EKastika - Usted Puede Ser Creativo

658.
83 Kastika , Eduardo
CDD Usted puede ser creativo : nuevas recomendaciones para innovar en Ias empresas -
1a ed. - Buenos Aires : Innovar, Escuela de Innovadores de Buenos Aires, 2006.
168 p. ; 22x15 cm.
ISBN-10: 987-20814-2-5 1. Mercadotecnia.
l. Ttulo
ISBN-10: 987-20814-2-5 ISBN-13: 978-987-

20814-2-3
Todos los derechos reservados

Hecho el depsito que marca Ia ley 11.723
Innovar (Escuela de Innovadores de Buenos Aires)
2006 by Eduardo Kastika
Gurruchaga 1551, P. 4 (C1414DIE)
Buenos Aires, Argentina
Tel./Fax (54-11) 4831-8804/4832-0643
www.kastika.com
eduardo@kastika.com
Reservados todos los derechos de Ia presente edicin para todos los pases. Este libro no
se podr reproducir total o parcialmente por ningn mdio grfico, electrnico, mecnico
o cualquier otro, incluyendo el sistema de fotocopia o fotoduplicacion, registro mag-
netofnico o de alimentacion de datos sin expreso consentimiento dei autor.
Diseno y armado: Diego Linares
Impreso en Argentina Prnted in

Argentina
ndice
Prefacio y agradecimientos ................................................ 11
PRIMERA PARTE: USTED .......................................... 13

Recupere sus logros creativos ............................................ 15
l .Concntrese en sus aspiraciones ..................................... 19
2. Convirtase en protagonista de sus proyectos .................... 25
3. Reduzca ai mximo sus crculos quejosos ......................... 29
4. Invierta en resolver sus debilidades ................................. 36
5. Elija a los mejores interlocutores posibles ......................... 41
6. Incluya a otros en su camino hacia Ia creatividad .............. 45
Guia orientativa para ampliar Ias fronteras de su creatividad ........ 50
Algunos ejemplos de como ampliar Ias fronteras de Ia creatividad . 52
Las "guerras" entre reas ................................................... 53
El cliente como complica, como problema o como interlocutor
privilegiado .................................................................. 57
Un foco estratgico inadecuado ........................................ 60
SEGUNDA PARTE: PUEDE ......................................... 63

Aproveche su potencial creativo .......................................... 65
Transformar un mbito .................................................... 65
Desplegar nuestras capacidades ........................................... 66
Hacer valer nuestros talentos ............................................. 66
Combinar distintos conocimientos ...................................... 67
Desarrollar actitudes diferenciales ........................................ 68
Participar de contextos estimulantes ..................................... 68
Entrenarse en vivir experincias creativas ............................... 69
1. Construya su propia historia ....................................... 72
2. Explore otros talentos ................................................ 77
3- Combine talentos .................................................... 84
4. Amplie su "paleta" de conocimientos ............................. 89
5. Domine su mbito, pro evite Ia trampa de Ia
"hiperespecializacin" ................................................ 93
6. Frmese flexiblemente ............................................... 98
Usted puede ser creativo
7. Cuide Ia calidad de sus experincias ............................... 101

Algunas recomendaciones simples para aprovechar su
potencial creativo ........................................................... 103
Concurra a. ferias y exposiciones ......................................... 103
Conctese con el arte ....................................................... 104
Cree huecos de competencias para luego llenarlos .................... 106
Intente estar en contacto con Ias decisiones estratgicas .............. 107
Aprenda a cerrar etapas .................................................... 109
Encare proyectos con altos mrgenes .................................. 110
TERCERA PARTE: SER CREATIVO................... .............. 111

Cree nuevos espacios de negcios ........................................ 113
Nuevas formas de denominar a Ia innovacin a partir dei siglo XXI ... 113
Las cuatro estratgias para crear en los negcios ...................... 116
1. Lidere una categoria ................................................. 120
- Organice y desarrolle su categoria ............................... 120
- Explore constantemente Ias fronteras de su categoria ........ 122
- Defienda su categoria ............................................. 124
- Recuerde: "concentrarse" no es Io mismo que "achicarse" ... 126
2. Desarrolle una identidad nica .................................... 130
- Juegue desde sus valores, juegue desde sus talentos ........... 130
- Profundice su estilo aunque parezca inslito .................. 132
- Impacte con un estilo memorable ............................... 136
- Acepte Ias desprolijidades de crear una identidad nica ..... 138
3. Construya una clientela ............................................. 140
- Elabore experincias singulares .................................. 140
- Cultive clientes fanticos .......................................... 142
- Conozca a Ia perfeccin a su cliente ............................ 146
- Descubra constantemente deseos esenciales ................... 148
4. Reinvente un negocio ................................................ 152
- Un cambio de enfoque vale ms que mil ideas ................ 152
- Deje de hacer Io que otros hacen ................................ 155
- Anmese a descreer de ciertas tendncias ....................... 157
- Haga Io que otros decidieron no hacer ......................... 160
Eplogo ....................................................................... 163
Bibliografia .................................................................. 165
10
Prefacio y agradecimientos
Quiero hacer un prefacio corto (cortsimo) para que Usted, lectora,
lector, empiece a leer Io antes posible.
Porque, Ia verdad, este libro me encanta. Con otros libros que escri-
b me pasaron otras cosas. Los originales terminados a veces me genera-
ban dudas, a veces incertidumbre, y a veces hasta un poo de miedo. Es-
ta vez no. Leo y releo los originales de Usted... y cada vez me gusta ms.
Entonces, pasar a los agradecimientos:
A Isidro Balido, quien desde hace trs anos es un interlocutor in-

condicional. Ley cientos de borradores, escribi comentrios, me mo-
tivo a seguir escribiendo. Un maestro.
A todo el equipo que me acompana cotidianamente: Gladys, Lau,

Silvana, Cyn, Juancito, Ornar, Fer, Catapano, Ia gente de Ia UCU, los
chicos de Ia UB, el grupo de Lomas.
Para este libro, fue clave el permanente "ping-poneo" de ideas con

Ana Lia Fernndez, Ernesto Rathge, Carlos Morn y el equipo de di-seno
de Griselda Garfunkel.
11
Y el "ping-poneo" de experincias con un leal grupo de interlocu-

tores que me facilita Ia vida y me inspira nuevas ideas: mis clientes, mis
amigos, Ia "barra" de Micropack (Carlos Berretoni, Lcio Di Santo),
Sebastin Tamanaha y Christian Prez, Gastn Scorza (mi profe de
gimnasia), lolo, Ia gente con Ia que conte para preguntarle por el ttulo de
este libro (Carla, Moni, Saporosi, Pava, Mariano de Ia AAM) y Ia gente
con Ia que cuento siempre, hasta para detalles tales como inventar un
ranking de sabores clsicos de pizzeras en Buenos Aires.
Si sigo agradeciendo, este prefacio se v a hacer demasiado largo.

Dar Ias gracias personalmente.
Eduardo Kastika
Otofio de 2006
12
PRIMERA PARTE
USTED
En esta parte dei libro me referir a Usted y su creatividad.
Usted con sus dificultades, con sus problemas, con sus ha-
bilidades, con sus miedos, con sus entornos de trabajo, con
todo. Usted, a pesar de y gracias a todo esto, puede ser
creativo.
Intentar transmitirle Ia enorme importncia de ampliar

Ias fronteras de su creatividad. Es decir, de no quedarse es-
tancado en sus crculos de confort y animarse a buscar formas
ms ambiciosas y seductoras de creatividad.
13
Recupere sus logros creativos
Consgase cuatro o cinco hojas de colores (son ideales esas amarillas o

anaranjadas que venden en algunas "papeleras" de moda). Elija Ia
lapicera que ms l guste (o cmprese un par de lpices negros blan-
dos tipo "2B", o un set de marcadores de punta fina).
Ponga msica. Buena msica. La que a Usted l resulte inspiradora:

jazz, new age, clsica... A mi, por ejemplo, me parece especialmente
adecua-da Ia msica antigua hasta el siglo XVIII: Monteverdi,
Vivaldi, Bach, Corelli, Tartini, Zelenka. Mucho mejor si est
interpretada con instrumentos originales. [De paso, busque alguna
grabacin a cargo de Manfred Kraemer, Juan Manuel Quintana o
Pedro Memelsdorf, que son intrpretes argentinos de excelncia en el
mbito internacional.]
1 Encuentre "su" lugar: un escritrio, una mesa en el jardn, su bar, su

habitacin. Tiene que ser un lugar tranquilo. Mejor an si cuenta con
buenos estmulos visuales: paisaje, cuadros, ventanales que muestren
Ia ciudad.
15
Otra opcin es elegir un lugar original: La confitera dei Malba en

Buenos Aires, con auriculares y msica de Pink Floyd? Excelente. Las
mesas de La Pasiva en Montevideo, afuera, en primavera? Impecable.
dHotel Sheraton, Leblon, a Ias siete de Ia tarde (acompanado por un
tazn con hielo y cervezas)? ptimo. Las cabanas Aitu, de Isidro Ba-
lido, en San Martin de los Andes, con vista ai cerro nevado, invierno,
chocolate caliente, cognac, msica de Caetano Veloso? Insuperable.
El desafio: dedicar noventa minutos de absoluta

introspeccin a hacer un listado de Ias cien creaciones
ms importantes de su vida.
Piense en Ia ltima semana, en Io que v dei ano, en los ltimos trs

anos, en su profesin, en su vida cotidiana, en algo que haya crea-do
cuando era nino...
Usted fue creativo cuando se l ocurri esa solucin para que Ia

puerta dei dormitrio no se golpeara con Ias corrientes de aire. Tam-
bin fue creativo cuando eligi el nombre para su nuevo cachorro pe-
quins ("Alberto"). Y fue creativo por haberse arriesgado a estudiar chi-
no mandarn en lugar de seguir perfeccionando su ingls hasta el
infinito. Y cuando insisti con su proyecto para reformular Ia poltica de
descuentos de Ia cadena de supermercados en Ia que hoy Usted es
gerente de Finanzas.
Fue creativo porque en todas estas decisiones Usted se arriesg,

Usted busco caminos no convencionales, Usted insisti en sostener una
idea diferente a Io largo dei tiempo, Usted opto por ciertas soluciones
16
Eduardo Kastika
y descarto otras, Usted no eligi el camino ms cmodo, Usted disfru-t

de haber construdo algo nuevo.
Guando recorre su historia en busca de ejemplos de su creatividad,

Usted est comenzando a ampliar Ias fronteras. Porque empieza a dar-se
cuenta de que su creatividad existe y existi. Y que Usted no nece-sita
ser Picasso, Dali o Debussy para considerarse creativo.
El significado de "recuperar" es esencial. Ante Ia pregunta de si

Ia creatividad viene dada, se aprende o se entrena, propongo
con nfasis Ia idea de que Ia creatividad se recupera.
En su lista de Ias cien creaciones vale todo. Desde Ias ideas ms in

significantes hasta Ias transformaciones ms trascendentes. No hace falta
que estn en orden cronolgico ni de importncia ni de nada. Solo l
pido que no repita creaciones y que vaya numerndolas una a una.
El ejercicio no es fcil. Sin embargo, el listado de Ias cien creacio-

nes ms importantes de su vida (o Ias que haya podido enumerar) es muy
valioso. Es una sntesis de Ias "huellas" de su creatividad. De los logros
que, pasado el tiempo, Usted recuerda y valora. Una de Ias condiciones
que caracterizan ai ser humano creativo es su disposicin a de-jar
testimonio, a dejar huellas.
Es un muy buen comienzo para acompanar Ia lectura de este libro y

para reflexionar acerca de su creatividad: <Qu aportes est haciendo
Usted HOY para su futura lista? <Qu actividades, que hoy l parecen
fundamentales, se desdibujan ante Ia pregunta de si el dia de manana
17
aportarn algo a su nueva lista de creaciones? Vale Ia pena dedicar tan-

to tiempo de su vida a resolver problemas que nada tienen que ver con
este listado? Es inevitable? O es una decisin?
A partir de aqui, se tratar de seguir ampliando Ias fronteras de su

creatividad agregando nuevos ingredientes ai entramado de resortes que
Io hacen pensar y actuar de manera diferente. Hay seis mecanismos
clave que forman un interesante listado de recursos a los que Usted
puede apelar para ampliar Ias fronteras de su creatividad:
1. Concntrese en sus aspiraciones.

2. Convirtase en protagonista de sus proyectos.
3. Reduzca ai mximo sus crculos quejosos.
4. Invierta en resolver sus debilidades.
5. Elija a los mejores interlocutores posibles.
6. Incluya a otros en su camino hacia Ia creatividad.
18
Eduardo Kastika
1. CONCNTRESE EN SUS ASPIRACIONES
,;Para qu utiliza Usted hoy su creatividad? Para resolver qu proble-

mas? Para alcanzar cules objetivos?
Los tipos de problemas que decidimos tener son un dato clave acerca de
nuestra "salud creativa".
Lo mismo sucede en Ias empresas. Guando unicamente

"sobresalen" problemas como, digamos, Ia temperatura en Ias oficinas,
Ia comida en el comedor, Ia falta de "computadoras", Ias falias en Ia
implementacin dei sistema, el cronograma de Ias vacaciones para el
prximo verano... Es decir, cuando solo sobresalen problemas menores,
de poa "jerarquia", quiere decir que el potencial creativo est
desperdicindose.
La atencin que Usted puede dedicarles a sus objetivos es un recur

so escaso. Es importante saber "administraria".
Es verdad, Ia comida dei comedor de Ia empresa l parece espanto

sa (hasta podramos coincidir en que ES espantosa); pro si Usted estu-
viera concentrado, por ejemplo, en un estimulante proyecto de recon-
versin de Ia relacin con sus clientes, el tema dei comedor l
importaria un rbano.
Usted comienza a ser creativo "en serio" cuando pone su atencin

en objetivos "en serio". Objetivos aplicados a transformaciones que van
ms alia de Ia eliminacin de Ias "molstias cotidianas", que exis-ten en
toda empresa y que siempre existirn.
19
Para los problemas menores, bienvenidas Ias sugerencias y los

gru pos de mejoramiento. Nada que nos impida dedicar el mximo
esplendor creativo a Io que importa en serio: nuestras aspiraciones.
Una persona crece cuando sus desafios crecen. En cantidad y en

calidad. Como dijo una vez mi amigo Luis Gaj: una persona vale ms
cuando se plantea desafios. Tambin Ias empresas. No crecen porque
si, no crecen por inrcia. Crecen porque se Io proponen. Porque tienen
objetivos sentidos y concretos de como y hacia donde van a crecer.
Literalmente, una empresa vale ms cuando aspira a ms.
En Ia prctica cotidiana de Ias organizaciones, a esto se l suele lla-

mar "tener millaje". Es una forma de decir que su objetivo no es un
simple problema a resolver: es Ia puerta de entrada en un mundo enorme
de posibilidades nuevas.
Los objetivos son ms interesantes cuando crecen en complejidad.

Desde el punto de vista de Ias investigaciones sobre "psicologia de Ia
felicidad" llevadas a cabo por Mihaly Csikszentmihalyi1 (profesor y ex
chairman dei Departamento de Psicologia de Ia Universidad de Chica-
go), a mayor complejidad de objetivos, mayores posibilidades de alcan-
zar niveles de felicidad ms sutiles, refinados y satisfactorios.
Recomiendo enfaticamente Ia lectura de los libros de Csikszentmihalyi. En especial Flow y

Creativity, ambos con versiones en espanol. Sobte Ia calidad y complejidad de los objetivos,
puede tevisar el Captulo 4 de Resolver Ia crisis.
20
Eduardo Kastiks
No quedan dudas de que hay objetivos mejores que otros. Son "me-
jores" cuando son ms complejos, cuando involucran mayores habilida-
des y mayor interaccin entre distintos tipos de habilidades. Cuando se
parecen ms a aspiraciones que a incomodidades a subsanar.
Me interesa mucho Ia palabra "aspiraciones". La considero una

condensacin de todos aquellos objetivos, deseos, ilusiones, proyectos y
desafios que pueden motivamos a ser creativos.
Cuando nos enfocamos en nuestras aspiraciones en lugar de

obstinamos en nuestros tpicos problemas cotidianos, nuestra
creatividad comienza a funcionar muchsimo mejor.
A diferencia de Ia resolucin de problemas a secas, Ia resolucin

creativa de problemas no parte de "clarificar" un problema, sino de
descubrir aquellos que nos resulten realmente trascendentes y relevantes.
Que nos apasionen. Porque para trabajar creativamente no es secundrio
el dato de si un proyecto nos apasiona o no.
La ortodoxia acadmica v esta cuestin (Ia de si nuestros objetivos

nos apasionan, de si nuestras profesiones nos gustan, de si Io que ha-
cemos cotidianamente tiene que ver con Io que realmente valoramos),
deca, los acadmicos ms trogloditas ven este tema como totalmente
secundrio.
Nuestra capacidad y predisposicin para resolver problemas debe

ser, suponen, independiente de Io que nos genere emocionalmente
aquello que tengamos que resolver. Es ms, ser un verdadero profesio-
21
nal, siguen suponiendo, significa, justamente, resolver con pasin y

solvncia cualquier tipo de cuestin que "nos toque" resolver.
No coincido con esta posicin.
Guando Usted define cules son sus aspiraciones, Usted est deci-
diendo a qu cuestiones Usted v a aplicar su mejor creatividad. Es de-
cir: qu proyectos Usted v a priorizar.
Claro, aqui se juega un tema clave: el de los valores. Los valores

siempre implican jerarquia. Valoramos muchas cosas, pro hay algunas
que valoramos ms que otras.
Toda carrera profesional creativa, toda carrera creativa, todo em-

prendimiento creativo EXIGE priorizar objetivos. Exige elegir cules
sern aquellos objetivos en los que pondremos nuestros mayores es-
fuerzos creativos. Cules son los objetivos que estn en lnea con nues-
tras aspiraciones y cules aquellos que nos interesan sobremanera, pro
deberemos resignar en ps de Io que ms nos importa.
Esta eleccin es problemtica. Tan problemtica como los millones

de intrngulis que Usted deber resolver para alcanzar sus aspiraciones
creativamente. Ser creativo no es fcil. Ser creativo trae problemas.
Alcanzar cualquier deseo verdaderamente importante nos traer

problemas. Siempre.
La creatividad, entonces, no es una herramienta para "dejar de te-ner

problemas". Casi por el contrario, Ia creatividad bien entendida implica
animamos a abordar nuestras aspiraciones ms relevantes con
22
Eduardo Ksstika
mucha mayor decisin y persistncia... sabiendo que tendremos y

guiremos teniendo problemas.
se-
Problemas mucho ms complicados de resolver en tanto ms inte-
resantes sean nuestros proyectos.
En este sentido, Ia creatividad es una forma de "crearnos ms pro-

blemas". Y est muy bien. No se trata de escapar de los problemas, sino
de afrontar aquellos que "nosotros mismos nos generamos" a partir de
hacer caso a nuestras aspiraciones.
Uno puede disminuir Ia cantidad de problemas que tiene redu-ciendo

el nivel de sus objetivos, de sus deseos: Ia modorra de quien aspira a
poo para tener que resolver poas cosas. La creatividad es Io contrario.
Ser creativos es una forma de encontrar soluciones diferentes para
alcanzar nuestras aspiraciones ms trascendentes.
Mi recomendacin: tenga aspiraciones, proteja sus aspiraciones,

valore sus aspiraciones. Renase con gente que avale esas
aspiraciones.
Este libro aspira a ocupar un pequeno espacio en ese lugar. Perso-

nalmente, me interesa que mis lectores crezcan, se desarrollen. Y s que
no es fcil crecer si no se tienen proyectos slidos, contundentes, inte-
resantes, atrayentes.
Dedico gran parte de mi vida profesional a hablar con empresrios

que me cuentan sobre sus aspiraciones: abrir una nueva sucursal, am-
23
pliar su fbrica, exportar a sia, incorporar una nueva lnea de

produc-tos. Un buen empresrio siempre tiene que tener proyectos.
No impor ta si an no los ha logrado: proyectos ai fin. Ese es el
capital ms importante. No vivir de los logros dei pasado, vivir de Ias
aspiraciones a futuro.
24
Eduardo Kastlka
2. CONVIERTASE EN PROTAGONISTA DE SUS PROYECTOS
"Nuestro principal problema es que dependemos de un solo cliente",

fue el planteo que me hicieron los seis directores de Ia empresa de au-
topartes.
Ya haban pasado dos horas de ivorkshop y el clima era muy

disten dido. Podamos hablar "a calzn quitado".
"Error", conteste. "Ustedes no dependen de un solo cliente. Uste-

des, ms bien, dependen de su incapacidad para conseguir otros clien-
tes. O de su incapacidad para crecer rentablemente con un solo cliente.
O de su incapacidad para desarrollar un vnculo rentable con su nico
cliente."
Dedicamos Ias dos horas restantes a pensar en estas definiciones.

Al principio cost. Pro luego ls encanto Ia idea de definir sus
proyectos ubicndose como protagonistas.
Esa es Ia clave: plantear nuestros proyectos de manera tal que po-

damos protagonizar Ia historia de su desarrollo.
Veamos.
Primero. Existen variables sobre Ias que Usted tiene control total: Io que
hace con su dinero, como se comunica con los dems, Ia forma en que
es-tructura su empresa, el armado de planes, Io que invierte en
innovacin.
Segundo. Existen factores sobre los cuales Usted tiene influencia, pro
no control total: Ia cobertura de sus productos en el canal, el au-
25
mento de demanda que genera su publicidad, Ia calidad percibida de

sus productos, Ia velocidad con que una innovacin impacta en el
mercado, Ia lealtad de sus proveedores.
Tercero. Existen elementos sobre los cuales Usted tiene muy poo o
ningn tipo de control: acciones de Ia competncia, nuevos competidores,
regulaciones econmicas, cmbios cientficos y tecnolgicos.
Los autores Connor y Hamlin2 mapean estas trs dimensiones y

trazan una lnea que separa los elementos controlables dei resto. La
propuesta es REPENSAR sus objetivos posicionndose "por arriba de Ia
lnea". Esto es, plantear sus aspiraciones desde los elementos que Usted
puede controlar.
*
Por ejemplo: en lugar de definir su objetivo como "lograr ser ms

innovadores que Ia competncia durante los prximos dos anos", una
mejor definicin seria "hacer todo Io posible para ser los ms innova-
dores dei mercado" (uno puede controlar el "hacer todo Io posible", Io
que no puede controlar es Io que v a hacer Ia competncia) o bien,
"reconvertir nuestro mix de productos para obtener el 40% de Ia fac-
turacin con productos lanzados en los ltimos dos anos" (Io cual mar-
caria una definicin propia de qu es ser innovador) o bien, por qu no,
"lograr el 60% de aumento en Io que facturamos en Ia categoria".
Atencin l: Ninguno de estos planteos peca de simplista o poo ambicioso.

Nada dice que estos planteos garanticen el xito absoluto.
2 Connor, K. T., Ph. D. & Hamlin R,, MBA, Rethinking Work, St. Simons Island, Georgia,
1999.
26
Eduardo Kasika
Atencin 2: Muy probablemente, ai alcanzar estos objetivos Usted logre

ser ms innovador que Ia competncia.
Lo que est haciendo, en este caso, es eliminar dei planteo dei ob-
jetivo Ia comparacin directa con su competidor. Esto Io convierte a
Usted en el responsable de protagonizar su proyecto.
Usted no descarta en absoluto que competir aguerridamente. Por

supuesto que para "aumentar el 60% de facturacin" tendr que com-
petir, y que Io que haga Ia competncia Io afectar. Pro una cosa es
que Ias acciones de Ia competncia Io afecten, y otra, que Ia esencia de
su objetivo dependa de Ia competncia.
Esta definicin vale tambin en trminos generales: una cosa es que

el contexto Io afecte, otra cosa es que Ia esencia de sus aspiracio-nes
dependan de "Io que haga el contexto".
Usted puede proponerse "llevarse bien con su jefe", pro no cuen-ta

con que tal vez su jefe no tenga inters en llevarse bien con Usted. [Ojo:
este es un ejemplo tpico. Suponemos que Ia gente tiene como objetivo
universal y categrico llevarse bien con Ia mayor cantidad de personas
posible. Y no es as. Por muchos motivos, que ahora no inte-resa
analizar, es comn que muchas personas sientan que "trabajar" es ms
un sinnimo de "desarrollar Ia mayor cantidad de conflictos posible"
que un sinnimo de armona y buenas relaciones.]
Tal vez el problema, mejor planteado, sea "lograr que Ia relacin

con mi jefe influya Io menos posible en mi desarrollo personal" o bien,
"aprovechar el mal vnculo con mi jefe para entrenar mis habilidades de
negociacin y manejo de personalidades complejas" o, mejor an,
27
"encontrar otras alternativas laborales en Ias que no tenga que interac-

tuar con mi jefe".
Los problemas definidos en trminos de Io que no podemos controlar

se parecen mucho ms a "quejas" que a problemas. Definir sus
aspiraciones de manera tal que pueda controlar Ias soluciones es un
primer paso para quejarse menos de los problemas. Es un primer
paso para dejar de encontrar culpables. Es un primer paso para ser
protagonista.
Usted dir: "OK, resuelvo los problemas que puedo controlar. Pro...
<qu corno hago con los que no puedo controlar?". Mi respuesta: cree
una definicin dei problema que Usted pueda controlar.
Planteo tpico: Mi problema es que en Latinoamrica cuesta much-simo

hacer negcios.
Posibles planteos: Como minimizar el "efecto Latinoamrica" en mis

negcios, como reducir ai mximo mis operaciones en Latinoamrica a
partir de exportar y producir en otros pases, como preparar Ia cultura de
mi organizacin para que pueda hacer negcios aun a pesar dei "efecto
Latinoamrica".
28
Eduardo Kastika
3. REDUZCA AL MXIMO SUS CRCULOS QUEJOSOS
Una pequena historia que escrib hace anos en Desorganizacin creati-

va ("Los muchachos de Ia oficina") habla a Ias claras de los ambientes
"oficinescos" (tan perjudiciales para Ia autoestima) que aniquilan Ia
creatividad: el "nivelar para abajo", el sarcasmo, Ia desvalorizacin, Ia
ironia, el chiste rampln, Ias conclusiones superficiales...
Estos climas nocivos y terriblemente melodramticos no son "un

dato ms" para entender por qu se bloquea Ia creatividad en Ias em-
presas. Son LA CLAVE de por qu muchos procesos totalmente bie-
nintencionados para hacer que Ia gente de Ias organizaciones piense
ms creativamente quedan en el olvido, se arruinan y se desprestigiar
Los estmulos y Ia energia para crear generalmente sufren tremendos

sabotajes en Ias empresas y en Ia sociedad. Tal vez no nos demos cuenta,
pro el efecto de Ia tpica broma de oficina hiriente y cotidia-na (ai
nuevo corte de pelo, ai tamano de Ia cabeza, a Ia infidelidad presunta de
cualquier pareja, a Ia calidad interpretativa de los tarareos, a Ia eleccin
de utilizar corbata un dia, a Ia sospecha acerca de Ia identi-dad dei hijo
por venir, etc.) sobre Ia autoestima de una persona es de-moledor.
Y si suponemos que Ia batalla se gana cuando nuestra autoestima

