AO DE LA CONSOLIDACIN DEL MAR DE GRAU

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTN

FACULTAD DE ADMINISTRACION

CURSO:

EVALUACION DE PROYECTOS II

TEMA:

INICIACION DE PROYECTOS

DOCENTE:

LIC. JORGE ROJAS NINA

ALUMNAS:

DALIA ALVIS COYLA

DARIANA ATASI CARRION
NALDY ALVA PIMENTEL
ELIDA ZEGARRA RAMIREZ

MOLLENDO PER
2016

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INTRODUCCION

Las tcnicas de administracin de proyectos estn demostrando que son la

forma ms eficiente para gestionar proyectos cuando existen restricciones de
costos, tiempo y recursos. Mediante la aplicacin de estas tcnicas, que se
desarrollarn a lo largo del libro, los proyectos podrn manejarse dentro del
presupuesto y completarse en tiempo y forma.

En este mdulo se tratarn los conceptos bsicos de la administracin de

proyectos combinando teora con ejemplos de la vida real. Estos conceptos se
seguirn trabajando con mayor profundidad a lo largo del libro.

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 OBJETIVOS

Identificar las nueve reas bsicas del conocimiento de la administracin

de proyectos.
Reconocer los procesos de administracin de proyectos.
Formular el alcance del proyecto.
Desarrollar la estructura de desglose del trabajo del proyecto.
Identificar los requerimientos de recursos humanos y asignar roles y
responsabilidades.
Elaborar la programacin del proyecto con diagramas de red.
Construir un diagrama de Gantt y el cronograma de hitos.
Crear un plan de comunicacin del proyecto.
Analizar las tcnicas bsicas de riesgo.
Definir los elementos crticos necesarios para monitorear, controlar y
cerrar proyectos.

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 CAPITULO I

CONCEPTOS BSICOS DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

1 .Proyecto y administracin de proyectos

Aunque el proceso de administracin general y la administracin de proyectos

tienen algunas similitudes, no debemos confundirlos, pues se basan en
supuestos diferentes. Mientras que el proceso de administracin est pensado
como un sistema de gestin de una organizacin cuya duracin es extensa y
desconocida, la administracin de proyectos se orienta, fundamental-mente, a
gestionar emprendimientos de carcter finito y con objetivos especficos, los
que una vez cumplidos determinan su finalizacin.

La administracin general como la administracin de proyectos se nutre de la

planificacin, organizacin y direccin de recursos humanos y materiales, y de
la ejecucin y control de los planes para lograr los objetivos. Es por ello que el
conocimiento de los procesos de administracin general es un fundamento
necesario, aunque no suficiente, para asegurar una administracin exitosa de
los proyectos.

1.2. Proyectos

Un proyecto es un desafo temporal que se enfrenta para crear un nico

producto o servicio. Todo proyecto tiene un resultado deseado, una fecha
lmite y un presupuesto limitado. Como resultado del proyecto se obtiene un
nico producto o servicio que no se ha realizado con anterioridad. Sin embargo,
un proyecto seguramente requerir tareas repetitivas.

Entre algunos ejemplos de proyectos se pueden mencionar: construccin de un

edificio, diseo de un nuevo software de gestin, instalacin de una planta de
automatizacin, creacin de un libro, organizacin de una boda, desarrollo de
una estrategia de comercializacin, etc.

1.3. Tareas

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En general, las tareas suelen confundirse con los proyectos, ya que ambos
tienen en comn que los llevan a cabo personas, estn limitados por recursos
escasos (tiempo, dinero, etc.) y necesitan ser planificados y controlados.

La principal diferencia entre tarea y proyecto radica en que las tareas son
repetitivas y se mantienen en el tiempo, mientras que los proyectos son nicos
y temporales. Las tareas repetitivas no deben catalogarse como proyectos.

Entre los ejemplos de tareas se pueden mencionar: vender computadoras en

una empresa, producir bienes en una fbrica, elaborar pizzas. Todas aquellas
tareas que sean repetitivas.

1.4. Ciclo De Vida Del Proyecto

En general, los proyectos se dividen en distintas fases con el objeto de hacer

ms eficiente la administracin y el control. A estas fases en su conjunto se las
denomina ciclo de vida del proyecto.

Cada fase del proyecto se considera completa cuando finaliza la produccin de

entregables. Los entregables son los bienes o servicios claramente definidos y
verificables que se producen durante el proyecto o que son su resultado.

Ejemplo de entregables son: un estudio de prefactibilidad, un estudio de

factibilidad, el diseo de un producto, la implementacin de un producto en el
mercado, etc.

Si bien las fases de cada proyecto en particular tienen similares nombres y

requerimientos de entregables, casi todos los proyectos son distintos. La
mayora comprende cuatro o cinco fases, pero algunos pueden tener varias
fases adicionales en funcin del tamao del emprendimiento.

1.5. Administracin De Proyectos

La administracin de proyectos es la aplicacin de conocimiento, habilidades,

herramientas y tcnicas a las actividades necesarias para alcanzar los
objetivos del proyecto.

Las herramientas de administracin de proyectos sirven para proporcionar a los

miembros del equipo de trabajo la estructura, la flexibilidad y el control

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necesarios para alcanzar resultados extraordinarios a tiempo y dentro del
presupuesto.

