Cmo contar con un "dream-team" de ventas

Serie de artculos especializados

Parte I

"Tus vendedores transmiten tu imagen"

El perfil ideal no es una utopa

Parte II

Configura tu mtodo efectivo de gestin

Experiencias observadas en consultora de gestin

Parte III

Lo que motiva y estimula hacia una alta performance

El sistema de retribucin y la puntualidad de su pago.

Parte IV

Lo que los representantes debern saber y hacer

Los conocimientos indispensables

Toda organizacin aspira a contar con equipo profesional y altamente efectivo en el logro de las metas de
ventas, a la vez que marque una clara diferenciacin respecto a similares acciones de su competencia.

No obstante ello, como consumidores podemos apreciar que la realidad no es cercana a tan valiosa
aspiracin en muchos casos...

Con el propsito de proporcionar valiosos recursos para que puedas configurar tu "Dream Team" de
VENTAS, a partir del presente artculo iniciamos una serie que te proveer temas muy especficos, ricos en
experiencias y sugerencias efectivas para analizar, adaptar y aplicar en tu organizacin. En esta
oportunidad comenzaremos con:

Parte I: Tus vendedores transmiten tu imagen, y seguiremos luego con:

Parte II. CONFIGURA TU MTODO DE GESTIN EFECTIVA

Parte III. LO QUE MOTIVA Y ESTIMULA HACIA UNA ALTA PERFORMANCE

Parte IV. LO QUE TUS REPRESENTANTES DEBERN SABER Y HACER

A partir del nmero V. de esta serie de artculos y en los siguientes tu nos sugerirs los temas a incluir a
travs de un nuevo formulario que hemos creado y al que acceders desde un nuevo BOTN en nuestra
tradicional pgina de Artculos sobre Ventas

De esta manera, podrs orientarnos para completar esta serie, y tambin en futuros temas, segn tus
requerimientos para que encuentres aqu los artculos "a tu medida" que ms te beneficien.
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Parte I:

"Tus vendedores transmiten tu imagen"

El conocido refrn "dime con quin andas y te dir quin eres" se aplica sin excepcin, pero con una
repercusin muy superior a lo que comunmente se tiene en cuenta.

El vendedor no slo realiza una accin productiva vital para todo negocio. En cada acto y contacto que
realice con sus clientes actuales y potenciales est representando a la empresa, sus marcas y productos o
servicios.

Cada da, todos y cada uno de sus representantes son los embajadores de su empresa. Y al respecto, qu
tipo de embajadores cree que necesita para ejercer una eficiente representacin?

Segn su respuesta y acciones consecuentes a ella, ser lo que realmente logren representar,
independientemente de los resultados que obtengan.

Cuando este aspecto no es tomado en cuenta con la importancia que verdaderamente merece, surgen una
serie de complicaciones organizativas y de logros en resultados, difciles de detectar y tambin de poder
revertirlo.

La nica verdad es lo que efectivamente perciben sus entrevistados, prospectos y clientes. Acorde al rol o
papel que cada uno de ellos o ellas desempee, y a la satisfaccin que provea cotidianamente, contribuir
sensiblemente a resaltar su imagen o a desprestigiarla.

Esto ltimo no resulta sencillo de detectar, a menos que se realicen investigaciones especficas de mercado
respecto a los niveles de satisfaccin provedas. Caso contrario, su deteccin ocurre cuando ya es
demasiado tarde para provocar una reaccin de cambio favorable.

El primer paso que evita esta situacin no deseada se relaciona con el perfil de representantes que la
empresa posee. Ocurre que existen muchos potenciales candidatos para incorporarse a una empresa, pero
slo unos pocos pueden reunir las cualidades de perfil que cada empresa requiere realmente.

La clave pasa especialmente por tomarse el tiempo de reflexin y anlisis necesario hasta definir cul sera
el perfil ideal para cada caso particular.

Esta accin no siempre se realiza por diferentes motivos que no vienen al caso. Pero ello no responde al
hecho de que contar con buenos representantes resulta clave para el xito de todo negocio.

