Alineación-Total-Riaz Khadem PDF

Khadem, Riz
Alineacin total I Riz Khadem; traductor Nicols Suescn. Bogot : Editorial Norma, 2002.
240 p.; 23 cm.
Ttulo original : Total alignment.
ISBN 958-04-7045-6
1. Administracin I. Suescn, Nicols, 1937- , tr. II.Tt. 658 cd 20 ed. AHM5635
CEP-Banco de la Repblica-Biblioteca Luis-Angel Arango
Titulo original en ingls:
TOTAL ALIGNMENT
From Vision to Reallty
de Rlaz Khadem, Ph. D.
Copyright 2002 por Rlaz Khadem.
Copyright 2002 para Latinoamrica
por Editorial Norma S. A.
Apartado Areo 53550, Bogot. Colombia
http://www.norma.com
Reservados todos los derechos
Prohibida la reproduccin total o parcial de este libro.
por cualquier medio, sin permiso escrito de la Editorial.
Impreso por
Impreso en Colombia Printed In Colombia
Direccin editorial, Mara del Mar Ravassa Garcs
Edicin, Fabin Bonnett Vlez
Diseo de cubierta, Mara Clara Salazar Posada
Armada electrnica, Andrea Rincn Granados
Este libro se compuso en caracteres Frlz Quadrata
ISBN 958-04-7045-6
Dedicado a las mujeres,
hombres y nios que ven al
mundo como un pas
y a la humanidad
como una familia
Contenido
Prlogo ..................................................................... xiii
Introduccin ............................................................. xvii
Primera parte:
Requisitos para la alineacin ...................................1
Captulo 1: Receta para la alineacin ..................... 3

Desafos de la adquisicin.......................................... 5
Resistencia en la cpula gerencial ............................. 6
La persona misteriosa ............................................... 13
El problema de la alineacin ..................................... 14
Captulo 2: El propsito y la visin ........................ 19
Facilitar el propsito unificado ................................... 20
Principios unificadores .............................................. 21
El propsito y la visin unificados.............................. 26
Una visin comn ...................................................... 27
Indicadores de visin ................................................. 29
Una experiencia unificadora ...................................... 31
Alimentar la oposicin ............................................... 34
Captulo 3: La estrategia creativa .......................... 37
Qu es la estrategia? .............................................. 38
Consejos para la estrategia ....................................... 41
Una estrategia para el grupo ..................................... 49
Una oposicin creciente ............................................ 54
Lucha entre rivales .................................................... 56
El viejo enemigo se retira .......................................... 58
Segunda parte:
La alineacin de la administracin: Siete conceptos...61
Captulo 4: Los siete conceptos ................................ 63

La evolucin de los siete conceptos .......................... 65
El integrador .............................................................. 69
Captulo 5: La responsabilidad alineada ................... 73
El foro de directores ejecutivos ................................. 74
Los factores crticos de los resultados ...................... 82
Los factores crticos de influencia ............................. 86
Resumen de los factores crticos de xito ................. 88
Cmo llegar a los factores crticos
de los resultados correctos?...................................... 89
Factores bsicos de los resultados
para el rea de asesora ........................................... 92
La alineacin con el trabajo de equipo ...................... 96
Una experiencia de validacin................................... 97
El proceso de responsabilidad .................................. 99
Captulo 6: La informacin enfocada ........................ 101
Tres informes de una pgina .................................... 105
Un instrumento de informacin................................. 107
La experiencia de un director ejecutivo .................... 108
Ahorro de tiempo para el director ejecutivo .............. 110
Nuevas resistencias ................................................. 112
Captulo 7: Las capacidades alineadas ........ 115
Las aptitudes correctas .................................... 116
Un proceso para rcfinar las aptitudes ............... 117
Primer paso: Identificar las aptitudes correctas.... 118 Segundo paso:
Evaluar los niveles
de competencia ................................................ 119
Tercer paso: Discutir el desarrollo .................... 124
Cuarto paso: Refinar las capacidades y
el seguimiento .................................................. 126
Empezar con un piloto ...................................... 128
Ejemplo de una conversacin de desarrollo ..... 129
Ejemplo de mejora de las capacidades ............ 134
El sabotaje de una persona competente .......... 135
La competencia y la integridad ......................... 140
Captulo 8: Los comportamientos alineados143
La definicin de la cultura deseable ......... :....... 144
Un proceso para cambiar los comportamientos ... 146
Primer paso: Definir los valores corporativos ... 147
El desafo ......................................................... 150
Segundo paso: Los comportamientos
indicados especficos ....................................... 154
Tercer paso: La autotransformacin ................. 156
Cuarto paso: La transformacin ....................... 159
Un ejemplo concreto ........................................ 161
Una guerra de precios ...................................... 164
Captulo 9: Los equipos alineados ............... 167

Los equipos con un enfoque ascendente ......... 168
Cundo hacer el cambio ............................... 172
Tres elementos ............................................. 173
La implementacin ....................................... 174
La capacitacin de los equipos
con enfoque ascendente ......................... 175
Contenido de la capacitacin
de los equipos con enfoque ascendente .. 175
Captulo 10: La tutora alineada..................... 181
La revisin vertical ........................................ 183
Frecuencia de la revisin vertical .................. 184
Los cuatro componentes de la revisin vertical.... 184
El mecanismo de afinacin ........................... 186
La capacitacin para las revisiones verticales 187
Contenido de la capacitacin para las
revisiones verticales ................................. 188
La experiencia con la revisin vertical........... 189
Una sorpresa ................................................ 191
Captulo 11: Las compensaciones alineadas 193
Contribuciones al trabajo en equipo ............. 196
Contribuciones a la cultura ........................... 196
Contribuciones a los resultados .................... 197
Contribuciones al desarrollo ......................... 198
La implementacin ....................................... 198
Tercera parte:
Alineacin total ......................................................201
Captulo 12: Ms all de los siete conceptos 203

La crisis ........................................................ 203
El golpe ........................................................ 204
Un nuevo comienzo para Brian Scott ........... 207
El nuevo director ejecutivo ........................... 210
Otra crisis ..................................................... 211
La junta directiva de Xcorp se preocupa ...... 212
El giro de los acontecimientos ...................... 213
Captulo 13: Alineacin total ......................... 217
La alineacin total......................................... 218
Una decisin difcil ........................................ 221
Una nueva misin en la vida ........................ 222
Agradecimiento ........................................ ....... 225
Alineacin total los prximos pasos ............. 227
Sobre el autor .................................................. 229
Prlogo
El libro de Riaz Khadem es un recorrido maravilloso y optimista a travs de la

empresa moderna. Empec a leerlo en uno de mis viajes, una noche de verano, en
un asiento de un tren ya muy familiar para m. Mientras recapacitaba sobre el pro-
psito de mi viaje, las variadas expectativas de quienes me acompaaban, la pila
de documentos de mi portafolios y una lista eterna de cosas por hacer, tena un
sentimiento'muy grato por lo apropiado y oportuno que resultaba ser el mensaje de
Alineacin total.
El desarrollo de la historia y el grado justo de alegora me evocaron esc
clsico de la literatura inglesa titulado The Pilgrim's Progrese. Para m, la similitud
se extenda a una idea que tanto el protagonista de John Bunyan, su autor, como
sus lectores deben reconocer: la intervencin providencial.
Fue providencial que me hubieran regalado este libro precisamente cuando
estaba comenzando con mis colegas un proceso de planeacin estratgica.
Tambin fue providencial que el texto abordara exactamente lo que necesitaba en
el
momento. Haba estado acaso el doctor Khadem echando un vistazo por encima
de mi hombro? Ai menos, debi haber olfateado mi rumbo. De otra manera,
cmo pudo haber escrito un libro que describiera con tanta certeza los retos y
personalidades que yo haba visto en mi experiencia laboral reciente?
AI enfrentar, como muchos lo hacen, el exigente trabajo asociado con la
planificacin, el liderazgo y la administracin de una organizacin compleja, yo
vena lidiando con tres asuntos fundamentales:
Cmo puede una compaa exitosa pero multifactica y geogrficamente

dispersa tomar la delantera y concertar una verdadera cultura de misin, visin
y valores compartidos?
Cmo puede la misma compaa implementar en esa cultura un sistema
sencillo que est diseado para medir el xito y manejar sus parmetros
esenciales?
Y la pregunta final (y podra decirse que la ms espinosa):
Cmo puede una muchedumbre ser transformada en un

equipo que demuestre, objetiva y consistentemente, creer
en esos valores esenciales?
Es claro que no estoy solo en la bsqueda de respuestas a esos

interrogantes. La mirada no se dio slo en mi direccin. Afortunadamente, los
personajes, la filosofa y la tica de Alineacin total puede conducir a cualquier
lder por
un camino realista a travs de tpicas situaciones del mundo de los negocios.
Presenta respuestas convincentes de manera sencilla y umversalmente aplicable.
Y si est por en medio la providencia, puede extenderse a quienquiera que lea el
libro.
El enfoque presentado puede ayudar a las compaas a eliminar el estrs y
el caos asociados con el apabullante volumen de informacin administrativa, a
veces simplemente contradictoria. Es una maravillosa arma, por ejemplo, para en-
frentarse a una desbordante bandeja de entrada de correo electrnico, porque, de
manera sistemtica, traduce las prioridades en herramientas a toda prueba, las
cuales, a su vez, permiten administrar eficientemente.
El doctor Khadem tambin muestra de manera fehaciente cmo quienes no
prestan atencin a los principios ticos cuando de conseguir el xito se trata deben
hacer, caso a la antigua advertencia de Horacio: "La fuerza bruta, desprovista de
sabidura, se echa a perder por s sola". Ms importante aun es que muestra cmo
las grandes compaas pueden y deben tener xito. ste proviene de la alineacin
de valores slidos con sus metas y sistemas administrativos en todos los niveles.
Este libro proporciona las herramientas para una compaa que sea seria al
respecto.
La contribucin de una empresa con ese grado de concordancia puede ir
mucho ms all de los objetivos inmediatos y usuales de su negocio. Puede
satisfacer las necesidades para muchas personas en muchas instancias. Al
detallar esta manera de actuar, Alineacin total proporciona un rayo de es-
peranza y tranquilidad de espritu al agotado viajero corporativo.
Edward A. O'Neal, Jr.

Vicepresidente senior de recursos humanos y calidad,
Progress Rail Services Corporation,
Estados Unidos
Introduccin
Con mi primer libro, Administracin en una pgina, escrito con Robert Lorber,
presentamos un mtodo para ayudar a los empleados de cualquier empresa a
llegar a enfocar con precisin su trabajo en una sola pgina. Explicamos cmo los
gerentes pueden ser eficaces si se concentran en una sola pgina de informacin
crtica y significativa, y cmo se pueden simplificar sus vidas sin sobrecargas de
informacin innecesaria. Administracin en una pgina, publicado en doce pases*,
les ha permitido a centenares de empresas de todo el mundo aplicar estos
conceptos.Tambin me proporcion abundante informacin adicional proveniente de
la prctica laboral. Compartirla en este libro, Alineacin total, me llena de felicidad.
Alineacin total va ms all del uso eficaz de la informacin significativa.
Muestra cmo hacer encajar a todos los empleados de una empresa en una sola
pgina.Trata acerca de los problemas que plantean los enfoques dismiles, la
desunin,
* Editorial Norma ha publicado dos ediciones de este libro, la segunda de ellas en

1993.
la comunicacin ineficaz, la proteccin territorial y las polticas destructivas que
paralizan a muchas empresas.
El concepto de alineacin aqu presentado se refiere a una condicin
deseable, dentro de la cual las tareas de las personas se unen con un propsito
comn, y donde sus lneas de accin se integran por completo. En las empresas
verdaderamente alineadas, las personas no trabajan con propsitos contrarios y
no impiden el progreso de las dems.
Espero que este libro marque una diferencia en su vida y que ayude a
acelerar el progreso hacia los objetivos de su empresa, en un esfuerzo comn,
unificado, integrado y alineado.
Riaz Khadem
Captulo I
Receta para la alineacin
Brian Scott tena razones para celebrar. Le haba dado un nuevo rumbo a Xcorp,
una corporacin alguna vez grande y con problemas, y haba manejado con xito la
adquisicin de Xcorp, su principal competencia. Despus de disfrutar la cena de
celebracin con la familia y sus amigos, se haba ido para el aeropuerto. Tena
previsto dictar en unas pocas horas la conferencia de apertura en un importante
congreso de industriales en Chicago.
Brian haba estado tan preocupado por sus pensamientos que cuando oy
que decan su nombre para presentarlo ante el numeroso pblico le pareci que
su viaje haba durado slo unos minutos. Camin hacia el podio y mir las
cmaras de televisin y los centenares de personas que esperaban ansiosas sus
palabras. Habl en especial sobre la calidad del liderazgo que haba tenido como
director ejecutivo de Xcorp. Expres su visin de la compaa y su pronstico sobre
las ten-
dencias de la industria, y explic por qu Xcorp encajaba bien con Xcorp.
Cuando termin la conferencia, Brian empez a responder preguntas, y
una mujer en la primera fila levant la mano y le pregunt qu "sinergias"
esperaba alcanzar entre las empresas que acababan de fusionarse. Brian
respondi la pregunta, pero cuando mir a la mujer para ver si estaba satisfecha
con su respuesta, su mirada cay en una cara conocida, unas pocas filas atrs. Al
principio no pudo ubicar al hombre, pero despus de unos minutos se dio cuenta
de que era la persona a quien slo conoca como el Infaman, el misterioso per-
sonaje que varios aos antes lo haba ayudado a darle el vuelco a Xcorp.
Brian sigui respondiendo algunas preguntas difciles, esperando que su
cara y su comportamiento no traicionaran sus secretas dudas y preocupaciones.
Se preguntaba: Cmo van a fusionarse las dos compaas sin romper el ritmo de
crecimiento mutuo? Cmo voy a unir a los integrantes del nuevo equipo de alta
gerencia? Cmo se van a convertir en una sola unas culturas empresariales tan
diferentes? Y con los despidos que tendrn que ocurrir, cmo se podr
establecer y mantener un estado de nimo positivo?
Cuando termin la sesin, Brian pas a todo correr entre el gento, con la
esperanza de saludar al Infoman, pero ya se haba ido. Les dio de prisa la mano a
unos pocos amigos y colegas, y regres a su habitacin en el piso ejecutivo. Al
entrar, de inmediato vio un sobre en el estante; era una nota que
deca: "Felicitaciones y mis mejores deseos por el desafo que ha asumido".
Estaba firmada: "El Infoman".
Brian sonri al leer el mensaje."S admiti he asumido un desafo
tremendo". Pero, aunque apreci los buenos deseos del Infoman, el mensaje
tambin reforz su preocupacin por los potenciales problemas que tena ante s.
El hecho de que no hubiera remitente o nmero de telfono en la nota le record
el estilo de la misteriosa persona que en el pasado siempre se haba presentado
en el momento preciso.
"Espero que me llame esta noche", se dijo Brian. Pero pas esa noche, y el
Infaman no volvi a hacer contacto con l.
Desafos de la adquisicin -------------------------------------
Durante los tres meses siguientes, el desafo que haba asumido Brian se haba
vuelto cada vez ms patente. La adquisicin de Xcorp revel algunos problemas
serios de la empresa.
Aunque se conserv el nombre de marca Xcorp y los actores clave de
ventas y manufactura siguieron siendo los mismos, la compra caus mucha
inseguridad entre sus gerentes y mucha confusin sobre lo que deban hacer.
Tambin los empleados, a medida que salieron a flote las diferencias de cultura
entre las dos compaas, se mostraron cada vez ms desorientados.
Al extenderse estas sensaciones negativas entre el desconcertado
personal, se agrav la confusin, lo cual afect la calidad del servicio. Las
compaas competidoras no tardaron
en darse cuenta del desorden de Xcorp, redujeron los precios y le quitaron sus
dos cuentas principales. La prdida de estas dos cuentas redujo las ventas de
manera drstica y culmin en la lgica reduccin de los ingresos, dejando a Xcorp
en un estado de gran debilidad.
Resistencia en la cpula gerencial -----------------------------
El director ejecutivo de Xcorp, Peter Bergman, estaba particularmente disgustado

con la fusin. Coincidencialmente, haba sido compaero de bachillerato de Brian,
y siempre haba competido con l, social y acadmicamente, sin llegar nunca a
igualarlo.
Que se cruzara su camino con el de Brian despus de tantos aos y el
estar ahora en una posicin subalterna fueron golpes a la autoestima de Peter.
Durante las negociaciones de la adquisicin, Peter trat de convencerse de que
olvidara el pasado y de ver la compra como la oportunidad de acercarse como
amigos. Peter y Brian tuvieron varias diferencias de opinin, hubo siempre tensin
entre los dos, y Peter se amarg. Culp a Brian de destruir sus sueos de tener
una carrera exitosa. Se sinti degradado y sin nimo, y decidi renunciar. Mand
la carta por correo electrnico y dej la compaa, prometindose destruir a Brian
para convertirse en director ejecutivo de Xcorp.
A Brian lo preocupaba Peter, y su renuncia lo molest. Adems, lo
angustiaba la prdida de ingresos de Xcorp. Como el puesto de Peter estaba
vacante, Brian intervino y se
propuso encontrar la causa de la prdida de las dos cuentas clave.
Decidi visitar la sede principal de Xcorp para iniciar su investigacin. Viaj
a la Costa Oeste para conocer a los miembros de la alta gerencia. Al llegar, fue
directamente a la antigua oficina de Peter y empez a llamar a las personas que
pens que podran responder a algunas de sus preguntas.
Cit primero a Andrew Carlson, el vicepresidente de ventas de Xcorp.
Andrew saba que Brian haba ido a investigar el reciente bajn de las ventas y
ganancias. Tambin saba que algunas personas culpaban de todo a su rea de
trabajo. Estaba nervioso al entrar a la sala de reuniones y conocer al nuevo
director ejecutivo.
Brian habl primero."Me gustara or su opinin sobre la prdida de dos
cuentas clave", dijo.
Andrew se puso a la defensiva de inmediato."Nuestras ventas y logros en el
servicio han sido sobresalientes desde que me hice cargo del rea hace dos aos.
El problema que menciona se debe a la red integrada de computadores que fue
instalada recientemente. El departamento de servicios de informacin la instal
antes de probarla adecuadamente, lo cual introdujo errores en nuestro sistema de
distribucin. Los envos que llegaron tarde o incompletos y las facturas con errores
inquietaron a nuestros clientes. Entonces la competencia aprovech la situacin y
nos quit las dos cuentas".
"Qu hizo usted para evitarlo?"
"Llamamos a los clientes y les explicamos lo que haba pasado, pero ya era
demasiado tarde".
Requisitos para la alineacin
Brian se mostr inquieto. No entenda por qu no haban planificado la

prueba y la instalacin del nuevo software, ni por qu el departamento de Andrew
no haba actuado de una manera ms activa para satisfacer a los clientes. Se
despidi de Andrew y llam al gerente de servicios de informacin.
En contraste con la posicin nerviosa y defensiva de Andrew, Tom Hcaly
desbordaba entusiasmo.
"En su opinin, por qu perdimos nuestras dos cuentas clave?", le
pregunt Brian.
"Yo creo, seor Scott, que nuestro problema ms grave es la falta de
atencin al cliente por parte de nuestro cuerpo de ventas. Los vendedores no
llaman a los clientes clave, son de bajo nivel y carecen de autoridad. Adems, los
altos ejecutivos ni siquiera se molestan en pasar un rato con los clientes clave. El
resultado es que los perdemos, porque los problemas pequeos se vuelven
grandes".
"Los clientes tuvieron problemas durante la instalacin del nuevo sistema
integrado de software?", pregunt Brian.
"S, as fue", admiti Tom."Pero los problemas son normales durante la
conversin a una nueva red. Creo que el verdadero error fue que a los clientes no
se les advirti que la estbamos cambiando. Tambin creo que nadie los llam du-
rante o despus de la conversin para ver si todo estaba funcionando bien".
Brian trat de guardar la calma. El comentario de Tom hizo que se diera
cuenta del alcance de los problemas de Xcorp. Ambos vicepresidentes tenan
respuestas listas y se echaban la culpa.
Despus llam a Anthony Kaplan, el gerente de planificacin, esperando
que le diera ms informacin sobre cmo se haba planteado la conversin de
software.
"Espero que sea usted quien me puede ayudar", le dijo Brian a Tony.
"Perdimos a nuestros dos clientes clave, y yo quiero saber qu pas durante la
implementacin de nuestra estrategia de software. Por qu estbamos tan
dormidos que no nos dimos cuenta de que nuestros dos clientes clave estaban
descontentos? Qu pas?"
"Realmente no s lo que pas", dijo Tony. "Yo lo nico que s es que Xcorp
tena un excelente plan estratgico que desarroll con la ayuda del grupo principal
de consulta y que inclua una importante conversin del software. Los diferentes
departamentos estaban al corriente del plan y estaban coordinados, y yo supongo
que trabajaron unidos para implementarlo eficazmente".
"Me temo que est equivocado en suponerlo", le dijo Brian a Tony al
acompaarlo hasta la puerta. Se sent y respir profundo.
Estaba tratando de encontrar la verdadera causa de la prdida de dos
importantsimos clientes, y la informacin que le haban dado hasta ahora no era
de gran ayuda. Sigui entrevistndose con personas de ventas, de servicio al
cliente, de marketing, de produccin y de sistemas de informacin. Y despus de
un da ms de entrevistas, surgi una pauta.
La falta de cooperacin entre los departamentos haba afectado la
implementacin de la estrategia de software. Cada departamento sigui su propia
agenda sin consultar a los de-
ms. Se pusieron arrogantes porque conocan las exitosas operaciones del

proveedor del software. No haban contemplado la cultura de Xcorp y haban
proyectado una fecha irreal para el cambio de sistema. Produccin, actor clave en
la implementacin, se haba opuesto pasivamente al nuevo software, a la espera
de que siguiera el viejo, y no haba hecho nada para ayudar en la prueba. La
gente de ventas no les haba avisado a los clientes sobre los posibles problemas
iniciales de la conversin, y cuando las quejas empezaron a llegar se pusieron a la
defensiva y trataron de explicar lo que haba pasado, en lugar de ofrecer
soluciones. Su desesperado intento de ganarse a los clientes lleg demasiado
tarde. Fue un intento intil, porque el personal de servicio al cliente haba dado
prematuramente una imagen de calidad y mejor servicio con el software integrado,
y por lo tanto los clientes ya no queran or excusas. Cuando Brian reuni estos
datos, convoc una reunin de emergencia con todos los altos ejecutivos de
Xcorp. Les expres su decepcin ante la secuencia de hechos que culminaron en
el descenso de las ventas. Les dijo: "No estoy exactamente seguro de cmo
camos en esta crisis v no me interesa encontrar culpables. Lo nico que quiero
son resultados. Tenemos que recuperar a los clientes perdidos o conseguir otros
con cuentas equivalentes. Espero que podamos hacer ambas cosas. Les doy una
semana para presentarme un plan eficaz. Concntrense aqu o en otro lugar, pero
espero que trabajen da y noche. Cancelen todo lo dems. Pospongan los
proyectos que tengan. Hagan todo lo que se necesita! Voy a volver en una
semana, y espero ver un plan coherente".
Despus de dar estas instrucciones, Brian sali de la sala de reuniones y
se fue al aeropuerto. En el viaje a Nueva York, un pensamiento no dej de
rondarlo:
Si todos
vamos en
diferentes
direcciones,
vamos a terminar
por no llegar
a ninguna
parte.
Los ejecutivos de Xcorp quedaron muy afectados por las exigencias de Brian, pero
al verse obligados a enfocarse en un propsito nico, cancelaron todo lo que
tenan pendiente o entre manos.
Durante la semana examinaron las razones de la prdida de las cuentas y
estudiaron la posible correlacin entre ellas. Reunieron informacin y analizaron
las causas. El grupo identific la manera como cada departamento habra podido
evitar el descenso de las ventas. Estudiaron las necesidades de
los clientes perdidos y determinaron qu frmula convena para complacerlos y

recuperarlos. El grupo defini despus lo que cada ejecutivo poda aportar a la
frmula, y concibi un plan. Lo analiz primero y cuestion todos los presupuestos
en los cuales se basaba. Luego identific todas las posibles causas para que no
funcionara. Despus modific y ampli el plan, y lo analiz de nuevo. Y para el fin
de la semana, los ejecutivos alcanzaron unidad de pensamiento. Todos estaban
convencidos de que el plan tena grandes posibilidades de xito.
Tal como haba prometido, Brian viaj a la sede de Xcorp la semana
siguiente y se reuni con los ejecutivos. Estudi el plan y les hizo muchas
preguntas sobre sus suposiciones y lneas de accin. Ellos le dieron respuestas
que lo convencieron. Qued impresionado con la creatividad del plan y sinti algo
de alivio. Se dio cuenta de que los ejecutivos podan trabajar de manera
impresionante al verse obligados a hacerlo juntos. Pero saba que ese estilo de
direccin y la obligacin de unificarlos eran medidas de emergencia, no
sostenibles a la larga-
A largo plazo, la compaa necesitaba un esfuerzo unificado para alcanzar
sus objetivos estratgicos. La sinergia era la clave del xito de cualquier compaa
fusionada, y una sinergia efectiva requera una cooperacin continuada. Brian te-
na gran inters en idear cmo se poda lograr un esfuerzo unificado de las
empresas filiales y los departamentos. Quera descubrir qu poda motivarlos para
que cupieran en la misma pgina y trabajaran juntos.
Captulo 1: Receta para la alineacin
La persona misteriosa __________________________
El sbado por la maana, mientras Brian descansaba en la casa junto a la piscina,

no pudo dejar de pensar en los problemas de Xcorp. Se tom un vaso de jugo de
naranja, abri el computador porttil y entr a la Internet. Despus de mirar las
noticias y los informes enviados el viernes por los analistas financieros, mir los
grficos de las acciones de Xcorp para ver cmo haba respondido el mercado a
sus problemas internos. Al mirar la informacin, volvi a pensar en la poca en
que las acciones de Xcorp haban tocado fondo. Eso fue poco antes de que l se
hiciera cargo de la corporacin como director ejecutivo, haca ya varios aos.
Tens en esa primera poca en la compaa y en los desafos a los cuales
se haba enfrentado. Record el papel decisivo desempeado por el Infoman en
su reestructuracin. Pero dnde estaba ahora y por qu no lo haba saludado, ni
siquiera de prisa, en la reunin de industriales?
A Brian se le ocurri que tal vez lo poda encontrar en la Internet. Y se dijo
en voz alta: "Seguro que con ese nombre de Infoman debe de ser un gran
navegador.Tiene que estar ah en alguna parte, y hasta debe chutear".
Escribi unas pocas palabras y frases clave que habr odo decir al
Infoman, como "hacer las cosas correctas correctamente", "reducir la sobrecarga
de informacin y de objetivos" y "factores crticos de xito". El nmero de pginas
en cada caso vari de ninguna a varias docenas, pero en su bsqueda no descu-
bri nada que se pareciera a las enseanzas del Infoman. Tecle "infaman", hizo
un clc en el botn de bsqueda, pero de nuevo no hubo respuesta. Finalmente,
decidi buscar en OnePageManagement.com.
Y ah estaba, por fin! Encontr la organizacin que promova los conceptos

que haba aprendido del infoman. Entr a la pgina y le dej un mensaje, incluso
poniendo su direccin electrnica personal, lo cual rara vez haca.
El problema de la alineacin ----------------------------------
El infoman estaba de vacaciones en Atlanta, trabajando con un grupo de jvenes

para ensearles a encontrarle un sentido a sus vidas. Durante una pausa, mir su
correo electrnico y vio el mensaje de Brian.
"Hola, Infoman", deca."Soy Brian Scott. Dnde ests? T siempre

aparecas cuando te necesitaba".
El Infoman se sonri y tecle esta respuesta:
"Hola, Brian, todava estoy ah y tan disponible como antes. He visto tu

progreso en estos aos. A lo que te enfrentas ahora es a un problema de
alineacin, o ms bien, de falta de alineacin".
Brian estaba echndose un sueecito en la hamaca junto a la piscina

cuando oy entrar el mensaje. Cuando lo ley qued desconcertado. Cmo sabe
que tenemos un problema de alineacin, y de todos modos qu quiere decir con
eso?", se pregunt.
Pero en ese momento lleg un segundo mensaje describiendo el significado

de "alineacin". Deca as: "Cuando las personas trabajan con un propsito comn
y lneas integradas de accin, estn alineadas. Cuando trabajan con propsitos
encontrados, no lo estn. Trabajar sin alineacin es como luchar para moverse hacia
adelante contra fuerzas que lo empujan a uno hacia atrs. Progresar se vuelve un
desafo real y a veces insuperable".
El mensaje del Infoman continuaba as: "Resolver un problema de alineacin
quiere decir eliminar las fuerzas que evitan que la gente se mueva en la misma
direccin".
"Eso es exactamente lo que nosotros necesitamos!", exclam Brian.
En pocos minutos, lleg un tercer mensaje del Infoman, con otro anexo: "Te
puedo ayudar con este problema de alineacin".
Y el anexo deca:
FRMULA PARA LA ALINEACIN
Primer paso
INVOLUCRE A SU GENTE
EN LA CREACIN
DE UN PROPSITO
Y UNA VISIN COMUNES
Segundo paso
DESARROLLE ESTRATEGIAS
PARA COMUNICAR
SUVISIN
Tercer paso
ALINEE LA ADMINISTRACIN: SIETE CONCEPTOS
Brian pens en la frmula. Tena sentido. Le envi un mensaje al Infoman:

"Qu implican los pasos que has sugerido? Puedes venir a ayudarnos?"
La respuesta lleg al da siguiente. Deca:"Slo te puedo dar una parte de
la solucin. T tienes que aportar la otra".
"Qu quieres decir", tecle Brian.
"En cada paso podemos contribuir con algo que ser necesario, pero no
suficiente. T tendrs que complementarlo con tus recursos internos y externos.
Por ejemplo, en el primer paso, podemos facilitar un proceso de planificacin
diseado para unificar a tu gente en torno a un propsito estimulante y a una
visin de futuro, pero hay muchas actividades que hay que hacer internamente".
"Entiendo", respondi Brian.
"Nuestra contribucin a la estrategia no va a ser el diseo de la estrategia
comercial misma. Nuestra funcin ser estimular la discusin sobre la estrategia,
darle a tu gente unos
pocos conceptos que la hagan nica, evitar las fallas de una planeacin
estratgica puramente lineal, y alinear esa estrategia con el cambio".
El mensaje del Infoman era claro. A Brian le encant recibir paso por paso la
ayuda para facilitar las cosas. Le envi un correo electrnico al Infoman
preguntndole cundo poda venir para empezar el proceso.
El Infoman respondi: "Me alegra poder enviarte a John Hamilton, uno de mis
colegas ms competentes. l te facilitar el primer paso de un proceso basado en
una metodologa comprobada que nosotros desarrollamos. Estoy seguro de que
vas a estar muy contento con l".
Captulo 2
El propsito y la visin
Un viernes por la maana, los altos ejecutivos de Xcorp se reunieron en un centro

vacacional para iniciar el proceso de planificacin fuera de la sede. Entre los
participantes estaban el equipo directivo de Brian y los directores ejecutivos de las
tres empresas filiales de Xcorp. Como el puesto de director ejecutivo de Xcorp
segua vacante, fue invitado Andrew Carlson, el vicepresidente de ventas de
Xcorp. El saln de reuniones era espacioso, con ventanas grandes y una vista
espectacular del bosque y las montaas.
Brian habl sobre el propsito de la reunin."Estamos aqu para sentar los
cimientos de un nuevo futuro para nuestro grupo y para probar que una
organizacin expandida es mucho ms que la suma de sus partes", explic.
Estaba decidido y concentrado. Haba decidido comprometerse en el
proceso de planificacin, aunque antes hubiera tenido reservas.Y continu
diciendo:"Aunque hemos tenido -
una estrategia bastante buena para combinar las fuerzas del grupo, no estamos
unificados en torno a nuestro propsito. Las diferencias culturales que han salido
a flote nos mostraron que tenemos problemas serios. Es para fundir esas dife-
rencias que decidimos involucrar a toda la organizacin en la formulacin de un
propsito y una visin unificados".
Los participantes escucharon a Brian, pero sus expresiones reflejaron
cierto escepticismo. Algunos se preguntaron si no haba otra manera de
imponerse y de promocionar su agenda.
Facilitar el propsito unificado -----------------------------------
En seguida Brian les present a John Hamilton, el representante del Infoman,

quien iba a f a c i l i t a r el proceso de involucrarlos en un intercambio de ideas
abierto y franco. Lo llam el proceso de consulta. El producto de la consulta iba a ser
el propsito y la visin unificados de todo el grupo.
John salud al grupo clidamente y explic el papel que desempeara.
Como"facilitador"no les iba a decir qu deban decidir, sino que aplicara una
metodologa comprobada, diseada para hacer que produjeran sus mejores y ms
creativas ideas.
Explic que primero todos trabajaran juntos para preparar el ambiente
cultural de la sesin. Despus se consultaran como grupo para crear un propsito
y una visin unificados.
Captulo 2: El propsito y la visin
Principios unificadores --------------------------------------
John le pidi a cada participante que hiciera un esfuerzo para contribuir a un

ambiente que fomentara la creatividad, el pensamiento estratgico y la unidad.
Habl brevemente sobre el pensamiento estratgico y la creatividad y despus
empez a explicar el concepto de unidad.
Dibuj un cuadrado en el tablero, con sendas flechas apuntando hacia
los cuatro lados, y pregunt: "Si sta es una mesa y cuatro personas la
empujan en diferentes direcciones, adonde ir?"
"Depende de quin sea el ms fuerte", fue la respuesta.
"Exactamente. ste es el modelo en el cual las personas empujan en
diferentes direcciones y la empresa apenas se mueve en direccin a la
persona con ms influencia", les dijo john.
"Y qu pasa si las fuerzas son ms o menos iguales y la gente sigue
empujando?", pregunt alguien.
Despus de una pausa, John le respondi:"La mesa se puede romper, o
si no, las personas pueden darse por vencidas. Esto tambin pasa cuando hay
desunin. Por lo tanto, la solucin obvia es que haya un consenso sobre la
direccin que se busca y que las fuerzas se dirijan en ese mismo sentido. A
veces se llega al consenso cuando una voz sobresale y convence a los dems
sobre la direccin deseada, situacin que satisface a todo el mundo. El modelo
de consenso es, por supuesto, mejor que la desunin, pero no es el que
buscamos aqu. Al
aplicar el consenso a nuestra analoga, la mesa se podra mover lentamente,

porque la persona que empuja de verdad es por lo general la misma persona que
dio la idea sobre la direccin que se debe tomar. A menudo los dems animan y
apoyan la idea de labios para afuera y sin gastar mucha energa. Este modelo de
consenso no es lo suficientemente bueno si Xcorp quiere hacer slidos progresos
hacia sus objetivos. Lo que es deseable y esencial es LA UNIDAD una
condicin en la cual todo el mundo est comprometido conjuntamente en la
concepcin de la idea.
"Bonitas palabras", pens Andrew. "Pero cree realmente este tipo en lo
que est diciendo?"
"La unidad slo se puede alcanzar", sigui diciendo John, "ponindose de
acuerdo en que es una condicin deseable. No se va a producir por s misma, y
las personas no deben ponerse de acuerdo slo en nombre de la unidad. Tiene
que haber grandes choques de opiniones diferentes antes de llegar a la chispa
que va a prender esas grandes ideas que van a estimular y comprometer a todo el
mundo. Y ste es el modelo que vamos a buscar en estos dos das".
A medida que John hablaba, los participantes empezaron a animarse con
sus comentarios. "Tara lograr la unidad, todos ustedes van a tener que participar
de lleno y sin miedo al rechazo. Mi trabajo es crear una ambiente seguro, donde
cada persona pueda ser oda y respetada. Si usted tiene una idea para compartir,
comprtala y no se preocupe por lo que los dems puedan pensar. Su aporte har
ms interesante la reunin y aumentar la creatividad del resultado".
John le pidi al grupo que lo ayudara a identificar los comportamientos

