Alinhamento entre Estratgia e Projetos: Proposio de Metodologia de Gerenciamento

de Portflio para uma Empresa de Softwares

Autoria: Fernando Kaname Westphal, Federico Natalio Madkur, Claudio Sergio Rigo,
Reinaldo Vitor Caleman Junior, Denise Margareth Oldenburg Basgal, Jos Paulo de Souza

Resumo
Nesta pesquisa, caracterizada como um estudo de caso, tem-se como objetivo apresentar uma
proposta de metodologia de gerenciamento de portflio de projetos, concebida visando
melhorar o alinhamento estratgico dos projetos de uma pequena empresa de softwares
denominada, para fins deste trabalho, empresa Alfa. Para a coleta de dados realizou-se
entrevistas semi-estruturadas, conduzidas com scio-gerente comercial e gerente de projeto. A
metodologia de gerenciamento de portflio de projetos proposta, baseada nos processos
sugeridos pelo PMI (2005), composta por 38 atividades/decises organizadas em seis
processos-chave, suportados por trs ferramentas de apoio, 10 relatrios e uma srie de
indicadores especficos. Entre as contribuies potenciais, pode-se citar que a metodologia:
(a) permite a identificao e categorizao dos projetos estrategicamente relevantes; (b) leva
em conta os impactos nos prazos e custos advindos do balanceamento dos recursos humanos;
(c) fornece relatrios e indicadores para acompanhamento e controle do portflio. O presente
estudo limitou-se ao desenvolvimento e apresentao da metodologia de gerenciamento de
portflio, assim, prope-se, como tema para futuros trabalhos, a aplicao da metodologia e
anlise de seus impactos nos resultados organizacionais da empresa Alfa.

Palavras-chave: Projetos; gerenciamento de portflio; metodologia.

1. Introduo

Em mercados de alta competitividade, os resultados dependem cada vez mais de maior

agilidade operacional, maximizao do tempo e principalmente maior eficcia na aplicao de
recursos de forma a gerar valor excedente para o consumidor e para a organizao. Neste
cenrio, as empresas tm percebido que a adequada gesto dos recursos e a obteno de
velocidade na inovao demandam capacitao em gerenciamento de projetos. A percepo
dessa necessidade tem crescido ultimamente, conforme observou Kerzner (2002), devido ao
aumento do nmero de empresas que esto adotando a metodologia de gerenciamento de
projetos.
A escassez ou limitao dos recursos, sejam estes financeiros, de estrutura,
tecnolgicos ou humanos, entretanto, exigem da alta administrao deciso e preciso na
aplicao destes recursos com o fim de atingir seus objetivos. Assim, faz-se necessrio a
aplicao de um processo de seleo e priorizao que permita identificar quais projetos so
mais importantes, quais trazem maior retorno e que riscos esto envolvidos, o que pode ser
efetivado pela gesto de portflio. Isso possibilita o direcionamento de recursos para os
projetos de maior prioridade e valor, sempre levando em considerao os objetivos
estratgicos com viso macro e em diversos perodos de tempo. Verifica-se, dessa forma, que
o gerenciamento de projeto continua crescendo, porm, cada vez mais as organizaes deixam
de ter uma viso unicamente operacional, e percebem o valor da gesto de portflio como
ferramenta de suporte para o sucesso da estratgia organizacional.
Embora o projeto seja reconhecido como objeto analtico, a estruturao de uma
metodologia que permita a definio de requisitos, procedimentos e aplicao dos
pressupostos inerentes a gesto de portflio, entretanto, ainda se apresenta pouco discutida. O
alinhamento entre projeto e estrutura de recursos requer a padronizao de procedimentos de
forma a gerar eficcia dinmica e confiabilidade na execuo e nos resultados a serem
obtidos. Nota-se que resultados quanto a seleo de projetos somente so verificados de forma
1
ex-post, e a falha na seleo e desenvolvimento podem gerar perdas substancias, que podem
at comprometer a sustentabilidade da organizao.
Nesse contexto, diante do mercado atual de alta competitividade, do aumento da
adoo de metodologias de gerenciamento de projetos e da valorizao e crescimento da
gesto de portflio como ferramenta estratgica de gesto, definiu-se como objetivo geral
neste trabalho desenvolver e apresentar uma metodologia de gerenciamento de portflio de
projetos para uma pequena empresa de softwares.
Assim, o presente artigo foi organizado, da seguinte forma: apresenta-se a reviso da
literatura identificando os aspectos relacionais entre estratgia e gerenciamento de projetos e a
gesto de portflio; em seguida, so introduzidos os modelos e processos de gerenciamento de
portflio de projetos; apresenta-se a metodologia adotada para sua execuo, fundamentada
na pesquisa descritiva, operacionalizada na forma de estudo de caso; e caracteriza-se a
empresa Alfa em seus aspectos estratgicos e de portflio. Por fim, com base nas informaes
coletadas, desenvolveu-se uma proposta de metodologia de gerenciamento de portflio para a
empresa Alfa, caracterizando a parte emprica do artigo.

2. Reviso da literatura
2.1 Estratgia e gerenciamento de projetos
A estratgia relaciona-se fortemente a rea de gerenciamento de projetos,
particularmente aos conceitos de maturidade e gerenciamento de portflio. Assim, busca-se
nesta parte da reviso da literatura, abordar as relaes existentes entre cada uma dessas
temticas.
Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2005) a alma da administrao estratgica a
competitividade. Assim, os autores apresentam a idia de administrao estratgica, como um
processo no qual as empresas concorrem entre si para obter acesso aos recursos necessrios,
auferir retornos acima da mdia e oferecer um elevado atendimento s necessidades dos
interessados (stakeholders). Ainda segundo os autores, nesse sentido, as empresas buscam
uma vantagem competitiva sustentvel, que alcanada quando a empresa bem-sucedida na
implementao de uma estratgia que gere valor, que outras empresas no conseguem
reproduzir ou acreditam que seja muito dispendioso imit-la.
Assim, segundo Kerzner (2002), o gerenciamento de projetos apresenta alguns
imperativos estratgicos, ou seja, fatores estratgicos que levam as empresas a implementar o
gerenciamento de projetos. Segundo o autor, tanto presses internas como a necessidade de
melhoria na eficincia e eficcia de determinados processos, como presses externas
(concorrncia, elevao dos padres de qualidade dos produtos, preocupaes sociais)
tornam-se alguns dos imperativos estratgicos para a implementao do gerenciamento de
projetos.
Uma razo pela qual o alinhamento estratgico entre negcio e gerenciamento de
projetos tornou-se foco das companhias devido ao fato dessas terem que desenvolver e
executar estratgias empresariais inovadoras em prol de uma maior competitividade
(SRIVANNABOON; MILOSEVIC, 2006).
A gesto de projetos ao nvel estratgico, inclusive programas e portflio de projetos,
considerada um dos instrumentos para implementar a estratgia corporativa sendo a
traduo da estratgia em programas e projetos reconhecida como um processo essencial
(JAMIESON; MORRIS 2004 apud AUBRY; HOBBS; THUILLIER, 2007).
Necessita-se de uma viso mais holstica considerando o alinhamento estratgico de
projetos e, nesse sentido, o gerenciamento de portflio de projetos apresenta-se uma das
solues para ligar projetos estratgia de negcio, gerenciar mudanas rpidas e aumentar a
probabilidade de obteno dos resultados esperados (SHENHAR et al., 1997 apud ARTTO;
DIETRICH, 2004).

