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73-103
Enpresen Zuzendaritza eta Administraziorako Aldizkaria. 12. zenbakia, 2005 maiatza 73-103 orr.
1. INTRODUCCIN
2. CONTEXTUALIZACIN DE LA HERRAMIENTA DE
BENCHMARKING EN EL ACTUAL PARADIGMA ECONMICO
rox, denominada El liderazgo mediante la calidad. En 1983, los directivos de toda la empre-
sa estaban haciendo benchmarking de las empresas mejores en su clase, independientemente del
sector al que perteneciesen.
4 Exactamente la Divisin de Productos y Sistemas de Xerox Corporation, Business Products
premio, entre ellas, Xerox, Milliken & Company e IBM (Bemowski, 1991).
Fue as como comienza a conocerse y expandirse esta prctica. De forma
que el inicio de este premio Norte Americano fue tambin determinante en
la expansin de las prcticas de benchmarking (Spendolini, 1992). Esta se-
rie de acontecimientos despert la curiosidad de muchos gestores, y la tcni-
ca se extendi a otras compaas mayoritariamente norteamericanas, aunque
tambin algunas europeas vinculadas a EEUU, como IBM o Rank Xerox. Al
poco tiempo, comenzaron a incrementarse los servicios de asesora en torno a
la aplicacin del benchmarking, que vieron un filn importante, y con ello la
publicacin de anlisis de casos de buenas prcticas, y un sin fin de artculos
propagando las virtudes del benchmarking.
La entrada de la academia en esta rea de investigacin fue algo ms tar-
da. Aunque no podemos decir que su aparicin pasara desapercibida en el
rea del management, su presencia se hizo esperar. Desde la publicacin de
Camp en 1989 hasta 1992 no se public ningn libro significativo ni progra-
ma de formacin para expandir las perspectivas de mejora que brindara el
benchmarking.5 En 1992 coincide la publicacin de seis manuales sobre ben-
chmarking, a partir de entonces, la bibliografa relacionada con el tema co-
mienza a aumentar de forma espectacular6. Alcanza su punto lgido a media-
dos de los noventa, pero a partir de 1998 comienza a experimentar un brusco
descenso, llevando a plantearnos si realmente no fue sino una moda ms en
las herramientas de gestin, o bien, la llegada de su madurez.
Nos inclinamos por la segunda de las opciones; a pesar de que en el pre-
sente siglo no encontramos ninguna publicacin relevante, las publicaciones
de artculos especializados siguen siendo numerosas, analizando cuestiones
que han quedado pendientes en los manuales o guas de aplicacin.
En estas publicaciones se analiza el proceso de benchmarking, y se rela-
ciona ste con la obtencin ventajas competitivas, el logro del liderazgo o la
excelencia. Estos manuales o guas, de ttulos sugestivos, son excesivamen-
te optimistas respecto a los beneficios potenciales de la aplicacin de un pro-
ceso de benchmarking, presentndolo como la panacea a todos los males, y
5 A excepcin del libro de J.P. Russell en 1991, relacionado con la calidad, pero que trata de
7 Entre otros destaca el esfuerzo realizado por el centro para la calidad y la productividad
American Productivity & Quality Center (APQC), que promociona activamente el benchmar-
king a travs de International Benchmarking Clearing House. Ver http://www.apqc.org.
8 La Comunidad Europea, DG III, en 1998 clasifica tres tipos de benchmarking: empresa,
ficar y aprender de buenas prcticas de gestin. Organiza seminarios e imparte programas, im-
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3. EL BENCHMARKING
pulsa proyectos relacionados con el benchmarking y la excelencia, cuenta con su propia base
de datos de buenas prcticas, con grupos de Benchmarking, y con una plataforma para alen-
tar el aprendizaje de buenas prcticas en gestin (denominada en ingls Excellence One). Ver
http://www.efqm.org
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Segn el Profesor Yasin (2002) la herramienta de gestin benchmarking se ha convertido
en una tcnica extensamente practicada que, desde su aparicin a finales de los aos setenta, no
ha dejado de evolucionar. Desde entonces, afirma el autor, la tcnica originaria ha experimentado
numerosas e innovadoras adaptaciones y desarrollos, y con ello, han ido surgiendo nuevas meto-
dologas en la literatura.