necesarios para asegurar un ambiente seguro y creativo en la reunin. Varias
personas hicieron sugerencias. l escribi sus opiniones en el tablero para
promover la participacin. La lista aument a medida que el grupo se sinti ms y
ms seguro.
La lista final incluy los siguientes puntos clave: participar, no callara nadie,
escuchar atentamente, no sentirse coaccionado por las jerarquas de las personas,
hablar claramente, no interrumpir nadie, apagar los celulares, recibir mensajes
slo durante os descansos y no fumar.
John le dijo al grupo que era una buena lista, pero que quera aadir dos
puntos adicionales y que esperaba que todos estuvieran de acuerdo."El primer
punto es la objetividad. Quiere decir que cuando presente una idea al grupo, trate
de ser objetivo al hacerlo. Una vez presentada, la idea pertenece al grupo y ya no
es suya. Si alguien critica la idea, no lo tome personalmente. Se trata de alentar la
crtica de las ideas, pero no de las personas. Si usted es objetivo, puede que en
un momento dado se sorprenda al hablar contra su propia idea, despus de haber
recibido ms informacin. La objetividad tambin quiere decir que debe tratar de
olvidar su agenda personal. Su lealtad no es hacia su actual posicin o sus
ambiciones personales, sino hacia la empresa como un todo. Aqu estamos todos
para promover los mejores intereses de Xcorp, no los de nuestras posiciones
individuales".
John borr lo que haba en el tablero y escribi:
El apego a
las ideas
es un velo
que esconde
las oportunidades.
Rick asinti con la cabeza. Lo haba inquietado ver la friccin entre Brian y Peter, y
haba notado su apego a las opiniones personales.
Como ejecutivo de Xcorp, Andrew tena cierto recelo. Era la primera reunin
fuera de la sede a la cual asista sin su amigo Peter Bergman, el ex director
ejecutivo de Xcorp. Vea la lgica de lo que John estaba diciendo, pero no estaba
contento con la serie de hechos que haban llevado a la actual situacin. Tena
miedo de que su posicin resultara afectada por esta reunin, y por ello le costaba
trabajo volverse objetivo. Tambin le molestaba la presencia e influencia de Shirin
Patel, la vicepresidente de planificacin, de quien pensaba que tena tres fallas:
era demasiado joven, era mujer y de un pas en desarrollo.
"La segunda idea que quiero comentar con ustedes es el estmulo a la
diversidad", sigui diciendo John. "El proceso
que lleva a una visin conjunta se distingue por la diversidad de ideas. Cuanto
mayor sea sta, mayor calidad habr en las discusiones". Borr de nuevo, y
escribi:
El tejido
de la
visin conjunta
se fabrica con
ideas
diversas.
John le pregunt al grupo si entenda y aceptaba los dos con-ceptos que

acababa de explicar. Nadie estuvo en desacuerdo abiertamente. Aadi los
dos puntos a la lista que haban hecho y en seguida se refiri a ella como las
reglas bsicas de la reunin. Y anim a todo el mundo para que las siguiera.
Una persona volvi a leerle al grupo las reglas bsicas, y todos
apagaron sus celulares. John le pidi a un voluntario que hiciera notar al grupo
el incumplimiento de las reglas.
Requisitos para a alineacin
El propsito y la visin unificados --------------------------
Los ejecutivos ahora estaban listos para pasar al principal tema de la reunin: la
creacin de un propsito para Xcorp.
John los dividi en grupos pequeos. Les pidi a los grupos que se fueran
a las reas de descanso para pensar, discutir y escribir lo que pensaban que era
el propsito de Xcorp. Les explic que lo que iban a hacer era dar la razn de la
existencia de Xcorp.
Los grupos tuvieron dificultades para empezar. Uno, que inclua a Andrew y
a Shirin, pareca bastante enredado, pero gradualmente capt la onda del
proceso.
Los grupos se disolvieron para discutir en conjunto los resultados del
ejercicio. Despus de que cada grupo los present, qued claro que cada uno de
los cuatro haba producido diferentes visiones del propsito. No era sorprendente
que cada uno de los directores ejecutivos describiera el propsito de su grupo
como una extensin del propsito de la respectiva firma. Pero a pesar de las
diferencias, las cuatro descripciones tenan valiosas ideas. Resolver las
diferencias para llegar a un propsito unificado iba a ser un verdadero desafo.
John le pidi a un representante de cada grupo que leyera su versin en
voz alta y que presentara a la plenaria la manera como haban llegado los
miembros de cada grupo a esa conclusin. Despus estimul una discusin
abierta y franca, para asegurarse de que todo el mundo entenda los diferentes
puntos de vista.
Despus de una discusin cuidadosa, invit a todo el grupo a identificar los

elementos comunes de los cuatro esquemas. ste fue un ejercicio sencillo. Las
personas indicaron las ideas similares en cada uno. John subray despus los
elementos comunes y pregunt qu palabras los exponan mejor. Una persona
se prest de voluntario para escribir en el tablero las palabras acordadas. La
discusin termin por hacer modificaciones que le parecieron sensatas a todo el
mundo.
Del proceso result una definicin clara de la esfera de negocios de Xcorp
y del propsito fundamental de la empresa. Se nombr un equipo de tres
directores ejecutivos para producir un borrador durante el almuerzo.
Una visin comn ------------------------------------------------
El grupo se volvi a reunir despus del almuerzo con una sensacin de

expectativa. John proyect en la pantalla del retro-proyector la declaracin del
propsito redactada por los directores ejecutivos. La leyeron en silencio. Se
sintieron bien ante el resultado, pero hicieron algunos ajustes menores.
John le puso entonces al grupo un segundo ejercicio. Le pidi que definiera
una visin para la compaa: una visin de xito para los cinco aos siguientes. Lo
dividi en subgrupos. ' Les pidi que se imaginaran los prximos cinco aos y que
visualizaran un exitoso grupo Xcorp, qu necesidades tendra que satisfacer, cul
sera su fortaleza financiera, cul su tamao y cul su ventaja competitiva.
Requisitas para la alineacin
Los participantes se fueron a la terraza. Revisaron la pila de datos

pertinentes previamente preparados para ellos. Incluan aspectos de cada
empresa, como las cifras financieras, las tendencias proyectadas de la industria y
de la actual o posible competencia.
Pasaron bastante tiempo estudiando los datos y hablaron sobre una visin
de gran futuro para el grupo de empresas Xcorp, compatible con las cifras. John
iba de grupo en grupo respondiendo preguntas, haciendo un comentario en uno o
dando nimo en otro. Para la hora de cenar, los grupos ya haban redactado una
estimulante visin para Xcorp.
Despus de la cena, el saln se llen de excitacin y de energa mientras
cada grupo haca su presentacin. Cada visin caus entusiasmo. Todas podan
servir para inspirar al personal de las empresas de Xcorp. Pero cada una tena el
nfasis puesto de manera particular y diferente, aunque haba pocas ideas
contradictorias.
A John le gust comprobar la energa positiva que result del ejercicio. Not
que los grupos estaban preparndose para convencer a los dems de su versin.
Anim la conversacin sobre los puntos presentados por cada grupo y estimul a
todos para que analizaran las implicaciones de aquello a lo cual haban llegado.
Facilit la solucin de las diferencias y la fusin de las diferentes listas en una
sola.
La conclusin fue una serie de visiones estimulantes, pero tambin
realistas. Los participantes estaban contentos. Esta serie de puntos servira como
una visin comn provisional. El aporte de los grupos de gerentes de las cuatro
filiales
sera solicitado y ponderado antes de formular la visin definitiva.

John felicit al grupo por la unidad que haba logrado al alcanzar una
provocadora visin comn. Les dese xito en la tarea de alcanzar la definitiva.
"Maana por la maana vamos a empezar a cuantificar la visin. Y ahora les
deseo que pasen una feliz noche", concluy.
Indicadores de visin ----------------------------------------------
A la maana siguiente el grupo se reuni de nuevo en la sala de reuniones.

"Buenos das", los salud John, efusivo. "Nuestro ejercicio de esta maana va a
hacer mensurable nuestra visin comn".
"Ayer pensaron mucho y de manera muy creativa. Pero como habrn
notado, muchas de las frases son imprecisas. Si siguen siendo imprecisas,
cmo van a saber que su visin se ha hecho realidad? Por ejemplo, cuando
dicen que van a ser el mayor proveedor de artculos para las comunicaciones,
qu quieren decir con eso?"
Mientras los ejecutivos pensaban en la preguntas de John, Andrew ofreci
una respuesta."Vamos a ser la compaa lder", dijo.
"Y cmo van a determinar que en efecto es la lder?", pregunt John.
"Cmo van a medir su xito?"
John les dio algunos criterios para hacer mensurables sus
visiones."Hganlas especficas, observables, cuantificables y verificables".
"Cmo le parece si decimos que vamos a tener un 30% del mercado de

consumidores de comunicaciones?", sugiri Don Layton, el director ejecutivo de la
rama de componentes.
"sa est ms precisa que la idea anterior, pero es lo bastante
especfica?", pregunt Richard Toner, el director ejecutivo de Cellular Business.
"Tal vez podamos volverla ms especfica si hacemos una lista de categoras de
productos para los cuales vamos a tener la mayor cuota del mercado".
"se es un buen punto", dijo John. "Nos estamos acercando".
Despus de otro rato de discusin, John se dio cuenta de que haban
captado la esencia de los indicadores de visin. Les pidi entonces que volvieran
a sus grupos. Su tarea era identificar los indicadores clave para medir la recin
creada visin provisional.
Los grupos volvieron al trabajo. Definieron por lo menos un indicador para
cada punto de la visin. Las personas se involucraron cada vez ms y hubo
momentos lgidos en las conversaciones.
Despus de un par de horas, los grupos estaban listos para reunirse de
nuevo, y eso hicieron. Cada grupo present los indicadores clave que haban
definido. Para ese momento, las personas ya haban aprendido a escucharse en
completo silencio. Y as se estableci una excelente serie de medidas para las
visiones de Xcorp.
Cmo
sabremos
que nuestra
visin
se ha
realizado?
Una experiencia unificadora-----------------------------------
Para despus del almuerzo estaba programada una actividad al aire libre. Entre
las diferentes alternativas, el grupo escogi las balsas en el ro de aguas rpidas
cercano al hotel.
Los ejecutivos de Xcorp se pusieron ropa apropiada y caminaron por un
sendero hasta el ro. Slo unos pocos en el grupo tenan experiencia con las
balsas. A la cabeza del grupo, Brian hablaba con John y los dems los seguan
detrs, en parejas o tros. Al llegar al ro, haba tres balsas listas. A cada una
subieron siete personas, incluido un gua, que dara instrucciones sobre la
navegacin durante el recorrido. En la ltima quedaron Shirin y Andrew con otros
cinco.
Soltaron las balsas una despus de otra. La corriente las sacudi y las llev
rpidamente aguas abajo. Como se acercaba el fin de la estacin de lluvias, el ro
estaba alto y la corriente muy fuerte.
Un estremecimiento de emocin se apoder de los ejecutivos al sentir la
fresca bruma que se levantaba del ro cuando las balsas lo surcaban veloces.
Shirin se sinti transportada y feliz con la experiencia.
De pronto las balsas llegaron a la confluencia con otro rio. Al capitn de las
balsas lo sorprendi ver que el tronco de un rbol derribado se interpona en la
ruta de los principiantes. Y en el momento en el que grit: "Tnganse!", el ro dio
una curva y las balsas se desplomaron por una cada. Shirin, desprevenida, se
cay de la balsa. Su cabeza se golpe contra una roca, perdi el sentido y las
aguas la arrastraron rpidamente. Aunque tena puesto un chaleco salvavidas, su
vida corra peligro.
Sin dudarlo un momento, Andrew se lanz al agua para rescatarla, pero no

pudo girar debido a la fuerza de la corriente, y la balsa sigui aguas abajo. El
capitn llam por el celular para pedir ayuda.
Entretanto, Andrew nad con todas sus fuerzas hacia el cuerpo de Shirin,
que pareca sin vida, pero le cost trabajo luchar contra la fuerza del torrente. Ya
estaba cansado y casi dndose por vencido, cuando vio que un brazo de Shirin se
haba enredado con la rama de un rbol y que s poda llegar hasta donde estaba.
Logr alargar un brazo para agarrarse de una roca, pero sta estaba floja y
se solt cuando l trat de salirse del agua, pero ahora estaba decidido, y sigui
nadando hacia Shirin. Finalmente alcanz una roca slida, se trep y grit para s
mismo: "Agrrate bien, que ya casi llegas donde est!". En un esfuerzo final,
reuni fuerzas y salt hacia ella, y esta vez pudo agarrarla. Aunque ella sigui
inconsciente, cuando le dio una cachetada y dijo su nombre mostr una leve
reaccin. Andrew sinti un gran alivio al comprobar que no se haba ahogado.
Media hora despus llegaron los guardas forestales en helicptero y

llevaron a Shirin a un hospital cercano. Despus del examen, los mdicos dijeron
que haba sufrido una concusin y que tena que quedarse por la noche en
observacin.
Esa noche, todo el mundo felicit a Andrew por su valor y habilidad. De

pronto, Andrew se dio cuenta del verdadero significado de la palabra objetividad,
mencionada por John el da anterior. Haba sido objetivo a pesar de sus propios
intereses y prejuicios cuando salt al ro y puso en peligro su propia seguridad
para salvar a Shirin.
La actividad al aire libre sirvi para consolidar la unidad creada en la

reunin. Sin darse cuenta del accidente en la ltima balsa, los dems navegantes
trabajaron duro y cooperaron para llevar a buen puerto las suyas a travs de las
aguas ' traicioneras.
Brian estaba satisfecho. Aunque se preocup mucho por el accidente de

Shirin, la reunin fuera de la sede super sus expectativas. Haba unificado al
equipo y le haba inspirado un
sentido de pertenencia a Xcorp. El grupo haba producido un propsito y una

visin provisionales pero fundamentados que haban estimulado a todo el mundo.
Tambin, significativos indicadores clave para medir la visin definida.
Alimentar la oposicin --------------------------------------------
Peter Bergman estaba mirando televisin cuando son el telfono. Era Andrew
Carlson, uno de sus viejos amigos.
Andrew llam a Peter para contarle sobre la vigorizante experiencia que

haban tenido en la reunin de planificacin con Brian Scott.
"Fue una gran reunin, la mejor en la que he estado. Me dio una verdadera
esperanza sobre el futuro de Xcorp", le cont entusiasmado Andrew.
Peter se sinti derrotado por la noticia. Los celos de Brian lo cegaban.

Haba esperado que su renuncia causara serios problemas en Xcorp, y que stos,
a su vez, terminaran con la relegacin e incluso la renuncia de Brian. Pero control
sus emociones y le pregunt a Andrew: "Y qu fue eso tan estupendo que pas
en la reunin?"
"Tuvimos un excelente 'facilitador' que se llama John Hamilton. Ayud a

todo el equipo de altos ejecutivos a lograr una visin unitaria. Fue increble como
particip todo el mundo. Y creamos una visin de futuro verdaderamente emocio-
nante".
"Quin es ese tal John Hamilton?", le pregunt Peter.

"Trabaja en la organizacin de un experto en administracin a quien llaman

el Infoman. Parece que l ayud a Brian cuando empez su trabajo como director
ejecutivo de Xcorp.
"El Info... qu?"
"El Infoman. Es la persona que le ayud a Peter a introducir la
administracin en una pgina hace unos aos".
"Infoman?... Que raro! No puede ser nada bueno".
"A l no lo conozco, pero John Hamilton fue estupendo".
"No est Brian destruyendo a Xcorp, la compaa que nosotros dos
construimos durante tantos aos?"
"No creo. Si algo est pasando es que Xcorp se est fortaleciendo".
Peter tena sentimientos contradictorios. Por un lado, el xito de Xcorp
quera decir que las acciones que todava tena en la compaa estaban seguras.
Por otro, la noticia del xito de Brian lo hizo sentirse derrotado. Adems, senta
que estaba perdiendo la lealtad de su amigo Andrevv. Y no quera perder ni su
apoyo ni su amistad.
"Me alegra que tuvieras esa buena experiencia", le dijo de mala gana. "Por
favor, sigue informndome, y juguemos golf uno de estos das".
Captulo 3
La estrategia creativa
Los ejecutivos de Xcorp se reunieron un mes despus para la segunda reunin

fuera de la sede. Fueron invitados con un doble propsito: revisar y hacer ajustes
al propsito y la visin provisionales, y trabajar en las estrategias creativas para
hacerlos realidad.
Tres directores ejecutivos, tres vicepresidentes y Andrew llegaron poco
despus de la hora de almuerzo y se registraron en el hotel. Cuando temprano en
la tarde se reunieron en la sala de reuniones, John les dio la bienvenida y abri la
sesin. Empez por sugerir que recrearan el ambiente unificado de la primera
reunin. Obtuvo un nuevo compromiso de seguir las' reglas bsicas de consulta
que entonces haban ayudado al grupo a alcanzar la unidad.
John los ayud a repasar el propsito y la visin compartidos que haban
creado y se refiri al aporte de los ejecutivos de las cuatro empresas de Xcorp.
"Qu bien se siente uno al reunirse de nuevo, no es cierto?", le dijo al

grupo de entusiasmados ejecutivos.
Estuvieron de acuerdo. Despus presentaron los resultados de su iniciativa
de comunicar a sus respectivos equipos el propsito y la visin provisionales.
Tambin presentaron las respuestas de los equipos a las siguientes preguntas:
Qu sienten sobre el propsito y la visin? Son importantes? Qu podemos
hacer para sentir que son nuestros? Cmo podran cambiarse ese propsito y
esa visin con el fin de que sean ms significativos para nosotros?
Los ejecutivos estudiaron las sugerencias de mejoras del propsito y la
visin previstos. Sus comentarios resultaron valiosos. Revisaron el trabajo
anterior, reemplazaron varias palabras e introdujeron nuevos conceptos para
hacer ms significativos y estimulantes el propsito y la visin de Xcorp, John
facilit la discusin.
De este proceso de consulta conjunta result un excelente trabajo. Fue
producido por todos y era cosa de todos. Y era emocionante, estimulante y
razonable.
Para la hora de la comida, los ejecutivos haban alcanzado el primer
objetivo de la segunda reunin fuera de la sede.
Qu es la estrategia? ---------------------------------------------
Durante la comida la conversacin gir en torno a la estrategia. Shirin, ya

repuesta del todo, les pregunt a sus compaeros de mesa: "Ustedes cmo
visualizan una estrategia creativa?"
Captulo 3: La estrategia creativa
"Dinos t", le contest Don en broma. "Despus de todo, t eres la experta

en planeamiento de Brian".
"Hablo en serio", dijo Shirin. "Quiero saber qu opinan".
"Ganarle a la competencia a partir de ciertos parmetros, pero haciendo
mejor las mismas actividades", dijo Rick.
"No es eso la eficiencia operacional?", pregunt Shirin. "Tenemos que
tenerla, pero es suficiente? La competencia tambin mejora constantemente su
eficiencia operacional. Ganarle a la competencia en cada parmetro nos obligara
a trabajar cada vez ms duro, y a meternos en una carrera forzada en la que
nadie puede ganar. Al mejorar la eficiencia, la diferenciacin se vuelve la clave
para pedir precios ms altos, y esto nos lleva a lo que yo pienso que necesitamos:
una estrategia creativa".
"Aadir las ofertas de los competidores a nuestra produccin para aumentar
nuestra cuota de mercado", sugiri Don.
"Eso no equivale a copiarse de la competencia?", coment Pamela
Henson, la directora ejecutiva de la rama de software de Xcorp. "Aunque eso es
necesario en algunos casos, nos puede meter en problemas y resultar en
prdidas".
"Fuentes externas y asociaciones", respondi Rick.
"Ser flexible y responder prontamente a los cambios en el mercado", sugiri
Andrew.
"No implica eso un estilo reactivo?", pregunt Shirin.
El grupo estaba sumido en una animada discusin sobre la definicin de
una estrategia creativa cuando John se sent en la mesa.
"John, estamos hablando sobre la estrategia creativa. T qu opinas?", le

pregunt Andrew.
"No estoy seguro de que pueda aadir nada a lo que supongo que ya han
dicho", dijo John, "pero les voy a dar mi opinin de todos modos. Para m la
estrategia creativa es un ordenamiento singular de las actividades necesarias y
congruentes para responder ante las necesidades reales de segmentos especficos
del mercado".
"Eso suena muy bien, pero qu quiere decir?"," pregunt Andrew.
"Si uno satisface las necesidades del mercado por medio de actividades
correctas y congruentes, o lleva a cabo la misma serie de actividades congruentes
que la competencia en una forma ms eficaz, eso es una estrategia creativa que
dar un ventaja competitiva difcil de copiar. Esto los ayudar a alcanzar una
posicin nica y valiosa".
"Qu quieres decir con'actividades congruentes'?", pregunt Pam.
"Quiero decir actividades plenamente integradas entre s y alineadas con la
visin. Las actividades productivas deben estar vinculadas y ejecutadas en una
combinacin tal que los efectos conjuntos aumenten las ventajas competitivas.
Cuando se llegue a esta posicin envidiable, la competencia va a querer copiarse,
pero no lo lograr".
John prosigui: "La estrategia creativa implica que ustedes saben qu
hacer, qu hacer de manera diferente de la competencia, y qu no hacer. Implica
calidad en todas las actividades, y alineacin para asegurar una coordinacin
perfecta".
"No s qu pensar", coment Pam y tom un sorbo de caf. "Me parece

algo bastante terico. Supongo que lo que necesito es algo ms especfico".
"Buen punto", respondi John. Maana vamos a dedicar la reunin a
estudiar ejemplos concretos y algunos consejos sobre la estrategia de negocios".
La estrategia creativa
es un ordenamiento singular
de actividades
correctas y congruentes
para responder a
las necesidades reales
de segmentos especficos
del mercado.
Consejos para la estrategia ----------------------------------
La sesin de la maana empez a las 8.00 a.m. John salud al grupo de

ejecutivos, quienes ahora estaban motivados para pensar en la estrategia.
"Hoy en la maana vamos a ver algunas ideas tiles
para formular estrategias prcticas de negocios. Probablemente ya conocen estos

conceptos. Nuestro propsito es estimular una discusin que les sirva cuando
tengan que formular una estrategia de negocios. Ms especficamente,
discutiremos tres ideas".
Tom el tablero y lo centr.
"La primera es Cuestionar las suposiciones", dijo, mientras escriba la
frase.
"Esto parece obvio, y no habra necesidad de hablar sobre este punto si las
personas cuestionaran las suposiciones siempre que deberan hacerlo. Todos
tenemos que dejar nuestra sensacin de seguridad y desafiar lo que siempre
hemos dado por hecho. Tenemos que centrarnos en lo que es conveniente para el
cliente y no para nosotros. Fuera de las que se presenten en sus propias
empresas, se les ocurren algunas suposiciones que deberan ser cuestionadas?"
"Claro, por ejemplo el horario de registro y salida en los hoteles", sugiri
Don."Detesto cruzar los Estados Unidos y someterme a un horario inconveniente
para m. Es obvio que los hoteles basan sus reglas en suposiciones que les sirven
a ellos y no a los clientes".
"se es un buen ejemplo", dijo John.
"Yo tengo otro caso, aunque esto est empezando a cambiar un poco", dijo
Andrew.
"Vamos a ver", dijo John.
"El concepto de los plazos bancarios, es decir, de la hora del da en que
hay que depositar el dinero para tener crdito el mismo da algo que slo le
puede convenir a los bancos".
"se es otro buen ejemplo", dijo John.

"A m me ha pasado que al depositar un cheque de pago hipotecario en la
fecha debida, un viernes a las tres de la tarde, me ha llegado el recibo con
intereses de mora y fecha del lunes siguiente. Esto le convino y fue productivo
para el banco, pero no para m", aadi Andrew.
"Estos son ejemplos de suposiciones y reglas que hacen con frecuencia las
empresas, sin cuestionarlas", concluy John."Las estrategias que se basan en
romper esas reglas son ms creativas y crean claras ventajas".
"Como pueden ver", les dijo John, "este primer consejo era obvio, aunque
no tanto. Lo mismo sucede con el segundo". En el tablero escribi: Adaptar los
productos y servicios a las necesidades especficas de los clientes.
"Tambin esto es obvio, pero son pocas las empresas que de verdad lo
practican. El nfasis est puesto en las necesidades especficas. Para determinar
las preferencias de los clientes, es necesaria un buena investigacin de
mercados".
"Pero no quieren todos los clientes calidad, precio justo, comodidad y
servicio?", le pregunt Don.
"Seguro", dijo John. "Pero lo que es clave es calcular exactamente qu
combinacin de calidad, servicio y comodidad desean los clientes por un precio
dado. Si se puede calcular eso, entonces tambin se puede adaptar la oferta a las
necesidades de los clientes".
"A m se me ocurre un ejemplo que no es de mi empresa", dijo Shirin.
"Piensen en un hotel. Hay cierta clase de clientes que prefieren una suite en lugar
de una habitacin. Algunos -
prefieren mejores muebles o ms espacio en las habitaciones que en el vestbulo.

Si los hoteles quieren atraer cierta clase de clientes, entonces deben remodelarlos
para brindar la calidad, el servicio, la comodidad y el precio apropiados. Todo se
resume en saber cules son las necesidades especficas de los clientes".
Los ejecutivos asintieron y estaban pensando en otros ejemplos cuando
John les pregunt: "Listos para el tercer consejo?" Vio en las caras de todos que
estaban de acuerdo y escribi esta frase en el tablero: Alinear estrategia y
cambio.
Luego exclam:",-El desafo es el cambio!"
"Claro que s", dijo Rick.
"Para m no", dijo Don, "yo he controlado el entorno con un mnimo de
tolerancia al cambio".
"Controlas el entorno", dijo Rick rindose. "Tienes suerte. Pero qu pasa
con el futuro? Tambin crees que lo puedes controlar?"
Rick acababa de leer un libro sobre el manejo de un futuro inconocible, y
que sugera, en efecto, que como no se puede conocer el futuro, tampoco puede
entonces ser efectivamente manejado. Aplicaba conceptos de las teoras del caos
y del quantum, as como de la biologa, para facilitar la comprensin del desarrollo
organizativo. Rick estaba convencido del factor de incertdumbre para predecir el
futuro y de la no linealidad del desempeo organizativo. La mentalidad de Don le
produca una reaccin de rechazo.
"Yo creo que uno s puede controlar el futuro", dijo John. "Hay que
visualizar lo que uno quiere que pase en el futuro y
luego formular una estrategia para lograrlo. No es esto lo que estamos tratando
de hacer en esta reunin?"
"S, as es", dijo Rick/'pero hay expertos que no estaran de acuerdo con lo
que estamos haciendo. Diran que formular una visin del futuro y hacer planes
estratgicos para hacerla realidad es un intento intil de controlar lo que no se
puede conocer. Sugeriran en cambio que deberamos crear un ambiente en el
cual los gerentes se concentren en los problemas estratgicos del presente, y
dejar que el futuro se desarrolle por s mismo".
"Eso no tiene sentido", dijo Don exaltado.
John decidi intervenir. "Esta discusin ha sido til. Entiendo el punto de
vista de Rick y comparto la frustracin de Don, pero ambos extremos se deben
evitar. Tratar de dar forma al futuro por medio de una estrategia creativa no es un
intento intil por controlar lo inconocible, y creer que la estrategia de uno va a
entregarnos el futuro en bandeja es hacerse ilusiones. Esto es especialmente
cierto en ambientes que viven un cambio rpido, porque el cambio altera la validez
de los supuestos de la estrategia, y con nuevas hiptesis a sta hay que revisarla.
Mientras ms rpido sea el ritmo de cambio, ms urgente se hace una alineacin
con el cambio".
"Pero no es difcil alinear la estrategia con el cambio si ste no es
predecible?", pregunt Don. "Es como tratar de dar en un blanco que se mueve
rpidamente".
John le respondi: "S, as es. Requiere estar alerta, tener los ojos bien
abiertos y ser creativo. Pero no es imposible si uno tiene lincamientos factibles.
Les voy a proponer un mo-
de lo que requiere una mentalidad de apertura y flexibilidad. Tiene tres partes y

empieza con la consulta''.
MODELO PARA ALINEAR LA ESTRATEGIA CON EL

CAMBIO
"La consulta se refiere al intercambio libre y abierto de ideas sobre un tema

con el apoyo de hechos, con el fin de discutirlo de la mejor manera posible",
dijo John. "El proceso de consulta es casi igual al que hemos usado en estas
reuniones fuera de la sede. Las reglas bsicas de la consulta incluyen
transparencia, espontaneidad, objetividad y participacin. Cuando se usa la

consulta para desarrollar una estrategia, se involucra a las personas en su
formulacin".
"Se involucra a quin?", pregunt Don.
"A las personas que puedan agregarle creatividad a la estrategia, y a las
que van a ser clave en su implementacin".
"Eso lleva mucho tiempo", dijo Don.
"Pero es un tiempo bien empleado", le aclar John/ Logra inspirar un
sentido de pertenencia, y por ello la estrategia tendr ms posibilidades de xito.
"En nuestro modelo, la accin es la continuacin lgica de la consulta. La
consulta produce una estrategia. La accin es la ejecucin de esa estrategia. Es
durante la accin que los supuestos en que se apoya la estrategia se someten a
prueba, y se puede as comprobar la validez de la misma. La accin es lo que
revela nuevos requisitos y saca a la luz nuevas oportunidades".
"La tercera parte del modelo es la revisin", prosigui John. "Consiste en el
proceso de evaluacin de la accin. Se comprueba as si la estrategia est
funcionando. Si no es as, cul es la brecha entre el punto donde uno se
encuentra y aqul donde necesita llegar? Se cierra la brecha por s misma si
sigue sin cambio la implementacin de la estrategia? Si no es as, ser porque se
trata de una estrategia equivocada, porque no est siendo bien implementada,
porque sus supuestos bsicos no son vlidos o, finalmente, porque el entorno ha
cambiado?
La respuesta a estas preguntas es un resultado lgico de la revisin y de la

reflexin".
"Pero hay muchas maneras como nosotros hacemos a diario estas tres
actividades. Por qu estn particularmente relacionadas con la alineacin con el
cambio?", pregunt Pam.
"Es probable que las estn haciendo, pero es muy posible que lo hagan al
azar, no como algo necesario o sistemtico. Me refiero al ciclo recurrente de la
consulta, la accin y la revisin. Cuanto ms rpido sea el cambio, ms frecuente
ser la recurrencia del ciclo".
"Eso tiene mucho sentido", coment Brian.
"Lo que me gusta sobre este modelo", aadi Rick, "es que orienta hacia la
accin ms que hacia la planificacin. Yo creo que nuestro foco debe
concentrarse en estrategias a corto plazo que tengan un impacto a largo plazo,
ms que en detallados y complicados planes estratgicos. Si nos orientamos
hacia la accin, el largo plazo se desarrollar por s solo".
John no quera discutir con Rick, pero sinti la necesidad de darle un
contexto a esta clase de razonamiento: "Tu consejo es aplicable a compaas que
operan en un contexto de cambio rpido y que gastan cantidades extraordinarias
de tiempo en la planeacin estratgica".
Brian pens sobre estas ideas de John. Aunque Xcorp era una compaa
donde el cambio rpido era la norma, la planificacin no era su mayor prioridad.
Sin embargo, concluy que el modelo de John poda serle til.
"Permtanme expresar el tema de otra manera y asegurarme de que

estamos 'en la misma pgina'", le dijo Brian a John. "Lo que ests diciendo es que
en un entorno de cambio rpido, las mejores estrategias no son necesariamente
las que estn perfectamente concebidas y rigurosamente ordenadas. Son ms
bien las que estn bien planificadas y que en el curso de la accin se alinean
continuamente con la nueva informacin".
Las mejores estrategias

son las que estn
bien planificadas
y continuamente
alineadas con la nueva
informacin en el curso de la accin.
Una estrategia para el grupo -------------------------------
Cuando John termin la discusin de la alineacin de la estrategia con el cambio,

le dio un descanso al grupo para que pensara en los tres consejos para la
estrategia que haban tratado.
Durante la pausa, los ejecutivos discutieron sobre la forma de revisar las

estrategias de sus respectivas empresas. Saban que esta clase de estrategias
requera un completo anlisis de las necesidades especficas del mercado y un
estudio de las competencias clave de sus empresas. Saban que las estrategias
de cada unidad sera desarrolladas en consulta con los expertos y los dems
participantes en la implementacin de la estrategia.
Despus de un largo descanso, los ejecutivos se volvieron a reunir. Su
tarea era emplear sus mejores razonamientos para formular una estrategia
creativa para todo el grupo. Se les pidi que calcularan como volver realidad la
visin de Xcorp.
"La estrategia de grupo", les dijo John, "es clave para producir una visin
comn. Cmo pueden posicionar a las empresas de Xcorp para darle al grupo
una ventaja nica? Para responder a esta pregunta, van a tener que tomar
decisiones sobre la mejor combinacin de negocios que permita la realizacin de
la visin de Xcorp. Tendrn que examinar las sinergias que le permitiran a Xcorp
cumplir su potencial en la penetracin del mercado mundial".
John dividi a los participantes en grupos de trabajo ms pequeos. Les
pidi a stos que discutieran qu debera incluirse en las estrategias de grupo de
Xcorp.
Y escribi en el tablero:
Captulo 3: la estrategia creativa
Una buena estrategia

de grupo sita a las unidades
de negocios en una posicin tal
que el grupo
logra una ventaja
singular.
Trabajaron en las reas de descanso y volvieron con largas listas de ideas para
compartir. Hubo discusin despus de que cada grupo las present. John ayud a
evaluar su impacto relativo sobre la visin de Xcorp. Escribi las ideas que tenan
mayor impacto y dividi la lista en cinco categoras. Los participantes decidieron
que la estrategia de grupo tendra cinco elementos bsicos.
El primero era la determinacin de la combinacin correcta de la inversin
del portafolio de negocios de Xcorp. No todos los recursos financieros del grupo
iran a una de las empresas, ni todas stas recibiran igual atencin. Xcorp tendra
que potenciar al mximo la probabilidad de realizar su visin, mediante la inversin
de las cantidades correctas en las empresas correctas.
Para hacerlo se necesitara el estudio de las fortalezas de cada empresa en

comparacin con las de su mayor competidora y de los atractivos del mercado de
cada una. Como el grupo principal de consulta ya haba hecho esta clase de an-
lisis y los datos estaban disponibles, John le propuso al grupo que hiciera su
propio anlisis basndose en ellos. El anlisis de esta clase de informacin le
permitira al grupo apropiarse de las decisiones sobre cules empresas deberan
crecer, cules deberan seguir en el mismo nivel y cules deberan recibir menos.
El segundo elemento era la identificacin de lo que haca nica a Xcorp. Como
Xcorp no era un conglomerado, se identificaron y reforzaron los hilos que unan a
las empresas y que fortalecan sus ventajas competitivas. La tecnologa era un fac-
tor. Otros eran la base comn de clientes, la capacidad productiva, el acceso a los
recursos y los mtodos de venta y distribucin.
El tercer elemento era la mxima potenciacin de la sinergia entre las
empresas para reducir costos, aumentar la diferenciacin y ampliar las ventajas
competitivas. Esto implicara compartir algunas actividades en la cadena de
valores, tales como las compras, la logstica, las operaciones, el servicio, el
marketing y las ventas. Tambin inclua la transferencia de los siguientes procesos
de gestin entre las diferentes empresas de propiedad de Xcorp: la planificacin,
las comunicaciones, los sistemas, el control de calidad, la distribucin y el
posicionamiento de marcas.
Captulo 3: la estrategia creativa
A Brian le agrad ver cmo quienes le reportaban directamente cubran la

necesidad de sinergia. Gradualmente todos entendieron lo acertada que haba
sido su decisin de adquirir Xcorp. Xcorp poda ofrecer soluciones integradas
que contenan componentes suministrados por las otras unidades de negocios de
Xcorp. La colaboracin estrecha con estas filiales era esencial.
El cuarto componente era la transferencia de mejores prcticas en los
procesos de gestin relacionados con los recursos humanos. Permitira el
intercambio entre las diferentes unidades de los procesos relacionados con la
seleccin, promocin y ubicacin, as como con la evaluacin, la compensacin y
el desarrollo administrativo.
El quinto componente era la creacin de una cultura de excelencia comn
para todas las unidades. Esta cultura le dara a Xcorp una personalidad que
beneficiara a las empresas del grupo. Se distinguira por vivir los valores,
mantener una relacin estrecha con los socios, trabajar en equipo y crear un
ambiente abierto propicio para la creatividad y la innovacin.
John les sugiri a los ejecutivos que aprovecharan el tiempo que estaban
juntos en la reunin para enfocar sus ener- , gas en el primer elemento, y que
asignaran los restantes cuatro elementos a equipos estratgicos de trabajo.
El grupo traz las curvas de posicin de todas las empresas de Xcorp, de
tal manera que se mostrara su capacidad comercial en contraste con los
atractivos del mercado. Proyectaron en la pantalla el grfico que --
que enumeraba las empresas junto con su rendimiento del capital invertido y el
potencial del mercado. Una vez miraron todos los datos, vieron con claridad
cules empresas tenan que crecer, cules tenan que continuar en el mismo nivel
y cules deban ser reducidas. Hubo unidad de pensamiento: el principio de
objetividad haba sido puesto a prueba y haba habido armona entre los
ejecutivos.
As concluy la segunda reunin fuera de la sede. Los ejecutivos se
sintieron satisfechos de lo que haban logrado en poco ms de un da. Haban
revisado el propsito y la visin de Xcorp a la luz del aporte de la organizacin
entera y haban ajustado su trabajo previo para asegurarse de que fuera impor-
tante para los equipos de las subsidiarias.
Con el intercambio de ideas se haban dado cuenta de que la visin comn
slo se alcanzara con un esfuerzo conjunto de colaboracin.
Y al salir del hotel estaban llenos de entusiasmo y de energa para llevar a
sus respectivas unidades el proceso de previsin por el que haban pasado y la
comprensin de la estrategia que haban adquirido. Despus, con la participacin
del personal directamente bajo sus rdenes y la ayuda de expertos, les echaron
una nueva mirada a sus propias empresas.
Una oposicin creciente ------------------------------------------
Peter Bergman, el ex director ejecutivo de Xcorp, amargado por la adquisicin

hostil de su compaa y enfurecido por los informes positivos sobre el progreso
de Xcorp, estaba en Holanda de vacaciones con su esposa, Sandra.

