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Caso AES-EDC.
LA NOTICIA
El sbado 29 de Abril del 2000, la noticia ms
relevante que mostraban los principales diarios
del pas hacan mencin de un hecho sin
precedentes. La Electricidad de Caracas
(EDC), una de las empresas ms emblemticas
del sector privado venezolano, era objeto de
una Oferta Pblica de Adquisicin por parte de
AES (Applied Energy Services) Corporation.
Justo la maana del da anterior, aquel viernes
28 de abril, los representantes de AES en
Venezuela se reunan con el presidente de la
compaa, Francisco Aguerrevere, para
informar de sus intenciones y matizar las
condiciones de la negociacin, de manera que
no se convirtiera en un proceso hostil. La
impresin previa del alto ejecutivo era la de
una convocatoria por parte de unos
inversionistas interesados en hacer negocios
con la empresa. Nunca se imagin que se
trataba de un intento serio por adquirir el
control de la misma.
Por su parte, al mismo tiempo y en otro
escenario, Dennis Bakke, presidente ejecutivo
de AES Corporation se reuna con el
controversial presidente de la Repblica
Bolivariana de Venezuela, Hugo Chvez Fras,
para quien la posibilidad de que la inversin
extranjera manifestara inters en el pas,
paralizaba al menos momentneamente a sus
ms profundos crticos. La seal era clara: en
la batalla que se inicia es preferible que el
Estado no intervenga.
El anuncio de AES consista en la adquisicin
del 51% de las acciones de EDC a travs de
una oferta para las acciones comunes en el
mercado venezolano y los ADS (American
Depossitory Shares) con una prima del 78%
sobre el valor del mercado. La oferta estara en
vigencia hasta el prximo 30 de mayo.
Para Francisco Aguerrevere lo que ocurra no
era otra cosa que la presencia de una empresa
norteamericana, la cual, aprovechndose de la
Caso de estudio preparado por Ruben Angel
condicin crtica que viva el pas, estaba en
capacidad de adquirir la EDC por un octavo
de su valor.
Estos fueron los gritos que declaraban la
guerra!
LOS RIVALES SON...
Electricidad de Caracas
La EDC fue fundada por iniciativa privada el
12 de noviembre de 1895. No obstante, sus
operaciones como generadora de electricidad,
se iniciaron dos aos despus de construidas
sus instalaciones para la generacin de energa
utilizando las aguas del ro Guaire en la planta
hidroelctrica El Encantado. La iniciativa
fue liderada por el ingeniero Ricardo Zuloaga
en apoyo con otros inversionistas. Al iniciarse
el siglo XX comienza a operar la planta
hidroelctrica Los Naranjos, la segunda en
su tipo. Del mismo modo, surgen otras
empresas que progresivamente van siendo
adquiridas por EDC. En 1925, esta misma
compaa inicia la construccin de centrales
trmicas.
Arranca la electrificacin del pas y en 1947
con los ingresos del Estado por las regalas
petroleras, la Corporacin Venezolana de
Fomento, fundada un ao antes, da inicio al
plan nacional de electrificacin. A travs de
esta iniciativa el Estado se hace propietario de
diversas empresas regionales de electricidad,
surgen los primeros estudios para aprovechar
la capacidad de generacin del ro Caron y se
planifica la interconexin de los sistemas
elctricos nacionales.
Para 1964 la empresa adquiere la mayora
accionaria de C.A. Luz Elctrica de
Venezuela, empresa que distribua electricidad
al centro y oeste de la ciudad de Caracas, Los
Teques y San Felipe, Edo. Yaracuy. En 1967
constituy La Electricidad de Guarenas y
Guatire (ELEGGUA) para prestar servicios en
aquella zona.

