MARTES / CLASE 6 DE 10 11 DE ABRIL DE 2012

CARTERA DIVERSIFICADA:

GESTIN DE PORTAFOLIOS
DE PROYECTOS DE INNOVACIN
HAY QUE GENERAR UN FLUJO DE PROYECTOS DE DIFERENTE TAMAO, NIVEL DE INCERTIDUMBRE TECNOLGICA Y DE MERCADO, Y HORIZONTE DE DESARROLLO.

Las iniciativas con alto nivel de

incertidumbre tecnolgica pero
con niveles medios de incerti-
dumbre de mercado son llama-
UN PORTAFOLIO das Opciones de Posiciona-
BALANCEADO miento. Estos proyectos se lle-
van a cabo cuando las posibili-
dades que una tecnologa logre
ADEMS DEL VALOR todas las funcionalidades espe-
INDIVIDUAL DE CADA radas no sean claras, o cuando
OPORTUNIDAD HAY QUE varias compiten para dominar.
EVALUAR LAS Si la tecnologa funciona y pro-
INTERDEPENDENCIAS vee ventaja competitiva se en-
trar al mercado con seguridad.
Los proyectos con un alto ni-
a innovacin se desarrolla vel de incertidumbre de merca-

L en las organizaciones a tra-

vs de proyectos que son la
unidad mnima de gestin del
proceso de innovacin. stos
surgen de ideas que han sido se-
leccionadas en diferentes fases
de maduracin hasta que logran
demostrar retornos positivos a
la inversin y un control del ries-
go tecnolgico y de mercado.
El desafo de las compaas
que compiten innovando es ge-
nerar un flujo de proyectos de
innovacin de diferente tamao
(magnitud de inversin requeri-
da), nivel de incertidumbre tec-
nolgica y de mercado, y hori-
zonte de desarrollo (corto, me-
diano y largo plazo).
Estas empresas suelen tener
un portafolio o cartera donde
gestionan simultneamente
ideas maduras, perfiles, proyec-
tos en etapa de investigacin y
desarrollo, en etapa de ejecu-
cin, suspendidos y reciente-
mente terminados cuyos resul-
tados pasan a operaciones.
QU PROYECTOS
EN UN BUEN PORTAFOLIO?
Imagine que usted es entre-
nador(a) de la Seleccin chilena
de ftbol. Formara el equipo
con los once mejores jugadores
del pas? Qu pasara si siete
son delanteros? O si todos son
muy talentosos pero con poca
experiencia internacional?
Usted no podr maximizar el
desempeo del equipo simple-
mente seleccionando los mejo-
res jugadores individuales. De la
misma forma, una compaa no
maximiza el potencial de un por-
tafolio de innovacin desarro-
llando los proyectos que indivi-
dualmente son ms valiosos.
Una buena cartera debe consi-
derar, adems del valor indivi-
dual de cada oportunidad, sus
interdependencias.
El objetivo de la gestin de
portafolio es tener una mirada
de conjunto de las diferentes
iniciativas de modo de entender
cmo se distribuyen en un es-
pectro de riesgo, entender sus
interdependencias y procurar
un adecuado balance en cuanto
a riesgo/rentabilidad, expecta-
tivas y plazos.
Al menos cinco tipos de inter-
dependencias son importantes
de considerar en la gestin de
un portafolio:
1. Horizonte de los proyec-
tos: Una firma que tenga slo
iniciativas de corto plazo puede
poner en riesgo su futuro; otra
slo con iniciativas de largo pla-
zo, puede no sobrevivir para
verlas hecha realidad. Una tarea
crtica en la gestin de un porta- DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LA COMPAA Y DE
folio es lograr un adecuado ba-
lance entre iniciativas orienta-
das a explorar nuevas oportu-
nidades (largo plazo), y las
orientadas a explotar actua-
les oportunidades (corto plazo).
2. Canibalizacin de merca-
do: Cuatro proyectos orienta-
dos a satisfacer una necesidad
similar en el mercado, con alta
probabilidad no generarn cua-
tro veces aumento de los retor-
nos. Es importante que las ideas
dentro de la cartera no compi-
tan entre s.
3. Riesgos externos: Algunas
oportunidades son valiosas slo
en combinacin con otras y no
do pero bajo en la dimensin
tecnolgica son llamados Op-
ciones de Exploracin, ya que
son factibles de implementar
tcnicamente pero su xito co-
mercial no es del todo claro. Es-
tos proyectos son usados para
capturar informacin desde el
mercado.
Finalmente, aquellos que tie-
nen alto nivel de incertidumbre
en ambos ejes son llamados Op-
ciones de Escaln. Se trata de
innovaciones radicales de largo
plazo que permiten la genera-
cin de soluciones completa-
mente nuevas.
individualmente, ya que juntas en una matriz de riesgo como la Aquellos con niveles medios
mitigan mejor los riesgos exter- indicada en la Figura 1. El eje ho- de incertidumbre son llamados CLARIDAD EN EL APORTE
nos. Esta situacin es similar a lo rizontal representa la Incerti- Proyectos de Plataforma ya que DE CADA PROYECTO
que ocurre con la diversificacin dumbre de Mercado determi- llevan en el mediano plazo a
en los portafolios financieros. nada por variables como de- nuevos productos/procesos ba- La importancia de cada una
4. Demandas sobre recursos manda potencial, intensidad de sados en nuevas tecnologas de las cinco familias de proyec-
escasos: Varias iniciativas pue- la competencia, regulaciones, que estn en las cercanas de las tos depende de la estrategia
den requerir acceso a un mismo futuras leyes que pueden afec- actuales. competitiva de la compaa y de
recurso escaso. Se recomienda tar el xito comercial, etc. El eje Los anteriores dos tipos de la industria en que se desenvuel-
postergar la ejecucin de algu- vertical representa la Incerti- proyectos tienen como objetivo ve. Por ejemplo, en sectores con
nas o reducir la dependencia del dumbre Tecnolgica, determi- generar ingresos a la empresa y rpidos cambios tecnolgicos,
mantener su participacin de las Opciones de Posicionamien-
mercado en el corto y mediano to pueden jugar un rol relevan-
plazo. te, mientras que en los merca-
Cmo una compaa debie- dos de consumo masivo influi-
se abordar proyectos que tie- dos por tendencias o modas, las
nen alta incertidumbre en al me- Opciones de Exploracin sue-
nos una de las dos dimensiones? len ser ms importantes.
LA IMPORTANCIA DE CADA TIPO DE PROYECTO DEPENDE Algunos autores recomiendan Una buena estrategia de in-
que sean tratados como opcio- novacin debera tener claridad
LA INDUSTRIA EN QUE SE DESENVUELVE. nes en vez de generadores de de los aportes de contar con
ingresos. En el mercado de ca- proyectos en los diferentes
pitales, una opcin es el dere- campos del diagrama y procurar
cho de comprar (o vender) un que el portafolio est balancea-
recurso escaso. nada por variables como el nivel instrumento financiero en una do. Como parte de la gestin de
5. Ingresos suavizados: Mu- de conocimiento de la tecnolo- fecha futura. Si ste sube de cartera, es importante incorpo-
chas compaas prefieren ex- ga, la capacidad para desarro- precio entonces el derecho es rar a sta la nueva informacin
plotar, por ejemplo, una oportu-
llarla o adquirirla, disponibilidad ejercido, si no, expira sin ser que se va generando a medida
nidad por ao en vez de dos ca-
de los recursos monetarios para ejercido. Las opciones proveen que los proyectos avanzan y los
da dos aos. Esto les permite llevar a cabo el proyecto, etc. un mecanismo para invertir un riesgos se van reduciendo. Los
crecer sin grandes sobresaltos Proyectos con bajos niveles monto inicial relativamente pe- valores y supuestos iniciales de-
anuales, tanto en ingresos como
de incertidumbre en ambos ejes queo de recursos con el objeti- ben modificarse si nuevas y me-
en costos fijos. son Innovaciones Incrementa- vo de poder participar en subse- jores estimaciones son posibles.
les, por ejemplo, la mejora de cuentes desarrollos futuros de En ocasiones, la nueva informa-
EL PORTAFOLIO productos existentes. stos son mayor envergadura. A travs de cin puede llevar a eliminar al-
tcnicamente factibles y su xi- este mecanismo se facilita la in- gunas oportunidades o reexa-
Los diferentes proyectos de to comercial es relativamente corporacin de proyectos de al- minar otras que parecan inicial-
innovacin se pueden graficar fcil de predecir. to riesgo al portafolio. mente poco atractivas.