Durante este perodo de descanso se le ocurri una idea que le infundi una
energa tremenda. La idea se fue plasmando y se convirti en un plan en dos
partes para destruir a Brian Scott.
La primera parte del plan consista en visitar a las principales rivales de
Xcorp y ofrecerles ayuda para socavar la imagen y la cuota del mercado de
aqulla. Esto resultara en la merma de los ingresos de Xcorp y en la depresin de
su valor en el mercado accionario.
La segunda parte de la estrategia hara que se desplomaran del todo las
acciones de Xcorp. Con el dinero de su suegro, Peter se propuso comprar
suficientes acciones de Xcorp como para estar en capacidad de salir de Brian. Al
obtener Peter el control, las acciones subiran de nuevo, incluidas las suyas.
Todo lo que tena que hacer Peter era convencer al padre de Sandra de las
bondades de su plan, que revis una y otra vez hasta quedar convencido de que
iba a funcionar.
Una noche invit a su suegro a comer y le explic su visin del potencial de
Xcorp. Le expuso con cuidado su plan y, despus de responder a numerosas
preguntas, termin por convencerlo de que lo apoyara. Pero surgi una condicin:
Peter tambin tendra que invertir su propio dinero en la operacin. No tena lo
suficiente como para invertir, pero s contactos pudientes en los Estados Unidos y
en Amrica Latina que lo ayudaran. As que se comprometi a cumplir la
condicin de su suegro.
Despus de unas semanas, Peter regres a los Estados Unidos y empez

a trabajar en su plan. Contact a las tres principales compaas competidoras de
Xcorp y les ofreci ayuda para reducir la cuota del mercado de aqulla. Era una
oferta que no podan rechazar.
Con los gerentes de ventas de la competencia, visit a los responsables de
las cuentas clave de Xcorp, les expuso sus debilidades y les ofreci atractivos
arreglos para ganrselos.
Lucha entre rivales ----------------------------

Brian Scott lleg a su oficina un lunes por la maana con un pensamiento fijo: hay
que equilibrar la estrategia con la efectividad operacional.
Crea en la regla general de gastar el 80% de su tiempo en la estrategia y
un 20% en la eficacia operacional. Y habiendo dedicado un tiempo a la estrategia,
tambin tena que dedicarle tiempo a la efectividad operacional. Comunic su de-
seo a los jefes de las unidades y les pidi que presentaran sus planes para una
importante mejora en sus operaciones a partir de un parangn con empresas
similares.
Los gerentes cumplieron con la solicitud de Brian y volvieron a examinar
sus planes de mejora de la eficacia. stos incluan visitas a los clientes ms
importantes, la medicin del grado de satisfaccin con.los productos y servicios de
Xcorp, y el hallazgo de la manera como las empresas podan fortalecer estas
importantes relaciones con mayor efectividad.
Los informes de las visitas a los clientes empezaron a inundar la oficina de

Brian. Todos con la increble noticia de una visita previa de Peter Bergman con
una propuesta de precios y entrega en condiciones difciles de igualar. Brian
qued asombrado ante las agallas de Peter y el descarado intento por destruir la
base de clientes de Xcorp, y se mantuvo con ansiedad a la espera de las
estrategias que los gerentes de sus empresas propusieran para responder al
ataque de Peter.
La principal estrategia de los gerentes fue la de una rpida reaccin
mediante contrapropuestas que incluiran mejoras en productos y servicios que,
estaban seguros, deseaban los clientes.
Tambin decidieron poner al descubierto la vengativa estrategia de Peter y
convencer a los clientes de que las promesas del rival eran a corto plazo, nada
realistas y no sostenibles.
Crearon en sus empresas equipos especiales para asegurarse de que las
promesas hechas a los clientes de Xcorp se cumplieran a cabalidad. Y asignaron
fondos adecuados para conferirle poder a los equipos.
Como resultado de la cuidadosa atencin a las necesidades de los clientes
y de cumplir las promesas hechas, la relacin entre Xcorp y sus clientes se
fortaleci, y Xcorp no volvi a perder un solo cliente ms.
Cuando Brian vio los informes sobre la creciente confianza de los clientes,
dirigi su atencin hacia los dos clientes que haba perdido Xcorp durante los
ltimos meses de la gestin de Peter. Uno de ellos haba regresado a Xcorp como
resultado de las medi- -
das previas de emergencia. Brian se centr en el otro. Lo quera de vuelta. Visit

a su director ejecutivo con uno de los jefes de sus unidades de negocio. Puesta ya
la atencin en la mejora de la efectividad operacional y con la presencia de Brian,
no fue difcil convencer al cliente de que volviera a Xcorp.
El viejo enemigo se retira -------------------

La atencin a la efectividad operacional de Brian dio frutos. Para sorpresa de
Peter, las acciones de Xcorp siguieron subiendo. Contrariado, comprob que la
primera parte de su plan haba fracasado.
Decidi entonces llevar a cabo la segunda parte del plan, comprando
acciones de Xcorp al precio alto de ese momento. La cantidad que tena que
comprar para poder destruir a Brian era muy grande, y Peter tena que reunir los
fondos. Idealmente, poda comprar las acciones de una sola vez. Pero, adems de
los reglamentos que lo impedan, la cotizacin segua en alza. Peter decidi
comprar las acciones en tres etapas. En la primera el dinero sera de la familia.
Para las otras dos tendra que reunir fondos a travs de sus contactos en el pas y
en Amrica del Sur. Empez el proceso de inmediato y en poco tiempo haba
comprado una buena cantidad de acciones.
A medida que el plan de Peter se desarrollaba, Brian supo de inusuales
altas compras de acciones de Xcorp. Al investigar, descubri que las compras
procedan de Europa. Varias compaas holandesas, que al ser vistas de cerca
resultaron estrechamente -
vinculadas al suegro de Peter, de pronto se mostraban interesadas en Xcorp.

Brian se dio cuenta de lo que estaba haciendo Peter. Se alarm y se
propuso hacer algo para detener las compras. Sin embargo, stas cesaron,
debido a que Peter no pudo reunir los fondos, y Brian crey que el problema haba
pasado.
SEGUNDA PARTE
LA ALINEACIN
DE LA ADMINISTRACIN:
SIETE CONCEPTOS
Captulo 4
Los siete conceptos
Haban pasado tres meses desde que Brian Scott haba dado su conferencia en
la reunin de industriales. Ahora se senta mejor que en esa ocasin, porque
muchas de sus dudas y preocupaciones secretas haban desaparecido. Por lo
visto, su adversario, Peter Bergman, haba fracasado en su intento de destruir a
Xcorp y no presentaba ninguna amenaza por el momento. El reemplazo de
Peter, Edward Warner, era un personaje fuerte. El equipo directivo de Brian, que
comprenda las cuatro empresas de Xcorp, estaba ahora unido en torno a un
propsito y una estrategia. Las empresas individuales haban desarrollado
estrategias creativas para mercados especficos que estaban alineadas con la
visin de Xcorp y enfocadas hacia ella. Haban tenido xito en conjurar los
principales ataques de la competencia y se haban fortalecido en el proceso.
Un domingo por la maana, Brian repas la frmula de alineacin que el
Infoman le haba enviado tres meses antes.
La alineacin de la administracin: siete conceptos
Deca: 1er. paso Involucre a su gente en la creacin de un propsito y una visin

comunes; 2o paso Desarrolle estrategias creativas para comunicar su visin; y
3er. paso Alinee la administracin: siete conceptos. Haba dado los dos primeros
pasos, pero se pregunt sobre el tercero.
Brian le envi un correo electrnico al infoman en el cual le sugera una
conferencia telefnica para discutir los siete conceptos de la frmula de la
alineacin. El Infoman acept y acordaron hacer la conferencia telefnica a las
ocho de la maana del lunes.
A la maana siguiente, en primer lugar Brian agradeci al Infoman haber
enviado a John Hamilton para facilitar los pasos 1 y 2 de la frmula de alineacin.
Despus le pregunt: "Cules son los siete conceptos y por qu son siete?''
"No hay nada especial en el nmero siete", le respondi el Infoman. "Podra
haber ms de siete conceptos en una frmula de administracin alineada. Lo que
es importante sobre los que inclu en la frmula es que se desarrollaron natu-
ralmente en el curso de la implementacin".
"Se desarrollaron!", exclam Brian.
"S, cuando tratamos de ayudar a los clientes a alinearse completamente
con la visin y la estrategia, descubrimos la necesidad de seguir los siete
conceptos de los que hablamos. Son fruto de la necesidad".
"Cules son?"
'
Captulo 4: Los siete conceptos
La evolucin de los siete conceptos --------------------- __
El lnfoman le explic:"Primero nos dimos cuenta de que despus de haber unido a

los ejecutivos en torno a un propsito, una visin y una estrategia compartidas, se
necesitaba una estrategia de implementacin efectiva. En otras palabras, todas
las personas en la organizacin tenan que desempear un papel en la ejecucin
de la estrategia. Esto requera que cada persona respondiera por cuotas
especficas y cuantificables en la implementacin de la estrategia. Encontramos
que algunos de nuestros clientes tenan toda una serie de sistemas de medicin
que competan entre s porque no estaban alineados. Esto nos llev al primer
concepto clave, la responsabilidad alineada, es decir, mensurable en cada
persona alineada con la visin y la estrategia".
"Despus nos dimos cuenta de que la gente necesitaba informacin regular
y frecuente sobre la manera como estaba desempendose en su rea de
responsabilidad. Estaba disponible esta clase de informacin? Claro que s, pero
estaba oculta en un gran nmero de sistemas, algunos muy complejos. Estos
sistemas producan ms datos que los que cualquier persona podra digerir. La
gente no necesitaba esta inmensa cantidad de datos. Lo que quera eran
respuestas a unas pocas preguntas bsicas: Qu datos concretos necesitamos
en nuestro campo? Dnde estn depositados estos datos? Cmo podemos
obtenerlos de manera regular? Cmo se deberan difundir? Deberan figurar en
grficos de control, en histogramas o en tablas? Las personas del rea no tenan
tiempo para sistemas de -
informacin complicados. Queran algo sencillo. La respuesta a estas demandas

nos llev al segundo concepto, la informacin enfocada. Este concepto es esencial
para conservar a todo el mundo en la misma pgina"'.
El Infoman hizo una pausa a la espera de una seal de Brian de si deba
dar ms detalles o seguir adelante con los dems conceptos.
"Y cmo llegaste al tercer concepto?", le pregunt Brian.
"Supongamos que la gente tiene la responsabilidad de obtener resultados,
alineados todos con la visin y la estrategia. Eso est bien. Pero no est tan bien
si carecen de la capacidad para tener xito. As descubrimos la necesidad de
cada persona de identificar y continuamente mejorar las pocas capacidades que
necesita para tener xito en sus reas de responsabilidad. Esto nos llev al
concepto de las capacidades alineadas".
"Ests hablando sobre las capacidades bsicas de las empresas o de las
capacidades individuales?", le pregunt Brian.
"De las de los individuos", dijo el Infoman, "que amplifican las capacidades
de las empresas. De lo que hablo es que cada persona se vuelva completamente
capaz, es decir, que domine todas las habilidades especficas para tener xito en
su rea de responsabilidad. El concepto de capacidades alineadas nos permiti
ayudarles a las personas a identificar el conjunto de habilidades que necesitaban,
evaluar los niveles de competencia, llegar a planes efectivos para -
Captulo 4: los siete conceptos
su mejora e implementar otros para su afinacin".

"El siguiente concepto que surgi fue el de los comportamientos alineados
con la visin y la estrategia. Encontramos que la alineacin del comportamiento
era clave para la alineacin total porque el comportamiento es lo que las personas
hacen y dicen. Las acciones o comportamiento diarios se deben alinear e integrar
con los resultados y valores de la organizacin. Claro que esta alineacin del
comportamiento en realidad es un asunto cultural, pero no se puede hacer caso
omiso de la cultura. Es clave para sostener la alineacin".
"De modo que los cuatro conceptos que surgieron al ayudar a nuestros
clientes a alcanzar la alineacin fueron la responsabilidad alineada, la informacin
enfocada, las capacidades alineadas y los comportamientos alineados", dijo el
Infoman.
Brian vio la lgica en la evolucin de los conceptos que le haba
presentado. Descubri necesidades similares en su carrera como director
ejecutivo. Quera saber ms sobre cada uno, pero estaba ansioso por saber
cules eran los tres restantes.
"Los siguientes dos conceptos se desarrollaron a partir de las necesidades
de las personas cuando recibieron la informacin acerca del resultado", dijo el
Infoman. "Cmo deberan las personas reaccionar ante las buenas o malas
noticias reflejadas en los datos? Cmo deben analizar y usar la informacin para
resolver problemas y encontrar oportunidades en su desempeo diario? Cmo
deben actuar respecto a las de-
ms? La gente necesitaba metodologas y capacitacin. En respuesta a estas

necesidades, descubrimos dos conceptos clave: equipos alineados y tutora
alineada. Del primero se desprendieron la apropiacin de los resultados, el apoyo
para el anlisis de los datos, la determinacin de las causas que influyen en los
resultados, el trabajo sobre esas causas hasta que los resultados mejoren, y el
encuentro de nuevas oportunidades. A estos equipos los llamamos alineados
porque estaban enfocados hacia el plano superior y general, mientras trabajaban
en la solucin de problemas especficos de su rea concreta".
"La segunda idea tambin surgi de la necesidad de las personas de
responder apropiadamente a la informacin acerca del resultado", sigui diciendo
el Infoman."Encontramos que las personas necesitaban apoyo personal,
orientacin y nimo para convertir esta informacin sobre su desempeo en
energa positiva. Nos dimos cuenta de que esta clase de apoyo poda proceder del
jefe inmediato. Un proceso sistemtico de tutora era la solucin. El concepto de
tutora alineada se reprodujo en toda la organizacin y quiere decir que los ge-
rentes de todos los niveles prestan especial atencin a sus empleados directos
para ayudarlos a tener xito en todas sus reas de responsabilidad. Los animan a
alinear mejor sus comportamientos con la visin y la estrategia, los ayudan a
mejorar la calidad de los planes de accin con el fin de mejorar su capacidad
individual, y as sucesivamente".
Brian haba contado seis conceptos hasta ahora. Esper a que el Infoman
le expusiera el ltimo.
Y, en efecto, dijo: "El ltimo concepto tiene que ver con las compensaciones
alineadas. Observamos muchos sistemas de compensacin inadecuados o
injustos, as como muchos que premiaban comportamientos equivocados. La
alineacin requiere que se premien los comportamientos correctos. Para nosotros,
lo esencial es producir conceptos que premien a las personas por su contribucin
real y alineada con la visin y la estrategia".
"As que stos son", concluy el Infoman, "los siete conceptos que te
pueden ayudar a alinear tu gestin:
Responsabilidad alineada,
Informacin enfocada,
Capacidades alineadas,
Comportamientos alineados,
Equipos alineados,
Tutora alineada, y
Compensaciones alineadas".
"Estoy seguro de que estas ideas van a ser muy tiles para nosotros", le
dijo Brian.
El integrador ----------------------------------------------
Pero el Infoman le dijo: "Las empresas de Xcorp se beneficiarn al seguir uno
cualquiera de estos conceptos, pero obtendrn el mayor beneficio posible cuando
los siete conceptos estn plenamente integrados".
"Eso no es fcil", coment Brian.

"No, no es fcil", asinti el Infoman, "sobre todo porque diferentes funciones
y departamentos que han implementado conceptos similares a los que hemos
visto estn especialmente interesados en seguir con los suyos".
"S", dijo Brian,"durante los ltimos cinco aos yo he tratado de romper esa
clase de barreras que mencionas. Pero es algo difcil".
"Djame darte dos sugerencias, aunque en realidad son para los jefes de
las empresas filiales de Xcorp".
"Dime".
"sta es la primera. Nombra a una persona a cargo de la supervisin de la
integracin de los siete conceptos. Su principal responsabilidad sera asegurarse
de que la integracin de cada concepto se haga de la mejor manera, y de que los
responsables de la implementacin de un concepto estn integrados con los
responsables de la implementacin de los dems".
"Lo que ests sugiriendo es que esos conceptos ya existen en Xcorp?"
"Estoy seguro de que la mayor parte ya existe. Puede que slo necesiten
ajustes y mejoras", le contest el Infoman. "Mi segunda sugerencia es usar un
integrador, un sistema de software que facilite la integracin".
"Software?!"
"S, un sistema de software que cubra las siete reas. El programa hace el
seguimiento del desempeo, pero tambin muestra el impacto de los ---
planes de actividades en el desempeo; suministra puntos destacados de las

tendencias de cada persona y el impacto de stos en esas tendencias; el mismo
programa les permite a los individuos ubicar exactamente los comportamientos
que deben mejorar y al mismo tiempo los lleva a reforzarlos; y tambin contribuye
a potenciar las capacidades y a premiar la participacin. De lo que hablo es de un
instrumento global de gestin que conecta a toda la organizacin y facilita la
interaccin para conservar a todo el mundo 'en la misma pgina'... y trabajando en
pro de una visin compartida".
Brian sinti una gran curiosidad. Estaba ansioso por saber ms sobre el
software integrador y los siete conceptos que cubra.
El Infoman le propuso entonces que durante los meses siguientes l y sus
colegas vieran a los gerentes de Xcorp para ayudarles a aplicar algunos o todos
los conceptos en cada una de las empresas.
Captulo 5
La responsabilidad alineada
Era un fin de semana de verano. Brian haba acordado de mala gana visitar a la
familia de su esposa en San Diego de mala gana porque siempre se senta
aislado en las reuniones de familia. El almuerzo con pavo haba estado delicioso, y
haban visto un partido de bisbol en la televisin del espacioso cuarto de estar. El
grupo se estaba separando, algunos para ir a pasear por la playa, otros para
echarse una siesta en el segundo piso.
"Creo que voy a irme a la terraza para ver si ya lleg el correo electrnico
que estoy esperando", pens Brian. Se sent cmodamente en un silla con vista al
mar y abri su correo. Al repasar la larga lista, not uno del Infoman:
"Hola, Brian. Me gustara invitarte a un foro informal de directores ejecutivos
de la serie Administracin alineada. El tema de esta reunin es la responsabilidad,
y va a ser maana por la maana en San Francisco. Te gustara asistir?"
Brian pens un momento sobre la invitacin. Le interesaba la

administracin alineada y tambin pens que poda aprender ms sobre la
responsabilidad si oa las experiencias de otros directores ejecutivos. Estudi su
agenda. Con algunos cambios, podra disponer del lunes.
"Est bien", respondi."Eso parece interesante y oportuno. Llego el lunes
por la maana". Tom nota del nombre del hotel y sigui repasando su correo.
El foro de directores ejecutivos -----------

En el foro de San Francisco, Brian se uni a un grupo de directores ejecutivos que
se haba reunido en torno a una mesa redonda en la sala de conferencias del
hotel. Entre ellos estaba Jeff Sealy, director ejecutivo de un gran grupo de
empresas con sede en California. Todas las empresas de su grupo haban
implementado sistemas diferentes para definir la responsabilidad. Jeff se
enfrentaba a la aclaracin de la responsabilidad en una de ellas. Anita Jones,
directora ejecutiva de un gran banco, haba empezado a implementar un sistema
de medicin que buscaba equilibrar el nfasis puesto en los procesos financieros,
el servicio al cliente, los negocios internos, la capacitacin y el crecimiento. Estaba
emocionada ante las posibilidades de esta implementacin. Otros directores
ejecutivos tenan diferentes grados de experiencia con los sistemas de res-
ponsabilidad. El Infoman haba invitado a Patrick Nelson, un ejecutivo de la
compaa de telfonos, para que su uniera a la discusin, porque Pat tena mucha
experiencia en el rea y conoca de cerca particularmen
Captulo 5: La responsabilidad alineada
te los desafos de los sistemas de responsabilidad.

"Se preguntarn ustedes qu tiene que ver la responsabilidad con la
administracin alineada", dijo el Infoman al grupo.
"Yo no", dijo Anita. "Al descender en los niveles de una organizacin, se
busca que las funciones y los departamentos enfoquen la visin y la estrategia. En
particular se busca equilibrar el nfasis puesto en cuatro reas principales: la
financiera, la de servicio al cliente, la de los procesos de los negocios internos y la
de capacitacin y crecimiento. La responsabilidad es la respuesta".
Al Infoman le impresion el comentario. Saba que Anita le iba a hacer un
aporte importante al foro.
"Pero nosotros ya hicimos eso", le dijo Pat, mirndola, "y seguimos
teniendo problemas". Hizo una pausa y aadi; "Tal vez no hicimos las cosas
correctamente".
Lo que Pat dijo le pic la curiosidad a Anita. Quera conocer la experiencia
de l, para as evitar cualquier dificultad en el programa que acababa de iniciar.
"Qu clase de problemas tienes?", le pregunt a Pat. "Realmente quieres
saber? Te lo dir en pocas palabras".
Pat tena el don de la palabra y mucho qu decir sobre el tema. Este
conocimiento se basaba en conversaciones con cientos de gerentes de su
compaa que practicaban diferentes sistemas de evaluacin, incluyendo el que
Anita haba mencionado. Para Pat ser breve era un desafo, pero estaba dispuesto
a hacer el esfuerzo.
Mirando a Anita, le dijo: "Todas estas teoras estn muy bien. La causa del
problema es el grado de comprensin y de aplicacin de esas teoras por parte de
los gerentes normales. Cuanto ms elegante y compleja la teora, ms problemas
tenemos para que las personas la comprendan y la pongan en prctica".
"Por qu?"
"Por las medidas contradictorias", le dijo Pat.
"Nos puedes dar unos ejemplos?", le pregunt ella.
"Claro", dijo Pat. "Una de las cosas que hacemos en la compaa es prestar
servicios telefnicos. Cuando un cliente nos llama para activar una nueva lnea
telefnica, podemos darle gusto de inmediato y activarla desde la oficina central.
Pero slo lo podemos hacer si ya hemos instalado una lnea fsica en esa misma
direccin. De lo contraro, si tenemos que instalarla primero, hay que enviar un
camin para hacerlo. Aqu se presenta un parmetro de evaluacin importante, el
porcentaje de fluidez o el de despachos. Otros parmetros son las ventas y su
rentabilidad. Estos parmetros pueden ser contradictorios si los departamentos
responsables no tienen una visin general".
Pat buscaba una seal del Infoman para saber si poda explicar la
contradiccin. El Infoman le dio el visto bueno, por lo que no haba en el foro
competidores en el ramo de la industria de Pat.
"Si las ventas son una de las cifras, las personas tienen que comprender lo
que esas cifras quieren decir y las implicaciones de incrementarlas. Nuestras
representantes de ventas tienen un objetivo de ventas.
Tienen que vender productos y/o servicios por una cantidad dada. Esto parece
correcto, pero el problema es que no tienen ni idea de cul es la rentabilidad de
las ventas. Pueden vender 7 000 dlares de lneas telefnicas al mes, pero cuya
instalacin nos puede costar 100 000 dlares. Si ste es el caso, han producido
algo para la compaa?"
"Cmo puede pasar eso?", pregunt uno de los participantes.
"A nosotros nos pas", le contest Pat."Nuestro departamento de
consumidores decidi aumentar sus ingresos. Inici una campaa de venta de
lneas adicionales. Pues bien, a los departamentos de instalacin y construccin
les cost millones de dlares instalarlas. La instalacin de una sola lnea puede
costar 6 000 dlares y por el servicio recibimos 18 dlares por mes. Cunto
tiempo nos llevara percibir ganancias con esa inversin? El departamento de
consumidores cumpli con su objetivo de ventas, los de instalacin y construccin
cumplieron con los de productividad, pero cumpli la compaa con su objetivo
de rentabilidad? Es probable que nunca recuperemos esa inversin porque no le
hacemos seguimiento. As que cmo vamos a saber?"
Pat dej pensando a los ejecutivos, y les ofreci otro ejemplo de
parmetros incompatibles.
"Ayer tuve una teleconferencia sobre la influencia de las representantes de
ventas en la fluidez de la operacin", les explic Pat."Por ejemplo, nos pueden
ayudar a instalar la lnea desde la oficina usando el cableado de un cliente anterior
en el mismo
sitio, o pedirnos que enviemos a alguien a hacerlo. Durante la teleconferencia

estuvimos indagando la razn por la cual entre cien representantes de ventas
sentadas en la misma oficina, atendiendo llamadas al azar, una toma pedidos que
cumplen con las normas de productividad el 45% de las veces, mientras que otra
tiene un promedio del 2% de eficiencia. La conclusin fue que la representante
con ms pedidos estaba enfocada en un parmetro de productividad la
reduccin del tiempo del pedido, y registraba rpidamente la direccin del
cliente para pasar a otro. La que tiene el 2% de pedidos efectivos se toma el
tiempo para comprobar la direccin correcta, repetirla y verificarla en nuestro
archivo".
Pat hizo una pausa para asegurarse de que los directores ejecutivos
estaban siguiendo su razonamiento.Vio que asentan, y continu.
"Cul parece entonces ms eficiente, la que atiende llamadas que
cumplen con las normas de productividad el 45% de las veces o la que atiende
muchas menos?"
Mientras los ejecutivos pensaban en una respuesta, Pat se adelant.
"Infortunadamente la respuesta es: la primera. La representante con el 45%
de eficiencia parece ms exitosa por la mayor productividad y ventas. Sin
embargo, sucede que a menudo toma la direccin incorrecta o incompleta, lo que
hace que enviemos tcnicos para instalar nuevas lneas de comunicacin donde
ya disponen del servicio".
"A veces los clientes no se saben bien la direccin cuando se acaban de
mudar", sugiri Anita.
"Eso es verdad, pero la representante de ventas puede tomarse el tiempo

para verificar la direccin, en lugar de simplemente aceptar la que el cliente le da.
Pongamos que su direccin es 121 Main Street Suite 1, y que al mudarse
desconecta su servicio de telfono. Yo me mudo, pido el servicio y le digo a la
representante que mi direccin es 121 Main Street Suite A, en lugar de Suite 1,
aunque est en el mismo sitio donde viva la persona que se haba ido. La
representante acepta esa direccin, aunque al mirar en el archivo se da cuenta de
que no existe la Suite A en la direccin registrada, pero s una Suite 1. De modo
que hace una cita para dentro de cuatro das, cuando habr un tcnico disponible
para efectuar la instalacin. En cambio, las representantes con un bajo promedio
pero mayor exactitud miran el registro, indagan con el cliente y se toman el tiempo
para preguntarle:'Est seguro de que no est en la Suite 1?'. Si el cliente
confirma esta direccin y la representante la cambia, no es necesario enviar al
tcnico. Esto es eficiencia. Si no hay trabajo de campo podemos ofrecer la ins-
talacin inmediata. No faltamos a la cita, no tenemos que enviar a nadie y no hay
posibilidad de que el conductor tenga un accidente, o de otras contingencias.Y el
cliente recibe un servicio mucho ms rpido".
Pat mir al Infoman y le pregunt:"Quieres que siga?" El Infoman le ech una
mirada al grupo. Los ejecutivos ya haban entendido el problema de los
parmetros contradictorios. Les hizo preguntarse si en sus propios sistemas de
responsabilidad no haba casos similares al descrito por Pat, y de que no era
suficiente implementar metodologas elegantes para definir un sistema de -- -- -
medicin. El caso era saber si las personas entendan que los parmetros no
pueden ser contradictorios, que deben estar alineados con la visin y la estrategia.
Se trata de la manera como se utilizan los parmetros para impulsar los objetivos
de las empresas. Algunos de los ejecutivos se preguntaron cmo podan decidir si
sus organizaciones se cean o no a ese criterio, sin tener que pedrselo a las
personas que han implementado los sistemas.
Despus de unos minutos, el Infoman se dio la vuelta hacia Pat y le dijo:
"Gracias por tu valiosa contribucin. Ahora creo que todos entendemos
perfectamente el problema de los parmetros contradictorios".
Hubo una pausa. Brian, que haba recibido aos antes los consejos del
Infoman sobre la medicin, le pidi que compartiera con el grupo el concepto de
los factores crticos de xito.
El Infoman sonri."Me encantara compartir unas pocas y sencillas ideas
que todo el mundo puede entender", dijo. "Estas ideas pueden ayudarlos a
mejorar la calidad de sus sistemas de responsabilidad y a evitar los parmetros
contradictorios".
"El valor agregado de cada posicin debe ser determinado para ayudar a
las personas a centrarse en lo importante y en lo que est alineado con la visin y
la estrategia de la empresa".
Jeff sinti gran curiosidad por or el punto de vista del Infoman. Quera
saber qu hara l si tuviera que implementar sus sugerencias en su compaa.
"Se necesita un proceso de implementacin", le dijo el Infoman/'Casi todo el

mundo quiere contribuir al xito de su compaa. Para evitar los problemas
descritos por Pat, hay que educar a los empleados para que enfoquen sus
acciones de modo que contribuyan realmente a la empresa. La pregunta bsica
que uno se debe hacer es: 'Cmo puedo contribuir a los resultados de la
compaa?'"
"Cuando se piensa en esta pregunta, se llega a tres maneras de obtener
resultados". El Infoman baj la luz y mostr este diagrama en la pantalla:
TRES MANERAS DE OBTENER RESULTADOS
Primera
CON EL PROPIO ESFUERZO
Segunda
CON LOS ESFUERZOS
DE LAS PERSONAS A CARGO
Tercera
CON LA INFLUENCIA
SOBRE LOS HOMLOGOS
"Estas tres maneras de obtener resultados les dan a las personas el enfoque
general inicial. Para ajustar ms ese enfoque se necesitan las respuestas a otra
serie de preguntas: Cules son los resultados especficos que busco? Cmo s
que voy a tener - -
xito? Cmo mido ese xito? Cules son mis factores crticos de xito?"
El Infoman hizo una pausa."Estas preguntas son difciles para la mayor
parte de la gente. Sin embargo, en ellas est la clave para aclarar las
responsabilidades".
"Las respuestas a estas preguntas", sigui diciendo, "llevan a las personas
a tres clases de indicadores: los factores crticos de los resultados, los factores
crticos de administracin y los factores crticos de influencia".
Los factores crticos de los resultados --------
"Los factores crticos de los resultados miden el valor agregado propio de cada
puesto. Definen la misin real del trabajo. Proporcionan la mira de las personas
para impactar la visin de la empresa", explic el Infoman.
"Cules son algunos ejemplos de estos factores crticos de los
resultados?", le pregunt un participante.
"El retorno sobre la inversin, los plazos de las cuentas por cobrar y la
razn deuda-patrimonio son algunos ejemplos. Son los factores en los cuales una
determinada posicin tendr mayor impacto".
"Nosotros los llamamos factores clave del desempeo", le dijo Pat.
"No importa cmo se les llame, con tal de que se refieran al valor agregado
propio de cada posicin", le dijo el Infoman.
Captulo 5: la responsabilidad alineada
"Permtanme explicar un concepto que les ser til", sigui diciendo, "un
concepto que le exigir a la mayor parte de ustedes pensar de una manera
diferente y que contiene un potencial importante de focalizacin y un tremendo
poder".
Los directores ejecutivos mostraron curiosidad. "Qu concepto era se tan
valioso que les exiga pensar de otra manera?", pensaron varios.
"Puedo describir mejor el concepto hacindoles unas pocas preguntas", dijo
el Infoman. "En una empresa que depende de las ventas, quin debe ser el
responsable de ellas?", les pregunt.
"Todos", respondi alguien.
"Quin es el que vende?"
"El representante de ventas", respondi Anita.
"S, sa es la persona que debe ser la responsable del monto de las ventas.
El monto de las ventas es, pues, el factor crtico de los resultados de esa
persona".
"De acuerdo", dijo otro gerente,"pero eso no requiere que pensemos de otro
modo".
"La prxima pregunta es la que ser un reto para su modo de pensar", le
respondi el Infoman. Es el monto de las ventas el factor crtico de los resultados
para un gerente de ventas?"
"Claro que s", respondi Jeff.
"Por qu?"
"Porque los gerentes de ventas son los responsables de las ventas", dijo
Jeff.
"Aqu es donde se necesita un cambio de ideas", dijo el Infoman/'Los

gerentes de ventas no venden. Administran a los representantes. Su factor bsico
de los resultados no puede ser algo que no hacen. El monto de las ventas no es
su factor crtico de los resultados".
"Ellos venden indirectamente", dijo Jeff.
"Correcto", dijo el Infoman."Ellos administran el proceso de ventas y
obtienen resultados por medio de la administracin del personal de ventas. Para
ellos un factor importante es la suma total de ventas realizada por su equipo, pero
se no es su factor crtico de los resultados. El factor crtico de la administracin
es el agregado del factor crtico de los resultados del equipo que administra".
"sa es una distincin interesante", dijo Jeff. Pero entonces, cul sera el
factor crtico de los resultados de un gerente de ventas, si no es su monto?"
Mientras los ejecutivos ponderaban la pregunta de Jeff, Brian ofreci una
respuesta."El factor crtico de los resultados de un gerente de ventas debera ser
el porcentaje de representantes de ventas que superan su cuota".
"Excelente", dijo el Infoman.
"Piensen en el cambio de enfoque que implica este concepto", dijo el
Infoman."Cuando un gerente de ventas se enfoca en el porcentaje de
representantes de ventas que superan su cuota, trabaja con todos ellos, los
capacita, los desarrolla y los ayuda a tener xito. ste es el trabajo de un gerente.
El resultado que se tiene con esta clase de enfoque ser mucho mayor, y
sostenible".
Mientras los directores ejecutivos reflexionaban sobre este cambio en su

forma de pensar, el Infoman coment: "Si usted es un gerente y piensa que el
monto de las ventas es su factor crtico de los resultados, va a tratar de lograrlo
trabajando con uno o dos de sus representantes. Naturalmente va a descuidar al
resto, sean estos vendedores buenos, malos o promedio".
"Y qu sucede cuando uno descuida al buen empleado?"
"Se va de la compaa", dijo Brian.
"Qu sucede, por el contrario, con los empleados malos?"
"Se quedan", respondi Brian.
"Ya se pueden imaginar lo que le pasa a la compaa a largo plazo si ste
es el caso", les dijo el Infoman.
Y sigui ampliando la aplicacin de los factores crticos de los resultados
propios a los niveles administrativos superiores al de los gerentes de ventas:"De la
misma manera, los gerentes regionales que supervisan a los gerentes de ventas
requeriran un factor crtico de los resultados propio. ste podra ser la cuota del
mercado de un producto o las ventas de las cuentas especiales de las cuales son
responsables. Sin embargo, las sumas de las ventas agregadas dentro de su
pirmide de responsabilidad podran ser su factor crtico de administracin".
"As que al director ejecutivo le corresponde como factor crtico de
administracin el monto de las ventas de toda la compaa", propuso Jeff.
"Claro", dijo el Infoman."Es una cifra importante que requiere su atencin,

aunque esto no sea el factor crtico de los resultados propio de un director
ejecutivo".
Al grupo le pareci que el concepto de factor crtico de los resultados tena
sentido. Lo que para ellos se erigi en reto era, sin embargo, la dificultad para
definir los factores propios del nivel medio de la gerencia. A Jeff, en particular, le
pareci difcil pensar en los factores propios de siete niveles de administracin en
una de sus empresas".
"Y qu pasa cuando un gerente no tiene un factor crtico de los resultados,
sino nicamente un factor crtico de administracin?", le pregunt Jeff al Infoman.
ste respondi: "Entonces ese trabajo puede no ser necesario. Si no tiene
realmente un trabajo, su ausencia es preferible. Al eliminar el trabajo se eliminarn
los cuellos de botella y mejorar la efectividad".
El grupo de directores ejecutivos, retado por esta idea, trat de identificar
sus propios factores crticos de los resultados.
Los factores crticos de influencia __ _