Caso AES-EDC.
En el ao de 1968 se establece el acuerdo de
interconexin entre la EDC, la Compaa
Annima de Administracin y Fomento
Elctrico (CADAFE) y la Electrificacin del
Caron Compaa Annima (EDELCA).
La tasa de crecimiento promedio de
electricidad desde la dcada del 60 hasta la
actualidad en el pas estuvo alrededor del 6%
interanual, lo que ha requerido grandes
inversiones en el sector, lideradas inicialmente
por el Estado.
Por tratarse de un monopolio natural, el Estado
previ mecanismos para regular el sector a
travs del establecimiento de las tarifas.
Adicionalmente, las grandes inversiones
hechas en la industria de la electricidad,
permitieron establecer una comparacin
permanente entre aquellas empresas en manos
del sector pblico y las gerenciadas por el
sector privado, tal es el caso de la EDC.
Los mecanismos de regulacin antes
mencionados, hicieron que en la dcada del
noventa EDC diera un viraje dramtico a su
estrategia de negocio, motivada
principalmente por condiciones adversas
derivadas del retraso en el ajuste de tarifas.
EDC comienza su diversificacin de manera
progresiva, dentro del mismo negocio
elctrico, hasta encontrar otras reas que
modificaron de manera significativa su
portafolio.
Una de sus primeras expansiones se aprecia
cuando en 1991 participa como miembro del
consorcio que obtiene la licitacin por el
cuarenta por ciento (40%) de las acciones de la
Compaa Annima Nacional de Telfonos de
Venezuela (CANTV). En 1993 gana la
licitacin internacional promovida por
Maraven para la construccin y operacin de
una planta de generacin de electricidad y
vapor en las refineras de Cardn y Amuay a
ser operada por veinte aos. Esta planta
(GENEVAPCA) entra en servicios en el ao
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Caso de estudio preparado por Ruben Angel
1995 siendo el primer proyecto en su tipo
desarrollado en Venezuela.
En el ao 1997 adquiere conjuntamente con
Houston Industries Energy 56,71% de las
acciones de la Empresa Energa del Pacfico
(EPSA), ubicada en Colombia.
Durante la asamblea de accionistas celebrada
en septiembre de 1997, los accionistas de EDC
tomaron la decisin de iniciar un proceso de
diversificacin intenso en reas de servicios
pblicos esenciales, no necesariamente
elctricos, y actividades complementarias.
Dentro de dichos servicios se incluy el sector
telecomunicaciones, el suministro de agua
potable, transporte y distribucin de gas. El
mercado deseado para tal expansin era el
Caribe, Centro y Sudamrica y para ello se
propuso la divisin de la Electricidad de
Caracas en dos Compaas: C.A. La
Electricidad de Caracas (EDC), que se
dedicara a todos los negocios de electricidad
regulados en Venezuela; y la Corporacin
EDC, C.A. (CEDC) orientada a todos los
negocios distintos al elctrico, as como
tambin al negocio no regulado fuera del pas.
Ambas empresas posean los mismos
directores y sus acciones eran equivalentes.
En asociacin con Houston Industries Energy,
la Corporacin compra Electrocosta y
Electricaribe que sirven las reas de la costa
del Caribe de Colombia y de otro conjunto de
tres empresas distribuidoras de electricidad en
El Salvador.
Ya en el ao 1999, CEDC haba incursionado
en el negocio de las telecomunicaciones con
empresas como Orbcomm, Conmovil y
Convergence Communications Inc. Tambin
adquiri una empresa de gas domstico en
Venezuela (Domegas) y una empresa dedicada
a prestar servicios a la industria petrolera
(Phoenix International, C.A.). Haba buscado
la integracin vertical del negocio con la
fabricacin de transformadores (Transcasa).
Tambin haba orientado sus intereses en la