sale ilesa de los "misiles" anticreativos ("pueden decirme Io que quie-
ran, que me entra por un odo y me sale por el otro"), nos equivocamos.
Para ser creativo se necesita mucho ms que un entorno que "no nos
bloquee demasiado".
29
A veces Ias empresas ofrecen eso: entornes que no nos bloqueen

demasiado. No alcanza.
La creatividad es mucho ms que el pensamiento lateral

aplicado a reducir el costo dei caf en Ias oficinas.
La prctica cotidiana de resolver problemas irrelevantes nos con-

vierte en expertos. Expertos en nimiedades. Hay cierta comodidad en
esto de tener que estar todos los dias resolviendo problemas similares
en los cuales aplicamos nuestro conocimiento y nuestra experincia. La
fantasia es que estamos siendo creativos porque "todos los dias 'nos di-
vertimos' resolviendo un montn de cosas".
[Al respecto, Ias frases muy usadas ultimamente dei estilo de "en
este puesto los clientes estn todo el dia reclamndote e insultndote
por telefono, te puedo asegurar que no hay tiempo para aburrirse", esas
frases, creo, son solo frases.
La gente NO SE DIVIERTE cuando est acosada por repetitivos

miniproblemas, que solo existen porque alguien ha decidido no darles
importncia y tratarlos como si fueran detalles.]
En el fondo, no hay aprendizaje, no hay crecimiento, no hay de-

sarrollo. Solo hay aplicacin mecnica de un conjunto de recetas ya
aprendidas. Cierta creatividad especfica que, tal vez ai principio, haya
sido todo un descubrimiento, pro que despus se transformo en
recetas.
30
Eduardo Kastika
La aplicacin de recetas, dentro de nuestros niveles de conocimien-

to y experincia, genera comodidad, genera pensar "dentro de Ia caj",
pro tambin genera ESTANCAMIENTO.
O no elevo mi nivel de aspiraciones o, si trato de elevarlo, veo en

estos problemas, que ya s como resolver, un fin y no solamente un
mdio. Me quedo estancado en Io que s.
Guando solo tengo un martillo, trato a todo como si fuera un clavo;

no es que solo me dedique a los clavos y me conforme y sea feliz con
ello. Entonces me quejo de que, por ejemplo, Ia flor que quiero hacer
crecer a martillazos no es suficientemente consistente y no responde a
mis golpes.
Entramos en el nivel de Ia queja. Que produce todo un crculo re-

petitivo muy interesante. El crculo dei ingenio, in extenso, termina
convirtindose en un crculo estresante o, a veces, deprimente. Porque
aparece Ia queja reiterada, porque aparece el aburrimiento (ai tener ob-
jetivos subdimensionados) o Ia ansiedad (ai tener habilidades subdi-
mensionadas). Porque aparecen los cmplices.
jLos cmplices! Todo un tema. Aquellos que aseguran, refuerzan y

sustentan nuestros crculos quejosos. Las culturas de Ias organizaciones
son excelentes proveedoras de cmplices hasta para Ias obsesiones ms
melodramticas.
Uno siempre encontrar a alguien que responda "tens razn" ante

nuestras quejas. Por ms rebuscadas, delirantes o, Io que es peor, no-
civas para nosotros mismos que estas sean.
31
Usted puede ser creativo -
Para algunos, este crculo a veces es muy "rentable". O, ai menos,

suficientemente "rentable" como para permitimos una supervivencia
ms o menos fluida. Pro no ser en absoluto un desarrollo creativo y
transformador.
En el mejor de los casos, los sistemas armados sobre Ia base de

solu ciones de este tipo se sostienen por alfileres. Es Ia figura de
"nosotros contra el mundo", tan atractiva para muchos gerentes que
hacen funcionar sus reas como isls que necesitan protegerse de los
embates de Ias otras reas.
En Ia mayora de los casos, Io que comienza siendo una queja re-

petitiva v transformndose, como una bola de nieve, en un sistema
distribuidor de culpas, creador de malestar, generador de desvaloriza-
cin y empobrecimiento mutuo3.
Cmo diferenciar una isl de quejosos de un grupo que, con Ia

mejor voluntad, quiere cosechar en terreno rido? Por el lenguaje que
utilizan (los primeros: reproches, exageraciones; los segundos: ideas en
forma de soluciones). Por el clima que generan (los primeros: climas
"densos"; los segundos: climas de mucho trabajo, pro "vivibles"). Por
los vnculos que construyen (los primeros: de vctima y victimario, de
supuesta "injusticia"; los segundos: constructivos, de ayuda recproca).
Identifique y comience a abandonar los crculos quejosos: ser un

ENORME salto para su creatividad.
El tema de los circuitos melodramticos Io aprendi en mis charlas con Ernesto Rathge, quien
me recomendo (y me regalo) Ia bibliografia (agotada) dei equipo de profesionales conducido
por Ernesto Liendo, y formado por Maria Carmen Gear, Silvia Marino y el propio Ernesto
Rathge.
32
Eduardo Kasika
No ser sencillo desprenderse de Ias fidelidades, creencias ya esta-

blecidas y complicidades que se construyen en estos crculos. Como Io
expresa Julia Cameron: "No espere que sus amigos, bloqueados, aplau-
dan su recuperacin. Es como esperar que sus mejores amigos dei bar
celebren su sobriedad"4.
Precisamente, Cameron se refiere a algo que denomina (tal vez un

tan to grandilocuentemente para Ias empresas, pro no para el arte), el
"Crculo Sagrado de Ia Creatividad". Un crculo que es un entorno, una
esfera de seguridad, un centro de atraccin de Ia creatividad. Un crculo
de protec-cin, sin envidias, sin traiciones, sin crticas, sin hostilidad, sin
sarcasmo, sin luchas por Ias posiciones, sin personas indeseadas. Un
crculo en donde existe el soporte mutuo, el acuerdo, Ias musas
inspiradoras.
Por supuesto que estas "esferas" no se construyen automaticamente

ai incluir Ia "creatividad" en el listado de "nuestros valores" en Ia
empresa. No. De hecho, Ias envidias, Ias traiciones, Ias crticas, Ia
hostilidad, el sarcasmo, Ias luchas por Ias posiciones y Ias relaciones
indeseadas son moneda corrien-te en Ias organizaciones de nuestro
mdio. Y exigir dichos ambientes "sagrados" a Ias organizaciones como
requisito indispensable para que Ia creatividad florezca seria una
posicin ingnua, poo creble.
Aqui, creo, se abre una gigantesca brecha entre el tipo de entorno que
cada persona debera proteger para nutrir su propia creatividad y
aquellos que pueden proveernos Ias organizaciones en general y, en par-
ticular, Ias de Latinoamrica.
El artista, el creativo, o aquel que intenta ser ms creativo de Io que

es, necesita cuidar, proteger, respetar sus entornos, sus Crculos Sagra-
-> Cameron J., The Artisfs Way, New York, USA, 1992, p. 43.
33
dos de Ia Creatividad. Buscar lugares que l brinden seguridad, entor-

nes para reafirmar su propia identidad, para recuperar Ia sensacin de
poder, de integridad, de posibilidad, de abundncia, de conexin, de
fuerza, de compasin, de autoproteccin, de autonomia, de f.
La Creatividad tiene el poder de alterar vidas, de Ilenar destinos, de

lograr suehos. La Creatividad emociona, contagia, transforma.
Es verdad, con creatividad tambin podemos hacernos un lugar entre

los chismes cotidianos de nuestra oficina, y parte de nuestra creatividad
tambin puede estar aplicada a ingeniar montones de artilugios para ir
resolviendo los pequenos rompecabezas organizacionales que se l
presentan a cualquier gerente que quiera ir acomodndose "a coda-zos"
entre los puestos ms altos.
Entonces, el gran riesgo para nuestro potencial creativo es claudicar

como artistas y creadores en serio, para conformamos con ser meros bu-
rocratas dei ingenio cotidiano, de Ia zafada, dei "Io atamos con alambre".
En este caso, nos quedaremos resolviendo problemas, buscando

atajos e imaginando formas de armar el rompecabezas. Y dejaremos de
lado el mundo de los suenos, el mundo de Ias visiones, el mundo de los
deseos. Mundos sagrados, mundos que van ms alia de nuestras fuerzas
y energias, ya que se conectan con Ia energia dei universo.
Para empezar con nuestra tarea, entonces, ser necesario incorporar a

nuestro universo creativo una nueva actitud que minimice Ias quejas y
maximice Ia intencin creativa.
34
El uso de un nuevo lenguaje es esencial en este sentido. Usted em-
pieza a cambiar cuando su lenguaje (Ias palabras que utiliza, los trmi-
nos que repite) comienza a cambiar. Parece un detalle. No Io es.
Un lenguaje constructivo, optimista, flexible y orientado a Ia ac-cin

ayuda muchsimo a modificar ciertos climas.
Y, de a poo, ciertas historias dei pasado irn transformndose. En

realidad los que se transforman no son los hechos, sino Ia forma en que
ahora los contamos.
Las regias lgicas que antes vinculaban ciertos hechos entre si cam-
bian. Los mismos hechos ahora son relacionados por mdio de otras re
gias lgicas.
El mercado sigue siendo el mismo y los competidores tambin, por

ejemplo. Pro cuando salimos dei crculo de Ia queja, Ia historia deja de
ser "no se puede trabajar en un mercado que est tan prostitudo, que Ia
competncia desleal es moneda corriente".
La nueva historia comienza a ser: "estamos intentando migrar a

nuevos formatos de negcios en donde podamos hacer valer mucho ms
nuestra capacidad de diferenciamos".
Otra actitud. Otro lenguaje. Otras historias. Trs recursos clave

para escapar de los crculos quejosos y seguir ampliando Ias
fronteras de nuestra creatividad.
35
4. INVIERTA EN RESOLVER SUS DEBILIDADES
Una gran cantidad de problemas se disuelven cuando reconocemos

que somos nosotros los que no estamos preparados para resolverlos.
La creatividad, aqui, se expresa en su disposicin a revisar

cules son Ias decisiones que Usted no est tomando para alcanzar
sus aspiraciones ms relevantes.
Los crculos quejosos se caracterizan por Ia utilizacin repetitiva

de herramientas hasta el cansancio. Una de Ias decisiones a tomar
para abandonar estos crculos es capacitarse en nuevas habilidades.
Nuevas y distintas.
Esternos atentos ai adjetivo "distintas". Por Io general, todo salto

cualitativo en su creatividad implicar ingresar en tipos de
habilidades diferentes de Ias que Usted tiene. Ms precisamente:
habilidades en Ias que Usted no se siente cmodo.
La queja nos alivia de Ia incomodidad que provoca no poder

resolver algo. Es Ia fria dei analfabeto que tan bien relata Ia novela
de Schlink5. La percibimos como ms sencilla que el camino dei
desarrollo, que siempre implica nuevas e inciertas incomodidades.
Hasta cuando se trata de incomodidades, preferimos Ias

conocidas.
Sin embargo, Ia creatividad para el crecimiento se construye

desde el momento en que aceptamos que, si tuviramos otros tipos
de com-petencias, el contexto "ya no tendra tanto Ia culpa".
Se trata de Ia novela El lector, de Bernhard Schlink.
36
Son caractersticas Ias ancdotas de Ias "tormentas de reproches"
que reciben Ias "reas de Sistemas" por parte de gente que ha decidido
"tercerizar" todas sus habilidades informticas en ellos y ni siquiera sa-
ben qu significa Ia tecla "enter".
Casos similares advertimos en profesionales no empresrios a cargo

de empresas (mdicos, ingenieros, arquitectos, agrnomos) que de-
nigran todo tipo de "receta de management" (por simplistas, inconsis-
tentes, "soft" y poo cientficas) hasta que Ias necesitan. Es el arquitecto
que recin comienza a reconocer que precisa alguna herramienta para
manejar personal (o alguien que Io ayude) cuando ha llegado a tener un
estdio de treinta y cinco personas. O el agrnomo que empieza a
sospechar que el marketing es algo ms que "un conjunto de banalida-
des" cuando el comprador de commodities visita primero a Ia empresa
cuyo nombre conoce de una publicidad radial.
Lo mismo con muchos empresrios PyMEs latinoamericanos que

viven despotricando por Ia "mediocridad" de los pases en los que han
hecho fortunas, sin resaltar que no contaran ni por ca-sualidad con
Ias habilidades necesarias para hacer dinero en pases desarrollados.
[Estos empresrios, permtaseme el largo parntesis, autoelogian su

capacidad para manejar una empresa en pases "tan inestables e imper-
fectos" como los latinoamericanos (se autodenominan "excelentes pi-
lotos de tormenta"). Pro no subrayan que gran parte de su crecimien-to
est sustentado, por ejemplo, en Ia copia grosera de productos de pases
desarrollados. Ellos, capacidad de investigacin y desarrollo, no tienen.
Tampoco aclaran que, si han podido exportar sus productos de
discutible calidad, es "gracias" a los salrios bajos e irregulares que pa-
37
gan en los pases "medocres, inestables e imperfectos" a los que criti-

can. Ellos, capacidad de retener y desarrollar talentos, no tienen.]
Vamos viendo que ser competente para salir de Ia zona de estanca-

miento que significan estos crculos quejosos implica, tambin, pagar
los costos que todo crecimiento requiere.
Por eso, resolver sus incompetencias es una cuestin de inversin.
La creatividad es costosa. Tiene enormes benefcios, pro es

costosa. Es, sobre todo, una inversin. No a tan largo plazo,
pro si una inversin.
Hay que asumir un compromiso que no se resuelve con una nica

accin, que no necesariamente produce un resultado visible, que no
genera avances permanentes.
Hay que pasar momentos difciles en donde Ia idea "no aparece",

hay que apostar fuerte a opciones no convencionales, hay que asumir
riesgos, hay que estar dispuesto a perder.
Todos los objetivos que verdaderamente valen Ia pena alcanzar tie-

nen su costo. Y hay que estar dispuesto a pagarlos. Y en este pagar los
costos hay una profunda necesidad de resignar ciertas cosas. Resignar
con todas Ias letras. No "regatear" o "negociar" o "pichulear": resignar.
Todas Ias nuevas soluciones resignan el cumplimiento de ciertas

condiciones que Ias soluciones pasadas si cumplan. NO SE NECESI-
38
Eduardo Kastika
TA SER OBEDIENTE en todo para ser creativo. Al contrario, en los

aspectos que uno "desobedece" o, desde el otro lado, en aquellos aspec-
tos en los que uno DECIDE resignar algo, reside el foco creativo.
Es FOCO, porque en Ia resignacin de ciertas variables uno

PRIORIZA otras. El coraje creativo nace en este acto de cierta valentia,
cuando uno asume el riesgo de privilegiar elementos antes no prio-
rizados. Re-signar es, tambin, re-significar, darles otro significado a Ias
cosas.
Es interesante, pues justamente ESE ASPECTO que uno resigno es,

por Io general, el "taln de Aquiles" dei cual se valen los mantenedores
dei statu quo para criticar, de antemano, Ia nueva solucin.
Hoy ya ni Io notamos, pro alguien resigno "sabor" ai inventar el t

en saquitos (con respecto ai t en hebras), alguien resigno "suavidad" ai
inventar los panuelos descartables, alguien resigno "sensibilidad a Ia
escritura" ai inventar el bolgrafo.
,;Qu pasara si resignramos parte de Ia "comodidad" que implica ir

solos en el automvil a trabajar todas Ias mananas y aportramos un
grano de arena a Ia congestion dei trnsito?
Qu pasara si nos resignramos a buscar el mejor precio para Ias

golosinas que compramos o para los alimentos que consumimos y de-
cidiramos comprarlos solo en los lugares que cumplen con determi-
nadas normas higinicas?
,jQu pasara si nos obligramos a usar Ia bicicleta ai menos dos ho-

ras semanales por Ia ciudad resignando tiempo, comodidad, etc.?
39
Nuevas habilidades. Nuevos aspectos de Ia realidad a los que,

ahora si, prestamos atencin. Nuevos recursos invertidos
decididamente para asumir los costos de enfocamos en Io que
realmente importa. Trs aportes ms para ampliar Ias fronteras
de su creatividad.
40
Eduardo Kastika
5. ELIJA A LOS MEJORES INTERLOCUTORES POSIBLES
"Es ms fcil mejorar Ia creatividad cambiando Ias condiciones dei en

torno que tratando de hacer que Ia gente piense ms creativamente." Es-
ta frase de Mihaly Csikszentmihalyi es de mediados de Ia dcada de
1990 (1996)6. Pone sobre el tapete una nueva manera de entender Ia
creatividad en general as como en Ias organizaciones en particular.
La creatividad surge de una interaccin. No existen Ias personas

creativas "puras". No existen Ias personas creativas en soledad. Existen
Ias personas que, en un contexto dado y con el soporte de determinadas
personas, generan creatividad.
Hay empresas que no l dan ningn tipo de importncia a este tema

de los interlocutores. Desprecian el talento creativo y sobreviven como
pueden absorbidas por problemas menores. Igual siguen exis-tiendo y
compitiendo en el mercado.
Mientras que algunas empresas propician Ia flexibilidad de Ia gente

(porque verdaderamente ls importa su gente) invirtiendo, por ejemplo,
en viajes de capacitacin para comprender los mercados in-
ternacionales, otras desalientan fervientemente todo tipo de inters
personal que lleve a algn "empleado" a irse de Ias oficinas antes de Ias
ocho de Ia noche.
No depende dei nivel de facturacin, ni de Ia nacionalidad de Ia

empresa, ni de Ia categoria en Ia que compitan. Tampoco depende dei
Csikszentmihalyi, M., Creativity, Flow and the Psycbology ofDiscovety and Invention,
Harper Perennial, New York, 1997, p. 1.
41
cargo de Ia persona, ni de su nivel de remuneracin, ni dei rea de Ia

cual participe. Dos personas con el mismo salrio, en una empresa dei
mismo sector, pueden estar viviendo en "el cielo" o en "el infierno" en
cuanto ai futuro que ls garantiza su empresa desde Ia perspectiva de s u
creatividad.
Existe una enorme brecha entre como Ias empresas valoran y ha-cen
valer Ia creatividad de su gente. Mientras unas empresas ponen todos sus
esfuerzos en hacer de Ia creatividad una estratgia, otras Ia EVI-TAN
como si fuera Io peor que pudieran hacer.
Para animarse a pensar distinto hay que tener buenos interlocutores. El

valor agregado de un buen co-equiper es impagable.
Los anos fueron dndoles a los interlocutores distintos nombres y

funciones: coach, consultor, lder, scio, partner, asociado, colega, ami-
go, referente, maestro, gur y otros. No son exactamente Io mismo, pro
tienen algo esencial en comn: se trata de personas junto con Ias cuales
uno puede construir ideas o ir enhebrando estmulos para asu-mir el
riesgo de Ia accin innovadora. Hay organizaciones que estn es-
tructuradas de manera tal que uno tenga el mejor interlocutor ai que
podra acceder en cada caso.
Hay organizaciones que no. Que suponen que el acto de pensar e in-
novar es el resultado de procesos mentales independientes dei contexto.
Tal vez no sea una posicin explcita, pro es Io que se refleja en cada
decisin en Ia cual el entorno dei indivduo est librado completamente
ai azar.
42
Eduardo Kastika
Si miramos el logro creativo de una persona, facilmente podramos

reconstruirlo a partir de Ia retrospectiva de Ias personas que incidieron
para que cada paso fuera dado de Ia manera en que se dio.
Nos equivocamos si suponemos que Ia eleccin de nuestros entornos

para crear es una cuestin para privilegiados. Tambin nos equivocamos
si dejamos que el azar sea el que defina, en ltima instancia, cul es el
recorrido de nuestra creatividad. Bueno, en realidad hemos veni-do
equivocndonos mucho: nos dio por Ia pintura porque nos entu-siasmaba
ese tio que tena el taller en el fondo de su casa, nos dio por Ia msica
porque nuestra abuela nos regalo su piano y porque Ia academia de Ia
esquina de casa no justificaba no probarla, un dia un amigo nos habl de
Goethe y all comenzamos a amar Ia lectura en serio.
Todos estos hechos fortuitos son extraordinrios pro... y si no

hubieran existido? Y si en efecto no existieron luego, en el momento en
que hubiramos necesitado que alguien nos advirtiera de Io contra-
producente que es acumular informacin sobre Ia contabilidad durante
quince anos sin siquiera darles importncia a "los exticos" de Recursos
Humanos?
<Y si de hecho no existi el curso de creatividad que debera haber

existido en el momento en el que decidimos hipotecar de por vida
nuestra profesin decidiendo que Io mejor era Ia "seguridad" dei tribunal
de cuentas?
Con una estratgia coherente de reclutamiento, conservacin y

mantenimiento de interlocutores vlidos, nuestros entornos se benefi-
cian muchsimo. Como decamos, se trata de una cuestin de proba-
bilidad: aumentar Ia probabilidad de que los entornos nos estimulen.
43
Aumentar la probabilidad de que nuestras decisiones se vean estimuladas

por elementos distintos de los convencionales.
En Ias empresas, Ias musas inspiradoras tienen nombre y apellido:

tienen el nombre dei gerente que nos desafio para que logrramos Io que
nosotros jams hubiramos intentado encarar, el nombre dei pro-veedor
que no est esperando que Io llamemos para traernos ideas, el nombre de
ese gerente de marketing que insiste en invitarnos a los workshops de
creatividad aunque nosotros seamos de un rea diferente, el dei gerente
de capacitacin que nos hizo anotar en el curso de "ca-pacidad de
liderazgo" aunque todavia no dependia nadie de nosotros.
Concntrese en buscar buenos interlocutores. Y recuerde: Usted

puede ser Ia musa inspiradora de muchos otros: no es una
perdida de tiempo, no, en absoluto.
44
Eduardo Kastika
6. INCLUYA A OTROS EN SU CAMINO HACIA LA

CREATIVIDAD
No hay creatividad de crecimiento si nuestras aspiraciones estn pen-

sadas solamente para hacernos crecer a nosotros mismos.
Cuando nuestras aspiraciones estn construdas exclusivamente en

funcin de nuestros propios intereses, su concrecin v desdibujndose
con el paso dei tiempo.
Somos seres humanos. Necesitamos de los otros. Necesitamos de

otros seres humanos. Personas que apoyen nuestra creatividad, que ce-
lebren nuestros logros, que contribuyan en el difcil camino de alcan-zar
proyectos trascendentes.
Tener Buenos interlocutores es un primer paso. Pensar en que ellos

tambin tienen que crecer gracias a nuestra creatividad es el siguiente.
Ms an, nuestra creatividad se define y amplia cuando incluye Ia pers-
pectiva dei desarrollo de otros.
Con esto no podemos especular. Esto no es negociable. Si nuestra

creatividad no logra crear bienestar para otros, a mediano plazo fallar
en producir crecimiento incluso para nosotros.
Usted ampliar Ias fronteras de su creatividad cuando distinga cla-

ramente a aquellos "otros" que Usted har crecer ai alcanzar sus aspi-
raciones. Esos "otros" pueden ser sus clientes internos, sus clientes ex-
ternos, su equipo de trabajo, su mujer, su esposo, sus hijos, su jefe, sus
45
colaboradores, sus amigos, Ia sociedad, su pueblo, su pblico... quien

Usted elija. Pro deben existir, y Usted debe ahondar el vnculo por el
cual ellos saben y acuerdan en que ai alcanzar Usted sus aspiraciones
ellos tambin obtendrn bienestar.
La fantasia de que uno puede, solo e individualmente, trascender

alcanzando sus aspiraciones es eso: una fantasia.
No es fcil acordar, nutrir y sostener sus aspiraciones cuando estas

estn en disonancia con el crecimiento de otros. Es ms sencillo pen-
sarse en solitrio ("yo contra el mundo") alimentando Ia utopia dei
personaje herico, que "alcanza como sea aquello que se propone". Es
ms fcil, pro tambin ms inconsistente.
Tambin es ms fcil sustituir a los interlocutores que crecern gra-

cias a nosotros por un grupo de cmplices que nos avalen en nuestro
solitrio camino a Ia supuesta autorrealizacin en soledad.
La pattica frase de algunos libros de autoayuda medocres "Usted

tiene que hacer Io que l hace bien a Usted" es enganosa. Puede servir
para casos extremos de lesin a Ia autoestima, pro no alcanza para sos-
tener niveles de creatividad sustentables en el mediano plazo.
Tal vez Usted no tenga un buen crculo de proveedores a los que

recurrir porque siempre "logro" ganar todas y cada una de Ias
negociaciones que encaro. Solo l quedaron los proveedores
resignados a vivir perdiendo o aquellos que, mediante argucias
ingeniosas, logran sacarle tajada sin que Usted Io advierta
demasiado.
46
Eduardo Ksstika
El ejemplo anterior ocupa solo un prrafo y puede quedar como un

ejemplo ms. Sin embargo, no creo que se imagine Ia cantidad de casos
que conozco. Lo mismo con clientes, y ni hablar de relaciones
empleador-empleado o jefe-colaborador.
Usted es mejor jefe cuando su gente crece gracias a Usted. Esto

parece obvio. Pro Usted tambin es mejor colaborador cuando
puede hacer que su jefe sea mejor jefe.
La idea de generar crecimiento para otros con nuestra creatividad

requiere comprender que Ias ocasiones para crear valor no se agotan en
una negociacin o en un solo episdio. La creatividad es un proceso que
v desplegndose y afirmndose con el tiempo. Un tiempo durante el
cual SIEMPRE habr que estar resolviendo problemas. No hay re-
sultados definitivos. Siempre hay "revancha".
Me gusta contar el caso de Ia mujer (podra perfectamente ser de un

hombre, pro el caso real es de una amiga mia y bueno... ella es mujer)
que logra dejar de quejarse de su marido "convertido en una baena
cervecera, cuya nica diversin es mirar el ftbol por Ia televi-sin los
domingos a Ia noche comiendo pizza".
La mujer (llammosla por un nombre de fantasia: "Amanda") da "el

gran salto": sus hijos ya crecieron, ella se siente una mujer joven, intenta
"de todo" para que su marido cambie, pro no Io logra. Se separa.
Pasan dos meses y todo funciona a Ia perfeccin. Amanda parece

haber rejuvenecido veinte anos. Vuelve a los cines, vuelve a ver
espectculos
47
culturales, hace gimnasia, dice sentirse "en el mejor momento de su vi-

da", en fin... Amanda parece otra... y sin compartir nada con nadie. Ella
comulga con Ia frase "yo tengo que hacer Io que me haga bien a mi".
Si Ia historia terminara ac, Ia recomendacin "comparta los logros

de su creatividad" estaria equivocada. Pro Ia historia no termina ac
(Ias historias nunca terminan). Amanda no podr seguir muchos meses
sintindose feliz, pro sin compartir nada con nadie. Alguien aparecer.
Ese alguien puede ser su marido que retorna: delgado, cambiado,

arrepentido. Y Amanda se da cuenta de que el "otro" ms importante es
l. Y que los problemas se resuelven, y que en Ias parejas no hay nada
que se desencadene sin Ia intervencin de Ias dos partes.
Otra posibilidad es que aparezcan los hijos de Amanda. Y Amanda

entienda que los "otros" ms importantes son ellos. Y que, en fin, si su
marido cambia un poo, vale Ia pena seguir intentando y aceptar los
costos de construir una familia feliz.
Y otra posibilidad es que Amanda encuentre una nueva pareja:

Gastn, su nueva pareja. Una pareja con Ia que desaparecern sus vie-
jos problemas. Y aparecern nuevos.
Porque, es verdad, con Gastn se siente de mil maravillas. Gastn l

da ganas de vivir Ia vida. Gastn hace que recupere su juventud, su
luminosidad, sus fuerzas.
Pro su nueva relacin con Gastn, obviamente, tambin tendr sus

costos. En principio, Gastn es quince anos menor que ella y solo
48
Eduardo Kstika
trabaja de dar un par de clases de gimnasia los lunes y mircoles. Es na-

tural que Amanda costee todos y cada uno de los gastos que insume Ia
relacin de Ia pareja. Y, por supuesto, est todo Io dems: mayor exi-
gncia para estar siempre "divina", celos permanentes, dudas, anoran-zas
de Ia seguridad que l daba estar con su marido, y as.
Si Amanda elige esta ltima posibilidad (Gaston), su desafio crea-

tivo consistir en resolver todo Io que haya que resolver para que sus
aspiraciones de una nueva vida no se vengan abajo. La clave: compartir
estas aspiraciones con Gastn. Construir una nueva historia. Incorporar a
Gastn a su "Crculo Sagrado".
No ser fcil para Amanda. Pro es posible. Sobre todo si logra es

capar de su crculo de "amigas de toda Ia vida" (Elsa, Vicky, Dora, Bea-
triz, Susana, Marta...), que han decidido embarcarse en una despiada-da
"cruzada antiGastn" denostndolo a mansalva "por el bien de Amanda".
49
Guia orientativa para ampliar Ias

fronteras de su creatividad
L propongo el siguiente modelo7 como una guia para orientarse en su

camino de ampliacin de Ias fronteras de su creatividad.
Sinteticamente, se trata de identificar y luego desplazarse de un

tipo de circuito (el de los "crculos quejosos") a otro mucho ms amplio
y productivo.
El primer circuito (con lnea punteada en Ia figura 1) se desenca-

dena cuando, por distintas razones o porque no estamos dispuestos a
asumir los riesgos de Ia creatividad, o porque no queremos pagar nin-
gn tipo de costo, o porque nuestras aspiraciones estn planteadas desde
una posicin totalmente fantasiosa de Ia realidad, quitamos Ia
atencin creativa de nuestras aspiraciones y Ia circunscribimos a pro-
blemas poo relevantes.
Al advertir que nuestras aspiraciones se van desvaneciendo, deja-

mos de aplicar nuestra creatividad a Io que verdaderamente importa e
in-gresamos en un crculo quejoso que, adernas, estar asegurado y
reforza-do por un grupo de interlocutores cmplices.
Los trs componentes clave de este circuito son: un problema

planteado ms como un obstculo que como un deseo a conseguir, un
grupo de interlocutores cmplices y una percepcin de nosotros mis-
Este modelo fue consolidndose en Ias decenas de charlas, conferencias y workshops que
dic-t en los ltimos trs anos. Es Ia conjuncin entre mi visin de Ia creatividad para el
creci-miento y el esquema conceptual que expone el equipo dei Dr. Liendo cuando se refiere
a Ia construccin y salida de los circuitos melodramticos.
50
ms participando "injustamente" de un conjunto de situaciones y

problemticas que "nos toca resolver".
El segundo circuito comienza a armarse cuando concentramos

nuestra atencin en nuestras aspiraciones ms trascendentes (crculo 1)
y nos reconocemos como protagonistas para alcanzarlas (crculo 2).
A partir de aqui, nuestras decisiones se alinean con nuestras aspi

raciones y empieza a quedar ms claro cules son los caminos a reco-
rrer: aquel que nos lleva a abandonar nuestros crculos quejosos (flecha
4) y aquel que nos impulsa a invertir en resolver nuestras debilidades e
incompetencias (flecha 5).
El crculo se completa cuando establecemos vnculos constructi-

vos con interlocutores que estn a favor de nuestro proceso de creci-
miento (crculo 3) y cuando reforzamos estos vnculos incluyendo a
nuestros interlocutores ms importantes en Ias nuestras aspiraciones
ms trascendentes (flecha 6).
Los trs componentes fundamentales de este circuito son: una as-

piracin planteada de manera controlable y realista, un conjunto de
interlocutores clave que realmente nos importen (y/o a los que noso-
tros ls importemos) y una percepcin de nosotros mismos como pro-
tagonistas dispuestos a asumir riesgos y a pagar los costos necesarios
que nos permitan resolver nuestras debilidades para alcanzar nuestras
aspiraciones.
52
Eduardo Kasika
Algunos ejemplos de como ampliar Ias

fronteras de Ia creatividad
Las "guerras" entre reas
Es el tpico problema dei rea de Marketing vs Ia de Produccin, o Fi-

nanzas vs Ventas, o Fabricacin vs Control de Calidad.
Tomemos esta ltima: Fabricacin vs Control de Calidad. Fabrica-

cin busca producir Io mximo posible. Control de Calidad intenta que
ningn producto salga de planta sin superar un estndar mnimo.
El gerente de Fabricacin, Pablo (casi ingeniero nunca rindi los

ltimos dos finales, con veinticinco anos de experincia en Ia empresa,
industrial, con 100% hombres en Ias reas productivas y repleta de
ingenieros), armo un confortable y contundente crculo quejoso alrede-
dor de Ia siguiente idea: "Si los dei rea de Control de Calidad alguna
vez hubieran tocado una mquina, se daran cuenta de que Ias estupide-
ces que piden son absolutamente ridculas. Se manejan como 'chicas pre-
tenciosas', y su nico objetivo es hacernos Ia vida imposible".
Pablo maneja a "su" gente (doscientas cuarenta personas) siendo

consistente con su modelo cultural: sobrevivir ai control mensual de
Control de Calidad (un rea compuesta solo por un ingeniero y trs
estudiantes). As subsiste.
Se queja todo el tiempo. Pro "su" gente Io quiere y Io respeta. El

crculo de lealtades (lealtades para todo, incluso para "cubrir" errores
ante los de Control de Calidad) l funciona perfectamente. Hasta es
53
considerado "un tipo ingenioso". Sus bromas a Ias "chicas" de Control de

Calidad son reconocidas como verdaderas "perlas" de humor inteligente
y corrosivo.
Naturalmente, para los de Control de Calidad el rea cambio

varias veces de integrantes y gerentes es insoportable trabajar con
Pablo. Se pierden miles de horas en reuniones inconducentes. Se han
consumido miles de dlares en workshops de todo tipo (negociacin,
coaching, partnership, mentoring, visin compartida, etc.).
Pro Ia calidad de los productos no mejora. No mejora ni empeo-ra,

se mantiene igual.
Y es muy difcil que mejore, ya que Ias quejas hacia Control de Ca

lidad no son solo de Pablo. Los principales integrantes de su equipo se
manejan igual. Pablo no solo propicia, sino que "bgonea" estas quejas.
Lamentablemente, su equipo no est capacitado para otra cosa que no
sea alcanzar los niveles de calidad justos como para sobrevivir a los
"embates" de Control de Calidad.
Pablo, ms alia de esta situacin, es "un burro de trabajo" y, con tal

de que su rea no sea mal vista, est dispuesto a lograr Io que sea. Y, di-
cho crudamente, para los gerentes superiores a Pablo, l es "un proble-
ma menor". Han asumido como "aceptable" el nivel de calidad actual y
su nica preocupacin ai respecto es que Pablo "se mantenga Io ms
tranquilo posible".
Para dejar de "sobrevivir" ai rea de Control de Calidad y empezar

a crecer como persona y como profesional, es imprescindible que Pablo
redefina sus aspiraciones.
54
Eduardo Kasika;
Supongamos que se disponga a "aspirar a ms": a ser un gerente

de Produccin (departamento dei cual dependen Fabricacin y
Control de Calidad) realmente valioso para Ia empresa.
Esta nueva aspiracin exigir que Pablo se arriesgue a incorporar

otro tipo de habilidades. Entre ellas, habilidades de Control de
Calidad.
Porque uno de sus interlocutores ms importantes ser, ahora, el

rea de Control de Calidad. Ah es donde Pablo marcar Ia diferencia.
En el momento en que EL MISMO sea el que rechace los pro-ductos
que no alcancen ciertos niveles de excelncia. Pablo empezar a
crecer cuando sea, l mismo, insisto, el ms exigente controlador de
calidad.
Por supuesto, esto l significar desandar una serie de caminos:

,;Cmo decirle a "su" gente que est "dei lado de Ias chicas"? Como
empezar a valorar a gente que durante anos desvalorizo y reba-j?
,;Cmo reconocer que Io que antes llamaba "calidad" ahora no Ies?
Pablo deber empezar a priorizar otros valores que sustentarn sus

nuevas aspiraciones. Deber manejar un rea no a traccin "lealtades
incondicionales", sino a traccin "profesionalismo y deseos de crecer". Tal
vez, incluso, hasta deba pensar en retomar, luego de veinte anos, su carrera
de Ingeniero y terminaria de una vez por todas. Tal vez deba te-ner
conflictos que nunca tuvo con gente de su rea y que estaban to-
talmente tapados detrs dei velo que significaba Ia guerra con el rea
de Control de Calidad.
55
Tal vez deba empezar a capacitar a su gente para que pueda lograr
mejores niveles de calidad ms alia de los estndares impuestos por
Control de Calidad.
Y, por qu no decirlo, deber jugarse a no llegar nunca a ser geren-

te de Produccin. A Io mejor llegue a subgerente y pierda esa placen-
tera sensacin de ser "el nmero uno de algo". Tal vez el costo de em-
barcarse en esta nueva cruzada a favor de crecer en su profesin sea
muy alto y deba romper con ciertos ritos familiares que solo podia lo-
grar gracias a manejar su trabajo totalmente a su antojo.
Tal vez Pablo deba bajar su nivel de orgullo y reconocer que hay
muchas cosas en Ias que no es el que ms sabe.
Pro, quiz, pagar todos estos costos genere otro tipo de satisfac-
ciones: el reconocimiento de gente joven que crece gracias a l, el au-
mento real en Ia calidad de los productos, el placer de haber cambiado
una realidad que por anos se mantuvo inamovible, Ia adrenalina de tra-
bajar en desafios nuevos y desconocidos, el contacto con nuevas perso-
nas preocupadas por crecer y desarrollarse ai igual que l, un nuevo ti-
po de relacin con los otros gerentes.
,;Valdr Ia pena el cambio? Habra que estar en Ia piei de Pablo

para decidirlo. Pro yo pienso que si, por Io siguiente: el cambio de
Pablo es creativo en un sentido profundo porque en su nueva direccin
est creando bienestar no solo para l, sino para otros. Ya no se trata de
"te-ner contento a su equipo". Ahora, adernas de su equipo, ha logrado
provocar crecimiento en Ia organizacin como un todo, que producir
con mayor calidad, y a Ia gente de Control de Calidad, que tendr un
interlocutor a quien exigirle, pro que tambin l exigir.
56
Eduardo Kastika
El cliente como cmplice, como problema o

como interlocutor privilegiado
Para algunas empresas, el cliente es un cmulo de problemas a resol

ver. Los clientes se convierten, prcticamente, en pesadillas potencia-
les que nos amenazan con sus quejas y reclamos.
Pienso en algunas empresas de servicios, muy poo diferenciadas,

que han debido reducir sus tarifas "ai mnimo" para "ser competitivos
en el mercado". Han decidido que dichas tarifas eran viables y, por Io
tanto, vendieron sus servicios. Pro luego adviertieron (en realidad ya
Io saban) que cualquier "anomalia" era imposible de cubrir con los
costos acordados. Tal vez hasta se Io plantearon ai cliente. Pro, "jun-
tos", decidieron "cerrar los ojos y darle para adelante".
Claro, ningn cliente est dispuesto a pagar ms de Io establecido,

ni Ia empresa est dispuesta a invertir en l. [Desde el punto de vista de
ambos, esta frase seria: el cliente "no puede" pagar ms de Io esta-
blecido y, si Ia empresa se hace cargo dei costo de Ias anomalias, "pier-
de dinero".] En sntesis: como SIEMPRE, hay anomalias...
Para otras empresas, el cliente forma parte dei "crculo quejoso"

por mdio dei cual "todos lloramos ai unsono lamentndonos de Io
mal que est 'el sector'".
Pienso en Ia cotidianeidad de montones de vendedores que co-

nozco cuya "herramienta" fundamental de venta es el vnculo quejoso
que han creado con los clientes: vendedor y cliente, ambos, "vc-timas"
de una empresa manejada por "burocratas" que "disponen precios y
plazos a su antojo sin siquiera haber charlado alguna vez
57
con el cliente". Este l compra "ai vendedor", pro no a Ia empresa; el

vendedor hace Io posible para "favorecer" ai cliente utilizando mi-les de
ardides bajo promesa de "no contarle nada a Ia gente de 'Ias oficinas'".
Aspiro a un modelo de organizacin en donde los "otros relevantes"

sean, adernas de los accionistas, los clientes. Empresas que crezcan
haciendo que sus clientes crezcan. Clientes que crecieron gracias a que Ia
empresa pudo, tambin, crecer y utilizar los benefcios dei creci-miento
en crear valor reconocido por ellos. Este es el crculo virtuoso.
No es fcil sostener esta dinmica, porque siempre existen desfases

entre los tiempos de Ia empresa y los de los clientes. O entre Ia predispo-
sicin de cada uno para invertir. No es fcil, pro tampoco es imposible.
Los negcios ms slidos se construyen cuando se crea valor para el

cliente. Aun si el cliente, en un inicio, no est dispuesto a pagarlo. Si el
valor es real y aporta ai crecimiento, el cliente terminar por pagar el pre-
cio que corresponda. Los clientes que viven quejndose ante el ms m-
nimo atisbo de crear nuevo valor, los clientes vctimas, no nos sirven de-
masiado.
En Ia Argentina, hemos llevado a cabo un proyecto muy interesan-te

(y superexitoso) con una de Ias ms importantes empresas distribuidoras
de productos masivos (Micropack). El mercado haba entrado en un
"loop" de guerra de precios, reduccin en Ia calidad de los productos
distribuidos, concentracin en segundas y terceras marcas de baj-sima
categoria, concentracin en productos de primera necesidad y muy bajo
valor por unidad, cataratas de ofertas, superofertas y "precios
demoledores", etc.
58
Eduardo Kastka
En un momento vimos que, claramente, era un sistema tendiente ai

"todos pierden": los clientes no iban a poder sostener sus negcios si
solo vendan productos en oferta, con bajos mrgenes y precios mnimos
por unidad; Ia logstica se haca cada vez ms costosa ai tener que
distribuir "kilogramos" de muy poo valor y esto haca imposible lle-gar
a destinos en puntos alejados dei pas; por ltimo, los consumidores de
nuestros clientes iban acostumbrndose a bajar Ia exigncia en Ia calidad
y variedad de los productos comprando ofertas y marcas econmicas no
por eleccin, sino porque era Ia nica opcin.
Nuestra apuesta fue a reenfocarnos en Ia creacin de valor en todas

Ias variables dei negocio: eliminamos muchsimos productos de poo
valor agregado, capacitamos (con una obsesiva persistncia) a los
clientes para que replantearan sus negcios alrededor de Ia venta de
productos con ma-yor valor, hicimos acuerdos con Ias primeras marcas
de cada categoria para distribuir prioritariamente sus productos,
decidimos no competir en productos de poo o ningn valor agregado,
transformamos a los vendedores en comunicadores de Ia necesidad de
agregar valor, lanzamos una suerte de revolucin interna dentro de Ia
empresa, etc.
Se ha bastardeado tanto el concepto de "win-win" (negociaciones

"ganar-ganar", en donde ambas partes obtienen resultados ventajosos),
que me resulta incmodo utilizarlo. Pro Ia expresin "ganar-ganar" es
Ia que mejor grfica Ia idea de mutuo desarrollo.
Por eso es tan importante, para Ias empresas innovadoras, tener Ia

capacidad de diferenciarse. Para lograr buenos "mrgenes" (en el amplio
sentido de Ia palabra). Mrgenes que nos permitan invertir en
aprendizaje, invertir en novedades, invertir en prueba y error. Mrgenes
que nos permitan intentar y equivocamos sin estar siempre "ai bor-
59
de dei abismo", que nos permitan relajar ciertas fantasias de "eficincia

extrema" y "cero defecto". Estos mrgenes solo se obtienen a partir de
una exitosa estratgia de diferenciacin.
Un foco estratgico inadecuado
Una empresa editorial, especialista en textos educativos, atribuy Ia

disminucin de sus ventas a "Ia proliferacin de fotocopias".
Una razn real: Ia cantidad de libros fotocopiados (ilegalmente, por

supuesto) superaba ampliamente el nmero de libros vendidos por Ia
editorial.
Decidieron, entonces, que el principal problema de Ia empresa era

"legal": como hacer que Ia gente cumpliera Ia ley y no fotocopiara libros
masivamente.
Encararon este problema "legal" desde todos los frentes que uno
pueda imaginarse: acciones legales contra negcios de fotocopias;
actas de es-cribanos en lugares en donde se encontraban libros
completos fotocopiados; carteies enormes y ultravisibles en Ias primeras
pginas dei libro advirtiendo que "fotocopiar libros es un delito"; cientos
de horas dedicadas a disenar, junto con los "colegas" editores, acciones
en conjunto; edi-cin de libros con gran cantidad de hojas para hacer
ms difcil Ia encua-dernacin de fotocopias; libros cosidos con sistemas
especiales que, aunque dificultaban Ia lectura, impedan ser abiertos en
su totalidad para fotocopiar dos pginas en una; inversin en campanas
de publicidad en contra dei fotocopiado de libros; seguimiento ai detalle
de fallos judiciales en contra de fotocopiadores masivos; solicitadas en
los dirios. Y podra seguir.
60
Eduardo Kastika
Nada de esto era estrictamente incorrecto. Es ms, eran acciones

que, en una proporcin adecuada, resultaban razonables para evitar Ia
proliferacin de algo que claramente atentaba contra el negocio.
La pregunta es: Con tantas acciones "legales", cunto tiempo y es-

fuerzo ls "sobraba" para invertir en hacer mejores libros?
Si ls preguntramos a ellos, diran: "Nuestros libros son excelentes,

el lector es Io primero y siempre nos preocupamos por editar Io mejor".
Esto diran. Y seguiran: "Pro contra el fotocopiado ilegal de obras es
muy difcil competir".
Ahora que conocemos los factores que impiden Ia creatividad para

el crecimiento, no es tan difcil adivinar que Ia "batalla legal contra el
fotocopiado" funciona como un crculo quejoso (real, razonable y sus-
tentado, como todo crculo quejoso) que l permite a Ia editorial tran-
quilizarse suponiendo que est haciendo Io correcto para que el negocio
siga existiendo.
Para salir de este circuito, Ia editorial debera replantear sus aspira-

ciones teniendo en cuenta que el hecho de que Ia gente fotocopie ile-
galmente los libros no es controlable. Lo que si puede hacer Ia editorial
es proponerse hacer libros suficientemente buenos como para que los
lectores quieran tenerlos, quieran conservarlos fisicamente y sien-tan
que vale Ia pena comprarlos.
Aqui es donde, en el crculo ampliado de Ia creatividad, deben, im-

prescindiblemente, entrar los lectores como "los otros" que a Ia empresa
verdaderamente l importan.
61
Por supuesto, esto implicar que Ia editorial sea muchsimo ms

competente en hacer buenos libros. Para Io cual, tal vez, deber incor-
porar otras habilidades y deber pagar ciertos costos Qo acaso el enorme
cartel "Ia fotocopia de libros es ilegal" no desluce el libro, que fue
comprado por alguien que, precisamente, no Io ha fotocopiado?).
Tendr que resolver nuevos problemas: por ejemplo, abstenerse de

editar ciertos libros poo interesantes, que antes editaba sin mucho mi-
ramiento dado que el fracaso editorial siempre podia ser atribudo ai te-
ma de Ias fotocopias. Con Io cual deber replantear, tambin, el vnculo
con ciertos autores, que debern crecer junto con Ia editorial para es-
cribir libros que valga Ia pena leer.
Aceptar que, aunque sea ilegalmente, los libros seguirn fotoco-

pindose, ser una de Ias cuestiones que Ia editorial tendr que resignar.
Podr seguir haciendo acciones para evitarlos, pro estas acciones sern,
de ahora en ms, un tema operativo, y no el gran tema estratgico en
donde poner el foco innovador.
62
SEGUNDA PARTE
PUEDE
Esta segunda parte dei libro estar dedicada a demoier al-gunos
prejuicios acerca de Ia creatividad: que es solo para los
elegidos, que se trata de una capacidad innata, que hay
grandes diferencias entre ser creativo y ser inteligente, que
quien desea ser creativo Io logra en cualquier mbito y ba-jo
cualquier condicin.
Me interesa resaltar el carcter de potencialidad de su

creatividad. Una potencialidad que si no est acompaiada por
actos concretos, se esfuma. Pro que si se aprovecha y capitaliza
como algo inherente ai hecho de que somos seres humanos, se
transforma en Ia clave de nuestro desarrollo.
63
Aproveche su potencial creativo
Transformar un mbito
Para ser creativo, Usted debe moverse en un mbito: una disciplina, una
categoria de negcios, una organizacin, una sociedad... Innovar es
producir transformaciones en determinado mbito. Y que estas
transformaciones perduren y sean valoradas.
Se es creativo en "algo": en el mundo de Ias matemticas, en el di-

seno de un nuevo producto, ai lograr innovar en el rea de una empresa,
transformando una sociedad y as por el estilo.
La creatividad despojada de un mbito de expresin es una espcie

de fantasia sin demasiado asidero. Quien desee ser creativo con Ia m-
sica deber conocer ai menos algunos rudimentos musicales esenciales.
Si no, habr mayor probabilidad de que sea un improvisado que un
creativo.
65
Desplegar nuestras capacidades
La creatividad NO ES algo innato. Tal vez sean innatos los tipos de

talentos o capacidades que poseemos1. Para crear es necesario no
desperdiciar los tipos de talentos que tenemos.
Todos somos talentosos desde algn o algunos puntos de vista: es-

cribiendo poemas, dibujando, contando cuentos, jugando ai ftbol,
orientndonos en cualquier ciudad, arreglando artefactos, pintando,
haciendo discursos, relacionndonos con los dems, cocinando, cui-
dando plantas, boxeando, haciendo clculos, comprendiendo a otros,
sabiendo como vivir tranquilos, tocando el saxofn...
Cada persona tiene un "cctel" nico y particular de talentos. Un

poo de uno, mucho de otro, algo de algunos y prcticamente nada de
uno en particular. Ser creativo significa abordar nuestro mbito de ac-
cin aprovechando ai mximo nuestro cctel de talentos.
Hacer valer nuestros talentos

No es creativo quien adapta su talento para "competir" en un mbi-
to, sino quien nutre, modifica, transforma, renueva su mbito con sus
propios talentos. Lleva a su mbito Ia frescura de un nuevo talento.
Sobre los talentos aplicados a un mbito determinado, as como sobre ias distintas intelign-
cias, Ias diferencias y similitudes entre "creatividad" e "inteligncia", puede recurrir a Ia obra
de Howard Gardner. En Ia bibliografia ai final dei libro Usted encontrar vrios ttulos. Sin
embargo, un buen resumen sobre Ias vinculaciones entre inteligncia, talento y creatividad Io
puede encontrar en el Captulo 8 de La inteligncia reformulada.
66
Renueva su negocio (aqui el mbito es el negocio) quien actua con
talentos que antes no se haban utilizado en l: Starbucks llev ai mundo
dei caf un talento artstico y lingustico que no era caracterstico dei
mundo dei caf en USA. Y, sobre todo, incluy en Ia EXPERINCIA
dei caf el tema interpersonal y Ia valoracin de este (algo habitual,
desde siempre, en pases como Francia o Itlia).
Nada de esto es "innato", sino que depende de estar dispuestos a

aplicar, con decisin, nuestros talentos a distintos mbitos.
Combinar distintos conocimientos

Con el talento solo no alcanza. Necesitamos incorporar conocimientos
para que nuestros talentos puedan operar. Y como se trata de desple-gar
distintos tipos de talentos, Ia creatividad exige una constante bs-queda
de conocimientos "verticales" y "horizontales".
"Verticales": Son aquellos claramente vinculados con nuestro mbito

de accin. "Horizontales": Los pertenecientes a distintos mbitos de
accin. Ser especialistas y generalistas a Ia vez. O especialistas flexi-
bles. Conocer mucho de "algo" y Io suficiente de otros temas como para
enriquecerlo.
La creatividad, entonces, requiere un doble perfil consistente en

conocer un mbito Io suficiente como para dominarlo y, a Ia
vez, tener el talento y el conocimiento como para modificarlo.
67
Desarrollar actitudes diferenciales 2

Ese "algo ms" que nos lleva a asumir los riesgos de modificar nuestros
mbitos est compuesto por una serie de actitudes clave. Las resumo:
Una fuerte intencin de dejar una huella en el mundo.

