Carolina Kelly Barbosa

UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARABA
CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO
A CONFIANA COMO FATOR INTEGRADOR NA CADEIA DE

SUPRIMENTOS: UM ESTUDO DE CASO NO SETOR DE SERVIOS
CAROLINA KELLY PINTO BARBOSA CELANI
JOO PESSOA
2016

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo do

Centro de Tecnologia da Universidade Federal da Paraba, como requisito para a
obteno do grau de Mestre em Engenharia de Produo.
Orientadora: Prof.a Dra. Maria Silene Alexandre Leite
JOO PESSOA
2016
Esta Dissertao foi julgada e aprovada em sua forma final para obteno do grau de
Mestre em Engenharia de Produo pelo Programa de Ps-Graduao em Engenharia de
Produo da Universidade Federal da Paraba
Joo Pessoa, _____de_________de_______
_________________________________________________
Prof. Maria Silene Alexandre Leite, Dra.
(Orientador)
Universidade Federal da Paraba
_________________________________________________
Prof. Cludia Fabiana Gohr, Dra.
(Examinador interno)
_________________________________________________
Prof. Marcos Andr Mendes Primo, Dr.
(Examinador externo)
Universidade Federal de Pernambuco
_________________________________________________
Prof. Nelsio Rodrigues de Abreu, Dr.
(Examinador externo)
Dedicatria
A Guilherme, meu grande amigo,
meu grande amor, meu grande
incentivador.
Agradecimentos
Muitas so as pessoas que sou grata ao final desta jornada.
Em primeiro lugar quero agradecer a minha av Julieta (em memria) por todo o
seu empenho em me educar, serei eternamente grata por tudo que fez.
A minha me pelo seu incentivo em continuar buscando meus sonhos.
Aos meus professores ao longo da minha vida estudantil e acadmica, que
contriburam imensamente na construo do meu aprendizado. Em especial a minha
professora Maria Silene que mesmo sem me conhecer aceitou ser minha orientadora e
que muito contribuiu na minha evoluo co,o pesquisadora. A professora Cludia Gohr
pelos ensinamentos acerca da construo de um trabalho acadmico e na melhor
conduo metodolgica.
Aos meus colegas e amigos que constru no PPGEP que ultrapassaram os
obstculos e os momentos difceis comigo. Sou grata a todos pelo apoio moral,
emocional e pelas grandes risadas nos momentos de descontrao.
Principalmente ao meu amigo e esposo, Guilherme, pelo seu incentivo,
companheirismo, ensinamentos e pela infinita pacincia em suportar todas as etapas
difceis, que foram muitas.
Muito obrigada!
Resumo
A busca pela integrao considerada pelos membros de uma cadeia de suprimentos
como o principal objetivo para a gesto bem sucedida da cadeia. Uma maior integrao
resulta em um melhor desempenho das cadeias. Esse entendimento levou as empresas a
buscar meios para estabelecer relacionamentos baseados em processos e princpios que
favorecessem essa integrao. A mudana do paradigma tradicional de competio,
voltado agora para uma viso colaborativa, conduziu o foco para o desenvolvimento
relacional, baseado em variveis qualitativas. A confiana considerada a varivel
relacional mais importante para uma cadeia que visa a integrao. Ela construda a
partir de diversos fatores que se desenvolvem entre empresas e clientes. No entanto, o
grau de importncia desses fatores necessita ser identificado para determinar aqueles
que so prioritrios em cadeias de suprimentos. O objetivo deste trabalho determinar
os fatores da confiana mais relevantes para a integrao de uma cadeia de suprimentos.
Esse estudo foi realizado no setor de servios, considerando o elo fornecedor-cliente.
Foram levantados na literatura, os tipos de confiana e fatores responsveis pela sua
formao, resultando na base terica para o levantamento dos elementos que serviram
de base para o desenvolvimento dos instrumentos de pesquisa. Para definio do elo
fornecedor-cliente e do processo-chave de negcio foi realizado um mapeamento da
cadeia de suprimentos imediata. Para mensurar o grau de importncia dos tipos e fatores
da confiana levantados foi utilizada uma ferramenta multicritrio de apoio deciso, a
AHP. O modelo de gesto da cadeia de suprimentos GSCF foi utilizado para o
mapeamento da cadeia imediata e para a escolha dos clientes e processos investigados
no estudo de caso. Os tipos de confiana mais importantes em ordem decrescente foram:
Competncia, Colaborao, Contrato, Relao, Informao e clculo. Os fatores
considerados mais importantes em ordem decrescente foram: Padronizao, Reputao,
Capacidade, Comportamento tico, Relao intensa de negcio, Tomada de deciso
conjunta, Resoluo de problemas, Comportamento cooperativo, Investimento
especfico na relao e Qualidade na informao. Estes so os 10 fatores considerados
mais relevantes para que a relao de confiana seja mantida em uma cadeia de
suprimentos e, a partir dessa relao, impere a integrao dos seus membros e se
alcance um real desempenho.
Palavras-chave: Cadeia de suprimentos; Confiana; Integrao; AHP; GSCF
Abstract
The integration of a supply chain is considered by its members as the main objective.
It's common knowledge that a tighter integration results in a better performance of the
chains. This understanding has led companies to seek ways to establish relationships
based on processes and principles that favour this integration. The change of the
traditional paradigm of competition, back now for a collaborative vision, led the
relational development focus, based on qualitative variables. The trust is considered the
most important relational variable to a chain that aims to integrate. It is constructed
from several factors that develop between companies and customers. However, the
degree of importance of these factors is not known and, therefore, it is not possible to
determine the priority factors on integrated chains. Thus, the objective of this work is to
determine the confidence factors most relevant to the integration of a supply chain. The
study was carried out in the service sector, considering the link supplier-client. Have
been raised in the literature, the types of trust and factors responsible for its formation,
resulting in the theoretical basis for the removal of elements of the instruments
(questionnaire). For definition of link supplier-client and key business process was
conducted an immediate supply chain mapping. To measure the degree of importance of
types and factors of confidence raised was used a multi-criteria decision support tool,
the AHP. The model of supply chain management GSCF was used for the immediate
chain mapping and for the choice of clients and cases investigated in the case study. The
most important trust types in descending order were: Competence, collaboration,
Contract, Relationship, information and computation. The factors considered most
important in descending order were: Standardization, Reputation, capacity, ethical
behavior, intense Business Relationship, joint decision making, problem solving,
cooperative Behavior, specific investment in the relationship and quality of the
information. These are the 10 factors considered most relevant to the relationship of
confidence is maintained in a supply chain, and from this relationship, high integration
of its members and achieve a real performance.
Keywords: Supply chain; Trust; Integration; AHP; GSCF
Lista de Figuras
Figura 1 - Modelo Geral da cadeia de suprimentos........................................................ 32
Figura 2 - Estrutura da cadeia de suprimentos: elementos e decises-chave ................. 33
Figura 3 - Integrao e gesto dos processos de negcios da cadeia de suprimentos .... 34
Figura 4 - Tipo de ligaes dos processos de negcios.................................................. 37
Figura 5 - Processos de negcios do modelo SCOR ...................................................... 40
Figura 6 - Integrao da cadeia de suprimentos ............................................................. 45
Figura 7 - Modelo de Gesto de estratgia da cadeia integrada ..................................... 46
Figura 8 - Elementos de integrao ................................................................................ 47
Figura 9 - Arcos da integrao ....................................................................................... 48
Figura 10 - Operacionalizao doa arcos de integrao ................................................. 49
Figura 11 - Desenvolvimento de relao comercial baseado em confiana................... 67
Figura 12 - Antecedentes da Confiana......................................................................... 76
Figura 13 - Modelo de Confiana................................................................................... 77
Figura 14 - Estrutura hierrquica bsica......................................................................... 85
Figura 15 - Fases do estudo de caso ............................................................................... 95
Figura 16 - Etapas da pesquisa ....................................................................................... 96
Figura 17 - Etapas da construo da base terica........................................................... 97
Figura 18 - Quantidade de artigos por peridico.......................................................... 100
Figura 19 Instrumentos da Pesquisa .......................................................................... 104
Figura 20 Estrutura hierrquica da pesquisa.............................................................. 105
Figura 21 Exemplo da matriz de comparao no Expert Choice .............................. 106
Figura 22 Organograma da Empresa-foco ................................................................ 111
Figura 23 - Estrutura da cadeia de suprimentos imediata............................................. 115
Figura 24 - Processo de entrega CNH .......................................................................... 115
Figura 25 - Recorte de respostas do teste piloto........................................................... 122
Figura 26 - Comparao tipos de confiana teste piloto .............................................. 123
Figura 27 - Peso dos critrios comparados................................................................... 123
Figura 28 - Matriz de comparao dos tipos de confiana (GOC)............................... 125
Figura 29 - Matriz de comparao dos tipos de confiana (GVC)............................... 125
Figura 30 - Matriz de comparao dos tipos de confiana (GPQC)............................. 125
Figura 31 - Matriz de comparao dos tipos de confiana (ACVC) ............................ 126
Figura 32 - Matriz de comparao dos tipos de confiana (GCD)............................... 126
Figura 33 - Matriz de comparao dos tipos de confiana (DO).................................. 126
Figura 34 - Matriz de comparao dos tipos de confiana (LO) .................................. 127
Figura 35 - Ordem de priorizao dos tipos de Confiana ........................................... 129
Figura 36 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana no Clculo (GOC) ........ 130
Figura 37 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana no Clculo (GVC) ........ 130
Figura 38 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana no Clculo (GPQC) ...... 131
Figura 39 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana no Clculo (ACVC)...... 131
Figura 40 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana no Clculo (GCD) ........ 131
Figura 41 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana no Clculo (DO) ........... 132
Figura 42 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana no Clculo (LO)............ 132
Figura 43 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana no Contrato (GOC)....... 134
Figura 44 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana no Contrato (GVC)....... 134
Figura 45 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana no Contrato (GPQC)..... 134
Figura 46 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana no Contrato (ACVC) .... 135
Figura 47 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana no Contrato (GCD)....... 135
Figura 48 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana no Contrato (DO).......... 135
Figura 49 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana no Contrato (LO) .......... 136
Figura 50 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Colaborao (GOC). 138
Figura 51 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Colaborao (GVC). 138
Figura 52 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Colaborao (GPQC)138
Figura 53 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Colaborao (ACVC)
...................................................................................................................................... 138
Figura 54 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Colaborao (GCD). 139
Figura 55 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Colaborao (DO).... 139
Figura 56 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Colaborao (LO) .... 139
Figura 57 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Relao (GOC) ........ 141
Figura 58 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Relao (GVC) ........ 142
Figura 59 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Relao (GPQC) ...... 142
Figura 60 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Relao (ACVC)...... 143
Figura 61 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Relao (GCD) ........ 143
Figura 62 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Relao (DO)........... 144
Figura 63 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Relao (LO) ........... 144
Figura 64 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Competncia (GOC) 147
Figura 65 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Competncia (GVC) 147
Figura 66- Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Competncia (GPQC)147
Figura 67 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Competncia (ACVC)
...................................................................................................................................... 148
Figura 68 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Competncia (GCD) 148
Figura 69 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Competncia (DO)... 148
Figura 70 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Competncia (LO) ... 149
Figura 71 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Informao (GOC)... 151
Figura 72 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Informao (GVC)... 151
Figura 73 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Informao (GPQC) 151
Figura 74 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Informao (ACVC) 152
Figura 75 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Informao (GCD)... 152
Figura 76 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Informao (DO) ..... 152
Figura 77 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Informao (LO)...... 153
Lista de Quadros
Quadro 1 - Definio de cadeia de suprimentos............................................................ 27
Quadro 2 - Gesto da cadeia de suprimentos ................................................................. 29
Quadro 3 - Finalidade do Gerenciamento da cadeia de suprimentos ............................. 30
Quadro 4 - Comparao dos modelos GSCF e SCOR ................................................... 42
Quadro 5 - Definio de integrao na cadeia de suprimentos ...................................... 44
Quadro 6 - Caractersticas da integrao........................................................................ 51
Quadro 7 - Definio de confiana................................................................................. 53
Quadro 8 - Processo de construo da confiana ........................................................... 61
Quadro 9 - Abordagens tericas para o desenvolvimento da confiana......................... 63
Quadro 11 - Tipos de confiana e suas caractersticas ................................................... 71
Quadro 12 - Atributos da confiana ............................................................................... 74
Quadro 13 - Tipos de confiana e fatores associados..................................................... 79
Quadro 14 - Fatores da confiana levantados na literatura ............................................ 79
Quadro 15 - Matriz de Deciso....................................................................................... 83
Quadro 16 - Escala Comparativa.................................................................................... 85
Quadro 17 - Comparao dos mtodos qualitativos e quantitativos .............................. 92
Quadro 18 - Classificao do procedimento tcnico ...................................................... 93
Quadro 19 - Enquadramento da pesquisa ....................................................................... 95
Quadro 20 - Roteiro de entrevista para mapear a CS ................................................... 101
Quadro 21 - Levantamento dos processos-chave de negcios da CS........................... 102
Quadro 22 Roteiro de entrevista para a seleo da empresa-cliente ......................... 103
Quadro 23 Produtos e servios dos ECT ................................................................... 112
Quadro 24 Tipos de confiana categorizados............................................................ 117
Quadro 25 - Tipos de confiana e fatores associados................................................... 121
Quadro 27 - Resultados dos objetivos .......................................................................... 165
Lista de Tabelas
Tabela 1 - ndices de referncia em funo do nmero de critrios............................... 87

Tabela 2 - Definio das palavras-chave da pesquisa .................................................... 98
Tabela 3 - Classificao dos peridicos ......................................................................... 99
Tabela 4 Exemplo da matriz de comparao............................................................. 106
Tabela 5 Matriz das comparaes normalizada......................................................... 107
Tabela 6 Clculo do vetor de prioridades.................................................................. 107
Tabela 7 Clculo do autovalor................................................................................... 108
Tabela 8 Alocao dos funcionrios.......................................................................... 111
Tabela 9 Nmeros dos ECT na Paraba..................................................................... 112
Tabela 10 - Peso dos tipos de confiana....................................................................... 127
Tabela 11 - Mdia aritmtica dos tipos confiana........................................................ 128
Tabela 12 - Percentual de importncia individual ........................................................ 128
Tabela 13 - Grau de importncia dos tipos de confiana ............................................. 129
Tabela 14 - Peso dos fatores da Confiana no Clculo ................................................ 132
Tabela 15 - Mdia aritmtica dos fatores da Confiana no Clculo............................. 133
Tabela 16 - Percentual de importncia individual (Confiana no clculo) .................. 133
Tabela 17 - Grau de importncia dos fatores da confiana no Clculo........................ 134
Tabela 18 - Peso dos fatores da confiana no Contrato................................................ 136
Tabela 19 - Mdia aritmtica dos fatores da Confiana no Contrato ........................... 136
Tabela 20 - Grau de importncia por empresa (Contrato)............................................ 137
Tabela 21 - Grau de importncia dos fatores da confiana no Contrato ...................... 137
Tabela 22 - Peso dos fatores da confiana na Colaborao.......................................... 139
Tabela 23 - Mdia aritmtica dos fatores da confiana na Colaborao ...................... 140
Tabela 24 - Grau de importncia por empresa (Colaborao)...................................... 140
Tabela 25 - Grau de importncia dos fatores da confiana na Colaborao ................ 141
Tabela 26 - Peso dos fatores da confiana na Relao................................................. 145
Tabela 27 - Mdia aritmtica dos fatores da confiana na Relao ............................. 145
Tabela 28 - Grau de importncia por empresa (Relao)............................................. 146
Tabela 29 - Grau de importncia dos fatores da confiana na Relao........................ 146
Tabela 30 - Peso dos fatores da confiana na Competncia......................................... 149
Tabela 31 - Mdia aritmtica dos fatores da confiana na Competncia ..................... 149
Tabela 32 - Grau de importncia por empresa (Competncia)..................................... 150
Tabela 33 - Grau de importncia dos fatores da confiana na Competncia ............... 150
Tabela 34 - Peso dos fatores da confiana na Informao ........................................... 153
Tabela 35 - Mdia aritmtica dos fatores da confiana na Informao........................ 153
Tabela 36 - Grau de importncia por empresa (Informao) ....................................... 154
Tabela 37 - Grau de importncia dos fatores da confiana na Informao .................. 154
Tabela 38 - Priorizao dos fatores da confiana associados aos tipos de confiana .. 155
Tabela 39 - Resultado geral de priorizao dos fatores da confiana .......................... 156
Tabela 40 - Resultados da priorizao de Empresa e clientes ...................................... 160
Lista de siglas
AHP - Analytic Hierachy Process

BAB - Banco de Artigos Bruto
CS - Cadeia de Suprimentos
ECT- Empresa de ECT e Telgrafos
EDI - Eletronic Data Interchange
EVA - Valor Econmico Adicionado
GSCF - Global Supply Chain Forum
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
MAMD - Mtodos Multicritrio de Apoio Deciso
MDIC - Ministrio de Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior
PIB - Produto Interno Bruto
PME - Pequenas e Mdias Empresas
SCC - Supply Chain Council
SCI - Supply Chain Integration
SCM - Supply Chain Management
SCOR - Supply Chain Operations Reference
Sumrio
1 INTRODUO................................................................................................................... 15
1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA .................................................................................... 15

1.2 OBJETIVOS..................................................................................................................... 19
1.2.1 OBJETIVO GERAL............................................................................................................. 19
1.2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS.................................................................................................. 19
1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................. 20
1.4 DELIMITAO DA PESQUISA................................................................................... 22
2 APORTE TERICO.......................................................................................................... 24
2.1 CADEIA DE SUPRIMENTOS ................................................................................................ 24

2.1.1 CONCEITOS E DEFINIES DE CADEIA DE SUPRIMENTOS ................................................ 26
2.2 GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ............................................................... 28
2.2.1 MODELOS DE GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ...................................................... 31
2.2.2 MODELO GSCF ............................................................................................................... 33
2.2.3 MODELO SCOR............................................................................................................... 39
2.2.3.1 Comparao entre os modelos GSCF e SCOR ............................................................ 41
2.3 INTEGRAO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS .................................................... 42
2.3.1 CARACTERSTICAS DA INTEGRAO .............................................................................. 44
2.4 CONFIANA ....................................................................................................................... 53
2.4.1 PROCESSO DE FORMAO DE CONFIANA ...................................................................... 58
2.4.2 TIPOS E DIMENSES DA CONFIANA ............................................................................... 65
2.4.3 FATORES DA CONFIANA ................................................................................................ 72
2.5 MTODO DE ANLISE HIERRQUICA ............................................................................... 82
2.5.1 ETAPAS DA AHP ............................................................................................................. 84
2.6 CONCLUSO DO CAPTULO .............................................................................................. 88
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS..................................................................... 91
3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA .......................................................................................... 91

3.2 ESTUDO DE CASO ............................................................................................................... 95
3.3 ETAPAS METODOLGICAS ................................................................................................ 96
3.3.1 BASE TERICA................................................................................................................. 97
3.3.2 MAPEAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS IMEDIATA A JUSANTE ............................ 100
3.3.3 OS INSTRUMENTOS DE PESQUISA .................................................................................. 103
3.3.4 PRIORIZAR OS TIPOS E FATORES DA CONFIANA .......................................................... 105
4 RESULTADOS E DISCUSSES.................................................................................... 110
4.1 MAPEAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS IMEDIATA .............................................. 110

4.1.1 CONHECENDO A EMPRESA-FOCO .................................................................................. 110
4.1.2 SELEO DA EMPRESA-CLIENTE E DO PROCESSO-CHAVE DE NEGCIO ........................ 112
4.2 DEFINIO DOS TIPOS E FATORES DA CONFIANA....................................................... 116
4.3 A IMPORTNCIA DOS TIPOS E FATORES DA CONFIANA............................................... 122
4.3.1 MATRIZES QUADRADAS DE COMPARAO E RAZO DA CONSISTNCIA ...................... 124
4.3.1.1 Tipos de confiana ..................................................................................................... 124
4.3.1.2 Fatores da confiana .................................................................................................. 130
4.4 DISCUSSO DOS RESULTADOS ........................................................................................ 159
5 CONCLUSO................................................................................................................... 165
5.1 ATENDIMENTO AOS OBJETIVOS PROPOSTOS ................................................................. 165

5.2 LIMITAES DA PESQUISA .............................................................................................. 168
5.3 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS ...................................................................... 169
REFERNCIAS ...................................................................................................................... 170
APNDICE A - FORMULRIO DE APLICAO DOS QUESTIONRIOS ............... 183

15
1 INTRODUO
Neste captulo sero apresentados os conceitos relacionados ao tema e a

problemtica da pesquisa. O captulo trata da importncia da gesto da cadeia de
suprimentos, da busca pela integrao dos seus membros e da importncia da confiana
no alcance deste objetivo. So abordados os fatores responsveis pela formao da
confiana e a dificuldade em atribuir valor a estes fatores, o que determina a lacuna e,
com isso, define-se o problema de pesquisa. Em seguida trata dos objetivos que o
norteiam, dos aspectos tericos e prticos que o justificam e, por fim, a sua delimitao.
1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA
Uma cadeia de suprimentos uma rede de processamento de materiais,

informaes e servios, considerando as caractersticas da oferta, transformao e
demanda (CHEN; PAULRAJ, 2004), de modo a agregar valor em cada uma das
atividades que so iniciadas a partir da extrao da matria-prima, sua transformao e,
por fim, a entrega do bem ou servio ao cliente (IRELAND; WEBB, 2007).
Para que esse objetivo final seja cumprido eficientemente, as empresas esto
construindo modelos de parcerias e consolidando relacionamentos para que, em
conjunto, construam diferenciais competitivos e tornem-se cada vez mais lucrativas. A
principal consequncia destas prticas que as empresas buscam no mais exercer
isoladamente todas as competncias relevantes para ser eficaz (NEWELL; SWAN,
2000; WANG, 2006; DANESE, 2013).
Esse fenmeno chamado de novo paradigma de gesto de negcios, o que leva
o mercado global a buscar eficientes formas de relacionamentos em que as empresas
no competem mais individualmente e sim a partir de uma cadeia de suprimentos, o que
tambm refora a ideia de que uma gesto bem-sucedida requer cooperao,
desintegrao vertical e foco nas atividades principais (LAMBERT; COOPER, 2000;
SPEKMAN; KAMAUFF 2002; SAHAY, 2003; CHEN; PAULRAJ, 2004;
GUNASEKARAN; NGAI, 2004; TRKMAN et al., 2010, WU; CHUANG, 2010). Um
relacionamento contnuo impulsiona as empresas envolvidas a conseguirem atingir o
seu cliente-alvo, o que torna a busca por parcerias duradouras, o grande desafio a ser
enfrentado pelas organizaes no sculo XXI (CHEN; PAULRAJ, 2004; ZAILANI;
16
RAJAGOPAL, 2005; FLYNN; HUO; ZHAO, 2010; PAULRAJ; CHEN; BLOME,

2015).
Ao iniciar seus estudos, Stevens (1989) verificou que dentro de uma cadeia de
suprimentos, um fluxo de materiais e de informaes eficaz, ou seja, aquele capaz de
agregar valor ao bem ou servio, leva ao interesse por relacionamentos estveis,
duradouros, e que incrementem o desempenho da cadeia de suprimentos e sua vantagem
competitiva no mercado. Uma cadeia de suprimentos deve, ento, ser capaz de
responder no s s mudanas de mercado (SEZEN, 2008), como tambm ser capaz de
gerir alguns ou muitos membros, o que exige uma gesto de perfil mais adjunta, mais
vicinal (MENTZER, 2001; COUSINS; MENGUC, 2006;).
A gesto da cadeia de suprimentos pode ser definida como a integrao dos
processos de uma empresa-foco atravs de fornecedores, bens, servios e troca de
informaes, que agregam valor para os clientes e outras partes interessadas
(LAMBERT; COOPER, 2000). Em outras palavras, para uma gesto mais aproximada
entre os membros de uma cadeia de suprimentos preciso integrar pessoas, processos e
recursos e, com isso, compartilh-los com base em informaes precisas e que levem a
um bom fluxo de materiais ao longo da cadeia. E que esse esforo seja traduzido em um
bem ou servio com alto valor agregado para o cliente. O gerenciamento dessa cadeia
visa a excelncia nos processos de negcio, bem como uma nova maneira de gerir os
seus membros (LAMBERT; COOPER, 2000), ainda que a coordenao entre os
fabricantes e fornecedores na cadeia de suprimentos seja de difcil conduo (CHEN;
LIN; HUANG, 2006; SAAB; NEVES; CLUDIO, 2009). Modelos foram
desenvolvidos com o objetivo de auxiliar o processo de gesto das cadeias. O modelo
GSCF - Global Supply Chain Forum, desenvolvido pelos pesquisadores da
Universidade de Ohio nos Estados Unidos e o modelo SCOR - Supply Chain
Operations Reference, desenvolvido por duas empresas tambm no mesmo pas, so os
principais exemplos.
O valor do gerenciamento da cadeia de suprimentos relatado por empresas
como Dell, Wal-Mart e Toyota, que usam suas cadeias como ferramentas estratgicas
(KETCHEN; HULT, 2007). Entre os efeitos mais observados por pesquisadores esto: a
reduo dos estoques, melhores servios de entrega e menores ciclos de
desenvolvimento de produtos (FAWCETT; MAGNAN; MCCARTER, 2008). Com
isso, a Supply Chain Management - SCM, reconhece a importncia de uma gesto da
cadeia de forma integrada (CHEN; DAUGHERTY; ROATH, 2009) e que visa melhorar
17
o desempenho atravs da integrao das funes internas da empresa com as operaes

externas entre fornecedores, clientes e outros membros (KIM, 2009).
A confiana vista como uma condio prvia para melhores desempenhos em
ambientes competitivos (FREE, 2008). Um bem-sucedido desempenho da gesto da
cadeia de suprimentos baseado em um alto nvel de confiana e seu efeito muito
importante para a reduo dos custos de transao e das incertezas comportamentais
(SUH; KWON, 2006; PAUL; MACDANIEL, 2004; LAAKSONEN; JARIMO;
KULMALA, 2009)
Spekman, Spear e Kamauff (2002) definem a confiana como a crena de que o
parceiro vai agir conforme estabelecido, mantendo sua palavra e no se comportando de
maneira que o afete negativamente, prejudicando-o na cadeia de suprimentos e,
Vijayasarathy (2010) afirma que a existncia da confiana entre os parceiros um
elemento essencial para a integrao da cadeia de suprimentos. Para Arantes (2014), a
confiana entre os membros de uma cadeia de suprimentos o primeiro ponto a ser
construdo quando se pretende integrar os membros dessa cadeia.
A confiana baseada na capacidade que o fornecedor tem em cumprir o que foi
prometido por ele e pelos recursos que pode oferecer e por acreditar nesse poder, a
confiana a principal impulsionadora do modelo de negcios da Honda (FAWCETT;
JONES; FAWCETT, 2012).
Manter relacionamentos vicinais eleva a necessidade de manter relaes de
confiana e, a despeito de ser caracterizada como complexa no conceito da literatura, a
confiana desempenha um papel importante nas relaes da cadeia de suprimentos
(SAHAY, 2003) e, nos ltimos anos, fato a importncia da confiana como facilitador
de relacionamentos (SAHAY, 2003; FAWCETT; JONES; FAWCETT, 2012). Newell e
Swan (2000) sintetizam que a confiana considerada a chave para que a cadeia de
suprimentos seja eficaz na criao de relaes interorganizacionais e na difuso de
conhecimento e inovao.
Para que a confiana seja desenvolvida na cadeia de suprimentos, necessria a
presena de muitos fatores, tais como: menores custos de transao, investimentos em
ativos especficos, altos nveis de satisfao do cliente, maior compartilhamento de
informaes, aumento da capacidade de resposta, maior cooperao dos membros,
igualdade de lucro, lealdade, (HANDFIELD; BECHTEL, 2002; DYER; CHU, 2003;
TERWIESCH et al., 2005; KRISHNAN et al., 2006; GHOSH; FEDOROWICZ, 2008;
18
FREE, 2008; LAAKSONEN; JARIMO; KULMALA, 2009; CHEN et al., 2011;