El Infoman sigui hablando."La tercera manera de contribuir a los resultados es
con la influencia que pueden ejercer en sus homlogos para que los produzcan.
Los factores que son responsabilidad de otros, pero en los que ustedes pueden
tener influencia, se llaman Factores crticos de influencia. Para mejorar estos
factores, la persona anima, apoya, facilita y ayuda
a las personas responsables de esos resultados". "Nos puedes dar un ejemplo?",

le pidi Anita.
"ste es uno: De quin es factor crtico de los resultados el porcentaje de
rotacin en los departamentos de ventas?", pregunt el Infoman.
"Del departamento de recursos humanos", dijo una persona.
"No exactamente", dijo el Infoman. "Quin tiene el mayor impacto en los
representantes de ventas que permanecen en sus trabajos, el gerente de recursos
humanos o el gerente de ventas?"
"El gerente de ventas", dijo Jeff.
"Claro, el porcentaje de rotacin de los vendedores es un factor crtico de
los resultados del gerente de ventas. Pero el departamento de recursos humanos
tiene un alto grado de influencia en este factor. Por lo tanto, el porcentaje de
rotacin de los vendedores es un factor bsico de influencia del director de
recursos humanos".
Brian asinti.
"ste es otro ejemplo: El monto de las ventas de un nuevo producto es el
factor crtico de los resultados de quin?", pregunt el Infoman.
"Del representante de ventas", respondi Anita.
"Correcto. Qu otras personas en una empresa tienen gran influencia en
este factor?"
"El gerente de desarrollo de productos y el gerente de publicidad", dijo otro
director ejecutivo.
"Correcto", dijo el Infoman. "El monto de las --- --

ventas de un nuevo producto es el factor crtico de los resultados del re-

presentante de ventas y un factor crtico de influencia de los gerentes de
desarrollo de productos y de publicidad".
Resumen de los factores crticos de xito ----
"El factor crtico de los resultados es un indicador de los resultados obtenidos con
sus propios esfuerzos. El factor crtico de administracin es un indicador de los
resultados obtenidos a travs de las personas que usted administra. El factor
crtico de influencia es un indicador de los resultados obtenidos por sus homlogos
a travs de su influencia. Dependiendo de su posicin, cada persona en una
empresa tiene una mezcla propia de factores crticos de los resultados, factores
crticos de administracin y factores crticos de influencia".
El Infoman mostr una diapositiva que resuma los conceptos que haba
enumerado:
LOS FACTORES CRTICOS DE XITO
Factor crtico de los resultados
INDICADOR DE SU XITO AL OBTENER RESULTADOS CON SUS

PROPIOS ESFUERZOS
Factor crtico de la administracin

INDICADOR DE SU XITO AL OBTENER
RESULTADOS CON LAS PERSONAS A SU CARGO
r
Factor crtico de influencia

INDICADOR DE SU XITO
AL OBTENER RESULTADOS
A TRAVS DE LAS PERSONAS
SOBRE QUIENES EJERCE INFLUENCIA
Despus de una pausa para tomar caf, los directores ejecutivos volvieron a la
mesa para continuar la discusin sobre la responsabilidad. Los conceptos
presentados antes haban estimulado sus ideas y producido en ellos unas cuantas
preguntas. Estuvieron de acuerdo en estudiar tres temas durante la parte restante
del foro: Cmo ayudar a las personas a alcanzar los factores crticos de los
resultados propios de sus respectivas posiciones? Cmo definir los factores
crticos de los resultados del equipo administrativo? y Cmo fomentar al mismo
tiempo un trabajo de equipo y la responsabilidad de cada posicin?
Cmo llegar a los factores crticos de los resultados correctos?
Encontrar los factores crticos de los resultados correctos para las posiciones
correctas es obviamente la clave para aclarar la responsabilidad. Esto se puede
hacer de dos maneras, de arriba hacia abajo, o de abajo hacia arriba. En el
enfoque descendente, los gerentes recibiran una lista de factores crticos de los
resultados asignados por la cpula gerencial. Incluido en este enfoque estara la
alineacin de los factores crticos de los resultados con la visin de la compaa.
Esto cubrira las necesidades de la alta gerencia, pero hara a un lado el aporte
creativo y el compromiso del individuo y desalentara el otorgamiento de poderes y
el autogobierno. En el enfoque ascendente, los gerentes tendran que decidir por
ellos mismos de que materia son responsables. Esto comprometera y estimulara
al individuo, pero hara de lado las necesidades de la alta gerencia.
Los directores ejecutivos compartieron sus opiniones sobre ambos
enfoques y hablaron sobre las ventajas y desventajas que haban encontrado en
su rea. El Infaman sugiri un enfoque combinado que primero capacitara a las
personas sobre los conceptos de medicin y alineacin, y luego les dara
directrices y un rbol de causa-efecto para ayudarles a definir por ellas mismas los
factores crticos de los resultados.
"Qu es un rbol de causa-efecto?", pregunt Anita.
"Un rbol de causa-efecto es la pirmide de influencia en la
responsabilidad. Esto lo puedo describir mejor con un ejemplo. Supongan que su
visin implica doblar el valor econmico en tres aos", dijo el Infoman.
Brian sonri, porque eso era exactamente lo que su equipo haba decidido,
"Cules son las acciones que impulsan el valor econmico? Imaginen una
mquina compleja, con palancas conectadas al indicador valor econmico. Qu
palancas tendran que accionar las personas para hacer que ese indicador se
doble?"
"La diferencia entre el rendimiento del capital invertido y.el costo del capital
es una", dijo Anita.
"La sostenibilidad es otro factor", dijo Jeff.

"Muy bien", dijo el Infoman."Supongamos que tenemos el objetivo de doblar
el valor econmico; entonces habr que impactar las tres acciones impulsoras
que mencionaron. Miremos ahora ms de cerca la diferencia. Cules son las ac-
ciones impulsoras de este indicador?7'
"El rendimiento del capital invertido y el costo del capital", respondi Brian.
"Qu afecta el rendimiento del capital invertido?"
"Las ventas netas, los gastos, el capital fijo y el capital activo", dijo Jeff muy
confiado.
"Qu impulsa las ventas netas?"
"El volumen de ventas, la fijacin de precios y los descuentos", respondi
Jeff.
"Qu impulsa los gastos?", pregunt el Infoman.
"Los costos de produccin, ventas y marketing, materias primas,
distribucin, investigacin y desarrollo, y los costos generales y administrativos",
respondi Jeff.
Brian mir a los directores ejecutivos y coment para s: "Es agradable
estar con un grupo que sabe de lo que habla".
"Ya habrn visto hacia dnde me dirijo", les dijo el Infoman."Esta clase de
anlisis les permite construir una pira-, mide de influencia para el valor econmico.
Define las acciones impulsoras para aumentar el valor econmico. Se puede
aplicar este estudio a cada punto de la formulacin de su visin y as generar
pirmides de influencia de mltiples niveles para impactar esa visin. Cada accin
impulsora bajo el control de una posicin puede ser adoptada como factor de
responsabilidad por la persona que la ocupa.
Cada accin impulsora es un factor crtico de los resultados. A esta pirmide de

influencia me refiero como el rbol de causa-efecto".
Y el Infoman dijo en conclusin:"Las personas pueden encontrar por s
mismas las cosas de las cuales son responsables si disponen de una copia de
este rbol de causa-efecto para cada uno de los puntos de la visin. El rbol las
ayuda a identificar la mira desde su posicin hacia la visin de sus empresas. Y
les ayuda a evitar los parmetros incompatibles".
Factores bsicos de los resultados para el rea de asesora
El Infoman pas a la segunda pregunta en su agenda:"Cmo se definen los

factores crticos de los resultados para las funciones de asesora?", pregunt.
"No es fcil definir estos factores", admiti el Infoman. "Porque los asesores
existen para ayudar a los empleados en las funciones de lnea, y sus factores
crticos de los resultados son ante todo proyectos. El desafo es identificar los
proyectos correctos y medir su xito".
"Cmo se identifican los proyectos correctos?", pregunt alguien.
"Los proyectos correctos son los que apoyan la estrategia de la empresa.
Para identificarlos correctamente, su equipo tiene que comprender perfectamente
las estrategias de su compaa".
^
"Y cmo se mide el xito de un proyecto?", pregunt Anita.

"Nosotros no lo hacemos bien", dijo Brian/'Hemos estado evaluando el
funcionamiento de los proyectos segn los plazos, pero el problema es que
cuando stos se vencen, ya no es posible intervenir para encaminar bien el
proyecto del caso. Pasa mucho tiempo antes de que se le d la atencin
debida".
Los dems ejecutivos asintieron, pero nadie propuso una manera efectiva
de medir el funcionamiento de un proyecto durante su implementacin.
"Yo puedo compartir con ustedes un esquema que nosotros usamos con
nuestros clientes" dijo el Infoman. Se acerc al tablero y les pregunt: "Cules
son, segn ustedes, las caractersticas de un proyecto exitoso?"
Los ejecutivos ofrecieron varias sugerencias. El Infoman las copi en el
tablero. Algunas eran: buena planificacin, participacin del cliente, compromiso
de la persona a cargo del proyecto, trabajo de primera en cada paso del proyecto,
cumplimiento de los plazos de cada paso, gastos que no excedan el presupuesto,
servicio despus de la entrega y ventajas tangibles del proyecto.
El Infoman escribi las sugerencias en tres columnas, duplicando algunas
en ms de una columna. Al acabar les pregunt: "Por qu creen que puse las
sugerencias en tres columnas?"
Y les explic: "La primera columna incluye las caractersticas que se
necesitan antes de que el proyecto despegue. Los proyectos necesitan buenos
planes antes de que empiecen a funcionar, objetivos --
claros, que los clientes participen, etc. La segunda columna incluye las
caractersticas que se deben tener en cuenta durante el desarrollo de los
proyectos; tambin pertenecen a esta categora la participacin del cliente, la
calidad del trabajo en cada paso y el cumplimiento a tiempo segn los plazos. La
ltima categora incluye las caractersticas que surgen de los proyectos al
concluir, tales como la ventajas tangibles o el servicio despus de la entrega, y as
sucesivamente". Y escribi los encabezamientos apropiados.
CARACTERSTICAS DE LOS PROYECTOS EXITOSOS
Antes Durante Despus
Buena planificacin Programa actualizado Utilidades
Objetivos claros Calidad del trabajo Calidad
Participacin del Participacin del Satisfaccin del

cliente cliente cliente
Asignacin de fondos Cumplimiento en los Entrega a tiempo plazos
Asignacin de recursos Cumplimiento Cumplimiento

presupuestal presupuestal
Compromiso y Servicio despus
capacidad de la de la entrega
persona a cargo
"Todo esto est muy bien", dijo Brian,"pero, cmo se relaciona esto con la
evaluacin del funcionamiento de los proyectos?"
"Es lo que sigue", le dijo el Infaman. "El esquema se basa en el supuesto
de que hay una correlacin entre los tems de las dos primeras columnas y los de
la
tercera. En otras palabras, tener en cuenta los puntos de las dos primeras
columnas aumenta la probabilidad de que los proyectos tengan xito. Esto no lo
garantiza, pero lo hace ms probable. La primera columna es una lista de control
que sus equipos pueden usar antes de iniciar los proyectos. La segunda es la
clave de la evaluacin del funcionamiento de los proyectos durante su
implementacin. Los puntos de la segunda columna son una lista de control para
examinar el proyecto de manera regular. Si se cumple con todos los puntos,
entonces los proyectos van bien y hay una gran probabilidad de xito. Si a cada
tem se le da un puntaje, la lista de control puede convertirse en un ndice del
funcionamiento de los proyectos o en un factor crtico de los resultados para la
persona a cargo del proyecto. Nos referimos a este factor crtico de los resultados
como ndice de iniciativas".
"Quin usa la lista de control para la evaluacin?", pregunt Brian.
"La misma persona. El principal propsito de la evaluacin es el examen y
repaso del funcionamiento y constante mejora de los proyectos. Es una actividad
autnoma. Un programa de software puede ayudar a las personas a convertir la
evaluacin en nmeros de 0 a 100. En algunos casos, por supuesto, los mismos
clientes de cada proyecto pueden hacer la evaluacin".
La alineacin con el trabajo en equipo -

Despus de algunas preguntas y respuestas sobre los factores crticos de los
resultados del personal, el Infoman pas al ltimo tema de la agenda. Haba
acordado responder a una pregunta hecha por Jennifer Cooper, una de las
directoras ejecutivas asistentes. Le haba preguntado cmo el trabajo en equipo
poda fomentar la responsabilidad individual.
El Infoman reconoci la validez de la pregunta. El trabajo en equipo era
ciertamente importante, y era posible que se presentaran conflictos potenciales
con la responsabilidad in-dividual.
"La responsabilidad de la cual hablo", dijo el Infoman, "es la
responsabilidad de una posicin. Cada serie de factores crticos de xito
pertenece en realidad al equipo natural que apoya esa posicin, el cual incluye a
la persona que la ocupa y a quienes tiene a su cargo directamente. Por lo tanto,
todo el equipo se compromete en la definicin de los factores crticos de xito
correspondientes a esa posicin. Con esta mentalidad, se amplifican stos, en vez
de perjudicarse".
"Entonces los factores crticos de xito son factores de los equipos, no de
los individuos", dijo Jennifer.
"Son factores del equipo, por los cuales responde su lder", le respondi el
Infoman."En todos los niveles, las personas se unen en torno a la serie de factores
crticos de xito vinculados a su jefe. En sus niveles, ustedes y las personas di-
rectamente a su cargo deben cooperar como equipo para mejorar los factores
crticos
Capitulo 5: la responsabilidad alineada
de xito de su posicin, que vienen a ser los mismos de sus empresas".

El foro de directores ejecutivos termin con un ejercicio de grupo de
aplicacin de los conceptos a estudios de caso. El foro haba respondido a las
preguntas y aclarado los conceptos de sus participantes. Brian le dio las gracias al
Infoman y se fue del hotel al aeropuerto.
Una experiencia de validacin ---------------------------------
Durante la semana siguiente, Brian pens en situaciones donde se pudieran

aplicar los conceptos discutidos en San Francisco. El sbado por la maana llev
a su hijo Phil, de siete aos, a su primer juego de baloncesto. Phil era alto para su
edad y su estatura era una ventaja natural para este deporte. Durante el mes
anterior lo haba llevado a practicar los viernes por la tarde, y estaba ansioso por
verlo jugar en su primer partido.
Padre e hijo entraron al gimnasio de la escuela, que estaba lleno de nios y
padres. Phil corri a unirse a sus compaeros de equipo y al entrenador. Brian
subi a la tribuna, salud a varios conocidos y se sent al lado de un tipo que
result hablador.
Al empezar el partido, a Brian no le gust ver que su hijo iba a jugar en la
defensa, porque haba esperado que Phil jugara adelante y anotara canastas.
Luego pens que tal vez el entrenador quera fortalecer la defensa, aprovechando
la estatura y la habilidad de Phil.
Los jugadores regatearon y se pasaron el baln. Phil los segua a distancia,

corriendo. Brian estaba convencido de que su hijo iba a ser un jugador clave para
el triunfo de su equipo. Pero no jugaba bien. No slo jugaba mal, jugaba psi-
mamente. No haca nada fuera de adelantarse unos metros, y regresar corriendo
a su posicin. No trataba de capturar el baln ni de quitrselo a los contrincantes.
Pero corra con notable energa. Brian se senta cada ms nervioso. Sinti ganas
de ir a darle unos cuantos consejos, pero no poda. Lo alegr que finalmente
alguien le pasara el baln, pero ya estaba tan cansado que lo solt.
Mirar el partido fue un verdadero desafo para Brian. El tipo a su lado se la
pas alardeando sobre su hijo, y le pregunt a Brian:"Cul es el suyo?". Brian
evadi la pregunta y apunt hacia la cancha, dicindole: "Est ah".
Al terminar el partido, de regreso en el automvil, Brian le pregunt a Phil
cmo le haba parecido el partido.
"Buensimo! Ganamos!"
"S, yo s que ganaron", le dijo Brian."Tu equipo tena dos jugadores muy
buenos. Cmo crees t que jugaste?"
"Muy bien. Estuve todo el tiempo en mi posicin", le dijo Phil.
"Cuntas veces tocaste el baln?", le pregunt Brian.
"No estoy seguro", le dijo el nio.
Brian sonri al darse cuenta de que el problema de Phil tena que ver con la
forma como visualizaba su responsabilidad hacia el equipo. En cuanto
principiante, el nmero de veces que haba tocado el baln poda ser un buen
factor crtico de los resultados para l.
Al volverse ms hbil en el baloncesto, necesitara otros factores crticos de los

resultados, como el promedio de buenos pases que haca o las canastas que
anotaba.
La experiencia de ver a Phil jugando baloncesto le hizo recordar a Brian a
muchos gerentes que llegan temprano al trabajo y se van tarde en la noche. Pero
el punto no es cunto han trabajado, o en qu han trabajado, sino si contribuyen
realmente al xito de su empresa. Brian qued convencido de la necesidad de los
factores crticos de los resultados propios y de un plan sistemtico para mejorar el
desempeo segn esos factores.
El proceso de responsabilidad -------------------
Una semana despus, Brian tuvo una reunin con los directores de las empresas
de Xcorp para compartir con ellos lo que haba aprendido en San Francisco. Al
concluir la reunin, pidi voluntarios para implementar los conceptos en sus
respectivas empresas. Todos se ofrecieron.
Brian le pidi a Shirin que hablara con John Hamilton, de la organizacin del
Infoman, para que viera a los directores que necesitaran ayuda del "facilitador".
Una semana despus, Shirin, John y los gerentes se reunieron en la sede
de Xcorp y trazaron planes para la imple-mentacin de conceptos de
responsabilidad en sus respectivas unidades de negocios. El plan inclua el
desarrollo de dos documentos para cada unidad: un rbol de causa-efecto y unas
directrices para la definicin de la responsabili -
dad. Estos dos documentos constituan los materiales-fuente necesarios para que
los equipos definieran sus factores crticos de xito.
John trabaj con los equipos principales de cada empresa para ayudarlos
en el desarrollo de los dos temas. Elaboraron el rbol de causa-efecto (o pirmide
de influencia), derivado de la visin de cada empresa. Tambin desarrollaron
directrices para la definicin de la responsabilidad.
Distribuyeron las directrices y el rbol de causa-efecto entre los gerentes de
las divisiones, y el proceso de definicin de la responsabilidad se desarroll a un
ritmo diferente en cada empresa.
Una vez se complet el proceso, el siguiente paso consista en los ajustes
intrafuncionales. John facilit las reuniones, estimulando la conversacin entre los
gerentes, aclarando puntos ambiguos y resolviendo conflictos entre las funciones.
Este proceso produjo un enfoque potente y claro para los equipos, al cubrir todos
los elementos de los rboles de causa-efecto y concentrar a todo el mundo en
unas pocas prioridades. Todos quedaron convencidos de que la claridad obtenida
en esas reuniones tendra una impacto positivo en la visin corporativa.
Brian se emocion cuando vio el informe de progreso en el proceso de
definicin de responsabilidad de las empresas, as como al comprobar que las
responsabilidades de cada posicin estaban alineadas con la visin de Xcorp.
---------- Captulo 6 --------
La informacin enfocada
Edward Warner, el director ejecutivo de Xcorp, y Brian Scott, su jefe, volvan en

avin a Nueva York despus de visitar una feria industrial. Edvvard haba estado en
el puesto slo unos pocos meses y la presin del trabajo lo estaba agobiando. La
muestra industrial haba sido emocionante, pero tambin lo haba agotado.
Demacrado, sentado en primera clase con Brian, pidi algo de beber.
Al aceptar la posicin en Xcorp, Edward hered muchsimas crisis dejadas
por su antecesor. Haba dedicado todo su tiempo y energa a la solucin de los
problemas, pero uno llevaba a otro, y ya no le quedaba casi fuerza. Para encontrar
la raz de los problemas, necesitaba informacin confiable. Necesitaba hechos que
le dieran un conocimiento profundo de los productos y servicios de la compaa, los
costos y la informacin financiera sobre las lneas productivas o improductivas,
informacin sobre el desempeo de las personas, as como
informacin operacional basada en la comparacin con otras empresas similares

de la industria. Tambin necesitaba absorber prontamente esa cantidad de
informacin.
Mientras Edward se enfrentaba a este desafo, hubo constantes ataques de
la competencia, que estaba avanzando en ciertos nichos y reduciendo la porcin
del mercado de Xcorp.
Dos semanas antes, la esposa de Edward, preocupada por su salud, lo
anim a tomarse una semana de vacaciones sin su computador porttil ni su
celular. Edward haba aceptado de mala gana, y haba pasado la semana
preocupado sobre lo que iba a hacer al regresar a la compaa.
En su primer da de trabajo, fue a la oficina para recoger el billete de avin
para ir a una importante feria industrial. En su escritorio haba una nota con
instrucciones para buscar en cuatro bases de datos la informacin que haba
solicitado antes de las vacaciones, as como veinte gruesas carpetas, en caso de
que quisiera ver la informacin impresa. AI mirar la pantalla del computador vio
que tena cuatrocientos correos electrnicos acumulados durante su ausencia. De
slo pensar en ojear esa informacin, le dio dolor de cabeza.
Mientras Edward se tomaba a sorbos su bebida y trataba de poner buena
cara, Bran se dio vuelta hacia l y le pregunt: "Ests bien?"
"S, estoy bien", le respondi Edward.
"Es algo relacionado con el trabajo?"
Se dio cuenta de que no poda esconderle a su jefe sus secretos.
Captulo 6: La informacin enfocada
"S", le dijo. "Lo que pasa es que me estoy ahogando bajo una pila de
informacin. En este nuevo trabajo tengo demasiadas exigencias y un montn de
informacin por absorber. Supongo que no he debido tomarme unas vacaciones".
Brian record su primera semana en Xcorp y la sensacin parecida de
tener un exceso de informacin por digerir. Se sinti identificado con Edward.
"Cmo te sentiras si tuvieras esa informacin enfocada, es decir, si toda
la informacin importante que tengas que ver cupiera en tres informes de una
pgina?", le pregunt Brian.
"Qu alivio sera se!", exclam Edward.'Tero eso es imposible".
Brian sonri."No es imposible. Slo necesitas tres pginas de informacin".
Brian hizo una pausa y sigui diciendo:
"Si te ests
ahogando en un mar
de informacin,
tu salvavidas
son
tres pginas
de buena informacin".
*
"Tres pginas de buena informacin te pueden salvar a ti y a tu gente", le

dijo Brian, sonando igual que el Infoman.
Edward se mostr interesado, pero tambin escptico. "Es imposible",
repiti.
Brian escribi la direccin electrnica del Infoman mientras deca:"sta es
la persona que te puede explicar todo sobre la Administracin en una pgina".
Al llegar a la casa, Edward le mand un correo electrnico al Infoman:
"Brian Scott me cont que usted puede ayudarme a solucionar mis problemas con
la informacin".
Edward program una visita al Infoman en uno de sus viajes de negocios.
Se encontraron en un saln de un aeropuerto.
Con un tono incrdulo, le pregunt al Infoman: "Cmo pueden tres
pginas de informacin reemplazar los centenares de pginas que tengo que leer
todos los das?"
"Tres pginas de buena informacin es todo lo que necesitas. Por buena
informacin me refiero a la que es exacta, oportuna y pertinente".
"Se necesita una lupa para leer esas tres pginas?", le pregunt Edward
en broma.
"En realidad no", le contest el Infoman. "Lo que las hace especiales es la
forma como estn estructuradas y relacionadas. De lo que hablo es de tres
informes de una pgina, adaptados por cada gerente de tu empresa, lo que
significa que t vers tres pginas. T y tu equipo vern que son fciles de usar y
un poderoso instrumento administrativo".
1
Captub 6: La informacin enfocada
Tres informes de una pgina -----------------------
"El primero es el Informe de enfoque", le dijo el Infoman."Con-tiene los factores

crticos de xito de una posicin, junto con el estado actual del funcionamiento y
tres niveles de objetivos: mnimo, satisfactorio y sobresaliente. Tambin muestra la
tendencia de los datos de cada factor crtico de xito. Su propsito es hacer que la
persona y su equipo enfoquen sus respectivos factores crticos de xito. El informe
de enfoque tambin mantendr la alineacin que se ha creado entre la visin y la
estrate-
gia".
"El segundo es el Informe de retroalimentacin, que resalta las buenas y
malas noticias del informe de enfoque: los factores crticos de xito que se
desarrollaron ms que satisfactoriamente y los que estuvieron por debajo del nivel
mnimo. El propsito de este infonne de retroalimentacin es reforzar los xitos y
estimular la solucin de los problemas".
El Infornan dibuj un diagrama en una hoja de papel y le dijo a Edward:"El
tercer informe es el Informe de administracin. Es un resumen preciso del
desempeo de la gente que est a su cargo. Su propsito es darles a los gerentes
las buenas y malas noticias procedentes de las personas que dependen de ellos
directa o indirectamente".
1
EL INFORME DE ADMINISTRACIN
Personas indirectamente bajo su Personas directamente bajo su car-

cargo varios niveles hacia abajo go en el nivel inmediatamente infe-
rior
Zona 1: Positiva Zona 2: Positiva

Destaca el desempeo Puntos importantes y
excelente de personas detalles del buen
varios niveles hacia abajo desempeo de las
personas directamente
bajo su cargo
Zona 3: Negativa Zona 4: Negativa
Destaca problemas Puntos importantes y
crnicos de desempeo detalles de problemas de
varios niveles hacia desempeo de las
abajo personas directamente
bajo su cargo
"El informe de administracin es un indicador de la alineacin. Ayuda a los

gerentes a obtener informacin para establecer la alineacin con la visin dentro
de sus pirmides de responsabilidad. Se puede usar un software especial para
generar los tres informes de una pgina. Este programa permite ver los informes
y el acceso a los grficos, el historial, el curriculum vitae y ms datos".
"T tienes una muestra de este software?", le pregunt Edward muy
interesado.
"Puedo hacerte una demostracin aqu mismo en mi computador", le dijo

el Infoman.
Un instrumento de informacin ------------------
El Infoman abri su computador porttil y seal un icono. Apareci en la

pantalla un informe de enfoque para un gerente. En la parte de arriba de la
pantalla haba tres encabezamientos: Enfoque, Retroalimentacin y
Administracin.
El Infoman explic que cada entrada en el informe se poda abrir para
obtener informacin sobre cada punto. Entr a la informacin de tendencias de
un factor crtico de xito y luego a un grfico de cada mes del ao en curso,
superpuesto al desempeo del ao anterior.
El Infoman entr luego a "Retroalimentacin". El informe de
retroalimentacin reemplaz al de enfoque, mostrando los puntos importantes
de las buenas y malas noticias relacionadas con la contribucin del propio
gerente al xito de la empresa.
Entr finalmente a "Administracin". El informe de administracin
reemplaz al de retroalimentacin. Indic la zona izquierda superior donde
estaban agrupados los empleados estrella ubicados directamente debajo de
cada gerente. Movi el mouse hasta el nombre de uno de ellos, hizo clic y se
vieron su foto y sus datos biogrficos.
Edward se sonri al ver la foto del gerente en la pantalla. Vio cmo el
software lo poda ayudar de verdad a conocer mejor a su gente.
Quera saber cmo haca para instalar esc software en Xcorp y desarrollar
informes de una pgina para l mismo y su gente. El Infoman le dijo que le pedira
a uno de sus colegas, Marcus Crter, que lo ayudara.
La experiencia de un director ejecutivo ------
Unos das despus, el software ya estaba instalado en Xcorp y conectado al

mismo programa, que ya haba sido instalado en Xcorp. Brian haba estado
usando el mismo sistema y se lo haba recomendado mucho a Edward.
Como director ejecutivo de Xcorp, Brian sigui practicando la directriz que
se haba impuesto a s mismo, la regla 80/20, por la cual tratara de gastar el 80%
de su tiempo en estrategia y un 20% en la efectividad operativa. Pero al transcurrir
el tiempo se dio cuenta de lo difcil que era seguir la regla, porque las emergencias
operativas absorban una gran parte de su tiempo. Vio el potencial del software
para minimizar las emergencias y ganar tiempo para dedicarse a la estrategia.
Cuando el software ya estuvo instalado y funcionando, Brian pasaba una
hora mirndolo los fines de semana. Primero entraba a su informe de
administracin. ste le proporcionaba valiosa informacin y lo enteraba de lo que
realmente estaba sucediendo en Xcorp en todos los niveles de gestin.
Consultaba la esquina superior izquierda con la lista de empleados estrella y los
factores crticos de xito especficos que los hacan estrella. Todo esto lo
emocionaba. Entraba a sus
^
Captulo 6; La informacin enfocada
curricula vitae y le gustaba ver las fotos y la informacin personal. Le encantaba

tener un instrumento que identificaba a las estrellas de su compaa, aunque
saba que deba hablar con ellas directamente. Y pasaba un tiempo pensando
en cmo podra comunicarles su reaccin ante los resultados a las personas a
su cargo.
Una maana, Brian llam a Edward por telfono. Tena un tono optimista
y lleno de energa.
"Me emocion descubrir tantos empleados estrella en tu empresa", le
dijo. "Estaba mirando el nuevo software y vi bastantes personas a tu cargo, en
cuatro o cinco niveles inferiores al mo, que haban superado los objetivos
sobresalientes de sus factores crticos de xito durante seis meses seguidos.
Qu estn haciendo all tus gerentes para obtener esos excelentes
resultados?"
A Edward le sorprendi gratamente recibir esa llamada de su jefe. Se
sinti muy bien. Las palabras de Brian lo ayudaron a reducir la tensin bajo la
cual haba estado durante varios meses. Pero no pudo darle una respuesta
especfica a Brian.
"Por favor, investiga cules son los procesos que estn produciendo esos
resultados sobresalientes en Xcorp", le pidi Brian. "Los podras replicar en
otras partes de tu empresa y compartirlos con tus colegas de las otras".
Edward se sinti lleno de nimo. Acord ver de cerca la situacin e
informarle a Brian.
El refuerzo y el nimo que Brian le haba infundido se filtraron a travs de
toda Xcorp y puso en marcha poderosas energas en la empresa. Inspir a la
gente de todos los niveles
a enfocar sus esfuerzos en mejores resultados y en el reconocimiento del buen

desempeo.
Ahorro de tiempo para el director ejecutivo _
Brian le envi un correo electrnico al Infaman."Me encanta tu nuevo software!