na segunda herramienta de su implementacin. 1. Elefante blanco: son pro- opciones.

U para el anlisis de porta-

folio es el Diagrama de
Burbujas que grafica el Riesgo-
Retorno de cada iniciativa como
se muestra en la Figura 2.
VPN Y PROBABILIDAD
DE XITO
El eje horizontal representa la
estimacin del Valor Presente
Neto de cada iniciativa y el eje
vertical la probabilidad de xito
Cada burbuja corresponde a
un proyecto, donde su tamao
denota el nivel de inversin que
MAPA requiere.
DE LOS PROYECTOS El tipo de sombreado puede
DEL PORTAFOLIO ser utilizado para representar
distintas lneas de productos,
iniciativas estratgicas, progra-
mas, etc.
Los cuatro cuadrantes del dia-
grama de la Figura 2 represen-
tan las siguientes cuatro catego-
ras de iniciativas:
yectos de alto riesgo y bajo re-
torno. Debiesen ser eliminados.
2. Perlas: son iniciativas de
bajo riesgo y alto retorno. De-
biesen ser implementadas. Las
otras dos categoras son menos
claras sobre cmo proceder,
por tanto se recomienda anali-
zarlas con la mayor informacin
posible.
3. Ostras: son iniciativas de
alto riesgo y alto retorno. Se re-
comienda considerarlas como
4. Pan y mantequilla: son
proyectos de bajo riesgo pero a
su vez de bajo retorno.
Hasta el martes.
La clase de hoy cont con la
colaboracin de Stephen
Zhang, Ph.D. Innovacin Tecno-
lgica, Universidad Nacional de
Singapur y profesor del Depar-
tamento de Ingeniera Industrial
de la UC.

CLASE MARTES 17 04
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