CHOPRA; MEINDL, 2013).
Muitos desses fatores so chamados por Doney e Cannon (1997) de fatores que
invocam os processos de formao de confiana. Lewicki, Tomlinson e Gillespie (2006)
consideram como antecedentes da confiana, o conhecimento das aes do outro, o grau
de identidade, a boa reputao, e as relaes interpessoais. O modelo conceitual de
Kwon e Suh (2004) apresenta como antecedentes, fatores como: a especificidade de
ativos, compartilhamento de informaes, satisfao percebida. Para Tian, Lai e Daniel
(2008), alm desses fatores, o tempo de relacionamento tambm considerado um
antecedente da confiana. Chen et al. (2011), afirma que o compartilhamento e a
qualidade de informaes so responsveis pelo desenvolvimento da confiana,
portanto, antecedentes da confiana. Para fins desta pesquisa, os fatores da confiana
adotados sero considerados como antecedentes a sua formao.
Laeequddin et al. (2010), corroboram que a confiana dependente de muitos
fatores e que no pode ser medida facilmente, pois um conceito multifacetado e
dinmico e, portanto, a construo da confiana nas relaes de uma cadeia de
suprimentos torna-se complexa e de difcil alcance. Da mesma forma, ao pensar nas
relaes entre os membros dentro da cadeia e como a confiana interfere nessa relao,
Ayadi et al. (2013) afirmam que ainda uma importante questo em aberto. Para
Cheikhrouhou, Pouly e Madinabeitia (2013), muitos so os atributos responsveis pela
construo da confiana, contudo importante conhecer bem suas caractersticas para
que, dessa forma, no se considere diferentes, fatores iguais.
Por tudo isso, esta pesquisa pretende levantar os fatores responsveis pela
construo da confiana e, a partir da relao entre os membros destacados em uma
cadeia de suprimentos a jusante, buscar prioriz-los em ordem decrescente de
importncia. A empresa de ECT e Telgrafos - ECT, considerada a empresa-foco, o
DETRAN, rgo pblico que fiscaliza o trnsito no Estado da Paraba e uma empresa
intermediria, chamada de INPT(nome fictcio), consideradas empresas-cliente, foram
as empresas estudadas nesta pesquisa. A ferramenta utilizada para fins de priorizao
desses fatores, foi a AHP - Analytic Hierachy Process.
Assim, a confiana foi o elemento norteador desta pesquisa que, ao seu final,
respondeu: Quais os fatores da confiana mais relevantes para integrao de uma
cadeia de suprimentos do setor de servios, considerando o elo fornecedor-cliente?
19
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo geral
Determinar os fatores da confiana mais relevantes para a integrao de uma

cadeia de suprimentos do setor de servios, considerando o elo fornecedor-cliente.
1.2.2 Objetivos especficos
Demonstrar a importncia da confiana nas cadeias de suprimentos que

buscam a integrao;
Rastrear os tipos de confiana presentes em cadeias de suprimentos;
Identificar os fatores que contribuem para a formao da confiana
nestas cadeias;
Agrupar os fatores da confiana de acordo com os tipos de confiana
identificados;
Priorizar os tipos de confiana e os fatores agrupados de acordo com o
grau de importncia.
20
1.3 JUSTIFICATIVA
A competio cada vez mais globalizada impulsiona as organizaes a repensar

e buscar parcerias benficas dentro das cadeias de suprimentos (FLYNN; HUO; ZHAO,
2010). Para que essa parceria acontea de forma a trazer bons resultados para todos os
parceiros preciso que existam vrios critrios desenvolvidos a partir de uma gesto
bem integrada dessa cadeia (HO; XU; DEY, 2010). A integrao dos membros de uma
cadeia de suprimentos reconhecida como meio importante para um melhor
desempenho (SEZEN, 2008; PRAJOGO; OLHAGER, 2011) e o atual modelo de
mercado exige que as empresas se tornem mais eficazes em suas operaes, uma tarefa
tambm muito difcil.
Ressalta-se a relevncia do tema, pela importncia de se compreender como
melhorar os relacionamentos entre empresas parceiras que fazem parte de uma cadeia de
suprimentos (ZHAO et al., 2008; SEZEN, 2008; PEZESHKI et al., 2012), tornando
essa cadeia bem estruturada, com reduo dos desperdcios, aumento da receita e do seu
valor agregado, e por aes ticas dos parceiros (LAMBERT; COOPER, 2000;
MACLAREN, 2002; HILL et al., 2009). Arantes (2014) defende que para o
desenvolvimento da integrao necessrio que os relacionamentos possuam algumas
caractersticas importantes, como tecnologia da informao compatvel, o
compartilhamento de informaes importantes, cooperao entre os membros, sentido
de parceria, e de elementos relacionais como compromisso e confiana.
A confiana se mostrou uma caracterstica bastante presente quanto o assunto a
integrao dos membros de uma cadeia. O estudo de Suh e Kwon (2004) destacou a
importncia da confiana como um elemento-chave na promoo do compromisso e na
busca pela integrao. Kwon e Suh (2005) tambm examinaram as relaes e os nveis
de confiana e concluram que uma empresa que possui confiana no parceiro na CS,
compartilha informaes e reduz as incertezas de comportamento, elementos esses, que
favorecem a integrao. Para Cheng, Yeh e Tu (2008), a confiana um dos elementos
que mais influenciam o compartilhamento do conhecimento entre as empresas, e a partir
dessa troca, um maior nvel de integrao.
A construo da confiana alcanada por diversos fatores j conhecidos na
literatura. Trocas flexveis, interdependncia, igualdade de lucro, lealdade, integridade e
reputao, so alguns desses fatores. Pesquisas estudaram a importncia dos fatores na
21
promoo da parceria (WONG; CHEUNG, 2004), como antecedentes da confiana e

entendendo quais as consequncias para as relaes de uma cadeia (TIAN; LAI;
DANIEL, 2008), como fatores de trocas de informao que influenciam no nvel de
confiana (CHEUNG et al., 2011), como tipos de confiana categorizados e priorizados
de acordo com sua importncia (CHEIKHROUHOU; POULY; MADINABEITIA,
2013).
As cadeias de suprimentos buscam elevar o nvel de suas operaes com intuito
de atender o cliente da melhor maneira possvel. Embora haja conhecimento acerca dos
fatores que formam a confiana, no existem preceitos que definam se esses fatores
possuem diferentes graus de importncia, e quais devem ser priorizados para atender as
verdadeiras necessidades desses clientes. Para as empresas, tal conhecimento seria
importante, pois ao tomar decises, os esforos seriam demandados para aqueles fatores
que realmente contribuem para uma maior integrao e um maior desempenho no
atendimento dessas necessidades.
Como a pesquisa trata diversos fatores da confiana e busca prioriz-los a partir
da tomada de deciso das empresas e clientes estudados, optou-se por utilizar de um
mtodo multicritrio de deciso. Esses mtodos colaboram na avaliao de diversas
alternativas a partir de um dado conjunto de critrios e tem por objetivo auxiliar o
decisor na soluo de um problema levando em conta suas preferncias e
conhecimentos (COSTA, 2002; LEITE et al., 2009). Saaty e Vargas (2012) afirmam
que o Analytic Hierachy Process - AHP um dos primeiros mtodos desenvolvidos
para problemas de deciso com mltiplos critrios, que de fcil compreenso e
avaliao ao dividir esse problema em nveis hierrquicos.
O mtodo AHP est sendo apresentado como o melhor processo para a tomada
de deciso e por isso est se tornando a ferramenta mais utilizada no mundo (GOMES;
GOMES; ALMEIDA, 2006). O mtodo considerado um dos principais modelos
matemticos para apoio teoria de deciso (VARGAS, 2010) e a partir do uso da AHP,
o gestor pode fazer julgamentos e priorizar critrios a partir de pesos que lhes so
atribudos (SILVA, 2006).
Justifica-se o uso de uma ferramenta multicritrio que atribua valor a um fator
qualitativo de tomada de deciso com base na abordagem de Cheikhrouhou, Pouly e
Madinabeitia (2013) que argumentarem a importncia do uso da AHP para estudar os
fatores da confiana, em razo da ferramenta fornecer uma estruturao abrangente e
racional para a resoluo do problema, alm de utilizar os julgamentos feitos de maneira
22
qualitativa e converter em valores numricos, dando o apoio necessrio tomada de

deciso. Tambm justifica-se pelo fato do mtodo avaliar a importncia relativa dos
critrios de deciso e comparar alternativas para cada critrio, determinando um ranking
total a partir do grau de importncia atribudo.
Justifica-se a realizao da pesquisa na Empresa Brasileira de ECT e Telgrafos
pela sua importncia, conforme nmeros da operao de 2014 divulgados no site da
empresa (ECT.gov.br), tendo como resultado do exerccio, os seguintes montantes:
Quanto ao nmero de objetos distribudos, a empresa movimentou uma quantidade de
34,5 milhes de objetos por dia, e foram distribudos um total de 8,5 bilhes de objetos.
A empresa dispunha de 10.200 unidades operacionais, divididas entre as operaes de
distribuio, logstica e tratamento. Para as atividades areas, que so realizadas noite,
a empresa possua 13 linhas. A receita total no ano de 2014 foi de 17,6 bilhes de reais.
Tambm justifica-se a realizao da pesquisa no DETRAN, por ser o rgo responsvel
pela regulamentao das carteiras de motoristas - CNH e pela prpria importncia desse
documento para a populao.
Espera-se, por meio da pesquisa, que o resultado final deste trabalho traga
benefcios para a comunidade acadmica, pois o trabalho levantou os fatores da
confiana existentes na literatura e agrupou aos respectivos tipos de confiana, bem
como atribuir valores a muitos fatores cujos critrios so qualitativos. Outra
contribuio a possibilidade das empresas estudadas avaliar sua integrao quanto s
necessidades de cada uma delas, ou seja, ser possvel, a partir da priorizao dos
fatores, saber se os fatores considerados importantes para a empresa-foco tambm so
priorizados pela empresa-cliente. Com esse conhecimento ser possvel um maior
alinhamento dos interesses e necessidades dos envolvidos e, portanto, ser possvel uma
maior integrao desse elo da cadeia de suprimentos estudada.
1.4 DELIMITAO DA PESQUISA
Este trabalho est limitado ao estudo de uma empresa-foco e uma empresa

cliente, que esto inseridas no setor de servios. O estudo foi realizado na cadeia de
suprimentos imediata a jusante. Em segundo lugar, limitou-se ao nvel gerencial das
empresas estudadas, pois a investigao ocorreu luz da tomada de deciso dos
processos a serem gerenciados na cadeia, ou seja, os processos gerenciados ao longo da
cadeia so aqueles que geram valor e so chave para um maior desempenho e que,
23
portanto, devem estar integrados. Assim, a pesquisa utilizou-se dos elementos do

modelo de gerenciamento conhecido como GSCF. Os elementos do modelo so trs:
(Estrutura da cadeia); (2) Processos de negcios da SC e; (3) Componentes gerenciais
da SCM. A partir do estudo da estrutura da cadeia de suprimentos imediata, foi possvel
conhecer os membros imediatos da cadeia estudada e definir o elo de estudo. Seguindo
com o estudo dos processos de negcios foi possvel entender quais processos de
negcio dessa cadeia imediata a jusante deveriam ser gerenciados. Com isso, obteve-se
informao necessria para selecionar um processo-chave de negcio desenvolvido pelo
elo destacado. O modelo GSCF forneceu base para a investigao da estrutura da cadeia
imediata estudada e para a definio da empresa-cliente e do processo-chave de
negcio. Por fim, o trabalho buscou atribuir peso aos tipos e fatores da confiana
encontrados na literatura, a partir da ferramenta AHP, com uso do software Expert
Choice, que deu o suporte necessrio para que as etapas fossem cumpridas e para que o
objetivo proposto fosse alcanado.
24
2 APORTE TERICO
Como o objetivo deste estudo determinar os fatores da confiana mais

relevantes para a integrao de uma cadeia de suprimentos do setor de servios,
considerando o elo fornecedor-cliente, tambm foi necessrio o conhecimento dos
conceitos, definies e caractersticas que possibilitam a integrao em uma cadeia..
Para conhecer os fatores da confiana preciso investigar os processos de
formao de confiana, os tipos existentes, seus nveis e seus principais benefcios para
uma cadeia de suprimentos que busque integrar seus membros e obter maior
desempenho.
2.1 CADEIA DE SUPRIMENTOS
As dcadas de 80 e 90 foram marcadas pela mudana de foco da estratgia de

operaes (FROHLICH; WESTBROOK, 2001), o que ocorreu devido mudana do
comportamento do consumidor, do avano da tecnologia de informao e os desafios
associados com a obteno de bens e servios no lugar certo e na hora certa, o que
intensificou ainda mais a concorrncia (CHOPRA; MEINDL, 2013; ZAILANI;
RAJAGOPAL, 2005).
Esse aumento da concorrncia global e a disponibilidade de informaes atravs
dos prprios avanos da informtica, dos menores ciclos de vida dos produtos e das
expectativas dos clientes, levaram as empresas a investirem em estratgias de
desenvolvimento e a aperfeioarem as cadeias de suprimentos, com o intuito de, no s,
garantir menores custos para suas operaes, como tambm, oferecer um atendimento
superior ao cliente (MORGAN, 2004; WANG; SEN; POKHAREL; YULEI, 2004;
BOWERSOX et al., 2006; SIMCHI-LEVI; KAMINSKY; SIMCHI-LEVI, 2010;
DANESE, 2013).
fato que h um nmero crescente de empresas que terceirizam mais atividades
e muitas vezes coordenam as redes globais que incluem tanto fornecedores locais,
quanto internacionais (DANESE, 2013). Quando se trata de terceirizao,
WILLIAMSON (2008) afirma que as trocas devem ser benficas de forma contnua e
mesmo quando os contratos no abrangerem a complexidade das operaes,
mecanismos de preservao podem ser acionados para que se mantenha a cooperao
25
entre as partes envolvidas. O desenvolvimento de relacionamentos cooperativos de

longo prazo com fornecedores crticos traz tambm a importncia da reduo do nmero
de fornecedores, objetivando desenvolver relaes estratgicas e manter parcerias e
relacionamentos confiveis (PRAHINSKI; BENTON, 2004; HO, XU; DEY, 2009). A
natureza estratgica da gesto da cadeia de suprimentos vista pelas empresas
participantes como um sucesso e como uma grande fonte de vantagem competitiva
(POWER, 2005). Um bom fluxo de bens e informaes ao longo da cadeia permite a
coordenao das operaes de modo que se atinja um desempenho operacional timo
(GHOSH; FEDOROWICZ, 2008). Assim, primordial o desenvolvimento de
relacionamentos que permitam que essas cadeias sejam competitivas e alcancem os
resultados esperados.
Seguindo essa linha de pensamento, Chen, Lin e Huang (2006) afirmam que os
relacionamentos entre fornecedores e compradores tm recebido uma grande dose de
ateno, e essa relao bem gerenciada ter um efeito duradouro sobre a
competitividade pretendida em toda a cadeia. Como a rivalidade entre as empresas
uma caracterstica perene e bastante forte do capitalismo, rivalidade essa chamada no
mundo dos negcios de concorrncia, ela gera a dinmica desse modelo que evolui a
cada ano, criando, dessa maneira, a necessidade das empresas se relacionarem de
maneira globalizada (MENTZER, STANK; ESPER, 2008). Assim, a principal
caracterstica da economia passa a ser a transferncia da eficincia individual para uma
eficincia coletiva (FLEURY; FLEURY, 2003).
Neste contexto, as empresas esto deixando de competir para mostrar quem
mais forte, passando a construir relacionamentos baseados em ganhos conjuntos de
longo prazo (PIGATTO; ALCANTARA, 2007). Essa relao precisa estar pautada no
compartilhamento de objetivos e valores mtuos (WU et al., 2004), o que leva ao
entendimento de que no suficiente melhorar a eficincia apenas dentro da
organizao, mas sim em toda a cadeia de fornecimento, em uma realidade que
crescente no mercado (CHOPRA; MEINDL, 2013; LI; LIN, 2006).
Em consequncia a esta gama de conceitos e definies existentes acerca do
assunto, o prximo tpico visa construir a definio que ser adotada neste trabalho.
26
2.1.1 Conceitos e definies de cadeia de suprimentos
Lavie (2006) afirma que as empresas esto inseridas em redes, mesmo sem estar
cientes deste fato; e, para Coughlan et al. (2002), as relaes entre as empresas esto
sendo desenvolvidas como parte integrante das suas estratgias de operaes; e as
relaes estruturadas ao longo da cadeia se mostram importantes por reduzir custos,
aumentar a capacidade de resposta e garantir o melhor atendimento aos clientes (LEWIS
et al., 2010; DANESE, 2013). O gerenciamento da cadeia de suprimentos vital para o
sucesso organizacional (KETCHEN; HULT, 2007) e apresenta muitos desafios, sendo
uma das reas estruturais mais importantes para os negcios e tambm uma importante
ferramenta estratgica (MORGAN, 2004). As cadeias precisam ser capazes de reagir s
mudanas de mercado de maneira rpida e eficaz (KIM et al., 2006; COUSINS;
MENGUC, 2006). Essa capacidade de reagir s necessidades de mudana, que envolve
as decises a respeito de clientes e concorrentes, o seu objetivo (KIM; CAVUSGIL,
2009).
Alguns fatores, como a tecnologia da informao, so extremamente importantes
para as parcerias em uma cadeia, pois colaboram para a reduo dos custos na formao
de um modelo de negcio e na utilizao dessas informaes para um melhor
relacionamento entre seus membros (GUNASEKARAN; NGAI, 2004; MYHR;
SPEKMAN, 2005; TRKMAN et al., 2007). De acordo com Trkman et al. (2007), as
informaes devem estar prontamente disponveis para todas as empresas pertencentes a
CS e o processo de formao de negcio deve ser estruturado, de modo a permitir o
pleno uso dessas informaes, o que inclui partilhar receitas atravs de contratos (de
vendas com desconto, de quantidade, de flexibilidade) (CACHON; LARIVIERI, 2005),
alm de promover o fluxo de informaes e de materiais de forma integrada
(CHILDERHOUSE; TOWILL, 2011).
As melhores cadeias identificam mudanas estruturais, s vezes antes mesmo de
ocorrerem, capturando os dados mais recentes, filtrando os rudos e utilizando uma
chave padro de rastreamento, procurando fornecer uma gama de benefcios que
incluem at mesmo os de natureza intangvel (LEE, 2004; BHAGWAT; SHARMA,
2007). Processar materiais, informaes, servios, tendo como base as flutuaes de
demanda, mudanas no mercado, ciclo de vida de produto mais curto e ainda conseguir
atender os clientes e reduzir os custos, no uma tarefa fcil (MORGAN, 2004). A
capacidade de troca de informaes planejada atravs do uso de tecnologias, e da
27
velocidade de fluxo de informaes e materiais de maneira eficaz, necessita de

integrao de todos os membros da cadeia de suprimentos (BARRATT; BARRATT,
2011) e da boa vontade de confiar no parceiro de troca (HAUSMAN; JOHNSTON,
2010).
Mesmo com suas funes bem definidas, a cadeia de suprimentos admite vrias
definies ao longo dos anos e por isso, este trabalho buscou fazer um levantamento nos
importantes estudos acerca do assunto, visando construir a definio adotada por esta
pesquisa. O Quadro 1 apresenta algumas destas definies.
Quadro 1 - Definio de cadeia de suprimentos

Autor/ano Definio
Stevens (1989) Uma srie de atividades conectadas, preocupadas com o planejamento,
coordenao e controle de materiais, peas e produtos acabados dos fornecedores
at os clientes.
Beamon (1998) Um processo integrado em que vrias entidades de negcios (fornecedores,
fabricantes, distribuidores e varejistas) trabalham juntas para adquirir matria-
prima, transform-la em produto acabado e entregar esse produto aos
varejistas.
Lambert; Cooper Processos de negcios que interagem entre si e agregam valor ao consumidor
(2000) final.
Christopher (2001) Uma rede de organizaes envolvidas atravs de ligaes a jusante e a montante,
e atividades ou processos que agregam valor a bens ou servios que sero
entregues a um consumidor final.
Mentzer (2001) Um conjunto de trs ou mais entidades que esto diretamente envolvidas nos
fluxos a montante e a jusante, de produtos, servios, finanas e informaes de
clientes.
Handfield; Nichols Incorpora organizaes e a troca de informaes entre elas, desde a matria-
(2002) prima at o consumidor final.
Chopra; Meindl composta por todos os estgios, sejam clientes, varejistas, distribuidores,
(2003) fabricantes e fornecedores, que estejam envolvidos, direta ou indiretamente, no
atendimento de um pedido.
Chen; Paulraj, 2004 Uma rede de processamento de materiais, informaes e servios, considerando
as caractersticas da oferta, transformao e demanda.
Huang; Sheoran; uma rede de servios que adquirem matrias-primas, transforma-os em bens
Keskar (2005) intermedirios e depois em produtos finais, e os entregam aos clientes atravs de
um sistema de distribuio.
Zailani; Rajagopal Uma rede que inclui fornecedores de matrias-primas, materiais e fbricas que
(2005) transformam esses materiais em produtos teis, e centros de distribuio que
entregam esses produtos aos clientes.
Fiala (2005) Um sistema de fornecedores, fabricantes, distribuidores, varejistas e clientes,
onde o material, o financeiro e os fluxos de informao conectam participantes
em ambas as direes.
Bowersox; Closs; Constitui arranjos comerciais que oferecem potencial para melhorar o servio ao
Cooper (2006) consumidor atravs de uma estrutura altamente eficiente e efetiva no que diz
respeito eliminao de trabalho no produtivo ou duplicado.
Ballou (2006) Envolve todas as atividades associadas ao fluxo das informaes para a
transformao de mercadorias, desde a aquisio das matrias-primas at sua
entrega ao usurio final.
Kaianuma; Tawara So todas as atividades associadas transformao e ao fluxo de bens e

(2006) servios, incluindo o fluxo de informaes desde a fonte de materiais at o
consumidor final.
28
Halldorsson et al uma meta-organizao constituda por organizaes independentes que

(2007) estabelecem relaes entre si, integrando seus processos de negcios.
Trkman et al. um conjunto de recursos e processos interligados que se inicia com o
(2007) fornecimento de matrias-primas e estende-se at o consumidor final.
Ramayah; Omar, uma rede dinmica de empresas interdependentes.
(2010)
Simchi-Levi; As matrias-primas so compradas, produtos so manufaturados em uma ou mais
Kaminsky; Simchi- fbricas, transportados para depsitos para armazenamento temporrio e ento
Levi, (2010) transportados para varejistas e clientes.
Corominas (2013) a rede de entidades que colaboram de forma a obter, entregar, e talvez
recuperar, um produto ou conjunto de produtos.
Capaldo; Um sistema complexo adaptativo.
Giannoccaro (2015)
Fonte: Elaborado pela autora
Na maior parte das definies levantadas, as palavras conectadas, trabalham

juntas, diferentes estgios, estabelecem relaes e colaboram, esto presentes.
Por esse motivo os principais termos destacados nas definies do Quadro 1 ofereceram
base para a construo da definio adotada por esta pesquisa. Desta forma, conclui-se
que uma cadeia de suprimentos uma rede de empresas interligadas, e essa interligao
realizada com o intuito de planejar, coordenar, transformar e entregar produtos ou
bens e servios a um cliente, ou para atender um pedido, a partir de um fluxo de
materiais, de informaes, ou financeiro. Por este motivo, entende-se que uma CS:
uma rede de entidades independentes e interligadas, conectadas atravs de um
fluxo de informaes e de materiais, objetivando transform-los em bens e servios
que atendam e agreguem valor ao cliente.
Contudo, para que o objetivo de desenvolver bens e servios que atendam ao
cliente e que tambm gere lucro seja alcanado, preciso conduzir essas atividades
atravs do seu gerenciamento. Sendo assim, o prximo tpico visa levantar os
conceitos, os objetivos e os modelos de gerenciamento da cadeia de suprimentos.
2.2 GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
O aumento da cooperao internacional, desintegrao vertical e o foco nas

atividades principais levaram noo de que as empresas so elos de uma cadeia e o
grande desafio projetar e gerenciar essas relaes interdependentes a partir de uma
estratgia de integrao. A expresso Supply Chain Management foi introduzida por
Oliver e Webber em 1982. Contudo, o seu sucesso no foi imediato (COROMINAS,
2013) e embora o termo SCM j exista h quase 35 anos, ainda lhe falta uma base
29
terica scio-econmica que possa ser utilizada para explicar e compreender esta forma
particular de arranjo interorganizacional (HALLDORSSON et al, 2007). Por esse
motivo, o Quadro 2 apresenta definies apresentadas para SCM ao longo do tempo e
com isso busca definir o conceito a ser utilizado por esta pesquisa.
Quadro 2 - Gesto da cadeia de suprimentos

Autor/ano Definio
Ballou (2000) O resultado de evoluo e extenso da logstica.
Mentzer et al. Uma filosofia que possui a caracterstica de gerenciar o fluxo total de estoque
(2001) de produtos atravs de esforos de cooperao para sincronizar e converter
estratgias e capacidades operacionais entre empresas, com foco em criar fontes
nicas de valor para o cliente.
Gunasekaran; Ngai Baseada na integrao de todas as atividades que agregam valor para os
(2003) clientes a partir de projeto de produto at a entrega.
Wu et al (2004) Procura gerenciar as atividades a montante e a jusante da cadeia de
suprimentos, com objetivo de atingir um nvel mais elevado de atendimento ao
cliente.
Themistocleous et a gesto integrada de laos comerciais, fluxos de informao e pessoas.