Caso AES-EDC.
industria de la seguridad (Vicasa) y los bienes
inmuebles.
AES Corporation
El inicio de la historia en AES puede
remontarse a las primeras discusiones que en
1977 Dennis Bakke y Roger Sant llevaban a
cabo con relacin a la generacin competitiva
de electricidad en el mundo. Ambos egresan
del MBA de Harvard e iniciaron la empresa
dando servicios de consultora a la industria
energtica.
La primera planta que dirigen de manera
independiente estaba ubicada en Houston en
1986. Sin embargo, haban participado en
otros proyectos de generacin conjunta en
otras plantas de los Estados Unidos como
Beaver Valley, Placerita, Thames y Shady
Point. El foco durante esta primera dcada
consisti en el manejo de operaciones.
Despus de iniciada la empresa, el primer ao
en el que obtuvieron ganancias fue 1985.
Anticipndose a las tendencias de la industria
a nivel mundial, AES visualiz una
oportunidad en la manera como se
reestructuraba el sector energtico. As, por
ejemplo, cuando Margaret Thacher, la llamada
mujer de hierro, instrument medidas de
apertura en el sector durante 1989, AES
concret su primera oportunidad de inversin
fuera de los Estados Unidos. Ese mismo ao
adquiere tambin una empresa de generacin
en Argentina.
AES inicia de este modo una carrera de
fusiones y adquisiciones, en una industria
ampliamente influida por el sector
gubernamental. En 1991 AES se hace una
empresa pblica, lo que le permite levantar
capital para llevar a cabo gran parte de sus
inversiones. Entre esta fecha y 1995 adquiere
plantas generadoras en Irlanda del Norte,
comienza actividades en China, Pakistn y
Brasil.
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Caso de estudio preparado por Ruben Angel
En 1996 adems de actividades de generacin,
adquiere sistemas de distribucin de energa
elctrica en Brasil. Se aaden a la geografa de
inversin de AES Hungra y Kazakhstan en
Europa del Este. Para tener una idea del
crecimiento de AES en el mundo, considrese
que en 1991 la Corporacin tena presencia
slo en los Estados Unidos. En 1995 este
nmero se haba incrementado a cinco pases y
en el 2000 ya estaban en treinta y dos con 139
empresas. El crecimiento en personas que
trabajan para la compaa eran 425 en 1991,
para 1995 eran 1166 y ya en el 2000
ascendan a 53027 trabajadores. Tan slo en el
ao 2000, se haban propuesto como meta
adicionar entre 15 y 20 nuevos negocios al
portafolio de la empresa.
El inters de AES ha estado en los pases
emergentes, en los cuales se ha venido
experimentando un crecimiento sostenido en la
demanda de electricidad. Las estrategias para
lograr una avanzada como la descrita, se
sustentan en la capacidad para trabajar con
socios de diferentes culturas, la vigilancia del
mercado, una altsima velocidad de reaccin y
el diseo de transacciones financieras de cierto
nivel de complejidad. Estn dispuestos a hacer
inversiones en donde otros no estn dispuestos
a asomar sus narices. Y eso era lo que
particularmente llamaba la atencin de aquel
anuncio en un pas en plena ebullicin poltica
como Venezuela.
LA BATALLA
Al anuncio de Oferta Pblica de Adquisicin
que hiciera AES aquel 28 de abril, surgi de
inmediato una verdadera batalla ante las
pretensiones de tomar el control de EDC.
El primero de los argumentos utilizados por la
Junta Directiva era la falta de informacin
sobre la oferta que se haca. En la empresa, los
rumores comenzaron a ir y venir. Algunos lo
creyeron - dice uno de los empleados-, otros
no lo creyeron. Haban quienes se preguntaba