La administracin eficiente del proyecto implica la utilizacin de procesos de

gestin para las etapas de inicio, planificacin, ejecucin, control y cierre del
proyecto.

La interaccin posible de los procesos de un proyecto y las interacciones de

procesos son solamente un ejemplo. Cada proyecto en particular tendr su
propio esquema de procesos que podr diferir.

1.6 Stakeholders O Interesados

Los stakeholders o interesados son todas aquellas personas que sern

afectadas por el proyecto en funcin de sus intereses particulares. Entre los
principales interesados se pueden mencionar: el director del proyecto, los
clientes, la organizacin, los miembros del equipo de trabajo, el gobierno, la
comunidad y los inversores.

En general, estos grupos suelen tener intereses contrapuestos. Por ejem-plo,

los inversores pueden querer un producto innovador de bajo costo y los
tcnicos, solicitar altas inversiones en investigacin y desarrollo.

Uno de los desafos que debe enfrentar el buen director de proyectos consiste
en resolver los intere-ses contrapuestos de los interesados a favor de las
necesidades del cliente

Por otra parte, si bien las fases iniciales del proyecto son las que requieren
menor nivel de actividad o costo,es precisamente en estas etapas cuando los
interesados tienen mayor poder para influenciar sobre el alcance, la calidad, los
tiempos y costos del proyecto.

1.7 La Restriccin Triple

Todo proyecto est limitado por tres restricciones bsicas: tiempo, cos-tos y
alcance. Estas restricciones en su conjunto son lo que se denomina la
restriccin triple del proyecto.

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El director de proyectos se enfrenta al conflicto de poder manejar los intereses
contrapuestos de cuatro variables: alcance, tiempo, costos y cali-dad. Esta
ltima suele ser incluida por algunos autores dentro del alcance del proyecto.
Sin embargo, analizaremos la variable calidad en forma sepa-rada del alcance.
Cabe destacar que de las cuatro variables, slo tres se podrn fijar a la vez.

En la siguiente ilustracin se representa la calidad del proyecto limitada por la

restriccin triple, que se indica en cada uno de los lados del tringulo

Si el cliente solicita cierto alcance de las tareas por cubrir con el pro-yecto, bajo
una calidad preestablecida y en determinado plazo, la varia-ble de ajuste ser
el costo o los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto, incluso no
slo los recursos monetarios, sino tambin los materiales y humanos.

Si las restricciones estn dadas en cuanto a tiempo, recursos disponi-bles y

estndares de calidad, el director del proyecto slo podr negociar con los
interesados la magnitud del alcance para poder cumplir con los objetivos en
tiempo, forma y dentro del presupuesto. Por ejemplo, un proyecto de
construccin de un edificio cuyo alcance inicial era de veinte pisos, podr verse
reducido a slo diez pisos para poder cumplir con el resto de las variables.

Si a un miembro del equipo se le fijan la cantidad de horas de trabajo, el

alcance de las tareas y la fecha de entrega del trabajo, la variable de ajuste
automtica de esta persona ser la calidad del trabajo.

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Por ltimo, si se han predeterminado el alcance, la calidad y los recur-sos
disponibles para un proyecto, entonces el factor tiempo ser la variable de
ajuste para su finalizacin.

Respecto de las cuatro variables mencionadas, slo tres se podrn fijar en

forma exgena; la restante se determinar en forma endgena, en funcin de la
magnitud de las otras tres.

Un caso caracterstico en proyectos de consultora es que el inversor exija para

ayer la finalizacin de cierto alcance del proyecto, con el pre-supuesto ms
barato y bajo estndares de calidad altos. En estas condicio-nes, el consultor a
cargo del proyecto generalmente deber negociar con rapidez el alcance de las
tareas a realizar. Si el inversor insiste en que debe llevarse a cabo segn las
pautas que l exige, sin duda nos enfrentamos a un potencial fracaso del
proyecto.

Establecida la escala del proyecto, uno de los gran-des desafos para el

director es buscar en forma perma-nente la eficiencia en el manejo de la
restriccin triple. Dictar de manera arbitraria todas las variables ser la receta
perfecta para el fracaso del proyecto. Sin embar-go, las tcnicas de
administracin de proyectos apuntan a que los directores puedan lograr el
paradigma ms rpido, ms barato y mejor.

1.8: Habilidades Del Director De Proyectos

Ms all de los procesos y las tcnicas que se utilicen en el proyecto, la mayor

responsabilidad por el logro de los objetivos recae en las personas. Por ello,
para la eficiente administracin del proyecto es fundamental el rol que cumpla
el director del proyecto (project manager) y las personas involucradas en los
equipos de trabajo

El director del proyecto es la persona responsable de coordinar el proyecto

para alcanzar el resultado esperado.

Las habilidades generales del director de proyectos estn relacionadas con la

administracin de empresas, incluso temas tales como: contabilidad, finanzas,
ventas, marketing, investigacin, desarrollo, produccin y distri-bucin,

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planificacin estratgica, comportamiento organizacional, adminis-tracin de
personal, manejo de relaciones personales, motivacin, etctera.

El buen director de proyectos comprende rpidamente el problema e

implementa las soluciones correctas, manifestando una gran capacidad para
adaptarse a los cambios

Adems, detecta con facilidad las oportunidades y amenazas del mercado,

utiliza la motivacin para formar equipos de trabajo unidos, mantiene la visin
de conjunto del proyecto y no se deja avasallar por detalles minuciosos.