Segn su desempeo se traducir en la aceptacin inicial que proveer los cimientos necesarios para
generar un mbito cordial, de confianza en sus argumentaciones y sugerencias para brindarles una
satisfaccin diferenciada respecto a su competencia en el mercado.

Cuando esto no ocurre se ocasiona un inapropiado desempeo en ventas que no es responsabilidad del
vendedor.

Por el contrario, la responsabilidad es exclusivamente de quienes lo incorporaron y los dirigen.

Lo que el cliente espera de sus representantes

Describir clara y objetivamente este importante aspecto, contribuye enormemente a iniciar el camino hacia
un cambio realmente positivo y caracterizado por una apreciable diferenciacin.

Cada empresa tiene un target de clientes a obtener, a desarrollar y preservar satisfecho en su mercado de
accin. En el anlisis descriptivo de sus necesidades o de problemas a resolver o satisfacer con la oferta de
productos o servicios de la organizacin, existe un claro y especfico nivel de exigencia que es necesario
satisfacer ms all de sus expectativas (diferenciacin estratgica)...
Al satisfacerla por la calidad del representante, se logra realizar un primer contacto exitoso y luego, generar
el mbito propicio para el desarrollo de todo anlisis que los lleve a tomar su mejor decisin de compra
inicial y futuras.

En aquellos casos en que el perfil de un determinado representante no coincide con dicha expectativa, nos
encontramos frente a una carencia que dificultar toda accin inicial o posterior. Para materializar el anhelo,
la accin de ventas efectiva con ellos ser aquella que responda ms all de sus expectativas, para lo cual
cada empresario deber establecer cul es el perfil con el que aspira a incorporar y desarrollar a sus
representantes.

El perfil ideal no es una utopa.

El perfil ideal representa un elemento indispensable para cada organizacin y constituye la descripcin
detallada de las cualidades que se requieren para que se pueda ejercer el desempeo que cada empresa
espera como para que la represente exitosamente.

Contando con ello se lograr una mayor precisin y economa de tiempo en el proceso de reclutamiento y
seleccin, a la vez que evitar errores recurrentes que provocan una costosa rotacin en el sector, no slo
en trminos de dinero sino tambin en el dao de imagen que adems involucra.

En su desarrollo detallado se debern especificar diferentes aspectos para reclutar del mercado laboral a
los mejores candidatos potenciales, actuando como eficaz filtro que permita descartar a quienes no cubren
con dichos requerimientos en las siguientes etapas del proceso selectivo. Y esto es vlido tanto para
objetivizar la gestin a cargo de un gerente de la empresa como tambin en el caso de solicitar el proceso
de reclutamiento y seleccin de una consultora en Recursos Humanos.

En su contenido, deber especificarse cul o cules son los aspectos que podrn ser excluyentes o no
excluyentes. Por ejemplo: "poseer una facilidad de expresin oral fluida", puede ser un aspecto "no
negociable", mientras que "superar la edad mxima requerida" podra ser un tema "negociable", segn cada
circunstancia. Entre otros aspectos importantes a considerar debemos sealar "su potencial de crecimiento
personal y profesional".

Con ello deber establecerse si posee inquietudes y predisposicin para evolucionar, capitalizando todo lo
que la empresa pueda proveerle en capacitacin inicial y continua, as como en la permeabilidad respecto a
las sugerencias o sealamientos correctivos a su desempeo por parte de su supervisor o gerente.

Lo conclusin a la que podemos arribar sobre este tema desarrollado se refiere a que "lo esencial es
invisible a los ojos". La imposibilidad del supervisor o gerente a estar con cada uno de sus representantes
para moldear su calidad de gestin segn el criterio deseado por la direccin obliga a tomar determinadas
decisiones y acciones que permiten minimizar sensiblemente el riesgo que representa una inapropiada
representacin.