Caso AES-EDC.
sorprendidos: Cmo es posible que nos estn
comprando?
De inmediato se hizo saber a travs de la
Intranet cul era la situacin, que faltaba
informacin y que en todo caso la oferta que
se haca no estaba acorde con el valor real de
la empresa. El objetivo era transmitir
tranquilidad a los empleados. Los
enfrentamientos legales no se hicieron esperar,
buscando los argumentos que permitieran dar
ms tiempo para el diseo de las diferentes
tcticas de defensa por parte de EDC.
En medio de la batalla, el presidente de la
Junta Directiva sufri un accidente cerebro
vascular, que como dijera uno de los
representantes de AES en Venezuela, hicieron
que el proceso se agilizara un poco, pues sin
duda, el hombre fuerte haba quedado fuera de
combate.
EDC lanz una oferta de recompra de acciones
que mejoraba el precio inicialmente ofrecido
por AES. El problema estaba en el lmite que
daba la Ley de Mercado de Capitales para la
adquisicin de este tipo de acciones. La
ventaja de esta estrategia fue el incremento en
la contra oferta hecha por AES, pasando de 47
centavos de dlar por accin a 57.
Lo mismo ocurri con el monto tope que
inicialmente ofreciera AES comprar en
nmero de acciones: finalmente la Comisin
Nacional de Valores exiga que AES comprara
todas las acciones que le fueran ofrecidas a
travs de la Bolsa de Valores de Caracas,
como organismo encargado de la negociacin.
Por su parte, EDC intent otras estrategias
para evitar la OPA. Los medios de
comunicacin hacan mencin de las
conversaciones entre Unin Fenosa de Espaa
y EDC para que la primera fungiera como
caballero blanco que pudiera salvarle de las
intenciones de adquisicin. Otra de las ltimas
medidas tomadas por la junta directiva era la
compra del 9,9% en acciones de Florida Public
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Caso de estudio preparado por Ruben Angel
Utilities Company en Estados Unidos. Esta
ltima medida se interpret de diversas
maneras: era una forma de hacer inversiones
poco atractivas para dsiminuir el valor de la
empresa, o era una medida que pretenda ganar
tiempo dados los trmites a realizar en la
nacin del norte.
Para algunos empleados, cada estrategia
revelaba la desesperacin ante la inminente
prdida de control de la empresa en caso de
prosperar las intenciones de AES. Para los
ejecutivos, eran las estrategias que permitan
elevar el valor de las acciones de manera que
pudieran beneficiarse los empleados y en
general los accionistas minoritarios.
Durante estas semanas dice uno de los
empleados que vivi el proceso-, las cosas
dentro de la empresa comenzaron a marchar
ms lentamente. La gente vena a sus oficinas,
cumpla con sus labores mnimas y se
dedicaba a sus asuntos personales, comentar
sobre lo que estaba pasando, especular sobre
lo que haran. Las reuniones iban y venan.
Nos convocaban con mucha frecuencia al
auditorio de la empresa.
Un alto ejecutivo de EDC evala aquel
proceso diciendo:
Est claro que los empleados estaban con la
compaa, pues en general, no vendieron sus
acciones hasta que se les recomend que lo
hicieran, en vista de que no tenamos otra
salida.
Hacia finales de junio, AES haba obtenido
algo ms del 80% de todas las acciones de
EDC, razn por la cual, ejerciendo los
derechos derivados de esta posicin
accionaria, se llama a junta extraordinaria de
accionistas para que se nombren los nuevos
directores de la empresa. El captulo haba
quedado cerrado.
Se trataba de una muestra contundente de que
la globalizacin estaba presente en el pas,
haciendo uso de mecanismos muy comunes en

Caso AES-EDC.
pases desarrollados y menos conocidos en
mercados de capitales tan pequeos como el
nuestro.
Nadie poda creerlo dice uno de los
representantes de AES en Venezuela-. Porque
no se imaginaban que la competencia de EDC
poda venir precisamente por una adquisicin
de este tipo. En efecto, en un mercado
globalizado, la competencia en este sector no
implica ponerte una proveedora de servicio
elctrico al lado. Pero las fusiones y
adquisiciones permiten economas de escala
donde, por ejemplo, en vez de comprar una
turbina generadora, puedo comprar un nmero
mayor de turbinas para los mltiples proyectos
que tengo en el mundo. Bajo mis costos y gano
ms.
Una de las melancolas expresadas por ciertos
sectores de la opinin pblica, tenan que ver
con el hecho de que EDC era uno de los
emblemas de la gerencia privada criolla. Para
algunos especialistas, el problema estaba justo
en las empresas versus las cuales se llevaba a
cabo tal comparacin. En efecto, contra las
empresas elctricas del estado, EDC era
excelente. Sabamos menos de su situacin
con respecto a las mejores del mundo.
LA TRANSICIN
Lo que la teora financiera supone acerca de
los procesos de adquisicin, es que los mismos
estn orientados por una mxima segn la
cual, las reestructuraciones a todo nivel se
convierten en las vas ms expeditas para
obtener el mayor valor.
Para los empleados, obviamente, haba
mucha incertidumbre, pues no se saba cul
era el tipo de polticas que se aplicaran.
Frases de este tipo eran el denominador comn
entre los empleados. Otros ms drsticos
pensaban que la palabra reestructuracin era
un sinnimo de botazn.
Ya el 31 de Julio haban dejado de existir
varias de las Vicepresidencias de la compaa.
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Caso de estudio preparado por Ruben Angel
Desaparecieron tambin las funciones de
asesora jurdica o Legal, Comunicaciones
Corporativas, Recursos Humanos y
Planificacin. Una de las estructuras
piramidales tpicas de las empresas
venezolanas, haba sido derrumbada con la
llegada de AES.
La divisin se hizo por Unidades Estratgicas
de Negocio, porque adems as lo exiga la
recin aprobada Ley de Servicio Elctrico
para aquel entonces. Estas unidades
comenzaron a operar como pequeas empresas
con responsabilidades de mercadeo,
planificacin, finanzas y servicios. Algunas
funciones se mantenan consolidadas tambin
para toda la corporacin, tal era el caso de
finanzas y relaciones institucionales.
Las actividades de la Corporacin EDC
asociadas con Inmobiliarias, Manufactura de
Equipos Elctricos, Servicios Industriales y
Agua, perdan inters bajo la nueva
administracin.
Reestructuramos la compaa en funcin de
nuestra gente y de nuestros valores explica
Richard Bulger, nuevo presidente de la
compaa. Esto es muy importante porque la
intencin es incrementar nuestra capacidad
para entender y servir con mayor efectividad
las necesidades de los clientes. Reorganizamos
la compaa en pequeos grupos de personas
que puedan trabajar juntas y sean capaces de
abordar todos los aspectos de importancia del
negocio de AES. Es deir, desde el
mantenimiento y operacin de una turbina de
una planta, la gerencia de una regin en una
compaa de distribucin o el desarrollo de
nuevos proyectos.
En una de las comunicaciones enviadas a los
empleados de EDC, el presidente sealaba:
...ya hemos comenzado el proceso para
organizarnos en funcin de los valores
compartidos por todas las empresas de
AES. El objetivo es crear un ambiente de
trabajo en el que cada individuo pueda