2
 Segundo Aubry, Hobbs e Thuillier (2007), o Project Management Institute - PMI - e o
International Project Management Association - IPMA - duas das instituies de maior
renome no que se refere ao fomento do gerenciamento de projetos mundial, confirmaram a
expanso do campo da gesto de projetos para alm de um enfoque operacional para abraar a
gesto de programas e portflios. A meta do gerenciamento de projetos deixa de ser focada
unicamente na entrega de projetos dentro do prazo, do oramento e em conformidade com
especificaes tcnicas de qualidade para dedicar-se a criao de valor para o negcio
(AUBRY; HOBBS; THUILLIER, 2007), ou seja, passa a focar aspectos estratgicos
organizao, particularmente a obteno de vantagens competitivas.

2.2 Gerenciamento de portflio de projetos

De acordo com PMI (2004, p. 16), um portflio [...] um conjunto de projetos ou
programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a
fim de atender os objetivos de negcios estratgicos. Ainda segundo o PMI (2004) os
projetos ou programas no portflio podem no ser necessariamente diretamente relacionados
sendo possvel atribuir recursos financeiros e suporte com base em categorias de
risco/premiao, linhas de negcios especficas ou tipos de projetos genricos, como infra-
estrutura e melhoria dos processos internos.
Uma das metas do gerenciamento de portflio maximizar o valor do mesmo atravs
de um exame cuidadoso dos projetos e programas candidatos para incluso no portflio e da
excluso oportuna de projetos que no atendam aos objetivos estratgicos do portflio (PMI,
2004). Outras metas so equilibrar o portflio entre investimentos incrementais e radicais e
para uso eficiente dos recursos.
Para Archer e Ghasemzadeh (1999, p.208) um portflio de projetos um grupo de
projetos que so conduzidos sob o patrocnio e/ou gerenciamento de uma organizao
particular. Os autores enfatizam que freqentemente os projetos competem por recursos
escassos sendo necessria a seleo do portflio de projetos.
Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2001) identificaram em seus estudos junto alta
gerncia, oito razes chaves para a utilizao de gerenciamento de portflio: (a) razes
financeiras para maximizar o retorno, maximizar a produtividade da rea de pesquisa e
desenvolvimento, e atingir benefcios financeiros; (b) para manter a posio competitiva do
negcio aumentar as vendas e o market share; (c) para alocar recursos escassos de forma
apropriada e inteligente; (d) para criar o link entre seleo de projetos e a estratgia do
negcio o portflio a expresso da estratgia, deve dar suporte estratgia; (e) para atingir
foco no executar muitos projetos para os recursos limitados disponveis alocar recursos
para os melhores projetos; (f) para atingir o equilbrio correto entre projetos de longo e curto
prazo, e entre projetos de alto risco e baixo risco de forma consistente com os objetivos da
empresa; (g) para melhor comunicar as prioridades atravs da organizao, verticalmente e
horizontalmente; e (h) para fornecer melhor objetividade na seleo de projetos e descartar
projetos ruins.

2.3. Modelos de gerenciamento de portflio

Alm do conceito e objetivos do gerenciamento de portflio de projetos, uma
discusso recorrente na literatura se d em torno dos procedimentos ou processos que compe
o gerenciamento de portflio, e precisam ser estabelecidos (RABECHINI JR; MAXIMIANO;
MARTINS, 2005). Dessa forma, apresentam-se alguns dos modelos e conjunto de processos
relacionados ao gerenciamento de portflios, identificados na literatura.
Archer e Ghasemzadeh (1999) apresentam em seu trabalho um modelo de seleo de
portflio de projetos composto por estgios e fundamentado em um sistema de suporte a
deciso. Trata-se de um modelo genrico (framework) que visa atravs de suas fases, integrar

3
uma srie de tcnicas e ferramentas em um sistema de suporte deciso que permita, atravs
do uso combinado de ferramentas e tcnicas, uma melhoria no processo de tomada de deciso
relativo ao portflio (ARCHER; GHASEMZADEH, 1999).
J Kerzner (2006) apresenta um modelo global de gerenciamento de portflio como
uma abordagem de quatro passos. O primeiro passo a identificao das idias para projetos e
das necessidades de sustentao do negcio. J o segundo passo consiste na avaliao
preliminar, do ponto de vista financeiro, em que primeiramente a organizao conduz um
estudo de exeqibilidade para determinar se o projeto pode ser realizado para, em seguida,
realizar uma anlise de custo/benefcio para ver se a empresa deve realiz-lo. O terceiro passo
a seleo estratgica, que inclui a determinao da adequao e da priorizao em termos
estratgicos. O envolvimento da alta administrao fundamental neste processo devido ao
impacto que os projetos podem ter sobre o plano estratgico (KERZNER, 2006). O quarto
passo, por fim, a programao estratgica, a seleo e a priorizao de projetos, que devem
ser feitas com base na disponibilidade de recursos qualificados. Os modelos de planejamento
auxiliam na programao estratgica de recursos, que freqentemente so chamados de
modelos de planejamento agregado (KERZNER, 2006).
Crawford (2002 apud RABECHINI JR; MAXIMIANO; MARTINS, 2005) apresenta
o gerenciamento de portflio visto como um processo gerencial. Percebe-se que, ao contrrio
dos processos e modelos sugeridos por Archer e Ghasemzadeh (1999) e Kerzner (2006), este
modelo engloba outros passos alm dos relacionados identificao e seleo dos projetos
para compor o portflio, incorporando tambm processos de execuo e acompanhamento
associados liberao e alocao de recursos considerando aspectos como escopo, prazos e
custos.
Com base na experincia prtica e acadmica, Rabechini JR (2005 apud RABECHINI
JR; MAXIMIANO; MARTINS, 2005) prope modelo de gerenciamento de portflio para
projetos. A primeira dimenso, preparao do processo de implementao de portflio, trata
do delineamento de um contexto estratgico e visa apresentar e explorar a estratgia
(planejamento estratgico) de uma organizao. J na fase seguinte, ainda segundo os autores,
ocorre identificao de projetos abordando as iniciativas de todas as reas da organizao,
com enfoque nas informaes mnimas e acarreta na composio de uma lista final de
projetos que, na fase seguinte, sero avaliados e priorizados com base em informaes que
so agregadas. A constituio da carteira, por sua vez, foca o plano de gerenciamento de
portflio e a insero de novos projetos carteira, uma vez que estes passam a disputar
recursos a partir de ento. A dimenso da administrao, em seguida, se refere ao aspecto do
gerenciamento do portflio, tais como execuo, acompanhamento, alocao de recursos e
tambm, a gesto de competncias. Por fim, a ltima dimenso, reviso e controle, consiste no
acompanhamento do portflio (RABECHINI JR; MAXIMIANO; MARTINS, 2005).
De maneira geral, tais modelos, apesar de suas particularidades e diferentes
denominaes de suas atividades, possuem diversos processos em comum tais como os
mapeados pelo PMI (2005) e tratados em detalhe a seguir.