En cada mercado existen muchos ejemplos de maravillosos productos y servicios con un una perspectiva
de xito sumamente auspiciosa que quedaron en el camino, muchos de ellos por no contar con este tema
resuelto.

Una vez completada esta etapa de definiciones del perfil y antes de incorporar a los candidatos "a medida"
del ideal buscado, existen otros aspectos previos al inicio de su puesta en actividad que son necesarios
tener resueltos para que podamos aspirar al mayor nivel de eficacia inicial posible en su desempeo. Todos
estos temas sern tratados en las prximas partes de esta serie.

Parte II

Configura tu mtodo efectivo de gestin

El mtodo efectivo de gestin, representa la manera en que la direccin comercial establece que se deben
producir las acciones como para que se produzca la ms alta eficiencia y productividad en el accionar de
todos y de cada uno de los representantes.
En dicho mtodo se define detalladamente y con una orientacin clara del tiempo en que insume realizar,
cada una de las actividades asignadas a cargo de los representantes y su gerente que les son propias.
Entre dichas acciones, y a modo de referencia, podemos sealar las siguientes:

bsqueda consistente de oportunidades calificadas para vender

acciones de desarrollo y concrecin de operaciones;

respuesta a llamadas de clientes y prospectos;

tareas administrativas varias;

atencin de reclamos y solucin de problemas;

tiempos de viaje y de espera;

reporte, administracin y planeamiento de gestin;

tareas formativas;

etc.

A pesar de resultar un aspecto fundamental en la direccin de todo esfuerzo de ventas, muchas

organizaciones dejan librado a la interpretacin personal y experiencia de los representantes esta
importante responsabilidad. Al proceder de esta forma no se advierte que con ello se est diluyendo una
productividad en ventas que se necesita obtener y que obviamente luego se exige pero que slo se alcanza
en pocos casos individuales de todo equipo de ventas.

Experiencias observadas en consultora de gestin

Resulta muy significativo la disparidad de estilos de gestin en cada organizacin. Esto est significando
que, si bien existe una determinada generacin de resultados de venta, su logro y el tiempo en que se
materializa nos puede estar reflejando un aspecto importante a analizar. Precisamente, del mtodo de
gestin aplicado surgen las siguientes reflexiones que no siempre encuentran una respuesta clara y
objetiva: podramos haber vendido ms? o bien de qu manera se potencia en forma homognea a todos
los integrantes del equipo para lograr la mxima productividad en ventas? Si bien es sabido que cada
representante tiene su propia personalidad, cuando sta y su sola experiencia es lo que determina cmo
alcanzar sus resultados de venta, estamos ante la consecuencia ms notoria de ausencia de "un mtodo
efectivo de gestin".

Cules son los sntomas que permiten detectarlo?

Existen dos aspectos fcilmente apreciables y que por s mismos favorecen su inmediata deteccin. Esto
ocurre cuando:

El 80% de las ventas las generan slo el 20% de los integrantes del equipo; y cuando

El 80% de dichos resultados se producen en los ltimos das de cada mes.

Cada organizacin tiene uno o ms mtodos efectivos de gestin. Lo ideal, aunque no siempre posible, es
desarrollarlos luego de establecer el Plan de Negocios y antes de incorporar los representantes y gerentes
de la estructura. De esta forma, quienes ingresan tendrn claramente lo que se espera de la gestin a
realizar y, lo que es ms importante an, se define la manera en que debern proceder para lograr sus
metas.

Para los casos de empresas en marcha, slo puede realizarse a partir de un objetivo diagnstico de la
estrategia de venta en aplicacin y, acorde a los aspectos relevados, proceder a redisear e implementar el
mtodo ms efectivo que cubra todos las acciones y responsabilidades de sus integrantes.
Parte III:

Lo que motiva y estimula hacia una alta performance

Al momento de establecer cul o cules son los aspectos que realmente motivan hacia una alta
performance en la gestin de ventas, resulta interesante analizar los siguientes aspectos recogidos en
numerosas acciones de consultora de gestin.