La capacidad de sumergirse durante mucho tiempo en disciplinas que
hay que aprender a manejar.
La capacidad de resistir crticas.
La ambicin: Ia confianza en uno mismo para llegar a ser "alguien" en el
terreno en el cual se desempena.
Algunos autores llaman a este tipo de actitudes "rasgos de Ia perso-

nalidad". Prefiero denominarias "actitudes", pues tienen que ver con
nuestra disposicin a accionar de un modo en particular. "Actitud" y
"accin" tienen Ia misma raiz. En muchas organizaciones, a estas acti-
tudes se Ias llama "competencias".
Estas competencias van formndose con el tiempo. Y dependen

muchsimo de los contextos en los que nos desempenamos. En especial,
de los contextos en los que nos hemos educado y en los que hemos cre-
cido. Por eso nos parecen "innatas" o "dadas". Sin embargo, pueden de-
sarrollarse. Cuesta. Pro se puede.
Participar de contextos estimulantes

Son determinantes los contextos que elegimos para inseramos. En el
caso de Ia creatividad, es fundamental participar de contextos que nos
2 En Ia mayora de los libros sobre creatividad escritos durante Ia dcada de 1970 y fines de Ia
de 1960 se incluyen captulos sobre Ias personalidades o Ias actitudes de Ias personas creati-
vas. Vase, por ejemplo, Barron, E, Creative Person and Creative Process, Holt, Reinhart-
&Winston, New York, 1969.
68
estimulen a asumir riesgos, que nos motiven a profundizar nuestros
conocimientos con solidez y profesionalismo, que nos provean de est-
mulos, que acepten Ia experimentacin.
Una empresa es UNO de los contextos que puede ayudar a una

persona a desarrollar estas actitudes. Pro tambin influirn los contextos
familiares, los profesionales, los sociales y los educativos. Los actua-les
y los pasados.
Por eso, Io que puede hacer una organizacin para desarrollar Ia

creatividad de una persona puede ser limitado. Porque, en algunos casos,
debe contrarrestar los sucesivos efectos bloqueantes de otros contextos
de los que esta participa o ha participado.
Entrenarse en vivir experincias creativas3

El desarrollo creativo de una persona puede ser facilitado con el apren-
diza] e y aplicacin de herramientas y metodologias creativas. Desde mi
punto de vista, Io ms importante de este entrenamiento radica en Ias
experincias de Ias que una persona participa.
Lo ms importante, pongamos por ejemplo, dei brainstorming no es

Ia tcnica en si, sino el momento en el que Usted decide "ponerse a
pensar ideas". El momento en el que Usted decide comprometerse en una
experincia de "gestacin de ideas".
Los componentes de Ia performance creativa, de acuerdo con Ias investigaciones de Teresa

Amabile, incluyen Ias herramientas relevantes dentro de un mbito dado (conocimientos y talentos
adecuados), Ia motivacin hacia Ia tarea (actitudes e intencin creativa) y Ias habilidades propias
dei proceso creativo (capacidad para generar nuevas ideas, estilos de trabajo, etc.). Este ltimo
componente depende esencialmente dei entrenamiento y Ias experincias en el desarrollo de Ia
creatividad. A mi entender, constituye el principal aporte de quienes nos dedicamos ai tema de Ia
creatividad desde hace unas poas dcadas.
69
Una persona entrena su creatividad (porque desarrolla actitudes, porque

descubre sus talentos escondidos, porque se anima
a desafiar su mbito, porque crea nuevos contextos, porque
pone en juego distintos conocimientos) cuando, deliberada-mente (es
Io que diferencia una disposicin a Ia accin de una casualidad o una
exigncia externa), construye, para si misma o para su equipo,
experincias vinculadas con Ia creatividad. Pue-
den ser de "inmersin", de "exploracin", de "gestacin", de
"elaboracin" o de "exposicin" en tanto se tome contacto con
los estmulos, con Ia informacin, con Ias ideas, con los pro-ductos
terminados o con el feedback dei "pblico".
Hasta aqui el mapa. Muy simple de visualizar: otros talentos,

otros conocimientos, otras experincias, otras actitudes y otros
contextos pues-tos ai servi cio de Ia transformacin de un mbito
(vase Ia figura 2).
Las siguientes siete recomendaciones apuntan a aprovechar este

"mapa de potencialidades" dei mejor modo posible:
1. Construya su propia historia.

2. Explore otros talentos.
3. Combine talentos.
4. Amplie su "paleta" de conocimientos.
5. Domine su mbito, pro evite Ia trampa de Ia
"hiperespecializacin".
6. Frmese flexiblemente.
7. Cuide Ia calidad de sus experincias.
70
1. CONSTRUYA SU PROPIA HISTORIA
El enfoque que propongo est muy lejos de parecerse a un camino en

donde "hay que ir corrigiendo falncias" hasta convertirnos en creativos.
El recorrido de nuestra creatividad es ESENCIALMENTE diferente

dei de una carrera universitria o dei camino que busca como nico
objetivo Ia profundidad en el conocimiento de una disciplina. Se necesita
un plafond de conocimientos para crear. Pro ms alia de dicho plafond,
Ia historia de los creativos est lejos de parecerse a Ia de quienes se
proponen como nico objetivo subir prolija y obedientemente cada uno
de los peldanos de una empresa, de un organismo estatal, de una
universidad o de una ya establecida jerarquia social.
El creativo valora otras cosas. Y, sobre todo, valora sus valores.
La vida nos da infinitas lecciones que ni miramos. Tal vez

porque no Ias consideremos "lecciones". El creativo valora
esas "otras lecciones" que l da Ia experincia. No se trata
solamente de tener experincias "estrafalarias". La idea es vi-
virlas de otras maneras.
Otras lecciones. No solo Ias lecciones dei jefe o de Ia facultad o de

los cursos de capacitacin. Las profesiones no se estructuran alrededor
de valores, por eso no existen profesiones "ms creativas" que otras. Las
historias personales si. Las historias personales que valen Ia pena se es-
tructuran sobre Ia base de valores.
72
Para ser verdaderamente creativo Usted deber, eso si, manejarse
comodamente en un mbito, entender un tipo de lenguaje.
Usted debe estar preparado para ser creativo en "algo". Es durante

es te perodo (que generalmente lleva anos) cuando Usted resuelve sus
in-competencias. Este perodo es el que hace que Ia frase de Edison
"99% de transpiracin, 1% de inspiracin" sea vlida. El 99% ai que se
refiere Edison es el de Ia transpiracin de alguien que maneja
adecuadamente (no necesariamente descollando) el lenguaje de su
creacin.
No importa qu es ni como define ese "algo" (Io que Gardner de-

nomina "nicho cognitivo" o "nicho cultural"4). O es creativo en el
mundo de Ia informtica, o en el dei diseno, o en el de Ia cermica, o
en el dei "arte en general" o en el dei "arte de denuncia indgena lati-
noamericano", en particular. Usted elige.
Pro una vez logrado este plafond, Usted comienza a construir su

propia historia. Una historia que deber ser diferente, renovadora,
transformadora.
Ser creativo es provocar transformaciones pivoteando sobre

nuestros talentos, sobre nuestros conocimientos y sobre
nuestros valores. Los creativos sorprenden a sus contextos ai
"irrumpir" con nuevas maneras de hacer Ias cosas.
En el mundo de los negcios esto es elemental: Ias marcas que re-

volucionan una categoria no Io logran "haciendo mejor Ias cosas". Lo
"* Gardner, H., La inteligncia reformulada, Editorial Paids, Barcelona, 2001, pp. 131-132.
73
hacen proponiendo estratgias que ponen el foco en otro tipo de

valo res y otro tipo de talentos.
La marca Axe revoluciono el mundo de los desodorantes y anti-

transpirantes pivoteando sobre valores como Ia seduccin y Ia mas-
culinidad. El talento para construir una marca transgresora, ruptu-
rista y de vanguardia contrasta fuertemente con Ia forma en que
estaban planteadas Ias regias dei juego en Ia categoria de los
"desodorantes" tradicionales. [Hasta podra decirse que Axe cre una
nueva categoria los "deo-colonia" que Ia trascendi y termino de
revolucionaria con k incorporacin de Axe Seco como marca de anti-
transpirantes.]
Dentro de Ias empresas, son cotidianos los ejemplos de reas o

sec tores que, luego de anos de funcionar dei mismo modo, se
transforman completamente ante Ia llegada de un nuevo lder que
aplica otro tipo de talentos y de valores para "cambiar Ia historia".
Un rea de Marketing, enfocada a Ias ventas, que ante Ia llegada

de un nuevo lder se convierte en una "mquina generadora" de
nuevas marcas y conceptos. Un rea de Recursos Humanos que, de
ser una excelente administradora de recursos humanos para el pas, se
transforma, por Ia llegada de un nuevo lder, en una usina formadora
de recursos para "expatriar" a Ias filiales de todo el mundo.
Guando Usted construye una nueva historia, tiene que estar

prepa rado para afrontar Ias crticas (generalmente demoledoras) de
aquellos que, con argumentos reales, ponen el foco en aquellos
talentos que Usted no tiene y en aquellos valores que Usted no
prioriza.
74
En los ejemplos anteriores: tal vez el nuevo lder de Marketing no
sea tan buen "vendedor" como el anterior. Aunque haya creado nuevas
marcas y productos, vende menos eficientemente cada uno de ellos (Io
cual para Ia empresa es un excelente trade off, pro no deja de alimentar
Ias nsias de crtica de los antiguos responsables dei rea). Tal vez a Ia
nueva lder de Recursos Humanos (preocupada en proveer de recursos ai
exterior) se l "escapen" algunos detalles de administracin para los
recursos locales (Io cual seguramente ser aprovechado e hiperutili-zado
para ser denostada por los defensores dei viejo statu quo).
Guando analizamos en retrospectiva Ias historias de creativos que

han revolucionado sus mbitos de accin, todo nos hace suponer que se
trato de una sensata estratgia elegida como resultado de un sesudo
anlisis de Ia realidad dei momento.
Pro casi nunca es as. Los creativos revolucionan los mbitos en los
que se encuentran (los lderes sus empresas, los entrepreneurs sus ca-
tegorias de negocio, los artistas sus artes, los tcnicos sus ofcios, los in-
telectuales sus culturas, los cientficos sus disciplinas, los lderes sus so-
ciedades, los estadistas sus territrios) porque se produce un "clic" entre
los valores y talentos que ellos tienen para "dar" y Ias novedades que
(aunque con dificultad) el contexto (pblico y crticos para Ias artes,
consumidores y canales para los productos, expertos y pares para Ia
cincia, accionistas y pares para los gerentes) est en condiciones de
absorber.
Y si el contexto no est en condiciones de "absorber" ai creativo?

Bue- no, en ese caso, el creativo hasta estar dispuesto a crear un nuevo
contexto (una nueva categoria el empresrio, una nueva disciplina el
cientfico piense en Freud y el psicoanlisis, una nueva empresa el
gerente).
75
- Usted puede ser creativo
Tenacidad ante Ia crtica, determinacin para sacrificar valores,

disposicin ai riesgo, aprovechamiento ai mximo de ciertos
talentos... elementos clave de Ia actitud creativa.
Con el tiempo, Ia historia que Usted est creando se convertir

en un relato, una afirmacin, una declaracin. No solo valen los
hechos que Usted provoca. Tambin vale Ia historia que Usted
decide contar a partir de dichos hechos.
En el mundo de los negcios, los interlocutores son

innumerables y de una complejidad distinta de Ia dei mundo dei arte
o de Ia cincia. La historia de un empresrio debe tener en cuenta a
los clientes, a los consumidores, a sus colaboradores, a sus
proveedores, a Ia comunidad en su conjunto, a los organismos de
contralor, a Ia competncia... No es ni mejor ni peor ai mundo dei
arte o de Ia cincia. Es otro tipo de mundo.
Usted debe estar en condiciones de contar su historia de mil ma-

neras diferentes a montones personas. Todos los dias. Todo el
tiempo.
Los creativos se reconocen por Ias historias que han forjado. Por eso
es interesante preguntarnos: i Estamos construyendo una
historia de vanguardia? Qu estamos modificando con Ia historia que
estamos construyendo? iQu huella estamos dejando?
76
Eduardo Kastika
2. EXPLORE OTROS TALENTOS
Hay quienes siguen pensando que una cosa es ser creativo y otra,
distinta, ser inteligente. "No es tan inteligente, pro es muy creativo",
suele decirse de un nino que obtiene malas calificaciones en Matem-
tica, pro buenas en Dibujo.
Quiz por eso, cuando Ias organizaciones califican a alguien de

"poo creativo", este (o esta) no se hace demasiado problema. Es
ms, hasta puede ser una buena serial: algo as como un signo claro
de su solidez y contundncia.
Escuch muchas veces frases como "nunca intente ser demasiado

creativo en mi trabajo; siempre hice Ias cosas como se debe, sin
querer inventar nada nuevo a cada momento, por eso me fue tan
bien".
Las nuevas investigaciones en el campo de Ia inteligncia estn

haciendo anicos todos los preconceptos existentes sobre qu es ser
inteligente y qu es ser creativo. Desde Ia teoria de Ias Inteligncias
Mltiples, hasta los libros de divulgacin sobre Ia Inteligncia Emo-
cional, nos hablan de una nueva forma de entender qu es ser inte-
ligente.
Howard Gardner amplia el concepto de "inteligncia" para

abarcar muchas capacidades que antes estaban asociadas a Ia idea de
"creatividad". Al "pluralizar" el trmino "inteligncia"5, el talento
musical, por ejemplo, y el talento lgico-matemtico ocupan Ia
misma jerarquia. De hecho, a Gardner no l preocupa que se hable de
"facultades hu-
* Gardner, H., ob. cit., pp. 44-45.
77
manas", "aptitudes", "capacidades", "dotes", "talentos", "habilidades" o

"inteligncias". Lo que si l importa es que se denomine "inteligncia" a
algunas capacidades (como el lenguaje, por ejemplo), pro "simple"
talento a otras (como Ia corporal, por ejemplo)6.
Antes podia decirse que alguien "es inteligente, pro no se lleva bien
con Ia gente" (incluso, haba quien deca "es tan inteligente que l cuesta
relacionarse con Ia gente"). Hoy Ia conclusin seria algo as como "no es
tan inteligente porque no puede relacionarse bien con Ia gente" (o bien:
"es talentoso para hacer clculos matemticos, pro no es talentoso para
llevarse bien con Ia gente"). Gardner incluy dentro dei mapa de
potencial es talentos a "otros tipos de inteligncia".
No nos interesa, aqui, definir si cada inteligncia representa un

atributo cognitivo autnomo (aspectos psicolgicos) o relaciones entre
cada inteligncia y ciertas partes dei crebro (aspectos neurolgicos) o
cosas por el estilo (Usted podr encontrar abundante material ai res-
pecto en libros, artculos y sitios Web de Ias referencias bibliogrficas).
Haremos, si, una rpida reflexin sobre cada una de Ias inteligncias con
el objetivo de ir "abriendo Ia cabeza" y revalorizando aquellas ha-
bilidades a Ias que poas veces ls damos importncia:
Inteligncia lgico-matemtica: Representa Io que (en Occidente)

comnmente llamamos "inteligncia". Es nuestra habilidad para pro-cesar
mentalmente problemas lgicos, ecuaciones, problemas analticos, etc.
Manejarse con nmeros, desarrollar capacidad de anlisis, partir
problemas en partes constitutivas para luego resolverlos parte por parte,
todo esto tiene que ver con Ia inteligncia lgico-matemtica.
6 Ibd., p. 93.
78
Inteligncia lingustica: Es Ia habilidad para manejar el lenguaje,
contar historias, construir argumentos, incorporar nuevos lenguajes
verbales, expresarse claramente, armar frases, adquirir vocabulrio,
etc.
Inteligncia musical: Tiene que ver con Ia capacidad de componer

y ejecutar msica, pro desde un punto de vista amplio incluye tam-
bin nuestra capacidad para tener nocin de los ritmos y los sonidos
en general. Hablar con ritmo, escribir "musicalmente", conversar
utilizando ritmos y sonidos armnicamente tambin puede ser parte
de esta dimensin musical de Ia inteligncia.
Si yo l digo que Ia inteligncia musical es un ingrediente que

nos permite, por ejemplo, no aburrir a quienes nos escuchan por m-
dio de un discurso montono y monocorde, a Usted l parecer un
ingrediente suprfluo. El aburrimiento siempre ha sido considerado
un "defecto" de los ninos.
Sin embargo, el aburrimiento (como por otro lado el estado de

ansiedad extremo) es uno de los causantes principales de que en Ias
organizaciones se dilapide Ia creatividad de Ia gente.
Por supuesto que si contraponemos "aburrimiento" a "diversin

pasatista" todo seguir igual. El aburrimiento surge dei desajuste en-
tre como percibimos un objetivo y qu tan habilitados nos sentimos
para alcanzarlo. Si Ia msica nos mantiene en "ritmo", si nos permi-
te crear un "mood" adecuado para nuestro funcionamiento creativo
(yo creo firmemente que si, que Ia msica es fundamental para todo
esto; por eso, en todos mis trabajos de creatividad Ia msica es un
factor imprescindible), bienvenida Ia inteligncia musical.
79
Inteligncia corporal: Claro, si pasamos ms de diez horas dirias

sentados en nuestros escritrios o asistiendo a reuniones en otros es-
critrios caminando, para llegar a ellos, entre filas de escritrios, es di-
fcil apreciar el valor de Ia dimensin corporal de Ia inteligncia. Esta
significa agilidad, balance, gracia en los movimientos. Ms alia dei en-
trenamiento formal de un deportista, nuestra inteligncia corporal es Ia
que l permite a nuestro cuerpo reaccionar adecuadamente ante una
situacin que demande una respuesta fsica. Nuestros reflejos para
reaccionar y nuestra capacidad para el mundo de Ia gestualidad
tambin pueden formar parte de esta dimensin corporal.
Inteligncia espacial: Desprestigiada durante siglos, nuestra capacidad

para "lidiar" con figuras, objetos e imgenes en dos y en trs di-
mensiones se revaloriza hoy como una ms de nuestras inteligncias.
Opera en los grandes y en los pequenos espacios, por eso Ia inteli-
gncia espacial es Ia que nos permite "animamos" a "desarmar y armar
un automvil teniendo un buen manual de instrucciones" y
"orientamos en Roma a pesar de ser Ia segunda vez que estamos all".
Inteligncia interpersonal: Es Ia habilidad para interactuar con otros,

para interpretar sus conductas, para "olfatear" el contexto con sus
intenciones, motivaciones y temperamentos. Es una dimensin
fundamental de k inteligncia generalmente relegada a Ia categoria de
"habilidades interpersonales" no tan importantes como Ias lgico-
matemticas o lingusticas. Esta dimensin es Ia que nos permite rea-
lizar afirmaciones antes impensadas tales como "fulano es inteligente
porque se lleva bien con los dems".
Claro, Ia inteligncia interpersonal siempre ha tenido el "touch" de

poo relevante, secundrio... hasta "femenino". Los verdaderos
80
Eduardo Kasika
gerentes, slidos, rigurosos, solemnes (recuerdo Ia traduccin dei ms

que aceptable libro de Deal & Kennedy Las empresas como siste mas
culturales, en donde Ias culturas de Ias empresas que hacan negcios
en sectores de alta turbulncia eran llamadas, sin ningn tipo de reparo,
"cultura dei hombre macho y duro") deban ser raciona-les, cerebrales,
contundentes en sus afirmaciones "cayera quien caye-se". Lo considero
un horror.
A partir de Ia revalorizacin de Ia inteligncia interpersonal ha

surgido toda Ia corriente de inclusin de Io que ampliamente se de-
nomina "inteligncia emocional". Sobresimplificando, pro ponien-do
"negro sobre blanco", Marcum, Smith y Khalsa hablan dei "coeficiente
X" (XQ), un coeficiente que integra tanto el coeficiente intelectual (IQ)
como el emocional (EQ).
XQ= IQ + EQ?
Trabajar en el fortalecimiento dei coeficiente "X" implica poten-

ciar el coeficiente intelectual, el coeficiente emocional y, Io que es ms
importante, Ia capacidad para integrar uno con otro.
Inteligncia intrapersonal: Simplificando, si Ia interpersonal es Ia in

teligncia que nos permite llevarnos bien con los otros, Ia intrapersonal
es Ia que nos permite llevarnos bien "con nosotros mismos". Es Ia
inteligncia que hace grandes aportes a Ia autoestima, ai autoconoci-
miento y a sentimos parte de nuestro contexto. En esta dimensin
puede incluirse, tambin, todo Io que hace que el terreno este frtil pa-
ra producir obras artsticas como un reflejo de nuestro mundo interior.
' Marcum, D,; Smith, S., y Khalsa, M., Business Think: rules for getting it right, John Wileyc
Sons, Inc., New York, 2002.
81
Inteligncia naturalista: Es Ia habilidad para identificar y clasificar

patrones en Ia naturaleza. Se relaciona con nuestra capacidad para
comprender en qu medida cada elemento de nuestro entorno de-
sempena un papel esencial. Las personas sensibles a captar cmbios en
los patrones climticos o que tienen Ia capacidad de distinguir
igualdades y diferencias entre un gran nmero de elementos expre-san
sus habilidades en este tipo de inteligncia.
Las diferencias entre ser creativo y ser inteligente ya

no son tales. Ser creativo es una forma de ser inteligente.
Es poder utilizar plena y flexiblemente distintos tipos
de inteligncias.
Y Io que importa es el desarrollo armnico de estas inteligncias

mltiples. No necesariamente en cada persona, sino en los equipos de Ia
empresa, que deben aprovechar su diversidad para lograr respuestas que
otros equipos jams sonaran.
Mientras Ias empresas se preguntan si Ia creatividad se desarrolla o

no, estn desperdiciando un enorme caudal de talento que ya existe en su
gente. Existe, pro Ia organizacin Io bloquea, Io aplasta, Io marchi-ta
poo a poo buscando "capacidades" similares y homogneas que se
diferencien solo por el rea en Ia cual se aplican. Contadores "inteli-
gentes", tcnicos "inteligentes", especialistas "inteligentes". Todos in-
flexiblemente "inteligentes" en su debida especialidad.
Dejemos de lado Ia "especializacin". El problema est en a qu se

l llama inteligncia. Y, fundamentalmente, en suponer que hay una
82
sola forma "vlida" y "oficial" de ser inteligente. Entre despreciar cier-
to tipo de habilidades y dejar pasar de largo ciertos talentos diferen-
ciantes hay un trecho muy corto.
He aqui el enorme aporte de Gardner: adernas de incorporar el

concepto de inteligncias mltiples... ;dej abierto el juego!, y sigue
incorporando nuevos tipos de inteligncias (Ia "espiritual", por ejem-
plo). Como una declaracin a favor de los talentosos, en Io que sea, pro
talentosos ai fin.
Esto es Io que me resulta ms fascinante. Desde Ia investigacin

seria y sistemtica, Gardner y su equipo se ocupan de ir haciendo ms
amplia Ia definicin de inteligncia. Y, como Gardner mismo plantea,
deja para otros Ia "difusin" de su teoria y teorias similares. Es as que,
por ejemplo, el trmino "inteligncia emocional", de Daniel Goleman8,
como complemento dei cociente intelectual, ha circulado con mucha
mayor rapidez por Ias empresas que Ias intrincadas teorias de Gardner.
Todo esto nos sirve ya que, como los conceptos de "inteligncia" y

"creatividad" son tan cercanos, una revolucin en el primero necesaria-
mente sacude ai segundo. Y nos permite poner el foco en ese ENORME
"algo ms" que hace que podamos ser creativos ms alia de ser in-
teligentes.
' Vase, por ejemplo, Goleman, D., EmotionalIntelligence, Bantam Books, NewYork, 1995.
83
3. COMBINE TALENTOS
Si bien es verdad que Ias personas creativas se destacan en algn talen-

to, Ia clave parece estar en Ia combinacin de dos o ms tipos de talen-
tos. Y, sobre todo, en Ia utilizacin de un talento que resulta ser bastante
infrecuente en el mbito de desarrollo9.
Einstein tena talentos lgico-matemticos excelentes. Pro se des-

tacaba, especialmente, por su talento "espacial" (su capacidad para
"trabajar" con figuras, objetos e imgenes en trs dimensiones). Freud se
veia a si mismo como un cientfico y tena capacidades para ello. Pro se
diferenciaba, especialmente, por sus capacidades lingusticas y
personales. Stravinsky era un msico excelente, pro tambin destaca-ba
en otras inteligncias artsticas que Io llevaron a ser un gran compositor
de ballet e, incluso, uno de los comentaristas de arte ms incisivos de su
poca10.
En el lenguaje directo de los negcios, dcimos que creatividad

es siempre "creatividad + 'algo'". No se es creativo en el aire.
No se es creativo de Ia nada.
Quien no entiende de msica, ni tiene "odo musical", ni sabe tocar

el piano, pro, aun as, "improvisa" melodias raras con sus dedos ndices
sobre Ias teclas no es creativo: es, precisamente, un "improvisado".
' Gardner, H., La. inteligncia reformulada, pp. 131-132.

10 Ibd.
84
En cambio, cuando nos compenetramos en una disciplina (o en un
negocio, o en una organizacin, o en un entorno) y tratamos de trans-
formaria apelando a recursos diferentes de los aplicados hasta el mo-
mento, ah si estamos en contacto con Ia creatividad.
La mezcla, Ia fusin, Ia como se dice en creatividad combina-

tria, es importantsima. Llevar a un mbito los talentos y conoci-
mientos que nunca nadie llev. Ese es el camino.
Wassily Kandinsky, pintor ruso nacido en 1866, nacionalizado ale-

mn y luego francs, ya desde su mezcla de nacionalidades es un buen
ejemplo de este efecto combinatrio. Estdio Derecho y Economia (se
recibi de abogado); era docente, tomaba clases de dibujo y pintura, se
interesaba por Ias culturas primitivas y Ias manifestaciones populares
rusas, estudiaba Ia obra de Rembrandt y Monet. Su formacin humanista
era impecable.
Recin a los treinta anos, Kandinsky abandono Ia docncia y fue a

estudiar pintura a Munich renunciando a un porvenir acadmico ya
consolidado. A los cuarenta y cinco anos fundo el grupo Der Blaue Rei-
ter (El Jinete Azul), con el que organizo diversas exposiciones en Ber-ln
y Munich. Paralelamente a su labor creativa, reflexiono sobre el arte y su
estrecho vnculo con el yo interior en muchos escritos, sobre todo en De
Io espiritual en el arte (1910) y en el Almanaque de Der Blaue Reiter, en
el que, junto a dibujos y grabados de integrantes dei grupo, aparecan
otras manifestaciones artsticas, como partituras de Schnberg y muestras
dei arte popular e infantil11.
11 www.biografasyvidas.com/biografa/k/kandinsky.htm
85
Kandinsky mantuvo un vnculo con Ia msica constante y fruct-fero

durante toda su vida. Sus diez monumentales "composiciones" guardan
una estrechsima relacin con el mundo de Ias sinfonias: enorme
formato, planeamiento deliberado y una gran trascendencia en sus
representaciones.
Para l, Ia msica era un arte superior a Ia pintura dado su lengua-je

inherentemente abstracto (que l da a quien escucha Ia libertad de
imaginar, interpretar y responder emocionalmente a Ia obra). La pintura,
hasta ese momento dependiente de Ia representacin dei mundo visible,
no podia ejercer esta influencia.
Hay quienes comparan Ia transformacin fundamental que hizo

Kandinsky ai abandonar el idioma figurativo de Ia pintura por traba-jos
abstractos, libres y puramente expresivos, con el salto paradigmtico que
provoco su amigo Schnberg con su msica dodecafnica ai abandonar
Ias convenciones tonales y armnicas de Ia poca.
Otro ejemplo. Friedensreich Hundertwasser es el nombre artstico de

