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Leonice Holanda Melo, Ftima R. N. Matos, Diego Q. Machado, Liana H.
de Melo
CAD. Vol. 9, n.1. Jan - Dez. 2015, p. 25-48.
O COACHING E O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS E

HABILIDADES NA APRENDIZAGEM GERENCIAL
Autores: Leonice Holanda Melo, Ftima Regina Ney Matos, Diego Queiroz Machado,
Liana Holanda de Melo
Resumo
Nos ltimos anos, o coaching passou da condio de atividade experimental e complementar
para um processo de aprimoramento, desempenho e resultados dentro do ambiente
organizacional. Neste contexto, essa pesquisa tem como objetivo geral avaliar a influncia da
aplicao do coaching no desenvolvimento das competncias emocionais e habilidades
gerenciais dos gestores em uma empresa de servios. Para tanto, utilizou-se da metodologia
de pesquisa-ao, desenvolvida com a aplicao do coaching junto aos cinco principais
gestores da empresa, durante um perodo de treze meses. Os resultados das informaes
advindas da avaliao multidirecional das competncias emocionais e habilidades gerenciais e
dos depoimentos escritos indicaram visveis avanos na melhoria dos padres cognitivos,
emocionais e comportamentais dos gestores aps aplicao do programa. Outros resultados
acerca da aprendizagem e benefcios do programa dos participantes em foco mostram como o
processo contribuiu de forma eficaz para a melhoria no aprendizado e alcance de melhores
resultados.
Palavras-chave: Gesto de Pessoas; Coaching; Pesquisa-Ao.
Abstract
In recent years, coaching has passed from the experimental and complementary condition to
an improvement process, performance and results within the organizational environment
activity. In this context, this research has the overall objective to evaluate the influence of the
application of coaching in the development of emotional competencies and management skills
of managers in a service company. For this, were used the methodology of action research,
developed with the application of coaching with the top five managers of the company for a
period of thirteen months. The results of the information derived from multidirectional
assessment of emotional skills and managerial skills and written reports indicated noticeable
progress in improving the cognitive, emotional and behavioral patterns of managers after
implementation of the program. Other findings about learning and program benefits
participants in focus show how the process has contributed effectively to the improvement in
learning and achieve better results.
Keywords: People Management; Coaching; Action Research.
Caderno de Administrao. Revista do Departamento de Administrao da FEA

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Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo
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Leonice Holanda Melo, Ftima R. N. Matos, Diego Q. Machado, Liana H. de Melo
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Introduo
O contexto de mercado, altamente competitivo e instvel, acaba tendo um forte
impacto no papel e nas funes do gestor (RUAS; BECKER, 2007). Credita-se isso a uma
suposta influncia que exera sobre o desempenho das equipes de trabalho e,
consequentemente, sobre os resultados organizacionais. Em termos de aprendizagem no
ambiente de trabalho, essas demandas causaram uma troca do ensinar as pessoas por uma
nfase no ensinar as pessoas a aprender (ANTONELLO, 2010). Tornaram-se, tambm,
necessria a mobilizao de conhecimentos, habilidades e outras aptides, entre elas as
competncias emocionais.
As competncias emocionais ganharam espao e assumem a posio de diferencial nas
organizaes. Conforme Kofman (2002), o que se aprende na escola refere-se capacidade
limiar para a pessoa ingressar no processo competitivo organizacional. Para o autor, as
competncias mais relevantes para o desempenho brilhante so as emocionais. Assim, para
prosperar no mercado de trabalho, cada vez mais turbulento, as organizaes esto
comeando a perceber que o xito requer mais que maestria tcnica. Qualidades interiores
como resistncia, iniciativa, otimismo e adaptabilidade esto recebendo nova valorizao
(GOLEMAN, 2001).
O mundo organizacional globalizado e informacional dispe de diversos mtodos,
tcnicas e metodologias que colaboram no processo de aprendizagem organizacional e no
desenvolvimento de competncias gerenciais para atender essas novas demandas. De acordo
com Bitencourt (2004), o treinamento tradicional j no responde mais s necessidades de
formao de pessoas, s expectativas das empresas em termos de novas habilidades e atitudes
mais alinhadas realidade organizacional e s exigncias do mercado competitivo. Entre as
alternativas de intervenes profissionais existentes que contemplam as novas condies e
exigncias, existe o coaching.
Coaching um processo de desenvolvimento de competncias (CELESTINO, 2005).
O processo de coaching se baseia nos princpios da aprendizagem de adultos. Encaixa-se
especialmente no modelo de aprendizagem vivencial de Kolb (1984) e se fundamenta nas
teorias de reflexo e ao, perpassando o conceito de autodesenvolvimento e aprendizagem
organizacional. Uma das suposies bsicas a de que o autodesenvolvimento baseado no
modelo reflexo-ao (WESTBROOK, 2010; KOLB, 1984) facilita o processo de
aprendizagem organizacional. Entende-se que, quando o coaching aplicado no