al. (2004)
Bagchi et al. (2005) A integrao das atividades de fluxo de materiais e produtos, bem como de
informaes, atravs de melhores relaes da cadeia de suprimentos, para
alcanar uma vantagem competitiva sustentvel.
Zailani; Rajagopal uma rede de membros formados por entidades autnomas e os seus sistemas
(2005) de colaborao e esforos coletivos para resolver um problema comum.
Kim (2009) Visa melhorar o desempenho competitivo, integrando as funes internas de
uma empresa s operaes externas com fornecedores, clientes, e outros
membros do canal.
Simchi-Levi; um conjunto de abordagens que integra de maneira eficiente, fornecedores,
Kaminsky; Simchi- fabricantes, depsitos e varejistas, de forma que o bem seja entregue nas
Levi, (2010) quantidades, nos locais e no prazo correto, minimizando custos e com elevado
nvel de servio.
Cao; Zhang (2011) Um processo de parceria em que duas ou mais empresas autnomas trabalham
em estreita colaborao para planejar e executar as operaes da cadeia de
suprimentos, direcionando objetivos comuns e benefcios mtuos.
Hassini; Surti; o controle da cadeia de suprimentos, atravs das operaes, recursos,
Searcy (2012) informaes, a fim de maximizar a rentabilidade de todos os membros ou o
excedente da diferena entre a receita gerada a partir da ordem de um cliente e
todos os custos incorridos pela cadeia de fornecimento, desde que satisfaam o
cliente.
Corominas (2013) Preocupa-se com os fluxos de pessoas, materiais, informaes e finanas entre
as entidades que pertencem cadeia de suprimentos e tambm com as
intervenes que ocorrem em alguns deles.
Diante das diversas definies levantadas, optou-se por desenvolver a prpria

definio de gerenciamento da cadeia de suprimentos. O Quadro 3 apresenta aspectos
relacionados ao gerenciamento da CS.
30
Quadro 3 - Finalidade do Gerenciamento da cadeia de suprimentos

O que fazer? Como? Com que finalidade? Autor/ano
Gerenciar o fluxo Esforos de Criar fontes nicas de Mentzer et al (2001)
cooperao valor para o cliente
Integrar atividades Projeto do produto at Agregar valor para o Gunasekaran; Ngai
a entrega cliente
(2003)
Maximizar o valor global Esforo para atender Ganhos em toda a cadeia Chopra; Meindl (2003)
ao pedido
Integrar atividades Conduzida como Levar um produto ou Vickery et al. (2003)
unidade nica servio ao mercado
Gerenciar as atividades Nvel elevado de servio Wu et al (2004)
ao cliente
Gesto integrada Themistocleous et al.
(2004)
Rede de membros Sistemas de Resolver um problema Zailani; Rajagopal
autnomos colaborao e esforo comum (2005)
coletivo
Integrar atividades Melhores relaes Vantagem competitiva Bagchi et al. (2005)
entre os membros sustentvel
Criar valor Controle de projetos e Nabavi (2006)
processos de bens e
servios.
Melhorar a rentabilidade Halldorsson et al.
(2007)
Melhorar o desempenho Integrando funes Kim (2009)
competitivo
Integrar os membros Entregando os pedidos Minimizar os custos e Simchi-levi; kaminsky;
de maneira correta elevar o nvel de servio simchi-levi (2010)
Trabalhar em Planejar e executar Objetivos comuns e Cao; Zhang (2011)
colaborao operaes da cadeia benefcios mtuos
Controle da cadeia de Atravs das operaes, Satisfazer o cliente Hassini; Surti; Searcy
suprimentos recursos e (2012)
informaes
Preocupar-se com o fluxo Corominas (2013)
Integrao dos A partir de Agregar valor aos GSCF
processos fornecedores de clientes e partes
produtos, servios e envolvidas
informaes
Com base nos termos destacados no Quadro 3 define-se que o gerenciamento da

cadeia de suprimentos consiste na gesto com o objetivo de integrar pessoas,
processos e recursos com base em informaes precisas, e que levem a um bom
fluxo de materiais, cujos esforos sejam traduzidos em um bem ou servio com alto
valor agregado para o cliente.
Os conceitos, definies e as afirmativas supracitadas corroboram com a
importncia da gesto na cadeia de suprimentos de maneira integrada. Porm a SCM
apresenta desafios de difcil resoluo, ao ponto de necessitar do desenvolvimento da
31
confiana entre os parceiros da cadeia de suprimentos, com o objetivo de identificar as

melhores prticas e, assim, ser eficiente em todos os processos (ROBINSON;
MALHOTRA, 2005; MALHOTRA; GOSAIN; SAWY, 2005). A evoluo permanente
de uma cadeia de suprimentos alcanada a partir de elementos-chave como a
confiana, comprometimento, capacidade de investir, interdependncia, comunicao,
reciprocidade, aderncia, e benefcios compartilhados (KNEMEYER, 2003;
CAPALDO; GIANNOCCARO, 2015).
Embora a importncia das relaes nas cadeias de suprimentos seja amplamente
reconhecida (TRKMAN et al., 2007), para atender a necessidade sistmica de conectar
as atividades de planejamento, coordenao, controle do fluxo de materiais (matria-
prima e produtos acabados) dos fornecedores para serem entregues aos clientes
(STEVENS, 1989), fundamental a utilizao de modelos de gesto da cadeia de
suprimentos que contribuam com a conexo dessas atividades supracitadas. O prximo
tpico tem o objetivo de entender a necessidade de modelos de gerenciamento da cadeia
de suprimentos e apresentar os principais existentes, bem como definir o modelo
utilizado por esta pesquisa.
2.2.1 Modelos de gesto da cadeia de suprimentos
A evoluo das operaes de uma cadeia de suprimentos aconteceu devido s

vrias mudanas de comportamento do consumidor, forma de adquirir bens e servios,
e tambm pelo desenvolvimento da tecnologia de informaes. Essas caractersticas
elevaram a necessidade de padronizao nas operaes entre os membros de uma cadeia
e, com isso, torna-se imprescindvel que existam modelos de gerenciamento que sejam
adequados a cada realidade e que ofeream prticas e procedimentos que permitam que
a cadeia integre seus membros (CHEN; PAULRAJ, 2004).
Uma cadeia de suprimentos integrada difere dos arranjos tradicionais, ao inserir
iniciativas coordenadas gerencialmente, com o objetivo de ter grande impacto no
mercado a partir de aes conjuntas eficientes e contnuas (BOWERSOX et al., 2006).
A Figura 1 mostra o modelo geral de cadeia de suprimentos apresentado pelos autores
que traz essa cadeia como sendo uma conexo lgica entre uma empresa e sua rede de
distribuio, fornecedores e clientes.
32
Figura 1 - Modelo Geral da cadeia de suprimentos
Fonte: Adaptado de Bowersox et al. (2006)
Para Bowersox et al. (2006), o contexto de uma cadeia de suprimentos

integrada significa gerenciar o relacionamento de vrias empresas que esto
inseridas em uma estrutura limitada de capacidade, informaes, competncias
essenciais e restries de recursos. Para os autores, tanto a estrutura quanto a
estratgia so resultantes de esforos para integrar, desde a aquisio dos materiais
at a entrega dos bens e servios ao cliente. Assume-se que a cadeia de suprimentos
composta por vrias entidades interdependentes e responsveis por processos
interligados, e esses processos ocorrem ao longo de toda a cadeia e suas atividades
precisam estar alinhadas para que a CS obtenha o sucesso pretendido por ela
(CHOPRA; MEINDL, 2013; TRKMAN et al., 2007).
Para Lambert e Cooper (2000), um processo pode ser visto como uma
estrutura de atividades concebidas para aes com foco em atender o cliente e na
gesto dinmica dos fluxos envolvendo produtos, informaes, dinheiro e
conhecimento. Para Chopra e Meindl (2013), os processos realizados por uma
cadeia de suprimentos so vistos a partir de duas formas. A primeira a viso
cclica, onde os processos so divididos em sries de ciclos, cada um agindo na
conexo entre dois estgios sucessivos da cadeia. A segunda a viso pull/push, em
que os processos so acionados pelo pedido dos clientes (puxado) ou so
antecipados aos pedidos dos clientes (empurrado). Para Power (2005), o modelo
bem sucedido de cadeia de suprimentos sustentado por trs principais elementos:
33
(1) gesto da informao e dos fluxos financeiros; (2) gesto dos produtos e fluxo
dos materiais, e (3) gesto dos relacionamentos entre os parceiros.
Kim (2006) afirma que para uma cadeia de suprimentos ser integrada precisa
articular as vrias atividades que a compem e que so geradas ao longo de todos os
processos. Essas atividades possuem papis efetivos para ajuste e desempenho da
cadeia de suprimentos. Para Lambert, Garca-Dastugue e Croxton (2005), a
mudana de estruturas funcionais para estruturas de processo conduz o
gerenciamento da cadeia de suprimentos atravs da integrao das funes
corporativas, usando os processos de negcios dentro e entre as empresas.
O prximo tpico tem o objetivo de desenvolver acerca dos modelos mais
consolidados de gerenciamento da cadeia de suprimentos: os modelos GSCF e o
SCOR.
2.2.2 Modelo GSCF
A SCM definida no modelo proposto por Lambert, Cooper e Pagh (1997)

como a integrao dos processos dos negcios-chave advindos do cliente final e
passando pelos fornecedores de produtos, servios e informaes, e adicionando valor
para os clientes e para as partes interessadas. Os autores desenvolveram a implantao
do modelo a partir de trs elementos: (1) a estrutura de rede da cadeia de suprimentos;
(2) os processos de negcios; (3) componentes de gerenciamento, que esto
relacionados na Figura 2:
Figura 2 - Estrutura da cadeia de suprimentos: elementos e decises-chave
Fonte: Lambert e Cooper (2000, p. 70)
A estrutura da cadeia formada pelas empresas membros da cadeia de

suprimentos e a ligao existente entre elas. Para definir a estrutura da rede necessrio
conhecer vrios fatores, tais como: complexidade do produto, tamanho da cadeia de
34
suprimentos e o nmero de fornecedores e clientes em cada nvel e, assim, definir quais

elos devem ser estreitamente coordenados e integrados. Para Lambert e Cooper (2000),
a estrutura de rede formada por todos os membros que compem a cadeia de
suprimentos e so divididas das seguintes formas: (1) a primeira como sendo os
prprios membros, que podem ser primrios, ou seja, as principais organizaes dentro
da CS, e so responsveis pelas atividades que agregam valor aos clientes e; (2) pelos
membros de apoio, que so formados pelas organizaes que fornecem acesso a
recursos, conhecimentos e ativos.
De acordo com os autores supracitados, a estrutura de rede formada por trs
dimenses divididas em: horizontal, vertical e estrutural. A estrutura horizontal
caracterizada pelo nmero de camadas que a cadeia possui e pode ser longa ou curta. A
estrutura vertical refere-se ao nmero de membros presentes em cada camada da CS,
esta podendo ser larga ou estreita, dependendo do nmero de membros pertencentes a
cada camada. A terceira dimenso, a estrutural, refere-se a sua posio de ordem
horizontal na cadeia, ou seja, o posicionamento da empresa, podendo estar montante,
que significa estar localizada antes da empresa-foco, ou estar jusante, que significa
estar aps a empresa-foco.
Os processos-chave de negcios so as variveis que devem ser gerenciadas
com objetivo de agregar valor ao cliente. Lambert e Cooper (2000) identificam,
conforme a Figura 3, oito processos a serem gerenciados.
Figura 3 - Integrao e gesto dos processos de negcios da cadeia de suprimentos
Os processos-chave de negcios relacionados na Figura 3, so desenvolvidos,

conforme Lambert e Cooper (2000), da seguinte maneira:
35
Gesto das relaes com os clientes: este o primeiro passo para obter uma
gesto da cadeia de suprimentos integrada e consiste em identificar os clientes
que devero ser fundamentais para seu bom desempenho, especificando os
nveis ideais que atendam a esses clientes, como tambm identificar e eliminar
as fontes de variabilidade da demanda;
Gesto do servio ao cliente: fornece a nica fonte de informaes sobre o
cliente, tornando-se o ponto chave de contato para administrar os pedidos de
forma a atend-los conforme prometido, garantindo informaes acerca de como
o cliente deve utilizar o produto;
Gesto de demanda: Deve equilibrar as necessidades dos clientes com a
capacidade de abastecimento da empresa. O objetivo da gesto da demanda
prever o qu e quando os clientes vo comprar e, com isso, reduzir a incerteza e
aumentar a eficincia de toda a cadeia.
Atendimento do pedido: Atender aos pedidos de forma eficaz requer a criao
de alianas com os principais membros da cadeia, a fim de atender as
necessidades dos clientes com reduo dos custos de entrega. Consiste em
desenvolver um processo contnuo desde a organizao at os clientes.
Gesto do fluxo de fabricao: Busca a realizao da produo apenas para
atender as necessidades dos clientes e ter processos produtivos que sejam
flexveis para responder s mudanas de mercado. necessrio que os pedidos
sejam processados em Just in time e que respeitem as prioridades de produo.
Gesto do relacionamento do fornecedor: Os planos estratgicos acerca da
gesto do processo produtivo e do desenvolvimento de novos produtos so
realizados em conjunto com os fornecedores e, para isso, preciso ferramentas
que permitam uma troca rpida de informaes. Essas ferramentas contribuem
para reduo do tempo e dos custos transacionais de compra.
Desenvolvimento e comercializao do produto: Clientes e fornecedores
devem ser integrados no processo de desenvolvimento do produto, a fim de
reduzir tempo de entrada no mercado. Como os ciclos de vida dos produtos esto
mais curtos, produtos devem ser desenvolvidos e lanados mais rapidamente.
Para que isso ocorra, os gestores envolvidos no desenvolvimento e
comercializao de produtos devem: (1) Coordenar com a gesto de
relacionamento com cliente e identificar as suas necessidades, (2) Escolher os
36
materiais em conjunto com os fornecedores e, (3) desenvolver tecnologia de

produo para fabricar e integrar o melhor da cadeia de suprimentos.
Gesto de retornos: oferece oportunidade de obter vantagem competitiva
sustentvel. Pode ser considerada uma questo ambiental, mas uma gesto de
retorno eficaz permite identificar oportunidades de melhoria de produtividade e
projetos inovadores.
Os componentes de gerenciamento so aqueles escolhidos para serem integrados
e gerenciados ao longo de toda a cadeia. Lambert e Cooper (2000) identificam quatro
tipos de processos de negcios, definidos como: gerenciados, monitorados, no-
gerenciados e os no-membros.
Processos gerenciados: composto pelos membros crticos para a empresa-
focal, sendo, portanto, necessrio gerenciar e integrar fornecedores ou clientes
de forma ativa.
Processos monitorados: mesmo no sendo crticos para a empresa-focal,
devem ser gerenciados de maneira adequada.
Processos no-gerenciados: formado pelos elos da cadeia que a empresa-focal
no est ativamente envolvida e tambm os que no so crticos o suficiente
para criar necessidade de serem monitorados. Ou seja, a empresa-focal confia
aos membros gerenciados e monitorados responsabilidade de gerenci-los e
monitor-los.
Processos com no-membros: so formados por empresa que no so
consideradas membros da cadeia, porm suas aes interferem no desempenho
da empresa-focal e sua cadeia.
A Figura 4 ilustra os tipos de ligaes que ocorrem nos processos de negcios e
tambm ilustra as afirmativas acerca da estrutura da cadeia.
37
Figura 4 - Tipo de ligaes dos processos de negcios
importante que as empresas estudem suas cadeias de forma a conhecer quais

membros devem ser gerenciados por serem decisivos para o sucesso almejado. Para
Lambert e Cooper (2000), no vivel nem possvel que ocorra integrao de todos os
processos de negcio ao longo da cadeia, pois cada ligao tem sua particularidade e
algumas ligaes so mais crticas que as outras. Ainda de acordo com os autores, nos
processos descritos na Figura 4, existem variaes que ocorrem na maneira como as
empresas gerenciam e integram com os membros, dependendo da camada e dependendo
dos ativos especficos, disponibilidade do produto, melhor qualidade ou reduo dos
custos totais da cadeia.
Os componentes de gerenciamento da cadeia de suprimentos so o terceiro
componente da Figura 2, apresentada anteriormente, e o nvel de integrao e gesto de
um processo de negcio pode ser alto ou baixo, dependendo do nmero de ligaes
(LAMBERT; COOPER, 2000). Os autores identificaram 9 componentes de gesto para
uma cadeia de suprimentos ser bem sucedida:
Planejamento e controle: so as chaves para direcionar uma organizao ou
cadeia de fornecimento na direo desejada. O planejamento em conjunto
realizado para dar suporte ao sucesso pretendido. Os aspectos de controle podem
ser operacionalizados a partir das melhores mtricas de desempenho.
38
Estrutura do trabalho: indica como a empresa executa suas tarefas e

atividades. O nvel de integrao dos processos em toda a cadeia de suprimentos
uma medida estrutural de organizao.
Estrutura organizacional: refere-se s estruturas de equipes desenvolvidas nas
cadeias de suprimentos, e quando essas equipes atravessam as fronteiras
organizacionais, o nvel de integrao tende a ser mais elevado.
Estrutura do fluxo do produto: estrutura para o fornecimento, fabricao e
distribuio em toda a cadeia de suprimentos. Faz-se necessrio um sistema de
controle de inventrio, pois alguns membros da cadeia de suprimentos podem
manter uma quantidade desproporcional de inventrio e a racionalizao da
cadeia de suprimentos tem implicaes para todos os membros.
Estrutura do fluxo de informaes: o tipo de informao passada entre
membros do canal e a frequncia de atualizao de informaes tm uma forte
influncia sobre a eficincia da cadeia de suprimentos.
Mtodos de gesto: incluem as tcnicas de filosofia e gesto corporativas.
muito difcil de integrar uma estrutura de organizao top-down com uma
estrutura de bottom-up. O nvel de envolvimento de gerenciamento em
operaes dirias pode diferir entre membros da cadeia de suprimentos.
A estrutura de poder e liderana: afeta o andamento da cadeia de suprimentos.
Um lder forte no canal indicar o fluxo da movimentao. Na maioria das
cadeias estudadas, existe um ou dois lderes fortes entre as empresas. O
exerccio do poder, ou a falta dele, pode afetar o nvel de comprometimento de
outros membros do canal.
Estrutura de risco e recompensa: o compartilhamento de riscos e recompensas
atravs da cadeia afeta o compromisso em longo prazo.
Cultura e atitude: so fatores muito importantes. Compatibilidade da cultura
corporativa entre os membros da cadeia no pode ser subestimada. Culturas e
atitudes individuais consomem tempo, mas necessrio algum nvel de
interao para obter desempenho como uma cadeia. Aspectos da cultura tambm
incluem como os funcionrios so avaliados e como eles so incorporados
gesto da empresa.
A base para uma SCM integrada estabelecida pela compreenso da
interdependncia de cada um desses componentes que formam uma cadeia de
39
suprimentos bem sucedida (LAMBERT; COOPER, 2000). O mais importante

conhecer a cadeia na qual a empresa-foco est inserida e saber quais o processos devem
ser gerenciados. Para Lambert e Cooper (2000) o grande desafio da gesto da cadeia de
suprimentos determinar com sucesso, como ocorre essa integrao. Para os autores, o
gerenciamento e a integrao deve ser realizado com as ligaes que so importantes
para a empresa-foco. O tpico a seguir disserta sobre o outro modelo de gesto que
consolidado na teoria, o modelo SCOR.
2.2.3 Modelo SCOR
O modelo SCOR foi desenvolvido pelo conselho da cadeia de suprimentos

(SCC) e tem por objetivo fornecer uma estrutura que relacione mtricas de desempenho,
processos, melhores prticas e recursos de formaunificada que suporte a comunicao
entre os parceiros, a fim de aumentar a eficincia da gesto da cadeia de suprimentos,
continuamente (WANG; HUANG; DISMUKES, 2004; SUPPLY CHAIN COUNCIL,
2012).
Huan, Sheoran e Wang (2004), apresentam um esquema estrutural do modelo
SCOR composto dos seguintes elementos:
Descries padronizadas dos elementos individuais que compem os processos
da cadeia de suprimentos;
Definies padro de medidas-chave de desempenho;
Descries de melhores prticas associadas com cada um dos elementos do

processo, e;
Identificao da funcionalidade do software que permite as melhores prticas.
O SCOR fundamentado em cinco processos de gesto: planejar, abastecer,

fazer, entregar e retornar, e cada um desses processos tem um objetivo de melhoria
contnua dentro do gerenciamento (LOCKAMY; MCCORMACK, 2004).
O processo planejar tem por objetivo descrever as atividades relacionadas
operao de uma cadeia de suprimentos; o processo abastecer descreve as ordens e
recebimentos de mercadorias e servios; o processo fazer descreve todas as atividades
de converso de materiais; o processo de entregar descreve todas as atividades que
envolvem a entrega ao cliente, e o processo de retornar descreve as atividades
40
relacionadas com o fluxo inverso das mercadorias (SUPPLY CHAIN COUNCIL,

2012). A Figura 5 mostra que todos os membros da cadeia realizam esses processos.
Figura 5 - Processos de negcios do modelo SCOR
Fonte: Adaptado Supply Chain Council (2012)
Para Lambert, Garca-Dastugue e Croxton (2005), cada um destes processos

implementado em quatro nveis de detalhamento. O primeiro define o nmero de
cadeias de suprimentos, bem como as mtricas que sero usadas. O segundo define os
processos de planejamentos e execuo do fluxo de materiais. O terceiro define as
entradas, as sadas e o fluxo de cada elemento transacional, e o quarto define os detalhes
de implementao dos processos de gesto da cadeia de suprimentos.
O Supply Chain Council (2012) declara que o modelo de referncia de processo
SCOR contm:
Mtricas de Desempenho: mtricas padronizadas para medidas de desempenho
do processo;
Processos: descries padronizadas de processos de gesto e de relaes do
processo;
Prticas: as prticas de manejo que produzem um desempenho superior;
Pessoas: Os requisitos de formao e de competncias alinhadas com os
processos, melhores prticas e mtricas.
De acordo com Supply Chain Council (2012), as mtricas so padres para
mensurar o desempenho de um processo. O modelo SCOR reconhece trs nveis de
mtricas assim definidas:
41
Nvel 1: as mtricas so diagnosticadas para a sade global da cadeia de

suprimentos e so conhecidas como estratgicas e indicadores-chave de
desempenho.
Nvel 2: as mtricas servem como diagnstico para o nvel 1 ajudando a
identificar a causa ou lacuna de desempenho.
Nvel 3: as mtricas servem como diagnstico para o nvel 2.
O modelo estabelece nveis de desempenho a partir das mtricas e atributos. Os
atributos identificados pelo SCOR so: confiana, receptividade, agilidade, custos e
gesto de ativos. O SCOR identifica os processos originais de uma cadeia de
suprimentos com objetivo de cumprir o pedido do cliente. Esses processos so
organizados por agregao e relaes de decomposio e detalhados em trs nveis. O
modelo considera as pessoas como elementos-chave para o sucesso da cadeia de
suprimentos (SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2012).
2.2.3.1 Comparao entre os modelos GSCF e SCOR
Tanto o modelo GSCF quanto o modelo SCOR baseiam-se na implementao de

estruturas de negcios que so importantes para conectar clientes e fornecedores, e
integrar as atividades em funes corporativas. Contudo, eles representam abordagens
diferentes na SCM (LAMBERT; GARCA-DASTUGUE; CROXTON, 2005).
Os autores apresentam uma anlise utilizando os critrios (1) foco, (2) conexes
dentro da empresa, (3) conexes interorganizacionais e, (4) criao de valor, descritos
conforme segue:
Foco: so as estratgias funcionais que fornecem a direo para a
implementao da gesto da cadeia de suprimentos;
Conexo dentro da empresa: refere-se ao grau de contato direto e indireto
entre os funcionrios de todos os departamentos;
Conexo interorganizacional: tem como objetivo a eficincia transacional que
se refere a eficincia do fluxo de entradas. Tambm busca meios de manter os
relacionamentos de longo prazo. A gesto deve ser voltada para decidir quais
relaes sero desenvolvidas e qual o estilo de parceria.
Criao de valor: o valor pode ser medido a partir do valor econmico
adicionado (EVA), que pode ser aumentado de quatro maneiras: aumentar a
42
receita, reduzir os custos operacionais, reduzir o capital de giro e aumentar a

eficincia dos ativos.
Ao comparar os dois modelos, Lambert, Garca-Dastugue e Croxton (2005)
obtiveram a seguinte anlise apresentada no Quadro 4:
Quadro 4 - Comparao dos modelos GSCF e SCOR

Critrios GSCF SCOR
Foco Alinhamento Estratgias corporativas e Estratgias de operaes.
estratgico funcionais.
Alinhamento Todas as atividades so Todas as atividades so
das atividades relacionadas ao sucesso de relacionadas ao planejamento,
implantao de oito processos de abastecimento, produo,
negcios. distribuio e retorno.
Conexo dentro da empresa Toda a organizao voltada para Compartilhamento de
as funes internas e a interao informaes e interaes entre as
multidisciplinar. funes internas.
Conexo interorganizacional Gesto de relacionamento. Eficincia transacional.
Criao de valor Valor econmico adicionado. Reduo de custos e utilizao
de ativos.
Fonte: adaptado de Lambert, Garca-Dastugue e Croxton (2005)
Os modelos apresentam algumas diferenas, principalmente no que diz respeito

ao foco. Para o SCOR, o foco est em ser eficiente nas transaes realizadas e tambm
busca oportunidades de ganhos rpidos. Para o GSCF, o foco o relacionamento de
longo prazo e busca criar valor a partir de interaes estratgicas entre as funes
internas e os membros-chave da cadeia de suprimentos, sendo, portanto, mais adequado
ao objetivo desta pesquisa.
O prximo tpico trar em seu escopo uma investigao acerca das
caractersticas da integrao da cadeia de suprimentos: conceitos, definies, os tipos
existentes, dimenses, nveis e, por fim, apresenta os benefcios da integrao da cadeia
de suprimentos e as principais caractersticas para alcan-la.
2.3 INTEGRAO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
A palavra integrar significa tornar-se inteiro, completar-se, e integrao, o ato

ou processo de integrar, incorporar, complementar (FERREIRA, 2013). Esse conceito
ao ser aplicado a uma cadeia de suprimentos, constituda por vrios elementos, torna
esta tarefa bem mais complicada (KIM, 2009). Pois, as empresas devem estar atentas
sobre como o mercado mundial integra produo, logstica, desenvolve e comercializa
produtos que sejam bons o suficiente para responder a demanda de clientes (WU et al,
2004).
43
Apesar da integrao na cadeia de suprimentos - SCI ter recebido bastante

ateno nos ltimos anos, o conhecimento desenvolvido do que representa sua
influncia para os negcios ainda muito limitado (ZHAO et al., 2008). Contudo, a
importncia da integrao para a gesto da cadeia de suprimentos (SCM) tem sido
amplamente reconhecida (CHEN; DAUGHERTY; ROATH, 2009). Para Simchi-Levi,
Kaminsky e Simchi-Levi (2010), o que dificulta a integrao da cadeia de suprimentos,
principalmente no mbito global, so as suas prprias caractersticas: a cadeia uma
rede complexa com unidades espalhadas geograficamente; os diferentes objetivos das
diferentes unidades que a compem; o dinamismo da cadeia sob influncia das
variaes do mercado, como por exemplo, as variaes de demanda, ainda que haja
esforo para prev-las.
Um maior grau de integrao est associado a nveis mais altos de desempenho
(FROHLICH; WESTBROOK, 2001; WU et al, 2004; ARYEE; NAIM; LALWANI,
2008; DANESE, 2013) e as empresas que se esforam para aumentar o nvel de
integrao e o compartilhamento de informaes entre os membros da cadeia, possuem
acesso rpido as informaes necessrias, tm maior sensibilidade s necessidades dos
clientes, e tempos de resposta menores que seus concorrentes (SEZEN, 2008).
Ao entender que importante estabelecer fortes relaes com os membros da
cadeia de suprimentos no mercado global, gerando uma melhor integrao (WU et al,
2004), o projeto e a operao de uma cadeia de suprimentos eficaz so de fundamental
importncia para cada empresa. Porm, infelizmente, as reas funcionais e as metas, na
maioria das empresas, esto em conflito e dificultam a integrao ao longo da cadeia de
suprimentos (STEVENS, 1989). Essas dificuldades impedem a integrao e o seu
principal objetivo, que remover as barreiras da integrao para facilitar o fluxo de
materiais e informaes (VAN DER VAART; VAN DONK, 2008).
Para Chen, Daugherty e Roath (2009), a integrao um termo to abrangente
que pode ser utilizado para escrever uma ampla variedade de ligaes estruturais entre
departamentos e empresas, como por exemplo, interna ou externamente as empresas
podem integrar diferentes elementos de suas operaes. Esses elementos podem ser
tangveis (tais como os fluxos de produtos) ou intangveis (como relacionamentos e
informaes). No Quadro 5 esto algumas definies dos autores que mais contribuem
para o conhecimento e evoluo do assunto.
44
Quadro 5 - Definio de integrao na cadeia de suprimentos

