WAL MART

Introduccin

La globalizacin econmica internacional, ha provocado una alteracin evidente en los

esquemas tradicionales de los anlisis de direccin estratgica vinculados al estudio tanto
de los entornos, como de las ventajas competitivas (costos versus diferenciacin). Las
nuevas reglas de competencia a escala internacional, el cambio del peso especfico del costo
de alguna de las fases de la cadena de valor de produccin (transporte internacional-mano
de obra), y la redefinicin de la distancia y la localizacin geogrfica como nuevos
elementos de ventaja competitiva, han originado una revolucin radical en los
planteamientos estratgicos y en la bsqueda de una ventaja competitiva.
La logstica internacional; uno de los elementos clave en este nuevo ordenamiento
econmico internacional, permite la conexin entre centros de produccin y consumo muy
lejanos, todo ello de manera rpida y eficaz; se puede afirmar que la geografa ha dejado
de ser una limitacin o barrera estratgica gracias a los avances recientes de la logstica
internacional.
El marketing internacional, es la realizacin de actividades de negocios que dirigen el flujo
de bienes y servicios de una compaa hacia sus consumidores o usuarios en ms de una
nacin para obtener beneficios; la base central en la forma en que puede conducirse el
marketing, centra su atencin en la investigacin y desarrollo de estrategias para reducir
costos de creacin de valor y lograr aadir valor agregado al producto, a travs de cubrir
mejor las necesidades del cliente; as, una investigacin global dirigida al estudio de los
gustos, preferencias de los consumidores potenciales, los atributos del producto, las
estrategias de distribucin, las estrategias de comunicacin y aquellas estrategias para
determinar el precio, se perfilan al estudio semntico del conjunto de alternativas que la
empresa ofrece a su mercado meta; congruente con la produccin en masa de productos
estandarizados. Un aspecto determinante es analizar e identificar vacos potenciales en el
mercado a fin de desarrollar atinadamente nuevos productos que los llenen, considerando
esas nuevas necesidades del mercado y sus principales implicaciones a nivel de negocio
enfocado al mbito internacional.
Por ltimo, es importante destacar aquellos aspectos administrativos vinculados con el
comercio a nivel internacional, a travs de un enfoque generalizado, donde se formulan las
grandes decisiones de orden estratgico, para la mejora continua de aquellas actividades
desarrolladas por las firmas en los mercados globales. El caso que a continuacin
presentamos, establece los criterios dirigidos al anlisis de los aspectos relacionados con la
logstica internacional; que considera desde la adquisicin y transmisin fsica de materiales
a travs de la cadena de distribucin de los proveedores, hasta el consumidor usuario final;
un ciclo indispensable para el desarrollo continuo de las actividades dirigidas a la creacin
de productos de alta calidad y la disminucin gradual de los costos relacionados con dicha
actividad. Asimismo analiza la forma en que el marketing y el desarrollo en los mercados
actuales pueden ejercerse de manera exitosa, considerando el valor agregado como un
indicador superior para anticiparse y cubrir mejor las necesidades y expectativas de los
clientes. Finalmente es importante reconocer la relevancia de los aspectos administrativos
relacionados con el comercio internacional para la mejora continua de las actividades
desarrolladas por las empresas en los mercados globales.
Wal-Mart, en el desarrollo mismo de sus actividades enfocadas exitosamente a este sector,
ha demostrado a travs de la direccin de sus estrategias, haber potenciado su crecimiento
basado en este enfoque.

Desarrollo de la situacin

Wal-Mart fue fundada por Sam Walton en la dcada de los setenta, su nivel de crecimiento
ha registrado una fortaleza para la firma, hasta convertirse en el mayor minorista de Estados
Unidos, con ventas anuales registradas aproximadamente de 32.6 millones de dlares hacia
inicios de los aos noventa. Este crecimiento a nivel potencial que llev a un pequeo
minorista de Arkansas a convertirse en una empresa de reconocimiento nacional, se bas en
un equipo administrativo de primera calidad, que desarroll una serie de estrategias
operativas altamente innovadoras, respaldando as el compromiso de la compaa para
ofrecer al consumidor una amplia seleccin de mercancas de alto valor a un bajo costo.