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nes del siglo XIX, Frederick Taylor en sus trabajos acerca de la aplicacin del mtodo de produc-
cin cientfico alentaba a la comparacin de los procesos industriales (Watson, 1993; Keegan,
1998). Asimismo, durante la Segunda Guerra Mundial era frecuente comparar una empresa con
otras, a fin de fijar estndares para el pago de sueldos, las cuotas de trabajo y los requisitos de se-
guridad e higiene en las empresas. Pero el benchmarking, incluye algunas actividades, adems de
la comparacin, como el aprendizaje y el cambio. G. Balm (1996) diferencia estas prcticas, de-
sarrolladas a lo largo de los ltimos siglos de la historia por lderes militares, artesanos, empresa-
rios, industrias, pases a las que denomina benchmarking tradicional o little b del benchmar-
king moderno al que denomina expanded benchmarking o big b.
12 FINNIGAN (1997) describe cmo F. Cbot Loweil, en su viaje a Inglaterra visita algunas de las
fbricas textiles ms adelantadas de la poca, y tras su regreso fund la empresa Boston Manufactu-
ring Company, el complejo manufacturero ms grande de Estados Unidos en 1830. Sin embargo, el
xito de este empresario no fue producto de una actividad estratgicamente planificada, ms bien supo
aprovechar la oportunidad que le brind en un viaje realizado a Inglaterra por razones de salud.
13 En 1950, Toyota Motor Corporation envi al ingeniero industrial Toyoda a Estados Unidos
para estudiar la fabricacin de automviles y los procesos de ingeniera. Toyoda visit GM, Ford,
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Chrysler y Studebaker. Con base en sus observaciones, concluy que GM posea la tecnologa
superior de fabricacin y que no era sencillo mejorarla, tambin puso al descubierto las desventa-
jas de GM, quien mantena grandes inventarios de partes y sub-ensamblajes. Pens que si la em-
presa Toyota era capaz de capitalizar la tecnologa de fabricacin de GM, pero al mismo tiempo
evitaba los costos materiales de dicha compaa, tendra una ventaja de precio en el mercado es-
tadounidense. De este modo naci la estrategia del JIT y se inici el asalto de Toyota al mercado
de automviles de Estados Unidos.
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15 En las ciencias topogrficas, una vez definido el benchmark se estudia el terreno colindan-
te y se fija con precisin la ubicacin de cualquier punto de su inters, respecto al vrtice de par-
tida. El mapa topogrfico reproducido con esa informacin, puede dar una idea general del terre-
no (altitud, orografa, etc.), pero slo, en los aspectos definidos por su mtrica. No se puede saber
por ejemplo, el clima del lugar, la fertilidad del terreno o la densidad demogrfica, si no se han
incluido en la definicin del punto de referencia.
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17 Incluso suponiendo que se haya definido la mejor prctica a travs de una mtrica ade-
cuada, existe la dificultad de identificar los mejores benchmarks, pues siempre cabe la posibili-
dad de que aparezca alguien mejor. Una empresa no compite en unas Olimpiadas en las que son
de sobra conocidas las marcas que deben sobrepasarse para alcanzar cualquier rcord mundial
el mejor benchmark. Las empresas no compiten en mercados de informacin perfecta, no es
completa, no hay transparencia, y adems tiene un coste.
18 Segn los resultados del estudio europeo llevado a cabo por Voss et al. (1997), en el que
se entrevistaron 660 gestores, un 88% de las compaas del estudio estaba involucradas en algn
tipo de actividad relacionada con el benchmarking, pero slo un 7% lo hacia a nivel de las mejo-
res prcticas. Adems la gran mayora de los proyectos de benchmarking son nacionales y, espe-
cficos a la industria en el que la empresa compite. As lo demuestra el estudio de investigacin
sobre benchmarking realizado por Longbottom en 1998, en el que un 96% de las empresas que
haba participado en un proyecto de benchmarking lo haba hecho a nivel nacional y slo un 4%
a escala internacional; un 87% era especfico a la industria en la que competa la empresa, y slo
un 13% genrico (Longbottom, D., 2000).