Autor/Ano Definio
Fawcett; Magnan (2002) Objetivos alinhados, com comunicao aberta e sincera, os recursos so
combinados e os riscos e benefcios so compartilhados.
Pagell (2004) um processo de interao e colaborao em que manufatura, compras
e logstica trabalham juntos de forma cooperativa para chegar a
resultados mutuamente aceitveis para sua organizao.
Barratt (2004) um trabalho colaborativo entre compradores e fornecedores que
desenvolvem produtos em conjunto e utilizam sistemas comuns,
compartilhando informaes.
Zailani; Rajagopal (2005) Uma formao de elementos de rede abrangente de cadeia de
suprimentos, que so os fornecedores, clientes e a empresa.
Quesada et al. (2008) Reconhecida como uma estratgia para melhorar o desempenho dos
negcios em ambientes altamente competitivos
Chen; Daugherty; Roath Gesto de vrios conjuntos de atividades que visa perfeio de
(2009) processos de negcios relevantes dentro e entre empresas, e eliminam
duplicaes ou partes desnecessrias dos processos com o objetivo de
construir uma cadeia de suprimentos mais funcional.
Narasimhan; Swink; So os esforos de desenvolvimento de processos compartilhados,
Viswanathan (2010) exerccios de planejamentos estratgicos participativos, e melhorias das
relaes de trabalho.
Flynn; Huo; Zao (2010) o grau ao qual um fabricante colabora com seus parceiros da cadeia
de suprimentos e gerencia colaborativamente os processos dentro e fora
da organizao, a fim de obter fluxos eficientes de produtos, servios,
informao, dinheiro e decises, e assim fornecer o mximo valor para o
cliente.
Com base nas definies expostas e nos termos destacados no Quadro 5, a

definio de integrao a ser adotada por esta pesquisa ser a seguinte: a interao
entre membros de uma cadeia de suprimentos, visando melhorar o desempenho
dos negcios, tendo por base estratgias transparentes de gesto, comunicao e
troca de informaes em ambientes de alta competitividade.
2.3.1 Caractersticas da Integrao
O grande desafio da gesto integrada o de redirecionar a nfase tradicional na

funcionalidade para se concentrar na realizao de processos (BOWERSOX; CLOSS;
COOPER, p. 24, 2006). A nfase em realizar processos de maneira integrada, necessita
que as relaes entre as empresas deixem de ser frgeis e passem a ser fortes, atravs de
relaes altamente coordenadas (BOWERSOX et al., 2007).
De acordo com Cagliano, Caniato e Spina (2006), existem dois tipos de
integrao. O primeiro est destinado a integrar os fluxos de produtos aos clientes e o
segundo, est direcionado para a coordenao do fluxo de informaes vindas dos
clientes em direo aos fornecedores. Para Power (2005), a aplicao eficaz da
45
tecnologia da informao para integrar as atividades das cadeias de suprimentos, ajuda a

reduzir o nvel de complexidade na troca de informaes.
Frohlich e Westbrook (2001) tambm definiram dois tipos de integrao
conforme os autores supracitados e ilustraram essa definio de acordo com a Figura 6:
Figura 6 - Integrao da cadeia de suprimentos
Integrao da informao
Integrao da entrega
Fornecedores Fabricantes Clientes
Fonte: Frohlich e Westbrook (2001, p. 186)
Para Fawcett e Magnan (2002), existem quatro tipos de integrao na SCM:

Interna - integrao dos processos funcionais foi identificada como o ponto
crucial de iniciativas da cadeia de suprimentos;
Integrao para trs - valorizao dos fornecedores de primeiro nvel foi
identificada como a forma mais comum de integrao;
Integrao para frente - valorizao de clientes de primeira linha, com
tendncias para integrao com os clientes dos clientes;
Integrao completa - para frente e para trs, chamada de integrao estendida,
considerada pelos autores de um ideal terico e no real.
Vickery, Koufteros e Droge (2013) afirmam que so dois os componentes
principais para uma estratgia de cadeia de suprimentos integrada: primeiro, a
tecnologia de informao integrada e, segundo, a integrao na cadeia de suprimentos.
O esquema do modelo testado por Vickery, Koufteros e Droge (2013) apresentado
conforme a Erro! Fonte de referncia no encontrada..
46
Figura 7 - Modelo de Gesto de estratgia da cadeia integrada
Fonte: Adaptado de Vickery, Koufteros e Droge (2013)
O modelo testado pelos autores, baseou-se em quatro hipteses e cada uma

examinada separadamente. A hiptese 1 busca determinar uma relao positiva
existente entre a tecnologia de informao integrada e a integrao da cadeia de
suprimentos; A hiptese 2 busca determinar se existe uma relao positiva entre a
integrao da cadeia e o atendimento ao cliente; A hiptese 3 examina se h uma
relao positiva direta entre atendimento ao cliente e o desempenho financeiro e, A
hiptese 4 procura investigar se h uma relao direta entre integrao da cadeia de
suprimentos e desempenho financeiro.
Os resultados da aplicao do modelo supracitado mostraram que existem
relaes diretas a partir da integrao da tecnologia de informao para suprir a
integrao da cadeia, da integrao da cadeia de suprimento e o desempenho no
atendimento ao cliente, e tambm a partir do desempenho de atendimento ao cliente e o
desempenho financeiro.
Para Paulraj, Chen e Flynn (2006), a integrao da cadeia de suprimentos ocorre
em quatro tipos assim relacionados: integrao relacional, integrao de processos,
integrao de informao, e equipes interorganizacionais.
Na integrao relacional, a busca operacionalizar um nmero limitado de
fornecedores e manter relacionamentos de longo prazo com eles.
Na integrao de processos, a integrao logstica est includo com objetivo
de estudar as medidas tomadas pelas empresas para integrar os processos ao
longo da cadeia de suprimentos.
Na integrao de informaes, a sua construo denotada pela extenso da
comunicao bidirecional e pela implantao de sistemas de informao
interorganizacionais para partilhar informaes entre os parceiros da cadeia de
suprimentos.
47
Nas equipes interorganizacionais de grande importncia o envolvimento dos

fornecedores, tanto em questes gerais quanto no desenvolvimento de novos
produtos.
A Figura 8 apresenta cada um desses elementos de integrao:
Figura 8 - Elementos de integrao
Fonte: adaptado de Paulraj, Chen e Flynn (2006)
Para Kim (2009), so duas as dimenses da integrao da CS. A primeira que a

integrao desempenha um papel como um fator intermedirio para a ligao entre as
prticas de SCM e capacidades ou desempenho competitivo. A segunda que a
integrao atua como infraestrutura para a sistemtica e a utilizao de prticas de SCM
e a melhoria da capacidade competitiva. A SCI tambm dividida em trs dimenses:
cliente, fornecedor e interna (FLYNN; HUO; ZHAO, 2010; WONG et al., 2011;
MACKELPRANG et al, 2014). Para Danese (2013) a integrao com fornecedor
considerada uma estratgia gerencial chave para melhorar o desempenho do comprador
e contribui para que a estrutura de rede tenha esse efeito positivo sobre a eficincia da
programao, na realizao do planejamento e na flexibilidade.
importante entender que existem diferenas quanto integrao com os
fornecedores e integrao com clientes. Para Das, Narasimhan e Talluri (2006), a
integrao com fornecedores alcanada a partir de vrias prticas nas reas de
compras e produo, e tambm envolvem a integrao de informao, das atividades
logsticas e as relaes entre os clientes e fornecedores.
O objetivo de uma cadeia de suprimentos integrada sincronizar os requisitos do
cliente com o fluxo de materiais e informaes ao longo da cadeia de suprimentos, a fim
de chegar a um equilbrio entre o alto desempenho de atendimento ao cliente e o custo
48
(VICKERY; KOUFTEROS; DROGE, 2013). O conhecimento a respeito das formas de

integrao que fabricantes utilizam para conectar-se com fornecedores e clientes
relativamente fraco e, alm disso, sabe-se pouco sobre as ligaes a montante e a
jusante de uma cadeia, bem como a integrao e o desempenho resultante (FROHLICH;
WESTBROOK; 2001; VICKERY; KOUFTEROS; DROGE, 2013).
A partir desta afirmativa, Frohlich e Westbrook (2001), desenvolveram escalas
para medir a integrao da cadeia de suprimentos e diferentes estratgias foram
identificadas. A Figura 9 apresenta o resultado da pesquisa dos autores:
Figura 9 - Arcos da integrao
Fonte: Frohlich; Westbrook (2001, p. 187)
Frohlich e Westbrook (2001) se basearam nas oito atividades integrativas, que

so: acessar sistemas de planejamento, compartilhar os planos de produo, redes de
acesso EDI conjuntas, conhecimento do mix de produtos e nveis de estoque,
personalizao de embalagens, frequncias de entrega, equipamento logstico comum, e
uso comum de logstica de terceiros.
Para determinar o grau de integrao, os autores utilizaram uma escala de cinco
pontos, dependendo da intensidade que as atividades anteriormente mencionadas
estavam sendo desenvolvidas. Os arcos de integrao so ilustrados para que seja
entendido o direcionamento de cada segmento, indicando a extenso da integrao com
fornecedor e cliente. Desta maneira, quanto mais largo for o arco, tanto a montante
quanto a jusante, mais integrada ser a cadeia de suprimentos.
Frohlich e Westbrook (2001) utilizaram abordagens de quartis para classificar
em trs grupos as empresas investigadas. Para uma baixa integrao (25% inferiores),
para uma alta integrao (25% superiores) e, para uma mdia integrao, o arco
localiza-se entre os dois extremos. Os autores definiram em cinco, as situaes que
49
podem ocorrer: (1) voltado para dentro, (2) voltado para periferia, (3) voltado para o
fornecedor, (4) voltado para o cliente, e (5) voltado para fora. Cada uma das situaes
apresentada na Figura 10 e cada uma delas representa uma situao distinta quanto ao
nvel de integrao.
Figura 10 - Operacionalizao doa arcos de integrao
Fonte: Frohlich; Westbrook (2001, p. 191)
Na integrao voltada para dentro, enquadra-se a empresa que se posiciona

dentro do quartil inferior, o que demonstra uma integrao negativa entre fornecedor e
cliente. Na integrao voltada para a periferia, a empresa enquadra-se acima do
quartil inferior, em direo ao fornecedor ou cliente. Na integrao voltada para o
fornecedor, a empresa enquadra-se acima do quartil superior, porm apresenta uma
integrao abaixo desse quartil com o cliente. Ocorre o mesmo com a integrao
voltada para o cliente. Na integrao para fora, a empresa enquadra-se acima do
quartil superior nos dois lados (fornecedor e cliente) e, portanto, apresenta altos nveis
de integrao.
Tambm para Quesada et al. (2008), os nveis de integrao esto divididos em
quatro: (1) baixa integrao externa, (2) alta integrao externa, (3) integrao externa
voltada aos fornecedores, e (4) integrao externa voltada aos clientes. Para os autores,
50
empresas que possuem qualidade, entrega, servio e flexibilidade para ganhar pedidos,
apresentam altos nveis de integrao externa e este tipo de integrao a chave para
obter vantagem competitiva no mercado global.
Para Zailani e Rajagopal (2005), as dimenses da integrao da cadeia de
suprimentos e o seu desempenho, em variveis independentes, so: o compartilhamento
de informaes, a integrao interna, a integrao externa com fornecedores, e a
integrao externa com os clientes. As variveis dependentes so: qualidade, entrega, e
flexibilidade. Os autores corroboram com Frohlich e Westbrook (2001) quanto
existncia de arcos de integrao devido intensidade de relacionamento com os
membros da cadeia.
Autores como Rosenzweig, Roth e Dean (2003), Thun (2010), Childerhouse e
Towill (2011) tambm replicaram os arcos de integrao de Frohlich e Westbrook com
o objetivo de entenderem como ocorre as relaes entre os membros de uma cadeia de
suprimentos, sua intensidade e quais as caractersticas dessas integraes diferenciadas.
Para Themistocleous et al. (2004), alguns dos benefcios que esto associados
com a integrao de sistemas de cadeia de suprimentos incluem (a) vantagem
competitiva, (b) reduzir os custos operacionais e, (c) uma melhor colaborao e
coordenao entre os parceiros da cadeia de suprimentos. A busca pela integrao
suportada pelo fato de aes conjuntas realizadas pelas empresas proporcionarem
benefcios que elevam a excelncia dos processos e vantagem no mercado.
Autores como Sezen (2008), Kim (2009), He et al. (2013) afirmam que a
integrao da cadeia de suprimentos promove melhorias que tornam as empresas
superiores diante de seus concorrentes, bem como auxilia de forma decisiva para o
aumento do lucro em toda a cadeia.
Outros benefcios so identificados ao tornar uma cadeia de suprimentos bem
integrada, alm da vantagem competitiva, a colaborao, a coordenao entre os
parceiros (THEMISTOCLEOUS et al., 2004; DAS, NARASIMHAN; TALLURI,
2006), reduo do tempo de entrega, aumento das vendas, melhor servio ao
consumidor (MACLAREN; HEAD; YUAN, 2002), reduo dos estoques (LEVARY,
2000; MACLAREN; HEAD; YUAN, 2002; SEZEN, 2008; DANESE, 2013) e reduo
do nmero de fornecedores (DAS, NARASIMHAN; TALLURI, 2006).
A base de integrao pode, portanto, ser caracterizada pela cooperao,
colaborao, compartilhamento de informaes, a confiana, parcerias, tecnologia
compartilhada, e uma mudana fundamental que parar de focar em gerenciamento de
51
estruturas funcionais individuais e voltar-se para o gerenciamento das estruturas por

processos (AKKERMANS; BOGERD; VOS, 1999; CROXTON; GARCI-
DASTUGUE; LAMBERT, 2001; FROHLICH; WESTBROOK, 2001)
THEMISTOCLEOUS et al., 2004; CAGLIANO; CANIATO; SPINA, 2006; DAS;
NARASIMHAN; TALLURI, 2006; PAULRAJ; CHEN; FLYNN, 2006; VICKERY,
KOUFTEROS; DROGE, 2013; KIM, 2009; DANESE, 2013).
Ao longo do captulo pode-se perceber que a literatura estudada demonstra que
muitos so os benefcios relacionados a uma cadeia de suprimentos integrada e muitas
so as variveis a caracterizam. Arantes (2014) apresenta essas caractersticas no
Quadro 6, e afirma que apesar da integrao ainda ser bastante difusa em alguns pontos,
existe um consenso quanto a defesa de que essas variveis so essenciais para que a
integrao acontea.
Em pesquisa complementar, acrescentada ao Quadro 6, foi levantado um nmero
significativo de autores que destacavam a caracterstica confiana e sua importncia
para a consolidao das relaes que buscam integrao de uma cadeia de suprimentos.
Alguns deles aqui destacados. Wu et al. (2004), afirmam que a confiana um dos
fatores comportamentais que mais influenciam nos processos de integrao da cadeia de
suprimentos. Para Garcia, Sanzo e Trespalacios (2008), a confiana um fator
determinante para a integrao interna. Cai, Jun e Yang (2010), afirmam que a
caracterstica confiana exerce influncias diretas sobre as prticas de integrao. He et
al. (2013) relatam que, para atingir a integrao, necessria a existncia da confiana.
Quadro 6 - Caractersticas da integrao

Autor(es) Caractersticas
Morgan; Hunt (1994)
Kumar (1996)
Rich; Hines (1997)
Doney; Cannon (1997)
Kramer (1999)
Svensson (2001)
Agarwal; Shankar (2003)
Chopra; Meindl (2003) Confiana
Sahay (2003)
Wu et al. (2004)
Robinson; Malhotra (2005)
Malhotra; Gosain; Sawy (2005)
Lewicki, Tomlinson e Gillespie (2006)
Free (2008)
Garcia; Sanzo; Trespalacios (2008)
Fawcett; Magnan; MacCarter (2008b)
Sezen (2008)
Papis (2009)
52
Pozo; Tachizawa; Teodoro (2010)

Cai; Jun; Yang (2010)
Benamati et al. (2010)
Wei et al. (2012)
Nslund; Hulthen (2012)
Fawcett; Jones; Fawcett (2012)
He et al. (2013)
Christopher; Jttner (2000)
Danese (2013)
Fabbe-Costes; Jahre (2008)
Flynn; Huo; Zhao (2010)
Janvier-James (2012) Compartilhamento de informaes
Sezen (2008)
Van Der Vaart et al. (2012)
Ye et al. (2008)
Closs; Mollenkopf (2004)
Novaes (2007) Utilizao de TI no compartilhamento de
Nurmilaakso (2008) informaes
Van der Vaart et al. (2012)
Afonso; Afonso; Santos (2013)
Kim; Lee (2010)
Nslund; Hulthen (2012) Parceria
Oliveira; Leite (2010)
Rich; Hines (1997)
Thun (2010)
Christopher (2000)
Richey Junior et al. (2009)
Sezen (2008) Cooperao
Thun (2010)
Van der Vaart et al. (2012)
Wong; Boon-itt (2008)
Jttner; Christopher; Baker (2007) Coordenao
Closs; Mollenkopf (2004)
Danese (2013)
Flynn; Huo; Zhao (2010)
Frohlich; Westbrook (2001) Colaborao
Wong; Boon-itt (2008)
Fonte: Adaptado de Arantes (2014)
Diante das afirmativas e do grande nmero de pesquisas que relacionam a

confiana a uma maior integrao na cadeia, percebe-se a importncia desta
caracterstica para integrao, e consegue-se portanto, atingir o primeiro objetivo
especfico proposto pelo estudo. No prximo tpico, a confiana ser estudada para que
assim se defina os demais objetivos propostos.
53
2.4 CONFIANA
A confiana mais forte que o medo, e os parceiros que confiam um no outro

geram maiores lucros, servem melhor seus clientes e so mais adaptveis (KUMAR,
1996). E embora os seus benefcios sejam bem documentados, a criao e manuteno
da confiana muitas vezes difcil (KRAMER, 1999). Essas duas afirmativas do incio
a discusso acerca da confiana, suas principais caractersticas, seus processos de
formao, os tipos existentes na literatura e os fatores relacionados a esses tipos, ou
seja, os fatores necessrios para o desenvolvimento dos tipos de confiana identificados
na reviso de literatura desta pesquisa. O objetivo final deste tpico relacionar os tipos
de confiana e os seus fatores que propiciaro o desenvolvimento dos instrumentos de
pesquisa para levantamentos dos dados necessrios e assim prioriz-los a partir da
pesquisa prtica e da ferramenta adotada.
O interesse pela construo da confiana no novo e vem sendo investigado
por muitas reas, sendo alimentado, em parte, pelo acmulo de evidncias de que a
confiana traz uma srie de benefcios importantes para as organizaes e seus membros
(KRAMER, 1999; SVENSSON, 2001).
Para definir o conceito de confiana que ser adotado por esta pesquisa foram
levantadas alguns conceitos desenvolvidos em importantes pesquisas em cadeia de
suprimentos. O resultado encontra-se no Quadro 7:
Quadro 7 - Definio de confiana
Autor/Ano Definio
Doney; Cannon A credibilidade e benevolncia percebida.

(1997)
Wong; Then; A cola que promove a cooperao entre as organizaes e um lubrificante essencial
Skiymore, (2000) para manter os problemas distantes.
Dyer; Chu (2000) As partes envolvidas numa relao no vo explorar a vulnerabilidade do parceiro.
Johnston et al., Uma construo entre duas partes que tem por objetivo de apreender com
(2004) exclusividade aspectos de confiabilidade e de boa vontade.
Seppnen; Est ligada aos variveis como: justia, lealdade, vulnerabilidade, confiabilidade,
Blomqvist; colaborao, benevolncia e no oportunismo.
Sundqvist (2007)
Kim et. al. (2009) Uma construo complexa e multifacetada.
Laeequddin et. al. a capacidade do confiante avaliar a confiabilidade do confivel.

(2010)
Cheung et al. O principal motor na promoo da cooperao entre empresas.

(2011)
54
Ayadi et. al. A medida que um parceiro est disposto a participar de uma ao que possui riscos e
(2013) benefcios envolvidos.
Capaldo; A expectativa das organizaes pertencentes a uma cadeia de suprimentos de que

Giannoccaro seus parceiros iro fazer o melhor para a cadeia.
(2015)
Diante das definies apresentadas, a que atende aos objetivos desta pesquisa a
defendida por Capaldo e Giannoccaro (2015) que definem a confiana como sendo a
expectativa de que as organizaes membros de uma CS faro o melhor para um maior
desempenho de toda a cadeia.
Tambm a partir do Quadro 7, percebe-se que outras caractersticas da
integrao como a colaborao e cooperao so, conforme, Wong, Then e Skiymore
(2000), Seppnen, Blomqvist e Sundqvist (2007) e Cheung et al. (2011) alcanadas a
partir da confiana. Outros autores defendem que a confiana um significante
mediador nas estratgias para se desenvolver e manter a cooperao (HAUSMAN;
JOHNSTON, 2010). Quando se trata de colaborao, a confiana est na essncia da
inovao colaborativa e, sem ela, alianas no podem ser construdas e, muito menos,
sustentadas (CAO; ZHANG, 2011; FAWCETT; JONES; FAWCETT, 2012). As
relaes de cooperao de longo prazo definem que a confiana mtua pode
desempenhar um papel significativo na diminuio da incerteza comportamental das
relaes (LAAKSONEN; JARIMO; KULMALA, 2009). Os nveis mais elevados de
comportamentos cooperativos inter-organizacionais, tais como planejamento
compartilhado e flexibilidade, so fortemente ligados confiana entre empresas.
(HILL, et al 2009).
Diante destas afirmativas, infere-se que o alcance da cooperao e colaborao,
variveis que caracterizam uma cadeia integrada, ocorre pela existncia da confiana
nessas relaes.
Morgan e Hunt (1994) argumentam que a boa vontade de agir est implcito
quando se envolve a confiana e, portanto, no se pode entender como confivel o
parceiro que, ao tomar certas decises, provocaria riscos a outra parte, e este deve ter a
inteno comportamental para ser um confiante. Para Barney e Hansen (1994) um
parceiro de troca confivel quando digno da confiana dos outros e no tem inteno
de explorar as vulnerabilidades dos parceiros. Para Krammer (1999) a confiana
fundamentalmente um estado psicolgico. Em primeiro lugar, implica a confiana em
55
um estado de vulnerabilidade ou de risco percebido, onde existe a incerteza do

indivduo sobre os motivos e intenes dos outros de quem dependem. O autor tambm
trata a confiana como uma escolha comportamental, um fenmeno racional pautado
por clculos de que a parceria traz benefcios a partir de uma srie de critrios.
Para Dyer e Chu (2000) a confiana, alm de criar valor, tambm reduz os
custos de transao. Manter relacionamento com base na confiana significa que a
empresa est disposta a assumir um risco, se expondo em relao outra empresa
(SVESSON, 2001) e facilita o relacionamento (SAHAY, 2003).
Para Svensson (2001) a confiana um fator importante nas relaes comerciais
e tem seu maior desempenho a partir de relaes interpessoais favorveis. Para os
economistas, a confiana uma forma de contratao explcita e para os psiclogos
uma expectativa generalizada de que a promessa de um indivduo pode ser invocada por
outro (AGARWAL; SHANKAR, 2003). tambm considerada uma fora de ligao na
maioria das transaes entre compradores e fornecedores, que se torna crtica quando h
incertezas e informaes assimtricas em uma cadeia de suprimentos (AGARWAL;
SHANKAR, 2003). Confiana envolve a crena de que cada estgio est interessado no
bem-estar dos outros e no tomaria medidas sem considerar seu impacto em outros
membros da cadeia (CHOPRA; MEINDL, 2013).
A confiana definida a partir de trs caractersticas centrais: confiabilidade,
previsibilidade e justia, e essas caractersticas levam a palavra dos parceiros a ser uma
garantia que o mesmo vai cumprir sua palavra ao ser invocada, ser coerente em
proteger ambas as partes e, mesmo em ambientes de incerteza e vulnerveis, sero
dedicados as suas obrigaes (AGARWAL; SHANKAR, 2003).
Tambm tem sido considerada como um importante mecanismo de coordenao
e cada vez mais vista como uma condio prvia para um melhor desempenho e
sucesso competitivo em ambientes de negcios complexos (FREE, 2008), e o fator
mais importante para o sucesso da aliana (FAWCETT; MAGNAN; MACCARTER,
2008b. Para Papis (2009), a longa durao de uma relao comercial pode ocorrer pela
preferncia do cliente em optar por receber um determinado e esperado bem ou servio
de quem j confia.
Para funcionar com sucesso e de maneira satisfatria, os relacionamentos devem
contar com algum grau de confiana (HILL et al., 2009). Cheikhrouhou; Pouly;
Madinabeitia (2013) identificam a confiana como um dos fatores mais importantes que
precisa ser considerado para desempenhar um papel fundamental entre as empresas de
56
uma organizao em rede. A SCM, que apresenta desafios que so de difceis

resolues, necessita do desenvolvimento da confiana entre os parceiros da cadeia de
suprimentos, com o objetivo de identificar as melhores prticas e, assim, ser eficiente
em todos os processos (ROBINSON; MALHOTRA, 2005; MALHOTRA; GOSAIN;
SAWY, 2005).
O bom desempenho da cadeia de suprimentos baseado em um alto nvel de
confiana entre os parceiros da cadeia e sua ausncia, muitas vezes resulta em ineficcia
do desempenho com o aumento dos custos de transao (KWON; SUH, 2004). Um
planejamento da cadeia de suprimentos eficaz, baseado em informaes compartilhadas
e na confiana entre os parceiros, um requisito essencial para o sucesso da gesto da
cadeia de suprimentos.
Para Chopra e Meindl (2013), a confiana na cadeia de suprimentos ajudam a
melhorar o desempenho pelas seguintes razes:
Conquista-se um alinhamento mais natural entre incentivos e objetivos.
Quando os estgios possuem confiana mtua, tm mais chances de levar o objetivo das
outras partes em considerao ao tomar suas decises.
As medidas gerenciais orientadas por aes para atingir coordenao tornam-se
mais fceis de serem implementadas. O compartilhamento de informaes ocorre
naturalmente entre as partes que estabeleceram uma relao de confiana entre si. Da
mesma maneira, a implementao de melhorias operacionais torna-se mais fcil e o
projeto de esquemas de preos adequados tambm simplificado, se ambas as partes
tm como meta o bem comum.
A eliminao de duplicao de tarefas ou a alocao de esforos no estgio
mais apropriado levam ao aumento na lucratividade da cadeia de suprimento. Por
exemplo, um fabricante recebe material de um fornecedor sem inspecion-lo desde que
o fornecedor compartilhe suas planilhas de controle de processos. Outro exemplo a
situao em que o distribuidor d subsdios estratgia de adiantamento de um
fabricante realizando a customizao um pouco antes do ponto de venda.
Ocorre um maior compartilhamento de informaes detalhadas sobre vendas e
produo. Esse compartilhamento permite que a cadeia de suprimento coordene
decises acerca de produo e distribuio. Consequentemente, a cadeia de suprimento
torna-se mais capaz de sincronizar oferta e demanda, levando a uma coordenao
melhor.
57
Para Chopra e Meindl (2013), historicamente, os relacionamentos em cadeias de

suprimentos so baseados em poder ou confiana. Porm, os relacionamentos baseados
em poder so vantajosos apenas em curto prazo e ao longo do tempo suas aes trazem
consequncias negativas por trs motivos: (1) a explorao faz com que os lucros sejam
maximizados apenas em um estgio; (2) o abuso de poder por parte de uma empresa
pode acarretar conflitos quando o poder muda de mos, como o caso do poder
adquirido pelos varejistas que se tornaram mais poderosos que os fabricantes na maioria
das cadeias de suprimentos e (3), um estgio que explorado por outro busca maneiras
alternativas para resistir, como no caso em que os fabricantes entraram em contato com
os clientes por intermdio de vendas pela internet e tambm pela criao de lojas
prprias.
Para Bowersox et al. (2013), so duas as etapas em qualquer relacionamento de
longo prazo em uma cadeia de suprimento. A primeira a chamada fase de projeto,
quando as regras fundamentais so estabelecidas, dando incio relao. A segunda
chamada de gerenciamento e nela que ocorrem as interaes baseadas nas regras
fundamentais, e o relacionamento evolui. A existncia da confiana certamente vai
afetar as relaes de negcios na cadeia de suprimentos e o resultado de uma relao de
negcios , em parte, dependente da confiana existente. Esse comportamento leva os
parceiros que confiam entre si a terem um relacionamento muito diferente daqueles que
no o fazem (SVENSSON, 2001). Para o autor, um bom exemplo dessa situao de
falta de confiana na CS quando uma empresa que no confia na capacidade de
entrega de seu fornecedor, tende a aumentar o estoque de entrada e tambm possuir
vrias fontes de fornecedores, o que eleva os custos de transao e de estoque.
Para Hausman e Johnston (2009) a maior premissa da gesto da cadeia de
suprimentos incentivar a cooperao para alcanar o objetivo de desenvolver parceiros
relacionais e, para isso, preciso o investimento nos elementos relacionais mais
significativos: a confiana e o comprometimento. Para Chen et al. (2011), a confiana
estimula a ligao relacional entre fornecedores e clientes de maneira a promover a
eficincia, a produtividade e a eficcia dos resultados. Para Bharadwaj e Al-Shamri
(2009) a confiana subjetiva e tambm assimtrica, o nvel de confiana entre dois
parceiros no necessariamente o mesmo, depende do contexto, pode aumentar,
conforme boas experincias entre os membros da cadeia.
Para Laeequddin et al. (2010) importante focar nas caractersticas de um
membro de uma cadeia de suprimentos, tais como, a benevolncia, integridade,
58
capacidade, fiabilidade, credibilidade, entre outras, todas caractersticas da confiana.

