ORGANIZACIN DE LA FUERZA VENTAS

1. CUAL ES EL PROPOSITO DE ORGANIZACIN?

El propsito de la organizacin de marketing o de ventas es facilitar el logro de las metas y
objetivos de ventas al:
Responder a las necesidades del mercado. Una funcin crtica de la organizacin es
acortar el tiempo que un gerente necesita para evaluar la situacin del mercado y real izar
acciones. La flexibilidad y apertura al cambio son criterios importantes de la estructura
organizacional.
Arreglar las actividades eficientemente. La eficiencia es en gran parte el resultado de la
especializacin y la rutina. El reto es obtener la cantidad de flexibilidad requerida al tiempo
que se permite la burocracia necesaria.
Establecer canales de comunicacin. La estructura organizacional debe propiciar
canales abiertos de comunicacin con los clientes, los empleados y otras personas
relacionadas con la compaa. Sin una retroalimentacin que fluya libremente del mercado
y del lugar de trabajo, una organizacin puede volverse insensible y sin capacidad de
respuesta al ambiente cambiante y as poner en peligro su sobrevivencia.
2. CUALES SON LAS TEORIAS DE LA ORGANIZACIN?
La teora de la organizacin clsica o tradicional usualmente distingue entre la burocracia y
la gerencia administrativa. Los tericos de la burocracia tienden a ser socilogos o cientficos
polticos interesados en el desarrollo de una teora de la organizacin que se base en un
conjunto de principios lgicos. Por otro lado, los tericos de la administracin gerencial
tienden a ser gerentes que desarrollan un conjunto de principios que se basan en su
experiencia en la administracin de grandes organizaciones. Ambos enfoques son
ampliamente mecanicistas al afirmar que los problemas se resuelven por cambios
estructurales en la organizacin.
3. QUE SON LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES ORGNICAS?
Ms recientes que las teoras organizacionales mecanicistas, las estructuras orgnicas
evolucionaron del movimiento de relaciones humanas de los afios 40 y 50. Dos clases de
estructuras organizacionales son de particular importancia para la gerencia de ventas: la
descentralizacin y la organizacin de matriz.
4. LA DESENTRALIZACION ES..?
La descentralizacin no significa necesariamente separacin geogrfica de unidades de
negocios como, por ejemplo, las sucursales de un banco. De hecho, una organizacin
puede conservar la autoridad centralizada en la toma de decisiones y tener unidades
geogrficas esparcidas ampliamente. Se deben considerar muchos factores para
determinar si se descentralizar la organizacin de la fuerza de ventas.
Tamao de la fuerza de ventas. Cuanto ms pequeo es el tamao de la fuerza de
ventas, hay mayor probabilidad de que sea centralizada. Sin embargo, a medida que
crece la fuerza de ventas, se pueden desarrollar problemas de alcance de control;
pueden necesitarse ms supervisores de campo y gerentes de ventas para que
recluten, capaciten y supervisen a los vendedores.
Dispersin geogrfica del mercado. A medida que crece el tamao del mercado, el
servicio al cliente tiende a declinar, los gastos de ventas (viajes, alojamiento,
alimentos)
generalmente aumentan y la supervisin se vuelve ms dificil. Papel relativo de la
venta personal. Cuanto ms importante sea el papel de la venta personal en la
mezcla promocional, mayor ser la necesidad de supervisores de venta de campo
con responsabilidad y autoridad sobre el mercado local.
Clases de canales de distribucin. Cuanto ms directos sean los canales de
distribucin que se usen (por ejemplo, venta directa a minoristas o fabricantes en
lugar de a travs de mayoristas o proveedores industriales), habr mayor probabilidad
de que se requieran inventarios de producto descentralizados en sucursales cerca de
los clientes.
Requisitos del servicio al cliente. Cuanto mayores sean los servicios de preventa
(instalacin) y de postventa (reparacin), habr mayor necesidad de tener
operaciones
descentral izadas.
Costos totales. En las diferentes etapas del crecimiento organizacional, la gerencia
puede considerar la centralizacin o descentralizacin de varias actividades,
5. CUALES SON LAS CLASES DE ORGANIZACIONES?
Organizacin lineal
 La organizacin lineal es el modelo ms simple y que se usa COn mayor frecuencia
en las pequeas empresas.