Como si todo esto fuera poco, tambin administra en forma eficiente su tiempo,
sabe que el xito del proyecto se basa en un buen plan, presupues-to y
desempeo, y en la satisfaccin al cliente. Pero lo ms destacable es que
planifica permanentemente.

Entre las cualidades generales del director de proyectos se destaca el liderazgo

para establecer con claridad la visin del futuro y la estrategia necesaria para
alcanzarla.

Adems de ser un buen lder, debe saber comunicar a los miembros del equipo
lo que se debe hacer, en forma clara, precisa y completa.

El director de proyectos necesitar negociar los acuerdos, ya sea en forma

directa o con la intermediacin de un rbitro o mediador

Por ltimo, los buenos directores ejercen gran influencia sobre la organizacin
para conseguir que las tareas se lleven a cabo. Para ello, es necesario que
comprendan bien la estructura formal e informal de la organizacin

1.9 Relacin Con Los Miembros Del Equipo Y Responsabilidades

Es fundamental que el director del proyecto tenga una buena interaccin con
los miembros del equipo de trabajo.

Algunas consideraciones que el director del proyecto debe transmitir a su

equipo son el respeto hacia todos los empleados, asegurando que cada
persona comprenda su responsabilidad y cumpla con las normas de desem-

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peo. Para ello, deber establecer una buena comunicacin con el equipo y
asegurar una ptima correspondencia interna.

Adems, es importante que el director defina con claridad los objetivos de cada
individuo y los del grupo, recompense los esfuerzos individuales, as como el
trabajo en equipo, en funcin de los resultados alcanzados, y manifieste lealtad
al equipo mostrndose como un modelo de desempea

Entre las principales responsabilidades del director de proyectos se encuentra

la planificacin, situacin en que define con claridad los objeti-vos y el alcance
del proyecto, llega a un acuerdo con los clientes sobre ese alcance, comunica
los objetivos al equipo de trabajo y desarrolla el plan en conjunto con los
miembros del equipo de trabajo.

Adems, organiza el proyecto mediante la obtencin de los recursos

necesarios para lograr los objetivos, decide qu tareas se harn interna-mente
y cules sern tercerizadas, asigna responsabilidades y delega autoridad, y
crea un ambiente donde las personas estn motivadas para el trabajo en
equipo

Por ltimo, controla la evolucin del proyecto y corrige los desvos entre el
progreso real y lo plani-ficado. Todo ello, con una actitud proactiva para
resolver los problemas antes de que empeoren.

1.10: Planificacin del proyecto

La planificacin del proyecto debera servir para responder a las siguientes

preguntas:

Qu hay que hacer?

Cmo hay que hacerlo?

Quin lo va a hacer?

Cundo hay que hacerlo?

Cunto costar

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Los tems que debera incluir por escrito un plan de proyecto son: definicin del
problema, misin, objetivos, necesidades del cliente tradu-cidas en productos o
servicios, alcance del proyecto (justificacin, des-cripcin del producto,
entregables y objetivos), requerimientos contrac-tuales, estructura de divisin
del trabajo, agendas y cronogramas de trabajo, recursos necesarios (personas,
equipamiento, materiales, servicios de apoyo), anlisis de riesgo y sistemas de
control.

Para una planificacin efectiva es necesario definir con claridad el pro-blema

que se quiere resolver, hacer participar en la elaboracin del plan a los
responsables de implementar las tareas del proyecto y utilizar la estruc- tura de
desglose del trabajo para dividir el proyecto en menores tareas.

El paso siguiente ser estimar en forma apropiada la duracin de cada tarea,

as como el costo y los recursos necesarios para cada una. Tambin se deber
analizar el riesgo inherente al proyecto para anticipar los inconvenientes que
pudieran ocurrir durante su desarrollo. Por ltimo, es muy importante elaborar
siempre el plan B para el caso de imprevistos.

La integracin del proyecto, desde el alcance hasta el plan, se puede resumir

como se muestra en:

1.11 Project Management Institute (Pmi)

El Project Management Institute (PMI) es una organizacin fundada en 1969,

cuya casa matriz est ubicada en las afueras de Filadelfia, Pensilvania,

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Estados Unidos. Es una asociacin de profesionales de administracin de
proyectos sin fines de lucro con presencia en ms de 140 pases.

Los miembros del PMI son profesionales que aplican o estudian las
herramientas de la administracin de proyectos en diferentes reas; por
ejemplo, aeroespacial, automotriz, administracin de empresas, construc-cin,
ingeniera, servicios financieros, tecnologa informtica, farmacutica y
telecomunicaciones.

Entre los principales objetivos del PMI se pueden mencionar: aumentar el

alcance y la calidad de la administracin de proyectos; proveer un foro para
ideas, aplicaciones y soluciones; estimular el uso de la administracin de
proyectos en beneficio de los negocios y del pblico; colaborar con uni-
versidades y otras instituciones educativas; impulsar el desarrollo acadmico e
industrial, y entablar contactos internacionales.

1.11.1 Servicios Del Pmi

Entre los principales servicios del instituto se puede mencionar el Programa
Profesional de Certificados, en el que se toman rigurosos exme-nes con el
objeto de desarrollar la profesin de administracin de proyec-tos y para
reconocer los logros que obtienen los individuos.