Friedrich Stowasser, pintor, arquitecto y ecologista viens nacido en
1928. Un apasionado luchador por Ia arquitectura en armona con Ia
naturaleza y con Ia creatividad individual. Los planteos de sus escritos en
forma de "manifiestos" nos muestran a Ias claras esta fusin de ideas
espaciales, naturalistas e interpersonales. Nos dice Hundertwasser12:
"Todo inquilino tiene el derecho a su ventana. A hacerla todo Io grande

que quiera y a cambiar su fachada en el espacio que su brazo pueda
alcanzar".
12 Vase, por ejemplo, Rand, H., Hundertwasser, Taschen, Kln, 2003. O bien, Restany E,
Hundertwasser (Basic Art), Taschen, Cologne, 2001.
86
"Los ninos deberan poder pintar, dibujar y mamarrachear Ias pare des
pblicas tan alto como sus brazos puedan alcanzar."
"Las estructuras industriales son parte tan importante de nuestro es-pacio

de vida como Ias construcciones residenciales. La polucin ptica
causada por edifcios deprimentes, agresivos y sin corazn es Ia ms
peligrosa, ya que mata Ia dignidad y el alma humana."
"Algunas personas dicen que los edifcios consisten en paredes. En mi

opinin, consisten en ventanas."
"La naturaleza debe crecer sin distrbios, aunque Ia nieve y Ia lluvia
caigan."
"Los seres humanos tenemos trs pieles: Ia piei real, Ia ropa y Ias
paredes de nuestra morada. Cada una de estas trs pieles debe re-novarse
a si misma, tiene que crecer y cambiar constantemente. Guando Ia
tercera piei, cuando Ias paredes dei espacio en donde vi-vimos, no
cambian y crecen como Io hace Ia primera piei, se transforma en rgida y
muere."
Otro ejemplo ms. Pollock, el pintor. Casi podra decirse que "no
hace pintura", hace algo que tiene que ver con Ia vida misma. Pinta con
todo su cuerpo. Es el expresionismo abstracto, el ingreso, en Ia pintura,
de Io corporal y Io gestual.
Paul Jackson Pollock, formado el Los Angeles hacia fines de Ia

d cada de 1930, es el principal exponente dei movimiento de Ia
abstrac-cin expresionista.
En 1947, Pollock elimina de sus obras todo smbolo reconocible y

empieza a pintar composiciones absolutamente abstractas por mdio de
una tcnica que ha de convertirse en leyenda junto con e propio ar-
87
tista: el dripping o chorreado. Consiste en gotear y salpicar Ia pintura,

sobre una tela sin tensar colocada en el suelo, por mdio de paios y cu-
charas en lugar de los tradicionales pinceles.
Esta modalidad, vinculada con Ia teoria dei automatismo surrealista,

implica una nueva relacin entre el artista y sus obras: Ia tela es pintada
con el cuerpo entero ya no solo con Ia mano, y el artista no Ia tiene
ante si, debe "sumergirse" dentro dei lienzo.
Se trata de Ia creacin de una nueva nocin de espacio pictrico

generada por Ia enrgica accin dei artista. La obra de arte debe exhi-bir
claramente Ia impronta de su proceso creativo.
El "Action Painting" de Pollock, por otra parte, contempla el azar

como un factor ms a tener en cuenta en el proceso artstico, Io cual
implica que Ia propia realizacin de Ia obra es tan importante como el
resultado final.
As Io explica Pollock: "Guando estoy en mi pintura, no soy cons-

ciente de Io que estoy haciendo. Solo despus de hacerlo, cuando hay
una espcie de pausa y toma de conciencia, es cuando alcanzo a ver Io
que he hecho. No me da miedo hacer cmbios destruyendo Ia ima-gen...
porque esa pintura en particular tiene su vida propia, yo solo trato de que
esta surja para que se vea claramente"13.
http://www.portalmundos.com/mundoarte/biografia/pollock.htm
88
4. AMPLE SU "PALETA" DE CONOCIMIENTOS
Usted puede desarrollar su conocimiento por mdio de dos caminos:

el de Ia profundidad y el de Ia amplitud.
Profundidad es conocer cada vez ms sobre su tema, su

disciplina, su rea. Mientras Usted ms lea, ms se "actualice" y
mayor experincia acumule en una misma disciplina, mayor
excelncia lograr. Mayor ser su caudal de "conocimiento vertical".
Por otra parte, el camino de Ia amplitud se ejercita mediante Ia

in-corporacin de conocimientos distintos dei que Usted domina.
Avan- zar en este eje significa ampliar su "conocimiento horizontal".
La analogia con Ia paleta dei pintor me parece muy adecuada:

con tar con una variedad amplia (pro limitada) de conocimientos
con los cuales nutrir sus talentos. Hay pintores de poos colores, hay
pintores de ms colores, pro Ia paleta siempre existe.
En el grfico que se muestra en Ia figura 3.a., adaptado de unas

no tas que tome hace algunos anos en una conferencia de Teresa
Amabi-le, visualizamos Ia interaccin entre los dos tipos de
conocimientos.
El "experto tradicional": Alto conocimiento vertical, pro muy bajo

conocimiento horizontal. Fue y sigue siendo un perfil valorado en Ias
empresas. Para algunos, sinnimo indiscutible de serie-dad y
excelncia. De ah Ia famosa (aunque errnea) expresin de hace anos:
"En Ias empresas solo habr lugar para los hiperespecia-listas".
89
Conocimiento Horizontal
"otros" mbitos)
Los expertos tradicionales son el resultado de Ias carreras univer-

sitrias tradicionales, de Ias carreras gerenciales de vrios niveles y,
justamente, de toda formacin que se disene linealmente como una
"carrera". Es un perfil que seguir siendo til en Ias empresas. Pro ya
no es ni Ia nica opcin ni Ia que brinda mayores garantias.
El "inexperto" o "aprendiz": Por supuesto, es sinnimo de escasa

formacin, y est representado por personas con poo "conocimien-to
vertical" y "horizontal".
La palabra "aprendiz" l asigna a este perfil un rasgo interesante:

en el mundo de Ia creatividad es preferible poa formacin que mala
formacin. Entonces, el rol de "inexperto" o "aprendiz" es un muy
buen punto de "arranque", porque implica "no estar contaminados"
90
de contenidos. A veces es preferible asumir nuestra ignorncia en
ciertos tipos de problemas en lugar de tratar de resolverlos apelando
solo a los conocimientos de los que disponemos.
El "charlatn": Un perfil conocido por muchos de nosotros. En especial

en el mundo de Ias empresas y, sobre todo, en el submundo de Ia
consultoria y ramas aledanas.
Es el tpico "todlogo", que supone saber "todo de todo", pro en

realidad solo "picotea" (perdn lectores de Chile) de algunos temas
para mantenerse en una espcie de vuelo rasante y superficial sobre
distintas disciplinas. "Toca de odo", pro sin sustento alguno.
El "profesional creativo y flexible": Es un perfil muy buscado por

empresas de vanguardia. Empresas que confan en su capacidad para
crear profesionales que marquen una diferencia en el mercado.
Es el que mejor refleja Ia creatividad de un profesional. Ya que

para crear se necesita tener algn tipo de expertise: uno es creativo
pintando, cocinando, ideando publicidades, planificando, redactan-do,
o Io que sea. Pro, ai mismo tiempo, se necesita no "encajonar-se" en
Ia propia disciplina. No descartar Ia posibilidad de ver nuevos
caminos para atacar problemas.
Hace algunos anos, un joven formado en un colgio industrial que lue-

go elegia Ia carrera de Psicologia era alguien que "se haba equivocado"
o "haba perdido el tiempo".
En cambio, en Ia actualidad, Ias "mezclas" pueden significar una

ventaja competitiva interesantsima. Conocemos excelentes brand ma-
91
nagers graduados en Literatura Europea, exitosos lderes de negcios

disenadores grficos con un MBA, gerentes de producto antroplogos
con estdios de posgrado en Psicologia Organizacional, etc.
No se trata de "en qu" est formada esta persona, sino de "como" se v

formando. Toda formacin (de "forma", "norma", como en
"formaggio"} requiere un necesario encasillamiento. El problema es
cuando hacemos de este encasillamiento Ia clave de nues-tras vidas.
Las especialidades deberan tener el mismo tratamiento libre e
inspirador que tiene cualquier tcnica para un artista.
92
Eduardo Kastks
5. DOMINE SU MBITO, PRO EVITE LA TRAMPA DE LA

"HIPERESPECIALIZACIN"________
Saber mezclar conocimientos verticales y horizontales es todo un arte.

Una trampa habitual en Ia que caemos es "Ia de Ia hiperespecializa-
cin".
"Ser un buen especialista" desempena un papel aspiracional central

en muchos estudiantes y profesionales. La analogia de Ia pirmide es
muy tentadora: los especialistas que alcanzan Ia "punta de Ia pirmide",
se di-ce, son los que se destacan y, por Io tanto, los que ms valen. Desde
esa posicin, luego, es ms fcil "avanzar" hacia nuevos conocimientos.
El razonamiento no es equivocado. Pro su mayor peligro radica en:

a) Ia dificultad de "integrar" otros conocimientos una vez que somos
expertos en algo, y b) Io voltiles que son ciertas "especialidades".
El riesgo de Io "unidisciplinario" est en Ia seguridad que genera. El

experto tradicional comienza a minar su camino a Ia creatividad en el
preciso momento en el que su rigidez perceptual l impide ver que hay
problemas (incluso problemas que en algn momento ha podido resolver
desde su disciplina) que requieren otros tipos de conocimientos.
En el Ia matriz que se muestra en Ia figura 3.b vemos como Ia rigi-

dez perceptual l impide ai experto tradicional desarrollar comodamente
nuevos conocimientos horizontales.
Hay infinidad de ejemplos que ilustran Io difcil que resulta el ejer-

cicio de "des-expertizacin" que se debe experimentar para enfrentar
nuevos tipos de desafios impuestos por el mercado o elegidos como parte
de nuestro crecimiento.
93
Podemos citar Ia dificultad de muchos excelentes ingenieros para ad-

quirir habilidades soft imprescindibles en puestos directivos. O el corte
generacional que se ha producido entre disenadores grficos "abiertos a Ia
informtica" y disenadores "abroquelados en el tablero" una vez que el
diseno digital dej de ser una eleccin para convertirse en una obliga-
cin. O los terribles replanteos de muchos exitossimos contadores p-
blicos, que no "logran hacerles entender a sus clientes" que ellos estn
"para mucho ms que llevar los libros". O Ias encarniadas luchas por el
mantenimiento de incumbncias en escribanos, abogados, martilleros,
etc., etc., que se sienten amenazados ai tener que transformar sus profe-
siones en servicios que se adapten a una demanda siempre cambiante.
A diferencia de Ias dificultades dei perfil "charlatn", que veremos

iuego, ai experto tradicional realmente l gustara abrirse a distintos ti-
94
ps de conocimientos. "Quiere, pro no puede", ya que este avance l
exige ubicarse en posiciones que, para l, ya son "cosas dei pasado": es
Ia inseguridad dei que aprende, Ia vacilacin dei que "no se Ias sabe to-
das", Ia duda dei que pregunta a otro que sabe ms.
Y esto l cuesta muchsimo. Porque implica un desaprendizaje que es

percibido como un retroceso, como un escaln menos en su segura
"carrera" hacia Ia meta de Ia perfeccin.
La imagen de "carrera" que Io acompan durante toda su forma-cin

es Ia que Io bloquea: cambiar de contrincantes, cambiar de recorrido,
cambiar de regias, cambiar de critrios de xito. Este su principal
bloqueo.
A los gerentes, los empresrios y los profesionales con anos de

experincia en una misma disciplina ls sugiero que no caigan en Ia
trampa de Ia hiperespecializacin. A los jvenes empresrios, los
estudiantes y los profesionales recin recibidos, en cambio, evitar Ia
trampa de Ia superficialidad multidisciplinaria.
Como deca antes: para ser creativo hay que ser creativo en "algo".
Dominar un mbito. Se necesitan veinte aos para dominar con maes-
tria un mbito.
Sucede que, en un mercado saturado de "especialistas rgidos", Ia

ms mnima imagen de flexibilidad suele obtener algunos resultados.
Por eso algunos suponen que un buen camino para su formacin es
lograr "saber de todo un poo", para despus elegir un ngulo de
especializacin.
95
El peligro es, justamente, los resultados que se generan a mitad de

camino.
Para decirlo claramente: no hace falta (se supone) ser un "experto"

en "empowerment" (por mencionar uno de los tantos temas que en al-
gn momento estuvieron de moda) para dar un curso bsico de "em-
poivermenf'. Ms an cuando nos contratan de una empresa de dos mil
quinientas personas en Ia que se pretende que todos hagan dicho curso
y el presupuesto es limitado.
Con saber un poo (y agregarle una pizca de actitud positiva y

ciertas habilidades interpersonales) parece ser que alcanza.
El mundo de Ias empresas no siempre es tan riguroso en cuanto a

los conocimientos que "consume". La moda de "Io
multidisciplinario", como polo opuesto a Ia hiperespecializacin, hizo
surgir montones de pro-fesionales que, confundiendo flexibilidad con
inconsistncia, hicieron de Ia "todologa" una profesin. Y, como no
ls fue tan mal, all se queda-ron. Entrampados (pro, nobleza obliga,
facturando bastante bien).
Por eso es que, llegado el momento de especializarse en serio, Ia

"contribucin marginal" por manejar en profundidad ciertas discipli-
nas es muy baja. Implica "demasiado esfuerzo" para un beneficio que,
en el corto y el mediano plazo, no parece justificarse.
El salto superficial entre disciplina y disciplina, especialmente en

Ias l timas dcadas en donde Ias modas en el management
estuvieron a Ia or-den dei dia, es una estratgia mucho ms
"rentable" en el corto plazo14.
Sobre el efecto de Ias modas en el managementj sus dificultades para prevalecer en el

mediano y el lar go plazo, vase Ia ltima parte de Administraciny estratgia, el libro que
publicamos hace ms de una dcada con Jorge Hermida y Roberto Serra, y que hemos
actualizado y ampliado recientemente.
96
Figura 3.c.
Por eso, caemos en esta trampa aun sin desearlo. La "trampa de Ia

multidisciplinariedad" es muy poderosa porque, adernas de actuar por
imitacin ("si Fulano puede dedicarse a tal cosa, yo tambin"), se re-
troalimenta: siempre habr todlogos dispuestos a obtener benefcios
capacitando a futuros todlogos.
En el caso de altos ejecutivos, Ia trampa de Ia "multidisciplina"

tambin tiene sus efectos. Son conocidos los currculum ejecutivos que
cada trs anos cambian de empresa y aplican, en cada una de ellas, su
"set" de herramientas generadoras de resultados, pro "hasta ah".
97
6. FRMESE FLEXIBLEMENTE
Es un camino difcil y sobre todo riesgoso, pro es el ms "riguroso" para

formarse creativamente.
Es ms fcil verlo en retrospectiva: cuando no nos sorprende el que

tuvo aquel excelente doctor en Historia dei Arte, con su nueva cadena de
galerias. Recin ah valoramos sus complementarias, pro imprescin-
dibles capacidades de gestin y su "garra" emprendedora. O cuando
notamos que Ia gerenta de Relaciones Pblicas de tal multinacional mar-
ca una notable diferencia en el mercado y luego descubrimos que su for-
macin incluye: una licenciatura en Educacin, un mster en Semiologia,
cuatro anos como ejecutiva financiera de un banco internacional y trs
anos de un emprendimiento gastronmico personal.
El camino de Ia formacin flexible implica trabajar en una disciplina

"eje" y, ai mismo tiempo, en conocimientos complementarios que vayan
NUTRIENDO esta disciplina. Para comprender este camino (que
graficamos en el cuadro de Ia figura 3.d.) es importante tener en cuenta
algunos aspectos:
l. Toda formacin creativa implica SIEMPRE transitar por momentos de

"desaprendizaje" o de "desmoronamiento de certezas". Hacer que dos
o ms disciplinas "converjan" generalmente requiere que algu-na de
ellas (o ambas) "ceda terrenos" muy difciles de ceder. jCmo aceptar
ai Feng Shui desde mi rol de arquitecto! ]Cmo aceptar que Ia
administracin de empresas puede ver a Ia contabilidad como una
mera tcnica y no como una cincia fundamental de Ia humanidad!
jCmo aceptar que con mi conocimiento superficial dei portugus
aprendido en cuatro viajes a Florianpolis no alcanza!
98
Figura 3.d.
2. A diferencia de Ia hiperespecializacin, no hay un camino crtico

asegurado para este tipo de formacin. Podemos equivocamos en
muchas de nuestras bsquedas y deberemos retroceder. ;Y... si!, el
tiempo "no se recuperar".
3. A diferencia dei rpido "efecto multidisciplina", Ia consolidacin de

conocimientos diferentes lleva tiempo.
4. El saber ocupa lugar. Todo Io que aprendamos potenciar o conta-

minar futuros aprendizajes. Quien ha aprendido a hablar bien ita-
liano es mucho ms probable que "se interese por Ia pera". Quien se
especializo durante anos en el manejo de lenguajes "computacio-
nales" como Cobol, Basic, etc. es ms probable que ponga resistn-
cias a Ia hora de vincularse con un computador como una siniple
"herramienta de comunicacin".
99
5. La creencia en que "me gusta" o "no me gusta" tal disciplina es jus-

tamente eso, solo una creencia. Cualquier disciplina puede ser abor-
dada desde algn ngulo que nos resulte placentero.
Ahora bien, el camino dei "conocimiento horizontal" se desarrolla de

un modo diferente dei tradicional eje de "conocimiento vertical". La
mejor manera de desarrollar conocimientos horizontales es mediante el
aprendizaje por experincias de aplicacin. Esto es: desafiando nuestro
conocimiento vertical a mltiples situaciones en donde, para ser
aplicado, debemos involucrarnos en otro tipo de experincias. As, cada
vez conoceremos ms de nuestra disciplina, pro por mdio de
aplicaciones diversas.
Un ejemplo. Un especialista flexible en marketing debera poder

aplicar sus habilidades en empresas en donde el marketing sea funda-
mental, en empresas en donde el marketing "no sea tan necesario", en
distintos pases, en distintos tipos de productos, en organizaciones sin
fines de lucro, etc.
100
Eduardo Kastika
7. CUIDE LA CALIDAD DE SUS EXPERINCIAS
Algunos buscan Ia intensidad en deportes extremos, otros en hobbies,

otros en el plano espiritual. Para algunos estas experincias estn
vinculadas con Ia adrenalina, Ia accin, el riesgo; para otros, con un
estado emocional de tranquilidad y paz interior. El proceso creativo
es una actividad esencialmente humana. Para poder desarrollar
procesos creativos verdaderamente productivos es necesario
construir experincias vinculadas con Ia creatividad.
Me gusta catalogar este tipo de experincias en:
Experincias de inmersin: Dicho a travs de una imagen,"meter Ias

manos en el barro". La creatividad necesita momentos de involu-
cramiento total en el problema a resolver. No solo de "alejarnos" para
ver el problema desde otras perspectivas vive Ia creatividad. Tambin de
"vivir el problema", "vivir Ia oportunidad", "vivir el mercado". De Ias
experincias de inmersin surgen los estmulos.
Experincias de exploracin: Mirar para sorprenderse, nutrirse de

distintas maneras, conversar, intercambiar opiniones, buscar otros
argumentos. Explorar es diferente de incorporar informacin. Es estar
alerta, usar nuestros radares. De Ias experincias de exploracin surgen
Ias senales.
Experincias de gestacin: Dedicar tiempo a pensar y solo a pensar.

Pensar en qu hacer es tambin parte dei trabajo creativo. De Ias
experincias de gestacin surgen Ias ideas.
101
Experincias de materializacin: Hacer, construir, refinar. Salir dei mundo

de Ias ideas y "bajar" a Ia realidad. Involucrarse en los deta-lles,
coordinar, resignar. Saber qu es Io posible en el lugar y en el momento
en que se est. De Ias experincias de materializacin sur-gen Ias
soluciones.
Experincias de exposicin: Hacer que los dems opinen sobre no-sotros.

Exponerse, asumir el riesgo de que nos miren y nos digan "no me gusta".
Ajustarse a un pblico o persistir en no ajustarse, pro persistir. Aceptar
Ias crticas. De Ias experincias de exposicin surge el feedback.
Experincias de renacimiento: Madurar, incubar, hastiarse hasta que surja

Ia nueva meta, el nuevo objetivo. Son Ias experincias ms inquietantes.
Aquellas en Ias que parece no pasar absolutamente nada. Pro est
pasando. De Ias experincias de renacimiento surgen los proyectos.
Dejar para otra oportunidad el detalle de Ias caractersticas de ca-

da una de estas categorias y me concentrar en recomendar una serie de
experincias concretas muy importantes para su creatividad que, de
alguna manera, se vinculan con Ia inmersin, Ia exploracin, Ia gesta-
cin, Ia materializacin, Ia exposicin y el renacimiento.
102
Algunas recomendaciones simples para
aprovechar su potencial creativo
Concurra a ferias y exposiciones _____
Las ferias y exposiciones son clave para tener una visin global de su
negocio. Quienes incorporan Ia "rutina" de concurrir regularmente a
este tipo de eventos absorben algo muy difcil de explicar: el
conocimiento holstico de como estn ubicadas Ias "fichas en el
tablero".
Debe haber un balance muy cuidadoso entre ser expositor en

alguna exposicin y ser "asistente" en otras sin Ia presin de
"exponerse". Se entrenan habilidades diferentes. Me gustara
valorizar Ia posicin de aquel que "solo" asiste a Ia exposicin. Con
actitud observadora, exploratria, en posicin de aprendiz.
Siendo un "mero" asistente uno puede palpar por donde pasan Ias
tendncias principales, cules son los players ms importantes dei
mercado, a* qu se l da importncia y a qu no, cules son Ias
empresas o propuestas en boga, etc.
La rutina Qel ritual?) de concurrir a estos "megaespacios" en

don de Ias empresas se muestran y "exponen" implica un momento de
in-mersin (luego veremos en detalle a qu nos referimos con
"momento de inmersin") muy difcil de igualar por otros mdios. No
es Io mismo informarse por mdio de catlogos, Ia Web o
comentrios de amigos.
103
Generalmente, Ia concurrencia a ferias y exposiciones obliga a viajar

y trasladarse a otros pases, y esto es un valor agregado interesante
ya que uno establece una perspectiva internacional mucho ms
profunda. Tambin significa un costo, y a veces un costo alto que
incluye, adernas, el tiempo invertido. Decidir pagar estos costos es
parte de Ia intencin de ser ms creativos.
Conctese con el arte
Durante mucho tiempo, un argumento para remarcar que todos somos

creativos fue que Ia creatividad no era solo una potestad dei arte. Podia
haber creatividad en Ia cincia, en Ia tcnica y tambin en el mundo de
los negcios.
Esta postura fue til para "bajar a tierra" Ia creatividad y

desmitificar Ia idea de que solo crean quienes pertenecen ai mundo dei
arte. Pro aho-ra que ya no quedan dudas acerca de Ia importncia de Ia
creatividad en los negcios, volvemos a Ias artes como un "proveedor"
insustituible de metforas, insights y estmulos para Ia creatividad en los
negcios.
Estar conectados con el arte (desde tener como hobby tocar un

instrumento hasta recorrer museos con continuidad y persistncia)
es estar conectados con el proceso creativo en si mismo.
Personalmente, todo contacto con Ias obras artsticas o con los

artistas mismos me sirve para "reorientarme" cuando tiendo a "des-
104
Eduardo Kastika
balancearme" y darle demasiada importncia a Ia tcnica empresaria

pura.
En el trajn cotidiano, es comn que uno corra el riesgo de repe-

tirse en sus bsquedas y resolver con creatividad "de oficio"
desafios que merecen algo ms de "arte". Esto no est mal, es muy
frecuente y Ia posibilidad de hacerlo es Io que l da "ritmo" a Ia
creacin dei dia a dia. Pro cuando sucede este tipo de "corrimiento
hacia Io tcnico", es oxigenante recurrir ai mundo dei arte para
reubicarse.
Usted, especialista en marketing, por ejemplo, puede estar dias

en- teros trabajando alrededor de ideas novedosas para "carpetas
colegia-les" y llegar, sin darse cuenta, a sentir que el universo todo
depende de sus fabulosas creaciones. Ah es bueno recordar que
James Joyce se preocupaba por mistrios algo ms universales, o
que el impacto de una obra de Van Gogh seguramente ser un tanto
ms trascendente que su nuevo concepto en carpetas colegiales.
Las formas de conectarse con el arte no se agotan nunca. Visto

por Ia negativa, podramos decir que aquellas personas renuentes a
incorporar a sus vidas Ias expresiones artsticas (Ias hay, y hasta
estn orgullosas de "no entender como a alguien pueden pagarle por
pre-sentar un mingitorio dado vuelta en una muestra de arte")
dificilmente puedan acceder a verdaderas actitudes rupturistas de
una forma sostenida.
No hubiera includo esta recomendacin (conectarse con el ar

te), por ser demasiado obvia, si no hubiera sido porque me topo re-
gularmente con una buena cantidad de personas a cargo de manejar
y crear negcios que, por ejemplo, jams han ido a un museo (sic) o
105
"detestan Ia msica clsica" (sic) por ser demasiado "aburrida y so-

lemne" (sic).
Cree huecos de competencias para luego

Ilenarlos
Es Io contrario a "arreglrselas con unos poos conocimientos". Crear

huecos de competencias significa buscar deliberadamente sorprender-nos
por Io que no sabemos. Y recuperar Ias ganas de saber, y generar Ia
actitud para aprender... y luego aprender.
Sabiendo esto, y evitando el pseudoperfeccionismo intil dei tipo "yo

Ias cosas Ias hago con excelncia o no Ias hago", podemos comen-zar a
descubrir que tal vez seria interesante dejar de sacar fotos con nuestra
cmara automtica, amparndonos en Io cmodo que es "apre-tar el
botn y listo", y aprovechar nuestro prximo viaje a Ia Patagonia para
tomar antes algunas clases (seis o siete, no trs anos a razn de trs veces
por semana) de fotografia y de paso (que es Io ms importante) aprender
a "ver" de otra manera. El desafio no ser convertirnos en fotgrafos
profesionales, ni siquiera reducir Ia cantidad de fotos "movidas" que
sacamos. Pro si podr ser agregar algo ms de calidad a nues-tras
"miradas" sobre Ia Patagonia en Ias prximas vacaciones.
Me gusta decir "crear huecos" porque valoro mucho Ia actitud de no

esperar hasta que Ia necesidad nos obligue, por ejemplo, a tener que
aprender "algo de francs" si o si porque nos Io exige una nueva empresa
en Ia que queremos ingresar. Me interesa Ia actitud de desear aprender
algo nuevo por Ia mera satisfaccin que puede provocar vivir en un
nuevo escenario en donde nuestra nueva competncia nos habilite nuevos
descubrimientos.
106
Lo que sabemos y Io que deseamos saber son dimensiones que se
retroalimentan mucho ms de Io que uno piensa. Cultivar Ia actitud
de crear huecos de competencias es mante-ner abierta esta
posibilidad de realimentacin. Cada vez que nos cerramos a nuevas
bsquedas (poniendo excusas de todo tipo, en especial Ia absurda
"no tengo tiempo para ocuparme de todo") estamos clausurando
(gratuitamente) este proceso de realimentacin.
Intente estar en contacto con Ias

decisiones estratgicas
Quienes crean dentro de una empresa no siempre tienen Ia posibilidad de

"ver plasmadas sus ideas" tal como fueron pensadas.
Las empresas disponen de una infinidad de mecanismos de filtrado y

validacin a los que Ia creatividad individual debe ajustarse. Estos
mecanismos no siempre son claros, lgicos o transparentes.
El proyecto que a Usted l llev un ms de trabajo sin dormir y cu-yo

resultado final l pareci "fabuloso" tal vez haya ido a parar a un enorme
entramado de ideas y proyectos, para luego implementar algo muy
diferente de Io que Usted haba desarrollado.
Es paradjico porque Usted fue premiado, todos valoraron su crea-

cin, pro, en definitiva, Io que decidi implementarse fue algo muy poo
parecido a Io que Usted haba creado.
107
Usted puede indignarse... o acostumbrarse. Por Io general Usted se

acostumbra. Porque se da cuenta de que, en definitiva, en Ias empresas
(en especial en Ias grandes) Ias cosas funcionan as. Usted es parte de un
mecanismo que se alimenta de Ia creatividad de muchas per-sonas para
que luego unas poas tomen Ia decisin final.
Y Usted se acostumbra, porque estas son Ias regias dei juego. No es

que a Usted "l vendieron" una realidad y luego se encontro con otra.
Adernas, Usted se acostumbra porque l pagan por eso: su xito se mide
a partir de como su creacin "penetro" en Ias entrarias de su
organizacin. No siempre por el xito real en el mercado. Y, un ltimo
"adernas", adernas no siempre es tan fcil medir el xito real de una
creacin en el mercado. Parece fcil, pro no Io es. Quienes inte-gran Ias
empresas (y a veces hasta uno mismo) se encargan de que no Io sea.
No est mal participar de grandes proyectos innovadores y "ser

parte de...". El peligro est en destinar toda nuestra creatividad a
estos proyectos.
Es necesario que Usted participe de proyectos en donde Ia decisin
final fue suya o Usted estuvo muy cerca. Para poder capitalizar el
xito integralmente... y tambin el posible fracaso.
Un pintor puede ser abucheado por su obra. Pro esta sensacin

nutrir su creatividad. Mucho ms que si hubiera tenido un grupo de
"apoyo" que hubiera retocado su obra hasta asegurarse de que tendra
xito en el mercado.
108
Aprenda a cerrar etapas
Para "renacer" con un nuevo proyecto, hay que finalizar el anterior.