Organizacin lineal y de staff

Una estructura lineal y de staff crea ms reas funcionales y aflade asistentes del
staff para lograr muchas actividades de soporte especializado para los gerentes de
lnea, como el pronstico de ventas o la investigacin de mercado.
Organizacin funcional
En la organizacin funcional, el especialista de staff tiene autoridad lineal para
controlar sus funciones a travs de la organizacin.
Organizacin informal
A pesar de los esquemas organizacionales, la estructura de la organizacin informal
es una red por medio de la cual se hacen realmente las cosas.

6.- que son las organizacines orientadas a funciones?

Las organizaciones de ventas orientadas a funciones se estructuran por funciones
principales, como el desarrollo de nuevas cuentas o el mantenimiento de los clientes
actuales. Esta estructura ofrece especializacin y eficiencia en el desempeo de las
actividades de ventas y es por lo general la mejor para las compaas que venden pocos o
muy similares productos a comparativamente pocas clases de clientes. En general, la
aplican compaas medianas y grandes que pueden darse el lujo de permitir a los
vendedores que restrinjan sus esfuerzos a una o muy pocas actividades. Por ejemplo, un
problema comn entre las compaas orientadas al trecimiento es motivar a los vendedores
a que visiten cuentas potenciales.

7.-Cmo SON LAS ORGNIZACINES ORIENTADS AL MERCADO?

Las organizaciones de ventas orientadas al mercado son adecuadas para compaas cuyos
productos son adquiridos en mltiples combinaciones por una variedad de categoras de
clientes con necesidades particulares. Los fabricantes de aviones como Boeing o Lockheed
tienen diferentes esfuerzos de marketing para sus mercados gubernamentales y
comerciales.
De forma similar, los prestadores de servicios elctricos separan sus mercados en cuentas
residenciales y comerciales.

8.- La organizacin por canal de distribucin es adecuada cuando una compaa vende a
travs de varios canales en competencia (como farmacias, tiendas de alimentos y casas de
descuento) que aplican diferentes estrategias de precios. Bajo estas condiciones, puede ser
ventajoso crear unidades separadas de ventas para cada canal con el objeto de reducir las
quejas de los clientes y las lealtades divididas de los vendedores al tratar con filosofas de
comercializacin minorista tan contrastantes.
9.- La organizacin por cuentas nacionales o importantes es adecuada cuando los clientes
de una compaa centralizan la compra en oficinas nacionales o regionales. Las compaas
como Gillette sienten que es deseable desarrollar una estructura de ventas que se oriente al
cliente para dar atencin especial a estas grandes cuentas

10.- RAZONES POR UTILIZAR CUENTAS NACIONALES

1. Proteger y retener grandes clientes. Ya que los grandes clientes son los blancos ms
sensibles al ataque de la competencia, se espera que un programa de cuentas nacionales
mantenga "noticias" sobre estos clientes para que esos ataques se sobrelleven eficazmente.
2. Aumentar las ventas a los clientes actuales. Un programa de cuentas nacional
proporciona una mejor comprensin de los negocios de los grandes clientes, de modo que
una compaa sea ms apta para proponer nuevas aplicaciones o nuevos productos.
3. Ampliar las buenas relaciones con los clientes. La mayora de los grandes clientes sienten
que se les atiende mejor a travs de un sistema de cuentas nacional.

11.-QUE ES EL TELEMERCADEO
El telemercadeo, que emplea tanto una fuerza de ventas interna como una externa, result
de la convergencia de cuatro tendencias principales: el aumento en el promedio del costo de
ventas, la introduccin de los equipos de telecomunicaciones, la llegada de las
computadoras
y la volatilidad cada vez mayor del mercado

Hay cuatro
funciones a las que puede servir el personal de telemercadeo: apoyo de ventas, toma de
pedidos, servicios al cliente y administracin de cuentas.

12.- QUE ES EL APOYO DEVENTAS

Se puede utilizar al personal de telemercadeo para buscar nuevas cuentas. Se reciben
algunas pistas a travs de un nmero gratuito, en tanto que otras llegan en forma de
solicitudes por escrito. El telemercadlogo califica a estos candidatos, concerta citas para los
representantes de ventas externos y algunas veces prepara al cliente en perspectiva para
que el representante de campo cierre la venta

13.-QUE HACE EL TOMA DE PEDIDOS

El representante de telemercadeo puede manejar los clientes existentes que slo reordenan
o quienes son diflciles de ver en persona; no se molesta al vendedor de campo. El
representante de ventas se beneficia al poderse concentrar en el cierre de nuevas cuentas y
en manejar grandes cuentas existentes que requieren un toque personal. Y el cliente puede
reordenar en forma conveniente sin tener que molestarse en hacer citas o dedicarle tiempo
al vendedor