2.4 Processos de gerenciamento de portflio de projetos -The Standard for Portflio

Management - PMI
Conforme tratado anteriormente o gerenciamento de portflio um processo dinmico
de deciso, por meio de uma lista ativa de novos projetos que so constantemente atualizados
e revisados. Neste processo, so avaliados novos projetos, selecionados e priorizados; projetos
existentes podem ser acelerados, podem ser eliminados ou pode ser mudada a sua prioridade
de execuo e so alocados recursos e realocados para os objetivos existentes (COOPER;
EDGETT; KLEINSCHMIDT, 2001).

4
 Segundo o Portflio Management Standard do Project Management Institute - PMI
(2005) o processo de gerenciamento de portflio de projetos para ter xito deve a equipe: (a)
compreender o plano estratgico da organizao; (b) estabelecer determinados fatores de
gerenciamento de portflios baseados no plano estratgico; (c) considerar todos os projetos da
organizao, programas e outros portflios componentes; (d) seguir os processos de acordo.
O sucesso das estratgias, e em decorrncia, o sucesso da organizao, depende dos
projetos e do alcance de seus objetivos individuais (PMI, 2005).
Os processos de gerenciamento de portflio so agregados em dois grupos (PMI,
2005): (a) Processos de alinhamento envolvem a identificao dos elementos do portflio,
sua seleo, categorizao e priorizao em alinhamento com as metas estratgicas
estabelecidas pela organizao; e (b) processos de monitoramento e controle garantem que
os desempenhos dos elementos do portflio atendem aos requisitos da organizao e que os
mesmos estejam alinhados aos seus objetivos estratgicos.
A Figura 1 fornece um resumo do processo de gerenciamento de portflio e as
interaes com o plano estratgico e execuo dos componentes, para indicar o
relacionamento entre a estratgia organizacional e o gerenciamento de portflio.

Gerenciamento de portflio
Grupo de processo de
Grupo de processo de alinhamento
monitoramento e controle

Planejamento
Identificao Priorizao Relatrio e
estratgico
reviso
- Definies de
peridica do
objetivos; Execuo e
Balanceamento portflio
- Critrios Categorizao relatrio do
chave de do portflio No componente
desempenho
- Definio da Avaliao
capacidade Mudana
Autorizao
Estratgica

Seleo
Sim

Figura 1 - Processo de gerenciamento de portflio

Fonte: PMI (2005)

O processo global de gerenciamento de portflio uma abordagem composta por nove

processos, que so descritos de forma sumarizada no Quadro 1.

5
 Propsito Atividades chave
- Comparar componentes ativas e novas propostas e incluso no
Criar uma lista atualizada com
Identificao

portflio com definies pr-estabelecidas;

informaes suficientes para
- Rejeitar componentes que no se ajustarem s definies pr-
assegurar que as componentes sejam
estabelecidas;
a escolha correta para um portflio
- Classificar os componentes identificados em classes de
abrangente.
predefinidas, como projeto, programa, portflio, e outros trabalhos.
Classificar os componentes do
Categorizao

- Identificar as categorias estratgicas;

portflio em grupos pr-
- Comparar os componentes identificados com as categorias
estabelecidos e relevantes
estratgicas estabelecidas;
estrategicamente, permitindo o
- Agrupar cada componente dentro de uma das categorias
balanceamento de investimentos e
estabelecidas.
riscos entre categorias estratgicas.
- Avaliar os componentes atravs de um modelo de graduao
Levantar todas as informaes
Avaliao

ponderado por critrios chave (scoring model);

pertinentes sobre os componentes
- Produzir representaes grficas para facilitar a tomada de
identificados e classificados que
deciso no processo de seleo;
permitiro a sua anlise.
- Fazer recomendaes para o processo de seleo.
- Selecionar componentes baseando-se nos resultados da avaliao
Produzir uma lista reduzida de
e na capacidade da organizao;
Seleo

componentes baseada nas

- Definir os recursos humanos, finenceiros e capacidade dos ativos
recomendaes do processo de
da organizao;
avaliao e nos critrios de seleo.
- Fazer recomendaes ao processo de priorizao.
Classificar os componentes de
acordo com cada estratgia:
categoria de investimento (inovao,
- Confirmar a classificao dos componentes de acordo com a
reduo de custo, crescimento,
Priorizao

categoria estratgica predeterminada;

manuteno e operaes), calendrio
- Atribuir pontuao ou critrio de peso para a classificao dos
de investimento (curto, mdio e
componentes;
longo prazo), risco versus perfil de
- Determinar quais componentes devem receber prioridade mais
retorno e foco organizacional
elevada no portflio.
(clientes, fornecedores e interno) de
acordo com os critrios
estabelecidos.
Possibilitar o planejamento e
alocao de recursos (financeiros, - Incluir novos componentes que foram selecionados e priorizados
Balanceamento

ativos, recursos humanos) de acordo para autorizao;

com a direo estratgica e a - Identificar de componentes que no so autorizados baseados no
habilidade de maximizar o retorno processo de reviso:
do portflio dentro do perfil de risco - Eliminar componentes para serem suspensos, re-priorizados ou
desejado e predefinido da finalizados baseados no processo de reviso.
organizao.
- Comunicar as decises do balanceamento de portflio para os
stakeholders chave, tanto para os componentes inclusos como para
Comunicar formalmente as decises
os no inclusos no portflio; - Autorizar os componentes
do balanceamento do portflio e
Autorizao

selecionados e desativar ou finalizar os componentes do portflio;

alocar formalmente os recursos
- Realocar oramento e recursos dos componentes ativos e inativos;
humanos e financeiros requeridos
- Alocar recursos financeiros e humanos para executar os
para o desenvolvimento dos casos de
componentes selecionados do portflio; - Comunicar resultados
negcios ou executar os
esperados (ciclos de reviso, indicadores de performance da linha
componentes selecionados.
de tempo e entregveis requeridos) para cada componente
selecionado.