Como me conto el sacrificado alumno de un sbio maestro de Com-
posicin Musical: l volcaba todo su talento para presentarle a su
maestro los ejercicios de composicin que este l encomendaba. A ve-
ces pasaban meses hasta que el alumno lograba convencerlo. Y cuan-do
Io convencia, Ias palabras dei maestro eran: "Hasta aqui llegamos, el
ejercicio est terminado". No Io evaluaba con un "excelente", un "muy
bien" o un "psimo". El progreso estaba dado por Ia finalizacin dei
ejercicio.
El critrio de "perfeccin" es totalmente relativo en e!

mundo de Ia creacin. Por eso, siempre podemos seguir
"perfeccionando" una obra. Parte dei arte creativo est en
decir "hasta aqui llegamos". Esto era Io que el maestro l
ensenaba ai alumno. L ensenaba a construir critrios
suficientemente slidos como para evaluar cundo Ia
creacin era digna de ser finalizada.
Con Ias etapas dei proceso creativo aplicado a un proyecto sucede

Io mismo: hay momentos en que "ya basta" con Ia cantidad de
informacin conseguida, o "ya es suficiente" con Ias ideas que se tienen,
o ya no tie-ne sentido seguir dndole vueltas a Ia formulacin dei
problema.
Claro, si e tiempo fuera infinito uno podra seguir intentando buscar

"el gran clic". Pro no Io es. Y entonces, hay que cerrar etapas.
109
Se nos complica cerrar etapas por vrios motivos, entre ellos porque
no siempre estamos seguros de que podremos inaugurar otras.
Se habla seguido dei "miedo a Ia hoja en blanco", pro no se habla

tan to dei momento en que debemos "dejar creado Io creado" para, a
partir de all, empezar el complejsimo proceso de encarar una nueva
creacin.
Encare proyectos con altos mrgenes
Como una forma de "subvencionar" los fracasos.
Si somos estrictos, Ia definicin de "innovacin" no nos dice nada

acerca de Ia "ruptura" que tenemos que provocar para que algo sea, jus-
tamente, innovador. Hay innovaciones incrementales, sistmicas, revo-
lucionarias, etc.
Los currculum pueden llenarse de innovaciones "prolijas", pro el

verdadero espritu innovador v templndose con momentos picos en
los que el xito significa algo ms que hacer Ias cosas Io mejor posible.
Los "altos mrgenes" son de todo tipo. No solo econmicos (que los
son), sino tambin de satisfaccin, de
reconocimiento, de visibilidad.
Estos son los proyectos que, por haberlos logrado, justifica-
rn futuros fracasos. Son los proyectos que nos aseguran
que vale Ia pena fracasar.
110
TERCERA PARTE
SER CREATIVO
Dedico Ia ltima parte dei libro a explicar Ias cuatro estratgias
para Ilevar Ia creatividad a acciones concretas. Son cuatro
estratgias para innovar. "Innovacin" en un sentido amplio:
Ilevar Ia creatividad ai mercado, hacer"algo" con nuestra
creatividad aplicndola a los negcios, transformar el proce-so
creativo en resultados y en creacin de valor.
La creatividad en Ias empresas se expresa en su mximo

nivel cuando est ai servicio de crear nuevos espacios de
negcios. Si bien podemos ser creativos resolviendo problemas
dentro de Ia empresa, los mayores resultados se lo-gran cuando
creamos de cara ai mercado.
111
Cree nuevos espacios de negcios
Nuevas formas de denominar a Ia innovacin a partir dei siglo

XXI
Una idea, en el mundo de los negcios, es claramente

innovadora cuando est dirigida a abrir nuevos espacios
para crear valor.
El enfoque de Ia estratgia competitiva, que propone concentrar los

esfuerzos en superar a Ia competncia, sigue siendo vlido. Sin embargo,
una empresa no es innovadora solo porque "haga algo distinto de los
competidores": para innovar es necesario crear nuevos espacios.
Estos nuevos espacios pueden ser denominados de diferente mane-

ra. Es uno de los grandes temas de Ia bibliografia de negcios a partir
dei inicio dei siglo XXI. Veamos, sinteticamente, Ia posicin de vrios
autores ai respecto:
113
Ries y Ries plantean, directamente, que el pensamiento creativo de ms

alto nivel es el que est dirigido a crear una nueva categoria. Es Ia mejor
manera de establecer y consolidar una marca1.
Para los Ries, el hecho de focalizarse en liderar y sostener una ca-

tegoria, es Ia clave dei xito estratgico de una marca y una compa-
na. Este es el concepto que sostienen con vehemencia en su libro Fo-
cus. El de crear una categoria. Y si no se puede crear una categoria,
enfocarse en crear una subcategoria2.
C K. Prahalad y Venkat Ramaswamy proponen crear valor de una ma nera

completamente diferente de como se haca en el pasado. Hablan de Ia
creacin de nuevos espacios de valor. Espacios en donde Ia empresa
interacte con el consumidor y con una red de companas y comunidades
de consumidores cocreando experincias especficas. Estas experincias
son "especficas" porque son distintas para cada cliente, en cada
momento, en cada lugar y en el contexto de un determinado evento3.
Para Slywotzky, Wise y Weber, el nuevo espacio se denomina " de-mand

innovation". Comprender y participar de Ia cadena de valor de nuestro
cliente (formada por todas aquellas actividades internas que el cliente
desarrolla en conexin con nuestro producto o servi-cio) puede significar
una actividad econmica diez o veinte veces ms valiosa que el producto
en si mismo4.
' Ries, A., y Ries, L., The Fali ofAdvenising, Harper Collins Publishers Inc., New York, 2002,
P. XV.
2 Ries, A., Focus, Harper Collins Publishers Inc., New York, 1996. Vase tambin: Ries, A., y
Ries, L, The Origin of Brands, Harper Collins Publishers Inc., New York, 2004.
3 Prahalad, C. K., y Ramaswamy, V., The Future ofCompetition, Harvard Business School
Press, Boston, 2004, p 17.
4 Slywotzky, A.; Wise, R., y Weber, K., How to Grow when Markets Dorit, Warner Books,
New York, 2003, p. 42.
114
Kim y Mauborgne toman ai "movimiento estratgico" como unidad
de anlisis para explicar Ia creacin de Io que ellos denominan
"oceanos azules": una serie de actuaciones y decisiones que debe
tomar Ia gerncia a fin de producir una oferta importante conducente
a Ia creacin de un mercado5.
Para los autores, los creadores de oceanos azules sorprenden

porque no utilizan a Ia competncia para compararse. Lo que hacen
es aplicar una lgica estratgica diferente (a Ia que ellos denominan
"in-novacin en valor"), que en lugar de girar alrededor de Ia
victoria sobre Ia competncia se propone lograr que esta pierda toda
importncia ai dar un gran salto cualitativo en valor tanto para los
compradores como para Ia compana, con Io cual abren de paso un
espacio nuevo y desconocido en el mercado6.
Para Gary Hamel, es Ia innovacin radical Ia que tiene el poder de

cambiar Ias expectativas dei cliente, alterar Ia economia de Ia indus-
tria y redefinir Ias bases de Ia ventaja competitiva. El objetivo prin-
cipal de Ia innovacin radical es Ia invencin de nuevas fuentes de
ventajas competitivas. Y, en un mundo cada vez menos lineal, son
Ias ideas no lineales generadas por Ia innovacin radical Ias que
mayores probabilidades tienen de crear nueva riqueza7.
Por tal motivo, Hamel propone centrar Ia atencin en Ia

creacin de nuevos conceptos de negcios: para introducir mayor
variedad estratgica dentro de una industria o un entorno
competitivo determinado8.
' Kim, W., y Mauborgne, R., La estratgia dei oceano azul, Harvard Business School Press,
Nor ma, Bogot, 2005, p. 14.
6 Ob. cit., p. 17.
7 Hamel G., Leadng The Revoution, Plume Books, Boston, 2000-2002, p. 62.
8 Ob. cit., p. 69.
115
- Usted puede ser creativo
Las cuatro estratgias

Para que una nueva idea tenga impacto, debe estar ai servicio de una
estratgia innovadora ms abarcadora.
Usted puede inventar un ingeniossimo chupetn ("lolly pop", "pa-

leta" en Mxico) y lanzarlo ai mercado con una nueva marca. Puede te-
ner suerte, si. Pro para convertirse en un negocio rentable, Usted ne-
cesitar partir de alguna de Ias siguientes fortalezas: liderar Ia categoria
de paletas, tener una identidad nica en otro producto o servicio que l
permita extenderse ai mundo de Ias paletas, y tener una clientela
construida que, aunque l compre otros productos, sea Io suficientemente
fiel como para probar su innovacin en paletas.
Ahora bien, si Usted no cuenta con ninguna de estas trs fortalezas,

su invento deber estar acompanado por una idea (ms importante que Ia
paleta en si) acerca de como reinventar Usted el negocio de Ias paletas.
Veamos.
Si Ia marca que lanza su ingeniossimo chupetn es Chupa Chups, tal

vez se convierta en un exitazo. Chupa Chups devora cientos de "in-
ventos" ai ano como parte de una estratgia muy contundente: ser los
nmero uno en Ia categoria "paletas" en todo el mundo.
Usted puede lanzar ai mercado su ingeniossimo producto. Pro si es

verdaderamente revolucionrio, es seguro que este ser rapidamente
copiado, adaptado o recreado por el lder.
Otra alternativa es que Usted sea lder en un segmento de mercado.

Por ejemplo, el de los ex fumadores. Usted no se dedica a los chu-
116
Eduardo Kastika
petines, pro es lder en "cursos para dejar de fumar" y en productos para

mantener a su pblico "lejos dei cigarrillo". Agregar a su cartera de
productos un chupetn antitabaco (supongamos que en estas carac-
tersticas radique Io ingenioso de su idea) no estaria tan mal.
Una alternativa ms. Usted es un reconocidsimo chef. Comercializa

por mdio de una exclusiva red gastronmica productos con su nombre.
Ha decidido lanzar ai mercado Ia primera lnea "'gourmef de golosinas.
Una de esas golosinas podra ser una paleta.
Una ltima alternativa: su idea es tan buena que Usted decide di-
senar, alrededor de su chupetn, un negocio completamente diferente dei
existente. Reinventar el negocio de los chupetines: una cadena de
"chupetineras", una fbrica de chupetines abierta ai pblico para vivir Ia
experincia de crear, producir y disfrutar de chupetines personalizados;
en fin, Io que Usted decida.
Las cuatro reas de atencin para Ia creatividad en los negcios se

pueden comprender utilizando el mismo modelo que veiamos en Ia
primera parte dei libro.
Los "crculos quejosos" de los que hablbamos son equivalentes a

Ias tpicas "ruedas operativas" en Ias que se ven atrapados montones de
empresrios y gerentes9. Todas Ias reas de Ia empresa jugando el im-
productivo juego de Ia fragmentacin de poder, el "pase de facturas" y Ia
visin estancada dei "cada cual atiende su juego".
" Tratamos este tema en detalle en Reestructurando empresas, con Roberto Serra.
117
La figura 4 muestra Ias cuatro estratgias: en el centro Ia reinven-

cin de negcios, ya que, como veremos luego, tiene ciertas caracters-
ticas que Ia diferencian de Ias otras trs estratgias, y en ciertas oportu-
nidades puede convertirse en una instancia previa (una suerte de
"metaestrategia"). El esquema se completa con Ias otras trs estratgias.
Las cuatro recomendaciones globales para ser creativos en los ne-

gcios son, entonces:
1. Lidere una categoria.

2. Desarrolle una identidad nica.
3. Construya una clientela.
4. Reinvente un negocio.
118
1. LI DER E UNA CATEGORIA
Organice y desarrolle su categoria

Ser lder en algo. Esto quiere decir "liderar una categoria" (tal como,
veiamos, proponen Ries & Ries). Esta idea sintetiza Ia evolucin dei
concepto de "posicionamiento".
En Ia dcada de 1960, Ries yTrout revolucionaron el mundo dei

marketing con Ia palabra "posicionamiento". Posicionarse es ocupar un
lugar en Ia mente dei consumidor. Y este lugar se ocupa si se es el pri-
mero en significar "algo".
Para Al Ries y, ahora tambin, para su hija Laura, el objetivo prin-

cipal dei posicionamiento es ser lder en una categoria. Crear y dominar
una categoria es el mayor desafio creativo de una empresa.
Crear una categoria implica pensamiento creativo dei ms alto

nivel. Parte de Ia premisa de que siempre es posible tener un
foco. Hay creatividad en crear una categoria y hay creatividad
en defenderia.
Como "foco" de atencin, me parece una idea extraordinria. Ser

innovador es crear y desarrollar una categoria.
Ir desarrollando una categoria es un desafio suficientemente com-

plejo como para "tensionar" nuestra creatividad. Pro, a Ia vez, no tan
imposible, ya que no significa crear de Ia nada.
120
Piense en Band Aia y en como desarrolla su negocio a partir de
"limpiar, tratar y proteger Ia pequena lastimadura". El caso es muy cla-
ro, porque nos permite ver de qu manera puede desarrollarse un ne-
gocio de manera sostenida.
Band Aid propone innovaciones de todo tipo. Un despliegue impre-

sionante. Pro nunca descuida su foco puesto en Ia "pequena
lastimadura".
En principio, establece un "mapa" de Ia categoria. La ordena, k

"me- todologiza", Ia despliega organizadamente. Plantea productos para
limpiar, para tratar y para proteger Ia "pequena lastimadura". Si bien su
principal foco est puesto en Ia proteccin (Ias bandas adhesivas),
complementa Ia categoria todo Io necesario como para establecerse en
ella como lder.
Band Aid apela a distintos tipos de formato para desarrollar Ias

funciones de "limpiar" y "proteger": agua, gel, spray, parches, pomadas.
Todo esto para limpiar, desinfectar, aliviar, refrescar, calmar, proteger,
evitar el goteo... aplicando los productos a raspaduras, infecciones,
picazones, picaduras...
Notemos que, para crear este universo de productos, es necesario

comprender con total profundidad ai potencial consumidor. Entender
los matices, los detalles, los pormenores de cada una de Ias necesidades
y deseos. No es Io mismo una picadura que una "picazn": Ia picadu-ra
se desinfecta, Ia picazn se "alivia instantaneamente"; los "insectos"
producen "picazn", los "bichos" "pican" y los "insectos" "infectan".
Ms alia de Ia precisin cientfica de estas palabras, Ia conexin

con Ia mente dei consumidor es contundente. Tan contundente como
cuando Band Aid comprende que Ias heridas deben "respirar" y, por
121
eso, los apsitos "porosos". O cuando comprende que utilizar un ap-

sito no responde solo a una "necesidad fsica" y sostiene una decena de
modelos diferentes con licencias de personajes para ninos.
Por supuesto que cuando entramos en el universo de Ia

"proteccin" de Ia pequena lastimadura, el despliegue es abrumador.
Pro siempre ordenado y consistente con el objetivo de desarrollar Ia
categoria.
Productos clsicos sostenidos y mejorados (como los apsitos tra-

dicionales, los "resistentes ai agua"), productos premium (de tela, acol-
chados, transparentes, en formatos que permiten una extraccin ms
sencilla), productos especiales para nuevos segmentos (como Ia lnea
Active Flex, vinculada con el ejercicio fsico), productos ultraespeciali-
zados (para nudillos y yemas de los dedos, para pies, para deportes),
productos de bajo costo (como Ias vendas y Ias gasas con Ia marca Fist
Aid relacionada), kitsde distinto tipo (viajeros, padres primerizos, las-
timaduras en Ia cocina, ninos, automviles, "todo propsito")...
Explore constantemente Ias fronteras de su categoria
Cuando una empresa lidera una categoria, es su responsabili-

dad definir en cada momento cules son los vectores de
desarrollo de esta.
Por Io general, esto se logra innovando en productos y servicios que

permitan dar un salto cualitativo en el margen de ganncias sin sa-lirse
de los limites de Ia categoria. Esto es Io que entendemos por explorar Ias
fronteras de Ia categoria.
122
En el caso de Band Aid: cintas de silicona para "disimular" cicatri-
ces, vendas "lquidas" para "cerrar" heridas, apsitos permanentes. Pro-
ductos nuevos con un nuevo planteo de precios, pro siempre dentro de
los limites de Ia categoria.
Los recursos a los que Usted puede apelar para proteger Ia

categoria son innumerables. Lo que me interesa resaltar es que
una marca puede jugar con infinitas variables, experimentar,
crear, equivocarse y hasta ser absolutamente rupturista y, aun
as, no cambiar de categoria.
As como un artista honra los limites de su arte (un escultor puede

ser profundamente creativo aunque esculpa el mrmol), as tambin
Usted puede aplicar su creatividad innovando dentro de Ia categoria que
lidera o pretende liderar.
Dependiendo el caso, Usted puede ser ms o menos "purista" desde

el punto de vista marcario: en su desarrollo de Ia categoria, Band Aid
recurre a alguna que otra submarca, endorsement o marca
complementaria: Coach para deportes, First Aid para productos ms
vinculados con los primeros auxlios en general, Ia marca institucio nal
(Johnson & Johnson) para los kits de productos, Active Flex como
nueva marca, Dermabond para sustentar Ia tecnologia de sus "vendas
en gel", Ia grfica de Ia marca Rhuli para reforzar a los productos que
"alivian" picaduras.
123
Defienda su categoria
Piense en Gillette, piense en OB, piense en Skip, piense en Knorr, pien-
se en Columbia, piense en Dramamine, piense en Merthiolate, piense en
Dr. Scholl's, piense en Jorgito (Argentina), piense en Salus (Uru-guay),
piense en Ina (Peru).
Es muy difcil competir con una empresa que ha desarrollado una

categoria (si Ia desarrolla todo el tiempo, y Io hace con creatividad y
con foco). Una de Ias formas de competirle es desarrollando otra cate-
goria, o una subcategoria.
La creatividad no reside solo en crear Ia categoria, sino en ha-

cer que esta se mantenga vigente a Io largo dei tiempo. Es de-
cir, que Ia categoria no sea una moda.
Para una empresa que lidera una categoria (o que est cerca de li-
deraria), innovar quiere decir hacer todo Io posible para hacer crecer
dicha categoria.
Por ms "en cada" que esta se encuentre, es mucho ms probable

que el potencial innovador este en defenderia que en "cambiar de ca-
tegoria para ajustarse a Ias tendncias".
Para una empresa lder en mosaicos, ser mejor seguir recreando Ia

categoria de mosaicos que entrar en Ia de cermicos, supuestamente ms
interesante.
124
Ser creativo no es "escaparse a tiempo porque Ia categoria se
cae". Ser creativo es defender y hacer crecer Ia categoria en Ia
que uno es lder.
Salvo negcios muy pro muy puntuales (en general, aquellos vin-
culados con cmbios tecnolgicos radicales: filmadoras super 8, m-
quinas de escribir), es muy difcil que una categoria desaparezca; es ca-si
imposible, porque siempre existen nichos exclusivos residuales que son
muy pro muy rentables.
Es un enorme error suponer que Ia existncia de un producto o ser-

vido sustituto teoricamente superador anula Ias posibilidades de inno-
vacin en una categoria. Seguimos usando calculadoras, seguimos
usando cerillas, seguimos utilizando peines, se siguen utilizando discos
de vinilo.
Por supuesto, hay categorias supuestamente sustituidas que, bien

manejadas por los lderes, podran "resurgir" de una manera increble.
Advierto esta posibilidad en Ia categoria de bebidas espirituosas ai estilo
moscato, Marsala, mistela, garnacha, Oporto. Bebidas teoricamente
tildadas de "desactualizadas" en nuestros mercados, que bien manejadas
podran tener un crecimiento excepcional.
Innovar no es "actualizarse". Innovar es crear nuevas actualidades.

La actualidad de su categoria depende de Usted.
125
Recuerde: "concentrares" no es Io mismo que "achicarse"

En los pases de Latinoamrica, nos cuesta bastante aceptar Ia lgica
por Ia cual es mejor liderar una pequena subcategoria que participar de
una categoria mucho ms amplia sin llegar a lideraria. Los mercados
nos resultan pequenos, el PBI es muy bajo, y siempre est a mano Ia
respuesta que dice: "Estas son cosas que pueden aplicarse a Europa, a
Japn o a los Estados Unidos, pro no a Latinoamrica".
El modo en que muchas empresas internacionales encaran los

mercados latinoamericanos (destinando solo algunos productos,
restringien- do lneas, aplicando teorias marketineras exclusivas para
"low income consumers" y as por el estilo) parece justificar el
argumento por el cual "Latinoamrica no es un mercado para este tipo
de sutilezas".
La realidad demuestra Io contrario. El xito y Ia sustentabilidad

de muchas marcas latinoamericanas reside en su capacidad para
sostener el liderazgo de una categoria a Io largo dei tiempo. Tal vez
con mercados ms pequenos, tal vez con mayores dificultades, tal vez
no en cual-quier categoria, tal vez haciendo algunas concesiones. Pro
Ia lgica se mantiene.
El caso de Ina Kola en Peru (de Ia Corporacin Jos R. Lindley

S) es representativo. Lidera el mercado de bebidas no alcohlicas en
el Peru y en su visin est el extenderse a Ia regin andina. Compite
con un sabor completamente diferenciado de Ias bebidas tradicionales
y lidera una categoria que podramos denominar "bebida gaseosa con
sabor autctone". Un ejemplo claro de liderar una categoria.
De manera similar, pro con proyeccin a mercados internaciona

les, Carona en Mxico (en este caso, el desarrollo de una identidad
ni-
126
ca fue clave, luego Io veremos). Y Io mismo con Salus en Uruguay: en
2000 fue adquirida por el Grupo Danone de Francia. Pro para ese en-
tonces, ya contaba con su liderazgo indiscutible en el mercado urugua-
yo de agua embotellada, con su posicionamiento ultraespecializado de
"agua bacteriolgicamente sana, extrada de yacimientos subterrneos,
y que brota de un manantial en uno o vrios puntos de alumbramien-to
naturales o perforados".
Otro caso interesante es el de Cachamai en Ia Argentina. Una mar-

ca de ms de cincuenta anos de trayectoria que ha mantenido el lide-
razgo en su categoria (infusiones digestivas a base de "mezcla de hier-
bas"). A pesar de Ia hiperproliferacin de productos potencialmente
competidores (infusiones saborizadas o similares, de prcticamente to-
das Ias marcas de ts, cafs y yerba mate de Ia regin).
Desde cierta perspectiva, creo que equivocada, alguien podra su-

poner que Cachamai "perdi" mercado ai "no aprovechar" Ia explosin
de esta categoria. Sin embargo, Ia lectura debera ser diferente. Vea-
mos.
La amplia categoria de Ias "infusiones" creci de manera tal, que

fueron crendose diversas subcategorias: infusiones saborizadas (frutas
rojas, naranja, pomelo, etc.), mate cocido (en Ia Argentina), infusiones
de determinadas hierbas (con su correspondiente proliferacin: boldo,
peperina, menta, manzanilla, tilo...), t verde, t rojo, t "ingls", t con
agregados (canela, limn, bergamota, etc.)...
Cachamai sigui y sigue liderando una categoria que podramos

denominar "blencT de hierbas digestivas. Cuenta con dos variedades:
"rosa" y "amarillo". Como Cachamai funciona como genrico (en Ia
127
Argentina se pide o se ofrece "un Cachamaf, aunque a veces hasta ni se

trata de esta marca), Ias variedades identificadas por colores son per-
fectamente adecuadas.
Cachamai utilizo magistralmente su liderazgo para extenderse a una

lnea de yerba mate: " Cachamate". Una yerba con propiedades "te-
raputicas" (porque disminuye Ia acidez, o porque es hepatoprotector, o
porque, simplemente, mejora Ia digestin) lder en el mercado de
"yerbas compuestas". All Cachamate compite con una marca denomi-
nada CBS (tpica de yerba en Ia subcategoria "compuesta").
Como Ia idea de "categoria" depende dei recorte que plantee Ia mar

ca (un "recorte" que debera ser coincidente con Io que sucede en Ia
mente dei consumidor), podramos perfectamente asumir, en este caso,
que Ia yerba mate y Ia mezcla de hierbas en saquitos son, para
Cachamai, dos configuraciones diferentes en que se presentan Ias
"hierbas digestivas".
De esta manera, aunque una marca se mantenga dentro de su ca-

tegoria, puede competir con productos o servicios de otras. Ejemplo:
BandAid, con su sfray de calamina (proveniente de sus extensiones de
lnea para "tratar lastimaduras"), compite con " Caladryr (lder en pro-
ductos para "aliviar picaduras") y, con cualquiera de su apsitos para
pies, compite con los de Dr. Scholls (lder en estos productos).
Cachamai compite con Ia variedad "mezcla de hierbas" de marcas

especialistas en otras infusiones y con Cachamate compite con varieda-
des similares de marcas de yerba.
Me parecen ms adecuadas todas Ias acciones de Cachamai ten-

dientes a fortalecer y defender el concepto de "'' blende hierbas diges-
128
Eduardo Kastika
tivas" (desde productos diferentes, ejemplo, caramelos digestivos Ca-

chamai, hasta variedades con mayor o menor "poder digestivo") que
cualquier otra accin que pretenda mayor penetracin en el mercado, sea
de Ias yerbas mate, sea de Ias infusiones en general.
129
2. DESARROLLE UNA IDENTIDAD NICA
Juegue desde sus valores, juegue desde sus talentos