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desenvolvimento ou no aprimoramento de competncias, h a ampliao nos nveis de

desempenho das lideranas e de toda a organizao empresarial como focos irradiadores de
excelncia, que tendem a se expandir pelo sistema organizacional como um todo (KRAUSZ,
2007, p.28).
O mercado de coaching, em 2011, movimentou algo em torno de 5 bilhes de reais no
mundo. Das maiores empresas americanas, 93% utilizaram o coaching. De acordo com o
estudo Executive Coaching in Latin America, de 2010, realizado por iniciativa da Latin
American Human Resource Partnership (LAHRP), que pesquisou 182 empresas em 16 pases
latino-americanos, sendo 39 no Brasil, 84,6% j utilizaram o coaching. No Brasil, 84% das
grandes empresas aplicaram o coaching em 2011(SOCIEDADE BRASILEIRA DE
COACHING, 2013). Assim, o coaching passou da condio de atividade experimental e
complementar para um processo de aprimoramento, desempenho e resultados dentro do
ambiente organizacional (LAGES; OCONNOR, 2010).
Neste contexto, essa pesquisa tem como objetivo geral avaliar a influncia da
gerenciais dos gestores em uma empresa de servios. A opo por investigar a influncia da
aplicao do coaching nas competncias emocionais e habilidades gerenciais dos gestores em
uma empresa de servios deve-se emergncia do tema e ao grande crescimento em torno
dessa prtica, o coaching, no mundo e no Brasil nos ltimos anos, em nvel gerencial. Assim,
este estudo espera contribuir com o desenvolvimento deste tema para o mundo empresarial,
de modo especial para os gestores e pesquisadores da rea de gesto de pessoas e liderana.
Competncias e Aprendizagem no mbito Organizacional

O processo de desenvolvimento de competncias no indivduo inicia-se na
aprendizagem. Primeiro de forma individual e aos poucos compartilhada para a equipe. De
acordo com Senge (1998), o aprendizado ocorre no cotidiano, ao longo do tempo, quando as
pessoas esto envolvidas em questes desafiadoras. Fleury e Fleury (2001) consideram que as
conjugaes de situaes de aprendizagem podem propiciar a transformao do conhecimento
em competncia. A aquisio de conhecimento e competncias no obedece a uma lgica
cumulativa e aditiva, mas envolve certa recomposio por meio da qual novos saberes so
construdos integrando-se queles j detidos pela pessoa (GALVO; SILVA; SILVA, 2012).
Segundo Vasconcelos e Mascarenhas (2007), o tipo de aprendizagem que mais

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influencia a pessoa aquele que se adquire por meio de reflexes, experincias e aes. Por
exemplo, ao criar o Modelo de Aprendizagem Vivencial, Kolb (1984) articula conceitos como
experincia, percepo, cognio e comportamento, e enfatiza o carter processual da
aprendizagem. Assim, o indivduo percebe uma realidade, analisa-a, formula uma hiptese,
aplica-a e verifica o resultado da ao, ajustando ento seus padres de comportamento s
impresses derivadas daquela nova experincia.
A aprendizagem organizacional se refere ao estudo dos processos de aprendizagem
nas e das organizaes. o processo de mudana cognitiva do pensamento individual e
compartilhado - e de mudana comportamental (DUSYA; CROSSAN, 2005). Conforme
Antonacopoulou (2000), a aprendizagem de gerentes se efetiva quando h a participao ativa
do aprendiz a partir do reconhecimento da necessidade de desenvolver a si prprio e ao
estarem dispostos a aprender. Kolb (1997) acrescenta que a capacidade de aprender em nvel
individual e organizacional a base para a pessoa se tornar adaptvel as mudanas. O
autodesenvolvimento e a aprendizagem autodirigidas so a base no processo de
desenvolvimento de gerentes (ANTONELLO, 2010). O autodesenvolvimento enfatiza a
escolha e a autodireo. Alinhado a princpios da rea de desenvolvimento de pessoas,
concentra-se inicialmente no desenvolvimento do indivduo. Para que a aprendizagem na
organizao se efetive, torna-se necessrio um intercmbio entre o indivduo e a situao real
de trabalho (PAULSSON; SUNDIN, 2000). Os programas de desenvolvimento gerencial
devem compatibilizar educao, desenvolvimento, prticas gerenciais por meio da reflexo e
ao e assim serem disseminados na organizao.
Vrios trabalhos fortaleceram o aprimoramento da discusso sobre a temtica. Entre
eles, evidencia-se o de Argyris e Schn (1974), em que so desenvolvidas as concepes de
ciclo simples, ciclo duplo e triplo de aprendizagem. A aprendizagem de ciclo simples uma
forma de aprendizagem instrumental, envolve a descoberta e correo de erro dentro de um
conjunto de variveis administrativas. Ocorre quando regras e valores que regulamentam o
processo no podem ser alvo de questionamentos, devendo, apenas, ser cumpridos e fomentar
a aprendizagem. Enfatiza-se que esse tipo de aprendizagem ineficiente em uma situao de
mudana organizacional, pois resolve superficialmente a questo e no questiona as causas do
problema. Em contraste a essa aprendizagem tem-se o ciclo duplo, de carter no rotinizado e
baseado em processos cognitivos. Resulta nas mudanas mentais subjacentes; h um processo
de questionamento sobre regras, valores e problemas, possibilitando ao gestor uma tomada de

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atitudes mais direcionada realidade.

Por fim, a aprendizagem do ciclo triplo envolve aprender a aprender e exige que o
indivduo reflita sobre a natureza do seu sistema de aprendizagem e seus efeitos. O indivduo
aprende a modificar a sua forma de aprender, por meio da extrao de lies das prprias
experincias; aprende a aprender- a aprendizagem torna-se objeto da prpria aprendizagem e
contribui para melhorar o funcionamento dos dois ciclos anteriores (ARGYRIS; SCHN,
1974).
Os estudos atuais, conforme Fleury e Fleury (2008), direcionados aprendizagem
organizacional, tendem a privilegiar as abordagens cognitivas, que envolvem mudanas
comportamentais e as crenas e percepes do indivduo. A criao de um novo
conhecimento comea pelo indivduo. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a criao do
conhecimento provm do esforo individual para justificar a crena e o compromisso do
indivduo com o seu cargo e com a empresa. O indivduo ser ativo e responsvel pelo seu
prprio desenvolvimento. O processo de aprendizagem individual envolve a estrutura de
aprendizagem do adulto, que se constitui, segundo Kolb (1984), um ciclo de aprendizagem.
Na abordagem de organizaes que aprendem, Garvin (1993), assumindo uma viso
cognitiva e comportamental, define organizaes que aprendem (learning organizations)
como aquelas capazes de adquirir, criar, produzir novos insights, transferir conhecimentos e
modificar o comportamento de seus membros. Partindo de um conceito mais genrico e
simplificado, Senge (1990) enfatiza que uma empresa que atua de forma ativa e produtiva e
que sempre melhora sua capacidade est na situao de aprendizado.
Coaching: Evoluo, Conceitos e Processo