14.- QUE HACE EL SERVICIO AL CLIENTE

Se utiliza mucho personal de telemercadeo para manejar quejas de los clientes, ayudar a los
clientes con informacin tcnica, llevar a cabo encuestas de clientes y mantener relaciones
slidas con ellos. Estas actividades son importantes porque generan informacin sobre el
cliente de la compafta y pueden tener un papel importante en el desarrollo de nuevos
producto

15-EL PROCESO ORGANIZACIONAL

Para preparar el terreno sobre el cual discutir la organizacin de la fuerza de ventas, las
siguientes secciones tratan sobre la evolucin y determinantes de las estructuras organiza-
cionales en general. Esta seccin se refiere al proceso en s mismo.
El proceso organizacional
que utiliza tpicamente un gerente de ventas involucra cuatro pasos:

PARTE DOS: PLANEACIN y ORGANIZACiN DE LA FUERZA DE VENTAS

1. El gerente de ventas debe entender el marco organizacional. Algunas preguntas que
deben responderse incluyen: Cules son las metas y objetivos de la fuerza
de ventas? Cuntos productos se encuentran en la mezcla de productos y son similares o
diferen-
tes? Cuntas clases de clientes hay y dnde estn? Cuntos vendedores deben
contratarse para atender adecuadamente al mercado?
2. El gerente de ventas separa las actividades de ventas en reas funcionales. Por ejemplo,
las actividades de ventas pueden organizarse geogrficamente, por producto, por clase
de cliente o por una combinacin de factores. Tambin pueden asignarse fuerzas de
tareas para actividades especificas.
3. Se asignan vendedores individuales a los puestos para los que estn mejor calificados.
Este paso requiere el entendimiento de los puestos de ventas en si mismos y la suposicin
de que se identific y contrat la clase adecuada de vendedor.
4. Se debe dar responsabilidad por el desempefto. Para hacerlo, es necesario establecer y
asignar responsabilidades claramente y, de igual importancia, se debe delegar la autoridad
que se necesita para llevar a cabo las responsabilidades. Adecuar la respon- sabilidad a la
autoridad es critico para el xito de la organizacin de la fuerza de ventas. Se deben
establecer sistemas para informar sobre el desempefto para asegurar que la responsabilidad
se pueda revisar y evaluar.

16.-POTENCIAL DE VENTAS

Este enfoque para determinar el tamao de la fuerza de ventas comienza con el supuesto
del
gerente de ventas de lo que lograr
el representante de ventas promedio en trminos del
volumen anual de ventas.

17.-CALIDAD DE ORGANIZACIONES DE VENTAS

La calidad global de la organizacin de ventas es condicional de la organizacin eficaz en

general. El gerente de ventas debe considerar estas guas prcticas:
l. Asegurarse de que la autoridadsea equivalente a la responsabilidad. Sera difcil para
los vendedores desempearse eficazmente sin la autoridad para tomar las decisiones
necesarias.
2. Poner a r6s vendedores en donde encajen mejor. Considere la geografa y los tipos de
personalidad y compare la aptitud para puestos internos y externos en la fuerza de ventas
o en las cuentas nacionales y locales.
3. Estar dispuestos a delegar. La tarea del gerente de ventas es lograr objetivos estableci-
dos a travs de los esfuerzos de los vendedores.
4. Ser ms que un experto en eficiencia. No se deben ignorar consideraciones cualitativas.
Incluso cuando se consideren asuntos cuantitativos, el gerente debe tomar en cuenta al
elemento humano.
5. Hacer que el personal de la fuerza de ventas sea responsable de lo que hace. ste es el
medio bsico para mantener el control.
6. Serflexible. Una estructura organizacional que funcion ayer puede no ser la mejor para
hoy. La organizacin de
la-fuerza de ventas debe estar abierta a nuevas ideas.
7. Conocer lo que debe hacerse. La organizacin de la fuerza de ventas debe dirigirse hacia
el logro de metas de ventas.
8. Organizar la fuerza de ventas para que se eviten las cargas de trabajo dispares. La
distribucin no equitativa de trabajo para vendedores de tiempo completo resulta en
insatisfaccin y reduccin de resultados.