Tambin desarrolla estndares para la prctica de la administracin de

proyectos alrededor del mundo. Por ejemplo, la gua de prcticas PMBOK
(Project Management Body of Knowledge) es un estndar reconocido inter-
nacionalmente.

El Programa Mundial de Seminarios ofrece cursos de educacin y capa-

citacin durante todo el ao, en distintos temas de administracin de pro-
yectos y a escala internacional. Adems, anualmente se organiza el
simposio de administracin de proyectos.

A lo largo de este libro se respetarn los lineamientos generales y los

estndares propuestos por el PMI.

1.11.2 Project Management Professional (Pmp)

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El certificado Project Management Professional (PMP) es una credencial
reconocida a nivel internacional para los individuos relacionados con la admi-
nistracin de proyectos. Este certificado est avalado por las normas ISO
9001.

En la actualidad, hay varias empresas que incentivan a sus empleados para

obtener la acreditacin del PMP. Ciertas firmas exigen como requisito
indispensable el PMP para asignar a alguno de sus empleados como
director del proyecto.

Para aspirar al certificado PMP, el postulante debe cumplir ciertos requi-sitos

mnimos de experiencia y educacin. Los graduados universitarios necesitan
acreditar el ttulo universitario, 4.500 horas de experiencia en administracin
de proyectos y 35 horas de educacin especfica en adminis-tracin de
proyecto.

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 CAPITULO II
INICIO DEL PROYECTO

En muchas organizaciones el DP no participa en la seleccin del proyecto que

se va a llevar a cabo. La alta gerencia o el Director de Portafolio o Programas
puede ser quien aplique algn criterio para elegir entre distintos proyectos.

A continuacin se mencionan algunas herramientas para la seleccin de

proyectos.

Mtodos de medicin de beneficios: modelos de calificacin, contribucin de

beneficios, modelos econmicos (VAN, TIR), etc.

Ejercicio 1 Seleccin de proyectos por medicin de beneficios

Tienes que elegir entre tres alternativas de proyectos (A, B, C) para diversificar
los productos de tu empresa. Para ello vas a aplicar un modelo de medicin de
beneficios donde incluirs distintos criterios para tener en cuenta en la
seleccin.

Los criterios a evaluar para la seleccin del proyecto son los siguientes:

1 - Rentabilidad segn TIR (lo ms importante)

2 - Incremento de la participacin de mercado (muy importante)

3 - Mejoras en la imagen empresarial (importante)

4 - Adquisicin de nuevos conocimientos (poco importante)

El equipo de Finanzas ha determinado que la tasa interna de retorno (TIR) es

excelente para las alternativas B y C, y muy buena para la alternativa A.

El departamento de Comercializacin estima que el incremento en la

participacin de mercado es excelente para la alternativa A y C, y muy buena
para B.

La Gerencia General inform que la mejora en la imagen empresarial es muy

buena en B y C, y buena en A.

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La Gerencia de Recursos Humanos dijo que la adquisicin de nuevos
conocimientos es excelente en A y B y buena en C.

Qu proyecto seleccionaras como el mejor? Por qu?

Respuesta a Ejercicio 1

En primer lugar los directivos de la empresa deberan asignar un peso relativo

a cada uno de los criterios que quieren medir acorde a sus prioridades. Por
ejemplo:

1 - Rentabilidad = 40%

2 - Participacin = 30%

3 - Imagen = 20%

4 - Conocimientos = 10%

Cabe destacar que la suma de todos estos criterios debe ser 100% y en
nuestro ejemplo, el peso relativo a rentabilidad debe ser superior a
participacin, participacin superior a imagen e imagen superior a
conocimientos.

Por otro lado, se debera asignar una escala numrica a cada calificacin. Por
ejemplo:

Excelente = 5
Muy bueno = 4
Bueno = 3
Regular = 2
Malo = 1

Por ltimo, se puede utilizar una tabla como se presenta a continuacin para
calcular el promedio ponderado de cada proyecto multiplicando el peso relativo
de cada criterio por su calificacin.

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En este ejemplo deberamos seleccionar el proyecto C por ser el de mayor
promedio ponderado (4.6 puntos).

Nota: la empresa podra fijar una poltica donde no se puede seleccionar un

proyecto que tiene algn criterio regular o malo, independientemente del
puntaje ponderado que obtenga.

Modelos matemticos: programacin lineal, programacin entera,

programacin dinmica, seleccin con mltiples objetivos, etc.

Ejercicio 2 Seleccin de proyectos con programacin lineal

En su empresa se estn analizando siete proyectos de inversin

independientes entre s. Todos los proyectos tienen una TIR que supera el
costo de oportunidad de la empresa, por lo que es recomendable cualquiera de
ellos para su implementacin. Sin embargo, la empresa no cuenta con fondos
suficientes para invertir en todos ellos.

Cul ser el portafolio de proyectos ptimos para invertir, si slo dispone de

$4.700?

Respuesta a Ejercicio 2

Para buscar la combinatoria ptima de proyectos se construir un planteo de

programacin lineal con un objetivo sujeto a restricciones. Para ello se utilizar
la herramienta Solver, complemento del programa Excel.