O coaching to antigo quanto a prpria humanidade. Scrates, por meio de dilogos
com seus discpulos, descritos com excelncia por Plato, e baseado em que a verdade est
dentro de ns, j praticava um dos mtodos do coaching, no V sculo a.C.(KRAUSZ, 2007).
As principais correntes sobre a origem do coaching baseiam-se na simbologia de uma
carruagem, do francs antigo coche. A disseminao do termo teria ocorrido a partir da
Frana, alcanado a Inglaterra e, a partir de ento, se popularizado na Europa e pela Amrica
do Norte (DINGMAN, 2004). Atualmente, o coach um profissional capacitado que oferece
aos executivos a oportunidade de desenvolver suas potencialidades por meio de ferramentas
adequadas. Assim, o processo de coaching torna-se uma prtica de desenvolvimento humano

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(SINCLAIR, 1994; UNDERHILL et al., 2010).

O termo coaching no sentido contemporneo apresenta diversas verses. Grant e
Cavanagh (2004) indicam o trabalho de Gorby (1937) como pioneiro na literatura sobre
coaching, e na sua pesquisa sobre o assunto citam tambm o artigo de W. R. Mahler (1964),
como o primeiro a utilizar o termo coaching relacionado administrao pessoal (KRAUSZ,
2007). Na literatura sobre o assunto, Gallwey (1996), professor de tnis e de lingustica,
frequentemente citado como precursor dessa atividade na forma como aplicada atualmente.
Segundo Gallwey (1996), o papel do tcnico (coach) era fazer perguntas de modo a contribuir
com o jogador para a ampliao de sua conscincia sobre como jogava e, assim, ajustava
aquilo que fosse necessrio (KRAUSZ, 2007). Portanto, o coaching proveniente do contexto
esportivo teria como principal caracterstica o fato de o coach (tcnico) preparar seus atletas
rumo a novos padres de comportamentos, superaes e disposio emocional a fim de
conseguir a direo aos objetivos a serem alcanados (WOLK, 2008).
O desenvolvimento do coaching na organizao poderia ser dividido em trs fases
distintas, de acordo com a pesquisa de Grant e Cavanagh (2004), apresentadas no Quadro 1, a
seguir.
Fase Perodo Caracterstica
Coaching interno; atividade exercida pelo supervisor hierrquico; forma
Atividade interna 1930 a 1960
de treinamento.
Perodo em que documentos submetidos apreciao de pares comeam
Rigor acadmico 1960 a 1990
a ser publicados; pesquisas e discusses atendem maior rigor acadmico.
Cincia e pesquisas A partir de Crescimento de teses, dissertaes e artigos acadmicos sobre atividade
cientficas 1990 de coach externo nas organizaes.
Quadro 1 Fases do desenvolvimento do coaching
Fonte: Adaptado de Grant e Cavanagh (2004).
Observa-se que a evoluo da atividade do coaching em termos acadmicos recente

e est em construo portanto, muitas respostas esto em desenvolvimento. O coaching tem
crescido nos ltimos anos, tanto no mundo como no Brasil, e se apresenta atualmente como
uma ferramenta eficiente e eficaz nos processos de aprendizado, liderana e desenvolvimento
humano e organizacional. A necessidade de inovao nas empresas, gerao de ideias mais
criativas para resoluo de problemas, engajamento de equipes para melhor comunicao e
maior rapidez no atingimento dos objetivos organizacionais so algumas razes da aplicao

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do coaching no mundo organizacional (FLAHERTY, 2010).

No meio organizacional, o coaching tem o papel de desenvolver a capacidade de
liderana; melhorar o trabalho em equipe; alinhar metas do profissional e da organizao, de
modo a elevar a produtividade e a qualidade de vida de quem se submete ao processo
(FABOSSI, 2009). Entretanto, para haver coaching, precisa haver a necessidade de mudana
por parte de algum, conforme Clutterbuck (2008). Essa necessidade pode partir do prprio
interessado ou do executivo, que poder determin-la onde se pretender suprir uma carncia
de elevao de desempenho em determinadas reas. Neste sentido, o Quadro 2, que segue,
apresenta algumas das definies e propostas para a prtica de coaching.
Autores Conceitos
Um processo no qual o coach e seu cliente trabalham juntos na definio de uma meta de
Pryor (1994) desenvolvimento pessoal e profissional, estabelecendo metas concretas que melhorem o
comportamento em prazo definido, por meio de questes abertas e feedback privado em que
so expostas as vulnerabilidades pessoais ou de autoestima.
Coaching um relacionamento de ajuda entre um executivo e um profissional (coach)
Sztucinski externo. O propsito do relacionamento facilitar o desejo do executivo (coachee) de atingir
(2001) suas metas relacionadas com desenvolvimento profissional e, essencialmente, com o
resultado da organizao.
Coaching um processo interativo destinado a ajudar os indivduos a se desenvolverem
rapidamente, usualmente relacionado atividade profissional com foco no melhor do
Carter (2001) desempenho e comportamento. um processo de aprendizado pessoal orientado por metas e
elaborado para executivos. O coach oferece feedback e objetividade dificilmente obtidos no
cotidiano da dinmica organizacional.
Coaching uma abordagem sistemtica de melhoria do coachee por meio de
Birch (2002) questionamento e de orientao com foco em mudanas incrementais nos resultados atuais,
orientada a uma meta previamente definida.
Coaching um relacionamento de apoio entre um executivo com autoridade e
Digman responsabilidades gerenciais em uma organizao. O coach que faz uso de um processo
(2004) definido que facilitaria a obteno do executivo de um conjunto de objetivos mutuamente
acordados para o incremento dos resultados pessoais e organizacionais.
O coaching caracteriza-se como um processo de interao colaborativa voltado promoo
Blanco (2006) e ao estmulo da aprendizagem; o objetivo no ensinar, mas sim auxiliar o outro a
aprender.
Mayard A atividade do coach de facilitador de processos, promovendo suporte e encorajamento.
(2006) Coaching um processo de orientao prtica que promove desenvolvimento pessoal e
profissional por meio de mudanas autopromovidas.