Expansin y logstica Internacional.

Wal-Mart incursion en un sistema de distribucin radial, en el cual los almacenes centrales

de distribucin se ubican estratgicamente para abastecer grupos de tiendas; esta situacin
ayud a reducir costos logsticos y de existencia. Asimismo, Wal-Mart fue la primera empresa
en utilizar un sistema de informacin basado en computadoras para rastrear las ventas de
las tiendas y transmitir esta informacin de inmediato a los proveedores.
La informacin proporcionada por sistemas de cmputo fue empleada para determinar la
estrategia de precios y almacenamiento, as como mejorar el control y manejo de los
inventarios.
As pues, Wal-Mart, hoy da todava es lder en cuanto a sus sistemas de informacin. Las
tiendas WalMart, los centros de distribucin y los proveedores se encuentran vinculados
mediante sistemas sofisticados de informacin y sistemas de comunicacin va satlite, que
permiten el ajuste diario de las rdenes de existencia y precios. Su xito descansa en la
naturaleza de los sistemas de control estratgico que su fundador, estableci para la
empresa su fundador, Sam Walton, cre un sistema de control estratgico que brindaba a
los empleados de todos los niveles una retroalimentacin continua acerca del desempeo
propio y de la empresa. Adems, Wal-Mart, pilar en el desarrollo de una cultura dinmica e
igualitaria; ofrece autoridad a los gerentes de almacn, a los jefes de departamento y a los
empleados individuales (conocidos como asociados); se les da un trato extraordinario pero
al mismo tiempo se les exige un alto compromiso y un excelente desempeo. Wal-Mart ha
desarrollado una cultura y un sistema de control que crea incentivos para que, tanto los
asociados como los gerentes, den lo mejor de s a la compaa.
Esta cultura est respaldada por un generoso plan que consiste en compartir ganancias y la
propiedad de acciones con todos los empleados, incluyendo los asociados Para lograr esto,
se desarroll un sistema de control financiero que proporcion a los gerentes el seguimiento
diario del desempeo en todos los aspectos del negocio; la informacin relativa a las
utilidades de la tienda y la tasa de rotacin de los bienes, es proporcionada a los gerentes