Para os autores, as perspectivas fundamentais da confiana em relacionamentos na
cadeia de suprimentos so caractersticas da confiana racional, como: custos,
benefcios, capacidades dinmicas, tecnologia, e sistema de confiana e segurana.
Para Pezeshki et al. (2013), a confiana um importante mecanismo para a
coordenao de uma cadeia de suprimentos e um fator determinante para o aumento dos
lucros, a partir do estabelecimento de informaes verdadeiras. A coordenao uma
caracterstica das cadeias integradas.
Para Capaldo (2015) quando a confiana est presente na cadeia de suprimentos,
as organizaes participantes se comportam de maneira generosa para atender ao
interesse de toda a cadeia, mesmo que isso possa lhe prejudicar.
Mediante todas as afirmativas que corroboram o importante papel da confiana
para a integrao da cadeia, faz-se necessrio que se conhea os processos de formao
da confiana, ou seja, o que deve ser feito para que se alcance a confiana nas cadeia de
suprimentos.
2.4.1 Processo de formao de confiana
Para iniciar um relacionamento em uma cadeia de suprimentos, os gerentes

devem analisar como a confiana incentivada em diferentes fases (CHOPRA;
MEINDL, 2013). Ainda para os autores, para a estruturao de um relacionamento que
incentive a confiana, faz-se necessrio passar pelas seguintes etapas-chave para a
criao de parcerias eficazes:
Ponderar o valor do relacionamento - identificar claramente os benefcios
mtuos oferecidos por ele; em seguida identificar os critrios utilizados para
avaliao desse relacionamento, como a igualdade de lucros entre as partes
envolvidas; esclarecer a contribuio de cada um e desenvolver mecanismos
flexveis para monitoramento em busca de melhorias.
Estipular tarefas operacionais e direitos de deciso para cada parte - como

as relaes dentro de uma cadeia de suprimentos so contnuas e cada estgio
completa sua tarefa e passa para a outra, necessrio uma deciso de poltica de
produo e de ressuprimento. Ao definir uma interdependncia recproca,
59
aumenta o nmero de interaes, evita o oportunismo e aumenta as chances de

relacionamento eficaz.
Criar contratos eficazes - contratos que incentivem negociaes medida que

vo surgindo os imprevistos. Como no possvel prever todas as contingncias
que podem acontecer num contrato, a incerteza um fator presente nessas
relaes e, por isso, fundamental que os parceiros estabeleam um
relacionamento que permita que a confiana compense as brechas dos contratos.
Projetar solues eficazes para os conflitos - mecanismos eficientes de

soluo de conflitos fortalecem os relacionamentos de uma cadeia de
suprimentos. Um bom mecanismo de solues de conflitos deve oferecer s
partes, a oportunidade de comunicao e superao das diferenas, criando mais
confiana. A utilizao de papis e diretrizes de procedimentos financeiros e
tecnolgicos facilita o compartilhamento de informaes.
Para Chopra e Meindl (2013) a criao da confiana em relacionamentos na

cadeia de suprimentos construda a partir de duas vises:
Viso baseada em restries: as partes envolvidas utilizam uma srie de
contratos formais e aps a definio dos termos desses contratos, suposto que
as partes se comportaro de maneira confivel pelo prprio interesse.
Viso baseada em processos: a confiana construda com o tempo, a partir
das interaes ocorridas entre as partes envolvidas.
Para os autores, impossvel que todas as contingncias que possam vir a
acontecer no relacionamento sejam previstas em um contrato e preciso desenvolver a
confiana para essas situaes no previstas. Mesmo assim, Chopra e Meindl (2013)
relatam que relacionamentos baseados em confiana mtua ainda so baseados em
contratos, o que leva a entender que as duas vises no so exclusivas, podendo
acontecer ambas ao mesmo tempo.
No processo de formao da confiana EM UMA cadeia de suprimentos fica
evidente que no pode haver colaborao real nesses relacionamentos sem a existncia
de uma confiana significativa (BOWERSOX et al., 2013). Schoorman, Mayer e Davis
(2007) afirmam que a confiana baseada nos relacionamentos e o tempo desempenha
um papel importante nas variveis da confiana. Os autores destacaram no seu modelo
que a integridade, capacidade e benevolncia so fatores importantes para o
60
desenvolvimento da confiana e so consideradas pelos autores como antecedentes da

confiana.
Para Free (2008) existem trs delimitaes importantes que distingue a
confiana, so elas: (1) a confiana e o comportamento confivel; (2) a confiana
interpessoal, interorganizacional, e em sistemas (confiana em tcnicas, regras,
procedimentos e sistemas); e (3) confiana e lealdade. Free (2008) tambm enfatiza que
em um cenrio econmico, o comportamento confivel a concesso avanada ao risco
na expectativa de ganhos, sem qualquer contrato ou medidas de controle contra
comportamentos oportunistas. Ainda segundo Free (2008), a confiana geralmente
concebida como uma construo que ocorre atravs da interao entre os indivduos (a
confiana interpessoal), a qual se estabiliza com a sensao de segurana que vem por
meio de uma interao diria. E quando se precisa fazer escolhas, invariavelmente se
opta por aqueles de conhecida reputao, ou com os quais se obteve ganhos no passado.
Os autores resumem que a confiana interorganizacional nada mais do que uma
referncia a um conjunto de indivduos, onde cada um uma empresa na qual o outro
um de seus membros.
Para Doney e Cannon (1997), a confiana desenvolvida pela formao da
expectativa de um trustor, ou o confiante, ou seja, aquele que confia sobre os motivos
e comportamentos de um trustee, ou o confivel, aquele que est recebendo o voto da
confiana. Assim, devido s variadas razes conceituais, os autores apresentam cinco
processos distintos pelo qual a confiana pode ser desenvolvida em relacionamentos de
negcios, apresentados no Quadro 8.
61
Quadro 8 - Processo de construo da confiana

Processo de construo da confiana, unidades genricas e fatores que invocam cada processo
Processos de construo da confiana Unidades genricas de processos Fatores que invocam cada processo
Calculista: As partes calculam os custos e/ou Os custos so mais elevados, quando um alvo faz Reputao firme de fornecedor
recompensas de um destino agindo em uma relao investimentos maiores e/ou especficos de uma Tamanho do fornecedor
de confiana. relao Vontade firme do fornecedor para personalizar
Compartilhamento de informaes confidenciais firmes de
fornecedor
Amplitude da relao com o fornecedor
Amplitude da relao com o vendedor
Previso: desenvolver confiana em que o Aprender mais sobre o alvo atravs de repetidas e Amplitude da relao com a empresa de fornecedor
comportamento dos alvos pode ser previsto. amplas experincias. Simpatia do vendedor
Semelhana do vendedor
Frequente contato social com o vendedor
Frequente contato de negcios com o vendedor
Amplo relacionamento com os vendedores
Capacidade: avalia a capacidade de cumprir metas Provar a capacidade de alvos para cumprir suas Experincia do vendedor
prometidas. promessas Poder do vendedor
Intencionalidade: avalia as motivaes de ativos Avalia as motivaes e palavras de alvos e/ou Vontade firme de fornecedor para personalizar
comportamento que indicam a preocupao com o Compartilhamento de informaes confidenciais do
confiante fornecedor
Simpatia do vendedor
Semelhana do vendedor
Freqente contato social com o vendedor
Transferncia: baseia-se em fontes que comprovam Identificao de fontes confiveis, intimamente Reputao firme de fornecedor
que a confiana transferida para o destino. associadas ao alvo Tamanho de empresa de fornecedor
Confiana no fornecedor
Confiana no vendedor
Fonte: Doney e Cannon (1997, p. 38)
62
O modelo proposto por Doney e Cannon (1997) base para os modelos

propostos por Selnes (1998) que tem o objetivo de desenvolver as relaes de compra
de modo a entender como ocorre a sequncia de decises que os compradores tomam
para entrar, continuar ou ampliar um relacionamento. Os autores desenvolveram um
modelo multidisciplinar e multidimensional da confiana. Este modelo inclui quatro
construes de alto nvel da confiana, disposio da confiana, baseada nas
instituies, confiar nas crenas e nas intenes.
Cannon (2010) tambm baseou o seu trabalho no mesmo modelo e buscou
demonstrar que uma relao de confiana e desempenho afeta a relao de longo prazo
e, portanto, necessria a investigao dos fatores que influenciam a construo dessa
confiana interorganizacional.
Autores como: Young (2006); Ghosh; Fedorowicz (2008); Cheung et al. (2011)
e Cheikhrouhou; Pouly; Madinabeitia (2013) tambm utilizaram do modelo
desenvolvido por Doney e Cannon para estruturar os seus trabalhos.
Lewicki, Tomlinson e Gillespie (2006), dividem a literatura em quatro
abordagens e, para cada uma dessas abordagens, realizam trs perguntas para definir e
calibrar como os elementos complexos de construo da confiana melhoraram, e de
quais maneiras eles podem ser medidos ao longo do tempo. Schoorman, Mayer e Davis
(2007), Colquitt, Scott e Lepine (2007) e Mcevily e Tortoriello (2011) tambm
investigaram e utilizaram esses conceitos.
O Quadro 9 traz as abordagens tericas para o desenvolvimento da confiana
apresentada no trabalho de Lewicki, Tomlinson e Gillespie (2006).
63
Quadro 9 - Abordagens tericas para o desenvolvimento da confiana

Questes chave Psicolgica
Comportamentais Unidimensional Bidimensional Transformacional
Definido em termos de Definido como expectativas de confiana Definido em termos de Definido em termos da base de
escolhas comportamentais, e/ou riscos de ficar vulnervel; expectativas de confiana confiana (custos esperados e
as quais derivam de Inclui elementos de inteno cognitiva, positivas e negativas. Envolve benefcios, conhecimento do outro,
confiana e expectativas; afetiva, comportamental. Medido por medio de diferentes facetas das grau de compartilhamento de
Como a confiana assumem escolhas racionais. itens de escala onde confiana varia de relaes. Medido por itens de identidade e valores). Medido por
definida e medida? Medies por desconfiana at alta confiana. escala onde confiana e itens de escala onde confiana
comportamentos Mais freqentemente medidos em desconfiana so avaliada ao longo de diferentes
cooperativos, geralmente em contextos interpessoais diretos. interrelacionadas, mas suas indicadores qualitativos de
jogos experimentais. construes so distintas; cada diferentes fases.
uma varia para baixo ou para
cima.
A confiana comea em zero Alguns argumentam que a confiana Confiana e desconfiana A confiana inicia-se com base em
quando no h informao comea em zero; outros defendem a comeam em nveis baixos (no se estimativas. Ela iniciada pela
prvia disponvel. confiana moderada - alta inicial; d qualquer informao sobre o reputao, estruturas que oferecem
Confiana comea por atos desconfiana inicial tambm possvel. outro). recompensas pela confiabilidade, e
Qual nvel comea a cooperativos do outro, ou Fatores que influenciam o nvel de impedimentos para a desero.
confiana? indicao da orientao confiana inicial podem incluir
motivacional, de um lado ou personalidade, processos de
de outro. categorizao social e cognitiva,
comportamento baseado em papel,
reputao de confiana e estruturas
baseadas em instituio.
Confiana cresce medida Confiana cresce com a evidncia da Razes para a confiana e Confiana cresce com uma histria
que a cooperao estendida qualidade daquele em que se confia; desconfiana se acumulam de relacionamento positivo e
O que faz com que o ou retribuda. histrico de relacionamento, processos de conforme as interaes com o aumento do conhecimento e a
nvel de confiana Confiana diminui quando o comunicao, e tipos de relacionamentos outro tenham mais profundidade previsibilidade do outro, e ainda
(desconfiana) mude ao outro no retribui e fatores estruturais. Confiana declina de e/ou amplitude, ou por mais quando os parceiros vm a
longo do tempo? cooperao. quando expectativas positivas no so interdependncia da estrutura; Isto desenvolver laos emocionais e
confirmadas. pode levar a diferentes valores compartilhados. Confiana
combinaes de confiana e declina quando expectativas
desconfiana. positivas no se confirmam.
Fonte: Lewicki, Tomlinson e Gillespie (2006)
64
Lewicki, Tomlinson e Gillespie (2006), afirmam que a confiana definida a
partir dos custos esperados, benefcios que sero oferecidos e j so esperados pelo
cliente, como tambm, o conhecimento das aes que o outro vai realizar e o grau de
identidade construdo ao longo da relao. De acordo com os autores, essa abordagem da
confiana est inserida nesses objetivos citados e tambm busca mensurar essa relao
entre as empresas a partir de itens de escala, onde confiana avaliada ao longo de
diferentes indicadores qualitativos e em diferentes fases. Para que a relao de confiana
seja desenvolvida, os autores explicam que necessrio que a confiana passe por vrias
fases, e para ser iniciada, necessita de boa reputao da outra parte, e tambm baseada
em contratos que impedem comportamentos oportunistas. O desenvolvimento da
confiana ao longo do tempo ocorre atravs de uma relao positiva, do conhecimento
mtuo, e do desenvolvimento de elos interpessoais (LEWICKI, TOMLINSON;
GILLESPIE, 2006)
Para Lewicki, Tomlinson e Gillespie (2006), abordagens comportamentais da
confiana baseiam-se em escolhas observveis por um ator em um contexto interpessoal e
que, para medir esse comportamento, o confiante (o tomador de deciso focal) deve
decidir quanto a cooperar com o confivel (o receptor da confiana). Os autores concluem
que, tomando decises racionais, a inteno do confivel, os motivos, e a fidedignidade
so inferidos a partir da frequncia e nvel de opes de cooperao realizadas.
Ainda para os autores, no estado psicolgico, a confiana composta por dois
processos de cognio inter-relacionados. O primeiro implica uma disposio para aceitar
a vulnerabilidade s aes do outro. A segunda que a incerteza sobre como o outro vai
agir, interfere nas expectativas em relao s intenes, motivaes e comportamentos da
outra parte. Para Schoorman, Mayer e Davis (2007) esses dois processos resumem a
definio de confiana. O desenvolvimento da confiana, na abordagem psicolgica,
dividido por Lewicki, Tomlinson e Gillespie (2006) em trs modelos:
Modelo unidimensional - trata a confiana e a desconfiana como opostos
bipolares de uma nica dimenso.
Modelo bidimensional - trata a confiana e desconfiana como dimenses

nitidamente diferenciveis e que variam de forma independente.
Modelo transformacional - a confiana tem diferentes formas de ser

desenvolvida ao longo do tempo.
65
Os autores afirmam que a confiana definida com base em quatro diferentes
momentos. O primeiro momento os indivduos se baseiam nos comportamentos do outro
e medem essa confiana a partir de testes. No segundo momento, a confiana definida a
partir das expectativas do outro e isso inclui elementos de inteno cognitivos, afetiva e
comportamental. O terceiro momento marcado por expectativas positivas e negativas
onde a confiana e desconfiana so medidas a partir de escalas. O ltimo momento
define a confiana a partir de custos e benefcios que so esperados, e cresce a partir de
um relacionamento positivo que envolve o conhecimento das aes do outro e tambm
dos laos desenvolvidos.
De acordo com as afirmativas, o processo de formao da confiana iniciado
quando existe um confiante, aquele disposto a confiar e um confivel, aquele que recebe a
confiana. Essa relao passa por diversas fases, que so definidas por diversos fatores,
que envolvem a dependncia de contratos iniciais que garantam a eficincia, a definio
das responsabilidades, a avaliao do valor do relacionamento a partir dos benefcios
alcanados, das solues dos problemas que venham a surgir, da interao dos indivduos
envolvidos na relao de troca, dentre outros fatores. Essas fases da confiana so
entendidos como tipos ou dimenses da confiana, que por sua vez so definidos a partir
de fatores, responsveis pela sua formao. Essa relao ser melhor explicada nos
prximos tpicos que tratar dos tipos de confiana e fatores da confiana revisados na
literatura.
2.4.2 Tipos e dimenses da Confiana
O objetivo deste tpico levantar os tipos de confiana que foram considerados

por esta pesquisa. Para isso, apresentou-se as definies dos tipos encontrados, suas
caractersticas e os fatores responsveis pela sua formao.
A confiana baseada na credibilidade ou no carter (BOWERSOX et al., 2013).
Para os autores, a confiana baseada na credibilidade fundamentada na percepo de
uma organizao acerca do comportamento real e do desempenho operacional de um
parceiro potencial, ou seja, o entendimento de que o parceiro est disposto a agir
conforme prometido. A confiana baseada no carter fundamentada na cultura e na
filosofia de uma organizao e se origina quando os parceiros esto interessados no bem-
estar de cada um deles, e quando esse aspecto da confiana desenvolvido, os membros
66
no se sentem vulnerveis e acreditam que cada um proteger o outro (BOWERSOX et
al., 2013).
Para Barney e Hansen (1994), a confiana um atributo de uma relao entre
parceiros e a certeza de que a vulnerabilidade no ser explorada, e diferentes tipos de
confiana podem existir em diferentes trocas econmicas. Para os autores, os diferentes
tipos de confiana refletem diferentes razes de troca nas quais suas vulnerabilidades no
sero exploradas. Pelo menos trs tipos so identificados: fraca, semiforte e forte, e so
apresentadas a seguir:
A confiana fraca chamada dessa forma pelo fato de sua existncia no
depender de contratos. Sempre que a qualidade dos bens ou servios que esto
sendo trocados for avaliada a baixo custo, e sempre que parceiros de troca no
precisarem fazer investimentos especficos de transao, a obteno de ganhos em
uma troca e o oportunismo so muito limitados.
A confiana semiforte ocorre na maioria dos modelos econmicos de troca,

mesmo que exista vulnerabilidade significativa se partes dessas trocas forem
protegidas atravs de vrios dispositivos de confiana, ou seja, termos de
contrato satisfatrios. Nesse caso, entende-se que o comportamento oportunista
no acontece devido ao custo do oportunismo ser maior que o seu benefcio.
Na confiana forte as vulnerabilidades de fora no existem, independente da

existncia ou no de mecanismos de governana ou econmicos, e um
comportamento oportunista violaria valores, princpios e normas de
comportamento que foram internalizados entre as partes. As relaes nesse tipo
de confiana se tornam estveis ao longo do tempo e tambm podem ser chamadas
de princpio da confiana, uma vez que o comportamento emerge em resposta ao
conjunto de princpios e normas que orientam as trocas.
Para Doney e Cannon (1997), a confiana baseada em duas dimenses. Na
primeira, a confiana centra-se na crena de que o outro ir cumprir o que prometeu e a
segunda chamada de benevolncia, traduzida como a medida na qual o parceiro
genuinamente interessado no bem-estar do outro (TIAN; LAI; DANIEL, 2008).
Doney e Cannon (1997) dividiram os tipos de confiana em cinco processos de
construo e apresentaram as caractersticas de cada tipo, bem como os fatores que
invocam cada processo construtivo, apresentado no Quadro 8. Para os autores os cinco
tipos so: Calculativa, onde as partes envolvidas calculam os custos e as recompensas
67
de agir de maneira confivel. Previso, que o comportamento dos parceiros pode ser
previsto de acordo as experincias repetidas. Capacidade, que avalia a capacidade do
outro a partir do cumprimento de promessas. Intencionalidade, que avalia a inteno a
partir dos comportamentos de preocupao com o bem estar da outra parte. E, por fim,
Transferncia, onde so baseadas em fontes seguras de que a confiana transferida
para o destino.
Para Dyer e Chu (2000), a confiana surge a partir de trs perspectivas distintas
que eles chamam de determinantes da confiana: (1) perspectiva social, onde a confiana
surge atravs de interaes sociais dos parceiros, munidos de sanes sociais para se
protegerem.(2) perspectiva baseada em processo, onde a confiana est baseada em um
conjunto de prticas, processos e rotinas institudas pelos parceiros a fim de criar
relaes de troca eficientes e (3) perspectiva econmica, onde a confiana pode surgir a
partir do compromisso dos parceiros na prtica.
Com o objetivo de avaliar as alternativas para a evoluo da confiana on-line
numa cadeia de suprimentos, Agarwal e Shankar (2003) desenvolveram um modelo de
rede analtica que visa sintetizar as vrias caractersticas da confiana na cadeia, conforme
a Figura 11.
Figura 11 - Desenvolvimento de relao comercial baseado em confiana
Fonte: Adaptado de Agarwal e Shankar (2003)
De acordo com a Figura 11, os autores apresentam trs estgios para o

desenvolvimento da confiana. O estgio 1 a fase da confiana calculativa, na qual se
inicia o relacionamento. O estgio 2 passa para a confiana baseada em informao, no
qual o conhecimento dos parceiros j pode ser considerado. Por fim, o estgio 3, que
68
apresenta a confiana com base na transferncia e esse relacionamento est baseado na
experincia que os parceiros tem um do outro.
Wong e Cheung (2005) dividem a confiana a partir de comparaes e fatores
caractersticos. Desempenho: confiana frgil; confiana no conhecimento; confiana na
competncia; confiana baseada no clculo. Permeabilidade: confiana na integridade.
Relacional: confiana resiliente; afetiva; intuitiva e relacional. Baseado em sistema:
Calculativa e institucional.
Para Ireland e Webb (2007), a confiana ocorre de duas maneiras: a Confiana na
situao, que resulta de um arranjo em que as empresas investem num relacionamento
com recursos e tempo mnimos para alcanar a eficincia e a Confiana no parceiro,
que as empresas voluntariamente investem numa relao com intuito de obter sucesso no
s para si, como tambm para os parceiros. Young (2006) define a confiana apenas
como afetiva, contudo esta confiana est dividida em calculista e emocional, e pode
evoluir de simples emoes exploratrias que permitem tomar decises com baixo risco,
para emoes que sustentam relacionamentos em vrias escalas.
Quatro tipos de confiana so apresentados por Ghosh e Fedorowicz (2008): a
calculista, a por competncia, a por integridade e a por previsibilidade. Elas so
desenvolvidas para desempenhar um papel importante na determinao da eficcia de
compartilhamento de informaes. Estes quatro tipos de confiana englobam outros
tipos definidos na literatura e, ao mesmo tempo, abordam a questo do oportunismo
organizacional. Os autores definem que a confiana calculista orientada para o
mercado e busca verificar os benefcios e custos, ao criar e sustentar uma relao. Esse
tipo de confiana ocorre no incio do relacionamento. A confiana por competncia
refere-se capacidade que cada membro da cadeia tem para realizar uma tarefa
prometida. desenvolvida quando as habilidades necessrias para execuo de uma
tarefa so requeridas ao parceiro. O seu desenvolvimento devido tambm ao nvel de
pesquisa realizado por uma das partes, o que se faz necessrio para que seja possvel
verificar essas habilidades, antes de estabelecer um relacionamento.
A confiana na integridade a crena de que o confivel age de boa f e cumpre
os acordos. A consistncia e a lealdade so componentes da integridade. Por fim, a
confiana na previsibilidade reflete a crena do confiante nas aes do confivel, quer
sejam boas ou ms, porm consistentes e, com isso, previsveis em certas situaes.
Para Cheung et al. (2011) tem sido sugerido que a confiana ajuda a reforar a
vontade, expectativa, crena e o comportamentos dos indivduos para superar o risco e a
69
incerteza. O estudo dos autores supracitados identificou trs tipos de confiana: (1)
baseada no sistema, (2) baseada em afeto e, (3) baseada em cognio. A confiana
baseada no sistema requer a existncia de um contrato que estipule as condies,
especificaes e quantidades, como tambm, a poltica organizacional e o sistema de
comunicao. A confiana baseada no afeto estabelece-se no plano sentimental e vnculo
emocional. Seus atributos so: ser atencioso, e realizar investimentos emocionais. A
confiana Cognitiva baseia-se na compreenso mtua e na troca de informaes. Os
atributos da confiana cognitiva so: comunicao/interao e conhecimento.
Para Ha; Park e Cho (2011) a confiana dividida em duas: (1) a confiana
afetiva, que inclui dimenses como a abertura, benevolncia, simpatia, honestidade,
compreenso, e respeito e a (2) confiana na competncia, que inclui dimenses como a
capacidade, conhecimento e competncia, decises empresariais, e especialidade. A
confiana na competncia ocorre no inicio da parceria de uma SC e, a partir da interao
dos gestores dos membros envolvidos, esses parceiros desenvolvem sentimentos de
confiana.
Para Fawcett Jones e Fawcett (2012), a confiana dividida em quatro fases:
Confiana limitada, quando h pouco ou nenhum investimento para criar valor e por isso
investimento em recursos de colaborao no parece fazer sentido. Confiana
transacional, quando as empresas comeam a identificar maior potencial de valor
agregado, pois os parceiros demonstram possuir meios de atender as expectativas do
outro. Confiana relacional, quando no relacionamento os parceiros envolvidos possuem
as habilidades que incentivam a colaborao. Confiana colaborativa, quando os
membros possuem crenas comuns de que o parceiro dispe de recursos e capacidade
para atender o outro.
O Quadro 10 demonstra a evoluo das fases definidas pelos autores supracitados.
70
Quadro 10 Evoluo da confiana
Estgio 1 Estgio 2 Estgio 3 Estgio 4