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Coaching executivo ajuda a melhor compreenso dos lderes sobre si mesmos, de tal modo
Ting e Scisco que eles possam explicitar seus pontos fortes e ajud-los de forma mais efetiva e intencional,
(2006) desenvolvendo as necessidades identificadas e do potencial ainda no testado. Muito do
trabalho do coach envolve ajudar os gestores a adquirirem clareza sobre as prprias
motivaes, aspiraes e compromisso com a mudana.
Cluterbuck Coaching uma atividade feita com algum, e no para algum. A responsabilidade de fazer
(2007) que esse processo funcione repartida entre coach e coachee. Ambos precisam demonstrar
conduta de confiana e abertura, essenciais ao estabelecimento de vnculos entre eles.
Underhill, O coaching executivo o desenvolvimento das habilidades do lder, que tenham posio
McAnally e formal ou no, nas mais diversas organizaes grandes ou pequenas empresas; com ou sem
Koriat (2010) fins lucrativos; privada, governamental ou pblica.
Quadro 2 Conceitos de coaching
Fonte: Batista, 2013.
A partir dos vrios conceitos abordados, percebe-se que o coaching uma

metodologia que valoriza a ao, foco e resultados, nfase nos processos de aprendizagem e
desenvolvimento e aprimoramento de competncias. O modelo de base para o coaching
denominado pelo mnemnico GROW (Goal - meta ou objetivo, Reality - realidade ou estado
atual, Options - opes ou estratgias e What - plano de ao), criado originalmente por
Graham Alexander na dcada de 1980 na Europa, baseado nos princpios da metodologia do
Jogo interior de Gallwey (1996) e utilizado no campo empresarial (LAGES; OCONNOR,
2010).
A sequncia da sigla GROW pressupe que desejvel passar pelos quatro estgios, o
que geralmente acontece ao se tentar com o novo ou difcil assunto pela primeira vez. No
entanto, o processo de coaching poder ser utilizado numa questo que j tenha sido discutida
ou esteja acontecendo. Assim, nesse caso o coaching pode comear e terminar em qualquer
estgio. Segundo Whitmore (2010) o modelo GROW s efetivo se desenvolvido num
contexto de conscincia, responsabilidade e da habilidade de produzir questionamentos ou
perguntas eficazes.
O modelo de ciclo de aprendizado de Kolb (1984), um modelo bsico de aprendizado
experimental, alinha-se ao processo de coaching por meio do modelo GROW por envolver
um ciclo de experincia concreta (estabelecimento de metas), observao e reflexo
(explorao do estado atual ou da realidade), formao de conceitos abstratos (consiste na
escolha das estratgicas e opes a serem desafiadas) e testar as implicaes dos conceitos em

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novas situaes, porm com mais conhecimento e experincia (so as aes a serem testadas
pelo cliente), e o ciclo se inicia novamente. Sem ao, no h feedback nem experincia a ser
testada por reflexo. O ciclo se interrompe sem completar sequer uma revoluo (LAGES;
OCONNOR, 2010). Essa comparao exposta no Quadro 3, a seguir.
Ciclo de aprendizado Processo de coaching Ferramentas do coaching
de Kolb Modelo GROW
1. Ciclo de experincia 1. Estabelecimento de 1. Questionrio/entrevista.
concreta. metas/objetivos (Goal).
2. Reflexo e 2. Explorao do 2. Avaliao multidirecional das competncias
observao. estado atual (Reality). emocionais e habilidades gerenciais (Avaliao 360);
Feedback 3X6.
3. Ferramentas do Lder - coach: responsabilidade
pessoal, gerncia e liderana, mtodo socrtico, empatia,
3. Consiste na escolha rapport, crenas profissionais, feedback e valores.
das estratgicas e 4. Sesso Superao - Feedback 3X6 ( pontos fortes x
3. Formao de opes a serem pontos fracos) - Anlise SWOT; Tomada de conscincia
conceitos abstratos. desafiados (Options). de gaps das competncias emocionais e gerenciais
eliminar impedimentos e resgatar recursos.
5. Sesso de filmes e leitura;
6. Construo do plano de desenvolvimento individual
(PDI).
4. Testar as 4. Aes a serem 7. Plano de ao do PDI para testar em novas situaes.
implicaes dos testadas pelo cliente Avaliao multidirecional das competncias emocionais
conceitos em novas (What). e habilidades gerenciais;
situaes. 8. Questionrio de aprendizagem e benefcios do
processo de ps-coaching;
9. Depoimentos escritos e vdeo.
Quadro3 Ciclo de aprendizagem de Kolb e o processo de coaching.
Fonte: Adaptado de Lages e OConnor (2010).
Assim, destaca-se que no processo de coaching so utilizadas diversas ferramentas
especficas para cada etapa do ciclo, as quais envolvem avaliao multidirecional e plano de
ao de desenvolvimento individual, sempre em um processo de reflexo e ao.
Metodologia da Pesquisa
Esta pesquisa enquadra-se na abordagem qualitativa, desenvolvida por meio de
pesquisa-ao, que segundo Moresi (2004), consiste numa pesquisa intervencionista que