6
 - Rever a prioridade dos componentes (projetos e programas), suas
Reunir indicadores de performance, dependncias, escopo, retornos esperados, riscos e desempenho
Reviso e relatrio

promover apresentaes peridicas e financeiro comparados com os critrios de controle do portflio e

revisar o portflio com freqncia
pr-determinada apropriada para
assegurar o alinhamento com a
estratgia do negcio e utilizao
efetiva dos recursos.
estratgica
de investimentos;
- Rever impactos nas previses do negcio, utilizao de recursos,
limitaes da capacidade e performance do portflio;
- Decidir acerca da continuao, adio ou trmino de projetos ao
portflio bem como a necessidade de realinh-los aos objetivos
estratgicos.

- Acompanhar mudanas estratgicas significativas;

Mudana

Ativar o processo gerenciamento de

- Avaliar impactos da mudana no gerenciamento do portflio;
portflio para responder s
- Rever critrios de categorizao, seleo e priorizao utilizados
mudanas na estratgia.
e adapt-los a nova direo estratgica.
Quadro 1 Descrio dos processos de gerenciamento de portflio
Fonte: PMI (2005)

3. Procedimentos metodolgicos
Esta pesquisa teve como objetivo principal desenvolver uma metodologia de
gerenciamento de portflio para melhoria do alinhamento estratgico dos projetos da empresa
Alfa.
Para a coleta de dados, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com gerente
comercial (scio majoritrio) e gerente de projetos, atravs das quais buscou-se identificar a
estratgia atual da empresa Alfa, bem como as atividades que configuravam aes voltadas ao
gerenciamento do portflio. Tambm realizou-se entrevista posterior buscando validar as
informaes coletadas junto aos entrevistados.
A natureza da pesquisa aplicada, como o nome indica, para que seus resultados
tenham utilizao imediata na soluo de problemas concretos; a obteno do conhecimento
para a transformao da realidade (GIL, 2002).
Quanto ao mtodo de pesquisa tratou-se de um estudo de caso definido por Yin (2001,
p. 32) como uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro
de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto
no esto claramente definidos.
Em relao delimitao do estudo, ressalta-se que este teve como objetivo geral a
elaborao de proposta de metodologia de gerenciamento de portflio especificamente para a
empresa Alfa. A efetiva aplicao da metodologia na empresa, a calibragem dos pesos,
parmetros e critrios em relao estratgia, no foram objetos deste estudo.

4. Caracterizao da empresa Alfa, aspectos estratgicos e de portflio

4.1. Caracterizao da Empresa
A empresa Alfa comeou a atuar no mercado de softwares em 2002 inicialmente
focada no negcio de jogos para computadores. Criada a partir da iniciativa de seis jovens
universitrios e com o apoio de uma incubadora tecnolgica, a empresa Alfa teve seu negcio
caracterizado pela estratgia direcionada ao mercado internacional tendo seu primeiro jogo de
computador comercializado em pases como a Alemanha, ustria e Sua. Dificuldades
relacionadas comercializao dos jogos e o longo prazo para retorno dos investimentos
levaram a empresa em meados de 2006 a uma readequao do foco estratgico, que deixou de
ser estritamente focado em jogos e entretenimento passando a englobar a oferta de solues
tecnolgicas que envolviam conjuno de arte, design e tecnologia e agregavam valor para
os clientes, nas palavras do scio majoritrio. Com isso, a empresa passou a ofertar servios
de desenvolvimento de sistemas de treinamento, advertising games (jogos publicitrios) para
a internet; sites de internet; alm de servios focados no desenvolvimento de contedos
visuais como: identidade visual para produtos e empresas, ambientes virtuais e apresentaes
7
visuais. A ampliao do foco estratgico modificou o portflio de produtos e servios
ofertados pela empresa. Com a mudana, a empresa passou a atuar mais fortemente no
mercado interno especialmente em So Paulo (40%) e no Paran (60%). Parceria com
agncias publicitrias possibilitou empresa Alfa o desenvolvimento de contedo digital para
grandes empresas clientes entre elas multinacionais do setor automobilstico, petroqumico, de
bebida e tecnolgico, tendo suas peas publicitrias veiculadas nacionalmente.
A estrutura organizacional atualmente conta com 10 funcionrios, incluindo scios
gerentes, sendo dividida basicamente em duas grandes reas: administrativo/comercial e
projetos. A estrutura enxuta permite grande interao entre as pessoas e as duas reas,
lideradas pelo gerente administrativo e o gerente de projetos. Para suprir a demanda de
projetos, eventualmente a empresa Alfa terceiriza algumas das atividades, como por exemplo,
desenvolvimento de trilha sonora e artes grficas. Em funo da grande demanda, a empresa
considera a possibilidade de ampliao do quadro de pessoal em breve.
Em virtude da mudana do foco estratgico, a empresa Alfa ampliou seu portflio de
projetos uma vez que o foco deixou de ser estritamente em projetos de desenvolvimento de
jogos e passou a englobar, por exemplo, projetos de sites, jogos publicitrios, sistemas de
treinamento e outros projetos de menor porte. Assim, o portflio de projetos deixou de ser
composto por projetos de longa durao (tais como os jogos e poderiam durar mais de um
ano) e alto investimento inicial, passando a ser formado por projetos, em sua maioria, de curta
durao, tais como os sistemas de treinamento (2 a 4 semanas) e apresentaes digitais (1 a 3
semanas) e reduzindo o payback, melhorando o fluxo de caixa da empresa.