Me siento como un piloto frente a sus instrumentos".
La respuesta del Infaman para l, con copia para Edward, lleg al da
siguiente: "Me alegra que te guste el software. Sin embargo, asegrate de darle
un buen mantenimiento".
"Qu quieres decir?", fue el siguiente mensaje de Brian.
"Quiero decir que se le debe prestar constante atencin al contexto en el
cual est operando, a la exactitud de los datos de entrada y a los ajustes
dinmicos de los factores crticos de xito y de los objetivos cuando lo requiera el
contexto de los negocios", le respondi el Infaman.
Y aadi una posdata: "Voy a estar por los alrededores de tu oficina el
viernes entrante y me encantara visitarte para ver cmo te va con el programa".
"Bienvenido", le respondi Brian. "Puedes almorzar conmigo?"
El Infaman lleg a las doce en punto a la sede de Xcorp. Joanne Evans, la
asistente de Brian, lo estaba esperando. La alegr mucho verlo de nuevo despus
de tanto tiempo, y lo acompa hasta la oficina de Brian.
El Infoman entr a la oficina, que no haba visto en aos. Estaba arreglada

distinto, y haban desaparecido las montaas de informes y de memorndums que
antes sepultaban su escritorio.
Hacia las 12:15, Brian le cont al Infoman que la gente de sistemas estaba
hacindole una fiesta de despedida a Paul Henderson, el director del
departamento de sistemas que se iba a retirar; y tambin que Patrick Brown, el
nuevo vicepresidente de sistemas, lo haba invitado a almorzar con el equipo. Le
dijo al Infoman que no haba prometido ir, pero que ira si l lo acompaaba. El
Infoman estuvo de acuerdo, y se fueron al quinto piso.
El saln estaba lleno de mesas redondas y haba mucha gente. Tambin
estaban presentes unas pocas personas del equipo de Brian, incluso Gail Locke,
la vicepresidente de recursos humanos, que conocan a Paul. La llegada de Brian
y del Infoman sorprendi a todo el mundo.
Escucharon los discursos en honor a Paul y las historias de sus logros a
travs de los aos. Al terminar el almuerzo, un grupo hizo corro en torno a ellos.
Saban que el Infoman era el creador del nuevo software, y le preguntaron por qu
lo invent.
"La razn por la cual lo desarroll es que, adems de simplificar la vida de
los gerentes al evitar que los paralice un exceso de informacin, sirve tambin
como un integrador de los siete conceptos de la administracin alineada: la
responsabilidad alineada, la informacin enfocada, las capacidades, los
comportamientos, los equipos, la tutora y las compensaciones alineados".
Mirando a Brian, el Infoman sigui diciendo:"Ahora no tenemos tiempo de

mirar todos estos conceptos, pero el software puede ayudar a la organizacin a
conectarse y alinearse de verdad. Le proporciona un mecanismo para las
acciones de seguimiento que resulten de la entrada de informacin. El com-
promiso de los empleados con su jefe, los comportamientos que desean mejorar,
su agenda para las reuniones de los equipos, sus planes de accin, sus
capacidades, sus proyectos: todo esto est integrado en el mismo sistema. El
principal propsito de este software es entonces la alineacin".
Pat se mostr interesado. Haba odo hablar sobre la instalacin del nuevo
software, pero hasta ese momento no lo haba tomado en serio. La explicacin del
Infoman lo hizo pensar en el papel que poda desempear el sistema en la
implementacin de la agenda cultural de Brian. Le hizo varias preguntas al
Infoman, y le gustaron las respuestas.
Cuando Brian y el Infoman se levantaron para irse, Gail se acerc para
despedirse del Infoman y le dijo: "Voy a ir a la convencin nacional sobre
capacitacin y desarrollo. T vas a ir?"
"No voy a poder ir esta vez", le dijo el Infoman. "Pero una de mis colegas,
Jane Baker, s va a ir. Incluso va a hacer un taller que te puede interesar. Es
sobre las capacidades alineadas".
Nuevas resistencias ----------------------------------
El almuerzo motiv a todo el mundo, menos a Glen Preston. Glen era un tcnico
del departamento de sistemas que haba
ido al almuerzo slo por lealtad hacia su antiguo jefe. No estaba nada contento
con el nombramiento de Pat Brown. Permaneci en su mesa casi sin hablar,
ansioso por volver a su computador.
Glen era un programador brillante que haba trabajado duro en Xcorp y
pensaba que lo iban a ascender al puesto de Paul Henderson. El inters de Pat
por la funcin integradora del nuevo software produjo en l una sensacin de
rechazo. Conoca muchos integradores tcnicos muy complejos y elegantes.
Introducir ese software como integrador de los conceptos de administracin le
pareci algo demasiado vago.
Despus del almuerzo, se fue directamente a su computador, lleno de
planes para sabotear el nuevo software de alineacin.
Captulo 7
Las capacidades alineadas
Gail lleg a Atlanta muy contenta por poder ir al congreso de capacitacin y

desarrollo. Siempre le gustaba mucho alternar con sus colegas, personas todas
interesadas en el desarrollo del recurso ms importante de una empresa: los
empleados.
Se registr en el hotel y busc la hora del taller que le haba mencionado el
Infoman. Era a la una de la tarde del da siguiente. Decidi asistir.
Lleg al taller a ltima hora, pero logr conseguir un asiento en un extremo
del saln, que estaba repleto. Al sentarse, pudo ver bien a la mujer pelirroja
sentada detrs de una mesa pequea frente a los asistentes. Era Jane Baker, la
colega del Infoman.
Jane se puso de pie y se present. Con una clida sonrisa dio la bienvenida
a todo el mundo y luego dijo: "Espero que disfruten este taller y que les sea til.
Quienes van a sacar
mayor provecho de l son las personas que representan empresas que hayan
instalado un sistema de responsabilidad que busque alinear las aptitudes
individuales con la responsabilidad as como aumentar las capacidades".
A Gail la intrig esa introduccin."Otra vez la alineacin", se dijo al abrir su
cuaderno para tomar notas.
Las aptitudes correctas _________________
"Me gustara empezar por. preguntarles si las personas a su cargo tienen las
aptitudes correctas para tener xito en sus reas de responsabilidad". Jane hizo
una pausa y mir a los asistentes buscando una respuesta.
Era una pregunta que cada participante estaba ansioso por responder
afirmativamente. Pero al reflexionar, se dieron cuenta de que no saban la
respuesta. No podan sostener que todos los miles de personas que trabajaban en
su compaas tenan las aptitudes correctas para tener xito en las reas de las
cuales eran responsables.
"Yo no s", dijo William Cooper, el gerente de recursos humanos de una
gran empresa de ventas."Nosotros tratamos de ajustar las aptitudes con los
requisitos del trabajo, pero no podemos estar seguros de nuestro grado de xito".
"Por supuesto que es imposible que conozcan a todos sus empleados", dijo
Jane, "pero la pregunta sigue siendo vlida. Si se hace a la gente responsable de
algo y no tiene las capacidades correctas, entonces est condenada al fracaso, lo
cual afectar su motivacin y el resultado final. Quienes esta-
1
Captulo 7: Las capacidades alineadas
mos en esta rea de recursos humanos sabemos lo importante que es tener

personas con las capacidades correctas en las posiciones correctas. Tambin
queremos que sean plenamente competentes en esas aptitudes".
Un proceso para reflnar las aptitudes ----------
"Me gustara presentarles un proceso sencillo para identificar las aptitudes

alineadas con la responsabilidad, para luego refinadas. Este proceso se puede
aplicar en todos los niveles de las empresas e implica cuatro pasos". Jane
proyect una diapositiva en la pantalla.
ALINEACIN DE LAS APTITUDES CON LA

RESPONSABILIDAD
Primer paso IDENTIFICAR LAS APTITUDES CORRECTAS
Segundo paso EVALUAR LOS NIVELES DE

COMPETENCIA
Tercer paso DISCUTIR EL DESARROLLO
Cuarto paso REFINAR LAS CAPACIDADES Y EL

SEGUIMIENTO
Jane procedi a explicar el proceso. "Como saben, todo el mundo necesita

dos series de aptitudes, las de corto y las de largo plazo. Las de corto plazo
consisten en las aptitudes alineadas con la responsabilidad de cada persona; las
de largo plazo son las que una persona necesita para ser ascendida. El liderazgo,
la comunicacin, la negociacin, la previsin de las tendencias del mercado y la
conciliacin de diferentes puntos de vista son algunos ejemplos de aptitudes. Si
las personas no se toman el tiempo para definirlas ellas mismas, la capacitacin
corporativa se desenfoca y se desalinea con la visin de la organizacin".
Primer paso:
Identificar las aptitudes correctas --------------------------
"Lo primero es que la persona examine los factores crticos de xito" por los
cuales es responsable, para luego identificar las principales capacidades que se
necesitan para impulsar los factores a niveles sobresalientes. La clave no es hacer
una lista de todas las posibles aptitudes, sino encontrar las que realmente
impacten el trabajo", dijo Jane, y continu: "Las personas le aaden a esta lista las
aptitudes que se requieren para el ascenso, luego racionalizan y establecen
prioridades. Cada capacidad bsica requiere una serie de descriptores para
aclarar su significado. Por ejemplo, una de las capacidades bsicas identificadas
puede ser la resolucin de conflictos. Una lista parcial de descriptores podra ser
la capacidad de las personas para reconocer la fuente del conflicto, la de anlisis
de los intereses
detrs de esa fuente, la de formulacin de hiptesis ganadoras, la construccin de

relaciones, la comunicacin de regias bsicas para la negociacin y la facilitacin
de la mediacin".
Gail escuch atentamente y escribi un par de ideas tiles para alinear las
capacidades con los factores crticos de xito.
"Despus de la autodefinicin de las capacidades bsicas", sigui diciendo
Jane, "el equipo al cual pertenece la persona discute su relevancia y ayuda a
racionalizarlas y a indicar las prioritarias. Un'facilitador'podra ser til en esta
discusin de equipo. Lo que resulta de este esfuerzo es una serie de capacidades
especficas y apropiadas para las personas, y sus respectivos descriptores".
Segundo paso:
Evaluar los niveles de competencia ------------
"Este paso es la evaluacin de los niveles de competencia en las aptitudes

especficas. Estoy segura", dijo Jane, "que estn al tanto de que la literatura sobre
el tema est llena de diferentes maneras para evaluar la competencia en cada
aptitud".
"Se puede usar un examen para calificar la capacitacin que ha recibido
esa persona para una aptitud dada. Se pueden identificar los niveles de desarrollo
o de madurez basados en la competencia y la motivacin. Se pueden elaborar
complicadas listas de control para evaluar y calificar la competencia. El propsito
no es tanto determinar niveles exactos de competencia, sino en qu punto se
encuentra la persona para
saber hasta dnde debe avanzar para ser plenamente competente".

"Este propsito se puede lograr sin complejos esquemas de evaluacin.
Los esquemas complicados, aunque tericamente elegantes, se pueden volver
engorrosos, confusos y nada eficaces. Yo les voy a proponer un mtodo de
evaluacin basado en dos variables: la medida del esfuerzo de una persona para
cumplir con los descriptores y la medida de supervisin de la persona por parte de
su jefe o de un experto. Miremos esta diapositiva".
La plena
competencia
para una aptitud
significa cumplir con
los descriptores
de aptitudes
con un mnimo
de esfuerzo
y de supervisin.
Captulo 7; Las capacidades alineadas
"Cuanto mayor sea el grado de esfuerzo, menor ser la competencia, y cuanto

mayor sea la cantidad de supervisin requerida, menor ser la competencia.
Este modelo es deliberadamente sencillo, fcil de comprender y aplicar. La
siguiente diapositiva nos muestra un grfico para la evaluacin de las
competencias".
GRFICO DE COMPETENCIAS
Muy alto Alto Mediano Bajo
Continuo Frecuente Ocasional Inexistente
"Para ver cmo funciona este modelo, miremos algunos ejemplos.

Alguien me puede dar un ejemplo concreto de una aptitud?", pregunt Jane.
"Qu tal la aptitud para entrevistar?", dijo Daniel Poole, un gerente de
recursos humanos.
"Est muy bien", dijo Jane. "Cules son los descriptores de esta
competencia?"
"Entender los requisitos del trabajo, analizar el curriculum vitae del

candidato, hacer preguntas pertinentes, hacer que la persona se sienta tranquila,
reconocer el talento y prever su adaptacin a la estructura de la empresa, entre
otras cosas", respondi Dan.
"sa es una buena lista. Ahora supongamos que el en-trevistador se llama
Ted, y que queremos evaluar su competencia en esta aptitud", dijo Jane."Antes de
aplicar el modelo, puedes decirme si cumple con estos descriptores de aptitud?
Si no es as, su capacidad est por debajo del umbral de entrada y ni siquiera
debera estar trabajando en esa posicin. Este modelo es significativo cuando la
competencia de una persona es superior al umbral de entrada y la persona tiene
los conocimientos bsicos para hacer su trabajo. Entonces, tieneTed el
conocimiento bsico del proceso de entrevistar y xito en el trabajo, con base en
los descriptores?", pregunt Jane.
"La respuesta es s a ambas preguntas", respondi Dan.
Jane le dio a Dan un cuestionario transcrito en una transparencia, para que
lo llenara con las aptitudes para entrevistar de Ted. Y le pidi a Dan permiso para
compartir su evaluacin con los dems participantes. Dan estuvo de acuerdo.
"He usado un nombre ficticio", dijo. Durante unos pocos minutos hizo varias
marcas en la transparencia, se la dio a Jane y le dijo: "Est bien, ya puedes
mostrarla".
Jane proyect la evaluacin en la pantalla y anot: "Ted necesita hacer un
gran esfuerzo en su trabajo como entrevista-dor y necesita supervisin constante
de su jefe".
"Miremos ahora el grfico de la ltima diapositiva", dijo. Marc una X en la

lnea superior del grfico para mostrar el grado de esfuerzo de Ted; y marc otra
en la lnea inferior para indicar su grado de supervisin. Luego conect las dos X
con una lnea, y dijo: "Esta lnea cae completamente en la zona Ll".
"Ted", sigui diciendo, "podr ser muy competente en muchas otras
aptitudes, pero en cuanto a hacer entrevistas es Ll. Miren, su jefe prcticamente
est haciendo su trabajo. El grado de supervisin es constante porque el jefe tiene
que actuar todo el tiempo, y hasta sera mejor que hiciera el trabajo de Ted".
"Qu pasa", pregunt Jennifer Jones, una gerente de capacitacin, "si la
lnea que se traza entre las dos X cruza las zonas del grfico? Por ejemplo, una
persona podra cumplir con los descriptores al esforzarse mucho y recibir un
mnimo de supervisin. Cul sera su nivel de competencia?"
"Buena pregunta", dijo Jane. "Este modelo sencillo no cubre
automticamente todas las situaciones posibles; la que t mencionaste puede
ocurrir. Cuando esto sucede, el gerente y su empleado deben pensar juntos y
consultarse para llegar a un nivel de competencia aceptable, usando el grfico
como gua de la conversacin".
"Si la persona est haciendo una gran esfuerzo para cumplir con los
descriptores, no puede estar en el nivel L4. Se necesita un fortalecimiento de su
capacidad con el fin de capacitarlo para hacer el mismo trabajo con menos
esfuerzo o para alcanzar una mayor calidad en los descriptores con el mismo
esfuerzo. As que L4 probablemente debe ser eliminado. La segunda pregunta por

hacer es si la ausencia de supervisin significa que el jefe de la persona no tiene
la competencia o el tiempo necesarios, o si la persona que hace el trabajo no
necesita ninguna ayuda. En este ltimo caso, el nivel probablemente sea L3 o, de
lo contrario, puede ser L2 o incluso Ll. El grfico es un marco para la reflexin y la
consulta".
"Este instrumento es sencillo y funciona", sigui diciendo Jane."Nosotros
hemos hecho que las personas lo usen para evaluar sus propias capacidades, y
les hemos pedido a sus gerentes que lo usen para evaluar las mismas
capacidades independientemente. En ms del 80% de las situaciones, los niveles
de competencia evaluados independientemente por la persona y su gerente
fueron idnticos. En el resto de los casos, el modelo facilit el intercambio de
informacin entre la persona y su jefe, y les permiti romper la barrera para
comunicarse y ponerse de acuerdo en el nivel".
Tercer paso:
Discutir el desarrollo ----------------------------------------
Despus de responder a unas pocas preguntas, Jane procedi a describir el

siguiente paso en la mejora de las capacidades. "Los dos conversan, repasan las
razones para la evaluacin y comprenden mejor el punto de vista de cada cual. Y
lo que es ms importante, llegan a un plan de desarrollo de la competencia de
cada una de las capacidades bsicas. Sin importar que el nivel de la persona sea
Ll o L4 en una capacidad dada,
el desafo es mejorar la competencia. La responsabilidad de un gerente es ayudar

a la persona a su cargo a refinar la capacidad para mejorar la competencia. A este
paso lo llamamos discutir el desarrollo".
"Cmo se aplicara este paso aTed?", pregunt Dan.
"Supongamos que en la aptitud para entrevistar evaluaste a Ted como Ll y
que l se evalu a s mismo como L3. Cuando los dos se sienten para discutir el
desarrollo, t dirs tus razones para tu evaluacin y el dir las suyas. Esta discu-
sin le har entender aTed tu punto de vista, y a ti te permitir comprender su
forma de ver su aptitud". Jane luego puso nfasis en este punto:
Una diferencia
de percepcin
es una
oportunidad
para comprender.
Y sigui diciendo:"Enfocar esta oportunidad sin ponerse a la defensiva es la clave

del crecimiento personal. Si tanto t como tu empleado son justos y abiertos,
llegarn a un nivel con el
cual ambos estn satisfechos, L2 por ejemplo. Entonces el desafo de Ted es

avanzar de L2 a L4 en poco tiempo. De su discusin resultar un plan que lo
ayudar a refinar su capacidad".
Cuarto paso:
Refinar las capacidades y el seguimiento
"El desarrollo de la capacidad funciona mejor cuando lo maneja la propia

persona", dijo Jane. "La persona asume la responsabilidad de su propio desarrollo;
su gerente, la de capacitarlo y apoyarlo".
Jane present unos pocos elementos de la planeacin del desarrollo
personal."Las capacidades aumentan al adquirir conocimientos, practicar la
aplicacin del conocimiento, recibir la informacin sobre los resultados y aplicar la
informacin. Cuando una persona es menos que L4 en una capacidad dada,
necesitar ms conocimiento del tema a travs de conferencias, libros, talleres, la
Internet o programas de software. En este punto es donde intervienen los
programas de capacitacin o las universidades corporativas. Su funcin es
proporcionar conocimiento. ste es un ciclo sobre el cual hay que pensar durante
la discusin sobre el desarrollo".
La mejora de la competencia
es producto de
un ciclo constante
de conocimiento,
prctica
y retroalimentacin.
El taller termin despus de un perodo de preguntas y respuestas. A Gail le

gust el concepto de alineacin implcito en la metodologa sistemtica de Jane.
El modelo era un instrumento que poda hacer ms eficaz la universidad
corporativa de su grupo. Se present a Jane y le pregunt si ella podra ayudar a
algunas de las empresas de Xcorp en la aplicacin de los conceptos que haba
presentado.
"Me encantara prestar una ayuda inicial para echar a andar el proyecto. La
gente de tu departamento lo puede implementar", le respondi Jane/'La aplicacin
y certificacin de unas pocas personas de tu departamento puede ser la mejor
manera de empezar. Tu gente puede observarme facilitando el proceso de cuatro
pasos en uno de los equipos de Xcorp. Esto les puede dar un ejemplo a seguir".
Dos semanas despus, Jane lleg a Xcorp para encrt^l trarse con Gail y
cuatro personas de recursos humanos de 1 cuatro empresas de Xcorp. Juntos,
elaboraron un plan para anuH car el proceso en un equipo existente. Gail se puso
en contact con Edward Warner el director ejecutivo de Xcorp, y obtuvo sJ acuerdo
para ensayar el proceso con el equipo de ventas de^ Amanda Tra vis.
Empezar con un piloto ----------------
La misma Jane facilit al equipo de Amanda la implementacin del proceso de

cuatro pasos que haba presentado en el taller. Todo el equipo fue invitado a una
sesin de un da de trabajo. A sus miembros les dijeron el propsito de la
reunin, les dieron material de lectura y una tarea para llevar hecha a la reunin.
Cuando empez, Jane facilit el primer paso. Le pidi a cada uno de los
empleados de Amanda que presentaran sus capacidades bsicas, basados en el
conocimiento de su trabajo y en los materiales que haban visto. Les pidi que
justificaran esas aptitudes y que subrayaran su impacto en los factores crticos de
xito; anim la discusin despus de cada presentacin y ayud al equipo a hacer
los ajustes necesarios a su seleccin de capacidades bsicas. Todos presentaron
una lista de descriptores apropiados.
Para el segundo paso, evaluaron cada uno de sus niveles de competencia
usando el instrumento de evaluacin que Jane les haba entregado. Como
gerente suya, Amanda tambin evalu cada aptitud -- -
Captulo 7; Las capacidades alineadas
usando el mismo instrumento.

En el tercer paso, Amanda condujo una conversacin I de desarrollo con
cada uno.
Ejemplo de una conversacin de Desarrollo
Jane observ a Amanda conducir las conversaciones de desarrollo con sus

empleados. La conversacin de desarrollo era en s misma una aptitud y Amanda
era la persona que requera mayor competencia en ella. Sus descriptores eran:
hacer sentir tranquilo al empleado, permitir que ste llevara la iniciativa,
mantenerse enfocado en las necesidades de desarrollo, apoyar su desarrollo y
comunicar las expectativas sobre la mejora de su nivel de competencia.
La primera de las conversaciones de desarrollo fue difcil para Amanda.
Estaba haciendo un gran esfuerzo y apenas cubriendo al mnimo los descriptores
de las capacidades. En vez de escuchar, trat de dominar la conversacin e
intimid al empleado. Fcilmente se desviaba del desarrollo a problemas y
soluciones en el trabajo.
Jane proporcion informacin para llevar la conversacin hacia el
desarrollo y le aconsej a Amanda ser menos agresiva y ms receptiva. Le
record que deba permitirle al empleado que l mismo resolviera su propio plan
de desarrollo, para luego darle nimo y apoyo, con el fin de que lo implementara
por l mismo.
La alineacin de la administracin &,
Con Jane siempre observando, las conversaciones de desarrollo

mejorando a medida que se llevaban a cabo.
La quinta conversacin de Amanda fue con Tony De Luca, uno de sus

representantes, Tony viva muy orgulloso de su trabajo, pero en realidad
apenas cumpla con l.
Manejarlo haba sido un verdadero desafo para Amanda.
Cada vez que Tony iba a hacer una venta, al volver le contaba a Amanda que le haba
hecho un gran trabajo y que la gente haba quedado muy impresionada por su
presentacin. Pero las vewntas haban bajado. Como gerente de v entas, Amanda
haba trabajado estrechamente con Tony durante los ltimos meses. Su participacin
haba ayudado a Tony a realizar ventas importantes. Tonyu se sinti orgulloso por
esto. Atribuy el xito a sus propios esfuerzos, a pesar de que a duras penas poda
producir resultados sin la ayuda constante de Amanda. El infoman tena un dicho:
Quien no sabe
y no sabe
que no sabe
necesita a alguien
que lo saque
de su ignorancia
Tony era esa clase de persona, y Amanda quien poda sacarlo de sus delirios de
grandeza. Durante la evaluacin de los niveles de competencia, las aptitudes
bsicas de Tony haban sido identificadas como las de acceso, redaccin,
presentacin y cierre. Amanda haba evaluado a Tony en ellas como L2, Ll, L3 y
Ll, respectivamente. Tony las haba calificado todas como L4. Cuando Tony vio
la evaluacin hecha por Amanda se disgust y la culp por no haber apreciado la
ltima venta que haba realizado.
Haba llegado el momento para el tercer paso: la conversacin de
desarrollo. Tony entr a la oficina de Amanda a la hora de la cita. Jane observ
en un segundo plano. Tony estaba nervioso y se preguntaba qu era toda esa
cosa. Pensaba que el proceso de mejora de la competencia no serva para nada.
Prefera emplear su tiempo haciendo ms llamadas de ventas. Con la prctica,
Amanda ya haba refinado su aptitud para facilitar esta clase de conversaciones.
Salud calurosamente a Tony, le dijo que estaba muy contenta con la posibilidad
que l tena de mejorar sus capacidades, y luego le dijo directamente: "Estoy a
tus rdenes y dispuesta a ayudarte en tu desarrollo. Dime por favor tu opinin, te
escucho".
Tony se sinti acorralado. Le llev unos segundos calmarse. Finalmente
dijo: "Bueno, estoy aqu para ver qu quieres que haga".
"No, Tony, no ests aqu para eso", le dijo Amanda. "Ests aqu para que
discutamos tu nivel de competencia en las aptitudes que definimos ayer y para
discutir un plan de desarrollo para ti.
Como el desarrollo de las capacidades es auto-manejado, t eres quien debe

iniciar la conversacin".
"Est bien", dijo Tony. "Creo que este mtodo de evaluacin es demasiado
simplista. No tiene sentido. Yo tengo una buena educacin y soy perfectamente
competente en todas las aptitudes que has identificado. La prueba de mi
competencia es la venta que realic el mes pasado. Fue ms alta que todas las
dems ventas hechas por el departamento. As que para qu necesito
desarrollarme? Si simplemente me dejan trabajar, yo lo hago bien. Lo que
estamos haciendo ahora es un mal uso de nuestro tiempo".
"Empecemos por comparar mi evaluacin con la tuya", le respondi
Amanda."Cmo evaluaste t tu aptitud para redactar?", le pregunt.
"L4", dijo Tony.
"Yo te di Ll", dijo Amanda. "Esto demuestra que tenemos una diferencia de
opinin. As que tratemos de entender nuestros respectivos puntos de vista".
"Est bien", dijo Tony. "Yo escribo bien. Fui a un buen colegio y todo el
mundo en mi familia me dice que escribo bien. As que por qu me calificas t
como Ll? Creo que esto es un insulto".
"Djame explicarte por qu te puse Ll en redaccin. Los descriptores para
esta aptitud son buena redaccin, buena gramtica, cartas breves y cartas
enfocadas. T gastas una cantidad enorme de tiempo redactando tus cartas de
ventas.Te he visto sentado horas enteras frente al computador. Sin embargo,
tengo que revisar tus cartas por lo menos tres veces y en
algunos casos he tenido que volverlas a escribir completamente, fus cartas no

estn enfocadas. Hablas sobre varios temas y de una manera confusa. Haces un
gran esfuerzo para redactarlas y como necesitas supervisin constante, pienso
que ests en el nivel Ll".
Tony mir el grfico que Jane les haba dado. Pens en lo que su jefe le
estaba diciendo. Tena sentido. Ella tena razn.
"Cmo puedes estar segura de que este mtodo de evaluacin es
vlido?", le pregunt.
"Buena pregunta", respondi Amanda. "Pero vlido o no, me encantara
verte mejorar tu aptitud para redactar hasta llegar a un nivel en que no te cueste
ningn esfuerzo. Y me encantara ver una carta tuya que no tenga que cambiar. Si
alcanzas estos dos objetivos, sers L4 sin importar lo vlido que sea este mtodo
de evaluacin. Ahora tienes dos objetivos para mejorar tu aptitud para redactar".
El mensaje de Amanda era claro.Tony no poda rebatirlo. Amanda sigui
diciendo: "Necesitamos un plan para ayudarte a cumplir con esos dos objetivos.
Se te ocurre algn otro?"
Tony haba pasado raspando sus clases en la universidad. En particular
haba sido psimo en lenguaje. Siempre haba discutido con sus profesores por
las notas y los haba culpado por tenerle inquina o por ser demasiado estrictos.
Los comentarios de Amanda le hicieron recordar su pasado acadmico y las
discusiones con los profesores. Entonces, mirando a Amanda, le dijo: "Tal vez
tengo que tomar un curso de redaccin en la escuela nocturna".
"Excelente idea", le dijo Amanda."Incluso voy a hacer arreglos para que la

compaa te lo pague. Cmo te parece?"
A Tony le dio un poco de miedo, pero estaba contento. Ahora estaba ms
consciente de ese punto dbil en su educacin y tena un plan de accin completo
para mejorar su redaccin. Tambin se dio cuenta de que la compaa lo aprecia-
ba lo suficiente como empleado como para invertir en su educacin
suplementaria.
Ejemplo de mejora de las capacidades _____
Cuando termin la conversacin entre Tony y Amanda, Jane le dijo: "Has

avanzado mucho. Esta ltima conversacin fue bue-nsima. Felicitaciones! Ya no
necesito observarte. La primera conversacin fue difcil. Trataste de hacerla lo
mejor posible, te esforzaste mucho y tuve que ayudarte constantemente. En esa
primera conversacin estuviste en el nivel Ll. A medida que adquiriste ms
conocimiento a travs de mi constante retroali-mentacin, que trataste de practicar
ese conocimiento y que recibiste ms comentarios mos, fuiste mejorando. Ahora
eres L4. Has mejorado tanto que trabajas mejor y sin esfuerzo, y ya no necesitas
supervisin de nadie. En unos pocos das has desarrollado tu aptitud de Ll a L4!
Esto no quiere decir que todas las capacidades puedan mejorar tan rpidamente,
sino que en este caso as fue".
Amanda mostr una gran sonrisa al or los elogios de Jane. Poda ver que a
medida que su nivel de competencia en esta aptitud haba mejorado, tambin
haba aumentado el valor de las conversacio ---
nes con su gente. Decidi cambiar las horas de las sesiones pendientes para
beneficiar a su gente con su competencia L4.
El sabotaje de una persona competente -------
Glen, un especialista en informtica, haba terminado el proceso de refinamiento

de sus capacidades. Su aptitudes tcnicas ya estaban en un nivel L4. De joven
haba sido genio y pirata electrnico. Haba descifrado con xito cdigos de se-
guridad y entrado a sistemas pblicos y privados seguros. Haba abandonado esta
prctica cuando unos aos atrs uno de sus mejores amigos haba sido arrestado
y condenado a prisin.
Glen tuvo una reaccin negativa ante lo que oy durante el almuerzo con el
Infoman. Al terminar, decidi desacreditar veladamente el nuevo software que
pretenda ser un integrador. No era mucho lo que poda hacer porque Tom
Stevens, el administrador del programa de software, trabajaba bajo las rdenes de
Shirin, la vicepresidente de planificacin de Brian. Sin embargo, Glen pens en
dos cosas que poda hacer para eventualmente desplazar el tal software
integrador. Poda afectar su velocidad al transferir la base de datos del servidor
rpido al servidor interno ms lento de la compaa. De esta manera sus usuarios
se frustraran al esperar mucho un grfico o una ayuda visual, y culparan al
software de la demora. Tambin poda cambiar al azar las claves de acceso, lo
que causara ms frustracin con el nuevo instrumento.
Un domingo por la maana cuando no haba nadie ms en la oficina, Glen

se puso a trabajar y transfiri la base de datos del software de alineacin al
servidor lento.
El lunes, cuando Brian empez a usar el software se dio cuenta de que
responda con mucha lentitud. Consultas que hasta ese momento le haban
tomado segundos ahora tardaban varios minutos. Despus de un rato se enoj y
llam a Shirin.
"Qu le pasa al software?", le pregunt. "Ahora hay que esperar horas
para hacer cualquier cosa".
Shirin se fue a la oficina de Tom y le pregunt qu estaba pasando. Tom le
dijo que tambin haba notado un cambio en la velocidad del sistema, pero que no
saba qu pasaba. Shirin le pregunt que haba hecho l el viernes que hubiera
podido causar el problema. Tom le cont que haba introducido unos datos y
modificado algunos objetivos tal como le haban indicado.
Shirin regres a su oficina y llam a Marcus Crter, de la organizacin del
Infoman. Mark estaba trabajando en un proyecto para ste cuando recibi la
llamada.
"Tenemos un problema grave con tu software", le dijo Shirin. "Es tan lento
que nuestros gerentes realmente no lo pueden usar".
A Mark le sorprendi la queja de Shirin y le pidi que le explicara qu haba
sucedido. Shirin lo puso al corriente de lo que estaba enterada. Anot que si el
software segua ponindose ms lento a medida que cada mes se le aadan da-
tos, tal vez tendran que prescindir de l. Este anuncio puso a
Mark sobre aviso. Entr a la base de datos de Xcorp en su propio computador y

not una seria degradacin de la velocidad. Esto no haba pasado en ninguno de
los sistemas de sus dems clientes, incluso en los que tenan bases de datos
bastante mayores. Le dijo a Shirin que examinara el problema de inmediato y
hablara con ella al da siguiente por la maana.
Esa noche Mark y sus programadores se devanaron los sesos para
descubrir cul era la causa fundamental del problema. Identificaron una serie de
causas posibles. Fuera del diseo del software, reconocieron causas exteriores al
sistema en el contexto del procesamiento de datos. Es decir, poda ser la
velocidad de la red o del servidor. Mark les pidi a sus programadores que
examinaran las causas posibles relacionadas con el software mismo.
El martes a primera hora viaj en avin y lleg al edificio de Xcorp a las
nueve en punto.
A Shirin la impresion que Mark fuera la primera persona que vio esa
maana. Sin embargo, estaba algo descontenta con el producto que Mark haba
instalado, y se mostr fra y exigente.
Mark le mostr el resultado de la sesin con sus programadores la vspera
por la noche. Le cont que el software; de todos sus dems clientes estaba
funcionando perfectamente y que haba ido a Xcorp para ver cul era la diferencia
all.
Mark habl con Tom, el administrador del software, y le pregunt qu haba
hecho el viernes, pero Tom respondi que nada fuera de lo normal. Mark le pidi
que hicieran una reunin con la gente de sistemas. Les pidi que vieran si haba
cambiado la velocidad de las comunicaciones e insisti en que lo hicieran estando

l presente. Los empleados de sistemas no se sintieron muy cmodos ante esta
solicitud, pero aceptaron hacerlo cuando Shirin les dijo que para Brian Scott aqul
era un proyecto prioritario. Verificaron la velocidad de la lnea y no encontraron
ningn problema, pero al examinar el servidor, descubrieron que estaba lento. El
software de integracin haba sido instalado en un servidor con un modelo
bastante atrasado, mucho ms lento que el de un computador personal que Mark
haba desechado varios meses antes. "Aqu est nuestro problema", le dijo a
Shirin.
"Pero el software estaba funcionando divinamente la semana pasada! Por
qu estaba tan rpido la semana pasada y ahora est tan lento?", pregunt Shirin.
"sa es una buena pregunta", dijo Mark."Miremos los datos en el registro
de funcionamiento".
Cuando la gente de sistemas examin los registros, descubrieron que la
base de datos haba sido transferida de un servidor rpido a uno lento el domingo.
Mark pidi que imprimieran el registro. Entonces sali con Shirin del rea de proce-
samiento de datos y se fueron a la oficina de ella, Mark estaba furioso.
"Ves ahora dnde est el problema? Quin autoriz el cambio de
servidores?", le pregunt a Shirin.
Ella no saba.
"T tienes autoridad para cambiar la base de datos?", le pregunt.
"No, no soy yo la autorizada", le dijo ella, "es Pat Brown".