Caractersticas
Limitada Transacional Relacional Colaborativa
Potencial de As empresas no tm capacidades As empresas no tm capacidades empresas possuem distintas filosofia da empresa que o sucesso
criao de valor distintivas para conduzir distintivas para conduzir relacionamentos capacidades complementares que depende da fora da equipe de cadeia de
relacionamentos ntimos. No se ntimos. motivam a colaborao. fornecimento. Procuram reforar
preocupam com melhorias de competncias complementares.
eficincia.
Capacidade de Falta processos/sistemas de Possuem processos/sistemas para ter o Possuem processos/sistemas para Possuem processos/sistemas para
desempenho desempenho para sempre para cumprir desempenho que promete. executar sempre nveis elevados de executar sempre nveis elevados de
a promessa. promessas. promessas.
Compartilhamento de informaes: Compartilhamento de informaes: Compartilhamento de informaes: Compartilhamento de informaes:

Pouca informao compartilhada. histricos dos pedidos e previses de histricos dos pedidos e previses so Histricos dos pedidos e previses so
mdio prazo so compartilhados para abertamente compartilhados atravs abertamente compartilhados atravs de
ajudar os parceiros a tomar decises mais de conexes pela web. Algumas conexes pela web. Todas as
informadas. informaes estratgicas, incluindo informaes estratgicas relevantes,
roteiros de entrada e tecnologias de incluindo roteiros de tecnologia de
mercado so compartilhadas. entrada de mercado, anlises ambientais
e os custos so compartilhados.
Aprimoramento de habilidade: no h Aprimoramento de habilidade: Aprimoramento de habilidade: Aprimoramento de habilidade:
investimento especfico em investimentos em sistemas so feitos Investimentos em tecnologia e Parceiros ver uns aos outros de
Investimentos capacidades. para garantir a eficincia de transao e processo so feitos para aumentar a capacidade e recursos como uma
relacionais Empatia: ganhos em curto prazo de promover a equidade dos interao do funcionrio para melhor extenso da sua prpria. Recursos
tempo caracterizam as interaes. As relacionamentos. tomada de deciso e gerao de idia. intelectuais e tecnolgicos so
empresas no se preocupam em ter Empatia: pagamento e outros Empatia: So feitos esforos para compartilhados para melhorar as
uma boa empatia em longo prazo. comportamentos favorecem o parceiro criar uma atmosfera de ganha-ganha. habilidades do competidor de um do
com maior poder. As empresas podem Riscos e recompensas so outro.
realizar aes corretivas caso o parceiro compartilhados. Empresas proativas Empatia: intensidade de um
reclame de decises unilaterais. s necessidades e bem-estar em conta relacionamento profundo suportada pela
como as decises so tomadas. tomada de decises conjunta elimina as
decises unilaterais.
Resoluo conjunta de problemas
caracteriza a relao.
Fonte: Fawcett, Jones e Fawcett (2012)
71
Para Cheikhrouhou, Pouly e Madinabeitia (2013), a confiana dividida em

cinco categorias: (1) Confiana na Competncia crena na competncia do parceiro
para realizar as tarefas prometidas; (2) Confiana contratual, chamada de confiana
econmica ou formal, est focada na maneira como se realiza a tarefa e, para que
ocorra da forma desejada, existe um acordo que pode ser escrito num contrato, sem
ser obrigatrio; (3) Confiana relacional, que inclui aspectos humanos nas relaes
econmicas, e podem permitir desenvolver ou melhorar as relaes; (4) Confiana
indireta a que determina que os fatores externos podem influenciar indiretamente a
confiana entre os parceiros, e a (5) Confiana negativa a diferena de poder entre os
dois parceiros. Caso a relao no esteja no mesmo nvel para ambas as empresas, pode
acontecer pontos de conflitos entre elas.
O Quadro 11 apresenta um resumo dos tipos de confiana encontrados na
literatura por esta pesquisa, e descreve as principais caractersticas de cada um deles, de
acordo com seus autores. A definio atribuda para cada tipo de confiana no referido
Quadro oferece apoio para o entendimento das similaridades.
Quadro 11 - Tipos de confiana e suas caractersticas

Autores Tipos de confiana Caractersticas
Barney; Hansen (1994) Fraca No depende de contratos e ganhos de troca so baixos.
Semiforte As trocas so protegidas por dispositivos de governana.
Forte Normas e princpios orientam as trocas.
Doney; Cannon (1997) Calculativa Calcula os custos e as recompensas
Previso Prever as aes a partir das experincias repetidas.
Capacidade Avalia a capacidade a partir das promessas cumpridas.
Intencionalidade Avalia a preocupao a partir do comportamento.
Transferncia Existem provas reais que a confiana mtua.
Dyer; Chu (2000) Perspectiva social Munidas de sanes sociais em suas interaes
Perspectiva no processo Baseada num conjunto de prticas e rotinas estabelecidas.
Perspectiva econmica Compromisso na prtica.
Agarwal; Shankar (2003) Calculista A interdependncia dos parceiros.
Informao Conhecimento das aes do outro.
Transferncia Experincia nas aes do outro.
Wong; Cheung (2005) Desempenho Baseada nas competncias do outro.
Permeabilidade Relacionada com a honestidade e abertura da organizao.
Relacional Interaes repetidas ao longo do tempo.
Sistema Sistema de regulao entre as partes que envolve a reputao e
solues de problemas.
Ireland; Webb (2006) Situao Investimento mnimo em recursos e tempo.
Parceiro Investimento na relao.
Young (2006) Calculista Clculos racionais dos custos de troca e de quanto cooperar.
Emocional Medida a partir de fatores afetivos que geram a confiana.
Bowersox; Closs; Cooper Baseada na Credibilidade Comportamento real e desempenho operacional
(2007) Baseada no carter Fundamentada na cultura e na filosofia da organizao
Ghosh; Fedorowicz Calculista Benefcios e custos que sustentam a relao.
(2008) Competncia Capacidade do outro realizar tarefa.
Integridade A presena da consistncia e lealdade.
72
Previsibilidade Crena nas aes do confivel.

Cheung et al. (2011) Sistema Contratos que estipule as polticas da relao.
Afeto Sentimento e emoo.
Cognio Compreenso e troca de informaes.
Ha; Park; Cho (2011) Afetiva A relao j est formatada a partir de experincias de contrato.
Competncia Ocorre no incio da interao.
Fawcett; Jones; Fawcett Limitada Poucos investimentos em recursos de colaborao.
(2012) Transacional Inicia o potencial de valor agregado.
Relacional Possuem habilidades colaborativas.
Colaborativa Crenas comuns e recursos para atender o outro.
Cheikhrouhou; Pouly; Competncia Competncia na realizao das tarefas prometidas.
Madinabeitia (2013) Contratual Maneira de realizar as tarefas.
Relacional Desenvolvimento por meio das relaes humanas.
Indireta Fatores externos influenciam indiretamente.
Negativa A falta de nivelamento da relao gera conflitos.
Como a finalidade deste tpico definir os tipos de confiana a serem

considerados para esta pesquisa, a confiana fraca, limitada e negativa, no foram
incorporadas, por no apresentarem fatores que contribuam significativamente, segundo
os autores estudados, para uma interao baseada na confiana e que fortalea o
objetivo de integrar os membros de uma cadeia de suprimentos.
2.4.3 Fatores da confiana
Este tpico tem o objetivo de levantar e caracterizar os fatores responsveis pela

formao da confiana. Alguns desses fatores relacionados, j foram mencionados ao
longo da reviso sobre confiana e foram apresentados ao final deste tpico. As
pesquisas destacadas obtiveram como resultados, apontamentos acerca dos fatores ou
atributos que so determinantes para o desenvolvimento da confiana em
relacionamentos em cadeias de suprimentos.
Para Agarwal e Shankar (2003), Grossman (2004), Kwon e Suh (2004), Thron,
Nagy e Wassan (2006), um maior compartilhamento de informaes promove a
confiana e o uso da tecnologia de informao com intuito de trocar informaes, cria
uma relao mais forte e duradoura entre os parceiros (FRASQUET; CERVERA; GIL,
2008). Pois quando a informao no est disponvel, ela perde seu valor
gradativamente (KWON; SUH, 2004). Portanto, dados de produtividade, capacidade
operacional instalada e utilizada, sistemas de distribuio, custos do produto, retorno de
capital, previso de demanda e estratgia de lanamento de novos produtos, sendo
compartilhados, aumentam a confiana nos relacionamentos interfirmas.
73
Fatores como investimento em ativos especficos, a manuteno dos

fornecedores, satisfao dos clientes, trocas flexveis, interdependncia, trocas em
nveis iguais entre as partes, menor incerteza de comportamento, ausncia de
comportamento oportunista, aes justas e respeitosas, entregando somente o que foi
solicitado, promovem a confiana em ambientes organizacionais (MORGAN; HUNT,
1994; MAYOR; DAVIS; SHOORMAN, 1995; DONNEY; CANNON, 1997; KNON;
SUH, 2004; TIAN; LAI; DANIEL, 2008; JONES et al., 2010; CAI; JUN; YANG,
2010; HE et al., 2013; TEJPAL; GARG; SACHDEVA, 2013).
O trabalho de Wong e Cheung (2004) tem por objetivo investigar a importncia
relativa dos fatores da confiana e a sua contribuio para uma parceria em Hong Kong.
Nesse trabalho os entrevistados foram divididos em dois grupos: clientes e consultores e
os empreiteiros, trabalho esse realizado no setor da construo na cidade. O foco do
trabalho o desenvolvimento de parcerias, e por ser crtica e de difcil resoluo, o
estudo busca analisar os meios para desenvolver a confiana entre parceiros da
construo civil de Hong Kong.
Um modelo de gesto busca a igualdade de ganhos para todas as partes
envolvidas e o entendimento de que pensar apenas em benefcio prprio no permite
que a confiana seja desenvolvida ao longo do tempo. Essa relao torna o desempenho
melhor, pois reduz o retrabalho, tempo de entrega, diminuem os oramentos de projeto,
e tambm diminuem a necessidade de gesto de riscos.
Quando os autores se perguntam por que importante ter parceiros de confiana,
as respostas so bem explicativas e contundentes. No caso da construo civil, setor
investigado por eles, os estudos apontaram que, para a parceria ser bem sucedida, o
desenvolvimento da confiana o fator mais importante. Contudo um elemento
extremamente difcil de ser alcanado e, por isso, essencial se compreender o fator da
confiana na construo de parcerias.
Com o resultado da pesquisa foram encontrados 14 atributos da confiana. Ao
listar esses atributos, Wong e Cheung (2004) buscaram obter uma perspectiva para o
estudo da confiana. Os autores buscaram simplificar essa lista de atributos a partir da
interpretao dos 14 atributos listados. O intuito era apresentar algo mais conciso e
interpretvel. Foram realizados questionrios que utilizaram a escala tipo Likert para
atribuir grau de importncia aos atributos apresentados e ao final da pesquisa
levantaram 14 atributos que promovem a confiana nas cadeias de suprimentos do setor
da construo. Esses atributos esto listados no Quadro 12:
74
Quadro 12 - Atributos da confiana

Atributos
1. Competncia de trabalho
2. Resolues de problemas
3. Freqncia e eficcia da comunicao
(comunicao)
4. Abertura e a integridade da comunicao (abertura)
5. Alinhamento de esforos e recompensas
6. Fluxo de informao eficaz e eficiente
7. Sentido de unidade
8. Respeito e valorizao do sistema
9. Compatibilidade
10. Relacionamento de longo prazo
11. Estabilidade financeira
12. Reputao
13. Tcnicas de resoluo de problemas (ADR)
14. Contratos e acordos (termos satisfatrios)
Fonte: Wong; Cheung (2004)
Ao categorizar os atributos listados no Quadro 12, os autores definiram que os

atributos seriam separados por: (1) Desempenho do parceiro (resoluo de problemas,
competncia, unidade, comunicao e respeito); (2) Permeabilidade do parceiro
(abertura, alinhamento, estabilidade financeira, adoo de ADR e fluxo de informao);
(3) Confiana baseado no sistema (termos satisfatrios e reputao); (4) Ligao
relacional entre parceiros (relacionamento de longo prazo e compatibilidade).
Ao aplicar os questionrios, separando os respondentes em dois grupos: Clientes
e consultores (grupo 1), e construtores (grupo 2), os autores levantaram as respostas e,
em ordem decrescente, obtiveram os seguintes resultados: No primeiro grupo, a ordem
de importncia para a Confiana baseada no sistema, Permeabilidade do parceiro,
Desempenho do parceiro e Ligao relacional entre parceiros. E no segundo grupo
Confiana baseada no sistema, Permeabilidade do parceiro e Desempenho do parceiro,
Estabilidade Financeira, e Ligao relacional entre parceiros.
Com base nos resultados, os autores concluram que trs fatores so bastante
significativos para as parcerias, quanto ao nvel de confiana: desempenho,
permeabilidade e a confiana baseada no sistema. Entre os quatro fatores, o vnculo
relacional foi o menos importante nessa pesquisa. Contudo, para os autores, esse
resultado estava relacionado ao fato dos pesquisados obterem a parceria atravs de
propostas competitivas.
O estudo de Tian, Lai e Daniel (2008) focou em entender como se constri a
confiana na logstica, quais os antecedentes da confiana e quais as suas
75
conseqncias para um relacionamento. Questes de confiana e de risco podem ser

significativamente importante em relacionamentos da cadeia de abastecimento, porque
as relaes muitas vezes envolvem um maior grau de interdependncia entre as
empresas.
Tian, Lai e Daniel (2008) propem um modelo conceitual que consiste em duas
partes. A primeira parte a baseada nos antecedentes da confiana e a segunda parte,
nas conseqncias da confiana. Em relao aos antecedentes da confiana, o seu
desenvolvimento baseia-se na formao de expectativas de um outorgante (confiante)
sobre os motivos e comportamentos de um agente fiducirio (confivel). Os autores
seguiram as estruturas propostas pelo Doney e Cannon (1997) e Dyer e Chu (2000) e
combinaram as determinantes encontradas nos dois modelos resultando, assim, em
cinco determinantes para a construo da confiana: Reputao/Imagem;
compartilhamento de informaes; relacionamento de longo prazo; satisfao;
investimento em ativo especifico. O compartilhamento de informaes, tambm
chamado pelos autores de ato de boa f, juntamente com a melhoria, transparncia, e
deciso, aumentam a confiana e credibilidade entre as partes de uma relao e reduz o
comportamento oportunista, o que refora a integridade do sistema ou honestidade.
A pesquisa buscou levantar os antecedentes da confiana bem como suas
consequncias nos relacionamentos entre membros de uma cadeia de suprimentos. Os
autores identificaram as medidas vlidas para a construo de relaes baseadas na
confiana. Os entrevistados foram convidados a indicar o grau em que eles gostariam de
estar envolvidos com os fornecedores no futuro. Foram utilizados modelos de equaes
estruturais (SEM) para testar o modelo. Cada medida avaliada foi tratada como
hiptese. Desta maneira foram construdas oito hipteses e estas foram testadas afim de
identificar seu grau de importncia na antecedncia da confiana.
Ao final do teste, os resultados demonstram, de maneira decrescente, que
reputao, investimento em ativos especficos, compartilhamento de informaes e
satisfao, so os principais antecedentes da confiana e, por consequncia desta
confiana, o relacionamento se pauta em compromisso. Contudo, o tempo de
relacionamento no significativo para a construo da confiana, e os autores
traduziram que a razo desse resultado se d pelo fato de que a confiana desempenha
um papel menos importante no incio do relacionamento. O comportamento de lealdade
tambm foi rejeitado como caracterstica vlida. Os autores afirmam que isso acontece
76
pelo fato da confiana ter uma influncia indireta na lealdade. O resultado do modelo
proposto pelos autores tem o esquema conforme a Figura 12:
Figura 12 - Antecedentes da Confiana
Reputao
Investimento
especfico na Compromisso
relao
Compartilhar
informao CONFIANA
Satisfao
Comportamento
leal
Tempo de
relacionamento
Fonte: Tian, Lai e Daniel (2008) p. 358
Ao final da pesquisa, os autores constataram que h vrios antecedentes crticos

que determinam a confiana na terceirizao da logstica. Os fornecedores terceirizados
que realizam a logstica de um parceiro devem enfatizar e buscar aumentar sua
reputao no mercado e possuir uma parte adequada de investimento especficos com
objetivo de demonstrar ao seu cliente que possui compromisso de longo prazo.
Compartilhar informaes apropriadas em termos de quantidade, qualidade e
pontualidade e melhorar seu nvel de satisfao fundamental para a construo e
manuteno da confiana.
Os achados indicam que o aumento da confiana pode ser mais bem alcanado
atravs da concentrao de esforos e recursos em manter o cliente satisfeito
(satisfao), demonstrando esse compromisso por meio de investimentos especficos na
relao, alm de compartilhar uma gama adequada de informaes com os clientes. Em
menor grau, trabalhar para melhorar a reputao da empresa no mercado tambm serve
para aumentar a confiana.
O objetivo do trabalho de Chen et al. (2011) foi investigar o papel da troca,
qualidade e disponibilidade de informaes, no desenvolvimento da confiana e do
compromisso na cadeia de suprimentos. A pesquisa foi realizada em Taiwan e Canad.
77
Ele buscava fornecer uma compreenso mais clara de como a disponibilidade das
informaes, bem como a troca de informaes inter-organizacionais, e tambm a
qualidade das informaes compartilhadas e a sua disponibilidade, afetavam o nvel de
confiana e o compromisso nas relaes da cadeia de suprimentos. Enquanto um
nmero de antecedentes da confiana e do compromisso em relaes na cadeia de
suprimentos, sem dvida existe, o objetivo desta pesquisa foi investigar o papel da
disponibilidade, compartilhamento e qualidade das informaes, no desenvolvimento da
confiana e do compromisso. Segundo os autores, quanto mais baixo for o nvel de
comportamento incerto, maior ser o nvel de confiana entre os parceiros da cadeia de
suprimentos. O modelo proposto visa testar 10 hipteses e, com isso, verificar as
variveis (compartilhamento de informaes; disponibilidade de informaes; qualidade
de informao; confiana e compromisso; confiana como varivel mediadora;
incerteza comportamental e a confiana e, por fim, o pas, exercendo um papel
moderador). O esquema do modelo testado est representado na Figura 13:
Figura 13 - Modelo de Confiana
Fonte: Chen et al. (2011) p. 263
Os resultados da pesquisa revelaram aos autores que a disponibilidade e a

qualidade das informaes so bons indicadores de confiana em cadeias de
suprimentos, enquanto que o compartilhamento e a incerteza comportamental no
demonstraram ser significativos preditores da confiana. Ao verificar se a confiana
desempenha um papel importante para a determinao do compromisso, os resultados
apresentaram que essa varivel bem significante para o compromisso em uma cadeia.
78
Os testes trataram a confiana como varivel dependente. Ao analisar a pesquisa

baseando-se nos pases, os resultados apresentam resultados distintos. Taiwan apresenta
um nvel de percepo mais elevado quanto ao compartilhamento, disponibilidade e
qualidade de informaes e compromisso, quando comparado aos entrevistados
canadenses. Quanto aos nveis de confiana e incerteza comportamental, no houve
diferenas significativas entre os pases.
O trabalho de Cheikhrouhou, Pouly e Madinabeitia (2013) concentrou-se na
confiana, considerando-a como elemento de fatores humanos com maior
representatividade em organizaes de redes de colaborao vertical (CNO). O objetivo
do trabalho foi propor uma metodologia para identificar e caracterizar diferentes
componentes para a construo da confiana entre parceiros e avaliar suas contribuies
no fortalecimento das relaes.
A pesquisa avaliou as diferenas de pesos dos tipos de confiana e identificou as
contribuies da confiana na gesto de informao nos diferentes processos de
negcio. Para alcanar o objetivo proposto, os autores buscaram identificar os principais
fatores ou atributos para a confiana existentes entre parceiros e, em seguida,
identificaram os itens relevantes para a contribuio da confiana no fortalecimento da
CNO. Por fim, verificaram o impacto dos diferentes tipos de confiana sobre o
compartilhamento de informaes.
Quanto aos fatores mais relevantes, ou seja, aqueles que mais impactam
diretamente na construo da confiana, os autores se preocuparam, em primeiro lugar,
na categorizao da confiana, tomando o cuidado para no tratar como diferentes, os
fatores que so iguais. Tambm categorizaram os tipos de confiana, mantendo na
mesma categoria os fatores de mesma natureza, assegurando essa coerncia e que,
principalmente, as categorias fossem independentes dos outros tipos. Os tipos de
confiana relacionados pelos autores so identificados no Quadro 13 e seus fatores
esto associados conforme suas categorias:
79
Quadro 13 - Tipos de confiana e fatores associados

Tipo de confiana Fatores categorizados
Competncia Qualidade; pontualidade; fiabilidade.
Contratual Capacidade de resposta; adaptao e personalizao;
transparncia; confidencialidade; honestidade.
Relacional Compartilhamento de informaes e valores; compromisso;
flexibilidade relacional; comportamento previsvel; simpatia.
Indireta Reputao; padronizao; estabilidade financeira; qualificao
dos funcionrios; tempo de relacionamento.
Negativa Dependncia/relao assimtrica; comportamento oportunista;
especificidade dos ativos.
Fonte: Cheikhrouhou Pouly e Madinabeitia (2013)
Aps incorporar os fatores a cada tipo de confiana, os autores buscaram

verificar o grau de importncia atravs de uma ferramenta de multicritrio de apoio
deciso, aplicando um questionrio em quatro empresas membros da CNO estudada. O
resultado demonstrou que as quatro empresas possuem a mesma percepo sobre os
tipos de confiana e os seus pesos e, em ordem crescente de importncia, tem-se: a
confiana na competncia, seguida pela confiana relacional, confiana contratual e, por
fim, as confianas indiretas e negativas.
Diante da reviso de literatura desenvolvida, o Quadro 14 apresenta os fatores
da confiana levantados na literatura com seus autores e suas respectivas definies. O
resultado deste Quadro foi base para a construo do Questionrio (APNDICE A) que
visa priorizar os fatores da confiana de acordo com as empresas pesquisadas.
Quadro 14 - Fatores da confiana levantados na literatura

