#22

LIDERANA
TRANSFORMADORA
NDICE
SETEMBRO/2016

1. Introduo

2. A importncia de uma liderana transformadora

3. Liderana, de acordo com o MEG

O Critrio Liderana

4. Case Elektro
Dicas para os lderes que buscam a excelncia em suas atividades

5. Sobre a FNQ
Introduo
A publicao "Liderana Transformadora" faz parte de uma srie de
e-books temticos especiais, desenvolvida pela Fundao Nacional da
Qualidade (FNQ), com o objetivo de auxiliar todos aqueles que buscam
informaes para ampliar e atualizar seus conhecimentos na rea de
gesto organizacional.

Em tempos de uma crise de lderes em todos os mbitos da sociedade

brasileira, este e-book aborda a importncia de aes transformadoras por
parte de quem comanda as operaes de uma organizao, seja ela pblica ou
privada. Assim, para que o leitor possa compreender os principais diferenciais e
os desafios encontrados frente de uma empresa, apresentamos os princpios
da liderana - com base no Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), casos de
sucesso e dicas para atingir a excelncia.

Esperamos que voc desfrute uma boa leitura e sinta-se estimulado a

continuar o seu processo de capacitao, seja por meio de nossos cursos,
eventos e/ou grupos de discusso. Para isso, acesse o portal: www.fnq.org.br

Esta publicao contou com a participao de Jairo Martins, presidente

executivo da FNQ, Maria Cristina Costa, instrutora e especialista da Fundao,
Srgio Queiroz Bezerra, executivo responsvel pela Qualidade da Gesto na
Elektro, e de nossa equipe de comunicao.

3
A importncia de uma
liderana transformadora
Nos ltimos anos, temos nos deparado com inmeros questionamentos sobre
quais seriam as caractersticas importantes e imprescindveis que um lder
deve possuir tanto no mbito das competncias quanto no das habilidades
e atitudes. Observamos que a resposta esperada, na maioria das vezes, a
de um gestor que deve beirar quase perfeio. Entretanto, as expectativas
nele depositadas muitas vezes no condizem com a realidade encontrada no
dia a dia das organizaes. No preciso ser um super-heri, tampouco um
lder absoluto e inatingvel. Pelo contrrio, para alcanar os objetivos, gerar
resultados e inspirar as pessoas, a pessoa frente do negcio precisa atuar de
forma transformadora.

Hoje, estamos observando uma

mudana no perfil do lder, afirma
Jairo Martins, presidente executivo
da Fundao Nacional da Qualidade.
Ao invs de termos pessoas que
brigam pelo poder, precisamos de
lderes transformadores e isso no
apenas em empresas privadas, mas
no governo e nas organizaes
pblicas tambm, afirma o
executivo.

De acordo com Jairo, o lder tem, cada vez mais, o papel de orquestrador de
objetivos, ou seja, no mais aquela pessoa que assume um cargo por meio de
indicaes. Trata-se de uma ocupao a ser conquistada: um gestor precisa
ter contedo e ser admirado, imprescindvel que seja realmente um exemplo
para aqueles que o seguem, pontua o presidente executivo.

Ao assumir esse novo papel, a liderana deve olhar para o futuro e traar os
caminhos para alcan-lo. Quem seguir essa trajetria so as pessoas e, para
tal, preciso que haja um clima organizacional inspirador e desafiador, em que

4
A importncia de uma
liderana transformadora
a fora de trabalho entenda sua contribuio para que essa jornada gere um
legado para as geraes futuras. O propsito da organizao precisa ser uma
causa partilhada, afirma Maria Cristina Costa, instrutora e especialista da FNQ.

Ciente da importncia do tema para os gestores brasileiros, a FNQ entende

que a liderana alcana no apenas os principais executivos, mas todos
aqueles a quem se entrega por cargo, funo ou situao a tarefa de definir
os rumos da empresa. liderana cabe, ento, o papel de transformar a si
mesma, a organizao e a sociedade, visando ao atendimento harmnico das
necessidades das partes interessadas, incluindo at as geraes futuras,
ressalta Maria Cristina.

Por isso, ela fundamental para que a gesto da organizao se baseie na

tica, no compromisso de longo prazo com suas partes interessadas e na
gerao de valor para todos. Entendemos que as organizaes se inserem em
um ecossistema, o qual, em sua complexidade, deve prover o presente, visando
a um futuro sustentvel, afirma a especialista.

Dessa forma, preciso transformao para que os projetos das organizaes

estimulem a formao da liderana e promovam melhorias na gesto. Isso
exige desenvolvimento dos lderes, fornecendo-lhes as ferramentas para
promover essa mudana em si e na empresa, lembra a especialista da FNQ.
Para isso, um modelo gerencial se faz necessrio para essa caminhada,
sempre cheia de riscos, tornar-se mais assertiva e depender de menos recursos
da organizao e da sociedade para atingir resultados, ressalta Maria Cristina.