Objetivo: maximizar la sumatoria del VAN de los proyectos

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Restricciones:

La sumatoria de inversin debe ser menor o igual a $4.700

No se puede hacer un proyecto parcial

No se puede repetir un mismo proyecto

Luego, se realizan cientos de iteraciones con la herramienta Solver y se

obtiene el siguiente portafolio ptimo de proyectos: A, B, C y E.

En el portafolio ptimo de proyectos se invertirn $4.400 y se alcanzar un

VAN agregado de $1.189.

No es objeto de este libro profundizar en la utilizacin de la herramienta Solver,

pero usted puede verificar que con cualquier otra combinatoria de proyectos y
dada la restriccin presupuestaria, la suma del VAN sera inferior.

El DP puede no estar involucrado en los procesos de seleccin de proyectos,

esto es algo que realiza la alta gerencia.

2.1 Procesos de integracin

Cualquiera sea el motivo por el cual la organizacin decide llevar a cabo un

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 proyecto, para que el mismo sea exitoso, ser importantsimo tener un DP con
una buena visin de conjunto de todas las partes del mismo.

Rol del DP: Gestionar la integracin del proyecto y comunicar a los

interesados.
Rol del Patrocinador: Evitar cambios innecesarios y proteger los
recursos del proyecto
Rol del Equipo: Completar el trabajo segn el plan para la direccin del
proyecto

Vamos a desarrollar los seis procesos de la gestin de la integracin de la Gua

del PMBOK que se distribuyen entre los distintos grupos de procesos como
se resaltan en la tabla a continuacin

Los seis procesos de la gestin de la integracin son:

Desarrollar el acta de constitucin del proyecto (Inicio)

Desarrollar el plan para la direccin del proyecto (Planificacin)
Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto (Ejecucin)
Monitorear y controlar el trabajo (Monitoreo y control)
Realizar control integrado de cambios (Monitoreo y control)

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Cerrar el proyecto o la fase (Cierre)

2.2 Acta de constitucin del proyecto

El acta de constitucin del proyecto es un documento firmado por el

patrocinador que formaliza el comienzo de un proyecto nombrando al DP y su
nivel de autoridad. Qu necesitamos antes de comenzar a desarrollar el
acta de constitucin?

2.2.1. Factores ambientales de la empresa

Activos de los procesos de la organizacin
El enunciado del trabajo o S.O.W. (statement of work)
Caso de negocio: justificacin del proyecto por una necesidad
comercial, demanda insatisfecha, cambio tecnolgico, requisito legal,
etc.
El contrato (en caso que exista)

Los factores ambientales (cultura, sistemas, recursos humanos, etc.) y los

activos de los procesos de la organizacin (polticas, procesos, normas,
informacin histrica y lecciones aprendidas), son entradas necesarias en
todos los procesos de planificacin de proyectos. A partir de ahora los
llamaremos simplemente

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 ambiente y activos. Con esas entradas, se suelen aplicar las siguientes
herramientas o tcnicas:

2.2.1.1 Juicio de expertos: experiencia proporcionada por personas con

conocimientos especializados.

Tcnicas de facilitacin: tormenta de ideas, resolucin de conflictos,

gestin de reuniones, etc.

Como resultado de las entradas y herramientas mencionadas hasta aqu,

se obtiene lo siguiente:

2.2.1.2 Acta de constitucin del proyecto: documento que formaliza

la existencia de un proyecto y autoriza al DP para utilizar recursos de la
organizacin en las actividades del proyecto.

Este documento escrito, denominado en ingls Project Charter, por lo

general suele incluir lo siguiente:

2.2.1.2.1 Justificacin del proyecto: problema, oportunidad, requisito

de negocio, etc.

Objetivos medibles y criterios de xito

Requisitos generales y lmites del proyecto
Descripcin general del proyecto
Riesgos preliminares
Resumen del cronograma de hitos
Presupuesto preliminar resumido
Criterios de aprobacin:

Interesados Nombre del patrocinador y nivel de autoridad que firmar al acta de

constitucin del proyecto

Si no hay Acta de Constitucin, el proyecto no existe ,Debera ser genrico

para no tener que cambiarlo cada vez que el proyecto sufre modificaciones.

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 Acta de Constitucin del Proyecto 1

MEMORANDUM

Fecha: 15 de septiembre Para: Gerentes Generales

Ref.: Implementacin de GSoft De: Vicepresidente

Luego de varios meses de negociacin es un placer anunciarles que finalmente

nuestro importante Cliente POCA COLA SA ha decido contratar nuestros
servicios profesionales para el Proyecto Mendoza.

Como podrn imaginar, esta es una excelente oportunidad para nuestra

Empresa y como siempre, estamos obligados a proveer del mejor servicio a
nuestro Cliente.

Para llevar a cabo este importante proyecto, he asignado a John Lucky como
Director del Proyecto, el cual me informar directamente sobre los avances del
mismo.

He delegado al Sr. Lucky la autoridad suficiente para administrar todas las

actividades necesarias para cumplir con nuestras obligaciones contractuales y
l ser el responsable de que el proyecto se implemente en tiempo y forma.

Por su parte, los otros gerentes claves del equipo de proyectos sern Marcel
Pyme (Marketing), Jose Franceschini (Comercializacin) y Ana Giubetich
(Finanzas).