4.2. Estratgia da empresa Alfa

Analisando-se a histria recente da empresa Alfa, percebe-se que em meados de 2006,
em funo de dificuldades relacionadas comercializao dos jogos e o longo prazo para
retorno dos investimentos levaram a empresa a uma readequao do foco estratgico, que
deixou de ser estritamente focado em jogos e entretenimento, passando a englobar a oferta de
solues tecnolgicas que envolvendo, nas palavras do empresrio scio majoritrio, ... uma
conjuno de arte, design e tecnologia que agreguem valor para os clientes. Com isso, a
empresa passou a ofertar servios de desenvolvimento de sistemas de treinamento, advertising
games (jogos publicitrios) para a internet; sites de internet; alm de servios focados no
desenvolvimento de criao digital: identidade visual para produtos e empresas, ambientes
virtuais e apresentaes visuais. A ampliao do foco estratgico modificou o portflio de
produtos e servios ofertados pela empresa.
Apesar da mudana estratgica ocorrida, a empresa ainda tem como viso ser
referncia nacional no desenvolvimento de jogos, englobando a tanto jogos voltados ao
entretenimento como para outras finalidades como educativos e propaganda (advertising
games).
Considerando-se o modelo de estratgias genricas de Porter (1990) possvel avaliar
a estratgia da empresa Alfa, como sendo uma estratgia de diferenciao, uma vez que se
busca a oferta de servios diferenciados, com qualidade e, principalmente, focado na juno
de arte e tecnologia e de enfoque ampliado. Nesse sentido, percebe-se o movimento
estratgico da empresa partindo de um enfoque restrito (Diferenciao focada), no caso
focado em jogos de entretenimento, passando a englobar tambm criaes digitais e
advertising games (Diferenciao de foco ampliado).
Ao final de 2007, a empresa deu incio aes voltadas ao aprimoramento da seleo
de projetos considerando seu novo enfoque estratgico bem como, buscando uma melhor
segmentao de seu mercado classificando seus projetos (solues tecnolgicas) em trs
grupos principais: alfa games, advertising games e criaes digitais.

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 A alfa games engloba todos os projetos de jogos voltados ao entretenimento. Foi o
nico foco da empresa por muito tempo, porm, apesar da ampliao ainda considerado de
grande importncia estratgica, porm tem baixa participao de mercado, considerados
projetos de horizonte estratgico de longo prazo.
J a categoria advertising games agrupa os projetos tecnolgicos mais promissores.
Engloba jogos publicitrios vinculados via Internet, bem como jogos de cunho educativo,
tambm conhecidos como serious games e jogos de empresas. Vem conquistando fatia de
mercado aos poucos apresentando boas perspectivas de crescimento, no mdio e longo prazo.
J as criaes digitais, apesar de apresentar crescimento, so analisadas como um
negcio que apresenta tendncia de estagnao, por englobar solues tecnolgicas menos
sofisticadas e que tendem a concorrer com profissionais liberais e outras empresas. Por outro
lado, capaz de gerar caixa para a empresa no curto e mdio prazo. Englobam projetos de
sites, animaes 3D e apresentaes digitais, por exemplo.
Assim, os trs grupos identificados constituem em trs unidades de negcio principais
da empresa e que, serviro de base para nortear a elaborao da metodologia de
gerenciamento de portflio proposta neste estudo.

4.3. Situao atual do gerenciamento de portflio da empresa Alfa

Conforme retratado anteriormente, a empresa Alfa, apesar de realizar algumas
atividades voltadas ao gerenciamento de portflio, no possui uma metodologia estruturada
nem o processo oficialmente mapeado. Assim, buscou-se levantar as atividades atualmente
desempenhadas pela empresa considerando o gerenciamento de portflio, as quais foram
mapeadas em um fluxograma posteriormente validado com o gerente de projetos e gerente
comercial.
O processo atual de identificao realizado pela empresa Alfa consiste em aes da
rea comercial visando identificar potenciais clientes, tanto de forma pr-ativa, como de
forma passiva, quando clientes procuram a empresa. Com base na identificao da
necessidade, desenvolve-se documento intitulado cotao de servio, que consiste no
cadastramento do cliente, descrio preliminar do escopo e das fases do projeto. Assim, para
os clientes potenciais identificados, apresenta-se uma proposta visando explorar uma
oportunidade identificada pela empresa Alfa que, caso aceita, originar um documento de
cotao, conforme exposto anteriormente.
A avaliao feita com base no documento cotao de servio, geralmente pelo
gerente comercial e gerente de projeto. Tal avaliao suportada por uma planilha com dados
histricos de durao de projetos e clculo dos custos de horas trabalhadas. A avaliao de
risco, por sua vez, realizada de forma subjetiva (qualitativa) para a maioria dos projetos. Em
se tratando de projetos complexos com alto grau de inovao, definem-se cenrios pessimista,
moderado e otimista para o projeto e atribui-se o impacto no tempo e custo (estimados
subjetivamente em reunio) adicionando-se uma margem de segurana percentual, com base
em uma planilha pr-existente.
Em relao ao processo de priorizao, este executado considerando-se uma anlise
subjetiva principalmente da rea comercial/financeira e de projetos. Considera-se para tanto, a
capacidade do cliente em contribuir para tornar a empresa Alfa referncia no mercado de
atuao. No caso de projetos identificados como de grande complexidade (envolvendo alto
grau de inovao em termos de soluo tecnolgica) a anlise realizada em conjunto com a
equipe em reunio geral, na qual se busca a identificao dos maiores riscos e as eventuais
solues para os mesmos.
Para o balanceamento do portflio de projetos, consideram-se principalmente
situaes nas quais um novo projeto demanda alteraes emergenciais no que se refere
alocao de recursos. Atualmente a empresa no realiza um balanceamento do portflio

9
visando eficincia na alocao de recursos, utilizando o balanceamento muito mais para as
situaes de mudana que exijam renegociaes de prazos.
O processo de autorizao oficial do incio do projeto d-se com a assinatura do
contrato, realizado com base na proposta comercial aceita pelo cliente. Internamente, os
membros da equipe so informados oficialmente atravs de reunio semanal.
Considerando a reviso e relatrio peridico do portflio, este realizado parcialmente
na reunio geral de acompanhamento dos projetos. Entre os indicadores de performance, a
empresa acompanha o status dos projetos considerando sua fase: cotao, produo,
cancelado, suspenso e finalizado. Apesar da existncia dos indicadores, estes ainda no so
operacionalizados e atualizados de forma automatizada. Outro indicador existente a margem
de contribuio, porm, apesar da informao estar disponvel por projeto, esta, da mesma
forma que a anterior, no operacionalizada.
De maneira geral, percebe-se que os processos de identificao, avaliao e
autorizao dos componentes do portflio de projetos, so alguns dos processos mais
desenvolvidos, porm ainda com pontos a serem melhorados. Por outro lado, a empresa ainda
inicia atividades no sentido de categorizar e priorizar projetos/programas do portflio, bem
como o processo de balanceamento, um dos processos menos estruturados.