Media hora despus, Shirin y Mark fueron a la oficina de Pat. Pat se puso
de pie y salud a Mark con cortesa. Le dijo que era un fantico de la organizacin
del Infoman y que estaba dispuesto a ayudar en lo que fuera. Mark lo inform
detalladamente sobre el anlisis que haba hecho la noche anterior con sus
programadores y sobre lo que haban descubierto. Le cont que tena una cita
importante al da siguiente por la maana, pero que no se ira de Xcorp hasta que
no se hubiera hecho el cambio para regresar el servidor original.
"T puedes autorizar el cambio?", le pregunt a Pat.
"Yo s puedo, pero no estoy seguro de que deba intervenir", dijo Pat.
Despus de una pausa, levant el telfono y habl con alguien del departamento
de procesamiento de datos para preguntarle por qu haba habido un cambio de
servidor. La persona a cargo no saba la razn y tampoco entenda por qu se
haba realizado el cambio. Pat le pregunt entonces si el cambio de software al
servidor original causara algn problema con su funcionamiento. Le dijeron que el
cambio era seguro y que se poda hacer de inmediato.
Media hora despus, el cambio de servidor se haba realizado sin
problemas. Shirin verific el software. Su velocidad ahora era normal.
Cuando a Brian le dijeron lo que haba pasado, sinti pena por las
molestias que Mark haba tenido. Record algo que el Infoman le haba dicho:
"Asegrate por favor de que tus
programas funcionen bien. Lo que quiero decir es que ests atento al entorno en
el cual est funcionando el software, a la exactitud de los datos ingresados y al
ajuste dinmico de los factores bsicos de xito con los objetivos".
Brian le pregunt a Mark si poda conversar con Shirin antes de su vuelo de
vuelta para desarrollar una lista de control de lo que deba hacerse en Xcorp para
asegurar que se siguieran las instrucciones del Infoman y as evitar futuros pro-
blemas. Mark lo hizo con gusto.
La competencia y la integridad ___________
Gen regres de un viaje de negocios el mircoles. No estaba al corriente de lo

que haba pasado la vspera. Al entrar a su oficina, su secretaria le dijo que Pat
quera verlo.
Cuando Glen entr a la oficina de Pat, ste le pidi que se sentara y le
dijo:"T sabes lo contento que estoy de por fin tener un software que puede
ayudar a integrar y alinear esta compaa. Has odo hablar del inters del seor
Scott y ests al corriente de mi apoyo a este software".
Glen asinti con la cabeza. Pat sospechaba que el autor del cambio era l,
as que decidi acusarlo directamente para ver su reaccin.
"Entonces, por qu cambiaste nuestro software integrador de un servidor
rpido al ms lento que haba? Qu servidor debe tener un software prioritario:
uno lento o uno rpido?"
Al creer que lo haban pillado, Glen urdi de urgencia una excusa: "Lo que
pas es que bamos a ensayar un nuevo software que slo poda funcionar con un
servidor rpido. As que tuve que cambiar uno de los programas a un servidor ms
lento. Y como este nuevo software es tan bueno y tan slido, pens que poda
funcionar lo mismo con un servidor lento".
Pat mir a Glen a los ojos y le dijo: "Esto ha afectado mi confianza en tu juicio
e integridad. Si sta no fuera la primera vez que me has decepcionado, te
despedira en el acto. Te recomiendo mucho no decepcionarme de nuevo, ya que
tengo una buena opinin de tu contribucin a la compaa y no me gustara salir
de ti".
Pat se dio cuenta de que no era suficiente que su gente comprendiera bien
la visin y la estrategia, o de que tuviera claras responsabilidades y objetivos, o
incluso un buen nivel de competencia. Tambin era necesario que actuaran con
integridad.
Brian tambin se estaba dando cada vez ms cuenta de que era necesario
hacer algo para hacer respetar los valores de Xcorp. Record una conversacin
anterior con el Infoman sobre la alineacin del comportamiento con los valores y
decidi enviarle un correo electrnico para invitarlo a que fuera a Xcorp para ayudar
en esta tarea.
La cultura corporativa era el tema favorito del Infoman. Le interes la
invitacin de Brian porque el comportamiento era el eje de la alineacin y alinear el
comportamiento con los valores era el principal desafo para una transformacin
cultural.
Respondi positivamente a la invitacin de Brian y le dijo que le gustara participar
activamente facilitando dicha transformacin. El infoman le pidi a Brian que
reuniera a todos los altos Ejecutivos ---- las mismas personas que haban creado
con John Hamilton la visin de Corp. --- para una reunin fuera de la sede, en un
sitio cmodo.
Capitulo 8
Los comportamientos
alineados
Un sbado por la maana, el Infoman lleg a un rstico centro vacacional en un

bosque cerca de Connecticut. Se registr, se cambi de ropa y se fue al saln de
reuniones para encontrarse con el equipo de Brian.
Brian abri la sesin de los altos ejecutivos de Xcorp los directores
ejecutivos de las cuatro empresas y su equipo corporativo con un clido saludo
de bienvenida. Pidi a los participantes que se presentaran al Infoman.
Andrew Carlson, quien haba salvado a Shirin Patel de morir ahogada,
estaba sentado a su lado. Edward Finlay, un asesor financiero de misin en
XCorp, estaba sentado en el centro de la mesa en forma de U. Patrick Brown, el
jefe de informtica, estaba sentado junto a Brian.
La definicin de la cultura deseable -------------
El Infoman le hizo al grupo una pregunta doble:"Cules caractersticas

personales creen ustedes que les asegurar su exitosa participacin en hacer
realidad la visin de Xcorp, y qu caractersticas pueden impedir su desarrollo?"
Cuando los participantes empezaron a dar sus opiniones, el infoman les
pidi a dos voluntarios que escribieran las ideas en dos grficos. Las
caractersticas culturales que los podan ayudar para tener xito incluan la
transparencia, el trabajo en equipo, la cooperacin, la asuncin de
responsabilidades, la ejecucin de seguimiento, y el empleo de la informacin y la
tecnologa. Entre las que impediran su xito estaban la desconfianza, la apata, el
miedo, el proteccionismo y la pugnacidad.
Al referirse a ambas listas, el Infoman les pregunt: "Pueden personas en
Xcorp demorar su avance hacia el logro de su visin a pesar todo el enfoque y la
capacidad que hay para hacerlo?"
Hubo una pausa. Nadie ofreci una respuesta. Pat quera decir algo sobre
su experiencia con Glen, pero guard silencie). As que el Infoman tuvo que
responder a su propia pregunta: "Las personas pueden frustrar su visin si se
concentran en las caractersticas negativas de la lista que ustedes han iden-
tificado. Pueden demorar su avance si tratan de desacreditarse unas a otras o si
sacrifican el bien de Xcorp en aras de su avance personal. Las personas pueden
de hecho destruir a Xcorp si se niegan a despojarse de viejos y rgidos hbitos
que demoren el progreso de la compaa hacia una gran visin".
Captulo 8: Los comportamientos alinean
Estas palabras afectaron directamente a las personas que podan recordar

experiencias como las mencionadas por el Infoman. Andrew pens en la forma
como antes le quitaba mritos a Shirin. Ted record las veces que haba seguido
su propia agenda, comprometiendo los intereses de Xcorp. Pat record el
comportamiento de Glen.
"La clave del xito de Xcorp", sigui diciendo el Infoman, "es la creacin de
una cultura que desaliente los comportamientos destructivos. Por cultura entiendo
el conjunto de hbitos de las personas".
Hizo una pausa y dijo: "Supongamos que se puede hacer una lista de los
actuales comportamientos habituales del personal de Xcorp. Qu porcentaje de
ellos creen ustedes que van en contra de los intereses de Xcorp?"
De nuevo rein el silencio. El Infoman repiti la pregunta. Como nadie dijo
nada, se dio cuenta de que a los ejecutivos les daba vergenza hablar. Les pidi
entonces que escribieran las respuestas en una hoja, y que se la pasaran
doblada. Cuando reuni las respuestas y las discrimin en el tablero, el promedio
fue un sorprendente 40%, que cubra un gran espectro que reflejaba las culturas
particulares de las empresas de la corporacin. Aunque ste no era un dato
necesariamente exacto, representaba sus puntos de vista, y por lo tanto era
importante.
"Limpiar el ambiente cultural de Xcorp implica eliminar los hbitos
destructivos: ese 40% negativo", afirm el Infoman."Si no lo hacen, ese 40%
puede, a la larga, destruir a la compaa. Este porcentaje va a aumentar, y en un
da futuro, al mirar hacia atrs, se preguntarn por qu fracasaron a pesar
de tener una gran visin y estrategia, de enfocar a todo el mundo y de desarrollar

sus niveles de competencia. Por eso es que eliminar los hbitos destructivos los
ayudar a alinear los comportamientos con los valores'7.
El Infoman haba probado su tesis. No hubo voces inconformes. El nico
interrogante era sobre la manera como se podan eliminar los hbitos destructivos
en una organizacin tan grande.
Un proceso para cambiar

los comportamientos ---------------------------------
"Cmo se pueden eliminar esos hbitos si, como sabemos, los hbitos son
persistentes?", pregunt Andrew.
"No es fcil, pero existe un proceso eficaz que puede ayudar", respondi el
Infoman. "Requiere decisin y disciplina. Y empieza con cada uno de ustedes. Si
ustedes, que estn al mando, siguen el proceso con humildad, resolucin y disci-
plina, podrn darle la vuelta a los comportamientos negativos y destructivos,
eliminar los malos hbitos que persisten y alinearlos con sus valores". Borr el
tablero y escribi lo siguiente:
PROCESO EN CUATRO PASOS PARA EL CAMBIO DE

COMPORTAMIENTOS
Primer paso DEFINIR LOS VALORES

CORPORATIVOS
Captulo 8: los comportamientos alineados
Segundo paso
DEFINIR COMPORTAMIENTOS ESPECFICOS CONGRUENTES CON
LOSVALORES
Tercer paso
AUTOTRANSFORMACIN
Cuarto paso
FACILITAR LA TRANSFORMACIN DE LOS DEMS
Primer paso:
Definir los valores corporativos -----------------------------
El Infoman pidi un voluntario que lo ayudara en el tablero. "Cul debe ser el

conjunto singular de valores o las caractersticas distintivas que pueden permitir
que las empresas de Xcorp logren avanzar hacia una visin compartida?"
El voluntario copi las respuestas a medida que los participantes
expresaban sus opiniones. Fuera de la lista de comportamientos que haban
identificado antes, las siguientes fueron algunas de sus ideas: respuesta ante el
cliente, imparcialidad, cortesa, confiabilidad, honestidad, aceptacin de
responsabilidades, seguimiento, creatividad, trabajo de calidad, ocuparse de las
personas, espritu de servicio e integridad.
"Es una buena lista", dijo el Infoman. "Varios puntos estn relacionados
entre s. Por ejemplo, si uno es ntegro tie-
ne que ser honesto, confiable e imparcial. La confiabilidad podra reemplazar por

los menos tres de los puntos en el grfico. Los dems se pueden analizar de
manera parecida".
El Infoman form cinco grupos y les dio la tarea de examinar la lista,
aadiendo o quitando puntos hasta llegar a un conjunto pequeo de valores
bsicos para Xcorp: los valores que distinguiran a la compaa de la competencia.
Los cinco grupos se pusieron manos a la obra y elaboraron sus conjuntos
bsicos. Los cinco conjuntos resultaron parecidos. El Infoman facilit la discusin
entre todos los asistentes para aclarar la definicin de los trminos y la intencin
de cada grupo.
Despus del intercambio de ideas y de analizar y combinar los puntos de
las cinco listas, todos se pusieron de acuerdo en un conjunto de tres valores para
Xcorp: confiabilidad, servicio y calidad.
La confiabilidad, segn el grupo, consiste en ser digno de la confianza de
alguien. Esto implicara que cada persona en Xcorp y sus empresas deba
ganarse la confianza de las dems. El resultado sera que los clientes, empleados
y accionistas confiaran en Xcorp en cuanto compaa. Ser digno de confianza
quera decir dar lo mejor de uno y cumplir con el trabajo, ser honesto, veraz, justo,
no aprovecharse de los dems o de los clientes, y actuar con integridad. Esta
simple palabra representaba mucho y exiga un alto nivel.
Por savicio el grupo quera decir aadir valor para el cliente, no slo
dndole lo que espera legtimamente sino entregndoselo con una sonrisa, con
cortesa y afecto sincero.
Captulo 8: Los comportamientos alineados
El cliente poda ser interno o externo. De hecho, en cualquier encuentro entre dos
personas, ambas son clientes una de la otra con respecto al intercambio de ideas.
El servicio se defina como algo que superaba la atencin externa al cliente para
incluir la intencin en el comportamiento del proveedor, al ofrecerle al cliente lo
que espera con la esperanza de realmente enriquecer su vida.
Por calidad el grupo quera decir cumplir y sobrepasar las expectativas del
cliente. Implicaba escucharlo atentamente, buscando conscientemente sus
exigencias y tratando de satisfacerlas. Tambin aqu el concepto de cliente se
ampliaba para incluir al interno as como al externo, de hecho a cualquiera con
una legtima peticin por satisfacer.
Estas tres palabras que definan los valores de Xcorp representaban un
desafo que nadie poda sostener haber superado. Establecan una norma alta a
seguir para toda la organizacin.
El grupo medit en torno a las palabras, sus significados e implicaciones
durante un perodo de silencio. Shirin sorprendi a todo el mundo al romperlo y
preguntar: "Slo tres valores? Yo conozco compaas que tienen listas largas de
principios y valores. T crees que tres son suficientes?"
El Infoman sonri. "Yo s cules son esas listas largas de principios a las
cuales te refieres. Son principios morales universales derivados de las grandes
religiones del mundo: el judaismo, el cristianismo, el islamismo, el hinduismo, el
budismo y el bahaismo. Yo no estoy sugiriendo que los empleados de Xcorp
deban hacer caso omiso de los principios univer-
sales para seguir slo tres. Lo que sugiero es que Xcorp debe distinguirse y
conocerse por estos tres valores que ustedes han definido, valores que sern el
motor de un gigantesco salto hacia delante en la realizacin de su visin".
Hizo una pausa y aadi: "Los tres valores que ustedes escogieron
representan la esencia de los dems principios. Si ustedes los siguen, no dejarn
por fuera mayor cosa".
El desafo -------------------------------------------------
Los ejecutivos interrumpieron la sesin para un buf servido al aire libre. La larga
pausa para el almuerzo les dio la oportunidad de hacer algo de vida social. Se
mezclaron en torno a las mesas sobre el csped. Unos hablaron sobre la
experiencia de la maana, otros sobre la comida, mientras otros bromeaban o
charlaban. La sesin de la maana haba sido muy diferente de las reuniones
anteriores. No tuvo que ver con la cuota del mercado, las estrategias de la compe-
tencia o incluso el rendimiento de las acciones. El tema haba sido el
comportamiento y el cambio de hbitos. Se haba referido al cambio requerido en
cada uno de ellos. Muchos en el grupo se sintieron tanto amenazados como de-
safiados.
Despus del almuerzo, algunos se sentaron en el rea social para el caf.
All se enfrascaron en conversaciones, mientras otros prefirieron dar un paseo por
el bosque. La discusin de la maana haba estimulado a los participantes y les
haba
'
dado un mensaje serio. Aunque fueron ellos mismos quienes definieron una
cultura deseada y sensata, nadie se imaginaba realmente los profundos cambios
que exiga si se tomaba en serio. Algunos defendieron lo que se haba definido.
Otros dudaron de que unas normas tan elevadas les permitieran ser competitivos
en el mercado. No vean una conexin entre los valores y el xito en los negocios.
Una de las personas que pusieron en tela de juicio la relevancia del
ejercicio fue Edward Finley, el consejero financiero de Xcorp. Se llev a un
pequeo grupo para un paseo por el bosque y le expres su insatisfaccin con la
reunin. Sostuvo que lo que haban hecho por la maana era algo completamente
obvio: "Slo consejos caseros y normas morales a las cuales nadie puede
oponerse". Trat de convencer a los dems de que aunque la compaa
necesitaba declaraciones de valores bien elaboradas, sera ingenuo dejarse llevar
por su implementacin. Opinaba que el tema simplemente no era lo bastante
importante como para que les quitara tiempo a los ejecutivos.
La discusin entre el pequeo grupo de paseantes de Ted se acalor,
porque algunos lo contradijeron y defendieron lo que haban logrado. Cuando
regresaron del bosque para la sesin de la tarde, el Infoman not la energa
negativa que emanaba del grupo.
Los participantes se volvieron a reunir formalmente y el Infoman los invit a
compartir sus pensamientos sobre la reunin de la maana. Ted, que no haba
dicho nada durante la maana pero que duran
te el almuerzo haba expresado sus opiniones, fue el primero en hablar.

"Infaman", le dijo, "no hubo nada nuevo en la discusin de esta maana.
Slo hablamos sobre temas que nos ensearon a todos en las clases dominicales
de la iglesia. Gastamos demasiado tiempo hablando sobre cosas obvias".
El Infaman haba observado a Ted en la maana y saba que algo le
molestaba al consejero. Su lenguaje corporal le haba indicado que no estaba
integrado. Al Infaman le gust que Ted expresara sus objeciones, porque as poda
rebatirlas.
"Me encanta que hayas expresado tu preocupacin", respondi el Infaman
confiadamente."Repasemos lo que pas esta maana. Ustedes, los altos ejecutivos
de Xcorp, definieron conjuntamente los comportamientos que se necesitan para al-
canzar su visin y estrategia. La formulacin de los tres valores que ustedes
hicieron no era un ejercicio obvio. Hubo mucha discusin y fusin de ideas. A
travs de una evaluacin annima, indicaron como grupo que cerca del 40% de los
comportamientos habituales de las personas de su organizacin van en contrava
de la visin y la estrategia de Xcorp. Es decir, que en el ambiente cultural hay un
40% de ruido, contaminacin y desperdicio. Para librarse de esto, tienen que
aferrarse a esos tres valores".
El Infaman sigui hablando. "Me gustara que todos nosotros practicramos
lo que aprendimos los domingos en la iglesia. Si as fuera, el mundo sera mucho
mejor. Las personas que causan la desunin, la destruccin e incluso la guerra no
son las que saben ms. Son personas que siguen los valores cuando les
conviene y que los rompen cuando no les conviene: son todo lo contrario de las
personas ntegras".
Hizo una pausa de unos segundos y continu:"No hay nada ms
importante que puedan hacer en este momento que pensar en cmo pueden
hacer que estos valores sean la caracterstica que define a Xcorp". Y escribi
estas palabras en el tablero:
La congruencia
con los valores
es la
mxima
ventaja
competitiva.
Ted not la reaccin positiva del grupo ante lo que estaba di-. ciendo el Infoman.
Aunque a l no lo haba convencido, opt por asentir con la cabeza y guardar
silencio. El Infoman sigui explicando los siguientes pasos del proceso de
transformacin cultural.
Segundo paso:
Los comportamientos indicados especficos
El Infoman pregunt: "Cmo se puede saber si alguien est trabajando en

conformidad con sus valores, por ejemplo, en la orientacin del servicio?"
"Observando su manera de actuar", dijo Andrew.
"Exactamente", anot el Infoman."Algunas acciones o comportamientos
son buenos indicadores de que se trabaja con un espritu de servicio. Llamemos a
estos comportamientos especficos, observables y verificables los
comportamientos indicados especficos.
"Un ejemplo de comportamiento indicado especfico en el campo de la
confiabilidad es completar los proyectos que le han sido asignados dentro del
plazo fijado u obtener un recibo por gastos de dineros de la compaa y dar una
explicacin de por qu fue necesario hacerlo. Los comportamientos indicados es-
pecficos nos muestran si una persona es congruente o no con los valores. Para
promover los valores de Xcorp, tienen que trabajar en unos cuantos
comportamientos indicados tambin especficos. Ustedes mismos deben tenerlos,
lo que requiere esfuerzo. Pero a medida que estos comportamientos se practiquen
repetidamente, con el tiempo se vuelven hbitos".
El Infoman les pidi a los participantes que reflexionaran sobre sus propios
comportamientos en el trabajo a la luz de los tres valores de Xcorp. Les pidi que
definieran dos comportamientos indicados especficos habituales para cada uno
de los tres valores, un valor deseable en cuyo desarrollo deberan trabajar y uno
indeseable que deberan tratar de evitar.
El Infoman sonri y les dijo: "Como nadie es perfecto, cuando el ejercicio
termine cada uno de ustedes tendr varios comportamientos indicados especficos
con los cuales trabajar, dos por cada valor. Cada uno de ustedes es la nica
persona que se conoce lo suficientemente bien a s misma como para hacer este
ejercicio. Yo voy a estar en el rea social, por si alguien necesita mi ayuda".
Los participantes pasaron apuros haciendo el ejercicio. Nunca le haban
dedicado tiempo a la reflexin sobre su propio comportamiento o a pensar si
estaban alineados o no con los valores de la compaa. Varias personas
acudieron al Infoman y recibieron aclaraciones. Cuando el ejercicio termin, el
Infoman mir el trabajo de cada persona, identific varios comportamientos no
indicados, tales como hacer el trabajo lo mejor que puedo, o hacer cosas por mis
clientes que creo que ellos necesitan. El Infoman explic que ambos casos eran
generales y vagos, y que en el segundo caso haba el problema adicional de no
enfocar lo que los clientes sienten que necesitan. Sugiri que el primer ejemplo
podra ser un comportamiento indicado especfico si se deca: sentarse con el
cliente y escucharlo para definir sus requisitos en el proyecto de previsin de
ventas.
Despus de esta aclaracin, el Infoman pidi a los ejecutivos que revisaran
su trabajo para asegurarse de que los comportamientos indicados que haban
definido eran especficos, observables, verificables y alineados con los nuevos va-
lores de Xcorp.
Media hora despus los participantes haban completado la tarea. Cada

persona haba definido por s misma un conjunto de comportamientos indicados
especficos que se ajustaban a los criterios del Infoman.
Tercer paso:
La autotransformacin -------------------------------
"El siguiente paso es librarse de los malos hbitos que identificaron, o desarrollar
nuevos hbitos. Como saben, cambiar de hbitos puede ser difcil. Requerir
decisin, disciplina, accin y perseverancia. Yo s que todos ustedes harn un
esfuerzo honesto. Pero cmo pueden hacer para recordar sus propias
decisiones? Algo que los haga recordar puede impulsarlos a hacer el esfuerzo.
Cul sera alguna forma prctica de que recuerden cada da que deben trabajar
en sus comportamientos indicados especficos?"
"Se puede escribir una frase en el espejo del bao", dijo alguien.
"Uno se puede poner el reloj al revs para recordar cada vez que mira la
hora", dijo otra persona.
"Se pueden hacer propsitos cada maana al desayuno", dijo una tercera.
El Infoman alent el flujo de ideas. Las acept y comparti una de su
cosecha que le haba odo a un cliente suyo.
"Yo conozco una compaa", les cont, "donde algunos de los gerentes se
ponen una moneda en un zapato para estar siempre alertas a reaccionar de
manera distinta en sita-
1
ciones especficas. Y se ponen siempre la moneda hasta que forman el hbito

deseado".
Ted, asombrado, dijo: "Si son seis hbitos, cuntas monedas vamos a
tener que meternos en los zapatos y por cunto tiempo? Incluso si uno se mete
una sola moneda, uno pronto adquiere el hbito de tenerla en el zapato. Despus
de un tiempo perder su novedad pero uno habr sufrido la incomodidad. Es la
idea ms absurda que yo haya jams escuchado!"
Los participantes soltaron la risa. Ted se sinti muy satisfecho de haber
dicho algo cmico.
"No estoy sugiriendo que deban hacer eso", les dijo el Infoman."Lo que hice
fue compartir un ejemplo de lo que un cliente mo hace para recordar su
compromiso de cambio. Cada uno de ustedes tiene que encontrar un mtodo que
funcione en su caso. Ustedes tienen que encontrar una manera para recordar el
comportamiento que estn cambiando. Pueden trabajar en uno solo a la vez, y en
cada uno de los dems usar diferentes mtodos para que la cosa sea interesante
y efectiva. Cuando encuentren un mtodo efectivo de recordacin, habrn
empezado a dirigir su propio cambio de comportamiento. Para que reciban ayuda
durante el proceso, necesitan la reaccin de una persona de confianza que los
observe, un amigo, un colega o un miembro de su familia. Su reaccin los animar
si ustedes se estn esforzando. Le pueden pedir a esa persona de confianza que
les haga comentarios especficos sobre la calidad de su esfuerzo, y sobre lo que
hicieron bien o lo que pueden mejorar".
El Infoman les pidi a los asistentes que trabajaran en silencio para idear
un mtodo de recordacin y que tambin escogieran a alguien del grupo como
animador o consejero. Hubo un perodo de silencio. Cada persona escogi un
mtodo para recordar y un consejero. Cuando el ejercicio termin, el Infoman dio
a los participantes una larga pausa para que hablaran con los consejeros que
haban escogido. Y les dio las siguientes pautas:
"Durante esta pausa hablarn entre s. Uno de sus colegas acudir a usted
y le pedir que acte como su consejero. Si usted ha sido escogido como tal, eso
indica que es persona de su confianza para que comente y ayude a que efecte
los cambios necesarios de comportamiento. sta es su oportunidad de ser
confiable. Les voy a pedir a los consejeros que durante los prximos meses estn
alerta. Cuando vean que su colega acta en armona con la lista de
comportamientos de progreso indicados, anmenlos por favor y especifiquen lo
que dijeron o hicieron. Tambin, cuando vean que su colega acta contra la lista
de comportamientos indicados, recurdenles especficamente lo que dijeron o
hicieron. Y no olviden hacerlo tan pronto como sea posible''.
Durante la larga pausa del caf que sigui, los participantes se mezclaron y
hablaron entre s. Todos identificaron a un consejero de confianza.
Coincidencialmente algunas personas se escogieron entre s como consejeros.
Andrew, por ejemplo, seleccion a Shirin, y ella lo escogi a l. El Infoman se dio
cuenta de que haba tres personas que nadie haba escogido. Habl con cada una
y las anim, anotando -
Capitulo 8: Los comportamientos alineados
que no se deban preocupar porque el tiempo que ahorraran al no ser consejeros

lo podan invertir en su propio autodesarrollo.
Cuarto paso:
La transformacin --------------------------------
"El ltimo paso es facilitar la transformacin: hacer posible el cambio de

comportamiento de los dems. Facilitar la transformacin empieza con el seor
Scott y pasa por todos los niveles de la administracin. Supongo, claro, que
ustedes han tenido xito en su autotransformacin antes de que les pidan a los
dems que cambien. Segn esta suposicin, el manejo del proceso de
transformacin se reduce a detectar el hecho de que las personas "hacen algo
bien" y a reconocer ese comportamiento. Para facilitar la transformacin se
requiere que ustedes estn siempre alerta, observando constantemente los com-
portamientos de las personas congruentes con los tres valores y a reconocer
positiva e inmediatamente el comportamiento del caso. Tambin requiere que
ustedes animen a las personas a celebrar la desaparicin de un mal hbito o la
formacin de uno bueno".
El Infoman se dirigi a Brian y le dijo: "Si enfocas la cultura con seriedad,
tendrs que darle la mayor prioridad a estos valores y exigirle a todo el personal
de Xcorp que haga esfuerzos continuos y conscientes para estar a su altura. Las
personas tendrn que hacer un esfuerzo honesto y consecuente para alinear sus
comportamientos con estos valores. Las personas que -
se nieguen a hacer un esfuerzo honesto a pesar de las indicaciones que se les

hagan, tal vez estaran mejor trabajando en otra parte".
El Infoman hizo una pausa y le pregunt a Brian: "Ests preparado para
asumir una posicin tan difcil?"
Brian mir a los directores ejecutivos de las cuatro empresas representadas
en el saln. Los vio asentir con la cabeza y dijo: "Claro que s".
"Aun si tienes que salir de una persona que contribuye fuertemente a lo
que para ti es esencial?"
"Claro que s".
"Eso es lo que esperaba que dijeras", le dijo el Infoman.
Con estos comentarios, el Infoman cerr la sesin y le dese a todo el
mundo xito en sus esfuerzos por transformar el ambiente cultural de Xcorp.
La reunin con el Infoman fue una experiencia nica para el pequeo grupo
de ejecutivos de Xcorp. Una persona todava mostraba resistencia ante el cambio
cultural, y unas pocas quedaron a la espera pasiva de lo que pudiera pasar. Todas
las dems estaban ya comprometidas con el proceso de transformacin.
Brian les record a las personas la importancia de los valores de Xcorp en
todas las reuniones y conversaciones individuales. El constante nfasis puesto en
ellos aliment el proceso de cambio cultural.
Un ejemplo concreto ---------------------------------
Shirin y Andrew se citaron en un restaurante francs, el viernes siguiente a la

reunin con el Infoman. Haban acordado reunirse para consultar entre s cmo
podan aconsejarse, es decir, comentar sus respectivos comportamientos y
buscar al mismo tiempo su autotransformacin.
Shirin luca un elegante sari indio. Con sus grandes ojos negros, su rapidez
mental y su gran energa salud al alto, circunspecto y maduro Andrew. Era una
reunin entre Oriente y Occidente, que seis meses antes a Andrew le habra
parecido impensable.
Se saludaron clidamente, se sentaron en la mesa que haban reservado,
junto a una ventana que daba al jardn, y pidieron bebidas.
"Qu piensas sobre la reunin que tuvimos con el Infoman?", pregunt
Shirin.
"Fue estupenda. Me hizo estar consciente de unos cambios que he debido
hacer hace varios aos", respondi Andrew. Su sonrisa desapareci: "Cmo me
hubiera gustado hacer esto hace dos aos!"
"Por qu hace dos aos?"
"Hace dos aos me dej mi esposa. Ella me haba estado diciendo que yo
debera cambiar para fortalecer nuestra relacin.Yo oa lo que me deca, pero no
de verdad. Nunca se me ocurri qu era lo que quera. Finalmente se cans,
tuvimos una serie de peleas y se fue".
"Lo siento", dijo Shirin en voz baja, sorprendida por lo que haba odo. No
poda imaginarse cmo poda una mujer abandonar a este hombre atractivo,
inteligente y discreto.
"Sabes, Shirin, que los cambios que ella me peda que hiciera eran
parecidos a los que resultaron de la reunin? Eso de escuchar mejor, de pensar
ms en las necesidades del otro, de cumplir las promesas, de ser ms confiable y
ms orientado hacia el servicio..."
"Y a ti cmo te pareci?", le pregunt a Shirin.
"A m me gust mucho la sesin", dijo elIa."Me intrig la idea de la intencin
del servicio, es decir, de servir con la intencin de aadir un valor real al cliente
interno. Creo que es algo muy profundo y que exige una profunda comprensin de
lo que las personas necesitan y de cmo puede uno responder a ellas. Me va a
ayudar mucho a aprender sobre la gente y la cultura estadounidenses".
Shirin solt la risa.
"Qu es lo que es tan cmico?", le pregunt Andrew.
"Adivina qu tengo en un zapato".
Shrin sac uno de sus pequeos pies del zapato. La gente en las mesas
aledaas miraron a la pareja, preguntndose qu hacan. Andrew mir el zapato
de Shirin y le dijo: "No veo nada".
"Una moneda, Andrew, una moneda. No la ves?"
"Tal vez simplemente se desliz".
"Bueno, no es muy cmodo que digamos, pero me doy cuenta de la
moneda todo el tiempo, y me recuerda los nuevos hbitos que me compromet a
desarrollar".
"Cuntas monedas tienes en los zapatos?

"Dos, una en cada uno", dijo Shirin."Estoy trabajando en dos hbitos al
mismo tiempo".
Andrew sonri. "Yo no creo que pueda hacer eso. En realidad no necesito
una moneda que me recuerde. Yo s que tengo que hacer algunos cambios".
"Y cmo nos podemos ayudar nosotros?", le pregunt a Shirin despus de
que pidieron la comida.
"Yo tengo una idea", le dijo Shirin."Formemos un fondo comn. Tu pones
cinco dlares si yo te pillo diciendo o haciendo algo que vaya en contra del hbito
que ests tratando de formar. El fondo te pagara cinco dlares si yo te veo ha-
ciendo algo correctamente. Despus de un mes vemos cunto hay en el fondo".
"Pero si suponemos que yo no cometo errores, el fondo entrar en
bancarrota", respondi Andrew.
"Est bien, el fondo te puede dar un dlar cuando te vea haciendo algo
bien. De esta manera el fondo crecer y nos puede brindar una celebracin.
Cmo te parece esto? Podemos salir a cenar los viernes para celebrar nuestro
progreso".
"Claro que lo mismo vale para m", sigui diciendo Shirin. "Yo le pagana al
fondo la misma plata si tu me pillas haciendo algo en contra de los hbitos
especficos que hayamos acordado cambiar". Y le dio a Andrew un papel con los
comportamientos indicados en los que haba decidido trabajar.
Durante las semanas que siguieron, Shirin y Andrew se observaron
mutuamente con cuidado durante las reuni-
nes, las conversaciones en los pasillos y la cafetera. Contaron la cantidad de

veces en qu se vean comportarse correctamente e hicieron grficos con sus
comportamientos. stos mostraban mejoras. Sin embargo, a causa de los arreglos
concretos que haban hecho, el fondo creci cada vez ms. Ambos caan re-
petidamente en sus viejos hbitos y tenan que pagar. Pero los dos trabajaron
fuertemente en su proceso de autotransfor-macin. Tuvieron muchas comidas y
salidas divertidas durante las semanas que siguieron.
De pronto, la transformacin se hizo notoria y el fondo qued en rojo. Sin
embargo, decidieron continuar sus comidas pagadas por ellos mismos.
Los cambios tanto de Shirin como de Andrew fueron considerables. Otras
personas lo notaron, incluso el jefe de Andrew y Brian Scott. La genuina
dedicacin de servicio de Andrew lo hizo muy popular. Su atencin a los
comportamientos de impacto en la confiabilidad y la calidad le granjearon la
estima de sus colegas.
Una guerra de precios -------------------------------
Un lunes por la maana cuando Edward lleg a la oficina, Andrew lo estaba

esperando. Tena una noticia inquietante; se haba iniciado una guerra de precios
contra algunos de los principales productos de Xcorp. La principal competencia
haba lanzado una drstica campaa de reduccin de precios de una serie
determinada de productos clave para quedarse con la
cuota del mercado. Los precios eran tan bajos que Xcorp slo poda igualarlos
incurriendo en grandes prdidas.
A Edward lo afect mucho la noticia y no sala de su asombro ante la
estrategia de la compaa rival. Pareca una competencia desleal. Entr en una
pgina de Internet que Shirin haba creado para investigar temas importantes para
la compaa y estudi todas las referencias sobre la guerra de precios. Estaba
muy interesado en averiguar qu haban hecho otras empresas cuando tenan
lugar guerras de precios, y cmo se haban enfrentado a las consecuencias
financieras.
Edward invit a la gente clave de su oficina a una reunin de emergencia.
Discutieron los pros y los contras de varios escenarios y concluyeron que dado el
hecho de que Xcorp no estaba en la frontera de la eficiencia en la produccin, la
guerra de precios poda tener un efecto positivo a largo plazo en la empresa. Sin
embargo, las consecuencias financieras a corto plazo podan ser graves.
Despus de pensar en la informacin que haba obtenido con sus propias
investigaciones y de evaluar las consecuencias de los escenarios tratados en la
reunin de emergencia, Edward decidi conservar la cuota del mercado igualando
los precios de la competencia, producto por producto. Este nuevo desarrollo se
convirti en el principal desafo de Edward.
Captulo 9
Los equipos alineados
EI mircoles Brian visit la sede de Xcorp para entrevistarse con Edward. Estaba
esperando una llamada a su banquero, cuando timbr el telfono interno. "Seor
Scott, tengo a Jane Baker, de la organizacin del Infoman, al telfono".
Brian oprimi el botn."Hola Jane, espero una llamada del banco, slo
tengo un par de segundos".
"Hola, Brian, s que ests bajo mucha presin. Slo quiero que pases
maana para introducirte al concepto de Equipos alineados. Este concepto puede
ayudarte a desencadenar una mentalidad revolucionaria en tu organizacin. Creo
que les ser de gran ayuda".
Brian estaba aturdido. "En realidad lo que tienes que hacer es hablar con
Edward, Jane. l puede que necesite una mentalidad revolucionaria para resolver
los problemas de su divisin".
"Yo s lo preocupados que t y Edward deben estar", le dijo Jane/Tero si

desencadenas la potencia de los equipos alineados, el resultado ser la
generacin de grandes avances. Imagnate unos equipos que en todos los niveles
de la compaa piensen de manera original, que se refuercen entre s y que
hagan lo que se tiene que hacer para lograr una eficiencia de avanzada".
"Eso suena muy bien, Jane".
Brian vacil. La crisis requera soluciones rpidas, no una filosofa para el
trabajo de equipo. Pero a pesar de su escepticismo, no quera ofender a Jane o al
Infoman. Le dijo a Jane que esperara al telfono y llam a Edward. Despus de
una breve charla con l, le dijo: "Jane, por qu no vienes maana al medioda?
Edward y yo te daremos media hora durante un almuerzo de trabajo".
Los equipos con un enfoque ascendente ------
Al da siguiente Jane entr al saln de reuniones ejecutivas de Xcorp. Salud a

Brian, a Edward y a Gail, que tambin estaba de visita en Xcorp. Cuando ellos le
devolvieron el saludo, not de inmediato la atmsfera tensa y las caras largas de
los tres serios ejecutivos, cansados y tensos despus de largas horas de trabajo.
"Siento mucho que slo tengamos media hora para almorzar", le dijo Brian.
"No hay problema", le dijo Jane sonriendo. "No estoy aqu para darles una
solucin rpida para su guerra de precios.
Captulo 9: Los equipos alineados
Estoy aqu para compartir con ustedes un concepto que los ayudar a convertirse
en un productor de precios bajos".
"Eso es lo que necesitamos", le dijo Edward.
"Ustedes saben bien", sigui diciendo Jane, "que un mejor trabajo en
equipo significa mayor eficiencia y tambin que sta es posible gracias a la unidad
de equipo. Tambin son conscientes de que la unidad de un equipo es el
resultado de un contexto en el cual los miembros tienen un sentido de logro, de
pertenencia y de contribucin a algo. No vine aqu para decirles cmo alimentar
ese sentido en sus equipos. Gail los puede ayudar en eso. Lo que quiero aadir es
un nuevo concepto: un nuevo modo de pensar de los equipos naturales, que los
lleve a nuevos niveles de efectividad y que despierte la creatividad. Esta nueva
manera de pensar cambia el foco de los equipos de abajo hacia arriba".
"Hacia arriba!", exclam Gail.
"Correcto", dijo Jane."Permtanme explicarles. Piensen en cualquier gerente
y en las personas directamente bajo su cargo. Considerara ustedes a este grupo
un grupo'natural'?"
"As se definen", dijo Gail.
"Pero realmente estn establecidos como equipos?"
"Yo creo que s", respondi Gail.
"Deberan estarlo, pero por lo general no lo estn", sostuvo Jane.
Gail pareca desconcertada. Jane empez a explicar. Mirando a Edward, le
pregunt: "Qu pasa en la reuniones mensuales con las personas directamente a
tu cargo?"
"Yo les doy algunas noticias urgentes, les menciono las posibles amenazas
contra la compaa o algunas otras prioridades- Despus cada uno de ellos,
mediante proyecciones computarizadas, presenta tablas, grficos y datos sobre el
desempeo de su rea durante el mes: desviaciones del presupuesto establecido,
comparaciones con el ao anterior, datos del ltimo ao, etctera".
"se es un enfoque descendente", dijo Jane.
"Por qu?", le pregunt Gail.
"Porque el equipo est enfocado en los factores crticos de xito de los
miembros del equipo", dijo Jane.
Despus de una pausa, Jane pregunt: "Hay mucha participacin en esas
reuniones?"
"Realmente no", dijo Edvvard."Salvo una o dos personas, las dems
escuchan sobre todo y a veces hacen preguntas".
"Cunto duran esas reuniones?", pregunt Jane.
"El tiempo que sea necesario para escuchar todas las presentaciones. A
veces es todo el da", respondi Edvvard.
"Perdname la brusquedad", dijo Jane/'pero en tu caso, esta clase de
reunin es un enorme desperdicio de tiempo. Tus competentes y bien pagados
ejecutivos pueden no prestar completa atencin. Cuando una persona le habla de
manera tan detallada sobre su rea a un grupo natural, lo usual es que slo una
fraccin de lo que diga sea pertinente para los dems participantes. Los dems
pueden aburrirse. Si las personas se aburren y se ven obligadas a sentarse todo
un da escuchando una gran cantidad de informacin que no les concierne, por lo
ge-
neral se desconectan o se ponen a pensar slo en sus propias presentaciones".