La revisin de la planificacin se llevar a cabo dentro de 60 das cuyo principal

objetivo ser la aprobacin final del Plan de Proyectos.

Para esa fecha aprobar el presupuesto necesario, bajo la supervisin de Mr.

Lucky, para que podamos pasar a la siguiente fase del proyecto.

Felicitaciones a todos los que hicieron posible este gran logro. Les solicito que
apoyen incondicionalmente a Mr. Lucky y su equipo de trabajo en esta gran
oportunidad comercial que se nos presenta.

Nuestro Cliente est confiando en nuestros productos y profesionales, as

como yo confo en Uds. para cumplir con este proyecto en tiempo y forma.
Manos a la obra!

ML
Mark Lang

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 Acta de Constitucin del Proyecto 2

Fecha: 3 de junio
Nombre del proyecto: PMI Tour
Justificacin del proyecto:
Difundir la profesin de direccin de proyectos
Desarrollar una nueva actividad de valor en la regin
Objetivos estratgicos:
Servicio: proveer un servicio de valor adicional a los miembros del PMI
Reconocimiento: que el Captulo local de PMI sea reconocido como la organizacin
lder en Direccin de Proyectos de la regin.
Criterios de xito:
Nmero mnimo de participantes = 500
Calificacin global mnima en encuesta de satisfaccin = 3,70 (max. 5)
Requisitos de alto nivel
Director global del PMI para presentacin de apertura y reunin con lderes
Soporte logstico de empresa especializada en acreditaciones
Descripcin del proyecto de alto nivel
Networking con las mximas autoridades del PMI
10 conferencistas internacionales cubriendo temas de actualidad
Trabajo en equipo outdoor para potenciar las relaciones de negocios
Riesgos de alto nivel
Riesgo identificado Plan de respuesta preliminar
No viene los expositores Tener expositores in situ de reemplazo
Baja dedicacin de voluntarios Contratar staff para el evento
Falta capital de trabajo Recortar gastos de ambientacin y cenas
Resumen del cronograma de hitos
15 mayo: Contrato firmado con el lugar donde se realizar el evento 15
julio: Plan para la direccin del proyecto
10 noviembre: Ejecucin del evento
30 noviembre: Documento de lecciones aprendidas finalizado
Resumen del presupuest0
Ingresos estimados = $75.000 ; Egresos estimados = $60.000
Requisitos para la aprobacin del proyecto
Entregar documento de lecciones aprendidas al Program Manager a los 15 das de
finalizado el evento explicitando el logro o no de los criterios de xito.
Director del proyecto y nivel de autoridad
Director del Proyecto: Paul Leido
Selecciona a los miembros del equipo de trabajo.
Aprueba: presupuesto, plan de marketing, plan de comunicaciones.
Responsable de: agenda, logstica, sponsors y direccin del proyecto

ViVi
Vctor Villar (Gerente del Programa)

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Lo ms importante del acta de constitucin del proyecto es que se mencione
quin es el DP y cul es su nivel de autoridad.

2.3 Plan para la direccin del proyecto

Desarrollar el plan para la direccin del proyecto es un proceso de planificacin

que requiere varias iteraciones e interrelaciones con las distintas reas del
conocimiento para poder completarlo.

Este plan general consiste en la compilacin de todos los planes particulares,

para empezar se necesita del Acta de constitucin del proyecto, salidas de los
otros procesos de planificacin: requisitos, enunciado del alcance, EDT,
cronograma, presupuesto, plan de calidad, plan de recursos humanos, plan de
comunicaciones, plan de riesgos y plan de adquisiciones.

2.3.1 Herramientas que se pueden utilizar

Juicio de expertos: aplicar conocimientos integrales sobre direccin de
proyectos. En otras palabras, Todas las herramientas de este libro!
Tcnicas de facilitacin: a travs de reuniones, tormenta de ideas,
resolucin de conflictos, etc., se ir desarrollando el plan para la
direccin del proyecto.

Este plan del proyecto integra todos los planes del resto de las reas del
conocimiento y suele incluir lo siguiente:

ciiclo de vida del proyecto

Procesos a utilizar en cada fase del proyecto
Herramientas y tcnicas a utilizar
Cmo se ejecutar y controlar el trabajo
Plan de gestin de cambios
Cmo se realizar la gestin de la configuracin
Lneas base: alcance, tiempo y costo.
Registro de riesgos

Todos los planes: alcance, requisitos, tiempo, costo, calidad, mejora de

procesos, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones, e
interesados.

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En el esquema a continuacin se resume lo que hemos visto hasta el momento

2.4 Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto

Durante el proceso de dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto, el DP y el

equipo de trabajo llevarn a cabo lo desarrollado en el plan para la direccin
del proyecto. Adems, se implementan los cambios aprobados (acciones
correctivas, acciones preventivas, reparacin de defectos) y se revisa de
manera peridica el impacto de los cambios sobre el proyecto.

2.4.1 Qu necesito para empezar?

Plan para la direccin del proyecto

Cambios aprobados por el Comit de control cambios.

2.4.2 Qu herramientas puedo utilizar?

Sistema de informacin para la direccin de proyectos (PMIS: Project
Management Information System): sistema automatizado que incluye todas
las herramientas que se utilizarn para recopilar y procesar informacin,
informar los avances e integrar los procesos del proyecto a lo largo de su
ciclo de vida. Por ejemplo: hardware, software, procesos, tableros de control,
etc.