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que a su vez la comunican a los empleados; as, al compartir la informacin, el mtodo
Walton permite a todos los asociados aprender los aspectos fundamentales del negocio de
ventas al menudeo para que as puedan mejorarlo. Si en una tienda se registra un desempeo
deficiente, los gerentes y asociados se renen para analizar las razones y encontrar
soluciones que mejoren el nivel de desempeo. Los gerentes de primer nivel visitan las
tiendas que registren problemas y dedican los sbados para realizar reuniones analizando
los resultados financieros de la semana y sus implicaciones en el futuro. Para ello, Walton
insista en vincular el desempeo con el nivel de recompensas.
El desempeo individual de cada gerente se mide por su capacidad para cumplir metas u
objetivos de produccin especficos, y se refleja en los aumentos de sueldo y en las
oportunidades de promocin, para ello, Wal-Mart promueve e incentiva desde dentro de la
empresa, en lugar de contratar a gerentes que procedan de otras compaas. De la misma
forma en que los gerentes de primer nivel reciben enormes opciones accionarias
relacionadas con los objetivos de desempeo y con el precio de las acciones de la compaa;
los asociados ordinarios tambin pueden beneficiarse con tal accin; por ejemplo, un
asociado que comenz a trabajar en los setenta, para este momento pudo haber acumulado
ms de 250 mil dlares en acciones debido a la apreciacin de las acciones de Wal-Mart con
el paso del tiempo.
Walton, ide e instituy un elaborado sistema de controles basado en reglas y presupuestos,
para determinar el comportamiento de los empleados. Cada tienda desempea las
actividades de la misma manera y todos los empleados reciben el mismo entrenamiento para
que sepan cmo comportarse frente a los clientes, as Wal-Mart puede manejar operaciones
estandarizadas, lo que registra mayor ahorro de costo y permite hacer cambios en las
tiendas con mayor flexibilidad; Wal-Mart, no satisfecha con slo utilizar los controles de
comportamiento y las recompensas monetarias, de hacer que sus empleados participaran
en el negocio y alentarlos a desarrollar comportamientos en el trabajo que se centraran en
el suministro de un servicio de calidad al cliente, estableci fuertes valores culturales y
normas de la empresa, entre las que destacan, la actitud de los diez pies, desarrollada por
Walton, durante sus visitas a las tiendas, en donde alentaba a los asociados a que
prometieran que siempre que quedaran a una distancia de diez pies de un cliente, lo
miraran a los ojos, lo saludaran y le preguntaran si podan ayudarlo; la regla de la cada
del Sol, que establece que los empleados deben esforzarse por responder los pedidos de los
clientes al caer el Sol del mismo da que los reciben; y la porra Wal-Mart (dame una W,
dame una A y as, sucesivamente) que es utilizada en todas las tiendas. Los fuertes valores
de orientacin a los clientes que Wal-Mart cre se reflejan claramente en los relatos que
sus miembros cuentan entre s sobre la preocupacin de la empresa por sus clientes.
La fuerte cultura de Wal-Mart tambin le ayuda a controlar y motivar a sus empleados,
alcanzando las estrictas metas financieras y de produccin que la empresa ha fijado. A pesar
de su gran xito, para 1991 Wal-Mart se enfrentaba a problemas significativos. Con 1568
tiendas a escala nacional, sus prospectos de crecimiento en Estados Unidos se vean
limitados; as, decidi iniciar la expansin de sus operaciones fuera de Estados Unidos y de
esa forma, construir una marca global.
La compaa consider una serie de opciones para la expansin, incluyendo el
licenciamiento de su marca a franquiciatarios, pero rpidamente se decidi que sera mejor
expandirse mediante subsidiarias de propiedad absoluta en los pases cuyas regulaciones
locales lo hacan posible. La compaa concluy que la ventaja competitiva se basaba en
una combinacin de cultura, sistemas de informacin y logstica de apoyo, y que sera difcil

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transmitir a los franquiciatarios tal estrategia; la compaa senta que el conocimiento
administrativo que fundamentaba su cultura y sistemas no corresponda al franquiciamiento.
Fue en 1992 que Wal-Mart empez su nueva incursin en los mercados extranjeros mediante
el establecimiento de seis tiendas en Mxico, para finales de 1997 contaba con 402 tiendas
en todo el pas, adems con 144 en Canad, 13 en Puerto Rico, 9 en Argentina, 8 en Brasil,
3 en China y 3 en Indonesia; tambin haba anunciado la decisin de comprar 21
supermercados en Wertkauf, Alemania, su primera empresa en Europa. Como parte de su
estrategia de penetracin, una vez establecida o adquirida una tienda en un pas extranjero,
Wal-Mart transfiere algunos de sus asociados estadounidenses a esa tienda, durante dos o
tres aos, para poder establecer los sistemas administrativos y transferir su cultura a los
nuevos asociados. La estrategia ha funcionado, las tiendas internacionales de Wal-Mart
aportaron alrededor de cinco mil millones de dlares en ventas y 120 mil millones de dlares
de ingresos que representan sus ganancias.

Wal-Mart Mxico.