Estamos refirindonos a aspectos de forma y de fondo inherentes a las acciones que deber realizar cada
representante de ventas.. Los primeros pertenecen al rea de la tecnologa aplicada a la gestin que la
empresa requiere para realizar una gestin efectiva y eficiente. Los segundos, estn ntimamente
vinculadas a la metodologa de su aplicacin, acorde a las creencias, valores y principios de sus directivos y
gerentes. Cada uno de ellos sintetiza un concepto y un fundamento que lo respalda, como seguidamente se
describen:

La motivacin no se adquiere ni se provee como grageas sino que se genera como consecuencia de varios
aspectos acertados y que se encuentran vigentes en toda organizacin. Desarrollar reuniones para arengar
y transmitir estmulos discursivos nicamente, sin una correspondencia con hechos perceptibles con la
realidad cotidiana, slo se traduce en un resultado exiguo o incierto.

En cambio, cuando lo que la direccin cree y expresa respaldando sus expresiones con hechos, generan
uno de los mayores estmulos posibles de obtener. Esto ocurre especialmente cuando ello est en ntima
relacin con las expectativas de los integrantes del equipo.

Lo que los directivos esperan de sus representantes es lo que determinar el xito que se obtengan a travs
de su gestin. No existen los malos vendedores sino los gerentes que los incorporan y conservan como
representantes de la marca, la empresas y de lo que ofrecen. La clave pasa por el nivel de gerencia que
cada empresa posee, su idoneidad profesional y su experiencia para rodearse de gente capaz y con
potencial de crecimiento. Si slo pretenden contar con vendedores "golondrina" o "fusibles" y conviven en
un entorno caracterizado por una alta rotacin, estamos frente a un escenario que nunca conducir a buen
puerto a la empresa por ms maravillosos productos o servicios que posea.

El mtodo de gestin de ventas. Las reglas de juego. La justicia en su cumplimiento. La existencia de un

Mtodo Efectivo de Gestin (ver Parte II del presente artculo) es lo que cada representante deber
aprender, dentro de un entorno regidos por las propias "Reglas de Juego".

En ellas se describe con toda claridad el "cmo" de cada accin con sus correspondientes
responsabilidades, premios y castigos. Su aplicacin justa y su actualizacin permanente es lo que
contribuye a que una organizacin opera en forma autnoma e independiente, pero fundamentalmente con
responsabilidad en el logro de las metas a alcanzar.

Las reglas de juego debern reflejar lo que se busca en trminos de calidad en la atencin al cliente, en su
satisfaccin y aplicar las sanciones previstas en ellas sin excepciones para quienes las incumplan. Este
sentido de justicia bien aplicada es responsabilidad de la gerencias y de su direccin. En este entorno de
claridad en el "que" y el "cmo", cada uno podr desarrollar su mxima capacidad en tal sentido y con total
seguridad alcanzando lo que realmente se espera de ellos.

La sincera preocupacin y dedicacin de los directivos para contar un equipo eficiente de profesionales.

Se refiere a la verdadera preocupacin en mejorar el nivel de performance y desempeo del equipo,

utilizando los mejores recursos que puedan acceder para lograrlo. Las postergaciones, la indiferencia o la
demostracin contraria a este aspecto, siempre es percibida por todos los integrantes quienes desempean
acorde a ello y a su intereses particulares exclusivamente.

La manera de medir y evaluar la performance de todos y cada uno de los integrantes del equipo.

En base a qu factores corresponder medir la performance y el desempeo de los vendedores y

gerentes? Qu es lo que puede requerir cada uno de ellos durante su evolucin en la empresa?
La objetividad puesta en el mtodo aplicado que permita evaluar y comparar la performance de sus
integrantes, constituye el elemento indispensable para cumplimentar este importante aspecto. Se refiere al
Sistema de Gestin de Ventas que se implemente y utilice, con total conocimiento de los representantes
para que se valide desde un comienzo la objetividad de los aspectos que se toman en cuenta para su
evaluacin control de gestin.