Sistemas de informacin para la direccin de proyectos

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Un subsistema del PMIS es el sistema de gestin de la configuracin, donde
se deja explcito cmo se identificarn y documentarn las caractersticas
funcionales y fsicas de un producto o servicio y cmo se verificar si el
producto o servicio cumple con los requisitos.80

Un subsistema del sistema de gestin de la configuracin es el sistema de

control de cambios, donde se explicita formalmente cmo se controlarn,
cambiarn y aprobarn los entregables del proyecto.

2.4.3 Qu obtengo al final del proceso?

Entregables
Informes de desempeo del trabajo: estado de avance de las
actividades, el cronograma, los costos, etc.
Solicitudes de cambio enviadas al comit de cambios
Actualizaciones al plan y la documentacin del proyecto

2.4.4 Monitorear y Controlar el trabajo

El DP y otros miembros del equipo de direccin de proyectos sern los
responsables de monitorear y controlar las actividades del proyecto durante
todo el grupo de procesos.

2.4.5 Qu necesito para empezar?

Plan para la direccin del proyecto

Estimaciones de tiempo y costo
Cambios aprobados validados
Informacin sobre el desempeo

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 2.4.5 Qu herramientas puedo utilizar?

Juicio de expertos, PMIS y reuniones.

Tcnicas analticas: en funcin de la informacin pasada y
presente del proyecto, se estiman tendencias y posibles
resultados futuros.

2.4.6 Qu obtengo al final del proceso?

Informes de desempeo del trabajo
Solicitudes de cambio enviadas al comit de cambios
Actualizaciones

Dentro de los cambios sugeridos suelen estar la recomendacin de acciones

correctivas. Estas acciones tienen por objeto:

Buscar problemas, en lugar de esperarlos

Tener un plan realista con lneas de base actualizadas
Encontrar la causa raz del problema
Volver el proyecto a su plan original (si fuera necesario)

Flujo-grama de acciones correctivas

2.5 Control integrado de cambios

Mientras que el monitoreo y control del proyecto estn a cargo del DP y su

equipo de direccin, el proceso de control integrado de cambios supera al
director de proyecto y requiere de un comit integrado de cambios.

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Este Comit de cambios puede estar compuesto, por ejemplo, por:

Patrocinador (tiene voto)

Cliente (tiene voto)
Director del proyecto (sin voto, slo voz)

Este Comit es el nico que puede aprobar cambios. La nica excepcin a la

regla sera en caso de fuerza mayor donde el DP puede realizar cambios de
emergencia.

Prcticamente es imposible que un proyecto se ejecute exactamente igual a lo

planificado originalmente, por lo tanto, debemos ser flexibles para administrar
los cambios en el proyecto.

2.5.1 Qu necesito para empezar?

Plan para la direccin del proyecto
Informacin sobre el desempeo del trabajo
Solicitudes de cambio

2.5.2 Qu herramientas puedo utilizar?

Reuniones de control de cambios

2.5.3 Qu obtengo al final del proceso?

Solicitudes de cambio aprobadas o rechazadas , Registro de cambios:
listado con los cambios realizados durante el proyecto mencionando su
impacto en tiempo, costo y riesgo. Las solicitudes de cambio rechazadas
tambin se actualizan en este registro.

Algunas acciones que debera llevar a cabo el DP durante este proceso son:

Informar a los interesados cmo impactar el cambio en todas las

variables del proyecto.
Revisar todas las recomendaciones de cambio y acciones preventivas.
Rechazar las solicitudes de cambio que correspondan: las que no estn
en lnea con los objetivos iniciales del proyecto.
Validar la reparacin de defectos.

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 2.6 Cerrar proyecto o fase

Durante el proceso cerrar el proyecto se completa formalmente el proyecto o una

fase del mismo. El DP revisar toda la informacin del proyecto para asegurarse
que no ha quedado nada pendiente y que se estn cumpliendo con los objetivos
definidos en el alcance.

2.6.1 Qu necesito para empezar?

Entregables aceptados

2.6.2 Qu herramientas puedo utilizar?

Juicio de expertos, reuniones y tcnicas analticas.

2.6.3 Qu obtengo al final del proceso?

Transferencia del producto o servicio al cliente
Actualizar los archivos del proyecto e informacin histrica ,

La fase de cierre del proyecto tambin se denomina cierre administrativo o

cierre interno.

Algunas de las actividades tpicas del cierre del proyecto son:

2.6.3.1 Reporte final del proyecto

Presupuesto final
Cronograma final
ndice de archivos
Directorio de participantes: proveedores, consultores, equipo ejecutor
y directivo, etc.
Archivar toda la documentacin en forma ordenada para encontrarla a
futuro

2.6.3.2 Desafectacin del equipo de trabajo

Entrega de trabajos previo a la salida
Evaluacin final de los integrantes y del equipo
Actualizacin de las calificaciones de los miembros del equipo.

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 CONCLUSIONES

Todo proyecto es un esfuerzo nico para lograr un objetivo especfico mediante

una serie especial de actividades interrelacionadas y la utilizacin eficiente de
recursos. Uno de las principales metas de un proyecto es llegar al alcance
establecido dentro del costo y tiempo programado. Para lograr el objetivo es
necesario recurrir a la planeacin siendo sta una funcin principal del proceso
administrativo.