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representa a tentativa de diminuir a distncia entre o desenvolvimento dos conhecimentos e a

capacidade prtica de enfrentar os problemas conhecidos. Seguindo essa perspectiva de
entendimento sobre o fazer cientfico, a pesquisa-ao seguiu as seguintes fases, aplicadas no
perodo de janeiro de 2013 a fevereiro de 2014:
a) Primeira fase: Escolha da empresa por meio de visitao. Realizao de reunies
para levantamento e discusses acerca do problema da organizao e objetivo a ser
alcanado por meio de entrevistas e questionrios. Mapeamento das competncias
emocionais e gerenciais relacionadas ao bom xito do lder no atendimento do
objetivo. Esclarecimento para os gestores sobre a finalidade da pesquisa cientfica.
Construo conjunta do quadro conceitual da realidade da empresa.
b) Segunda fase: Preparao do diagnstico atual dos gestores da empresa. Aplicao
da anlise multidirecional ou avaliao 360 nos gestores referentes aos aspectos
emocionais, habilidades gerenciais de pares e superiores, assim como a avaliao
dos gestores pelos subordinados. Utilizao do feedback 3x6 qualitativo, que
consiste em elencar os pontos fortes e os pontos fracos do executivo por meio dos
pares e superiores.
c) Terceira fase: Instrumento de interveno coaching. Aplicao de sete sesses,
com encontros a cada 15 dias, descritas no Quadro 4, a seguir.
Encontros / Sesses Ferramentas
Autoanlise multidirecional competncias emocionais e habilidades gerenciais
Sesso 1
(Avaliao 360); Feedback 3X6.
Sesso 2 Responsabilidade pessoal. Filmes e leituras.
Ferramentas do Lder-coach: Gerncia e liderana, mtodo socrtico, empatia, rapport,
Sesso 3
crenas profissionais, feedback e valores. Filmes e leituras.
Devolutiva ou feedback da avaliao multidirecional e feedback 3X6.
Sesso superao - feedback 3X6 (pontos fortes x pontos fracos) - Anlise SWOT;
Sesso 4
Tomada de conscincia de gaps das competncias emocionais e gerenciais eliminar
impedimentos e resgatar recursos. Filmes e leituras.
Sesso 5 Construo do plano de desenvolvimento individual.
Sesso 6 Socializao do plano de ao de desenvolvimento pessoal e profissional.
Acompanhamento e checagem pelo coach das novas experincias.
Avaliao multidirecional das competncias emocionais e habilidades gerenciais
Sesso 7
(avaliao 360) e de aprendizado e benefcios ps-coaching. .
Depoimentos escritos/vdeo.

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Quadro 4 - Interveno do coaching.

d) Quarta fase: Coleta de dados da avaliao multidirecional e da avaliao de
aprendizado ps-coaching e depoimentos, assim como a anlise dos
resultados.Verificao dos resultados do coaching executivo e extrao dos
ensinamentos teis para continuar a experincia e aplic-las em programas no
futuro.
Quanto empresa investigada, denominada de Empresa X, esta composta por trs
unidades: Maison, Benfica e Via Sul, coordenadas por cinco lderes, dos quais dois
proprietrios da empresa (S1 e S2) e os demais gerentes de cada uma das unidades (G1, G2 e
G3). A organizao se caracteriza como empresa familiar. Sua escolha, dentre as vrias
organizaes visitadas, ocorreu pelo ambiente receptivo ideia de mudana e apoio dos
proprietrios. Conforme Thiollent (2009), a realizao de uma pesquisa-ao facilitada nas
organizaes que sejam mais democrticas e que tenham objetivo para mudana ou melhoria,
esta ltima se referindo em aumentar os ndices de desempenho, qualidade ou segurana.
A empresa possui ao todo 70 colaboradores. Contudo, no foi objeto desta pesquisa o
desenvolvimento dos subordinados da empresa estudada, ainda que este se d por
consequncia. O que se buscou observar foi a mudana no comportamento no que se refere s
competncias emocionais e habilidades gerenciais dos cinco gestores, depois da interveno
do coaching. A pesquisa-ao iniciou o processo com cinco gestores, no entanto, durante o
seu perodo de realizao, entre janeiro de 2013 e fevereiro de 2014, um deles pediu demisso
da empresa, sendo dado seguimento pesquisa junto aos demais.
Anlise e Discusso dos Resultados

Nesta seo, so apresentados resultados da avaliao multidirecional das
competncias emocionais, habilidades gerenciais, aprendizagem e possveis benefcios ps-
coaching.
Avaliao multidirecional das competncias emocionais

Antes e logo aps o processo de coaching, foi aplicada uma avaliao 360 ou
multidirecional. A funo da avaliao 360, pr e ps-processo, de comprovar a efetividade
do coaching. Os gestores receberam uma palestra de sensibilizao sobre o objetivo e
orientaes necessrias sobre a avaliao. Para cada item avaliado, teriam que dar pontos de 1