5. Proposta de metodologia de gerenciamento de portflio para a Ampresa Alfa

Uma metodologia consiste, de acordo com Charvat (2003) em um conjunto de guias
ou princpios que podem ser customizados e aplicados a uma situao especfica. Ainda
segundo o autor, uma metodologia pode ser definida como: (a) um processo que documenta
uma srie de passos e procedimentos; (b) um processo definido para atingir um fim; e (c) um
conjunto integrado de tarefas, tcnicas, ferramentas, papis, responsabilidades e marcos.
Segundo o PMI (2005), o gerenciamento de portflio compreende os processos de
identificao dos elementos do portflio, avaliao, seleo, categorizao, priorizao,
balanceamento, autorizao e reviso e relato do desempenho do portflio.
Assim, com base na definio de Charvat (2003) e PMI (2005) definiu-se metodologia
de gerenciamento de portflio, para fins deste trabalho, como um conjunto de princpios
integrados em um conjunto de tarefas, tcnicas e ferramentas, especificamente customizadas
para a empresa Alfa, com o propsito de identificar, categorizar, avaliar, selecionar, priorizar,
balancear, autorizar e controlar projetos e programas no contexto de gerenciamento de
portflio de projetos.
Para a realizao da proposta, fez-se um diagnstico da situao atual no que se refere
aos processos de gerenciamento do portflio atualmente realizados pela empresa Alfa.
Assim, o processo atual foi considerado na realizao da proposta, buscando
minimizar o impacto da mudana e mantendo algumas das atividades, quando possvel, da
mesma maneira com que eram realizadas.
A metodologia aqui proposta constituda por trs aspectos principais: (a) conjunto de
atividades que compe um processo estruturado; (b) conjunto de categorias e indicadores de
gerenciamento de portflio; (c) ferramenta de gerenciamento de portflio. O processo
estruturado foi inspirado no conjunto de processos sugeridos pelo PMI (2005) (Figura, 1) os
quais foram agrupados nessa metodologia em seis processos chaves: (a) Identificao e
categorizao; (b) Avaliao; (c) Seleo e priorizao; (d) Balanceamento; (e) Autorizao;
(f) Reviso de portflio e relato de desempenho. Para a composio dos indicadores e critrios
a serem utilizados ao longo dos processos de gerenciamento de portflio, buscou-se
inspirao no trabalho de Rabechini Jr, Maximiano e Martins (2005). Por fim, as ferramentas
e tcnicas de gerenciamento de portflio propostas foram baseadas principalmente nos
trabalhos de Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2001) e reviso da literatura pertinente.

10
 A metodologia de gerenciamento de portflio aqui proposta inclui um macro processo
(Figura 2), o qual deve ser observado como um processo contnuo, pelo qual cada nova
oportunidade/projeto identificada, categorizada e avaliada ora individualmente e ora
coletivamente em relao aos demais componentes (projetos e programas) j em andamento
ou em processo de avaliao, para posterior seleo, priorizao, eventual balanceamento do
portflio e autorizao de execuo. Assim, o processo suportado por ferramentas, e
relatrios especficos para gerenciamento do portflio e outras advindas do processo de
gerenciamento de projetos. A metodologia foi concebida inicialmente para lidar
principalmente com projetos de natureza externa, mais especificamente projetos direcionados
a clientes, por se tratar de uma empresa que atende seus clientes atravs de projetos, porm, a
metodologia tambm pode ser adaptada para contemplar projetos de natureza interna, como
projetos de investimento e melhorias.

Metodologia de gerenciamento de portflio

Planeja- Identificao
Seleo e Balancea- Autori- Mudana
mento e categori- Avaliao
Priorizao mento zao Estratgica
Estratgico zao

Reviso e relatrio peridico

Figura 2 - Esquema geral da metodologia

Fonte: Adaptado do PMI (2005) e Rabechini Jr, Maximiano e Martins (2005)

5.1. Processos de gerenciamento de portflio

A seguir apresenta-se a estrutura de processos que compe a metodologia proposta,
bem como cada uma de suas atividades (Figura 3). Ao todo, so seis os processos de
gerenciamento de portflio retratados, conforme anteriormente mencionado.
O processo de identificao e categorizao consiste no levantamento das novas
oportunidades na empresa Alfa, so levadas em considerao as informaes constantes no
planejamento estratgico, pesquisa de mercado e as solicitaes dos clientes.Aps a
identificao dessas oportunidades realizada uma anlise verificando se esto alinhadas ao
planejamento estratgico da empresa e realizada um sumrio sobre cada projeto potencial. Ao
finalizar esse processo obtm-se uma lista dos projetos potenciais categorizados e
subcategorizados e das oportunidades rejeitadas da empresa Alfa.
O processo de avaliao, por sua vez, prope-se a avaliar inicialmente cada novo
componente do portflio de forma qualitativa levando em considerao o seu grau de
complexidade de soluo e inovao tecnolgica. Posteriormente procura-se realizar uma
estimativa dos recursos e do tempo necessrio para o desenvolvimento dos projetos
potenciais, sendo que, para a realizao dessas atividades leva-se em considerao a infra
estrutura existente, recursos humanos e tecnolgicos, experincia da equipe, histrico e
benchmarking. Os projetos potenciais tambm passam por uma avaliao tcnica e comercial,
levando em considerao os critrios de aplicabilidade em outros clientes, valor esperado
(risco), crdito do cliente, regio geogrfica, margem de lucro, payback e impacto na imagem
da empresa. Finalmente, levando em considerao o planejamento estratgico da empresa
realizada a reviso/calibragem dos pesos dos critrios de avaliao.
O processo de seleo e priorizao dos componentes do portflio baseia-se nos
resultados da avaliao e critrios de seleo. De posse dos critrios de avaliao com os
respectivos pesos, obtida a pontuao final de cada projeto/programa potencial, gerando
11
Metodologia de gerenciamento de portflio
Identificao e
Avaliao Seleo e Priorizao Balanceamento Autorizao
Categorizao
PE Sim
PM
ASPPort Calcular ASPPort Verificar a
GP Avaliar grau GP GP GC
SG Identificar SC GC pontuao final capacidade de Cli Possvel
de inovao No
oportunidades GP
Sim dos projetos atendimento alterar
do projeto GC A12 ASPPort
A1 A6 A18 escopo?
No R5 R6
Possvel GP Gerar lista e . MAR D8
GP
SG Alinhado No TAber GP negociar? grfico bolha de GP H GP Planejar Avaliar GC
BD R10
D3 avaliao Sim No
com o PE? Capacidade realocao de impacto no Avaliar
GP Estimar Estimar
GC A13 ? D4 recursos portflio propostas
D1 recursos tempo
Sim
GC TAber A19 A20 rejeitadas
GP GP
ICPort A7 A8 Atende
Descrever Consultar Sim GC Negociar A25
GP critrio de Cli No
novos projetos Cliente No prazos dos GC
seleo GC Formalizar
A2
FGP A14 D2
GP
projetos Cliente Sim
R2
ASPPort Possvel A21 aceite da
Gerar lista de GP No aceitou?
realocar? proposta
GP
oportunidades Avaliar tecnicamente ASPPort D5 GP D9 A27
Gerar lista dos
estratgicas GP GC
projetos Sim Possvel No Possvel No Comunicar
A3 A9 GP selecionados terceirizar? contratar ? internamente e
LCE A15
GC ASPPort D6 D7 alocar recursos
GP Classificar por Avaliar ASPPort
Sim A28
categorias estratgicas comercialmente Ranquear os Sim
GP PA GP PGP GC
projetos Planejar
A4 GP Planejar Apresentar
LSC A10 selecionados Contratao de
R1 aquisio proposta para
GP A16 ASPPort Recursos
Classificar por ASPPort R4 GP A22 A23 cliente
GC SG A24 GC
subcategorias Gerar lista dos R7 A26
Revisar/Calibrar GP
A5 projetos Definir custo
pesos dos critrios e elaborar
priorizados PA
A11 A17 proposta final PCC