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19 Mientras que para unos es una herramienta de mejora continua, para una minora, aunque
significativa, constituye otra moda pasajera del management (Bemowski, 1991; Boxwell, 1994,
Thompson y Cox, 1997), una nueva denominacin para una actividad que se viene practicando
desde siempre: la imitacin. Lo cierto es que, como demuestran diversos estudios aplicados, se
ha convertido en una herramienta ampliamente utilizada en la prctica empresarial.
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haciendo hincapi bsicamente en dos aspectos: por una parte, en que se trata
de una metodologa estructurada como un proceso continuo; por otra, se in-
siste en la medicin de estndares contra las mejores prcticas, de forma que
permita la fijacin de objetivos en base a las metas que ya han sido alcanza-
das por empresas excelentes, lderes o mejores en su clase.
4. CONCLUSIONES
21 Existen numerosos asociaciones relacionadas con la calidad que haciendo uso de las nue-
22 Los consultores Coopers & Lybrand (1995) llevaron a cabo un estudio sobre benchmar-
king en el que analizaban 100 empresas top del Times. Los resultados fueron los siguientes: un
78% de las compaas haba estado involucrado en estudios de benchmarking; stas afirmaron
haber obtenido los siguientes beneficios:
Un 92% mejor la productividad
Un 81% mejor la motivacin de staff
Un 87% gan una nueva perspectiva sobre la empresa.
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muestra, observamos que ninguno de los beneficios obtenidos con el benchmarking est relacio-
nado con la planificacin estratgica. Este estudio, basado en 560 respuestas de un total de 1.020
cuestionarios enviados, analizaba entre otras cuestiones, el tipo de beneficio que se deriva de la
aplicacin un proceso especfico de benchmarking. En l se obtuvieron los siguientes resultados:
Reduccin de costes . . . . . . . . . . . . . . . . . .27%
Reduccin de los niveles de staff. . . . . . . .20%
Reduccin de tiempos . . . . . . . . . . . . . . . .18%
Reduccin de chatarra . . . . . . . . . . . . . . . .16%
Mejora de la rentabilidad . . . . . . . . . . . . . . .9%
Mejora los beneficios de clientes . . . . . . . . .7%
Otros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3%
No obstante, los resultados de este tipo de encuestas generalmente estn sesgados, al depen-
der del tipo de pregunta que se formule.
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Tabla 4.1
Objetivos e indicadores tpicos de un ejercicio de benchmarking-empresa
24 Como el modelo europeo de excelencia EFQM que considera, entre otros, al liderazgo y
clasificados bajo los tres epgrafes anteriores, y que todos ellos estn estre-
chamente relacionados, a pesar de que normalmente no pueda establecerse
una relacin causal entre ellos. El benchmarking puede comenzar a utilizarse
como herramienta de anlisis estratgico, y en la medida que revele posibili-
dades de mejora, enfocarse hacia la consecucin de beneficios especficos y
cuantitativos, que normalmente vienen acompaados con otra serie de bene-
ficios cualitativos e intangibles. Estos ltimos a su vez, a largo plazo influirn
de forma positiva en resultados tangibles.25
REFERENCIAS
25 Por ejemplo, la mejora de los procesos puede generar una mejora en el beneficio, pero
tambin en la motivacin de los empleados. A su vez, el uso continuado del benchmarking, fo-
menta un cambio de cultural que a largo plazo, generar resultados beneficiosos para la competi-
tividad de la empresa. Generalmente, los directivos pecan de una visin a corto plazo, en el que
prima la mejora inmediata de la cuenta de resultados, y no el cambio cultural. Sin embargo, este
ltimo puede resultar a la larga, ms beneficioso.
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