La identidad es Ia condensacin de los talentos y los valores sobre los que
est dispuesta a pivotear una empresa. Por Io general, Ia identidad se
expresa en una marca. Piense en Harley Davidson, piense en Cam-per,
piense en Armani, piense en Perrier, piense en Carona.
Una empresa puede ser innovadora desde su identidad (desde su marca

o sus marcas) cuando esta refleja aquellas cosas en
Ias que Ia empresa verdaderamente cree (sus valores) y aquellas
que Ia empresa realmente sabe hacer (talentos). No importa que
estos valores y talentos sean "los ms requeridos por Ia gente".
Innovar desde Ia identidad es transformar el mercado a partir de Io
que somos. Proponer ai mercado un modo de hacer Ias cosas.
Es el equivalente, en el plano de los negcios, de Ia exigncia de

crear su propia historia que tiene todo creador.
Las empresas deben trabajar sobre sus identidades para apa-lancar

su potencial innovador. La pregunta "quines somos?" debera
ocupar cientos de horas de reflexin.
Pareceria una perdida de tiempo. Es ms, pareceria una contradic-

cin Qo acaso ser creativo no es estar dispuesto a cambiar?). Pro no Io
130
Eduardo Kastika
es. Todos los cmbios que queramos hacer, todas Ias competencias que
necesitemos incorporar, toda Ia flexibilidad que descemos desarrollar,
todo esto deber depender de quines somos y quines estamos dis-
puestos a ser.
De esta manera, el panorama de nuestros problemas operativos pa-

sa a verse en perspectiva. Los problemas menores son vistos as porque
siempre tenemos presente que Io ms importante es reafirmar quines
somos. El foco en nuestra identidad nos ayuda (nos compele) a prio-
rizar, a eliminar Io deseable, pro no imprescindible, a jerarquizar ac-
ciones, a diferenciamos.
La identidad puede girar alrededor de una marca. Pro, atencin,

tambin puede girar alrededor de otros elementos tan importantes como
Ia marca: un color (piense en " Tarjeta Naranja" en Ia Argentina, en
John Deere y su "fuerza verde", en el rosa de Mary Kay, en Ias "black",
"red' o " blue" labels de Johnnie Walker). A veces, Ia clave puede ser
un cono (el envase de Tabasco, los tringulos de Adler, el logo de
Nike). La identidad tambin puede pasar por Ia incuestionable per-
tenencia a una zona geogrfica: Io francs de un queso, Io escocs de
un whisky.
Carona, Ia cerveza mexicana, puede ser, hoy, Ia lder en una nueva

ca tegoria (cerveza de pases exticos, o algo por el estilo). Pro hay un
conjunto de elementos que se conjugan en Ia experincia de tomar una
Co-rona (Ia transparncia de su botella, el limn en el cuello de esta, Ia
"mexicanidad") que son Ia prueba irrefutable de su nica identidad.
Sostener el desarrollo de una identidad nica no es fcil. Especial-

mente para empresas latinoamericanas, en donde los recursos no abun-
131
dan. En momentos difciles, Ia tentacin de hacer Ias cosas "como se

debe" es muy fuerte. Un ejemplo: Usted pierde a su gerente de Marke-
ting. No puede reemplazarlo por alguien de dentro de Ia empresa que
tenga los "genes" de Ia identidad. Tpica situacin en donde un nuevo
gerente, ansioso de demostrar su profesionalismo, tome decisiones ba-
sadas en su nueva conclusin: el consumidor "ya no est dispuesto a
pagar por Ia identidad".
Profundice su estilo, aunque parezca inslito
Lo que es sobresaliente en Ia creacin de una identidad nica es

el "clic" que Ia empresa hace con el mercado que Ia "sigue". Es Io
ms parecido ai artista que v consiguiendo seguidores a Io largo
de los anos.
Piero Guiai es una marca italiana lder en el mundo dei diseno. La

belleza, Ia originalidad, Ias emociones, los estmulos inusuales y Ia ima-
ginacin son los valores centrales de esta marca, que hace de los nge-les
su escudo identificatorio (Angeli dei nostro tempo, es su eslogan).
Claro, Itlia es corbatas, es diseno, es materiales textiles de alta ca-

lidad, texturas impecables, tradicin, Ia ms alta p en corbatas de alto
diseno. Pro Io que hace que Piero Guiai sea Piero Guiai es Ia sor-
prendente alquimia de productos, conceptos y propuestas que Ia marca
pone a disposicin de su pblico.
Por ejemplo, una lnea "magic circus", que conserva desde hace anos
y l permite desarrollar una explosin de colores, formas y dibujos
sorpren-
132
Eduardo Kastika
dentes en el mundo de Ias carteras, de los bolsos o de Ias corbatas. Pro

tambin una gama de camperas "dedicadas" a personajes fuertemente ca-
ractersticos como Fidel Castro, Muhammad Ali o Martin Luther King.
Y todo esto combinado con una finsima lnea de maletines y bolsos

para hombres, pro tambin ultrafemeninos, dedicados a todas Ias edades.
Y los "tgs" metlicos de Piero Guidi con el nombre dei comprador
grabado. Y una lnea de chaquetas para motocicletas adoptadas por Ia
Federazione Motociclistica Italiana. Y algunas t-shirts para ninas y ninos.
Y una coleccin dejeans... para mujeres.
En fin, un terico dei marketing podra estar varias horas desple-

gando un rosrio de crticas demoledoras en torno a todos los "errores"
que Piero Guiai parece cometer en su manejo marcario tan "desproli-jo":
mezcla segmentos, apunta a variables actitudinales aparentemente
incompatibles, no aprovecha canales, etc.
[Por supuesto, estimado lector, dado que Piero Guiai es una marca
establecida y que goza de un xito reconocido, no seria fcil encontrar un
especialista en marketing que reconociera que a priori hubiera criticado el
modo en que se maneja Ia marca. Pro, si el mismo especialista en
marketing no supiera que se trata de Piero Guidi, seguramente seria
sumamente crtico.]
,;Por qu Piero Guidi puede hacer toda esta "mezcla"? Porque es

Piero Guidi. Es ms, Piero Guidi es Piero Guidi porque asume los ries-
gos de mezclar y animarse a hacer todo Io que hace.
Otro ejemplo.
133
No hace falta entrar en el restaurant-delicatessen " Carnegie Deli' para

sentir que ellos si han construdo una identidad nica.
En Ia cola de ingreso en Ia calle (si, casi siempre hay cola para ingre-
sar a comer en Carnegie Deli, a pesar de que no aceptan tarjetas de crdi
to, a pesar de que cierran a Ias cuatro de Ia manana y abren a Ias seis y
media, a pesar de que estn cercados por cientos de posibles
competidores en Ia Sptima Avenida en Manhattan), uno puede ver y
escuchar por un monitor Ia comedia musical en Ia que cantan y actan los
empleados dei local. No una simple broma pasatista. jPara nada! Una
comedia musical absolutamente delirante, pro con su guin, sus temas
musicales, sus coreografias. Es el aviso de que Carnegie Deli es
Carnegie Deli.
Han creado una identidad nica porque desafan todos los limites
posibles dentro de Io que su negocio con su nico local ls permite. As
es como promocionan su famossima cheescake, que es enviada a todo
Estados Unidos ms como una muestra de afecto que como un alimento
en si mismo. Y Io hacen en serio, con sus cajs especiales, con su logo,
con su campana comercial, etc.
Y son nicos porque su gente atiende de manera nica. Bueno, estn

respaldados por cientos Qmiles?) de retratos de famosos autografia-dos
(desde Bill Clinton hasta Woody Allen), que cuelgan prolijamen-te de Ias
paredes, y tienen productos nicos.
Hacen de Ia exageracin algo nico: pepinos agridulces y en vinagre

a discrecin para ir "moviendo el bigote" antes de que llegue el
sndwich-torre, con varias libras de pastrami, porciones enormes, pia-tos
exageradsimos.
134
Eduardo Kastika
La identidad nica se crea cuando uno se anima a ir ms alia de

los limites. Y para notar ese momento, hay que saber advertir
cuando el que pronuncia Ia frase "es Io mismo que..." est
equivocndose groseramente.
Solemos quitar Ia atencin de varias ideas interesantsimas bajo el

pretexto de esta frase: "Si... es Io mismo que... nosotros hacemos Io
mismo".
Para crear una identidad nica, hay que dejar de ser tbio si
es necesario. Gran problema en los negcios: "entibiarse".
Se tiene xito con un modelo de negocio, Ia competncia
nos empieza a copiar y comenzamos a ceder en lugar de
persistir en su identidad. En vez de "animarse a ms", uno
pasa a ser "uno ms".
Carnegie Deli es Carnegie Deli porque sabe que una cosa es tener
"algunas fotos autografadas colgando de Ias paredes" y otra, "tener Ias
paredes repletas de retratos". Sabe que una cosa es tener "camareros
simpticos" y otra, tener camareros que "se hayan animado a perfor-mar
una comedia musical hilarante". Sabe que una cosa es "mandar
cheescake a domicilio cuando se solicita" y otra, "unificar el servicio en
todo Estados Unidos y convertir el envio de cheescake de Carnegie en
un ritual".
135
Impacte con un estilo memorable

Hay industrias que parecen ser ms proclives que otras a innovar desde
el desarrollo de una identidad nica: el mundo de Ia moda, el mundo
gourmet y todas aquellas industrias en donde Ia figura de una per-sona
puede hacer Ia diferencia.
Sin embargo, en cualquier industria puede innovarse por mdio de

desarrollar una identidad nica. Pro Ia imagen dei chef, dei disefador o
dei artista sirven como buenas analogias. Desarrollar una identidad nica
es "comportarse como un artista" en el marco de Ia industria en Ia que Ia
marca se mueva.
Porque, para encarar un negocio creativamente, hay que ir ms alia

de los limites. En Arche (marca francesa de zapatos supercmodos), por
ejemplo, van ms alia de los zapatos cmodos. Son zapatos "ultra-
cmodos", con miles de senales alrededor.
Sus valores: bienestar (ai proponer una visin relajada, natural e in-
timista de Ia belleza), armona (ai combinar los opuestos sin eliminar
diferencias: personalidad y universalidad, sensibilidad artstica y fun-
cionalidad), atemporalidad (lneas clsicas, simples, ai evitar extrava-
gncias), estilo bohemio y actitud "Zen" (serenidad, selectividad, prio-
rizacin de Ia mente y los sentidos).
Los zapatos de Arche resultan cmodos de solo mirarlos. Est cla-

rsimo Io que Ia marca prioriza, no quedan dudas de Io que ls intere-sa
y, sobre todo, de Io que no ls interesa.
En el mismo rubro, el de los zapatos, encontramos otra marca con

una fortsima identidad nica: Ia espanola Camper. Ellos van ms alia
136
de Ia comodidad: es Ia comodidad dramatizada, pro en una perfecta
combinacin con cultura mediterrnea y valores solidrios. No tienen
un catlogo, tienen una revista. No tienen vidrieras, tienen escenarios.
No venden zapatos, venden conceptos, ideas y valores.
Ntese que, muy por el contrario de Io que se tiende a pensar en Ias

grandes empresas, es muy posible desarrollar una identidad nica y ser
algo ms (mucho ms, a veces) que una "marca de nicho". Camper y
Arche, en el mundo de los zapatos, ai igual que Piero Guiai en el de Ia
moda, son importantes marcas con vrios locales ai pblico y una clara
insercin en el mercado. Claro, hay marcas de nicho (con un par de
locales en ciertas ciudades dei mundo) y estas tambin tienen una clara
identidad. Pro tambin se puede crecer a partir de una identidad nica.
Hay categorias enteras que hoy existen gracias a que en al-

gn momento una empresa decidi hacer de su producto, de
su servicio o de su modo de plantear el negocio una bande-
ra. En Ia gran mayora de los casos, no hubo un detallado
anlsis de mercado para analizar qu era Io que este estaba
necesitando. "Simplemente", hubo una total disposicin a
concentrar Ia atencin en Io que Ia empresa sabia hacer y
creia que deba ser hecho.
IHOP en panqueques, Rice to Riches en arroz con leche, Mogu en

almohadones, el Dr. Zaldvar en servicios oftalmolgicos desde Men-
doza, Campero con sus pollos en Centroamrica, Kentcon sus peines.
137
Acepte Ias desprolijidades de crear una identidad nica

Desarrollar una identidad nica SIEMPRE v a generar enemigos.
Es to es obvio. Sin embargo, es Ia clave de por qu a Ias marcas y a
Ias empresas ls cuesta tanto hacerlo.
No es fcil para un brand manager sin tanta experincia resistir

ai riesgo que implica desarrollar una identidad nica.
Guando Ias historias de xito se revisan en retrospectiva, nadie

recuerda Io difcil que fue ir en contra de Ia corriente. Todo aquel
que quiera desarrollar una identidad nica deber batallar
constantemente contra una legin de "conocedores", ansiosos por
marcarle cul es el camino que verdaderamente vale Ia pena seguir.
Consultores, investigadores, Ias propias personas de Ia organizacin
con menor capacidad de resistncia (o pacincia) ante los errores.
No es nada fcil. El dia a dia es terrible. Lleno de tentaciones de

"hacer Io que se debe".
Como consumidores, no l pedimos a Piero Guiai que haga Ias

corbatas que a nosotros nos gustan. Es ai revs: cada temporada va-
mos a ver si nos gustan Ias corbatas de Piero Guidi. En cambio, si l
pedimos a Samsonite (que no es una marca que innova alrededor de
una identidad nica, sino alrededor de construir una clientela) que
haga Ia mejor valija posible, si l pedimos que nos entienda, si l pe-
dimos que "d en el blanco". Piero Guidi tira Ia flecha y nosotros
construmos el blanco alrededor de ella. A Piero Guidi l compramos
"porque es Piero Guid'. A Samsonite l compramos porque nos en-
tiende.
138
Eduardo Kastka
Aceptamos y hasta valoramos estas "desprolijidades". Porque

sabe mos que estn relacionadas con todo Io que se permite una marca
para impactar originalmente.
En mi libro Resolver Ia crisis destaco muchas empresas que, en

momentos de crisis, en lugar de "achicar expectativas" y concentrarse
en estratgias "de ingenio", se dedicaron a desarrollar estratgias de
iden-tidad nica y a llevarlas a su mxima expresin.
Quienes desarrollan estas estratgias innovan Io ms radicalmente

posible y, siempre, sin reverenciar Ias supuestas regias de su categoria
o sector industrial. Son espontneos y rompen limites con frescura y
autenticidad.
Que una marca irrumpa en el mercado con una identidad nica y

logre sorprender a consumidores, competidores y "opinadores" es una
excelente demostracin de que Ia creatividad existe y tiene un enorme
valor.
Pienso en Shanghai Tang, una originalsima marca de indument-

ria y accesorios de origen chino (no francs, no italiano, no espanol, no
ingls) que irrumpi en el mercado occidental con una propuesta de
alto nivel, colores y refinamiento, que nos hacen rever nuestros pre-
conceptos acerca de Ia etiqueta "made in China".
Lo mismo con Zdvarie Doe y Osaka, dos restaurantes argentinos

que pivotean sobre platos de Ia cocina peruana (no francesa, no italia-
na, no sushi, no "nrdica", no "galega') en fusin con sabores thai, ja-
poneses, orientales... Definitivamente, una identidad nica.
139
3. CONSTRUYA UNA CLIENTELA
Elabore experincias singulares
Si liderar una categoria es "ser el mejor en algo", construir clientela

es "ser el mejor para alguien".
Utilizo Ia palabra "clientela" para evitar los tecnicismos dei estilo

"segmento", "nicho", "microsegmento", "mercado".
Las estratgias innovadoras que apuntan a un nicho de mercado son

estratgias que "construyen clientela", Io mismo con Ias que apuntan a
un segmento claro de consumidores. Pro tambin requieren "construir
clientela" aquellas estratgias destinadas a crear "un grupo de fanticos
que nos compren" ms alia de que quede ms o menos definido de qu
segmento se trata.
Me permito, adernas, cierta inexactitud en Ia definicin de "cliente"

y su diferencia con respecto a "consumidor". La "clientela" abarca
tambin a los consumidores finales de nuestro producto.
Uno de los principales objetivos de una empresa creativa es

optimizar Ias experincias que genera hacia sus clientes.
Creatividad es pensar todo el tiempo en mejorar Ia
interaccin cliente-empresa, entendiendo a ambos en
sentido amplio.
140
Eduardo Kastika
Aqui tomamos Ia idea de "innovacin desde Ia demanda" de Sly-

wotzky, Wise y Weber, que implica comprender Ia experincia en todas
sus dimensiones.
En Ia Argentina, Ia red de gimnasios (o "red de clubes", ms preci-

samente) trabaja constantemente en construir una clientela fiel. Han
desarrollado, alrededor dei spinning (ejercicios con bicicleta fija), toda
una mstica que v mucho ms alia de "hacer gimnasia". La "spinning
experience" es un megaevento con cuatrocientas bicicletas fijas, durante
cuatro horas, con msica en vivo y un segmento de gente joven par-
ticipando. La misma gente joven que puede festejar su cumpleanos con
amigos en el gimnasio practicando voley, "juegos acuticos" y spinning.
Exploran otros momentos que trascienden Ias horas tpicas dedicadas
tradicionalmente ai ejercicio fsico.
El ejemplo de Megatln me interesa, adernas, porque desde mi punto

de vista "reinvento" Ia idea de como armar un "gimnasio". Esto Io tratar
ms adelante.
Para construir clientela, entonces, es necesario comprender ai cliente

como un ser humano en todas sus dimensiones. Incluso pen-sndolo en
su crecimiento y su desarrollo.
Siguiendo con Ia actividad fsica, me parece un movimiento estra-

tgico excelente Io que hacen Nike y otras marcas con su persistncia en
los "maratones" de 10, 21 y 42 kilmetros. Crean una comunidad virtual
de "fanticos" preocupados y focalizados en una experincia altamente
saludable para ellos y, a Ia vez, de profunda conexin con Ias marcas.
Eso es construir clientela.
141
Debemos comprender a Ia empresa en sentido amplio, y no

limitndonos solamente ai producto. Es Ia empresa Ia que
construye Ia clientela por mdio de todos los recursos a su
alcance, includos sus productos.
Cultive clientes fanticos
La clave de esta estratgia es Ia alineacin que existe entre

aquello que hace que Ia empresa crezca y aquello que hace
que Ia clientela crezca. Para decirlo Ilanamente: a Ia empresa
"l interesa" que su cliente crezca y ai cliente "l interesa"
que su empresa proveedora crezca. Mientras el cliente crece
Ia empresa crece, y viceversa.
El modo ms sano de crecer, para una empresa, es cuando puede

obtener mayores benefcios (mayor margen, mayores ventas) porque sus
clientes estn dispuestos a pagar una mejor experincia con sus
productos o sus servicios.
Puede ser que, como dicen Prahalad y Ramaswamy, estas experin-

cias se cocreen a partir de una red de empresas y grupos de consumi-
dores. La visin es interesante.
Pro aun sin ser tan pretenciosos (tal vez a usted Ia idea de "cocrea-
cin de valor", para que su PyME fabricante de vlvulas pueda funcio-
nar, l parezca superlejana), Ia perspectiva de "crecer gracias a que l ge-
nera bienestar a un grupo de clientes" es FUNDAMENTAL para
extender Ias fronteras de su negocio.
142
Eduardo Kastka
El caso de Ektelon (empresa dedicada a Ias raquetas de raquetball)

es un buen ejemplo. Su negocio es el raquetball. Un deporte que se jue-
ga con raqueta, pro que es muchsimo menos popular que el tnis, el
squash o el badminton.
Ektelon desarrolla su lnea de productos con Ia misma profundidad y

exigncia con que Io hacen Ias empresas que se dedican a deporte
muchos ms populares y, por Io tanto, con muchsimos ms consumi-
dores potenciales.
Pro claro, competir con Ektelon en raquetball es virtualmente im-

posible. Ektelon es sinnimo de raquetball. Y seguramente los jugado-
res de raquetball mejoran su experincia de juego con Io que hace Ek-
telon. A Ektelon "l conviene" que haya ms jugadores de raquetball.
Pro l conviene muchsimo ms que su clientela invierta cada vez ms
dinero en mejorar su experincia con el raquetball.
Del mismo modo, es verdad que a los jugadores de raquetball ls

vendra bien que Ektelon redujera sus precios. Pro, a mediano plazo, ls
conviene muchsimo ms invertir en Ektelon ("pagando" sus desa-rrollos
por mdio de Ia adquisicin de nuevos productos) para que siga
mejorando Ia experincia dei raquetball.
En este difcil pro productivo crculo virtuoso radica Io maravillo-

so de Ia estratgia de construir una clientela.
La perspectiva de esta estratgia no es simplemente extraer valor dei

cliente. La empresa no busca hacer negcios cubriendo Ias necesi-dades
de un cliente que preferiria no tener"dichas necesidades. El negocio de
construir clientela no es (no es para nada, es ms, es todo Io
143
contrario de) vender agua en el desierto o vender paraguas carsimos en

Ia calle cuando se largo a llover torrencialmente.
En Ia construccin de clientela Ia empresa vive de Ia repeti-cin

de Ia compra, de Ia perseverancia dei cliente para apostar a Ia
empresa. Y Ia perseverancia de Ia empresa para apostar ai cliente.
La inestabilidad y precariedad de los mercados latinoamericanos

hace que, tanto desde el lado de Ias empresas como desde el de los
clientes, se ponga en riesgo permanentemente Ia continuidad de esta
estratgia. Por tal motivo es que lograr sostenerla resulta tan importante
y provechoso.
Todos los dias vemos empresas que invierten (gastan) fortunas en

publicidades para conseguir nuevos clientes, mientras quedan perfec-
tamente claras Ias ineflciencias para atendemos a nosotros, que somos
clientes desde hace tiempo.
Cuando Ias recurrentes crisis hacen que los mercados parezcan eva-
porarse, Ias empresas, dudosas de Ia calidad dei vnculo generado con el
cliente, prefieren apuntar a conseguir otros nuevos que a mantener los
tradicionales (y maltratados) clientes existentes.
Son comunes Ias grotescas situaciones en donde los clientes cauti-

vos de, supongamos, una empresa telefnica ven desfilar ante sus ojos
Ias continuas, agresivas y generosas campanas de benefcios para "nue-
vos clientes", en donde queda perfectamente claro que se castiga el he-
cho de haber apostado a Ia empresa durante tanto tiempo.
144
Eduardo Kasika
Tambin es verdad que Ia continuidad en una relacin constructi-va

no es comprendida tan facilmente por los consumidores latinoame-
ricanos. Ms alia de su "falta de fidelidad", que es comn a cualquier
consumidor en el mundo, Ia falta de recursos (o, ms bien, Ia inestabi-
lidad en los ingresos) hace que se suponga "fiel" un vnculo que en rea-
lidad no Io es.
Con mis alumnos dei MBA en Ia ciudad de Mar dei Plata (ciudad
turstica por excelncia de Ia Argentina), analizamos todos los anos el
fenmeno dei sorprendentemente bajo consumo per capita de los turistas
en Ia ciudad.
Claro, un veraneante que utiliza todos los anos desde hace veinte su
heredado departamento de "un ambiente y mdio" para ir quince dias con
"toda su familia" solo consume comidas "para llevar" de restaurantes de
bajo precio; no concurre a ningn espectculo artstico pues "el mar en si
mismo es un espectculo"; utiliza su vehculo para ir, volver y
desplazarse en Mar dei Plata, y no consume ningn produc-to tpico
porque "eso es para los turistas, yo me considero casi un mar-platense"...
Este veraneante (que v a Mar dei Plata en diciembre para luego ir

de vacaciones "en serio" a otro lado y, ah si, gastar como corresponde)
... ;cunto l conviene a Mar dei Plata? No demasiado.
A pesar de esto, dicho veraneante se considera "un incondicional" de

Mar dei Plata. Se considera, deca, "casi un marplatense". Se considera
fiel, leal, un espcie de "adicto a Mar dei Plata".
145
Conozca a Ia perfeccin a su cliente

Ann Taylor est muy cerca de un tipo de clienta. La conoce, por eso v
ms alia de Ia "ropa ejecutiva". Puede trabajar en Ia idea de "vestir a Ia
mu-jer ejecutiva", porque Ia conoce y sabe que un vesturio normal se
cons-truye sobre Ia base de Ia ropa que ms se tiene. As nace Ann
Taylor Loft.
Cualquier mujer de un pas de Occidente en condiciones de trabajar

corporativamente (escribanas, abogadas, secretarias) sabe de Ann Taylor.
Guando una empresa o una marca est tan consustanciada

con un segmento de mercado, puede permitirse "extender
lneas de productos" sin tanto temor a quedar atrapada
compitiendo en categorias difusas.
Loft, de Ann Taylor, es mucho ms un "mejoramiento de Ia expe-

rincia de vestirse" para sus clientas que Ia incorporacin de una nue-va
lnea de mercado. Lo mismo con Ias zapatillas para racquetball de
Ektelon.
El pblico de Samsonite son los "viajeros". Desde valijas y portatra-

jes hasta accesorios mnimos de todo tipo, Samsonite desarroll un nego-
cio sustentado en Ias necesidades y deseos de Ias personas que viajan.
Lo ms interesante de Ia creatividad aplicada a un tipo de pblico

es que quien no pertenece a dicho pblico dificilmente entienda
por qu un producto agrega tanto valor.
146
Eduardo Kastka
Samsonite conoce a Ia perfeccin su segmento. Lo conoce en de-

talle, conoce los matices, Ias variantes. Para quien viaja, por ejemplo,
el portatrajes con "soporte para perchas" (antes los portatrajes ve-nan
con sus propias perchas, Samsonite fue Ia primera marca en incluir un
sistema que permite que Ia misma percha que se utiliza en un placard
pueda ser utilizada en el portatrajes) ha sido un "salto cualitativo".
Para alguien que no viaja (o viaja poo) es un detalle menor. Pro

no para el viajero frecuente.
Lo mismo con el "set" de adaptadores para corriente. Visto desde

otra perspectiva, es un horrible mejunje de enchufes inservibles. Para
quien ha experimentado Ia desesperacin de no poder conectar su no-
tebook en Ia escala dei avin en, digamos, Praga, porque el sistema es
diferente, este adminculo es una absoluta salvacin.
Tambin con los equipajes. Desde otra perspectiva podra criticar-

se Ia insistncia en los ttricos colores negros, azules y verdes de Ias
maletas. Tpica respuesta de ejercicio de creatividad hecho para princi-
piantes: "una maleta color fosforescente para que pueda ser
identificada rapidamente". Puede ser.
Pro quienes viajan conocen a Ia perfeccin esa sensacin de "va-

co" que se produce cuando Ia maleta despachada tarda en llegar. Es
ah cuando uno decide tener una maleta que "pase Io ms inadvertida
po-sible".
Ningn producto de Samsonite es "esencialmente creativo". Por

mas que sus productos hayan avanzado "tecnologicamente" (ruedas de
147
distinto tipo en Ias maletas, mangos diversos, disenos ergonmicos, etc.),

Ia creatividad no sobresale por estas invenciones, sino por Ia ca-pacidad de
conocer a su pblico e ir descubriendo permanentemente aquellas
oportunidades en que se puede marcar Ia diferencia.
Descubra constantemente deseos esenciales