La planeacin de un proyecto ayuda a tener un control y administracin del

mismo, permite ordenar actividades, asignar los recursos correspondientes,
generar para cada actividad una programacin de duracin de inicio y fin y en
caso de tener retrasos en lo programado realizar acciones correctivas. Una
planeacin no es slo asignar tareas a un grupo de personas, sus funciones
principales son: realizar un anlisis profundo del proyecto proporcionando la
duracin de cada actividad y la duracin total para la ejecucin del proyecto,
analizar posibles problemas que puedan presentarse, realizar una nueva
programacin como alternativa con holguras y especificando las rutas crticas.

Otra funcin principal de la planeacin consiste en asignar al proyecto un costo

para cada actividad de forma tal que estos costos se puedan ver reflejados
durante la ejecucin del proyecto, con esto se pueden tener un control en los
costos puesto que se pueden ver reflejados estos mismos dependiendo el
avance del proyecto.

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 RECOMENDACIONES

Estudiar el mercado es importante antes de iniciar un proyecto

Conocer el cliente potencial al que nos dirigimos es el primer paso para

iniciar nuestro proyecto con el pie derecho

Tambin es muy importante realizar un estudio de la competencia para

ver dnde flaquean y, por ello, cul puede ser el punto fuerte de nuestro
proyecto.

Antes que nada, comenzar un proyecto web requiere seriedad y

compromiso, y saber de antemano que puede ser que no recibamos ningn
rdito por un buen tiempo mientras que tengamos que trabajar ms que
nadie para que nuestro proyecto siga adelante

El lenguaje corporal puede ser clave para poder comunicar tu mensaje al

inversor.

La confianza y el nimo que pones en tu proyecto transmite valoracin

esto sera una clave para que los inversores quieran lanzarse

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 BIBLIOGRAFIA

LIBRO DE PABLO LLEDO 5TA EDICION (Director de proyectos)

Lineado con la gua del PMBOX.
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/210109/01._DIRECTOR_DE_PR
OYECTOS.pdf

LIBRO DE (PABLO LLEDO Y GUSTAVO RIVAROLA) GESTIN DE

PROYECTOS. Cmo dirigir proyectos exitosos, coordinar los recursos
humanos y administrar los riesgos.
https://es.scribd.com/doc/224229839/Gestion-de-Proyectos-Pablo-Lledo-
y-Gustavo-Rivarola

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INDICE
Contenido

INTRODUCCION....2
OBJETIVOS ................................................................................................ 3
CAPITULO I ................................................................................................ 4
CONCEPTOS BSICOS DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS.... 4
1 .Proyecto y administracin de proyectos................................................... 4
1.2. Proyectos ........................................................................................... 4
1.3. Tareas ................................................................................................ 4
1.4. Ciclo De Vida Del Proyecto ................................................................ 5
1.5. Administracin De Proyectos ................................................................ 5
1.6 Stakeholders O Interesados ................................................................... 6
1.7 La Restriccin Triple .............................................................................. 6
1.8: Habilidades Del Director De Proyectos ................................................. 8
1.9 Relacin Con Los Miembros Del Equipo Y Responsabilidades ............ 9
1.10: Planificacin del proyecto ............................................................... 10
1.11 Project Management Institute (Pmi) ................................................... 11
1.11.1 Servicios Del Pmi ......................................................................... 12
1.11.2 Project Management Professional (Pmp) .................................. 12
CAPITULO II ............................................................................................. 14
INICIO DEL PROYECTO ........................................................................... 14
2.1 Procesos de integracin....................................................................... 17
2.2 Acta de constitucin del proyecto ........................................................ 19
2.2.1. Factores ambientales de la empresa ............................................... 19
2.2.1.1 Juicio de expertos: ...................................................................... 20
2.2.1.2 Acta de constitucin del proyecto ............................................. 20
2.3 Plan para la direccin del proyecto ...................................................... 23
2.3.1 Herramientas que se pueden utilizar............................................. 23
2.4 Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto ........................................ 24
2.4.1 Qu necesito para empezar? ....................................................... 24
2.4.2 Qu herramientas puedo utilizar? .............................................. 24
2.4.3 Qu obtengo al final del proceso? .............................................. 25

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2.4.4 Monitorear y Controlar el trabajo.................................................. 25
2.3.5 Qu herramientas puedo utilizar? ............................................... 26
2.3.6 Qu obtengo al final del proceso? .............................................. 26
2.5 Control integrado de cambios .............................................................. 26
2.5.1 Qu necesito para empezar? ....................................................... 27
2.5.2 Qu herramientas puedo utilizar? ............................................... 27
2.5.3 Qu obtengo al final del proceso? ............................................. 27
2.6 Cerrar proyecto o fase ........................................................................ 28
2.6.1 Qu necesito para empezar? ...................................................... 28
2.6.2 Qu herramientas puedo utilizar? ............................................... 28
2.6.3 Qu obtengo al final del proceso? .............................................. 28
2.6.3.1 Reporte final del proyecto ............................................................. 28
2.6.3.2 Desafectacin del equipo de trabajo .............................................. 28
CONCLUSIONES ...................................................................................... 29
RECOMENDACIONES .............................................................................. 30
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................... 31

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