Caso AES-EDC.
desarrollar sus habilidades y talentos,
utilizarlos para hacer algo especial,
sirviendo al mundo. Para lograrlo
necesitamos una organizacin basada en
la gente, en equipos que tienen la
autoridad y la responsabilidad de
decidir sobre todos los aspectos del
negocio.
...Esperamos estar listos y operando
bajo este nuevo enfoque antes de
finalizar el ao. Es sumamente
importante que el proceso sea
transparente para nuestros clientes y
que la calidad del servicio no se vea
afectada.
Pero, cules son los valores que rigen la
Corporacin AES y que ahora deban ser
asimilados por la cultura de EDC? Integridad,
justicia, responsabilidad social y diversin.
Integridad implica actuar en todas las
actividades responsablemente, de acuerdo a
principios ticos, necesidades sociales y
tomando en consideracin los intereses de
actores relevantes (accionistas, compaeros de
trabajo, familia, etc).
Por justicia no se quiere significar
igualitarismo. Lo que se pretende es dar a
cada quien un trato especial, considerando que
cada quien es nico y que los efectos de la
justicia en la relacin de la gente con el
sistema organizacional, pueden ser fantsticos.
La responsabilidad social est asociada con la
forma en que la empresa concibe su relacin
con el entorno. Esto implica un profundo
compromiso con el cuidado del medio
ambiente y en general con satisfacer las
necesidades energticas y de servicios de la
sociedad.
Diversin, como uno de sus valores ms
particulares, implica crear un ambiente de
trabajo en el cual la gente pueda usar sus
habilidades y talentos para crear la diferencia,
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Caso de estudio preparado por Ruben Angel
sin necesidad de estar siendo vigilados,
chequeados.
Otros de los principios que han resultado en la
creacin de un estilo organizacional particular
lo constituyen el uso de una estructura lo ms
plana posible, la sustitucin de los consejos
por rdenes en los estilos de supervisin,
promover la toma de decisiones locales y por
equipo de trabajo, estar abiertos para compartir
informacin en la totalidad de la organizacin,
hacer que cada uno de los miembros de la
organizacin se sienta una persona del
negocio y no un empleado ms, delegar
responsabilidades, remunerar con
bonificaciones por resultados y con opciones a
acciones de la empresa.
Y la gente comenz a decidir
La primera de las decisiones a las que se
enfrentaron todos los empleados de EDC fue
al llamado Plan de Movilizacin Voluntaria, el
cual consisti en la opcin de salir de la
empresa con la liquidacin por antigedad,
ms una bonificacin especial por aceptar
dicho plan.
Te llamaban aparte, buscaban tu nombre y te
pedan que copiaras los montos
correspondientes que la empresa ofreca. Pero
no hubo presin para que te fueras o te
quedaras dice uno de los empleados que se
apeg a dicho plan.
Yo creo que con esa medida ya comenzaba a
verse cul era el estilo de AES. Lo que te
estaban diciendo era lo que tanto
mencionaban: t decides! Si t decides salir t
cuentas con esto, si te quieres quedar te
garantizo que tienes trabajo y que vas a
participar del negocio que ahora estamos
arrancando. Para los que se quedaron, incluso
se daba la opcin de solicitar qu funciones
deseaban desempear. La empresa comenzaba
a constituirse de nuevo.
Los empleados percibieron que no existi un
plan intencionado por quedarse con los

