Pautas diagnosticas para la pequea empresa familiar Karpf y Novick

- Empresa de tamao pequeo, de capital nacional y con carcter familiar.

- Tienen alta mortalidad acompaado de un alto ndice de surgimiento de las mismas.
- Mientras que para la mayora de las o productivas las variables diagnosticas de la psi
son un complemento o un nivel de lectura especifica para el estudio de la estructura
libidinal, las herramientas diagnosticas psi se tornan imprescindibles y bsicas en el
anlisis de la empresa familiar.
- Momento histrico social de implantacin: surge con la crisis del 30 y la sustitucin de
importaciones. Dos fenmenos: concurrencia de capitales de USA y Alemania (para
competir desde adentro en un mercado ligado tradicionalmente a Inglaterra) y gran
oleada inmigratoria europea, que comienza a instalar pequeos talleres o fabricas que
han constituir la peque empresa familiar con caractersticas particulares tambin
producto del origen migratorio de sus propietarios. Se instalan generalmente en rama
textil, metalrgico, tecno simple.
segunda etapa de sustitucin de importaciones (40-50) enfrentando el cierre de las
importaciones, estructura que favorece la movilidad social, instalando fabricas de
artculos elctricos autopartes (heladeras, lavarropas)

Caracterizacin:
- Conduccin personalizada o familiar.
- Presencia del jefe o patrn en todos los actos de la vida de la O.
- Influencia de familia directa o de lo que no pertenecen a la familia pero que integran la
empresa.
- Las relaciones trascienden los vnculos laborales y dan cabida a lazos de lealtad
personal y permanencia de muchos aos de ese personal.
- Racionalidad diferente
- Objetivos no estn limitados la rentabilidad en determinados casos la eficiencia de la
empresa no es prioritaria, y si lo es la coherencia del grupo familiar.
- Mantenimiento de tradiciones, valores a veces a desmedro de lo criterios de
rentabilidad, genero a veces predominio de conductas emocionales sobre racionales)
ej. o que la poltica de importancia es selectiva respecto de los pases con lo cuales
comercian.
- Escasa o nula delegacin de poder
- Alta centralizacin
- Indeterminacin entre dueo y empresa

Conflictos tpicos:
1) Confusin de roles entre sistema familiar y sistema- empresa En la medida en que
la o los diferentes roles ocupaciones son desempeados por lo general por miembros
de una misma familia, que de este modo tienen simultneamente roles en ambos
sistemas, es comn la superposicin y la transferencia de las relaciones de poder, de
interdependencia, de afecto y lucha entre ambas estructuras.
2) Cambios en el contexto social. A veces funcionan como sistema cerrado, con escasa
apertura al contexto. As muchas veces no pueden adaptarse al mismo. J empresas que
centradas en lo artesanal como valor, no pueden incorporar innovaciones tecnolgicas.
3) Sucesin. Muy habitual. Muerte del fundador, o cuando se quiere retirar y no tiene
hijos.
4) Inoperancia de la autoridad ante los rpidos cambios del contexto Cmo obligarlo a
renunciar si se trata del padre, del abuelo? Tambin este problema esta para
incorporar gerencias profesionales
A menudo estos problemas no se resuelven y se convive con ellos.
Pautas a tener en cuenta en el diagnostico de la pequea empresa familiar.
Dos etapas:
1) Anlisis de la demanda permite formular un pre diagnostico de O en
estudio.
i. Decodificacin de la demanda manifiesta y latente:
Que se pide (enunciado, generalmente remite a un conflicto
que es el aparente o el manifiesto, el que el emisor cree que es
el conflicto real; y quien es el beneficiario real de la demanda)
Quien lo pide (nivel que el emisor ocupa en la estructura
formal e informal)
Cundo (momentos histrico interno de la o, crisis o
estancamiento etc)
Como lo pide (ej. si es imperativo, si hay esperanza mesinica
etc)
ii. refiere y remite al campo del sistema familiar o al campo de la O?
2) Anlisis de los niveles viabiliza el diagnostico propiamente dicho, procesos
organizacionales.
i. Tres niveles:
Nivel organizacional: estructura formal. Sist. explicito de
normas y sanciones. Relacin con el contexto. Poder.
Importante para este tipo de organizacin en
particular: grado de formalizacin dela empresa y
claridad o no de sus roles.
Historia de la o, fundadores extraccin social y cultural
y posibles yuxtaposiciones y divergencias entre ambos
(historia familiar-O)
Objetivos redefinicin de tarea principal que a veces
se deja de lado por parecer obvia.
Nivel ideolgico: normas y valores que regulan cohesin del
conjunto. Metas y objetivos. Concepcin del hombre y de la
relacin hombre-o. sistema de premios y sanciones, normas de
reclutamiento y expulsin.
Importante: mitos y creencias, tradiciones y valores
Estructura libidinal: red de relaciones. Vnculos. Mecanismos
de proyeccin. Escena de la organizacin donde se juegan
afectos y emociones de los individuos. Identificacin y vnculo
con o.
Clave: vinculo del dueo /fundador con la o. O aparece
como una prolongacin del yo del propietario.
Grado de congruencia con la ilusin organizacional
Tipo y calidad del vnculo establecido con el
especialista, grado de permeabilidad, predisposicin y
potencialidad para el cambio.

Ilusin organizacional:
Es la representacin interna que el propietario /jefe posee de su empresa. Muchas veces ligada
al momento fundante o momento clave.
Es el intento de conceptualizar el cruce entre la historia individual y de la organizacin, vinculo
que muchas veces presenta caractersticas confusionales por su indiscriminacion y que
determina que los problemas organizacionales surjan estrechamente relacionados con la
personalidad del propietario de la empresa.

Operar con la ilusin organizacional:

Es trabajar con las discrepancias entre realidad y percepciones en trminos de heterogeneidad,
inestabilidad y conflicto.
Esto permitir al sujeto tomar cc y esclarecer su vinculo con la empresa, y deber redefinir una
estrategia de desarrollo de la O comprendindola como autnoma y separada de el.
Esto genera en un primer momento un alto monto de conflicto y ansiedad que en relacin con
el especialista, acta como obstculo resistencia; pero solo la elaboracin y superacin de este
proceso permite avanzar y profundizar en el cambio, y a la empresa la posibilidad de construir
una estrategia de desarrollo independiente de la personalidad de su propietario.