5
Liderana, de acordo
com o MEG
No por acaso, o tema trabalhado no primeiro
Critrio do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG),
da Fundao Nacional da Qualidade, em sua 20
edio. Para se ter uma gesto sistmica e holstica,
a organizao tem de olhar para todas as direes
e precisa de uma liderana transformadora, afirma
Jairo Martins, presidente executivo da FNQ.

Liderana pressupe governana, bons controles e

uma comunicao efetiva. Um bom lder tem de olhar para os requisitos da
sociedade e de seus clientes e orquestrar seus colaboradores, por meio de
processos de conhecimento e informao, para gerar resultados. Com base
nisso, ele define suas estratgias, seus planos, os processos e as pessoas
corretas para colocar as aes em prtica e gerar valor e resultados,
ressalta Jairo.

O Critrio Liderana

O Critrio Liderana preconiza a forma aberta, democrtica e inspiradora da

atuao das pessoas que detm a propriedade e das que atuam na direo,
exercendo o papel de lder em todos os nveis na organizao.

A verdadeira liderana busca o desenvolvimento da cultura da excelncia

como fonte de motivao, promoo de relaes de qualidade e proteo dos
interesses das partes. O Critrio trata do comprometimento dos lderes com
formas efetivas de governana, com os valores e princpios da organizao,
alm das estratgias e da promoo do sistema de gesto.

Dessa forma, o Critrio Liderana, do MEG, destaca-se pelo incentivo criao

de um ambiente organizacional que estimula as pessoas a buscar e realizar um
propsito comum e duradouro, dividindo-se em trs temas principais, conforme
abaixo.

6
Liderana, de acordo
com o MEG
Governana corporativa: aborda a atuao dos scios detentores da
propriedade, conselheiros e representantes de partes interessadas, de forma
a impactar favoravelmente o valor, a imagem e a sustentabilidade financeira,
social e ambiental da organizao.

Considera, tambm, a implementao de controles para a gerao de valores

e princpios agregadores, bem como o estabelecimento de regras de conduta
e tratamento das questes ticas para os integrantes de sua administrao.
Assim, a governana corporativa prev o gerenciamento de riscos, assume
o processo decisrio e de comunicao ampla e determina as formas de
prestao de contas das aes e dos resultados.

Exerccio da liderana e promoo da cultura de excelncia: trata dos

elementos necessrios para o desenvolvimento da liderana e da preparao
dos lderes, assim como das formas de aprendizado da organizao, incluindo a
investigao de boas prticas e o desenvolvimento da inovao.

O exerccio da liderana baseia-se em valores claros e em princpios

organizacionais que sustentam as decises e permitem guiar e inspirar a
empresa, engajando seguidores no alcance dos seus objetivos e nas mudanas
culturais necessrias para atingir as metas.

Dessa forma, a liderana estrutura as prticas de gesto, cria as condies

necessrias para a busca da excelncia e, finalmente, define como a inovao
desenvolvida dentro da organizao. Assim sendo, estabelece padres
de trabalho, mecanismos globais de controle e o sistema de aprendizado,
relacionando-se com todos os demais temas dos processos gerenciais
da empresa.

7
Liderana, de acordo
com o MEG
TEMA SOB PRINCIPAIS TEMAS
CONSEQUNCIAS DA INFLUNCIA
CONSIDERAO INFLUENCIADOS

A criao de valor para as partes

Governana interessadas e o desenvolvimento
corporativa sustentvel devem permear a governana
corporativa.

Exerccio da liderana deve orientar a

concepo das prticas de avaliao do
Sistemas de trabalho desempenho, bem como as de remunerao,
reconhecimento e incentivos.

Exerccio da liderana, as mudanas da

Governana
cultura organizacional para a excelncia
corporativa
Capacitao e e a criao de valor para as partes
desenvolvimento interessadas devem ser abordados
nos programas de capacitao e
desenvolvimento.

A mudana cultural e a inovao devem

permear toda a organizao. Os padres de
Todos os itens de trabalho, a verificaco do seu cumprimento
Enfoque e Aplicao e a implementao do aprendizado devem
ser aplicados a todos os processos da
organizao

Anlise do desempenho da organizao: trabalha a maneira como os lderes

analisam o desempenho estratgico e operacional da organizao, incluindo a
avaliao do atendimento aos principais requisitos das partes interessadas.

Alm disso, essa anlise de desempenho define os principais indicadores a

serem comparados pela organizao, bem como os critrios a serem utilizados
para a avaliao do seu nvel de competitividade.

8
Case Elektro
Sediada em Campinas, interior de So
Paulo, e parte do grupo espanhol
Iberdola, a Elektro, referncia no setor
eltrico brasileiro, um exemplo de
superao, crena no trabalho e nas
pessoas envolvidas nos processos da
organizao.