El sistema de retribucin y la puntualidad de su pago.

Muchas empresas suelen prometer maravillosas comisiones y fabulosos premios o recompensas para
mantener alta la moral y el estmulo de sus representantes hacia mejores resultados. Pero si no es un
sistema claro, sencillo, atractivo y de precisa y puntual percepcin, genera un estado de desilusin difcil de
revertir.

La comunicacin es clave para el clima del equipo y para actualizar la competitividad del producto o servicio
que se ofrece.

Tomar en cuenta los comentarios que se recogen en cada contacto del mercado constituye una de las
informaciones ms importantes que los directivos cuentan para mejorar su producto o servicio y mantenerlo
diferenciado en el mercado.

En empresas donde no se valorice la gestin vital de la venta y por ende no se aplique este aspecto, existir
un puente roto en donde se perdern las oportunidades posibles de mejores resultados de venta y de un
mejor posicionamiento de los productos o servicios ofrecidos.

La formacin apropiada y efectiva, la inicial y la continua, representa la inversin de ms alto retorno en

ventas y en posicionamiento.

Tomar vendedores con mucha experiencia creyendo errneamente que esto obvia toda inversin en su
formacin, es un error que no se detecta hasta que ya es demasiado tarde para reaccionar.

Quin les ense a vender y de qu manera se puede asegurar que no estn aplicando los vicios con lo
que diariamente se contacten y que no se aprecian en sus entrevistas de seleccin?

Por el contrario, brindndoles la formacin inicial que les provea la eficiencia inicial para comenzar una
gestin eficiente y proveyndoles capacitacin complementaria para mejorar su performance, no slo se
lograr los ms altos niveles de productividad sino que se habrn filtrado los vicios que puedan generar
resultados pero con serios daos hacia las futuras ventas a clientes perjudicados.

En este aspecto, la motivacin surge cuando el representante percibe que existe una inversin en su
formacin profesional por parte de los directivos de la organizacin, lo que se incrementa cuando la misma
resulta "a medida" de lo que debe realizar y aplicar cotidianamente en su gestin y le provee mayores
ingresos consistentemente en el tiempo.

Existen otros aspectos que son ms especficos y vlidos para cada organizacin.

En cuanto a los aqu enunciados se podr creer o no creer, estar de acuerdo o en desacuerdo. Pero algo si
deber comprenderse por sobre todas las posiciones que surjan y las que son totalmente respetables:
"quienes creen en ellas y las aplican por propia conviccin y experiencia, hoy se encuentran en una
situacin diferenciada y destacada sobre sus competidores en sus respectivos mercados".

Parte IV:

Lo que los representantes debern saber y hacer

Como se ha descripto en varios artculos precedentes, quienes venden para sus empresas estn ejerciendo
dos roles claramente identificables:
 un rol de representatividad. Esto significa ser la cara visible de la empresa y de su oferta ante
cada una de las oportunidades potenciales del mercado.

un rol productivo. Referido a los logros en trminos de resultados que debe obtener
peridicamente para alcanzar y superar sus metas, por sus conocimientos aplicado ejerciendo
el primero de los roles.

Lamentablemente, la importancia del primero de ellos suele quedar solapado por el otro aspecto no menos
importante. Y las experiencias como consumidores constituyen suficiente prueba de ello.

Los valores morales, los valores estratgicos, sus conocimientos sobre su oferta y la de su competencia, su
habilidades y destrezas de induccin y negociacin para alcanzar sus logros en forma consistente, nos
estn reflejando la capacidad que cada individuo que represente a la empresa y sus productos o servicios
deber poseer.

Creer errneamente que esto vendr con cada representante como consecuencia de una amplia
experiencia, es el primer error que se comete en la aplicacin de estas fortalezas. La sola experiencia no
excluye los vicios con los que suelen acompaar su gestin y la nica forma de evitarlos es detectndolos
en una etapa formal de capacitacin antes que se propaguen en perjuicio de cada contacto que realizarn
diariamente.