Lista de Lista de Lista de

Lista de Lista de Grfico Lista de Matriz de Lista dos Lista de
oportunidades oportunida projetos
projetos no avaliao bolha de projetos em alocao de projetos em propostas
estratgicas des selecionados e
selecionados com scoring avaliao cotacao recursos andamento rejeitadas
categorizadas rejeitadas priorizados
R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10

Revisar e atualizar portflio de projetos

A28

Figura 3 - Fluxograma do processo de gerenciamento de portflio proposto

Fonte: Elaborado pelos autores
12
uma lista dos projetos para uma anlise quantitativa e o grfico de bolhas para realizao de
uma anlise qualitativa. Posteriormente verificado se os projetos potenciais esto atendendo
aos critrios de seleo. Caso algum dos projetos/programas potenciais no atenda aos
critrios, realizado contato com o cliente, com o objetivo de buscar um entendimento e
ajustar as alteraes necessrias. Ao finalizar esse processo obtm-se uma lista de avaliao
com a pontuao, relatrio grfico bolha, lista dos projetos potenciais recusados e lista dos
projetos potenciais selecionados e priorizados.
O processo de balanceamento proposto, compreende desde a verificao da capacidade
de atendimento da empresa Alfa at as atividades de planejamento da realocao de recursos,
principalmente recursos humanos, considerando os objetivos do portflio de projetos, bem
como os impactos nos prazos de execuo e impactos financeiros (custos) advindos do
balanceamento desses recursos.
O processo tambm contempla o balanceamento de recursos considerando outras
alternativas para a execuo como a terceirizao de atividades e contratao de pessoas.
Como principais sadas a este processo tm-se o planejamento do portflio devidamente
balanceado quanto aos seus recursos (principalmente recursos humanos), incorporando o novo
projeto/programa selecionado, bem como o planejamento quanto aos recursos que sero
utilizados (realocados internamente, terceirizados ou ainda contratados), informaes as quais
possibilitaro a elaborao dos custos e proposta final do projeto, no caso de projetos externos
aos clientes.
O processo de autorizao proposto nesta metodologia consiste na apresentao da
proposta de servios ao cliente, formalizao de sua aceitao atravs de contrato de servios
e comunicao formal interna, atravs de reunio, da aprovao do projeto/programa e da
alocao de recursos (principalmente recursos humanos).
O processo de reviso e relatrio tratado na metodologia proposta como uma nica
atividade de reviso, e atualizao das informaes referentes ao gerenciamento do portflio
ocorrendo paralelamente a todos os processos anteriormente detalhados. Para isso, o processo
proposto identifica os principais documentos/relatrios que devem ser atualizados conforme
um novo componente (projeto/programa) passa por qualquer um dos processos de
gerenciamento do portflio.
Dessa forma, cada um dos processos propostos engloba uma srie de atividades,
decises concebidas de forma estruturada. Para dar suporte a essas atividades foram
desenvolvidas ferramentas de apoio, tratadas a seguir.

5.2. Ferramentas de gerenciamento de portflio

Dando suporte metodologia proposta, foi concebido um conjunto de ferramentas,
elaboradas no software Microsoft Office Excel, para dar suporte s decises de portflio.
Entre as ferramentas diretamente associadas ao gerenciamento de portflio e consideradas
essenciais ao contexto da empresa Alfa, foram desenvolvidas: (a) ICPort Ferramenta de
identificao e categorizao do portflio; (b) ASPPort Avaliao, seleo e priorizao de
portflio e a (c) Matriz de alocao de recursos humanos e indicadores de balanceamento,
alm de alguns relatrios de desempenho para acompanhamento do portflio. Em virtude das
limitaes de tamanho do artigo, as ferramentas no so anexadas e documentos e relatrios
(templates) no so apresentados, limitando-se uma breve descrio das ferramentas e dos
relatrios.
A ferramenta ICPort consiste em uma planilha concebida para auxiliar do processo de
identificao e categorizao do portflio de projetos. A mesma alimentada pelas
oportunidades identificadas pelos Scios Gerentes, onde classificam as oportunidades de
acordo com seu alinhamento com o planejamento estratgico. As primeiras categorias so
descries dos projetos, nome do cliente e responsvel pela coordenao do projeto. Na