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(menor conceito) at 5 (maior conceito), sendo 1 o que no apresenta domnio da

competncia; 2, que demonstra pouco domnio da competncia; 3, o item que demonstra nvel
mdio de domnio da competncia; o 4 sinaliza um nvel satisfatrio de domnio da
competncia; e o 5, que demonstra um nvel de excelncia de domnio da competncia.
As competncias emocionais constituam elementos inibidores para os lderes no
atingimento de objetivos profissionais e organizacionais, representadas pelas declaraes
seguintes.
No tenho controle no falar. No sei elogiar meus funcionrios (S1).
Medo, insegurana, orgulho, pessimismo e impacincia (S2).
Medo de arriscar, agir por impulso, choro com facilidade (G3).
Quero aprender a lidar com as pessoas, falo demais da minha vida pessoal para a
equipe (G1).
Os resultados da avaliao multidirecional das competncias emocionais e habilidades
gerenciais incluiu, no processo, a terceira etapa do ciclo de Kolb (1984), que se refere na
formao de conceitos abstratos. As ferramentas mais importantes nesta etapa utilizadas pelo
coaching contemplaram leituras, filmes, sesso de anlise SWOT e construo de plano de
desenvolvimento individual.
O processo da avaliao multidirecional se iniciou pela autoavaliao dos gerentes que
consiste na oportunidade de autoconhecimento para o incio de possveis mudanas. Ao
analisar os atores no processo de autoavaliao, antes e depois do coaching, observa-se que
todos os lderes perceberam a prpria mudana positiva nas competncias pessoais e sociais
depois do programa. Essa anlise combina com a ideia de Geus (1998) que diz que a essncia
do ato de aprender a capacidade de criar a mudana mediante a mudana em si mesmo. As
competncias pessoais mais desenvolvidas no grupo de gestores a partir da autoavaliao
foram: autoconfiana e autocontrole emocional. Quanto s competncias sociais se destacou a
empatia, mostrada pelas declaraes a seguir.
Estou tentando colocar em prtica meu autocontrole... Passei a elogiar um pouco as
pessoas (S1).
Conscientizao dos meus atos... Tendo mais autoconscincia das minhas atitudes e
aquilo que fao e digo (S2).
Diante do que estava, estou mais confiante (G2).
Ganhei mais autoconfiana, mais dedicao ao trabalho. Passei a dar mais confiana
para equipe e a ter uma viso mais ampla no meu dia a dia (G3).
Percebe-se pelas declaraes acima, um processo de expanso da conscincia dos

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gestores no processo da autoavaliao e combina com a ideia de Barbosa (2008) que afirma
que o processo de aprendizagem de gerente envolve tambm a parte prtica que consiste na
individualidade e a singularidade de cada pessoa, por meio do autoconhecimento.
Alm disso, a avaliao multidirecional das competncias emocionais envolve o olhar
dos gestores superiores sobre seus gestores. As competncias vistas pelos superiores como
expressivas de mudanas dos seus gerentes foram: autocontrole emocional (competncia
pessoal) e trabalho em equipe (competncia social). Para a relao dos gerentes e
proprietrios, esse novo desempenho nas competncias emocionais tem implicaes no
desempenho de suas relaes interpessoais. Como citam Lopes, Salovey e Straus (2003), as
competncias emocionais so essenciais nas interaes sociais.
Ademais, a avaliao multidirecional desenvolve a formao da imagem do outro em
relao ao avaliado no se restringindo ao gestor superior como tambm a avaliao dos
gestores do mesmo nvel hierrquico. Essa anlise dos gestores em relao a eles mesmos
mostra que todos se perceberam com as competncias emocionais melhores desenvolvidas
ps-coaching. As competncias emocionais que se destacaram pelo grupo como melhor
avaliadas depois do coaching foram: otimismo (pessoais), empatia e trabalho em equipe
(sociais).
Por fim, essa avaliao incluiu a percepo dos subordinados em relao aos seus
superiores aps o programa. Neste ponto, todos os gestores demonstraram mudanas positivas
na percepo dos funcionrios avaliadores, dando destaque melhoria excelente do
colaborador S2. A possvel mudana adquirida desde o primeiro feedback da avaliao
multidirecional e durante o processo so utilizadas ferramentas emocional-cognitivas para
otimizar possveis mudanas. Essa anlise combina com a ideia de Swieringa e Wierdsma
(1995) que diz que o comportamento do colaborador percebido pelos outros e proporciona
um retorno que fornecer informaes para ele corrigir a autoimagem. Esse quadro tambm
satisfatrio para a liderana, pois favorece a colaborao dos funcionrios no trabalho em
equipe. As competncias percebidas pelos subordinados como mudanas nos seus superiores
foram: autoconfiana, autocontrole emocional (pessoais) e empatia (social).
Avaliao multidirecional das habilidades gerenciais

As habilidades gerenciais desenvolvidas nos lderes da organizao foram baseadas
nos conceitos de Mintzberg (1974), que incluiu relacionamentos com colaboradores,

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liderana, resoluo de conflitos, processamento de informaes, tomada de decises,

alocao de recursos, empreendedorismo e habilidade de introspeco. O programa buscou
desenvolver as habilidades gerenciais como a mudana nas perspectivas de significados por
meio de vivncias desafiadoras e reflexes, revelando o carter transformador da
aprendizagem.
A avaliao iniciou com a autoavaliao que consistiu em uma autoanlise dos
aspectos gerenciais mais relevantes na entrega profissional do gestor. Neste ponto, pode-se
observar que, aps sete meses de aplicao de procedimento de coaching, houve uma
melhoria na autopercepo dos gestores tanto no que tange autoavaliao quanto ao
desenvolvimento das habilidades de liderana. A habilidade gerencial mais autopercebida
como geradora de desenvolvimento foi a habilidade de introspeco, que se relaciona com a
capacidade de reflexo.
Quanto avaliao dos superiores dos seus lderes substitutos aps um programa de
mudana foi perceber o desenvolvimento no outro com base nas vivncias que ele mesmo
experimentou. De maneira geral as habilidades que mais se destacaram no grupo de gestores
na percepo dos avaliadores foram a habilidade de liderana e a tomada de decises em
condies de ambiguidade. Nesse caso especfico, so gestores-proprietrios analisando
gerentes que so funcionrios responsveis pelo gerenciamento da empresa similarmente a
eles. Representam equipe de catalisadores de mudana. Esse raciocnio coaduna com Ruas
(2001), que enfatiza a importncia do papel gerencial, sobretudo na conduo de processo de
mudana.
No contexto da avaliao 360 a avaliao dos pares contribuiu para confirmar a
efetividade do programa por contemplar os prprios colegas de trabalho na construo do
processo de desenvolvimento dos executivos. Embora sejam pares, estes se encontram
interligados e uns sofrem influncia dos demais. Barbosa (2008) complementa ao dizer que o
ato de gerenciar pessoas ou uma organizao no ocorre de forma isolada. Esse ato social
sofre a influncia de uma srie de agentes, tais como subordinados, pares, clientes,
fornecedores, entre outros, que atuam em diferentes perspectivas. As habilidades que os
avaliadores consideraram que mais se desenvolveram em seus avaliados foram
relacionamento com os colaboradores e tomada de deciso em condies de ambiguidade.
Finalmente, os funcionrios da empresa investigada avaliaram os aspectos referentes
s habilidades gerenciais de todo corpo de liderana aps o programa e cooperaram para o