Desde 2005, a companhia destaca-se pelos investimentos em adoo e

aperfeioamento de prticas de gesto e figura entre as melhores empresas
para se trabalhar no Pas e entre as vencedoras do Prmio Nacional da
Qualidade (PNQ), reconhecimento mximo excelncia da gesto das
organizaes no Brasil.

A Elektro tem uma postura transparente e alinhada com os valores e com

a viso de mercado. Mais alm, preocupa-se em estabelecer uma relao
prxima com os seus lderes para cumprir com uma misso que eleva as
responsabilidades, mas assegura a solidez, a versatilidade e o dinamismo das
atividades desenvolvidas pela organizao diariamente.

Dessa forma, a organizao promove a satisfao de pertencimento e estimula

o comprometimento de seus colaboradores. Esse sentimento de confiana
gera, nas pessoas, uma vontade de contribuir e superar todos os desafios,
o que comprova, de fato, que felicidade d lucro, afirma Srgio Queiroz
Bezerra, responsvel pela qualidade da gesto da Elektro.

Como vimos, o compromisso da Elektro com a excelncia, a atuao assertiva

de lderes transformadores e, principalmente, as pessoas est presente em
todas as reas da organizao.

9
Case Elektro
Dicas para os lderes que buscam a excelncia em suas
atividades

Srgio lembra que tudo isso fruto dos investimentos em melhorias adotados
pela organizao ao longo dos anos e refora a importncia da implantao
de um modelo de gesto para criar um clima organizacional favorvel, que
influencie, positivamente, a entrega de resultados e a sustentabilidade de um
negcio.

A filosofia de gesto da Elektro foi trabalhada no livro A felicidade d lucro,

do CEO Mrcio Fernandes, e ressalta o trabalho desenvolvido em parceria com
os colaboradores da empresa para tornar a gesto mais humanizada.

Confira, a seguir, algumas dicas dos lderes da companhia presentes na obra e

inspire-se em suas boas prticas de gesto.

Acredite

"As pessoas se guiam por propsitos, no

propriamente por tarefas. No coloque a tarefa, o
objetivo ou o reconhecimento em primeiro lugar. Em
vez disso, eleja algo para o bem comum, alicerado
na tica e na integridade. Crie uma causa em que
todos acreditem."

Os depoimentos dos colaboradores da Elektro citados nesta seo esto presentes na obra de
Mrcio Fernandes, CEO da organizao, A felicidade d lucro, da editora Portfolio/Penguin, de 2015.

10
Case Elektro
Respeite, valorize e cuide

"Assuma o compromisso de tornar o seu negcio o

mais humanizado na forma de trabalhar, nas relaes
pessoais e no convvio dirio. Procure atuar mais
prximo ao seu time e se coloque disposio para
ouvir as pessoas a qualquer momento."

Pratique

"A coerncia entre o que se fala e o que se faz

sustenta a relao e estabelece a confiana. Dar
oportunidades iguais para todos, com critrios claros
de escolha, um exemplo de coerncia."

Comunique e lidere

"O verdadeiro lder age como facilitador para que

o time possa atuar de forma confortvel no dia a
dia e, consequentemente, consiga se desenvolver e
desempenhar ao mximo o seu potencial."

11
Case Elektro
Desenvolva e reconhea

"Ajude o time a se posicionar e faa com que eles

sejam parte da deciso."

Melhore sempre

"Reinvente continuamente, olhe com viso crtica

os seus processos internos e esteja pronto para
simplificar e melhorar sempre."

Compartilhe

"Crie um ambiente onde seja possvel compartilhar

ideias, preocupaes e sentimentos com as
pessoas que esto ao nosso redor. Isso estimula o
desenvolvimento e gera confiana."

12
Sobre a FNQ
H quase 25 anos, a Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) assumiu o
compromisso de desenvolver as organizaes e fortalecer a gerao e a
disseminao de conhecimento na rea da gesto no Brasil. Assim, tem atuado
como um centro de estudo e debate, que estimula a busca por uma gesto
para excelncia.

Ao desenvolver um trabalho com base no Modelo de Excelncia da Gesto

(MEG), a Fundao promove uma metodologia de avaliao, autoavaliao
e reconhecimento das boas prticas de gesto que pode ser aplicada a
organizaes de todos os portes, a partir de uma base terica e prtica,
dentro dos princpios da identidade empresarial e do atual cenrio do mercado.

Dessa forma, a FNQ prope-se a apoiar as empresas que buscam o

desenvolvimento e a evoluo de sua gesto. Para isso, promove um
calendrio de aes anuais, com diversas atividades de capacitao, com
o objetivo de aprimorar as atividades desenvolvidas na rea de gesto,
melhorando, assim, o desempenho das organizaes brasileiras.

Confira os materiais disponveis no portal da FNQ, como publicaes, artigos,

entrevistas, cases de sucesso e a Comunidade de Boas Prticas, e amplie o seu
conhecimento na rea de gesto organizacional.

Acesse: www.fnq.org.br

13
Patrocnio

PRATA

APOIO INSTITUCIONAL

14