Caso AES-EDC.
mejores. Tal vez porque lo nico que podan
ofrecer eran nuevos retos en una organizacin
que se articulaba de una manera distinta. La
dificultad asociada era la prdida de algunos
talentos, pues en estos procesos, los primeros
que tienden a salir son aquellos trabajadores
que tienen mayor posibilidad de conseguir un
nuevo empleo rpidamente, dadas sus
capacidades.
Hay gente que dijo: aqu no me van a bajar el
sueldo, entonces yo me sigo quedando con
esto. Eso para ellos era algo de poco riesgo,
entonces mucha gente se qued fue por eso.
Tener algo seguro: la quincena.
Hubo casos particularmente interesantes.
Algunos gerentes, a quienes se les presentaban
atractivos montos de salida, equivalentes en
aquel momento a casi un milln de dlares,
prefirieron quedarse aceptando el nuevo reto.
Tambin es posible inferir que el efecto
generado por una empresa de varias
generaciones, muchas de las cuales se haban
formado bajo la tutela de EDC, fomentaba un
apego particular a la empresa que actuaba
como un buen padre.
Gracias a la empresa muchos empleados
haban adquirido su primera vivienda, su
primer vehculo. En algunos casos, familiares
cercanos haban trabajado tambin en EDC, lo
que generaba elementos filiales particulares.
De manera que se trataba de una ruptura difcil
de asumir.
Uno de los altos ejecutivo salientes describa
el proceso diciendo:
...haba mucho dolor, gente
llorando...comparable con la muerte de
un familiar muy cercano. Aparecieron
sentimientos de duelo y prdida, mucho
desconcierto, tensin, desinformacin.
Hubo una prdida del horizonte en el
corto plazo, de puntos de referencia con
la organizacin. Ellos no queran
conservar nada de nuestra cultura,
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Caso de estudio preparado por Ruben Angel
valores organizacionales; pues los
consideraban opuestos a los de ellos.
Al final del plan que venca el 15 de
septiembre, de los 5100 empleados que tena
EDC al inicio, haban quedado algo ms de
2500.
De empleados a personas
Cuando la nueva junta directiva asumi las
riendas de EDC, vinieron cinco personas de
AES. Hoy da solo quedan tres: el presidente,
el director de finanzas y el director de nuevos
negocios. El resto del equipo son venezolanos.
Ellos no hacen invasiones - dice el ahora
director de Relaciones Institucionales-, ni te
traen contingentes. De hecho, donde estn las
oficinas principales en Estados Unidos son
entre 50 y 60 personas. De resto, cada negocio
cuenta con el recurso humano de la zona.
Lo que resulta sorprendente es que con un
equipo tan pequeo de personas, se est
llevando a cabo un proceso profundo de
transformacin cultural en una empresa de
tanta data y particularmente tan tradicional.
La clave, al parecer, ha estado en el ejemplo
de estos ejecutivos.
As por ejemplo, existe un ascensor que en la
administracin anterior era de uso exclusivo
de los altos ejecutivos. El nuevo presidente de
la empresa, Richard Bulger, desde el momento
que lleg, no usa dicho ascensor. En general,
hoy da nadie lo usa. Es un presidente que no
tiene secretaria, que saca sus propias
fotocopias. Como una ancdota especial, se
recuerda una situacin en la que ste manifest
desear un vaso de leche. Pregunt dnde
podra adquirirlo y la asistente le coment que
en la panadera, al frente del edificio. Ella se
qued esperando la orden para enviar al
mensajero, pero la sorpresa fue cuando el
mismo Richard Bulger haba bajado para
comprar la leche.
Una de sus primeras actividades gerenciales al
tomar las riendas de EDC, fue la visita de
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Caso AES-EDC. Caso de estudio preparado por Ruben Angel