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feedback dos executivos. De maneira geral, os subordinados perceberam melhoria nas

seguintes habilidades gerenciais do grupo de lderes: habilidade de liderana (que envolve
orientao, treinamento, motivao e uso da autoridade) e tomada de decises. Essa avaliao
indica um processo de melhoria nas habilidades que formam um lder por meio da
aprendizagem.
Avaliao de aprendizagem ps-coaching

A funo da avaliao de aprendizados ps-coaching, de confirmar os aprendizados
baseados nos principais modelos de aprendizagem citados por Fleury e Fleury (2008), modelo
comportamental e modelo cognitivista. O primeiro considera o comportamento, por meios de
mudanas comportamentais observveis, e o segundo enfatiza crenas e percepes do
indivduo, que influenciam seu processo de apreenso da realidade. Para cada item avaliado,
os gestores teriam que dar pontos de 0 (menor conceito) at 5 (maior conceito), sendo 0 o que
no apresenta nenhum aprendizado; 1 apresenta pouco aprendizado; 2 apresenta bom nvel de
aprendizado; 3 evidencia um nvel muito bom de aprendizado; 4 demonstra um timo nvel de
aprendizado; 5 sinaliza um excelente nvel de aprendizado.
Os itens a serem analisados pelos coachees foram: parar para refletir sobre minha
responsabilidade como pessoa ou gestor; identificar e desafiar crenas pessoais e profissionais
limitantes e a autocrtica; utilizar tcnicas do lder-coach na equipe; analisar e solucionar
problemas de forma eficaz; desenvolver novas habilidades e novos comportamentos; as
tcnicas do coaching ajudaram a obter resultados esperados e o processo coaching foi til e
relevante para o objetivo da organizao e alinhados aos meus como gestor(a). Todos os
gestores apresentaram, no mnimo, nota 3 (muito bom) e, no mximo, nota 5 (excelente) em
todos os itens, com exceo do S1, que considerou dois itens com nota mnima 1. O gestor
S1, durante o processo do coaching foi o nico a protelar tarefas de casa.
Quanto aos demais gestores, o resultado demonstra que houve um significativo
aproveitamento ao longo do processo do coaching, que envolveu metas desafiadoras,
reflexo, estratgias e formulao de conceitos e ao, combinando com a ideia de Senge
(1998), que diz que o aprendizado ocorre no decorrer do tempo, quando as pessoas esto
envolvidas em questes desafiadoras. Os depoimentos no final do processo de coaching
sinalizam modificaes estruturais na conduo da aprendizagem para o objetivo proposto. As
declaraes sinalizam essa afirmao.

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Hoje me relaciono bem com meus colaboradores e acredito em mudanas. No fim

do processo de coaching abri uma nova loja, com mais otimismo e confiante nessa
nova etapa de sucesso (S2).
Hoje sou uma lder que utilizo as ferramentas do coaching (perguntas poderosas e
feedback) com meus colaboradores, promovo encontros mensais de caf da manh
caprichado, dinmicas e reconhecimento dos melhores profissionais do ms com
direito ao Oscar e fotos. No espero mais pelos patres para agir, eu tenho iniciativa,
controle emocional e autorresponsabilidade (G3).
O coaching proporcionou uma mudana como pessoa e profissional. Melhorou meu
relacionamento com a equipe de profissionais, a comunicao com as pessoas, estou
mais resiliente. Tem horas que me surpreendo comigo mesma, de como enfrento as
adversidades de forma madura. Adquiri mais conscincia da autorresponsabilidade.
Hoje eu que escrevo minha prpria histria (G1).
Antes do coaching, todos os problemas eram maiores que eram na realidade. Depois
a minha maneira de ver o mundo mudou. Estou controlada emocionalmente. Minha
melhoria na autoconfiana faz com que eu resolva os problemas mais fceis. Estou
dando ateno minha sade. Estou mais segura no meu trabalho(G2).
Antes do coaching, eu queria me aposentar. Pensava que j tinha construdo tudo
que queria. Depois percebi que posso mais. Vou abrir mais duas lojas. Estou
utilizando melhor meu tempo, caminhando, voltei a estudar ingls e supervisionando
mais as lojas. Como lder, estou utilizando o feedback e perguntas poderosas com os
funcionrios (S1).
Essa ltima fase do ciclo vivencial de Kolb (1984), que consiste em testar as
implicaes dos novos paradigmas em novas situaes, instrumentalizado no coaching pelo
plano de ao de desenvolvimento individual, remete aprendizagem do ciclo triplo. A
aprendizagem de circuito triplo envolve o paradigma aprender a aprender e exige que o
indivduo aprenda a modificar a sua forma de aprender por meio da extrao de lies das
prprias experincias (ARGYRIS; SCHN, 1974). Assim, a aprendizagem gerencial numa
perspectiva do ciclo quadrifsico de Kolb (1984) se desenvolveu numa perspectiva de espiral
por meio da meta-aprendizagem.
Avaliao dos possveis benefcios aps o processo de coaching