Con el propsito de aportar experiencias que logran contar con los mejores representantes para cada
empresa, seguidamente se describen las etapas insoslayables que permiten alcanzar la mejor
representatividad. Porque de ello se trata realmente, los fundamentos de una venta en cantidad, calidad y
consistencia.

El primer requerimiento clave corresponde a contar con los mejores representantes de venta para el tipo de
producto, servicio, marcas y filosofa de la empresa.

Para lograrlo, se requiere reflexionar y escribir un perfil de seleccin, siempre antes de iniciar las tareas de
reclutamiento y seleccin.

Cuando este requerimiento no se aplica, lo que se observa en el equipo es la presencia de unas pocas
"estrellas" (20%) de venta que logran el 80% de los objetivos. Y mientras ellos producen mes tras mes el
resto slo acompaa con excusas que no alcanzan a justificar su permanencia en el grupo. Lo que no se
explica es el hecho que subsisten en la empresa ms de lo necesario, tal vez a la espera de su gerencia de
un cambio milagroso que nunca llegar.

Los conocimientos indispensables

Tenga siempre presente que cuanto ms y mejor preparado est su representante, mejor y mayores sern
sus ventas.

Una vez que se cuenta con los mejores representantes, lo que seguidamente se detalla en diferentes
puntos, constituyen los procesos en donde realizar los aportes de recursos que deber recibir cada uno de
ellos "sin excepcin" para lograr ser un digno representante de la empresa.

La Induccin. Este proceso previo a la capacitacin inicial persigue que en forma inmediata, cada
representante se identifique con la empresa se ponga la camiseta y desee defenderlas, sabiendo los
aspectos fundamentales para moverse con seguridad y eficacia desde los primeros das de su ingreso. Se
caracteriza por proveerle a cada empleado los siguientes conocimientos para lograr su identificacin con la
empresa, sus valores y estandartes: la historia y trayectoria de la empresa; sus marcas; su misin, valores y
visin; las "reglas de juego" para ejercer con libertad y responsabilidad su gestin; sus productos y servicios;
las empresas, marcas y productos competidoras en el mercado; las tareas administrativas; las personas con
las que se vincular cotidianamente y tambin al resto de la organizacin.
Capacitacin inicial. En esta etapa se le proveer los conceptos, fundamentos, habilidades y destrezas
necesarias para una inmediata gestin eficaz al trmino de la misma. (Para mayor informacin, ver
Capacitacin en Venta Profesional) Se lograr una inicio inmediato representando a la empresa dignamente
y generando resultados consistentes y de calidad desde el inmediato plazo inicial de su gestin en ventas.
Los aspectos clave a proveer: conceptos, fundamentos y principios clave para una gestin profesionalizada
de ventas; mtodo efectivo de gestin; conocimientos de producto (o servicio) en trminos de venta;
precios, condiciones de pago y descuentos a aplicar sin autorizacin del superior; tcnicas profesionales
para incrementar su eficacia en el cierre de operaciones; gestiones de pos venta; mtodo de registracin de
gestin y administracin eficiente de su tiempo productivo.

La presente descripcin es meramente ilustrativa. La verdadera descripcin ser la que cada empresa
requiera segn sus particulares y exclusivas caractersticas operativas.

Poner en funciones a cada representante sin estos recursos mnimos e indispensables es comenzar el
camino del xito con el pie equivocado y lo que slo puede corregirse en el futuro nicamente a costa de
mayores gastos y tal vez de irreparables daos por los errores cometidos en una mala praxis de su
actividad con las posibilidades desaprovechadas en el mercado.

Tal como lo reflejan los resultados de nuestra 2 Encuesta Sobre Venta Profesional, (ver artculo Cmo
piensan los que conducen la venta) la responsabilidad de ello no es del representante sino slo de sus
superiores.

Martn E. Heller
http://www.hellerconsulting.com/Martin_E._Heller.htm)
La Venta Profesional
www.hellerconsulting.com