Las compaas extranjeras empezaron a invertir fuertes cantidades en nuestro pas, al

considerarlo un lugar de bajo costo hacia donde era posible exportar fcilmente. La
combinacin de un auge en las exportaciones y la rpida inversin extranjera directa,
estimula la creacin empleos y ayud a la economa mexicana a la recuperacin. Gracias a
esto, hacia fines de 1995 se reanudaron los planes de expansin de Wal-Mart. Hacia finales
de 1997, Wal-Mart contaba con casi 145 tiendas en Mxico.
A diferencia de otros minoristas extranjeros, decidi aprovechar la crisis econmica para
construir su participacin en el mercado. La empresa tambin estaba logrando grandes
avances en mejorar su eficiencia en las operaciones. Se abri un centro de distribucin en
la ciudad de Mxico y rpidamente se convirti en el ms eficiente en todo el sistema Wal-
Mart, debido en parte a los costos de la mano de obra extremadamente bajos, lo que
permiti a Wal-Mart reducir sus costos de inventarios y de logstica; asimismo, Wal-Mart
form una sociedad tripartita con EASO, una empresa camionera mexicana, y con MS Carriers
Corp, una compaa estadounidense que hace buena parte del trabajo de Wal-Mart en esta
nacin.
Al amparo de esos contratos, MS Carriers comparta sus modernos camiones, as como sus
sistemas va satlite diseados para ayudar a planear los tiempos de entrega con EASO; este
arreglo le permiti a EASO abatir sus costos en 25% y le transfiri los ahorros a Wal-Mart que
utiliza 200 de los camiones de EASO para administrar sus sistemas de logstica en Mxico.
Wal-Mart inici la venta de bienes de origen mexicano debido a que muchos de sus
proveedores se haban ubicado en Mxico a fin de aprovechar los costos de produccin ms
bajos y las ventajas que ofreca la vigencia del TLC; inici una estrategia a nivel de ahorro.
Los funcionarios de Wal-Mart citan el caso de una televisin Vega de Sony, importada de
Japn, la combinacin de los costos de transferencia de un arancel de 23% significaba que
el precio al detalle era de 1,600 dlares en una tienda de Wal-Mart mexicana, precio que
est fuera del alcance de la mayor parte de los consumidores mexicanos, a excepcin de los
prsperos.
En 1999, Sony construy una fbrica de televisiones en nuestro pas con el objetivo de
aprovechar las ventajas del TLC, ahora, bajo estas circunstancias, ese televisor cuesta
alrededor de 600 dlares en Mxico, y las ventas estn aumentado. Wal-Mart mejor la
mezcla de ofertas de productos en las tiendas mexicanas; artculos de desplazamiento lento,

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tales como aditamentos para recoger hojas de rboles, haban sido sustituidos por artculos
que se vendan en Mxico, pero no en Estados Unidos.
A medida que creci la escala de sus operaciones en nuestro pas, Wal-Mart fue tambin
capaz de utilizar su volumen de compras para ganar apalancamiento con los proveedores y
negociar precios ms bajos a cambio de volmenes de compra muy considerables, luego,
Wal-Mart ofreci estos precios a los consumidores, permitindole a la compaa ganar
participacin de mercado y mantenerse rentable aunque el gasto total en ventas a detalle
se contrajo durante 1995 y 1996. A mediados de 1997, Wal-Mart seal su compromiso
continuo con Mxico comprando un inters de control a su socio de empresa conjunta, Cifra.
Al combinar las tiendas de Cifra con las que estableci la empresa conjunta, Wal-Mart tena
entonces 373 tiendas en Mxico, con lo que se converta en el minorista de mayor tamao,
por mucho, en el pas. La nueva compaa apareca en la lista de la Bolsa de Valores de
Mxico como WalMart de Mxico (pronto se hizo famosa como Wal-Mex). Esto le permita a
Wal-Mart empezar a introducir los mismos incentivos basados en acciones, que tan bien
haba funcionando en Estados Unidos, para sus asociados en Mxico. Wal-Mart retuvo un
inters de 54% en WalMex (Wal-Mart Mxico) que aument a 60% en abril del ao 2000. En
el ao de 1999 WalMart sinti que haba mejorado su estructura de costos en Mxico en tal
medida que ahora poda empezar a ser ms agresiva en lo referente a transferir sus ahorros
en costos a los consumidores mexicanos; en el mes de agosto de 1999, cerr un
supermercado en la ciudad de Mxico slo durante un da y rebaj todos sus precios en 16%;
despus reabri sus puertas bajo el lema precios bajos todos los das. Las ventas se
incrementaron, gracias a que el crecimiento en volumen permita los precios ms bajos;
esta situacin result un xito de tales dimensiones que Wal-Mart, un mes despus,
implement este programa en todos los supermercados que tena en Mxico, en mayo del
ao 2000, el programa se extendi para cubrir todas las tiendas de Wal-Mart en Mxico. En
julio de 2001, el crecimiento de Wal-Mex (Wal-Mart Mxico) en la misma categora de
tiendas excedi al de los competidores en ocho de los ltimos 12 meses y a lo largo de siete
meses en forma consecutiva.