Quanto aos benefcios gerados do processo coaching na vida profissional dos gestores
da empresa X, os itens a serem avaliados pelos coachees foram: melhoria no desempenho;
melhoria na motivao pessoal; melhoria nos relacionamentos; mais tempo para o gerente;

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melhor flexibilidade e maior adaptabilidade s mudanas. Para cada item avaliado, os gestores
teriam que dar pontos de 0 (menor conceito) at 5 (maior conceito), segundo mesmo critrio
da avaliao dos aprendizados.
O resultado observado demonstra que, envolvendo todos os atores, no item melhoria
no desempenho, a nota mnima foi 3 (muito bom) e a mxima 5 (excelente). Esse quadro
representa boa melhoria no desempenho dos atores. No item melhoria na motivao pessoal, a
nota mnima foi 3 (muito bom) e a mxima 5 (excelente), o que reflete melhoria considervel.
Quanto categoria melhoria nos relacionamentos, 40% deram a nota 3 (muito bom); 40%
deram nota 4 (timo) e 20% nota 5 (excelente). No que tange categoria mais tempo para o
gerente, dos 5 gestores, 3 deram nota 3 (muito bom) , um nota 4 (timo) e um nota1 (pouco).
Quanto ao item melhor flexibilidade, 40% deram nota 2 (bom), 40% nota 3 (muito bom) e
20% nota 5 (excelente). Por fim, referindo-se ao item maior adaptabilidade s mudanas, 60%
aplicaram nota 4 (timo), 20% nota 3 (muito bom) e 20% nota 5 (timo). O quadro geral de
resultados demonstra que o processo do coaching obteve benefcios mltiplos nos atores
receptores do programa.
Consideraes Finais
A presente pesquisa procurou avaliar, como objetivo principal, a influncia da
gerenciais dos gestores em uma empresa de servios. Inicialmente, constatou-se maior
influncia positiva nas competncias autoconfiana, autocontrole emocional (pessoais) e
trabalho em equipe e empatia (sociais), atravs da anlise multidirecional antes e depois do
coaching. Verificou-se, nos depoimentos escritos pelos gestores, tanto no decorrer das sesses
como no final da aplicao do coaching, evidncias pontuais em relao a melhorias, no que
tange s competncias emocionais, com nfase nas pessoais, como maior autoconfiana,
otimismo, iniciativa, autocontrole emocional, adaptabilidade; em relao s competncias
sociais, a competncia adquirida citada foi a empatia.
Alm disso, percebeu-se, na anlise da avaliao multidirecional das habilidades
gerenciais antes e depois do processo do coaching que ocorreu, na maioria dos avaliadores,
uma melhoria nas avaliaes dos seus avaliados, com nfase de progresso nas habilidades de
liderana e na habilidade de tomar decises em condies de ambiguidade. Nos depoimentos
escritos no decorrer da aplicao do coaching, incluindo o depoimento final, constatou-se a

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influncia do programa na potencializao das habilidades gerenciais no que se refere,

principalmente, melhoria do relacionamento dos gestores e colaboradores, ao melhor uso da
habilidade de liderana como a orientao e uso da autoridade e melhoria na comunicao
(ouvir e dar feedback) com ressalva na melhoria na habilidade de empreender, visto que os
proprietrios abriram mais trs lojas depois do processo.
No quadro geral, o processo do coaching obteve benefcios mltiplos nos atores
receptores do programa. Com exceo de um gestor, que manteve uma nota que denota pouco
benefcio no item mais tempo para o gerente. Esse motivo poder estar relacionado deciso
do gestor em abrir mais duas grandes lojas durante o programa. Assim, pode-se concluir que o
processo de coaching influencia no desenvolvimento das competncias dos gerentes por meio
da participao ativa e responsvel do cliente num ciclo de aprendizagem que envolve
experincia, reflexo e ao. Os resultados das informaes advindas da avaliao
multidirecional das competncias emocionais e habilidades gerenciais e dos depoimentos
escritos indicam visveis avanos na melhoria dos padres cognitivos, emocionais e
comportamentais dos gestores aps aplicao do programa. Outros resultados acerca da
aprendizagem e benefcios do programa dos participantes em foco mostram como o processo
contribuiu de forma eficaz para a melhoria no aprendizado e alcance de melhores resultados.
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Leonice Holanda Melo, Ftima R. N. Matos, Diego Q. Machado, Liana H.

O COACHING E O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS E

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desenvolvimento ou no aprimoramento de competncias, h a ampliao nos nveis de

Competncias e Aprendizagem no mbito Organizacional

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atitudes mais direcionada realidade.

Coaching: Evoluo, Conceitos e Processo

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(SINCLAIR, 1994; UNDERHILL et al., 2010).

Observa-se que a evoluo da atividade do coaching em termos acadmicos recente

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do coaching no mundo organizacional (FLAHERTY, 2010).

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A partir dos vrios conceitos abordados, percebe-se que o coaching uma

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representa a tentativa de diminuir a distncia entre o desenvolvimento dos conhecimentos e a

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Quadro 4 - Interveno do coaching.

Anlise e Discusso dos Resultados

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(menor conceito) at 5 (maior conceito), sendo 1 o que no apresenta domnio da

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liderana, resoluo de conflitos, processamento de informaes, tomada de decises,

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feedback dos executivos. De maneira geral, os subordinados perceberam melhoria nas

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Hoje me relaciono bem com meus colaboradores e acredito em mudanas. No fim

Avaliao dos possveis benefcios aps o processo de coaching

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influncia do programa na potencializao das habilidades gerenciais no que se refere,

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