todos los departamentos, transmitiendo De hecho, la estrategia gerencial de AES

confianza a cada uno de los empleados, consiste en delegar las decisiones a las
preguntando por las actividades que se hacan, personas o equipos de trabajo y en garantizar
los equipos, las herramientas de software, que los resultados de las mismas sean el
entre otras cosas. resultado de una amplia consulta de los
involucrados y de su apego a los valores
El presidente es una persona muy
centrales de la corporacin. Lo que ms parece
transparente, sencilla, realmente accesible, est
sorprender es la forma como este sistema
pendiente de que las cosas fluyan, que la gente
genera un equilibrio propio, cuyos resultados
tome decisiones. Si te ve te saluda, te pregunta
se revelan en el crecimiento de la empresa en
qu piensas, te recomienda que pidas consejos,
los ltimos aos.
que estn all para eso. Se ha notado el
esfuerzo inmenso que hacen por aprender el
EL BALANCE
espaol y no imponerse.
En AES la compra de la EDC, la consideran
Al principio esta prdica gener cierta
uno de los mejores negocios que han llevado a
desconfianza. Muchos decan que tenan que
cabo en su historia de expansin. Las razones,
verlo, pero progresivamente, con el ejemplo, a
adems de las financieras, estn asociadas con
travs de acciones, muchos se fueron
la velocidad que ha tomado la etapa de
convenciendo.
transicin.
En la empresa no se habla de empleados. Es un
Para algunos empleados el cambio en general
trmino que no concuerda con la nueva
ha sido para mejor: los procesos se han
filosofa. Lo que esto quiere decir, queda
facilitado, los trmites burocrticos que
expresado en esta declaracin de uno de los
existan en la pasada administracin se han
ejecutivos:
eliminado, persiste un ambiente algo ms
Ser persona y no empleado quiere dinmico y se ha creado una mayor capacidad
decir que t tienes la libertad de decidir, para dar respuestas.
que t tienes la libertad de evaluar las
Las personas han manifestado una amplia
cosas, que tienes ingenio, que puedes
disposicin para asimilar los profundos
presentar alternativas, que puedes hacer
cambios culturales que operan ahora. Despus
sugerencias. En las estructuras rgidas
de los desajustes producto de la prdida de una
las decisiones vienen de arriba para
normalidad conocida, la creacin de nuevos
abajo, t no las cuestionas.
marcos de referencia han sido de fundamental
Pero todava persisten algunas dificultades. En importancia para salir de la desconcertacin
una organizacin altamente jerrquica y propia de todo proceso de cambio.
centralizada, enfrentar a la gente a un proceso
Aun es muy pronto para saber si las
de toma de decisiones sin haber sido
transformaciones instrumentadas fueron
entrenados para eso, puede ser crtico. No
ptimamente manejadas. Posiblemente nunca
obstante, dentro de la filosofa de AES,
lo sepamos...
cometer errores tambin est en el rango de lo
posible. Denis Bakke ha dicho: Cometer PREGUNTAS DEL CASO:
errores no est mal. Somos todos humanos.
Aceptar los errores es parte de los valores de Que me dice el caso sobre el proceso de
AES, siempre y cuando las personas globalizacin?
reconozcan su error.
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Caso AES-EDC. Caso de estudio preparado por Ruben Angel

Por qu y como se hace la disminucin de www.aesc.com/investor/presentations/Gen

personal?
Es la funcin de RRHH indispensable? eralOverview.PDF
cmo se sustituye?
Cul es el nuevo rol de los gerentes?
Cmo se logra el cambio de estructura y
modelo organizacional?
Como se logra el cambio en el estilo
gerencial, que factores lo favorecen y que
factores lo obstaculizan?.

REFERENCIAS.

Bernardo A. Nouel C. Y Edith Z. Jimnez

M. (2000) Anlisis de la Oferta Pblica de
Adquisicin de Acciones de C.A. La
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Electricidad de Caracas (1985)
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Venezuela. Publicacin interna.
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aplicaciones, Madrid, McGraw Hill
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