Fatores da Confiana Definio Autor
Tamanho do parceiro O tamanho do parceiro do mercado Doney; Cannon (1997)
indica sua consistncia em entregar o Lewicki; Tomlinson; Gillespie
que promete. (2006)
Padronizao Definido por padres de trabalho que Cheikhrouhou; Pouly;
retratam mtodos eficientes na Madinabeitia (2013)
utilizao de materiais, pessoas e
equipamentos.
Capacidade operacional Definida pela avaliao de dados de Cheikhrouhou; Pouly;
produo que demonstrem que o Madinabeitia (2013)
parceiro possui capacidade de atender
as necessidades do confiante.
Baixos custos de transao Definidos a partir do clculo dos Grossman (2004)
custos de se desenvolver trocas Paul; MacDaniel (2004)
comerciais com o parceiro. So os Lewicki; Tomlinson; Gillespie
custos esperados para desenvolver a (2006)
relao.
80
Reciprocidade de Determinado pela igualdade de poder Geyskens et al. (1997)

interdependncia (trocas em na relao e de dependncia do outro. Lewicki; Tomlinson; Gillespie
nveis iguais) (2006)
Tian; Lai; Daniel (2008)
Chen et al. (2011)
Chopra; Meindl (2013)
Reputao do parceiro Definida pelo conjunto de impresses Doney e Canon (1997)
atribudas a uma empresa, quanto Kwon; Suh (2004)
maior for a reputao, maior ser a Wong; Cheung (2004)
chance do parceiro ser digno de Wong; Cheung (2005)
confiana. Tian; Lai; Daniel (2008)
Cheikhrouhou; Pouly;
Madinabeitia (2013)
Contratos firmes e termos Documento que estipule acordos ou Barney e Hansen (1994)
satisfatrios termos equitativos com deveres e Wong; Cheung (2004)
obrigaes das partes envolvidas e Wong; Cheung (2005)
que garanta o cumprimento das Tian; Lai; Daniel (2008);
promessas. Chopra; Meindl (2013)
Madinabeitia (2013)
Respeito e valorizao do Definido pelo sistema de Wong; Cheung (2005)
sistema gerenciamento desenvolvido por Cheung et al. (2011)
umas das partes.
Adaptao e personalizao Definida pela capacidade que o Cheikhrouhou; Pouly;
parceiro possui de adaptar bens e Madinabeitia (2013)
servios s necessidades dos clientes.
Comportamento tico Definido pela capacidade de Ghosh; Fedorowicz (2008)
confidencialidade dos parceiros e pelo Fawcett; Jones; Fawcett (2012)
real interesse no bem-estar do outro. Cheikhrouhou; Pouly;
Madinabeitia (2013)
Investimento especfico na Dedicao de recursos fsicos, de Kwon; Suh (2004)
relao pessoal, e de conhecimento a um Wong; Cheung (2004)
negcio em particular. Wong; Cheung (2005)
Krishnan et al. (2006)
He et al. (2013)
Madinabeitia (2013)
Relao intensa de negcio Definida pelo frequente contato de Doney e Canon (1997)
negcios com o parceiro de troca, o Jones et al. (2010)
que amplia a relao do confiante e
confivel.
Tomada de deciso Definida por uma poltica que Chopra; Meindl (2013)
conjunta estipule as tarefas que forneam o
melhor desempenho e a definio
clara das responsabilidades de cada
membro e a sequencia das tarefas.
Comportamento Definido pela percepo do interesse Prahinski; Benton (2004)
cooperativo que o parceiro de troca possui em Chen et al. (2011)
trabalhar em conjunto para resolver
problemas, criar estratgias e alcanar
os objetivos mtuos.
Tempo de relacionamento Quanto maior for o tempo de Dyer; Chu (2000)
parceria, menores sero os custos de Sahay (2003)
transao, a extenso de contratos e Wong; Cheung (2004)
os conflitos. Wong; Cheung (2005)
Tian; Lai; Daniel (2008);
Chopra; Meindl (2013)
Madinabeitia (2013)
81
Consistncia nas aes Definida pela capacidade de realizar o Lewicki; Tomlinson; Gillespie
(confiabilidade) que foi prometido sob as mesmas (2006)
condies declaradas e com isso Ayadi et al. (2013)
gerando uma maior previsibilidade Cheikhrouhou; Pouly;
acerca das aes do outro e uma Madinabeitia (2013)
menor incerteza comportamental.
Simpatia Definida pela relao de amizade e Doney e Canon (1997)
cortesia desenvolvida pelo contato Cheikhrouhou; Pouly;
entre as pessoas que fazem parte da Madinabeitia (2013)
parceria entre os membros.
Valores e culturas Definidos pela compatibilidade. Ao Hewett; Money; Sharma (2002)
compatveis compartilhar cultura e valores, os Wong; Cheung (2004)
membros envolvidos tendem a Wong; Cheung (2005)
desenvolver a confiana. Cheikhrouhou; Pouly;
Madinabeitia (2013)
Trocas flexveis Definida pela flexibilidade que o Kwon; Suh (2004)
confivel possui para entregar Tian; Lai; Daniel (2008)
conforme demanda do confiante e He et al. (2013)
mediante suas necessidades
imprevistas.
Relaes interpessoais Definidas pelas interaes entre as Sahay (2003)
pessoas responsveis pela conduo Laaksonen; Jarimo; Kulmala
da relao. (2009)
Alto grau de identidade Definida pelo aprendizado em relao Lewicki; Tomlinson; Gillespie
ao outro que desenvolve o equilbrio e (2006)
refora as identidades comuns.
Lealdade Desenvolvida pela integridade Svensson (2001)
demonstrada pelo parceiro. Seppnen; Blomqvist; Sundqvist
Caracterizada pelo nvel de (2007)
confiabilidade desenvolvida na Free (2008)
relao. Ghosh; Fedorowicz (2008)
Honestidade do parceiro Definida pela justia, pelo Dyer; Chu (2000)

fornecimento de informaes Svensson (2001)
corretas, sem a inteno de Wong; Cheung (2005)
prejudicar. Ha; Park; Cho (2011)
Resoluo de problemas Definida pela soluo de problemas Wong; Cheung (2004)

sem que haja perda de harmonia entre Cheung et al. (2011)
as partes envolvidas. A adoo de
tcnicas que se antecipem aos termos
de soluo definidas em contrato.
Qualidade de servios Definida pela competncia em Cheikhrouhou; Pouly;
entregar os servios de acordo com o Madinabeitia (2013)
que foi prometido ao parceiro e
esperado por ele.
Pontualidade Definida pela capacidade de entregar Ayadi et al. (2013)
o que foi prometido antes do prazo Cheikhrouhou; Pouly;
final. Madinabeitia (2013)
Sentido de unidade Definida pela compreenso de que as Wong; Cheung (2004)

necessidades e dificuldades Wong; Cheung (2005)
enfrentadas so de responsabilidade
das partes envolvidas.
Experincia dos Definida pela capacidade de resposta Doney e Canon (1997)
funcionrios do funcionrio, bem como do seu Agarwal; Shankar (2003)
conhecimento acerca do processo e Cheikhrouhou, Pouly e
dos principais aspectos de melhoria. Madinabeitia (2013)
82
Eficincia na execuo Definida pela produtividade e eficcia Ireland; Webb (2007)

dos resultados, bem como pelo Chen et al. (2011)
aprimoramento das habilidades e
investimento em sistemas para
atender ao parceiro.
Igualdade de lucro Definido pelo retorno nivelado entre Davis et al. (2000)
parceiros envolvidos na relao, sem Wong; Cheung (2004)
que haja perda, nem ganhos irreais Chen et al. (2011)
para nenhum dos lados. Chopra; Meindl (2013)
Estabilidade financeira Definida pelas informaes acerca da Wong; Cheung (2004)
situao financeira saudvel do Wong; Cheung (2005)
parceiro. Cheikhrouhou; Pouly;
Madinabeitia (2013)
Qualidade de informao Definida pelo impacto e valor de Chen et al. (2011)
importncia que a informao possui
na relao de troca.
Compartilhamento de Definido pelo fluxo de informaes Kwon; Suh (2004)
informao eficaz entre as partes envolvidas, Wong; Cheung (2004)
reduzindo custos de excesso, Wong; Cheung (2005)
incompatibilidade de necessidades e Tian; Lai; Daniel (2008)
desempenhando um papel importante Chen et al. (2011)
no desempenho real dos parceiros. Cheikhrouhou, Pouly e
Madinabeitia (2013)
Esforos e recompensas Definido pelo alinhamento dos Wong; Cheung (2005)

compatveis esforos despendidos e das Cheung et al. (2011)
recompensas alcanadas pelos
parceiros de troca.
Comunicao frequente e Definida pela abertura entre as partes Wong; Cheung (2005)
eficaz envolvidas, que favorece a
manuteno de polticas de portas
abertas e a vontade de desenvolver a
transparncia entre os parceiros.
O prximo tpico relata a ferramenta selecionada para realizar a priorizao dos

tipos e fatores da confiana e as razes de sua escolha.
2.5 MTODO DE ANLISE HIERRQUICA
Foram identificados e agrupados de acordo com os tipos de confiana, vrios

fatores que so responsveis pela formao da confiana nas cadeias de suprimentos.
Esses fatores so atributos qualitativos e para atribuir valor numrico a um fator
qualitativo de construo da confiana entre empresas integrantes de uma cadeia de
suprimentos necessrio o uso de uma ferramenta de tomada de deciso.
O processo de tomada de deciso em um ambiente que envolve vrios atores
com diferentes objetivos, como o caso dos diversos membros de uma CS, pode ser
algo complexo e causar conflitos, por isso a tomada de deciso precisa buscar o melhor
83
desempenho, avaliao e as melhores expectativas, sempre considerando o melhor

acordo para os atores envolvidos (MARINS; SOUZA; BARROS, 2009).
Para Salomon, Montevechi e Pamplona (1999), os mtodos multicritrio de
apoio deciso - MMAD so utilizados em situaes que possuem mais de um critrio
e os mtodos encontrados na literatura utilizam da mesma matriz de deciso para
analisar uma situao na qual exista mais de uma alternativa. Essa matriz apresentada
pelos autores no Quadro 15, da seguinte forma:
Quadro 15 - Matriz de Deciso
Critrio 1 Critrio 2 Critrio 3 Critrio 4 Critrio 5
Alternativa 1 A11 A12 A13 A14 A15
Fonte: Salomon, Montevechi e Pamplona (1999)
Os autores listam alguns mtodos multicritrio de auxlio deciso que j foram

utilizados com sucesso em outras situaes:
ANP - Analytic Network Process, ou mtodo de anlise de redes, desenvolvido
por Saaty em 1996;
FDA - Fuzzy Decision Approach, ou abordagem de deciso, baseada em
conjuntos Fuzzy e proposta por Liang e Wang em 1992;
MACBETH - Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evaluation
Technique, desenvolvido por Bana, Costa e Vasnick em 1994;
TOPSIS - Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution,
desenvolvido por Hwang e Yoon em 1981;
ELECTRE - Elimination and Choice Translating Reality, desenvolvido por
AHP - Analytic Hierachy Process, ou mtodo de anlise hierrquica,
desenvolvido por Saaty em 1977.
Salomon, Montevechi e Pamplona (1999) buscam justificar a utilizao do AHP
em detrimento aos demais mtodos e concluem que a anlise hierrquica apresenta
vantagens, tanto na sua aplicao, quanto no entendimento por parte das pessoas que
esto participando da pesquisa.
Para Vargas (2010), o AHP transforma as comparaes empricas em valores
numricos que so processados e comparados. Esse o seu principal diferencial em
relao a outras tcnicas comparativas. O autor tambm afirma que o mtodo um dos
84
principais modelos matemticos para apoio teoria de deciso disponvel no mercado

(VARGAS, 2010).
O AHP est sendo considerado um dos mais conhecidos e, talvez, o mais
utilizado no mundo, por apresentar o melhor processo de tomada de deciso (GOMES;
GOMES; ALMEIDA, 2006). Silva (2006) afirma que com AHP, o gestor pode fazer
julgamentos e priorizar critrios a partir de pesos que lhes so atribudos. Em seu
processo de anlise, o AHP auxilia na mensurao e sintetizao dos mltiplos fatores
envolvidos em decises complexas (GRANEMANN; GARTNER, 2000). Seu objetivo
selecionar alternativas considerando diferentes critrios de avaliao (COSTA, 2002).
Para Agarwal e Shankar (2003), o AHP permite que se impute valor a um
conjunto de atributos e cada um destes atributos ter um relativo impacto para a soluo
de um problema complexo. Para Cheikhrouhou, Pouly e Madinabeitia (2013), o mtodo
AHP fornece uma estrutura racional e abrangente para a estruturao de um problema
de deciso, representando e quantificando elementos qualificadores.
Com o uso desta ferramenta ser possvel realizar uma comparao dos tipos e
fatores da confiana levantados e, a partir dos pesos atribudos a cada um deles, ser
possvel priorizar os fatores que mais contribuem para uma relao de confiana dentro
de uma cadeia de suprimentos, razes pelas quais a AHP ser a ferramenta utilizada
neste trabalho.
2.5.1 Etapas da AHP
Saaty (2008) divide o mtodo AHP em quatro fases: (1) definir o problema e
determinar o tipo de conhecimento procurado, (2) estruturar o problema seguindo uma
estrutura hierrquica, (3) desenvolver uma comparao par a par dos julgamentos, e (4)
estabelecer o ndice global de propriedades. A Figura 14 apresenta o mtodo de forma
esquemtica:
85
Figura 14 - Estrutura hierrquica bsica
Objetivo
Critrio1 Critrio 2 Critrio n
Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa n
Fonte: Adaptado de Saaty (2008)
A estrutura bsica composta por um objetivo ou problema a ser resolvido e os

nveis abaixo compem os critrios e subcritrios, caso existam. E, por fim, as
alternativas disponveis.
Para Granemann, Rocha e Gartner (2012), depois da hierarquizao do
problema, feita a avaliao com a comparao paritria entre os critrios e
subcritrios. No caso desta pesquisa, sero apresentados apenas critrios.
A partir desta comparao sero determinados os pesos de cada critrio. A escala
de comparao apresentada de acordo com o Quadro 16:
Quadro 16 - Escala Comparativa

Avaliao Definio Explicao
numrica
1 Igual Importncia Ambas contribuem igualmente ao objetivo
2 Fraca ou leve importncia
3 Moderada importncia Experincia e julgamento levemente favorveis a uma
atividade sobre a outra.
4 Mais moderado
5 Forte Importncia Experincia e julgamento fortemente favorveis a uma
atividade sobre a outra.
6 Mais forte Importncia
7 Muito forte ou importncia Uma atividade favorecida fortemente sobre a outra; seu
demonstrada domnio demonstrado na prtica.
8 Muitssimo forte
9 Extrema Importncia A evidncia favorecendo uma atividade sobre a outra
de uma afirmao de mais alta ordem possvel.
Fonte: adaptado de Saaty (1990)
Depois de feitas as comparaes, os critrios so estruturados em uma matriz e

se atribui os graus de importncia de cada um.
A matriz de comparao do AHP apresentada da seguinte maneira:
86
(1)
Onde: A = Matriz
W = Vetor de consistncia (ou peso total de cada coluna)
Para calcular a prioridade de cada elemento em relao ao nvel acima, preciso

calcular o autovetor e o autovalor normalizado. Essa normalizao pretende igualar
todos os critrios a uma mesma unidade, dividindo cada valor da matriz pelo total da
sua respectiva coluna.
A normalizada calculada a partir da equao:
(2)
Onde: A = Matriz normalizada

O prximo passo calcular a prioridade de cada linha, obtida a partir da
equao:
(3)
Para calcular a consistncia de A', preciso aplicar a equao. Esta equao tem
por objetivo, calcular o valor de :
(4)
Onde: max = ndice de inconsistncia (ou maior autovalor da matriz A)

87
Esta etapa consiste em medir o quanto os julgamentos foram consistentes em

relao a grandes amostras de juzos aleatrios. O objetivo calcular o ndice de
consistncia, com o n sendo o nmero de critrios, utilizando-se a seguinte equao:
(5)
Onde: IC = ndice de consistncia
Em seguida calculada a razo de consistncia dada pela equao:
(6) RC= IC/IR
Onde: RC = Razo de consistncia

IR = ndice randmico
O IR um ndice aleatrio padronizado, calculado pelas matrizes quadradas de

ordem n, e se refere ao nmero de comparaes par a par efetuadas (Saaty, 2008). A
Tabela 1 apresenta os valores de IR, em funo do nmero de critrios:
Tabela 1 - ndices de referncia em funo do nmero de critrios

Ordem n 2 3 4 5 6 7 8 9 10
IR 0 0,52 0,89 1,11 1,25 1,35 1,40 1,45 1,49
Fonte: Adaptado de Saaty (2008)
Para Saaty (2008), o resultado do ndice deve ser inferior a 0,10, caso contrrio,
deve-se melhorar a consistncia a partir das comparaes. Ao final, deve-se determinar
a importncia dos fatores de acordo com os resultados, em ordem decrescente.
A fase de avaliao do problema, ou seja, a verificao da importncia dos
fatores da confiana ser realizada nas seguintes etapas: (1) desenvolver uma matriz
comparativa entre os fatores; (2) verificao do ndice de importncia relativa dos
fatores, cuja verificao ser efetuada a partir do parmetro dado por Saaty (2008), que
deve ser inferior a 0,10; (3) determinar a importncia dos fatores de acordo com os
resultados, em ordem decrescente.
88
2.6 CONCLUSO DO CAPTULO
Este captulo teve como objetivo revisar os principais assuntos que constituem o
estado da arte desta pesquisa: cadeia de suprimentos, integrao e confiana. Sero
realizados alguns comentrios acerca dos assuntos e como estes sero utilizados na parte
prtica.
A cadeia de suprimentos um arranjo bastante estudado, no qual a busca por
melhores prticas um elemento chave para a sua evoluo. A busca pela parceria entre
os membros de uma cadeia possui o objetivo de agregar valor aos bens e servios, e
principalmente aos clientes, consolidando os relacionamentos para que tornem esses
elos fortes.
Apesar da cadeia de suprimentos ser considerada o novo modelo de mercado, as
empresas ainda encontram dificuldades em desenvolver parcerias onde ocorram trocas
de informaes importantes; foco em processos colaborativos, com acesso amplo ao
desenvolvimento de novos produtos e seus processos produtivos; compartilhar recursos,
sejam financeiros, humanos, e de transformao. Essas afirmativas corroboram a
necessidade de obter meios para que essas aes ocorram e que ofeream bons
resultados ao longo da cadeia.
A CS uma conexo de vrios atores e fatores que precisam ser gerenciados e os
modelos de gesto SCOR e GSCF fornecem prticas e etapas a serem seguidas, e
precisam estar alinhadas para obter o sucesso pretendido.
O modelo SCOR busca focar nas estratgias de operaes e o alinhamento
feito a partir de cinco atividades por ele relacionado: planejar, abastecer, produzir,
distribuir e retornar. As relaes internas so pautadas em um compartilhamento de
informaes e a interao realizada entre as funes internas, bem como no modelo
GSCF. Porm, o modelo SCOR busca eficincia transacional quando se trata do
relacionamento interorganizacional, enquanto que o GSCF busca a gesto desses
relacionamentos. Quanto a criao de valor, o SCOR busca a reduo dos custos e a
utilizao dos ativos de forma eficaz. J o modelo GSCF se preocupa em criar um valor
econmico adicional em todas as etapas.
O modelo GSCF auxilia no mapeamento dos processos-chave da cadeia e
direciona aos processos que mais agregam valor para os membros da CS e por isso
devem ser integrados. Neste trabalho o modelo GSCF ser fundamental para o
89
conhecimento dos principais processos e, a partir desse ponto, ser definido o elo a
jusante a ser estudado.
Todos os conceitos de cadeia de suprimentos e os modelos que esto norteando
esse constructo apontam para a necessidade de integrao. Para alcanar os objetivos
propostos e agregar valor ao cliente necessrio trabalhar em conjunto e ter o
conhecimento das fases e fluxos da cadeia. Apesar da integrao da cadeia de
suprimentos ser conhecida e bastante difundida na literatura, a complexidade da prpria
cadeia de suprimentos, composta por empresas com diferentes objetivos, culturas,
dinamismo do mercado e novas tecnologias, dificultam o propsito de integrar esses
diferentes membros.
Mesmo com essas barreiras, um maior nvel de integrao na cadeia almejado
pelas empresas, pois quanto mais ampla for a interao da empresa-foco com
fornecedores e clientes, maior ser o desempenho da cadeia. A remoo dessas barreiras
apontada como o grande objetivo da integrao.
Adicionalmente, a integrao possui caractersticas que esto associadas ao seu
conceito. O compartilhamento de informaes, coordenao, a cooperao, a
colaborao, a parceria e a confiana so apontadas como imprescindveis. Sendo a
confiana tratada por muitos autores, como elemento-chave na busca da integrao;
como fator comportamental decisivo, que mais determina, que mais exerce influncia e
que, sem confiana, no se atinge a integrao. Alm do mais, a literatura apresenta a
confiana como elemento principal para o alcance da cooperao e da colaborao. Essa
caracterstica comportamental tambm apontada como fator determinante para uma
srie de benefcios alcanados pela cadeia de suprimentos e seus membros.
A confiana um elemento fundamental para que uma CS alcance a integrao.
Contudo a confiana est pautada em muitas variveis. A literatura apresenta muitos
tipos de confiana e muitas etapas para o seu processo de formao entre as
organizaes. Alinhadas a esses tipos e fases esto muitos atributos, tambm chamados
de fatores.
Os fatores da confiana so considerados variveis qualitativas e por esse motivo
complexa a definio de quais fatores so mais importantes para a construo de uma
relao forte e integrada. Para que seja possvel mensurar o peso de cada um desses
fatores na construo de uma relao de confiana preciso atribuir valores a cada um
deles, e isso s possvel a partir de uma ferramenta que permita essa mensurao.
Como so muitos critrios levados em conta para se construir uma relao
90
interorganizacional pautada em confiana, as ferramentas multicritrio de apoio

tomada de deciso, como o caso da AHP, auxiliam de maneira prtica o alcance
desse objetivo.
Em resumo, o modelo de gesto GSCF ser utilizado para que seja possvel
identificar os membros e os processos-chave da cadeia de suprimentos estudada e,
assim, definir o elo que ser objeto de pesquisa. O elo ser a jusante e composto por
empresas-cliente, e no consumidor final. Em seguida, os fatores e tipos de confiana
levantados sero investigados quanto ao seu grau de importncia, e isso ser alcanado a
partir da ferramenta AHP. O AHP prioriza os fatores da confiana e os tipos de
confiana relacionados a eles.
91
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
O presente captulo tem o objetivo de explanar as etapas e as classificaes nas

quais essa pesquisa est pautada. Os tpicos apresentados sero: classificao da
pesquisa, unidade de anlise e os instrumentos de coleta adotados e o processo de
anlise dos dados.
3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA

A pesquisa um conjunto de aes propostas para encontrar a soluo de um
problema e tem por base procedimentos racionais e sistemticos (SILVA; MENEZES,
2005), razo pela qual s se inicia uma pesquisa se existir uma pergunta, uma dvida
para a qual se quer buscar uma resposta (GERHARDT; SILVEIRA, 2009).
Quanto aplicabilidade ou natureza da pesquisa, ela pode ser bsica ou aplicada
(PRODANOV; FREITAS, 2013). Como esta pesquisa buscou levantar os fatores da
confiana mais relevantes para integrao de uma cadeia de suprimentos do setor
de servios, considerando o elo fornecedor-cliente, est enquadrada como pesquisa
aplicada, que objetiva gerar conhecimentos para aplicao prtica e dirigidos soluo
de problemas especficos (SILVA; MENEZES, 2005; RODRIGUES, 2006;
ZAMBERLAN et al., 2014).
Quanto forma de abordagem do problema, a pesquisa pode ser quantitativa ou
qualitativa. Os mtodos qualitativos e quantitativos no se excluem, embora difiram
quanto forma e a nfase (NEVES, 1996). No que diz respeito pesquisa qualitativa,
ocorre uma interpretao dos fenmenos e se atribui significados de maneira bsica; no
utiliza mtodos estatsticos; descritiva, indutiva e o processo e seu significado so os
focos principais. J a pesquisa quantitativa, ela traduz em nmeros, opinies e
informaes para classificar e analisar, utilizando recursos e tcnicas estatsticas
(SILVA; MENEZES, 2005; MARTINS, 2010).
Ao comparar os dois mtodos quanto s caractersticas do instrumento e coleta
de dados, estrutura do instrumento, tipo de registro de respostas, forma de
processamento dos dados, e anlise e interpretao, possvel perceber as suas
diferenas bsicas para os procedimentos da pesquisa.
Com base em Santos (2009), o Quadro 17 apresenta uma comparao dos dois
mtodos:
92
Quadro 17 - Comparao dos mtodos qualitativos e quantitativos

PROCEDIMENTOS DE PESQUISA
Caractersticas Qualitativo Quantitativo
Instrumento para coletar os Entrevista Questionrio
dados Observao
Levantamento bibliogrfico e
documental
Estrutura do instrumento Roteiro de entrevista (perguntas Questionrio padronizado com
abertas e fechadas) alternativas de respostas pr-
Planilhas de observao fixadas e opcionalmente
Guia de termos e forma de perguntas abertas
compilao
Tipo de registro de respostas Narrativo Dicotmicas, escalas e mltipla
Mdias audiovisuais escolha, transcrio literal de
Fichamentos (bibliogrficos e respostas a perguntas abertas
documentais)
Forma de processamento de Arquivos de dados de entrevistas Banco de dados estatstico

dados ou documentos Arquivos de ficha de leitura
Organizao de dados em temas
e categorias
Arquivos de fichas de leitura
Anlise e interpretao dos Elucidar a estrutura narrativa dos Comportamento de variveis,
dados textos indicadores e ndices
Contextualizar e interpretar o Estatstica descritiva e
significado de imagens e sons inferencial
Anlise de contedo de Anlise univariada, bivariada ou
depoimentos e documentos multivariada
Elaborao de tabelas
estatsticas, grficos e quadros
Testes estatsticos
Fonte: Santos (2009)
De acordo com o Quadro 17, este estudo contm caractersticas encontradas nos
dois mtodos supracitados. Para a realizao da coleta de dados foram utilizados
entrevistas e questionrios. As entrevistas possuem perguntas abertas, e o tipo de
registro das respostas narrativo. O questionrio adotado possui perguntas fechadas
com uma escala de mltipla escolha.
As pesquisas podem ser classificadas quanto aos fins ou objetivos da seguinte
maneira: exploratria, descritiva e explicativa (SANTOS, 2009). Para Rodrigues (2006),
a pesquisa exploratria proporciona maior familiaridade com o problema, a partir de
levantamento bibliogrfico, entrevistas e estudos de caso. Tambm para o autor, na
pesquisa descritiva fatos so observados, registrados e analisados sem interferncia do
pesquisador, e a coleta de dados feita por intermdio de questionrios e observao
sistmica.
93
A pesquisa abrangeu de maneira substancial a confiana, uma das principais

caractersticas da integrao da CS. Estudou os fatores que so responsveis pela
construo da confiana nos relacionamentos de uma cadeia e, com base nesse
resultado, explorou de maneira prtica um elo destacado de uma CS. Ento, a pesquisa
se enquadra como exploratria e descritiva.
A maneira pela qual se obtm os dados necessrios para a elaborao da
pesquisa (PRODANOV; FREITAS, 2009) o procedimento tcnico pelo qual a
pesquisa ser conduzida. Existem dois grandes grupos de delineamento que se refere ao
planejamento da pesquisa. O primeiro, que se vale das chamadas fontes de papel, est
dividido em: pesquisa bibliogrfica e pesquisa documental. O segundo grupo aquele
cujos dados so fornecidos por pessoas e est dividido em: pesquisa experimental,
pesquisa Ex-post facto, o levantamento ou survey, estudo de caso, a pesquisa-ao e a
pesquisa participante (PRODANOV; FREITAS, 2009).
Para que fique claro qual procedimento tcnico foi adotado por esta pesquisa, o
Quadro 18 apresenta as classificaes dos tipos de procedimentos tcnicos de pesquisa.
Quadro 18 - Classificao do procedimento tcnico

Tipo de Classificao Autor
procedimento
Bibliogrfica Elaborada a partir de material j publicado como Raupp; Beuren (2003);
artigos cientficos, teses, dissertaes, livros e Gil (2002).
outros com o intuito e reunir conhecimento sobre a
temtica pesquisada.
Pesquisa Baseia-se em materiais que ainda no foram Prodanov; Freitas
documental tratados analiticamente e que podem ser (2009);
reelaborados para adequar-se pesquisa. Nesta Gil (2002).
categoria esto os chamados documentos de
primeira mo, conservados pelo governo,
empresas privadas, associaes cientficas entre
outros.
Pesquisa Consiste em determinar um objeto de estudo, as Prodanov; Freitas
experimental variveis que o influenciam e, assim, definir como (2009);
controlar os efeitos dessas variveis. mais Gil (2002).
frequente nas cincias tecnolgicas e biolgicas, e
visa determinar como um dado fato produzido.
Pesquisa Ex-post Traduzido significa a partir do fato passado, o Gil (2002)
facto que significa que o estudo foi realizado aps a
ocorrncia de alteraes na varivel dependente.
Tem o mesmo propsito da pesquisa experimental,
e o que as difere que na ex-post facto, o
pesquisador no dispe de controle sobre a varivel
independente.
94
Levantamento ou Utilizado quando pretende-se obter informaes de Malhotra; Grover

survey um grupo de pessoas, cujo comportamento deseja- (1998);
se conhecer de maneira estruturada. Na maioria dos Gil (2002)
levantamentos no possvel pesquisar todos os
integrantes da populao foco, por isso utiliza-se de
procedimentos estatsticos para selecionar uma
amostra significativa e a tornamos objeto da
pesquisa. Ento, os resultados obtidos aplicados so
para a totalidade do universo estudado.
Estudo de caso Envolve um estudo profundo e exaustivo de um ou Yin (2001)
poucos objetos, de modo que se permita o seu
amplo e detalhado conhecimento.
Pesquisa-ao Concebida e realizada em estreita associao com Prodanov; Freitas
uma ao ou com uma resoluo de um problema (2009);
coletivo. Exige envolvimento ativo do pesquisador Gil (2002).
e ao por parte das pessoas ou grupos envolvidos
no problema.
Pesquisa Tambm caracterizada pela interao entre Gil (2002);
participante pesquisadores e membros das situaes Prodanov; Freitas
investigadas, porm no exigida uma ao desses (2009);
grupos pesquisados. No entanto, quanto maior a
participao, mais consistente ser o resultado.
Fonte: Elaborado pelo autor
A pesquisa pode ser considerada um procedimento formal, com mtodo de

pensamento reflexivo que requer um tratamento cientfico, e se constitui no caminho
para se conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais (MARCONI;
LAKATOS, 2012).
O procedimento formal para levantar os dados da pesquisa, com base no Quadro
18, ocorreu com respaldo em dois tipos. O primeiro, bibliogrfico, com o objetivo de
entender as caractersticas das cadeias de suprimentos, quanto a sua composio e seus
principais conceitos; corroborar a necessidade de gerenciamento da CS, por lidar com
vrios membros distintos e investigar os modelos que podem auxiliar a gesto para que
se atinja o objetivo de integrao; entender os benefcios da integrao da CS para um
melhor desempenho, consolidando a confiana como uma caracterstica essencial nesse
processo de integrao e desempenho. O segundo tipo ocorreu atravs de um estudo de
caso em trs empresas pertencentes a uma cadeia de suprimentos, com intuito de aplicar
o conhecimento adquirido na primeira fase, buscando, assim, solucionar o problema
proposto. Neste ponto, a fase emprica foi conduzida pelo mtodo de estudo de caso. O
enquadramento desta pesquisa est descrito no Quadro 19.
95
Quadro 19 - Enquadramento da pesquisa