Consideraciones finales

Wal-Mart, continua creciendo a pesar del rpido avance de la competencia y de las

constantes crticas a su modo de operacin, lo que la convierte en la cadena de tiendas de
autoservicio nmero uno del mundo. Wal-Mart es, por sus ingresos, la empresa ms grande
del mundo. El ao pasado, por cuarto ao consecutivo, la cadena ocup el primer lugar del
listado de "Las 500 de Fortune", con ms de 288 mil 189 millones de dlares en ventas, un
repunte de 11% respecto a 2003. En Mxico, Wal-Mart tiene 33% del nicho del mercado de
ventas minoristas y 50 por ciento en autoservicios.
Una de cada tres compras en supermercados se hace en sus tiendas, entonces tendra una
participacin de 33% en autoservicios y no de 50%? Es uno de los principales empleadores
privados del pas, con ms de 112 mil puestos de trabajo. Las ventas de sus tres principales
competidores, apenas representan 87% de sus ventas, su tamao le permite obtener
menores precios de sus proveedores al adquirir grandes volmenes de compras. Esto se
traduce en mejores precios para el consumidor final. Con fuertes inversiones en tecnologa,
un manejo eficiente de inventarios, una logstica precisa y un constante intercambio de

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informacin con su proveedura, Wal-Mart Mxico sigue abatiendo los precios de venta al
pblico.
Este ao, la empresa planea invertir ocho mil 200 millones de dlares en avances
tecnolgicos, remodelacin de tiendas y en la construccin de nuevos establecimientos. Su
liderazgo es inamovible. As lo demuestran, una vez ms, sus resultados al primer semestre
de 2005. Sus ventas netas entre enero y julio sumaron 73 mil 213 millones de pesos, un
crecimiento real de 13%, respecto al mismo periodo del ao pasado. En el mismo lapso, su
utilidad de operacin subi 22%, al alcanzar los cuatro mil 880 millones de pesos. Para los
analistas no cabe duda que Wal-Mart de Mxico tendr un incremento de al menos 4.3% en
sus Ventas Mismas Tiendas (VMT) al cierre de este ao. Wal-Mart de Mxico recibi el
reconocimiento Empresa Lder 2007.
Para la corporacin, ste es el segundo ao consecutivo siendo adems la nica en obtenerlo
dentro del sector tiendas de autoservicio y departamentales. Este galardn lo otorgan las
empresas de consultora Hay Group y HSM con base en el estudio Empresas Lderes de Mxico,
para el cual entrevistaron a mil 500 ejecutivos de diversas compaas. En el caso de Wal-
Mart destacaron los logros en siete reas: imagen, responsabilidad social, recursos humanos,
atencin a clientes, operaciones, finanzas, as como productos y servicios. Rubn Camarena,
vicepresidente de recursos humanos de la empresa fue el encargado de recogerlo.
Por su parte, Eduardo Solrzano, presidente y director de Wal-Mart Mxico envi un mensaje
a los 150 mil asociados de la cadena: Los felicito sinceramente y los invito a que sigamos
trabajando cada vez con mayor empeo para conservar el lugar que tenemos en la
preferencia de nuestros consumidores.