Descubrir significa "sacar Ia cobertura". O mejor: "ir sacando coberturas".
El cliente siempre ser ms complejo de Io que pensamos. Por eso,

es fundamental que cualquier empresa que sustente su innovacin
en construir una clientela este todo el tiempo aprendiendo de su
cliente. Este aprendizaje surge de pregun-tarse una y otra vez
"ipor qu?" Por qu el cliente se comporta como se comporta. Por
qu compra como compra.
No habr respuestas definitivas. Las "necesidades" o "deseos" no se

descubren de una vez y para siempre. Van descubrindose, cren-dose
y recrendose constantemente. El cliente siempre tendr una y mil
"razones" para elegir un producto, un servicio o una marca en
particular.
La marca Gatorade desarroll un enorme negocio a partir de

entender un "deseo esencial" (Io que en marketing llamamos
"insight"): Ia "sed" de quien hizo un deporte durante una hora puede
percibirse como "distinta" de Ia sed de quien, por ejemplo, "comi
muchas patatas fritas".
148
A Ia sed "comn y ramplona", agua. A Ia sed proveniente dei "des
gaste deportivo", Gatorade.
Obviamente, Io simplifico. Pro, ojo, no tanto. La complejidad dei

consumidor se manifiesta, en el mercado, de modos muy pro muy
simples. Que sea complejo no quiere decir que no sea simple.
Permtame, lector, detenerme solo un prrafo en este concepto: una

situacin es "complicada" cuando tiene muchas partes y variables,
pro, en definitiva, estas son discernibles. "Simple" y "complicado"
son antnimos. Arreglar un Boeing 747es complicado.
En cambio, algo es complejo cuando, aun con poas variables, s-

tas se manifiestan en estados diferentes y generan infinitas conexio-nes.
Una pareja consta de dos personas. Es muy simple. Pro com-prender
Ias razones por Ias cuales "funciona" o "no funciona" es muy complejo.
Lo peligroso que tiene leer demasiado sobre marketing, manage-

ment, misin, visin, estratgia, etc., es que corremos el riesgo de ale-
jarnos dei consumidor (que generalmente no sabe nada de estos temas,
o no l interesan, o si l interesan no los utiliza para sus propios con-
sumos). El error es tratar de "fragmentar" Ia experincia dei cliente tra-
tando de "analizarlo todo". A los clientes hay que ir descubrindolos
constan temente.
Hay casos ejemplificativos: podemos conocer "ai dedillo" Ia teoria

y prctica dei marketing y el posicionamiento (sus secretos, sus
trampas, sus juegos, sus ilusiones), pro si nuestro pediatra nos
recomienda Ia "nueva hervidora para mamaderas marca ChiquitrT
haremos Io impo-
149
sible para ir y comprar Ia nueva hervidora para mamaderas marca Chi-

quitn. El posicionamiento?: me importa un bledo. Lo compro porque
me Io recomendo mi pediatra. Todo Io que hayan hecho los brand ma-
nagers de "hervidora para mamaderas Chiquitn" para que mi pediatra
me Io recomendara, me tiene sin cuidado. Y que no me vengan con el
perfil racionalista, ni con Ia diferencia entre quien decide y quien com-
pra, ni con Ia mirada dei "otro" y toda Ia jerga marketinera. Lo que so-
mos para nuestros consumidores no siempre tiene Ia forma de un posi-
cionamiento claro y conciso. No siempre somos Xerox=documentos.
En pases de Latinoamrica hay companas, grandes companas que

crecieron a partir de ser representantes de importantes firmas internacio-
nales. Hemos trabajado con vrios de estos casos y comprobamos que Ia
dificultad de disociar el nombre de Ia empresa (XX) con el de Ia marca
que representa (Sony, Panasonic, etc.) es enorme. Y, si... el posiciona-
miento de XX es (aunque no ls guste, aunque sea peligroso, aunque
marque a Ias claras que Ia dependncia de Ia marca internacional es bru-
tal) "el representante de...". No importa si factura veinte millones ai afio,
o si representa a otros productos. El posicionamiento es ese.
Por supuesto que el error ha estado en el manejo dei posicionamiento

de XX, pro Io que nos importa ac es resaltar que cuando ai comprador
de XXIo nico que se l ocurre asociar con XX es que "es el
representante de...", no se equivoca, ni est hablando de algo diferente
dei posicionamiento. ESE es el posicionamiento.
Si Usted l pregunta a una consumidora de "sopas instantneas" por

qu compra una marca y no otra, l contestar: "es que Ia sopa "marca
A" es ms nutritiva, en cambio Ia "marca B" Io que tiene de bueno es que
se cocina ms rpido". Punto.
150
Eduardo Kastika
Todo, absolutamente todo Io que se hace alrededor de Ias marcas

termina conluyendo en Ia mente de esta sefiora que nos respondi como
a quien pregunta una obviedad supina: "A es nutritiva y B es fcil de
hacef\ Esto es el posicionamiento.
Despus los "gumes" dei marketing se quemarn Ias neuronas para

entender si nutricin se asocia ms a energia o a alimentacin o a
obesidad. Y si comodidad se asocia a rapidez, a "fullflllment" o a "part-
nership". Pro, ai final de cuentas, "ellas" Ia simplificarn. A veces des-
carnadamente, a veces "injustamente", pro Ia simplificarn. Y no ls
interesar si pudimos "claimear"nutricin gracias ai desarrollo tcnico de
un nutriente especial, o si Ia idea de "facilidad de coccin" result creble
ms por un pack simple y claro que por el contenido en si. Y mucho
menos se preocupar en recordar en qu publicidad, de qu producto
"aprendi" que los productos con "fibra gama" son ms nutritivos (es que
A tiene "fibra gama").
151
4. REINVENTE UN NEGOCIO
Un cambio de enfoque vale ms que mil ideas

La estratgia de reinventar un negocio es diferente de Ias otras trs es-
tratgias porque es Ia nica que admite innovar desde cero.
Para cada una de Ias otras trs estratgias necesitamos partir de algo:
de una clientela, de una identidad nica o de una categoria. En Ia
reinvencin de un negocio, partimos de una idea.
qu tipo de idea partimos en Ia reinvencin de negcios?

Precisamente, partimos de una idea acerca de como encarar un
negocio que hasta el momento se planteaba de otro modo. En
realidad, partimos de algo ms que una idea. Partimos de un
cambio de enfoque.
Resalto: cambio de enfoque. No estoy hablando de nuevos produc-

tos, ni de nuevos servicios, ni de nuevas tecnologas, ni de nuevas ca-
ractersticas comerciales, ni de nuevos procedimientos para ahorrar
costos... No. Me refiero a un cambio de enfoque acerca de como con-
figurar un negocio. Un cambio de enfoque que generalmente produce
una nueva manera de crear valor sin sustituir necesariamente Ias formas
anteriores.
Esta estratgia es, ai mundo de los negcios, Io que el pensamien-to

lateral es ai mundo dei pensamiento: ir por caminos diferentes de los que
todos los competidores siguen.
152
Imaginarium, por ejemplo, es una juguetera diferente: bien seg-
mentada por edad, diferenciada por rubros, ms vinculada con Ia edu-
cacin que Ias jugueteras que existan, en el plano masivo, antes que
Imaginarium. Apuesta ai desarrollo de los ninos ms que ai juego, est
ms pensada para los ninos, pro tambin para los padres. El local es
atractivo en si mismo. No es de venta impulsiva como otras jugueteras.
Tiene un enfoque mucho ms "racional".
Reinventar un negocio significa competir en el mercado con una

propuesta suficientemente diferente como para crear un nuevo
espacio. Este espacio puede o no desembocar a posteriori en
una nueva categoria.
Tal vez, Imaginarium, ya consolidado, haya creado Ia categoria de

"juguetes educativos de alta gama", puede ser. Pro, aunque compita
dentro dei mundo de Ias jugueteras, Imaginarium es una empresa que ha
reinventado el negocio de Ias jugueteras, ai igual que Cirque du So-leil
reinvento el mundo dei circo, Amazon el de Ias libreras y Starbucks el
dei caf y Ias cafeteras en los Estados Unidos.
Tambin puede ser que una empresa reinvente un nuevo negocio por
mdio de competir con "identidad nica" en una categoria en Ia que esto
no existia (piense en Ia identidad creada por Puma en el mundo de Ia
indumentria deportiva compitiendo contra marcas como Nike, Reebok y
Adidas).
En definitiva: reinventar un negocio significa crear un espacio en

donde competir de manera diferente.
153
Supongamos un inventor que ha inventado un "escurridor de pia-tos"

que permita que estos se sequen ms rpido que Io normal. Algo "raro",
algo distinto. Una solucin interesante para un beneficio obvio: los
platos demorarn menos en secarse.
Existen millones de inventos como este. Algunos han llegado a

producirse, otros descansan en Ias oficinas de patentes de todos los pa-
ses dei mundo, a Ia espera de alguien que los descubra para hacer de
ellos un posible negocio.
Una aspiradora para rincones incmodos, indumentria con filtros de

rayos UV incorporados, un SPA inflable ai estilo "piscina casera", una
biblioteca con escritrio y cinta para correr includa, linterna individual
para lectura, calentador individual de bebida, minigolf flotan-te con
trampas de arena, tenedor ms termmetro para medir Ia temperatura de
Ia comida, mesa de ping-pong flotante, lupa + soporte ergonmico + luz,
purificador de aire para automvil, bolsillo porttil para ambas manos
con estufa, silla + sombrilla individual plegable y transformable en
mochila, destornillador + bolgrafo. Etc.
El secaplatos de nuestro amigo inventor podra, perfectamente, figu

rar en el catlogo de Brookstone. Cada producto de Brookstone apunta a
un grupito de personas. Pro hay que analizar esta estratgia cuidadosa-
mente: cada producto v a un conjunto de gente que en su totalidad for-
ma el segmento de "gente a Ia que l gustan Ias rarezas". Brookstone
apunta a este concepto y no a Juan o Pedro, que son personas especficas
a quienes ls gustan Ias rarezas.
Es decir, no piensan en Juan o en Pedro, de los que descubrieron que

pueden desear un despertador con Ia voz de su hijo; ellos crearon
154
Eduardo Kastika
Ia "rareza" y Ia hacen apuntar a ese gran conjunto de personas a Ias que

ls gustan Ias rarezas cualesquiera estas sean.
Aqui est Ia originalidad dei enfoque: una segmentacin basada en Ia

sucesin de rarezas; el valor que crea Brookstone no es Ia rareza, sino Ia
continuidad en Ia provisin de rarezas, en Ia experincia de Ia rareza.
Cada "rareza" est muy bien tratada. Ellos saben perfectamente que
no van a "hacerse ricos" con Ia radio con forma de lata que baila
mientras pasa msica, saben que es una rareza ms y como eso Ia tra-tan.
El error seria suponer que "Ia lata que baila" es un gran invento y que de
ah se puede hacer un negocio.
Deje de hacer Io que otros hacen

Esto significa eliminar variables que antes eran determinantes. Esta re-
comendacin requiere que Usted decida no tomarse demasiado en serio
cierta informacin dei mercado.
Supongamos que estamos trabajando en Ia industria de los ordena-

dores personales. Ms especificamente, en Ia categoria notebooks. Su-
pongamos que nuestro centro de inters gire alrededor dei desarrollo de
nuevos disenos para nuestras notebooks.
Tenemos buena informacin. Ejemplo:
Informacin sobre los consumidores y sus preferencias: Ac tene-mos, por

ejemplo, un desarrollado cuadro sobre distintas variables valoradas por el
consumidor de Ias que sobresale, digamos, "peso de
155
Ia notebook" (mientras ms livianas, mejor), Ia relacin "precio ca-

lidad", etc.
Informacin sobre Ia competncia: Un excelente cuadro comparati vo
sobre como se desempenan los competidores ms importantes en cada
una de Ias variables anteriores, un buen reporte sobre distintas
estratgias en los distintos tipos de diseno de Ias notebooks, etc.
Informacin sobre nuevas tecnologas que permiten hacer a Ias note

books ms rpidas y livianas.
Informacin sobre algunas otras categorias tales como "impresoras",

perifricos, telefones celulares, handhelds, etc.
Esta informacin puede ser excelente, e incluso, podra

ayudarnos a pensar en infinidad de ideas sobre "como hacer un
computador ms rpido y liviano".
Pro Io que no v a obtenerse a partir de esta informacin es una

idea como, por ejemplo, Ia de Ias nuevas Panassonic thoughbooks.
Las thoughbooks de Panassonic son computadores robustos,

prepa rados para "todo terreno". Algo as como los 4X4 de los
ordenadores.
Dejando de lado Ia supuesta necesidad de liviandad y rapidez,

Pa nassonic lanz un concepto totalmente innovador: ordenadores
especialmente disenados para ser usados en condiciones extremas.
Con mango incorporado, con caj de magnsio para protegerlo,

resistente a Ia vibracin, resistente a los golpes, con conectores inter-
nos flexibles que Io hacen ms resistente, con teclado y pantallas pro-
tegidos y sellados, resistente ai agua y ai polvo... En fin, un camino
156
absolutamente diferente ai de Ias notebooks existentes hasta el mo
mento.
Lo interesante no es si Panassonic cre o no una nueva

categoria de "computadores robustos". Lo importante es que ha
entrado en un mercado creando un nuevo valor, reinventando el
negocio. Eliminando el foco en variables que otros siguen teniendo
en cuenta (el ejem-plo es excelente, porque Panassonic ha dejado de
lado Ia variable a Ia que Ia competncia ms importncia l daba).
Y pivoteando sobre otros valores.
En principio, Panassonic reinvento el negocio. Veremos si se

convierte en una categoria independiente o no.
Anmese a descreer de ciertas tendncias
Es muy pro muy difcil pensar "contra Ia comente". Ms an

para los que trabajan analizando como es que Ia "comente" se
comporta. Porque aqui se nos plantea una trampa: tambin se
puede ser creativo "dentro" de Ia corriente. Y por Io general,
Ias bsquedas de Ias empresas tienden a enfocarse en nuevas
ideas que respondan ai patrn de comportamiento existente.
Ejemplo: una vez desarrollado el fenmeno "alimentos dietjlo sa-

ludables", distintas marcas de distintos productos comenzaron sus bs-
quedas. Y realmente algunas encontraron soluciones interesantes. Po-
dramos decir: hubo mucha creatividad puesta en esto: mermeladas "dief,
golosinas "die', bebidas " diei', pastas "dieF, pan "fet", etc.
157
Algunas "bsquedas", dentro de esta "corriente", se destacaron: el

reemplazo de "lighf en lugar de "die\ Ia explicitacin de no contener
elementos asociados a Io "no lighf o "no saludable" (golosinas "sin
az-car", aceite "sin colesterol", verduras "sin aditivos", gaseosas "sin
cafena"), el trabajo sobre packagins e imgenes de Io saludable y as
por el estilo.
Todas estas ideas (valiosas, claro) son el resultado de un dato irre-

versible: el crecimiento sostenido en Ias preferencias de los
consumidores (o ai menos algunos segmentos de ellos) hacia productos
ms salu-dables, con menor contenido de calorias, etc.
Pro el gran desafio es cuando, a pesar de conocer esta tendncia,

nos animamos a desafiaria. Supongamos que nos dedicamos ai negocio
de Ias gaseosas: por qu no buscar un segmento opuesto a Ia idea de
"saludable"? A priori parece ridculo. Para qu disponemos de Ia in-
formacin si luego vamos a "desacreditaria"? Bueno, justamente, no se
trata de desacreditaria, sino de miraria de otra manera, de organizaria
de otra manera.
Y si alguien (en el juego de Ia creatividad) propone Ia idea de "no

saludable", nuestra obligacin es responder con Ia pregunta "ipor qu
no?" Y comenzar a pensar.
As es como a alguien se l ocurri, hace algunos anos, Ia idea de

una "bard cola'. Una gaseosa con toda Ia cafena y Ias calorias que Ias
tradicionales estaban perdiendo. Funciono solo para un segmento de
consumidores. Pro si observamos Ia dinmica dei mercado, veremos
que est creciendo muchsimo una nueva categoria de bebidas: Ias
"energizantes", que proponen una ruptura total con el pasado ai con-
siderar Ia cafena y Ias calorias como un valor agregado.
158
Eduardo Kartika
Por supuesto que una vez encontrada Ia forma de "desafiar Ia co-

rriente" se necesita un trabajo elaborativo descomunal. Este trabajo in-
cluye, generalmente, encontrar un nuevo concepto (muy a menudo,
identificado con una palabra). Dificilmente nos sirva definir Ia ruptura en
trminos dei pasado, "alimentos no lighf o "alimentos no salu-dables",
por ejemplo. As es como nace el concepto de "energizantes". Y as es
como, poo a poo, el reemplazo de Ia palabra "calorias" por Ia palabra
"energia" est teniendo ms adeptos.
Quien cre Ia idea de llamar "ecolgicas" a Ias pieles "sintticas"

que competan con Ias "naturales" obviamente no denomino a sus pieles
"no naturales".
A todo esto se l llama reposicionamiento10.
Digresin. Aqui aparece un tema clave: ante este tipo de ruptura

nunca falta el que replique "...claro, se dedican a Ias thoughbooksporque
no tienen capacidad para hacer notebooks ms livianos que Ia com-
petncia", "...claro, tuvo que hablar de 'pieles ecolgicas' porque no
podia dedicarse a Ias naturales". Puede ser.
Porque Ia ruptura suele venir desde lugares impensados, por ejem-

plo desde los competidores menos preparados para competir con Ias
regias existentes. O desde competidores nuevos, "aprendices", que a ve-
ces compiten con Ia ignorncia dei profano. Ellos sern los que plan-teen
los nuevos tipos de regias, el que, a priori, parece ser "el juego de
quienes no pueden jugar en serio".
El tema dei reposicionamiento es recurrentemente tratado por Ries y Trout en su libro Posi-
cionAmiento.
159
Es interesante, porque a esos competidores era a quienes menos im-

portncia ls dbamos ya que, justamente, eran los menos capacitados
para competimos con Ias regias existentes o los que "solo apuntaban a un
segmento". Ejemplos en los negcios hay a montones. Tia Maruca en
galletitas. Nombres personales en diseno de ropa, Starbucks caf,
Haga Io que otros decidieron no hacer
Esto es: busque los caminos por los que otros no circulan. Y hasta los
caminos que otros evitan.
Veamos trs ejemplos de negcios reinventados que son, a Ia vez,

ejemplos de trs variantes distintas de hacer Io que otros decidieron
descartar.
Hacer Io que otros descartan porque "no se puede". Dentro de "no

se puede" se engloban trabas de todo tipo: legales, de inversin, tecnol-
gicas, productivas... Pro siempre sucede Io mismo: no se puede hasta
que algn competidor, de alguna manera, puede.
Si mirramos de cerca el mercado de "gomitas masticables de gela-

tina para ninos" (gummies], nos sorprenderamos de Ia enorme canti-dad
de variantes que existen: todos los gustos, Ias formas y los tamanos que
Usted pueda imaginarse.
Sin embargo, Ia marca L'il Critters, de Northwest Natural Products,

logro un sorprendente desarrollo con sus "' Gummy Vites". Vitaminas
con formato de golosinas. Gomitas, gelatinas, bolitas de malta, chi-
160
cies a base de clcio. La conjuncin entre el mundo de Ia medicina y el
de Ias golosinas. Todo dentro dei concepto "paraguas" de Northwest
Natural Products: hacer que Ia nutricin tenga un buen gusto.
La idea parece obvia. Sin embargo, no es fcil encarar un negocio

desde Ia perspectiva que Io hace L'il Critters. El sumo cuidado con que
hay que manejar Ia idea de "medicina atractiva" puede haber hecho que
el movimiento estratgico de Z/7 Critters haya sido descartado de plano
por muchsimas empresas y marcas.
Hacer Io que otros descartan porque "no vale Ia pena". Hay monto-
nes de ejemplos de empresas que han reinventado un negocio comen-
zando con el aprovechamiento de un nicho de mercado descartado por
Ias grandes empresas.
Los sistemas de blanqueamiento de dientes son un interesante ejem-

plo de como se est reinventando un negocio en una industria (Ia dei
cuidado dental) en donde parecia que ya todo estaba inventado.
Me interesa particularmente Ia estratgia de Brite Smile. La tecno-

logia aplicada ai blanqueamiento de los dientes: un mtodo simple, fcil,
efectivo, rpido. Lo lgico y razonable.
Pro Brite Smile reinvento un negocio porque fue ms alia de Ia

tecnologia: su sistema se completa y redondea con un enorme conjunto
de productos (tal vez Ia mayor fuente de ganncias) vendidos en sus
locales en forma de "Spa".
Es as que Brite Smile se permite comerciar un tubo regular de pasta

dentfrica a ocho dlares, un pack de chicles blanqueadores por dos
161
dlares, una lapicera blanqueadora por treinta dlares, un cepillo elec-

trnico (con endorsement de Oml-B, que nos demuestra hasta qu grado
Brite Smile no sustituye, sino que complementa, el negocio tradicional) a
cien dlares, un enjuague bucal blanqueador en envase premium a siete
dlares.
Hacer Io que otros descartem porque "no es su negocio". Hay

industrias enteras que se reinventaron. Pro el movimiento estratgico
renovador vino desde otro lado.
Las "velas artesanales" son hoy un negocio a escala industrial. Ve-

lones. Velas para "hornos aromticos". Velas perfumadas simples. Velas
perfumadas en vaso. Velas con formato (corazn, flor, pirmide, etc.).
Velas de tamano grande. Fanales. Velas gel. Velas gigantes. Velas
lotantes. Velas desinfectantes. Velas con objetos (caracoles, espigas,
granos de caf). Velas para piscinas. Etc.
La innovacin no radica en Ia originalidad de un tipo de vela, sino

en el cambio de enfoque que llev ai negocio de Ias velas dei mundo de
Ia ilu-minacin ai de Ia decoracin. Las "velas decorativas" eran solo un
pequeno item de Ias empresas productoras de velas concentradas en
absoluto en el mercado (de bajsimo valor agregado) de Ia "iluminacin
de emergncia" y el mercado "religioso" (tambin de muy bajo valor
agregado).
A Io sumo algunas velas de color rojo, trenzadas, un poo ms

grandes, para usar en candelabros. Eso era todo.
Pro el crecimiento descomunal en Ia facturacin dei mercado de Ias

velas no fue debido a un incremento en Ia venta de velas para iluminar,
sino ai nacimiento de Ia industria de Ias velas para decoracin.
162
Eduardo Ksstika
EPLOGO
Trs ideas centrales formaron el esqueleto de este libro:
Recuperar Ia creatividad.
Aprovechar nuestras potencialidades.
Crear espacios de negcios.
La creatividad est a nuestro alcance. No es fcil ni automtico, pro

es posible.
Como el lector habr advertido, prcticamente no me he referido a

aquellos "bloqueos" que frenan nuestra creatividad. Tampoco a Ias
"amenazas" dei contexto ni a Ias "exigncias" dei mercado.
Mucho ms simple: pivotear sobre nuestras posibilidades y animamos:
A creer en nuestras aspiraciones.

A convertirnos en protagonistas.
A abandonar nuestros crculos de queja.
A elegir nuevos interlocutores.
A invertir en resolver nuestras debilidades.
A explorar otros talentos.
A buscar otros conocimientos.
A formamos ms flexiblemente.
A vivir otro tipo de experincias.
A crear nuevos espacios de negcios.
A profundizar en nuestro estilo.
Espero haberlo ayudado a imaginar y a decidir que alguno de estos

desafios puede ser el prximo paso para desarrollar su creatividad.
163
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ISBN-10: 987-20814-2-5 ISBN-13: 978-987-

Todos los derechos reservados

Diseno y armado: Diego Linares

Impreso en Argentina Prnted in

PRIMERA PARTE: USTED .......................................... 13

SEGUNDA PARTE: PUEDE ......................................... 63

7. Cuide Ia calidad de sus experincias ............................... 101

TERCERA PARTE: SER CREATIVO................... .............. 111

Entonces, pasar a los agradecimientos:

A Isidro Balido, quien desde hace trs anos es un interlocutor in-

A todo el equipo que me acompana cotidianamente: Gladys, Lau,

Para este libro, fue clave el permanente "ping-poneo" de ideas con

Y el "ping-poneo" de experincias con un leal grupo de interlocu-

Si sigo agradeciendo, este prefacio se v a hacer demasiado largo.

Intentar transmitirle Ia enorme importncia de ampliar

Consgase cuatro o cinco hojas de colores (son ideales esas amarillas o

Ponga msica. Buena msica. La que a Usted l resulte inspiradora:

1 Encuentre "su" lugar: un escritrio, una mesa en el jardn, su bar, su

Otra opcin es elegir un lugar original: La confitera dei Malba en

El desafio: dedicar noventa minutos de absoluta

Piense en Ia ltima semana, en Io que v dei ano, en los ltimos trs

Usted fue creativo cuando se l ocurri esa solucin para que Ia

Fue creativo porque en todas estas decisiones Usted se arriesg,

y descarto otras, Usted no eligi el camino ms cmodo, Usted disfru-t

Guando recorre su historia en busca de ejemplos de su creatividad,

El significado de "recuperar" es esencial. Ante Ia pregunta de si

En su lista de Ias cien creaciones vale todo. Desde Ias ideas ms in

El ejercicio no es fcil. Sin embargo, el listado de Ias cien creacio-

Es un muy buen comienzo para acompanar Ia lectura de este libro y

aportarn algo a su nueva lista de creaciones? Vale Ia pena dedicar tan-

A partir de aqui, se tratar de seguir ampliando Ias fronteras de su

1. Concntrese en sus aspiraciones.

1. CONCNTRESE EN SUS ASPIRACIONES

,;Para qu utiliza Usted hoy su creatividad? Para resolver qu proble-

Lo mismo sucede en Ias empresas. Guando unicamente

La atencin que Usted puede dedicarles a sus objetivos es un recur

Es verdad, Ia comida dei comedor de Ia empresa l parece espanto

Usted comienza a ser creativo "en serio" cuando pone su atencin

Para los problemas menores, bienvenidas Ias sugerencias y los

Una persona crece cuando sus desafios crecen. En cantidad y en

Literalmente, una empresa vale ms cuando aspira a ms.

En Ia prctica cotidiana de Ias organizaciones, a esto se l suele lla-

Los objetivos son ms interesantes cuando crecen en complejidad.

Recomiendo enfaticamente Ia lectura de los libros de Csikszentmihalyi. En especial Flow y

Me interesa mucho Ia palabra "aspiraciones". La considero una

Cuando nos enfocamos en nuestras aspiraciones en lugar de

A diferencia de Ia resolucin de problemas a secas, Ia resolucin

La ortodoxia acadmica v esta cuestin (Ia de si nuestros objetivos

Nuestra capacidad y predisposicin para resolver problemas debe

nal, siguen suponiendo, significa, justamente, resolver con pasin y

No coincido con esta posicin.

Claro, aqui se juega un tema clave: el de los valores. Los valores

Toda carrera profesional creativa, toda carrera creativa, todo em-

Esta eleccin es problemtica. Tan problemtica como los millones

Alcanzar cualquier deseo verdaderamente importante nos traer

La creatividad, entonces, no es una herramienta para "dejar de te-ner

mucha mayor decisin y persistncia... sabiendo que tendremos y

En este sentido, Ia creatividad es una forma de "crearnos ms pro-

Uno puede disminuir Ia cantidad de problemas que tiene redu-ciendo

Mi recomendacin: tenga aspiraciones, proteja sus aspiraciones,

Este libro aspira a ocupar un pequeno espacio en ese lugar. Perso-

Dedico gran parte de mi vida profesional a hablar con empresrios