13
coluna durao, o preenchimento da ferramenta e feito atravs da estimativa do prazo (curto,
mdio, longo). Na coluna de categoria estratgica, o gerente de projetos classifica as
oportunidades de acordo com as unidades de negcio. Na seqncia, classifica as unidades de
negcio de acordo com as linhas de produto e o segmento do cliente. O status faz parte do
monitoramento e controle que continuo durante todo processo de gerenciamento de
portflio. Na coluna de porte do cliente, o gerente de projetos e/ou o gerente comercial
classificam os clientes em pequeno, mdio ou grande porte baseando-se no faturamento
informado pela empresa. A ferramenta ICPort gera as lista de oportunidades rejeitadas (R2) e
as listas de oportunidades estratgicas categorizadas (R1).
A ferramenta de avaliao, seleo e priorizao de portflio (ASPPort) por sua vez
foi preparada para auxiliar do processo de avaliao do portflio do projeto e baseia-se em um
modelo de pontuao dos projetos conforme pesos previamente atribudos para cada categoria
e indicador. O gerente de projeto e gerente comercial so os responsveis pela entrada de
informaes na ferramenta, onde classificam o grau de complexidade/inovao dos projetos e
critrios tcnicos e comerciais. A categoria complexidade/inovao avaliada de acordo com
os seguintes critrios: solues j desenvolvidas para outros clientes, solues adaptveis de
outros clientes, novas solues desenvolvidas dentro da capabilidade e novas solues fora da
capabilidade. Esta ltima opo utilizada quando investimentos em recursos fsicos e/ou
humanos so requeridos (equipamentos especiais, softwares diferenciados ou treinamentos
especficos). A coluna de aplicabilidade em outros clientes e os impactos dos riscos no valor
base so critrios tcnicos de avaliao. Onde a aplicabilidade categorizada em no
replicvel, replicvel alguns clientes e replicvel a vrios. J os riscos so categorizados
com base no impacto sobre o valor base (%), relacionado tcnica de clculo do risco com
base no valor esperado. As colunas de crdito do cliente, regio geogrfica, impacto na
imagem da empresa, taxa interna de retorno e payback so critrios comerciais. Entre outras
categorias e indicadores de avaliao tem-se: Crdito do cliente, localizao do cliente,
impacto na imagem da empresa (reputao potencial da empresa Alfa se atender determinado
cliente), Taxa interna de retorno e payback do projeto. Esta ferramenta gera os seguintes
relatrios: a lista de projetos no selecionados (R3); lista de projetos selecionados e
priorizados (R4), lista de avaliao com pontuao (R5) e grfico bolha (R6).
No processo de balanceamento, a ferramenta utilizada a Matriz de alocao de
recursos (MAR), planilha que permite a alocao de recursos humanos internamente
(horas/semana) ou de terceiros, procurando atender as expectativas do cliente no que se refere
cumprimento de prazos e custos Alm disso, calcula o custos totais horas/homem do projeto.
Algumas informaes advindas da MAR so ento extradas para compor um quadro de
indicadores do balanceamento e consiste na durao alvo, durao planejada, status do
planejamento e custo de pessoas. A coluna de durao alvo representa a expectativa do cliente
sugerida ou negociadas inicialmente entre as partes (em dias). J a coluna de durao
planejada representa a durao estimada dos projetos com base na alocao atual de recursos
(em dias). O status de balanceamento, por sua vez, mostra a situao de estimativa total de
tempo de cada projeto em relao expectativa do cliente (em dias). Considera-se OK o
status quando a expectativa do cliente igual o menor at dois dias. O status Folga para
indicar quando h previso de adiantamento maior que dois dias enquanto Balancear indica
quando o prazo estimado maior que a expectativa do cliente.
No processo de balanceamento uma planilha de projetos em cotao gerada para
avaliar quais propostas ainda no foram aprovadas pelo cliente.

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6. Consideraes finais
Verificou-se na literatura que a traduo da estratgia em programas e projetos
reconhecida como um processo essencial, uma vez que a gesto de projetos ao nvel
estratgico, inclusive a gesto de programas e portflio de projetos, considerada um dos
instrumentos para implementar a estratgia corporativa. Assim, verificou-se que o
gerenciamento de portflio de projetos apresenta-se como uma das solues que permitem
alinhar projetos estratgia de negcio, gerenciar mudanas rpidas e aumentar a
probabilidade de obteno dos resultados esperados. Diante desse contexto, definiu-se como
objetivo geral deste estudo apresentar proposta de uma metodologia de gerenciamento de
portflio de projetos, concebida visando melhorar o alinhamento estratgico dos projetos de
uma pequena empresa de softwares denominada, para fins deste trabalho, empresa Alfa.
Analisando-se a estratgia da empresa Alfa, verificou-se, atravs do modelo de
estratgias genricas a mudana de enfoque, a partir de meados de 2006, uma vez que a
empresa ampliou seu portflio de projetos passando a englobar produes digitais, alm dos
jogos convencionais, porm, ainda com foco na diferenciao (estratgia de diferenciao
ampliada). Foram identificadas trs unidades de negcio principais na empresa Alfa: alfa
games, advertising games e criaes digitais. Essas reas, associadas viso da empresa em
tornar-se referncia no setor de jogos, tanto focados em entretenimento como advertising
(serious games, promocionais), permite verificar o posicionamento de mercado que a empresa
pretende atingir em termos de portflio de produtos.
A proposio da metodologia de gerenciamento de portflio baseou-se na
identificao das atividades associadas ao gerenciamento de portflio j realizadas pela
empresa Alfa. O mapeamento do fluxo dessas atividades, bem como das documentaes
utilizadas, revelou um processo global de gerenciamento de portflio ainda em fase inicial de
estruturao. Entre os processos melhor desenvolvidos, destacou-se os processos de
identificao, avaliao e autorizao dos componentes do portflio. Entre os processos
menos desenvolvidos, identificou-se o processo de balanceamento de recursos do portflio.
Assim, a metodologia de gerenciamento de portflio de projetos proposta consistiu de um
conjunto de processos estruturados, ferramentas, documentaes e indicadores especficos.
Dessa forma, a metodologia baseou-se principalmente nos processos sugeridos pelo Portflio
Management Standard (PMI, 2005) que foram agrupados em seis processos chaves: a)
Identificao e categorizao; (b) Avaliao; (c) Seleo e priorizao; (d) Balanceamento;
(e) Autorizao; (f) Reviso de portflio e relato de desempenho. Para a composio dos
indicadores e critrios buscou-se inspirao no trabalho de Rabechini Jr, Maximiano e
Martins (2005). Por fim, as ferramentas e tcnicas de gerenciamento de portflio propostas
foram baseadas principalmente nos trabalhos de Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2001) e
reviso da literatura pertinente.
Entre as principais contribuies potenciais da metodologia de gerenciamento de
portflio proposta, tem-se: (a) a metodologia permite a identificao e categorizao dos
projetos estrategicamente relevantes, evitando que projetos/programas que no possuam
alinhamento com os objetivos estratgicos da organizao, sejam selecionados e autorizados
comprometendo recursos que poderiam ser alocados em projetos/programas de maior
relevncia estratgica; (b) a metodologia, atravs da utilizao de indicadores estruturados
como TIR, payback e outros de ordem qualitativa, bem como atravs da atribuio de pesos
para cada categoria, permite a avaliao, seleo e priorizao dos projetos e programas, em
termos operacionais e estruturados, considerando o alinhamento estratgico da empresa; (c) a
metodologia leva em conta os recursos humanos, considerados de suma importncia, para o
balanceamento do portflio, calculando de maneira objetiva os impactos no tempo e custo da
alocao e realocao das pessoas, alm de contemplar outras alternativas de recursos, tais
como a terceirizao e a contratao; por fim (d) a metodologia estabelece um sistema de

15
controle do portflio operacionalizado atravs da gerao de relatrios e grficos (como o
grfico bolha, lista de projetos com pontuao) permitindo a consolidao de informaes
para posterior anlise e tomada de deciso.
O presente estudo limitou-se a apresentao da metodologia de gerenciamento de
portflio desenvolvida, assim, prope-se, como tema para futuros trabalhos, a aplicao da
metodologia e anlise de seus impactos nos resultados organizacionais da empresa Alfa.

8. Referncias

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