Resumen de su expansin

1958 Se abri al pblico en la ciudad de Mxico la primera tienda Aurrer. 1960 Inicia
operaciones Superama. 1964 Inicia operaciones Vips.
1970 Inician operaciones Suburbia y Bodega Aurrer.
1977 La accin de Cifra inicia cotizaciones en la Bolsa Mexicana de Valores.
1991 Se firma un convenio de asociacin con Wal-Mart (50%-50%) para la apertura de Sams
Club en Mxico, iniciando operaciones en diciembre del mismo ao.
1992 Se incorporan a la asociacin las nuevas unidades de Aurrer, Bodega Aurrer y
Superama (con lo que Cifra suspende su crecimiento independiente en estos conceptos), as
como los Wal-Mart Supercenter. Para ello se crean dos compaas: Cifra-Mart y WMHCM, de
las cuales Cifra es duea de 50% y Wal-Mart de 50%. Cifra mantiene 100% de sus unidades
abiertas antes de mayo de 1992.
1993 Inicia operaciones Wal-Mart Supercenter.
1994 Se incorporan a la asociacin las nuevas unidades de Suburbia y de Vips. Cifra detiene
por completo su crecimiento independiente.
1997 Las compaas de la asociacin se fusionan en Cifra, Wal-Mart hace una oferta pblica
de compra de acciones en la Bolsa Mexicana de Valores, adquiriendo el control de la empresa.
Cifra permanece como empresa pblica que opera todos los negocios en Mxico (Aurrer,
Bodega Aurrer, Sams Club, Suburbia, Superama, Vips y Wal-Mart Supercenter).

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1999 Introduccin del lema Precios bajos todos los das en Wal-Mart Supercenter.
2000 Introduccin del lema Precios bajos todos los das en Bodega Auerrer y Superama.
Se aprueba en Asamblea de Accionistas el cambio de nombre de Cifra S.A. de C.V. a Wal-
Mart de Mxico, S.A. de C.V.
2001 Conversin de las tiendas Aurrer, 24 unidades a Wal-Mart Supercenter y 10 a Bodega
Aurrer.
2007 Inicio de operaciones de Banco Wal-Mart de Mxico.

Planteamiento de preguntas o producto a entregar

1. Explique el razonamiento de Wal-Mart sobre la estrategia elegida para su expansin,

crecimiento y desarrollo a nivel internacional. Fundamente su respuesta.
1.1 Analice a continuacin el caso particular en Mxico para su expansin.
2. Cul es el enlace entre la estrategia internacional de Wal-Mart y su ventaja competitiva?
3. Destaque la importancia de aquellas consideraciones a nivel logstico desarrolladas por
Wal-Mart, en la prctica de los negocios en el mbito internacional.
3.1 Identifique especficamente en Mxico, los criterios adoptados a nivel logstico.
4. Reconozca la trascendencia de aquellas actividades que controlan la transmisin de
materiales fsicos a travs de la cadena de valor realizada por Wal-Mart, incluyendo la base
de su operacin hasta llegar a la distribucin al cliente usuario final.
5. Cmo podra Wal-Mart mejorar su estrategia de marketing para atraer a los grandes
consumidores potenciales de este sector en los mercados internacionales? Indique cules
aspectos considera ms relevantes para conducir la empresa al xito a nivel de mercado.
5.1 Especifique el caso de Mxico en particular.
6. Qu tan sostenible es el xito de Wal-Mart frente a la competencia en un contexto de
mercado? Analice los resultados de su desempeo como negocio. Fundamente su respuesta.
6.1 Considere para tal efecto, la importancia en el mercado mexicano.
7. Mencione cules factores de xito Wal-Mart considera en el mercado mexicano.
Considere su respuesta con base en los elementos ms importantes: a) Producto. b) Precio.
c) Promocin. d) Distribucin.
8. Cul es el concepto que distingue a Wal-Mart en el servicio al cliente? Analice su eleccin.
9. Considere la relacin sobre la administracin de recursos humanos y la estrategia elegida
por Wal-Mart a nivel internacional. Puntualice su opinin y refiera su respuesta al estudio
realizado.
10. Cules son las principales ventajas y desventajas de las polticas desarrolladas por Wal-
Mart respecto a sus empleados?