Mirando a Jane, le dijo: "se no es un verdadero equipo. No se concentra
en un propsito comn. El concepto de equipos con un enfoque ascendente
convierte a este grupo en un equipo verdadero al darle un propsito comn, lo
que equivale a mejorar los factores crticos de xito del lder del equipo".
Jane mir a Edward y le dijo: "Al cambiar tu equipo enfocado hacia abajo
en uno enfocado hacia arriba, discutira tus factores crticos de xito y te ayudara
a desarrollar e imple-mentar estrategias para mejorarlos".
Despus de una pausa, Jane le pregunt: "Ves la diferencia?"
"Claro", admiti Edward."Veo una diferencia enorme".
"En el primer caso", sigui diciendo Jane,"lo que haces es someterte a la
mecnica de compartir informacin sobre el pasado en cada una de las reas de
las personas a tu cargo. Se trata de una informacin importante pero no
completamente relevante para todas las personas del equipo. En el segundo caso,
hablas sobre tu rea de responsabilidad, una discusin importante y muy
pertinente para todo el mundo. Tu equipo se. une en torno al propsito de hacer
que t tengas xito. El primero est orientado hacia el pasado; el segundo, hacia
el futuro. El primero tiene la tendencia de hacer dormir a la gente; el segundo, la
de que todo el mundo est alerta".
Mientras Brian, Edward y Gail reflexionaban sobre esta manera de pensar,
Jane sigui adelante con su explicacin.
"Cuando un equipo opera con esta manera de pensar, tiene un enfoque

ascendente, alineado con la visin y la estrategia. Se convierte entonces en un
equipo alineado. Imagnense capas de equipos todos alineados dentro de la
organizacin, es decir, enfocados hacia los factores crticos de xito de sus
lderes de equipo. Eso tiene un poder tremendo!"
Edward estaba intrigado. Pero no estaba seguro de cmo hacer el cambio
de enfoque de toda la organizacin. Pareca un cambio demasiado grande.
Cundo hacer el cambio ------------------------------------------
"Ests sugiriendo que todos los gerentes deben hacer este cambio?", pregunt.
"De ningn modo", dijo Jane. "Yo empezara con los que carecen de una
cohesin de equipo, porque la solucin de este problema es un propsito comn y
el cambio es lo que los har funcionar. Adems, yo empezara con esos equipos
naturales que cumplen con otra importante condicin".
"Cul es esa condicin?", le pregunt Edward.
"Que un nmero considerable de sus miembros sean suficientemente
competentes en sus aptitudes en el nivel L4 como para aadir valor a la discusin
sobre cmo mejorar los factores crticos de xito del lder del equipo".
"De manera que si presumimos que todos nuestros equipos naturales
pueden sacar provecho de una mayor cohesin, la principal condicin es que los
miembros del equipo tengan una competencia L4", dijo Gail, y le pregunt a Jane:
^
Captulo 9: Los equipos alinead
"Ests sugiriendo que los equipos naturales competentes seran ms

innovadores si cambian su foco para dirigirlo hacia arriba?"
"S, eso es lo que digo, y te asombrara el poder de este cambio", dijo Jane.
Brian mir su reloj. La discusin haba sido interesante y una divertida
pausa despus de la tensa serie de reuniones en las cuales haba estado en la
maana. Pero tena que irse. Tena una reunin con sus banqueros. Le pidi a
Jane que manejara esto con Edward, y se march.
Tres elementos -----------------------------------------
Edward estaba ansioso por averiguar ms cosas sobre este nuevo concepto. Para
obtener ms aclaraciones, pregunt: "Qu hace un equipo cuando cambia su
foco hacia arriba?"
"Tres cosas", respondi Jane, y sac un diagrama de su maletn. Al verlo,
Gail y Edward vieron que mostraba equipos naturales entrelazados:
Cuando stos se convierten en equipos con un enfoque ascendente aplican

el modelo de aprendizaje que vieron antes, un modelo que tiene tres elementos:
consulta, accin y revisin.
"El equipo con un enfoque ascendente formula planes para mejorar la
situacin de los factores crticos de xito del lder. Estos planes son para unos
pocos meses a la vez, con pocas lneas de accin. En seguida, los miembros del
equipo activan los planes acordados. Durante el curso de la accin, descubren
nuevos desafos y nuevas oportunidades. Cuando se vuelven a reunir para la
revisin, comparten lo aprendido en la implementacin del plan: lo que funcion y
lo que debe cambiar. Este ciclo se repite constantemente. La reunin de los
equipos para la consulta y la revisin es lo que mantiene la continuacin del ciclo.
A estas reuniones nos referimos como la Revisin de equipo.
"Me gusta el concepto", le dijo Edward.
La implementacin ------------------------------------
Edward decidi empezar en Xcorp la implementacin de los equipos con enfoque

ascendente. Le pidi a Gail que trabajara con su homologa en Xcorp, y a Jane que
introdujera el concepto, primero en unas pocas reas piloto y luego en toda la
organizacin.
Trabajaron juntas en el plan de implementacin. La fase inicial se concentr
en tres equipos piloto que cumplan con los criterios de Jane. Los equipos fueron
cuidadosamente se-
leccionados para lograr resultados impactantes. A los gerentes de estos

equipos se les propuso tener una capacitacin especial.
La capacitacin de los equipos

con enfoque ascendente ----------------------------
El programa de capacitacin se concentraba en los tres elementos de los

equipos con enfoque ascendente: la consulta, la accin y la revisin. La
capacitacin era requisito necesario para cualquier equipo que deseara
cambiar su foco hacia arriba. Un resumen del contenido de los materiales de
capacitacin inclua los siguientes puntos:
::
Captulo 9: Los equipos alinead
Se dise un programa de capacitacin basado en las ideas que Jane

haba presentado. Se capacitaron los equipos piloto. Unos pocos gerentes,
previamente designados como cinturones negros Seis Sigma, fueron
seleccionados y tambin capacitados. stos fueron nombrados "expertos en
resolucin de problemas". Se les pidi que se sentaran en sillas abiertas de los
equipos piloto. Jane haba introducido la idea de las sillas abiertas para una o dos
personas que pudieran aadir valor a la revisin de equipo.
Despus de la capacitacin, empez el trabajo de los equipos con enfoque
ascendente. Pasaron por el ciclo de consulta, accin y revisin. Los expertos en
resolucin de problemas participaron en cada uno de los tres equipos piloto y con-
tribuyeron a la consulta sobre el anlisis y solucin de problemas. Los equipos
activaron entonces los planes. Se reunieron de nuevo para la revisin y para
compartir lo aprendido. Luego entraron de nuevo en accin. El resultado de este
esfuerzo fue impresionante: se registraron mejoras importantes en la efectividad y
el nivel operativos.
El xito de los equipos piloto hizo que Edward animara a todos los equipos
naturales para que hicieran el cambio de enfoque. El grupo de implementacin se
volvi a reunir, document lo aprendido por los equipos piloto, estableci un plan
de desarrollo de la capacitacin e implemento el plan para los dems equipos
naturales de Xcorp.
Las drsticas medidas de reduccin de gastos que Edward haba tomado a
raz de la guerra de precios, combinadas con el impacto de los equipos con
enfoque ascendente ayu-
la alineacin de la administracin: siete conceptos
daron a Xcorp no slo a retener su cuota del mercado, a pesar de la guerra de

precios, sino a incluso aumentarla en varias regiones. La presin temporal en los
mrgenes de ganancia fue ms que compensada por un incremento en las ventas
en otras reas productivas, lo cual le dio a la empresa una ganancia neta superior
a su presupuesto. Fracas as el plan de la competencia de Xcorp. Una guerra de
precios potencialmente devastadora result ser lo que Xcorp necesitaba para
alcanzar nuevos niveles de efectividad.
Un viernes por la tarde, Brian estaba sentado en primera clase, de regreso
de una celebracin en Xcorp. Revisaba unos papeles. Una auxiliar de vuelo le
ofreci una bebida. El hombre que estaba sentado a su lado lea concentrado un
libro sobre el poder de los equipos. Cuando Brian vio el ttulo, se sonri.
Cuando sirvieron la comida, el vecino de Brian se puso a hablarle y l le
contestaba por cortesa. El hombre seal el libro que estaba leyendo y se lo
recomend.
Brian no estaba muy interesado en hablar. Quera acabar de leer la pila de
papeles que tena, antes de llegar a la casa. Sin embargo, el hombre lo
interrumpi de nuevo y le dijo: "Pero yo tengo un problema importante para
trabajar con equipos".
Esto despert la curiosidad de Brian.
El hombre sigui diciendo:"Cuando las cosas se hacen en equipo, el
individuo se vuelve annimo y es olvidado. Estoy casi seguro de que esto
destruye la iniciativa individual".
Este comentario puso a Brian a pensar. El hombre tena razn. Brian
asinti con la cabeza. Y no dej de pensar en ello hasta llegar a la casa.
Captulo 10
La tutora alineada
Vallando Brian lleg a la oficina el lunes por la maana, vio a Jane en el rea de
espera. La haban invitado a asistir a una reunin de los gerentes de Xcorp para un
informe sobre el progreso de los equipos con enfoque ascendente. El propsito de la
reunin era repasar algunas de las "revoluciones" efectuadas en Xcorp por los
equipos naturales. Edward abri la sesin y present a varias personas que
haban estado durante el cambio de enfoque de sus equipos naturales. Cada uno
habl de cmo el enfoque ascendente haba producido resultados tangibles.
Compartieron experiencias sobre el impacto del cambio en; la unidad de sus equipos
y presentaron detalles de los proyectos que haban iniciado y ejecutado. Despus de
las presentaciones, las preguntas y las respuestas, Brian elogi a los equipos por sus
innovaciones e invit a los participantes a un refrigerio.
Durante ste, cuando Brian, Edward y Gail hablaban con Jane, Brian record
la conversacin con su vecino del avin.
Se dirigi a Jane y le coment: "Estos equipos son formidables! Tienen enfoque

ascendente y tienen unidad, pero qu pasa con la iniciativa individual?"
"sa es una pregunta interesante", dijo Jane. "La iniciativa individual es
importante, pero se debe alimentar en otro espacio. Es un espacio de uno a uno
del individuo con su jefe. Es un espacio de acompaamiento. En estas entrevistas
el individuo recibe el aliento y el apoyo sostenidos que necesita. Lo llamamos la
tutora alineada. Mientras que en los equipos con enfoque ascendente el individuo
proporciona la ayuda que su jefe necesita para tener xito, en la tutora alineada
recibe el apoyo que l mismo necesita para tener xito. Los dos deben estar
equilibrados".
Jane sigui diciendo: "La tutora alineada es el principal trabajo de los
gerentes. Les da la oportunidad de inspirar, animar y presentar desafos al
individuo. La tutora sistemtica desafortunadamente no es una prioridad de
muchos gerentes. Muy pocos le dedican el tiempo requerido al trabajo en este
aspecto tan importante de su funcin en las empresas. En lugar de esto, a
menudo caen en la trampa de apagar incendios, dar constantes indicaciones e
incluso decirle a las personas cmo las deben seguir. En lugar de animar, ahogan
la iniciativa y la creatividad".
Edward y Brian conocan gerentes que hacan exactamente lo que Jane
estaba diciendo.
Captulo 10: La tutora alineada
La revisin vertical -------------- .--------
"Qu pasa en esas entrevistas?", le pregunt Brian.

"Tres cosas: consulta, accin y revisin", dijo Jane. "Lo mismo que sucede en
los equipos con enfoque ascendente, slo que aqu el foco ilumina hacia abajo, es
decir, enfoca las necesidades de la persona dependiente. El gerente y la persona a
su cargo consultan. Desarrollan unas pocas lneas de accin que pueden hacer
exitoso al empleado. En seguida, ste acta al ejecutar las lneas definidas de
accin. Despus, el gerente y el empleado revisan el resultado en otras entrevistas
de acompaamiento. Esta forma de capacitacin se repite con el fin de ayudar al
empleado a tener xito. El proceso se repite a travs de toda la organizacin,
animando as la iniciativa individual en todos los niveles. A estas partes de
consulta y revisin del acompaamiento sistemtico las llamamos simplemente
Revisin vertical". jane mostr el concepto con una ilustracin.
La alineacin de a administracin: siete conceptos
Frecuencia de la revisin vertical ----------------
"Con que frecuencia llevan a cabo los gerentes esta clase de conversaciones?",
le pregunt Edward.
"La frecuencia deseada de la revisin vertical depende del nivel de
desarrollo de las personas directamente a su cargo", respondi Jane."Una
entrevista trimestral sera adecuada para quienes estn en un nivel L4 de las
capacidades relacionadas con los factores crticos de xito. Quienes estn en el
nivel Ll de las aptitudes requeridas necesitarn atencin ms frecuente, mensual,
semanal o incluso diaria. El gerente escoge la frecuencia apropiada para cada
persona a su cargo".
A Edward lo impresion el equilibrio entre las revisiones verticales y las
revisiones de equipo.
"Nos puedes decir algo ms sobre el contenido de estas entrevistas?",
pregunt Edward.
Los cuatro componentes

de la revisin vertical --------------------------------
"El contenido de la tutora y el nfasis puesto en l dependen de las necesidades

de la persona", dijo Jane."stas son cuatro necesidades que todos tenemos: en
una organizacin alineada todos necesitamos inspiracin, aliento y desafos para
desarrollar los comportamientos deseados congruentes con los valores de la
empresa. Necesitamos acompaamiento para mejorar constantemente nuestro
desempeo en los factores crticos de xito. Necesitamos apoyo para desarrollar
nuestras
Capitulo 10: La tutora alineada
aptitudes y potenciales y necesitamos tiempo con nuestros jefes para discutir los
diversos asuntos que se presentan. A causa de estas necesidades, la tutora de la
revisin vertical tiene cuatro componentes: cultura, desempeo, desarrollo y
miscelnea".
Jane procedi a explicar cada componente."La tutora en cultura es un
dilogo entre el gerente y la persona directamente a su cargo con el propsito de
reforzar la cultura deseada de Xcorp. Se concentra en los comportamientos
definidos en los que el empleado est trabajando. Es un espacio que les recuerda
a ambas partes la importancia del comportamiento alineado con la visin, la
estrategia y los valores de Xcorp. Durante el dilogo, las dos personas obtienen
una mejor comprensin del significado y la intencin de los valores de Xcorp. La
conversacin refuerza la necesidad de cambiar los hbitos indeseables a travs
de la autotransformacin".
"Sigue la tutora para el desempeo, que se centra en el desempeo del
empleado reflejado en sus informes de una pgina. Trata sobre el aprendizaje
obtenido en el pasado y en la planeacin para el futuro, y sobre la revisin de los
planes de accin o proyectos de mejora de los procesos que el empleado ha
desarrollado con su equipo natural para mejorar el estado de los factores crticos
de xito. En la conversacin, las dos personas chequean la alineacin de los
factores crticos de xito con la visin y la revisin del estado del desempeo".
"El tercer componente es la tutora del desarrollo, centrado en el desarrollo
de la competencia en las aptitudes bsi-
cas del empleado. En esta parte de la entrevista, el empleado explica su progreso

en el refinamiento de una aptitud y recibe el apoyo, gua y aliento del gerente".
"El ltimo componente de la revisin vertical es una conversacin sobre
temas miscelneos, es decir, temas sobre los que el gerente y la persona
directamente a su cargo desean tratar".
El mecanismo de afinacin -------------------------
Edvvard vio cmo la revisin vertical estaba conectada con los conceptos sobre
los cuales el Infoman les haba hablado: la responsabilidad, el establecimiento de
objetivos, la cultura, el empleo de la informacin y el desarrollo de la competencia.
"Aunque la principal intencin de la revisin vertical es ante todo
desencadenar el poder del individuo", afirm Jane, "tambin sirve como un
mecanismo para afinar continuamente la alineacin de las actividades del
individuo con la visin, la estrategia y los valores. Para cualquier gerente es el
instrumento ms importante de alineacin del cual dispone".
Gail pens en esta afirmacin."Me gusta este concepto", dijo,"pero conozco
por lo menos a una docena de gerentes que se opondran a esta actividad".
"Por qu?", le pregunt Jane.
"Porque simplemente no les queda tiempo". . "Cuntame ms
sobre estos gerentes".
"Son gerentes hiperactivos, que siempre estn hablando por telfono o en
reuniones y que tienen tanto trabajo que
Captulo 10: la tutora alineada
no les queda tiempo para entrevistas individuales con las personas a su cargo".
"Entiendo eso", le dijo Jane, "pero mralo desde otro ngulo. Si son
gerentes, deben estar haciendo su trabajo por medio de la gente a su cargo. Y si
hablan mucho con sta, lo ms probable es que la estn supervisando con
frecuencia. Esto me indica que sus empleados son probablemente Ll o L2 en
competencia. Esa docena de gerentes que mencionas pueden persistir en esta
forma de administracin y agotarse en el proceso, o pueden acompaar a su
gente, desarrollarla y reducir as el tiempo de supervisin. A la larga, la revisin
vertical en realidad les ahorrara tiempo. Yo no creo que esos gerentes se
opondran a ella si comprendieran sus beneficios".
Gail asinti con la cabeza. "Probablemente tienes razn", le dijo. "Tal vez
un programa de orientacin los puede convencer".
La capacitacin para las revisiones verticales
"En realidad necesitas un programa de capacitacin", le sugiri Jane. " Los

gerentes necesitan conocimiento y aptitudes para conducir esta tutora individual
eficazmente".
Edward acord implementar un programa de capacitacin para los gerentes
de Xcorp y Jane le proporcion los materiales para ello. Los mismos recursos
internos que ya haban sido capacitados para los equipos con enfoque ascendente
participaron en el programa de capacitacin para las revisiones verticales.
El programa de capacitacin puso nfasis en los tres elementos del ciclo

de consulta, accin y revisin. La capacitacin se convirti en un necesario
requisito previo para los gerentes que deseaban desarrollar y apoyar a su gente.
La experiencia con la revisin vertical
Edward empez a practicar la revisin vertical tan pronto recibi la capacitacin.

Qued asombrado ante el impacto que esto tuvo en las personas directamente a
su cargo. Muchas nunca haban recibido atencin personal suya enfocada en su
pro-
greso y desarrollo. Les encant. Las conversaciones aclararon lo que Edvvard

realmente esperaba de ellas. Les dio la oportunidad de expresarse y de ver cmo
podan avanzar en sus carreras. Al principio, Edvvard tuvo que hacer sitio en su
agenda para poder hacer las revisiones verticales. Al segundo mes, las
conversaciones ya eran ms rpidas y tenan ms impacto. Durante el tercer mes,
Edvvard se dio cuenta de que la tutora realmente lo haba ayudado a reducir las
emergencias. Tambin haba reducido la necesidad que antes tenan de hacer
reuniones diarias segn iban surgiendo. Se dio cuenta de que su agenda estaba
menos congestionada y que le quedaba tiempo para concentrarse en su
programacin estratgica.
Las revisiones verticales se duplicaron a diferente velocidad en todas las
unidades de negocios de Xcorp. Mediante la actividad de la tutora, las personas
se concentraron ms en los factores crticos de xito que contribuan a la visin y
la estrategia. Recibieron atencin y aliento. Obtuvieron gua para el automanejo de
su cambio de comportamiento y para ser ms congruentes con los valores de
Xcorp. Recibieron apoyo para mejorar su competencia en las aptitudes bsicas
que necesitaban. Sus gerentes los ayudaron a aplicar el ciclo de consulta, accin y
revisin para alinear sus iniciativas individuales con el cambio. El resultado fue
una vasta mejora en la competencia del recurso humano y una mejora tangible en
las actividades fundamentales de la corporacin.
Una sorpresa -----------------------------------
Era un viernes por la tarde. Edward regres a su oficina despus de una reunin
para la presentacin de un nuevo producto. Al acercarse a su escritorio, su
asistente le dio un mensaje de Brian Scott para que fuera al saln de reuniones
para una breve entrevista. Esto lo sorprendi. No tena idea de que Brian, que el
da anterior estaba en Nueva York, estaba ahora de visita en la sede de Xcorp. Y
por qu lo esperaba en el saln de reuniones? Hacia all se dirigi con cierto
recelo.
Lleg al saln y abri la puerta. No pudo creer lo que vean sus ojos: un
grupo enorme de ejecutivos y gerentes de Xcorp en un ambiente de fiesta, un
pastel de celebracin en la mesa, una pancarta en la pared.
"Qu estamos celebrando?", pregunt, pero entonces vio que la pancarta
deca:"Feliz aniversario: Edward, director ejecutivo".
Mostr una gran sonrisa. Se le haba olvidado que hoy comenzaba su
segundo ao en Xcorp. Entr en medio de aclamaciones y le contaron que Brian
Scott haba pedido que lo comunicaran tan pronto llegara. Despus de unos
minutos se oy la voz de Brian en el parlante: "Felicitaciones por un trabajo bien
hecho en tu primer ao en Xcorp! Tambin te envi una tarjeta de agradecimiento.
Por favor pdesela a tu asistente despus de la celebracin".
Esta reunin era algo que Edward no esperaba. Pero reforz su lealtad y
aprecio por la empresa, en la cual haba
trabajado bien. Cuando la pequea fiesta termin, regres a la oficina y recibi la

tarjeta de Brian con su contenido: un generoso cheque de bonificacin.
Esa tarde, camino a casa en su carro, Edward se sinti feliz y tranquilo.
Haca aos que su esposa no lo vea tan contento. Le pareci que estaba diez
aos ms joven. Esa noche, Edward se sinti como en el cielo. Estaba en la cima
de su carrera. Todo le estaba saliendo bien.
Despus de la cena, se sent en su silln y prendi la televisin. Entre las
noticias haba una sobre las compensaciones financieras a los ejecutivos. Oy al
presentador hablar sobre las cifras y paquetes de bonificaciones exorbitantes que
reciban los directores ejecutivos, incluso cuando a sus compaas no les estaba
yendo muy bien. Comprendi la injusticia de los excesivos pagos a los ejecutivos y
pens en sus propias compensaciones y bonos. La suma ni remotamente se
acercaba a lo que haba odo en las noticias, pero de todos modos era alta.
Edward pens en las compensaciones de los dems empleados de Xcorp y
se pregunt si sus salarios eran adecuados. Nunca le haba prestado realmente
atencin a este tema, pero se propuso estudiarlo el lunes con su vicepresidente de
recursos humanos.
Capitulo 11
Las compensaciones alineadas
LJI lunes por la maana, Edward llam a Emily True, la vicepresidente de recursos
humanos de Xcorp, y le dijo que fuera a su oficina. Le pidi que lo informara sobre
el sistema de compensaciones de la corporacin. Quera saber cul era la remu-
neracin de los directores, los gerentes y los empleados en los diferentes niveles
de la empresa; tambin cmo se comparaban sus salarios con las normas de la
industria, cmo se fijaban las bonificaciones y los aumentos, y cmo se ascenda a
las personas. Mientras oa las explicaciones de Emily, vio varios problemas que
deban ser resueltos. Fuera del asunto de la equidad, el sistema de
compensaciones no estaba sincronizado con la responsabilidad.
"No podemos esperar", le dijo a Emily, "que las personas hagan unas cosas
y las recompensemos por otras. Tenemos que examinar esto ms de cerca".
Al irse Emily de su oficina, le pidi a su asistente que tratara de localizar por

telfono al Infoman. Quera consultarlo sobre las compensaciones. Media hora
despus ya estaba hablando con l. Edvvard le comunic sus inquietudes y el
Infoman lo anim.
"Busca la equidad y la alineacin con la visin y la estrategia", le sugiri.
"Tienes toda la razn. Uno no puede ser serio respecto a la alineacin si se le pide
a una persona que haga una cosa y la compensa por otra. Por ejemplo, no puede
ser serio pedirle a las personas que tengan una orientacin de equipo, pero
compensarlas como individuos; o pedirles que sean creativas, pero premiar a las
que nunca se arriesgan; u otorgarles poder de decisin pero recompensar mejor a
las que te piden aprobacin para cada pequea decisin".
Este mensaje confirm las propias conclusiones de Edward. l tomaba la
alineacin en serio. Saba que tena que hacer algo.
El Infoman sigui hablando."En algunas compaas, la frmula para las
compensaciones est anclada en el pasado, y lo que en realidad importa es el
futuro. Los sistemas compensatorios tambin deben reflejar la orientacin futura".
"Nos puedes ayudar a ver cmo podemos mejorar nuestro sistema
compensatorio?", le pidi Edward.
"Puedo pedir a John Hamilton que examine el asunto".
Cuando Edward colg el telfono, llam a Emily y le dijo que esperara una
llamada de John Hamilton, de la organizacin del Infoman.
Captulo 11: Las compensaciones alineadas
Mientras Edward se dedicaba a las actividades que tena programadas para

el da, un pensamiento segua dndole vueltas.
No puedes tomar
en serio
la alineacin
si esperas que las personas
hagan una cosa
y las recompensas
por algo distinto.
Emily True y John Hamilton se enviaron varios correos electrnicos y finalmente

se reunieron para estudiar maneras de recompensar equitativamente las
contribuciones de las personas. No era una tarea fcil, porque haba muchos
factores en la ecuacin, y porque los cambios que resultaran de una rees-
tructuracin del sistema compensatorio parecan importantes. John no propuso
una frmula compensatoria. Insisti en que Emily y los expertos de su divisin
estaban en mejor posicin de hacerlo. Les ofreci directrices para unas pocas
ideas que pensaba deban reflejarse en la frmula. Estas ideas giraban en
torno al carcter de las contribuciones que merecan ser premiadas. Identific

cuatro clases: trabajo en equipo, cultura, resultados y desarrollo.
Contribuciones al trabajo en equipo ------------
Las personas tienen miles de oportunidades de contribuir al trabajo en equipo.

John seal cuatro oportunidades en que una persona poda contribuir al trabajo
en equipo de manera muy ventajosa para la compaa. Las dividi en dos grupos.
El primer conjunto consista en la oportunidad de contribuir dentro de los
equipos con enfoque ascendente. Por cada gerente hay dos equipos de esta
clase, uno en el cual la persona es un lder de equipo natural, y otro en el cual la
persona es un miembro. Sin implicar cul era ms importante, John puso nfasis
en que el trabajo en equipo mereca reconocimiento en ambos casos.
El segundo grupo consista en las diferentes oportunidades que se
presentan para contribuir al trabajo en equipo: los equipos interfuncionales, los de
proyectos, los de procesos y los de emergencia, por ejemplo.
Contribuciones a la cultura -------------------------
John y Emily discutieron la importancia de la congruencia con los tres valores que
Xcorp haba definido: confiabilidad, seroicio y calidad. Las contribuciones de las
personas estaran dentro de dos categoras: el ser y la influencia. La primera
consista en
Captulo 11: las compensaciones alineadas
la alineacin del propio comportamiento de la persona con los valores de Xcorp.

La segunda era la influencia en las dems para que fueran congruentes con los
valores. John y Emily acordaron que dos espacios especficos dentro de la
compaa donde se podan observar y premiar el ser y la influencia eran los
equipos con enfoque ascendente y las revisiones verticales.
Contribuciones a los resultados ------------------
John seal que de las cuatro clases de contribuciones que haba mencionado, la
relacionada con los resultados era la ms cuantificable. Sin embargo, su carcter
cuantificable no deba darle predominancia. Las contribuciones a los resultados
son un factor, pero no deben ser el nico.
Haciendo esta salvedad, John dijo que una medida de las contribuciones a
los resultados es el ndice de desempeo. Explic que este ndice era un nmero
entre cero y un nmero calculado para cada persona con base en su informe de
enfoque. El clculo es posible porque cada persona ya tiene su lista de factores
crticos de xito, que pueden ser modificados nicamente por esa persona. Los
factores ya han sido cuantifica-dos de acuerdo con su importancia, y adems
existe una historia del desempeo de la persona.
John dijo que un software puede calcular el ndice de desempeo, con base
en el desempeo y los objetivos de la persona. El software puede determinar los
puntos ganados por cada factor crtico de xito de un informe de enfoque, multipli-
carlo por la importancia del factor crtico de xito, aadir los
puntos determinados para todos los factores de un informe de enfoque, y

estandarizar ese valor para llegar al ndice de desempeo.
Contribuciones al desarrollo ------------------------------
John explic que el ndice de desempeo no deba ser el nico factor para la
frmula compensatoria porque refleja el pasado y slo tiene un impacto a corto
plazo en la prosperidad de la compaa. De igual importancia son las
contribuciones a la prosperidad a largo plazo de la compaa, lo cual significa con-
tribuir a su desarrollo. Hay muchas oportunidades de hacerlo. Entre las que John
enumer estaban las relacionadas con la infraestructura, los nuevos productos,
las nuevas tecnologas y las personas.
John dio ejemplos de dos oportunidades especficas para contribuir al
desarrollo disponible para todas las personas: las revisiones verticales
ascendentes y las descendentes. En las ascendentes, la persona tiene la
oportunidad de demostrar su compromiso en la mejora de su competencia; en las
descendentes, la persona contribuye a la mejora de la competencia de la persona
a su cargo.
La implementacn -----------------------------------
Emily trabaj con John y expertos en la materia de su departamento. Estableci

una propuesta provisional para un nuevo sistema compensatorio. Cuando estuvo
lista, hizo una reunin
Captulo 11: Las compensaciones alineadas
de trabajo con Edward y el director financiero de la empresa Repas la propuesta

y le pidi a Edward su opinin. Llev las anotaciones de Edward al estudio con un
pequeo equipo operativo de expertos en compensaciones para que la ayudara a
desarrollar modelos mltiples de compensacin para los diferentes grupos dentro
de Xcorp. El equipo de trabajo hizo simulaciones compensatorias para cada
modelo.
El equipo de Edward estudi los modelos simulados, recomend algunos
ajustes y le pidi a Emily que simulara de nuevo los modelos basndose en datos
concretos. Despus de varias repeticiones, Edward estaba en capacidad de
presentarle a Brian Scott y al personal de Xcorp el nuevo esquema com-
pensatorio.
Edward, Emily y John se reunieron con Brian y su equipo corporativo en la
sede de Xcorp en Nueva York. Brian haba odo hablar del proyecto de alinear las
contribuciones con la visin y la estrategia. Estaba ansioso por enterarse del desa-
rrollo del proyecto. Brian haba invitado a la reunin a un experto en
compensaciones, y lo familiariz con el proyecto de Xcorp.
Emily haba preparado una presentacin completa, que inclua los modelos
compensatorios antiguo y nuevo. Mostr cmo el nuevo modelo enfocaba las
compensaciones con equidad y cmo promova los comportamientos alineados
con la visin, los valores y la estrategia. Demostr que dos clases de
contribuciones, las de los individuos y las de los equipos, estaban incluidas en la
frmula; y cmo su modelo abarcaba evaluaciones tanto objetivas como
subjetivas, y cmo estaba liga-
do al desempeo financiero de Xcorp. Despus de la presentacin del nuevo

modelo, Emily mostr simulaciones bajo el nuevo sistema y comparaciones de los
salarios de las personas bajo el viejo y el nuevo modelo. Demostr que el nuevo
sistema era ms compatible con la escala de salarios de la industria; y sobre todo,
que el nuevo sistema era equitativo para todos los niveles del personal.
Su intervencin le caus muy buena impresin a Brian. Y despus de
varias preguntas de su equipo y de las aclaraciones de Emily, le pregunt su
opinin al experto. sta tambin fue positiva y as fue aprobado el nuevo esquema
compensatorio.
TERCERA PARTE
ALINEACIN TOTAL
Captulo 12
Ms all de los siete conceptos
Brian estaba en la cima de su xito. Su corporacin estaba prosperando ms all

de sus expectativas. Se haba ganado el respeto de la comunidad empresarial y
se haba convertido en un personaje nacional. Su familia estaba feliz. Tena
muchos amigos cercanos. Todo le estaba saliendo bien.
La crisis ---------------------------------------------------
Pero surgi una crisis. Su mayor partidario en la junta de Xcorp, Kenneth Patterson,
un hombre muy honesto de 65 aos, muri de repente en su casa de un ataque
cardiaco. La noticia le caus a Brian una inmensa impresin. Ken haba sido un
ejemplo del empresario que haba hecho una gran fortuna, afectado positivamente
las vidas de centenares de personas y hecho importantes donaciones a
instituciones de caridad y buenos
Alineacin total
proyectos. Un hombre as era un orgullo para su generacin, y ahora ya no estaba.

La muerte de Ken caus un profundo impacto en Brian. Lo hizo consciente
de su propia mortalidad y pensar de nuevo en su propia vida. Qu propsito
tiene la vida?, se preguntaba al volante camino al entierro de Ken. Estoy
dedicndole tiempo a lo que realmente debo hacer?
El entierro fue un impresionante tributo a un gran ser humano. Cientos de
personas asistieron. Los parqueaderos estaban llenos y la gente no cupo en la
capilla. La procesin al cementerio fue de casi un kilmetro. Nadie haba ido por
un sentido del deber. Todos estaban all agradecidos porque Ken los haba
ayudado. Brian le dio su psame a la familia de Ken, incluso a Susan, su nica
hija.
El golpe ------------------------------------------------
Peter Bergman vio la ausencia de Ken en la junta como una oportunidad para
vengarse. Una vez ms estaba posedo por la idea de apoderarse de Xcorp y de
echar a la calle a Brian. Peter haba reunido una considerable fortuna gracias a
varios negocios cuestionables que haba hecho desde su salida de Xcorp, y ahora
poda hacer su jugada. Como haba comprado una gran cantidad de acciones
poco despus de su salida de la empresa, crea que ahora poda realizar su sueo
de controlar a Xcorp si compraba las acciones de Ken Patterson.
Una semana despus del entierro de Ken, Peter llam a Susan Patterson y
concert una cita en la mansin familiar. Le
Captulo 12: Ms all de los siete conceptos
hizo la propuesta de comprarle las acciones de Xcorp de Ken, de las cuales

Susan era ahora propietaria, por un valor superior al de la bolsa. Era una oferta
difcil de rechazar. Pero Susan, a pesar de estar interesada en el negocio, expres
ciertas reservas. Conoca el afecto de su padre por la corporacin y no deseaba
liquidar tan rpidamente sus activos en ella. Le dijo a Peter que tendra que
pensar en la oferta. Para tranquilizarla, Peter le propuso la opcin de rescindir su
decisin dentro de un plazo de treinta das. Pens l que su absorcin de Xcorp
devaluara temporalmente las acciones, de manera que a Susan no le convendra
echarse atrs durante ese perodo de tiempo.
La propuesta de Peter convenci a Susan. Sus abogados elaboraron los
documentos necesarios para la transferencia del bloque de acciones, incluyendo
la clusula de anulacin del contrato. Los abogados de Peter encontraron la
manera de satisfacer los requisitos de la Comisin Nacional del Mercado de
Valores, e hicieron posible la transaccin. Peter pag las acciones en parte en
efectivo y en parte con pagars con rendimiento de intereses. Tres das despus,
un lunes por la maana, Peter y Susan firmaron la transferencia de las acciones.
Peter estaba eufrico. Aunque la transferencia efectiva llevara algn
tiempo y requerira ciertas aprobaciones, pensaba que ya era el mayor accionista
de Xcorp, con suficiente control en la junta como para hacer lo que se le diera la
gana. Se fue hasta el edificio de Xcorp y lo mir, lleno de orgullo. Parque el
automvil en el garaje y subi en el ascensor al ltimo piso. No caba de la
felicidad de volver de esa manera a Xcorp. Ha-
mz
Alineacin total
ba prosperado y ahora era el dueo de toda una corporacin. Las secretarias lo

reconocieron y se preguntaron por qu haba vuelto.
Peter se dirigi a Ja oficina de Brian. Joanne Evans lo salud y le pregunt:
"Qu puedo hacer por usted, seor Bergman?"
"Vengo a ver a Brian. Est en la oficina?"
"Est en una reunin. Tiene una cita?"
"No necesito cita", le dijo Peter y se dirigi hacia la puerta de Brian.
"Por favor, espere un momento para avisarle al seor Scott que usted
quiere verlo".
Peter hizo caso omiso de Joanne y abri la puerta. Brian estaba sentado en
un sof del rea de recepcin, hablando con los banqueros de Xcorp sobre una
nueva adquisicin. Le sorprendi que Peter entrara as, sin ser anunciado, y se
pregunt qu diablos quera. Pero antes de que pudiera decir algo, Peter se sent
en el escritorio, cogi el telfono y le pidi a Joanne que llamara a Gail, la
vicepresidente de recursos humanos.
"Seor Scott", le dijo a Brian, "est usted despedido. Llvese sus cosas y
salga de aqu. Gail Locke se encargar de su liquidacin".
Brian qued desconcertado."Quin es usted para despedirme?", le
pregunt a Peter.
"Ahora soy el mayor accionista de Xcorp y controlo la junta. Tengo las
acciones de Kenneth Patterson", le dijo a Brian, blandindole el acuerdo con
Susan Patterson en la cara.
Captulo 12: Ms all de lo$ siete conceptos
Brian se sinti lleno de indignacin/Tero usted no tiene los votos en la

junta", le dijo.
"Ya los tendr, no se preocupe".
Brian no supo qu decir o hacer, salvo irse y decir: "Ya tendr usted
noticias de mis abogados".
Un nuevo comienzo para Brian Scott ----------
Brian no poda creer lo que haba pasado. Se culp a s mismo por no haber
previsto la jugada de Peter. Mientras l estaba conmovido y triste por la muerte de
su amigo Ken, Peter haba aprovechado la ocasin para apoderarse de Xcorp.
Camino a casa, Brian pens en todas las salidas posibles. Pero finalmente lleg a
la conclusin de que no tena los suficientes votos en la junta como para frustrar la
adquisicin de Peter. Era un simple asunto de porcentajes y de control, que ahora
era de Peter.
Brian lleg a media maana a la casa vaca. Sus hijos estaban en el colegio
y su esposa en el trabajo. Su golden retriever ladr en el jardn trasero. Brian se
fue derecho a la alcoba, se puso un ropa informal, se sirvi un trago y se dirigi a
la piscina.
Se sent en una hamaca bajo la sombra de un rbol y se meci mirando el
cielo. Revivi su vida desde la universidad como si fuera una pelcula. Se haba
graduado con honores en una de las mejores universidades, haba trabajado
durante los primeros diez aos en algunas de las firmas ms prestigiosas de la
lista de las cien empresas ms grandes de Fortune, y en
Alineacin total
tres empresas con problemas durante los ltimos diez aos Haba desarrollado un
excelente historial como director ejecutivo salvador. Y entonces se haba hecho
cargo de Xcorp con la misin de reestructurarla, y la haba convertido en una de
las ms slidas y codiciadas corporaciones en Wall Street. Despus haba
comprado Ecorp y la haba integrado con xito a la familia Xcorp. Y ahora todo eso
se haba acabado. El nuevo director ejecutivo, Peter Bergman, poda hacer mucho
dao y seguramente destruira el fruto de su duro trabajo. Brian estaba seguro de
que Xcorp iba a retroceder y caer otra vez al borde de la bancarrota.
Y empez a preguntarse por el sentido de todo el trabajo que haba hecho.
Si Xcorp se deterioraba, para qu haba servido toda la energa que le haba
dedicado durante seis aos? Para qu todas esas noches y fines de semana
sacrificados, todo ese tiempo que haba podido dedicarle a su esposa y a sus
hijos mientras stos crecan?
Brian estaba inmerso en su angustioso examen de conciencia cuando el
telfono timbr e interrumpi su meditacin. La noticia del golpe en Xcorp ya se
haba regado, y su breve descanso termin. Recibi una llamada tras otra de al-
gunos amigos que ya saban de la increble historia. Otras llamadas eran de
personas en las juntas directivas de importantes compaas invitndolo a hablar
con ellas sobre posibles ofertas de trabajo. Como las llamadas no cesaban,
decidi pasarlas al contestador y le baj a ste el volumen.
Jennifer lleg por la tarde y parque su automvil junto al BMW de su
esposo. No poda creer que aqul hubiera
llegado tan temprano. Entr a la casa y por la ventana de la cocina vio que Brian
estaba nadando en la piscina con los nios. Se frot los ojos, mir de nuevo y se
convenci de que lo que estaba viendo era cierto. Sali para unirse a ellos y le
pregunt a Brian, que pareca tranquilo y alegre:"Qu ests haciendo aqu?"
"Me botaron", le dijo a gritos nadando hacia la escalerilla.
No se parece a alguien que acaban de echar del trabajo, pens
Jennifer."Es un chiste, verdad?"
Brian subi por la escalerilla y sali de la piscina. Camin hacia Jennifer y
le dio un beso.
"No es un chiste", le dijo,"ahora soy tan libre como un pjaro, sin ninguna
responsabilidad".
"Pero pareces tan feliz, mi amor", le dijo ella."Qu fue lo que pas
realmente?"
Brian le cont lo que haba pasado por la maana. Ahora pareca algo
remoto y trado de los cabellos, pero era verdad.
"Y entonces qu vas a hacer?"
"Voy a tomarme mi tiempo para decidir qu hacer con el resto de mi vida.
Esto me da una gran oportunidad para reflexionar y controlar mi propia vida".
Mientras Jennifer trataba de digerir lo que Brian le es-taba diciendo, l le
dijo:"Por qu no nos tomamos ahora las vacaciones de este ao? Quiero decir
dentro de una semana, cuando empiecen las de los nios. Vamos a un balneario
lo ms lejos posible".
"Me parece una idea estupenda. Tengo que ver si me pueden dar una
licencia", le dijo Jennifer.
Alineacin total
Brian llam a su agente de viajes, que le describi el sitio exacto para las
vacaciones que quera. Marbella, en Espaa, era la respuesta. Era un bello centro
turstico en el sur de Espaa muy cerca de frica del Norte y muy lejos de Nueva
York.
Jennifer logr obtener unos das de vacaciones de inmediato, y poco
despus la familia Scott parti de Nueva York para pasar dos semanas en
Espaa.
El nuevo director ejecutivo ------------------------

Peter Bergman, el nuevo director ejecutivo de Xcorp, saba que la salida de Brian
tendra un impacto negativo inicial en el precio de las acciones. Saba que los
analistas de mercado estaban observando cul sera su prximo paso y que ste
poda aumentar o destruir la confianza de los accionistas. Decidi llamar a un viejo
conocido, George Drake, el gerente y socio de Prime Consulting Company, para
que lo ayudara. Le pidi que le dedicara una semana al anlisis de la situacin de
Xcorp y le solicit que recomendara medidas de corto plazo para fomentar su
imagen en Wall Street, medidas que podan incluir grandes despidos de personal
o cambios en la cpula gerencial de Xcorp.
George no tard. Pas una semana examinando las cifras financieras de
Xcorp, entrevistando a los gerentes y directores y elaborando el informe para
Peter. Los consejos de George no incluyeron ningn cambio drstico. La
corporacin estaba bien organizada y era la lder mundial en muchos de
sus productos y servicios. Tena, adems, una gran visin y un inmejorable

estrategia. A Pcter no le gust nada la informacin que recibi de George. l
quera cambios drsticos, de otra manera la gente pensara que l haba
despedido estpidamente a un director ejecutivo competente. Quera encontrar
algo de qu culpar a Brian Scott.
Otra crisis ------------------------------------------------
Un lunes por la maana, dos semanas despus del despido de Brian, Peter se
reuni con George en su oficina. Estaban hablando sobre el informe y tratando de
ver cul era la mejor estrategia que deba seguirse.
Al mismo tiempo, dos hombres de aspecto serio con discretos trajes grises
se pararon frente al escritorio de Joanne y pidieron ver a Peter Bergman. Joanne
les dijo que estaba en una reunin. Uno de los hombres sac del bolsillo la
billetera y le mostr una tarjeta de identificacin, mientras le deca con
gravedad:"Somos del FBI y necesitamos ver al seor Bergman".
A Joanne la escandaliz que otro extrao incidente fuera a tener lugar en la
oficina del director ejecutivo. Los hombres entraron sin ms prembulo. Uno de
ellos se acerc a Peter y le mostr su chapa. "Somos del FBI, est bajo arresto,
seor Bergman, con cargos de evasin de impuestos y trfico de informacin
privilegiada".
Desde su anterior despido de Xcorp, Peter haba comerciado con las
acciones de las filiales en Estados Unidos de la compaa de su suegro, haciendo
uso de informacin privile-
Alineacin total
giada. Haba recurrido a varias compaas ficticias para esconder sus ganancias y
reunido as una enorme fortuna. El FBI haba detectado el movimiento de los
fondos.
"Tiene derecho a guardar silencio y todo lo que diga puede ser usado en su
contra en la corte".
Los hombres se acercaron a Peter, le pusieron esposas y salieron con l
de la oficina. George, atnito, sali discretamente de la sede de Xcorp.
La junta directiva de Xcorp se preocupa ------

La noticia del arresto de Peter viaj ms rpido que la del despido de Brian. Al da
siguiente sali en la primera pgina de los peridicos:"Arrestado nuevo director
ejecutivo de Xcorp".
A Charles Bates, uno de los principales accionistas, que respetaba a Brian,
lo haba inquietado su reciente despido y se preocup mucho por la noticia. Haba
sabido de la compra de Peter de las acciones y del consiguiente cambio de
mando, y pens que ya era tiempo de intervenir personalmente. Decidi averiguar
los detalles y llam a Susan.
Susan Patterson ya haba leda la noticia esa maana. Se reuni con
Charles Bates y le explic lo que haba pasado. Ahora se haba dado cuenta de
que el dinero que haba recibido de Peter probablemente era mal habido. Le cont
a Charles que tena el derecho de revocar su decisin y de anular el contrato
durante los treinta primeros das. Llam a su abogado y le pidi que elaborara el
documento necesario para ejercer su derecho de inmediato y pedir la devolucin
de sus acciones.
Susan y Charles hablaron sobre el retorno de Brian a Xcorp. Charles

propuso que lo llamara. Convoc una reunin de emergencia de la junta directiva
de Xcorp y obtuvo su consentimiento para pedirle a Brian que regresara a su
trabajo.
Lo llam a su casa, pero a pesar de que le dej varios mensajes no obtuvo
respuesta de Brian. Entonces Charles le envi un correo electrnico invitndolo a
volver a Xcorp.
El giro de los acontecimientos-----------------------------------
Brian regres de las vacaciones sintindose como nuevo. Se haba divertido

mucho con la familia. Se senta relajado y lleno de energa. Haba reflexionado
sobre el pasado y haba tomado decisiones trascendentales. De ahora en
adelante llevara una vida ms equilibrada, con suficiente tiempo para dedicarse a
la familia y a su propia salud fsica y espiritual. Llevaba aos ahorrando e
invirtiendo el suficiente dinero como para poder ser independiente
financieramente. As que poda darse el lujo de buscar una manera significativa de
gastar su tiempo y su energa.
Cuando fue a la cocina, mir el contestador y vio que estaba lleno.Tuvo un
tenso escalofro al recordar a toda la gente que lo haba llamado para expresarle
solidaridad por su despido o para ofrecerle trabajo. Rechaz todo eso y decidi no
or los mensajes.
Sin embargo, Jennifer estaba ansiosa por orlos y prendi el aparato. De los
cincuenta mensajes que haba, cuarenta eran para Brian y tres eran de Charles
Bates. Jennifer le
Alineacin total
cont que haba tres mensajes de Charles y sigui oyendo los dems.
Despus de desempacar y de cambiarse, Brian se fue al estudio. Su
computador, que estaba siempre prendido, tena un mensaje flotante:"Consulta el
correo". Brian movi el motise y vio que tena una larga lista de mensajes.
Seleccion algunos y los ley. Se dio cuenta entonces de lo que haba sucedido
en Xcorp. Lo intrig el giro de los acontecimientos.
Brian abri el mensaje de Charles y vio que la junta le propona volver a
Xcorp. "De ninguna manera", se dijo a s mismo: "Para qu toda esa tensin?"
"Mi amor", le dijo Jennifer."A Peter Bergman lo echaron y quieren que
vuelvas".
"Ya s", le dijo Brian.
"No te emociona eso? Lo que pas es estupendo. Fue el gobierno mismo
el que sac a ese criminal de tu oficina".
Brian no supo que decir. La noticia lo haba dejado fro.
"Mi amor, por qu tienes esa cara tan triste?"
"No estoy seguro de que quiera volver".
"Pero no puedes quedarte en la casa. Qu es lo que vas a hacer,
convertirte en un'amo de casa'?"
"No s, lo nico que s es que ya no soy la misma persona. No necesito
toda la locura y la tensin del mundo de los negocios".
"Vamos, mi amor, sta es una gran oportunidad. Sin nada que hacer y
sentado en la casa te vas a morir del aburrimiento en una semana".
"No te preocupes. Ya encontrar qu hacer".
Brian tom la decisin. Se sent al computador y envi esta respuesta a

Charles: "Le agradezco a la junta su oferta, pero no estoy muy seguro de que
quiera volver".
Charles recibi el mensaje, incrdulo.Trat de convencer a Brian para que
cambiara de opinin. Pero Brian se neg a hacerlo. Charles se dio cuenta de lo
mucho que el incidente de la toma hostil lo haba afectado. Convoc a una reunin
de emergencia de la junta y la convenci de que le hiciera a Brian una oferta que
no pudiera rechazar. sta inclua suficientes acciones como para garantizar que
Brian y su equipo tuvieran una voz fuerte en la junta. Charles le envi a Brian la
nueva oferta.
Cuando Brian la recibi la tarde siguiente, se sinti halagado. La oferta
estaba muy por encima de lo que jams haba soado. Mostraba sin duda la
confianza que la junta tena en l. Le cont a Jennifer.
"Ves lo que te deca? Y ahora qu ests esperando?", le dijo ella.
l se sonri. Se fue al computador y escribi un mensaje para
Charles:"Gracias por la muy generosa oferta. Es difcil de rechazar, pero tengo
otros planes".
Brian puso el mensaje en espera para enviarlo y se puso a leer otro, de un
amigo. Luego pens que deba enviar un mensaje algo ms clido. Pas a la lista
de espera, y no lo encontr. Mir la lista de mensajes enviados. Tampoco estaba
ah. "Qu pas?", se dijo."Tal vez hice algo mal y lo borr".
Brian escribi de nuevo la direccin de Charles y empez a redactar un
mensaje ms amable. Hizo clic en "enviar" y
Alineacin total
apareci que haba sido enviado. Unos pocos segundos despus, el computador
son:"Consulta el correo".
Mir el mensaje que acababa de llegar. Era del Infoman y deca: "Brian, tu
trabajo en Xcorp no ha terminado".
Se sinti contento de volver a comunicarse con el Infoman. "l sabe lo que
estoy sintiendo", se dijo.
Llegaron ms correos electrnicos y Brian vio que haba un mensaje no
entregado, precisamente el que le haba remitido a Charles rechazando la oferta
de la junta. Verific y se dio cuenta de que haba cometido un error en la direccin
de Charles.
"Fue una suerte", pens, "ahora puedo esperar unos das para pensar bien
qu voy a hacer".
Brian ley el mensaje del Infoman de nuevo. Decidi responder. "Qu
quieres decir con que mi trabajo no ha terminado? Ya implemento tus siete
conceptos de alineacin. Ayud a la compaa a alcanzar un nivel de clase
mundial, con ganancias y una cuota del mercado sin precedentes. As que, qu
ms puedo hacer fuera de pasarme el resto de la vida conservando su envidiable
posicin?"
"Puedes ir ms all de los siete conceptos", fue la respuesta del
Infoman."Reunmonos para hablar".
"Eso sera estupendo", le respondi Brian."En este mes me he dado cuenta
de muchas cosas que me gustara compartir contigo. Por qu no nos visitas? Me
encantara que conocieras a mi familia".
Captulo 13
Alineacin total
El Infoman lleg en un automvil alquilado a la mansin de Brian en un exclusivo

barrio de Scarsdale, Nueva York. Haba aceptado su invitacin a cenar con la
familia. Brian le dio una clida bienvenida y le present a Jennifer y a sus tres
hijos. Todos estaban emocionados al conocer a la misteriosa persona sobre la
cual le haban odo hablar tanto a Brian desde haca aos.
Durante la cena y el resto de la noche, el Infoman habl con Jennifer y
prest particular atencin a los nios. Los escuch hablando sobre sus
experiencias en el colegio. Tania lo impresion particularmente. Rara vez haba
visto a alguien de su edad con tanta sed de vivir, tanta honestidad y pasin por
salir adelante. Tambin le caus admiracin la profundidad de Philip. Gregory, el
mayor, era el cerebro tcnico de la familia y tena un sentido del humor que el
Infoman supo apreciar. Los nios estaban muy contentos de recibir esa atencin
especial.
Alineacin total
Despus de la cena, Brian y el Infoman se fueron a la biblioteca a

conversar. Se sentaron en cmodos sillones frente a la chimenea. Brian empez a
contarle al Infoman sus experiencias de los dos ltimos meses.
El Infoman ya estaba al corriente de la toma de Peter Bergman y de su
posterior arresto. Tambin saba que la junta de Xcorp le haba pedido a Brian que
volviera a tomar su cargo. Pero no conoca los detalles. Brian le cont todo y
cmo haba reaccionado l. Comparti con el Infoman las revelaciones que haba
tenido en Espaa. El Infoman lo escuch, muy interesado, y le pregunt: "Y
ahora qu vas a hacer?"
"No voy a volver a Xcorp. Voy a buscar algunas oportunidades para invertir
mis ahorros, y voy a cambiar de vida".
"Te felicito por tu decisin de darle otra direccin a tu vida", le dijo el
Infoman,"pero, realmente ya acabaste tu trabajo en Xcorp?"
"Qu quieres decir?", le pregunt Brian."Como te escrib en mi mensaje,
yo ayud a la corporacin a llegar a un nivel multinacional, con ganancias y una
cuota del mercado sin precedentes. Implement tus siete conceptos de alineacin
y alcanc la alineacin total. De modo que qu ms puedo hacer fuera de
sostener la actual posicin de Xcorp?"
La alineacin total -------------------------------------
"Tu facilitaste la formulacin de una estimulante y compartida visin y estrategia.

Alineaste la responsabilidad, la evaluacin, el establecimiento de objetivos, la
cultura, la competencia, la
Captulo 13: Alineacin total
informacin y las compensaciones con la visin y la estrategia. Creaste riqueza

para los accionistas. stos son logros que deben hacerte sentir orgulloso. Pero no
son la alineacin total, porque sta es una condicin que puede hacerte sentir
bien respecto al trabajo de tu vida".
"No entiendo", dijo Brian.
"La alineacin total es algo ms que la integracin de los procesos con la
visin y la estrategia. ste es un pensamiento sobre el que puedes meditar:
La alineacin total
es
alinear
la visin misma
con las
necesidades urgentes
de la humanidad.
"La alineacin total", sigui diciendo el Infoman, "implica contribuir positivamente a

la comunidad local, nacional e incluso mundial. Ha habido lderes a travs de la
historia que han alineado sus organizaciones para realizar sus visiones, pero su
Alineacin total
contribucin a la prosperidad humana ha sido negativa. En nuestro propio pas,

muchos lderes empresariales han acumulado grandes fortunas pero no han
contribuido a la prosperidad humana''.
"Por supuesto que no estoy insinuando que Xcorp no est haciendo
contribuciones positivas a la sociedad. Las est haciendo. Tu corporacin est
mejorando la calidad de vida de millones de personas. Muchos de los productos
de Xcorp satisfacen las necesidades bsicas de personas en todas partes del
mundo. Muchos contribuyen al avance de la ciencia. Sin embargo, no se ha hecho
ningn esfuerzo consciente por alinear a Xcorp con un propsito ms elevado.
Respecto a esto, entre las preguntas por hacer estaran las siguientes: Fabrica
Xcorp productos que, aunque rentables, perjudican la prosperidad humana a
escala global? Introduce la corporacin en la atmsfera residuos peligrosos que
contaminan el medio ambiente o perturban los ciclos naturales? Emplea la
corporacin mtodos de publicidad que falsean sus productos, engaan a los
consumidores o degradan a la competencia? Tiene polticas de empleo que les
causan privaciones a las familias? stas son preguntas que pueden y deben ser
respondidas como subproductos de la alineacin total".
Estas preguntas le causaron una profunda impresin a Brian.
Complementaban muchas otras que l se haba hecho al descansar y reflexionar
en Espaa. No tena todas las respuestas, pero saba que en algunos casos no
eran positivas.
"Tu ests en una posicin nica para alinear las polticas y prcticas de
Xcorp con la necesidades de todo el mundo.
Captulo 13: Alineacin total
Tu desafo es lograr la alineacin total y mantener al mismo tiempo las actuales

ventajas financieras y operativas de Xcorp. Es una tarea difcil que requiere una
reorientacin y un cambio de enfoque. Puede implicar el retiro paulatino de
algunos productos, polticas o procesos perjudiciales. Puede tambin entraar el
rediseo de procesos y de polticas. Pero es una tarea posible que se puede
completar a largo plazo".
Y dijo el Infoman, en conclusin:"Tu trabajo, Brian, no ha terminado".
Brian guard silencio, meditando en las palabras del Infoman. Se sinti
inspirado por el desafo. Haba encontrado una nueva visin en la vida que no
slo le presentaba un reto sino que vala la pena esforzarse por realizarla.
El Infoman abri su maleta y le dio a Brian un folleto titulado La
prosperidad de la humanidad, y le dijo: "Esto te puede dar algunas ideas en las
cuales puedes pensar".
Brian lo hoje y al verlo por encima se dio cuenta de que contena
principios que confirmaban las ideas del Infoman. Le agradeci el regalo y se
propuso leerlo con cuidado.
El Infoman lo haba convencido. Le haba dado muchas ideas en qu
pensar y lo haba animado a aceptar la oferta de la junta de Xcorp. El husped
mir el reloj y le dijo que ya , era hora de irse. Se despidi de Brian y de su familia,
y se fue.
Una decisin difcil ------------------------------------
Brian pens en el desafo que el Infoman le haba presentado y en la forma como

ste poda determinar su futuro. Pens en
Alineacin total
los sacrificios que tendra que hacer si segua trabajando. Durante toda esa noche
se debati asediado por ideas contradictorias. Se levant a medianoche, ya
decidido. Iba a aceptar la oferta de Charles Bates. Se fue al computador y envi
un mensaje de aceptacin: "Me alegra mucho aceptar la oferta de la junta
directiva. Mi nica condicin es que est dispuesta a aceptar una eventual baja
temporal en el rendimiento como resultado de los cambios que pienso hacer".
Despus de haber enviado el correo electrnico, Brian se acost y se
durmi de inmediato. Se levant tarde y llam a su esposa a la oficina.
"Jenny, acept volver a Xcorp con una condicin. Estoy esperando la
respuesta".
Jennifer se puso contenta. Ella nunca haba pensado que la decisin de
Brian de dejar el trabajo fuera la correcta, y estaba agradecida con el Infoman por
su influencia.
Brian recibi en la tarde la respuesta de Charles confirmando la aprobacin
de la junta, incluyendo la condicin. Estaba satisfecho con su decisin y le
comunic la noticia a la familia.
Una nueva misin en la vida ------------------------
El lunes por la maana, Brian estaba que no caba en s de la felicidad. Desayun

con los nios y le pidi a Jennifer que lo llevara a Xcorp. La oficina de ella no
quedaba lejos de la sede. En el camino habl con ella sobre lo que iba a hacer en
ese
primer da de trabajo como director ejecutivo de Xcorp y ahora uno de los mayores
accionistas.
Al acercarse, Brian le pidi a Jennifer que lo dejara en la esquina del edificio
de Xcorp. Quera disfrutar de un corto paseo por la calle donde estaba el
imponente edificio. Al llegar, not que estaba decorado. Y que un grupo enorme de
empleados estaba en la puerta para darle la bienvenida.
Brian se acerc al edificio rebosante de alegra. Estaba emocionado,
sabiendo que tena una nueva misin. Y entr en medio de las felicitaciones para
empezar un nuevo captulo en su vida.
Agradecimientos
Las ideas y conceptos presentados en este libro se desarrollaron a partir del

aprendizaje hecho durante la implementacin de Administracin en una pgina por
muchas compaas de todo el mundo. Estoy en deuda con los directores ejecutivos
clientes que dirigieron sus organizaciones en los procesos de transformacin
descritos aqu. Estoy particularmente agradecido con los directores ejecutivos que
desempearon un papel clave en la introduccin inicial de los elementos de
Alineacin total en sus respectivos pases. Entre esos clientes estn Karl Handl, de
Austria, Peter Buchen, de Alemania, Jos Antonio Fernndez, de Mxico, Ruud
Vater, de Holanda, Orlando Snchez, de Panam, Rodolfo Carpentier, de Espaa,
Steven Bedford, del Reino Unido y Greg Barmore, de los Estados Unidos.
Estoy especialmente en deuda con mi amigo y colega, Ismael Cordero, por
los valiosos y animados dilogos que a lo largo de los aos permitieron el
desarrollo de muchos de los conceptos presentados en este libro. Le doy gracias a
mi amigo, Paul Otradovec, por las sugerencias y el apoyo que me brind, y a Gail
Snyder por la edicin del manuscrito definitivo.
Alineacin total
Estoy en deuda con Linda, mi esposa, por las innumerables horas que dedic a la
edicin de este libro y por las muchas sugerencias suyas sobre el contenido y el
formato. Me gustara agradecer al equipo de Infotrac por su valioso servicio a mis
clientes durante este tiempo. Tambin estoy agradecido con mi hijo Nasr, por
cuidar de importantes aspectos de la empresa mientras yo escriba este libro; con
mi segundo hijo, Gregory, por sus creativas ideas sobre la trama; y con mi hija,
Tina, por su aliento y apoyo. Y por ltimo, pero no por eso menos importante,
deseo expresar mi agradecimiento a mi madre, Javidokht, por haberme enseado
la perseverancia sin la cual hubiera abandonado este proyecto hace mucho
tiempo.
Tambin estoy agradecido con los muchos autores que han influido en mi
pensamiento y que han contribuido al desarrollo de los conceptos aqu
presentados. Entre ellos estn Kenneth Blanchard, Aubrey Daniels, Edward
Deming, Peter Drucker, Francis Fukuyama, Gary Hamel, Robert Kaplan, Chan
Kim, John Maxwell, Larry Miller, Thomas Petzinger, Michael Porter, C. K.
Prahalad, Howard Richer, Peter Senge, Ralph Stacey, George Stalk y Margaret
Wheatley. La idea de la consulta, la accin y la revisin, de los captulos 3, 10 y
11, se la debo al trabajo del Instituto Ruhi de Colombia.
Alineacin total
los prximos pasos
Gracias por leer Alineacin tote/! Ahora est listo para implementar los conceptos
descritos en este libro. Cules son los prximos pasos?
Hemos diseado dos alternativas flexibles y funcionales para asistirlo en la
implementacin de los siguientes componentes de la alineacin total:
Componentes de alineacin total
Opcin A: Implementado por usted

Si dispone de personas capaces de establecer las ideas expresadas en
este libro, usted puede implementar alineacin total. Necesitar capacitacin,
materiales y software. Nuestro equipo ofrece una capacitacin completa en Atlanta
para sus ejecutivos de alto nivel y para sus asesores internos, en cualquier
componente de alineacin total. Una vez capacitados, podrn aplicar las
metodologas en su propia organizacin y utilizar nuestros materiales y software.
Alineacin total
Opcin B: Nosotros facilitamos la implementacin
Nuestro equipo de asesores internacionales cualificados ir a su sede para

facilitar la implementacin y para capacitar y entrenar a sus gerentes en el uso de
las herramientas para alineacin total. Esta opcin podra comenzar con un diag-
nstico para determinar el alcance de una implementacin exitosa, y el diseo de
la respectiva estrategia.
Si quiere comunicarse con nosotros, hgalo a:
Email: totalalignment@totalalignment.com Pgina web:

www.TotalAlignment.com Tel: (800) 690 2876 (404) 843 2589 Estados
Unidos Fax: (404) 252 2143
Sobre el autor
El doctor Riaz Khadem, un destacado experto en la funcin de la informacin en la

transformacin cultural, es presidente de INFOTRAC, INC., una compaa
estadounidense con sede en Atlanta, Georgia, especializada en el manejo de
procesos para centrar, alinear y unificar empresas de todo el mundo.
Khadem es coautor del clsico internacional de negocios La administracin
en una pgina, publicado en doce pases y en diez idiomas*. Ha dictado
conferencias a lderes de negocios, gerentes, estudiantes y profesores
universitarios en Australia, Asia, Europa, Amrica del Norte y Amrica del Sur. Ha
sido consultor de compaas en los Estados Unidos, Espaa, el Reino Unido,
Alemania, Austria, Holanda, Finlandia, Malasia, Mxico y Panam.
Khadem estudi en las Universidades de Illinois, Harvard y Oxford. Es
doctor en matemticas de sta ltima (Balliol College). Despus de su educacin
universitaria,
* Editorial Norma ha publicado dos ediciones de este libro, la segunda de ellas en

1993.
Alineacin total
Khadem sigui una carrera acadmica como conferencista, investigador asociado y

profesor adjunto en las universidades de Southhampton, Northwestern y Laval,
donde lleg a ser profesor asociado antes de dejar el mundo acadmico para
dedicarse a aplicar su educacin a los problemas prcticos de las empresas.
Ha sido objeto de artculos en USA Today, Expansin, Gewinn, Enfoque al
xito, Journal of Productivity, American Banking Association, Management Today,
Rydges, Mxico Today, Cintermex y Performance Management Magazine.
"Goc mucho leyendo este libro, especialmente lo referente a alinear las
capacidades de los empleados con sus responsabilidades y sus compor-
tamientos con los estndares ticos. Me llam profundamente la atencin el
concepto de alineacin expuesto en el ltimo captulo".
Eugenio Clariond Reyes,
Director ejecutivo del Grupo IMSA,
MXICO
"Superoportuno! Alineado! total muestra cmo unificar v alinear los procesos

administrativos y le ayudar al lector a construir una organizacin que pueda
tener xito aun en los momentos difciles".
Paul Otradevec,
Gerente de rea de Bellsouth Corporation,
ESTADOS UNIDOS
"Alineacin total pone al da muchas ideas y conceptos. Muestra cmo la

administracin exitosa puede ser ms efectiva y ms sencilla a la vez,
elementos muy importantes en nuestro entorno actual".
Jos Antonio Fernndez Carbajal, Presidente de
la junta directiva y director ejecutivo del Grupo FEMSA,
MXICO
"Lectura obligatoria para los ejecutivos y los profesionales en cambios
administrativos, Alineacin total est pensada para compaas que luchan por
llegar a ser de clase mundial. Ofrece pasos perspicaces y prcticos para
volver su visin una realidad".
Randa A. Wilbur, Vicepresidente de desarrollo y entrenamiento globales de
ACNielsen,
ESTADOS UNIDOS
"Una gran contribucin! Alineacin total es un trabajo excepcional, fcil y

divertido de leer. Es una herramienta fuerte y al mismo tiempo amigable para
comprometer a su equipo a hacer de la visin una realidad".
Eduardo Saiz,
Miembro de la junta directiva de MABE,
MXICO

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Khadem, Riz

Prlogo ..................................................................... xiii

Introduccin ............................................................. xvii

Captulo 1: Receta para la alineacin ..................... 3

Captulo 4: Los siete conceptos ................................ 63

Captulo 9: Los equipos alineados ............... 167

Captulo 12: Ms all de los siete conceptos 203

El libro de Riaz Khadem es un recorrido maravilloso y optimista a travs de la

Cmo puede una compaa exitosa pero multifactica y geogrficamente

Y la pregunta final (y podra decirse que la ms espinosa):

Cmo puede una muchedumbre ser transformada en un

Es claro que no estoy solo en la bsqueda de respuestas a esos

Edward A. O'Neal, Jr.

* Editorial Norma ha publicado dos ediciones de este libro, la segunda de ellas en

Receta para la alineacin

Desafos de la adquisicin -------------------------------------

Resistencia en la cpula gerencial -----------------------------

El director ejecutivo de Xcorp, Peter Bergman, estaba particularmente disgustado

Brian se mostr inquieto. No entenda por qu no haban planificado la

ms. Se pusieron arrogantes porque conocan las exitosas operaciones del

los clientes perdidos y determinaron qu frmula convena para complacerlos y

La persona misteriosa __________________________

El sbado por la maana, mientras Brian descansaba en la casa junto a la piscina,

Y ah estaba, por fin! Encontr la organizacin que promova los conceptos

El problema de la alineacin ----------------------------------

El infoman estaba de vacaciones en Atlanta, trabajando con un grupo de jvenes

"Hola, Infoman", deca."Soy Brian Scott. Dnde ests? T siempre

El Infoman se sonri y tecle esta respuesta:

"Hola, Brian, todava estoy ah y tan disponible como antes. He visto tu

Brian estaba echndose un sueecito en la hamaca junto a la piscina

Pero en ese momento lleg un segundo mensaje describiendo el significado

FRMULA PARA LA ALINEACIN

ALINEE LA ADMINISTRACIN: SIETE CONCEPTOS

Brian pens en la frmula. Tena sentido. Le envi un mensaje al Infoman:

Un viernes por la maana, los altos ejecutivos de Xcorp se reunieron en un centro

Facilitar el propsito unificado -----------------------------------

En seguida Brian les present a John Hamilton, el representante del Infoman,

Principios unificadores --------------------------------------

John le pidi a cada participante que hiciera un esfuerzo para contribuir a un

aplicar el consenso a nuestra analoga, la mesa se podra mover lentamente,

John le pidi al grupo que lo ayudara a identificar los comportamientos

John le pregunt al grupo si entenda y aceptaba los dos con-ceptos que

El propsito y la visin unificados --------------------------

Despus de una discusin cuidadosa, invit a todo el grupo a identificar los

Una visin comn ------------------------------------------------

El grupo se volvi a reunir despus del almuerzo con una sensacin de

Los participantes se fueron a la terraza. Revisaron la pila de datos

sera solicitado y ponderado antes de formular la visin definitiva.

Indicadores de visin ----------------------------------------------

A la maana siguiente el grupo se reuni de nuevo en la sala de reuniones.

"Cmo le parece si decimos que vamos a tener un 30% del mercado de

Una experiencia unificadora-----------------------------------

Sin dudarlo un momento, Andrew se lanz al agua para rescatarla, pero no

Media hora despus llegaron los guardas forestales en helicptero y

Esa noche, todo el mundo felicit a Andrew por su valor y habilidad. De

La actividad al aire libre sirvi para consolidar la unidad creada en la

Brian estaba satisfecho. Aunque se preocup mucho por el accidente de

sentido de pertenencia a Xcorp. El grupo haba producido un propsito y una

Alimentar la oposicin --------------------------------------------

Andrew llam a Peter para contarle sobre la vigorizante experiencia que

Peter se sinti derrotado por la noticia. Los celos de Brian lo cegaban.

"Tuvimos un excelente 'facilitador' que se llama John Hamilton. Ayud a

"Quin es ese tal John Hamilton?", le pregunt Peter.