Parmetros Utilizado na pesquisa
Quanto natureza Aplicada
Quanto abordagem Qualitativa e Quantitativa (Mista)
Quanto aos objetivos Exploratria e Descritiva
Quanto ao mtodo Estudo de caso
3.2 ESTUDO DE CASO
O procedimento estudo de caso busca o conhecimento de um fenmeno,

estudado a partir da explorao intensa em um nico caso (VENTURA, 2007). Para Gil
(2002), mesmo o estudo de caso no aceitando um roteiro rgido para a sua delimitao,
esse mtodo pode seguir quatro fases conforme a Figura 19:
Figura 15 - Fases do estudo de caso
Fonte: adaptado de Gil (2002)
A unidade de caso definida por Ventura (2007) como o objeto de estudo, e

assim ele ser considerado por esta pesquisa. De acordo com o autor, para definir o
objeto de estudo preciso que seja construdo um processo de investigao. No caso
desta pesquisa, os objetos de estudo foram constitudos a partir de uma investigao
realizada sob a perspectiva do modelo de gesto de cadeia de suprimentos, o GSCF.
Primeiro foi definida a empresa foco ou focal. O critrio de seleo da empresa foi a sua
importncia e capacidade logstica de servios de entrega no estado da Paraba. Assim
sendo, A ECT - Empresa de ECT e Telgrafos (ECT), nica empresa responsvel pela
entrega de correspondncias no pas e com a maior capilaridade logstica do Estado foi a
empresa foco deste trabalho. Em seguida, a partir do mapeamento imediato da sua
cadeia foram selecionadas as empresas-cliente. O DETRAN - PB e a INPT(nome
fictcio) foram as empresas selecionadas para serem os objetos de pesquisa.
96
A coleta de dados foi composta por entrevistas estruturadas, e por questionrios

com perguntas fechadas, de mltipla escolha (Anexo A). Os dados coletados com a
aplicao dos instrumentos de pesquisa foram selecionados, tabulados e interpretados a
partir da aplicao da ferramenta de multicritrio AHP, por meio de um software
habilitado.
A ltima fase foi composta pelos relatrios que compem o resultado das coletas
de dados. O relatrio deve ser conciso, porm completo (Gil, 2002).
3.3 ETAPAS METODOLGICAS
A execuo da pesquisa ocorreu a partir dos objetivos traados e as etapas que

foram seguidas so elencadas conforme demonstrado na Figura 16.
Figura 16 - Etapas da pesquisa
Fase 1 Base terica

Apresentar a importncia Levantar os Tipos de Identificar os Fatores da
da Confiana para SCI Confiana na literatura Confiana
Resultado: Determinar a base terica para o desenvolvimento dos instrumentos de pesquisa
Fase 2 - Mapeamento da cadeia de suprimentos imediata a jusante utilizando modelo GSCF
Conhecer a empresa-foco e Identificar os processos- Escolher os clientes

os membros primrios chave essenciais
Resultado: Seleo da empresa-cliente e o processo-chave no elo estudado
Fase 3 - Priorizar os Tipos e Fatores da Confiana a partir da AHP
Desenvolver os Priorizar os Tipos de Priorizar os Fatores da

instrumentos de pesquisa Confiana Confiana
Resultado: Fatores da confiana hierarquizados de acordo com sua importncia

97
3.3.1 Base terica
A etapa inicial para um pesquisador desenvolver um trabalho construir

conhecimento em determinado contexto e, para isso, ele precisa da reviso de literatura
(LACERDA; ENSSLIN; ENSSLIN, 2012). A reviso de literatura a construo de
uma base conceitual organizada e sistematizada do conhecimento disponvel pertinente
a ser pesquisado (RODRIGUES, 2006).
A grande quantidade de contedo cientfico disponvel, pela internet em sua
maioria, pode ser um problema para o pesquisador, pois dificulta o processo de escolha
do que mais abrangente e relevante para o assunto pesquisado (ENSSLIN; ENSSLIN,
2012). Assim, esse tpico apresenta o procedimento para a seleo dos artigos que
forneceram a base para a construo do aporte terico dos temas: cadeia de suprimentos,
integrao da cadeia de suprimentos, e confiana, apresentados no captulo 2.
Para que esta etapa fosse realizada, utilizou-se procedimentos sistematizados
para uma busca abrangente dos temas, de modo confivel e rigoroso. De acordo com
Lacerda, Ensslin e Ensslin (2012), a pesquisa deve ser dividida de trs maneiras: (1)
investigao preliminar; (2) seleo dos artigos que comporo a pesquisa; (3) anlise
bibliomtrica do portflio de artigos para o referencial terico em questo. A base
terica foi construda seguindo as etapas esquematizadas na Figura 17.
Figura 17 - Etapas da construo da base terica
Fonte: elaborada pela autora

98
A pesquisa foi realizada entre os meses de setembro a dezembro de 2014 e maio

a agosto de 2015, abrangendo o perodo dos ltimos 20 anos. Para a investigao
preliminar foram selecionadas bases de dados que possibilitassem a apreciao de um
conjunto de artigos que trouxesse abrangncia para a pesquisa. A base ISI Web of
Knowledge foi utilizada para a realizao deste levantamento, por ser uma base
multidisciplinar que indexa os peridicos mais citados. Em seguida, foram selecionadas
as combinaes de palavras-chave que melhor representam o tema. As palavras-chave
caracterizam-se pelo primeiro filtro para a seleo de artigos (LACERDA; ENSSLIN;
ENSSLIN, 2012) e, como o elemento principal da pesquisa era a confiana na cadeia de
suprimentos e sua importncia para integrao da cadeia de suprimentos, a combinao
de palavras-chave ocorreu da seguinte forma:
Tabela 2 - Definio das palavras-chave da pesquisa

Palavras-chave Resultados
SCM AND TRUST (TTULO) 19
SCM AND TRUST (TPICO) 641
TRUST AND SCI (TTULO) 60
TRUST AND SCI (TPICO) 192
TOTAL 912
Combinando as diferentes buscas, obteve-se o banco de artigos bruto (BAB) que

totalizou 912 artigos. Ao refinar a pesquisa, excluindo patentes, captulos de livro, e
conferncias, esse nmero passou para 650 artigos. Com auxlio da ferramenta
ENDNOTE, foi realizada uma verificao das duplicatas, passando para 568 artigos.
Para realizar o teste de aderncia das palavras-chave escolhidas como filtros, foram
selecionados trs artigos da BAB, o que mostrou que as palavras-chave definidas
atendiam aos interesses da pesquisa.
A partir da contagem de citaes da base ISI, foram identificados os artigos mais
citados. O nmero de citaes encontrados na base um indicador bibliomtrico que
sugere que o artigo possui elevado reconhecimento cientfico, uma vez que tem sido
utilizado como referncia em diversas pesquisas. Ao fim desta etapa, verificou-se que o
nmero de citaes dos artigos totalizava 3477.
Ao realizar uma verificao atravs do Teorema de Pareto, obteve-se um valor
de 2955 citaes, que representava 80% do total. Com base nesse nmero, a lista de
99
artigos passou a ser 155 no total, referenciando apenas aqueles com maior nmero de
citaes no BAB.
Para verificar a classificao dos peridicos quanto ao Qualis da Capes, foi
realizada uma busca no Webqualis, com o objetivo de verificar suas reas de avaliao e
listar os peridicos que possuam Qualis para rea de Engenharias III. A Tabela 3
mostra o resultado da pesquisa.
Tabela 3 - Classificao dos peridicos

Qualis Capes Nmero de artigos
A1 21
A2 43
B1 20
No possui Qualis 53
Sem Qualis 18
Total 155
Fonte: Elaborada pela autora
Os 53 artigos que no possuam Qualis para engenharia III foram preservados

por apresentarem Qualis A1 e A2 em outras reas, com destaque para a Administrao,
a qual rea afim. Os 18 que no possuam Qualis, foram mantidos por apresentarem
um grande nmero de citaes.
Com o objetivo de contemplar os artigos que estivessem de acordo com o tema
do trabalho, foi realizada a leitura dos resumos dos 155 artigos. Ao final das leituras,
foram excludos 82 artigos por no atenderem ao objetivo desta pesquisa, e foram
utilizados 73 artigos.
A Figura 18 apresenta o grfico com a representao da quantidade de artigos
por peridicos.
100
Figura 18 - Quantidade de artigos por peridico
O maior nmero de artigos foi encontrado no Journal of Operations

Management, somando 19 artigos, em seguida o Supply Chain Management-An
International Journal, com 16. Os peridicos Industrial Marketing Management e
International Journal of Operations & Production Management possuem 11 artigos
cada. O International Journal of Production Economics possui 10 e o Industrial
Management & Data Systems, possui 6.
3.3.2 Mapeamento da cadeia de suprimentos imediata a jusante
O mapeamento da cadeia de suprimentos imediata teve como base os elementos

do modelo de gerenciamento GSCF, atravs do qual foram identificados os membros-
chave de negcio da CS estudada e tambm com quais membros a empresa-foco
integrava seus processos-chave.
Como a pesquisa visa estudar um elo a jusante da cadeia de suprimentos, ou
seja, um cliente, foi necessrio entender primeiramente a empresa-foco e depois a
estrutura da CS imediata, a fim de levantar fornecedores de primeira camada e os
clientes de primeira e segunda camada. Esse conhecimento deu suporte para entender e
mapear os membros essenciais e, com isso, definir o cliente a ser estudado.
101
O primeiro passo foi conhecer a empresa-foco e, para isso, foram levantadas

informaes acerca da histria e funcionamento da empresa, os servios
comercializados, e os principais processos produtivos. Como uma cadeia de
suprimentos composta por vrios membros e esses membros esto divididos em
primrios e de suporte, foi feito um levantamento para identificar os fornecedores e
clientes primrios e os de suporte, destacando-se, assim, o elo estudado. Tambm foi
possvel identificar o posicionamento da empresa-foco na cadeia.
Quadro 20 apresenta o roteiro da entrevista que deu suporte para obter esses
dados. A entrevista foi realizada com os Gerentes de Venda, Gerente de Operaes,
Planejamento e Qualidade, e do Centro de Tratamento de Cartas e Encomendas, da
empresa-foco e teve durao de 4 horas e meia e foi realizada no dia 29 de Janeiro de
2016 na DRPB - Diretoria Regional da Paraba. O gerente de operaes apresentou in
loco todo o processo de recebimento e tratamento das encomendas dos grandes clientes.
Quadro 20 - Roteiro de entrevista para mapear a CS

Objetivo: Identificar os membros-chave da cadeia de suprimentos
Roteiro
Tempo de funcionamento
Histria e funcionamento da Histria da empresa
empresa Nmero de funcionrios na unidade
Setores compem a unidade
Quanto aos produtos e servios Produtos e servios comercializados
comercializados Os principais servios quanto ao faturamento
Quais as atividades desenvolvidas pela empresa?

Como se d o sequenciamento de cada atividade produtiva?
Quais atividades que agregam valor ao bem/servio?
Quais as atividades que do apoio?
Quais empresas e clientes que compem a cadeia de suprimentos?
Quanto ao processo produtivo Quais os clientes agregam valor para a empresa?
Quais os membros primrios diretamente ligados a empresa-foco?
Quais os membros que do apoio?
Quais os clientes da primeira e segunda camada?
Quantos nveis (estrutura horizontal) compem a CS?
Onde est posicionada a empresa-foco?
O segundo passo foi identificar os processos de negcio de modo a entender

aqueles que agregam valor a cadeia e devem ser gerenciados. Esta etapa objetivou
extrair os processos-chave de negcio que so desenvolvidos com os clientes essenciais,
identificados na primeira etapa. Para isso, a pesquisa levantou como ocorre o
gerenciamento de cada processo, conforme o modelo GSCF. Existem oito processos de
negcio nos quais deve-se identificar quais deles precisam ser gerenciados. O Quadro
102
21 apresenta o roteiro de entrevista que deu suporte para a identificao dos processos
que so chave para a cadeia de suprimentos estudada. Esses processos so mais crticos
para um desempenho superior dessa cadeia, e precisam ser gerenciados com objetivo na
integrao. A entrevista foi realizada com os Gerentes de operao e Vendas da
empresa-foco e ocorreu no dia 4 de Fevereiro de 2016.
Quadro 21 - Levantamento dos processos-chave de negcios da CS

Objetivo: Identificar quais os processos-chave de negcios da CS
Processos de negcios Perguntas
Quais os principais clientes da empresa?
Por que so caracterizados como principal, os critrios so apenas financeiros
Gerenciamento das ou tem outros motivos?
relaes dos O que exigido de desempenho para atender esses clientes, ou seja, O que
consumidores preciso fazer para atender esses clientes com um alto desempenho? Existe
mtricas determinadas pelo cliente?
Gerenciamento do Como ocorre a interao com esses clientes?
servio prestado ao Existe um canal direto que a empresa disponibiliza para resolver conflitos e
consumidor trocar informaes com os clientes?
A empresa tem acesso a informaes dos clientes acerca da previso de
demanda?
Gerenciamento da A empresa consegue atender os clientes de maneira efetiva? Existe algum
demanda problema no atendimento dos clientes
A empresa tem controle da variao da demanda?
A empresa tem planos conjuntos para resolver problemas de demanda?
A empresa sabe qual a sua capacidade produtiva?
Existe algum acordo com fornecedores para atender clientes especficos?
Os processos desenvolvidos para atender os clientes so padronizados?
So conhecidos os custos para atender um pedido?
Se sim na resposta anterior, Os custos esto satisfatrios?
Quais ocorrncias na prestao do servio que podem elevar os custos de
entrega?
Atendimento ao Existe um controle para pedidos no atendidos?
cliente Existe tratamento para pedidos no atendidos?
So conhecidos os custos para tratar esse pedido?
realizado algum tipo de ao para que esses erros de atendimento no
aconteam?
Os clientes contribuem de alguma forma para esse erro? De que maneira?
Existe algum trabalho em conjunto com o cliente para mitigar esses problemas?
Existem processos diferenciados para atender a um cliente especfico?
Recursos especficos (equipamentos e pessoal) so destinados para atender
esses clientes?
Gesto do fluxo de Como o pedido processado?
produo Existe algum tipo de estoque para atender a esse cliente?
Existe conhecimento das causas desses atrasos?
Existe algum atraso no atendimento do pedido por causa de erros no fluxo de
produo?
Os fornecedores tm um papel importante para o sucesso de entrega do servio
Gesto de ao cliente?
relacionamento com Os planos de gesto do processo produtivo so desenvolvidos em conjunto com
o fornecedor os fornecedores?
A parceria com os fornecedores contribuem para um melhor desempenho do
processo diminuindo custos e tempo de entrega?
A empresa participa do desenvolvimento de novos produtos/servios oferecidos
103
pelo cliente?
Desenvolvimento e A empresa responsvel por escolher quais os melhores meios para realizar o
comercializao do servio ou isso determinado pelo cliente?
produto (ou servio) Existe alguma coordenao em conjunto com a gesto de relacionamento com
o cliente de forma que sejam identificadas as necessidades desses clientes?
A tecnologia utilizada determinante para haver uma integrao com o cliente?
O ndice de retorno por ineficincia conhecido pelas empresas?
Gesto de Retornos O custo envolvido nos retornos por ineficincia calculado pelas empresas?
Existe alguma poltica de gesto de retorno com intuito ambiental?
Depois do mapeamento da cadeia de suprimentos imediata, foi possvel

identificar os elos da cadeia que deveriam ser gerenciados e, com isso, buscou-se
destacar as empresas-cliente que se enquadravam nessa caracterstica.
A lista resultante do mapeamento foi analisada em conjunto com os gerentes da
empresa-foco para que fosse determinada a empresa-cliente. O Quadro 22 estabelece as
questes respondidas em entrevista com o Gerente de vendas da empresa-foco no dia 5
de Fevereiro de 2016 para selecionar a empresa-cliente.
Quadro 22 Roteiro de entrevista para a seleo da empresa-cliente

Perguntas
Qual o tempo de relacionamento entre as
empresas?
Qual a intensidade do relacionamento com a
empresa-cliente?
Caractersticas do relacionamento entre a Quais os produtos/servios prestados a esse
empresa-foco e a empresa-cliente cliente?
Qual a participao no resultado do exerccio que o
cliente apresenta?
Qual o percentual de funcionrios envolvidos nas
atividades com este cliente?
Qual a importncia de se manter este cliente?
Aps a definio de quais empresas-cliente se enquadrariam como possvel

objeto de pesquisa, foi considerado se seriam viveis e se estariam disponveis para
ento dar prosseguimento ao trabalho.
3.3.3 Os instrumentos de pesquisa
Para levantamento dos dados na fase emprica da pesquisa foram utilizadas

entrevistas estruturadas (j apresentados no tpico 3.3.2) e a partir dos resultados da
104
Base terica, os questionrios com perguntas fechadas (APNDICE A). Cada

instrumento foi utilizado conforme a Figura 19:
Figura 19 Instrumentos da Pesquisa
Entrevistas estruturadas Mapear a cadeia de suprimentos imediata

Levantar os membros-chave (Jusante)
Levantar os processos-chave de negcio
Questionrio fechado Fatores da confiana priorizados, de acordo com a

viso das empresas entrevistadas
Verificar a validade dos instrumentos para atender

Teste piloto aos objetivos do questionrio fechado
Fonte: elaborada pela autora
Os instrumentos de pesquisa foram desenvolvidos em trs etapas:

1. Questionrio aberto: desenvolvido a partir das etapas do modelo GSCF, tem o
objetivo de mapear a cadeia de suprimentos imediata a jusante e, com isso,
identificar os membros considerados chave para a cadeia estudada e definir o
processo-chave de negcio que ser utilizado como base de pesquisa para o
questionrio fechado.
2. Questionrio fechado: desenvolvido a partir dos resultados obtidos na reviso de
literatura e que possuem o objetivo de levantar os tipos e fatores da confiana
que so priorizados pelas empresas objetos de etudo.
3. Teste piloto: para validar o questionrio fechado, foi aplicado um teste piloto em
uma empresa metalrgica que atua no setor de servios. O questionrio foi
respondido pelo gerente de operaes da empresa. Esse teste visou validar a
aplicabilidade do questionrio em termos de entendimento por parte dos
entrevistados, e da sua contribuio ao objetivo final desta pesquisa. Com a
aplicao do teste piloto, foi possvel realizar algumas correes para que o
instrumento tivesse mais clareza quanto ao objetivo do questionrio, bem como
fosse mais claro e explicativo nas instrues dadas aos respondentes. As
correes realizadas aps o teste piloto se ateve apenas a parte explicativa do
questionrio. Contudo, sua estrutura de perguntas e o modelo de aplicao foram
105
bem aceitos pelo respondente, o que determinou a validade do instrumento para

atender ao objetivo da pesquisa.
3.3.4 Priorizar os tipos e fatores da confiana
Para priorizar os tipos e fatores da confiana foi preciso primeiro fazer um

levantamento da literatura. Os tipos de confiana foram listados, conceituados de acordo
com as definies dos autores citados. O resultado foi 42 tipos de confiana. Para
reduzir esse nmero foi realizada uma verificao se os tipos de confiana defendidos
por autores distintos, mas que obtiveram a mesma nomenclatura, poderiam ser
agrupados, em seguida; a partir da caracterizao dada pelo autor e por fim, pelos
prprios fatores que formam os tipos de confiana. O resultado deste agrupamento
resultou em seis tipos de confiana. Clculo, Contrato, Colaborao, Relao,
Competncia e Informao. Com esse resultado foi definido que os tipos da confiana
foram os critrios e os fatores da confiana associados a esses tipos foram os
subcritrios. Essas categorias formaram a base para alcanar o objetivo de priorizao
dos fatores da confiana e a hierarquia para tal conhecimento est representada
conforme Figura 20:
Figura 20 Estrutura hierrquica da pesquisa
Objetivo: Priorizar os fatores da confiana mais relevantes para a integrao de uma

cadeia de suprimentos
Critrios
(Tipos de Confiana)
Subcritrios
(Fatores de Confiana)
Os instrumentos resultantes (apndice A), foram aplicados junto aos gerentes das
empresas destacadas na fase do mapeamento da cadeia imediata. Cada tipo de confiana
e cada fator da confiana foi comparado par a par, a partir da escala apresentada no
Quadro 16, a qual demonstra escalas comparativas. Com as respostas obtidas aps a
aplicao do questionrio, os passos seguidos cumpriram as etapas do AHP e foram
calculados a partir do software Expert Choice, conforme cada uma das etapas a seguir:
106
Depois de definir a hierarquia, o prximo passo foi construir a matriz de

julgamentos. Essa matriz visa comparar todos os critrios definidos na hierarquizao.
As respostas dos questionrios deram suporte construo das matrizes de comparao.
A Tabela 4 demonstra um exemplo da matriz que calcula cada atributo comparado.
Tabela 4 Exemplo da matriz de comparao

Clculo Contrato Colaborao Relao Competncia informao
Clculo 1 1 1/5 3 1/5 3
Contrato 1 1/5 6 1/5 5

Colaborao 1 5 1 3
Relao 1 1/5 1
Competncia 1 7
Informao 1
A Tabela 4 traz o exemplo de como configurada a matriz de comparao.

Na escala, para os nmeros que esto apresentados em frao, significa dizer que o
atributo que est direita da comparao obteve grau de importncia maior do que o
atributo esquerda, Caso contrrio, o valor atribudo um nmero inteiro. Para
melhor entendimento, a Figura 21 apresenta um exemplo retirado do prprio estudo.
Essa matriz o resultado do teste piloto para comparao dos tipos de confiana.
Figura 21 Exemplo da matriz de comparao no Expert Choice
Fonte: Dados do Software

Depois de obter a matriz de comparao preciso normalizar os valores
lanados com objetivo de igualar todos os critrios em uma nica unidade de medida. O
107
clculo feito ao dividir cada valor da matriz pelo total da sua respectiva coluna. Esse
clculo feito conforme a equao:
A matriz normalizada A representa as comparaes recprocas da matriz de

comparao A. A comparao recproca de dois elementos (X e Y) possui o seguinte
entendimento: Se X trs vezes mais importante que Y, ento Y ser 1/3 vezes menos
importante que X. A coluna da diagonal contm os resultados dos atributos comparados
com ele mesmo. Para identificar a ordem de importncia de cada critrio, preciso
calcular o autovetor ou vetor de prioridades. Para isso, foi calculada a mdia geomtrica
dos valores de cada linha da matriz. O valores normalizados esto destacados em cinza
e a matriz que resulta esta aplicao est representada na Tabela 5:
Tabela 5 Matriz das comparaes normalizada
Clculo Contrato Colaborao Relao Competncia informao
Clculo 1 1 1/5 3 1/5 3

Contrato 1 1 1/5 6 1/5 5
Colaborao 5 5 1 5 1 3
Relao 1/3 1/6 1/5 1 1/5 1
Competncia 5 5 1 5 1 7
Informao 1/3 1/5 1/3 1 1/7 1
A partir da matriz normalizada foi possvel fazer o clculo da mdia geomtrica

das linhas atravs da equao:
O resultado desse clculo foi a possibilidade de calcular o vetor de prioridades

conforme Tabela 6:
Tabela 6 Clculo do vetor de prioridades

Clculo Contrato Colaborao Relao Competncia informao Mdia Auto
geomtrica vetor
Clculo 1 1 1/5 3 1/5 3 0,84 0,10
Contrato 1 1 1/5 6 1/5 5 1,03 0,12
108
Colaborao 5 5 1 5 1 3 2,69 0,32

Relao 1/3 1/6 1/5 1 1/5 1 0,36 0,04
Competncia 5 5 1 5 1 7 3,10 0,37
Informao 1/3 1/5 1/3 1 1/7 1 0,38 0,05
TOTAL 8,41 1,000
O valor do autovetor, ou seja, o vetor de prioridades de cada critrio, calculado
ao final pela diviso da mdia geomtrica obtida em cada linha e o valor total da soma
de todas as mdias calculadas. Por exemplo: 0,84 dividido por 8,41 igual a 0,10. O
valores de cada autovetor somado deve ser igual a 1.
Com o objetivo de saber o quanto os julgamentos esto consistentes, preciso
calcular o autovalor. Para isso, calcula-se o valor total de cada coluna e depois aplica-se
a equao ( Max= AW), onde A a matriz resultante da soma de cada coluna e W
so os valores de cada autovetor.
Tabela 7 Clculo do autovalor

Clculo Contrato Colaborao Relao Competncia informao Auto
vetor
(W)
Clculo 1 1 1/5 3 1/5 3 0,10
Contrato 1 1 1/5 6 1/5 5 0,12
Colaborao 5 5 1 5 1 3 0,32
Relao 1/3 1/6 1/5 1 1/5 1 0,04
Competncia 5 5 1 5 1 7 0,37
Informao 1/3 1/5 1/3 1 1/7 1 0,05
Total por 12,67 12,37 2,93 21,00 2,74 20,00 1,000
coluna (A)
O autovalor foi calculado pelo produto das duas matrizes (A e W), denominada
de Matriz Produto, e o resultado obtido foi:
max = 6,55
Para verificar se a razo de consistncia apresenta um ndice 0,10, obteve-se

primeiro o ndice de inconsistncia (IC). O IC calculado a partir do resultado do
autovalor e do nmero de comparaes. No caso desta pesquisa temos n=6. Utilizou-se,
ento, a equao:
109
IC= ( max n)/(n-1)
IC= (6,55-6)/(6-1)
IC=0,11
Para calcular a razo de consistncia (RC), foi preciso identificar o IR

determinado para n=6. Conforme a Tabela 1, para n=6 temos o IR=1,25. Com essas
informaes foi possvel calcular a RC conforme demonstrado a seguir:
RC=IC/IR
RC=0,11/1,25
RC=0,088
A RC precisa ser menor que 0,10 para que os julgamentos sejam considerados
consistentes e aceitveis. Caso contrrio, deve-se redefinir a matriz de comparao.
Todas as etapas apresentadas foram realizadas atravs do software Expert Choice que
realiza todos os clculos necessrios da ferramenta AHP.
Aps a priorizao dos tipos da confiana dada por cada gerente, foi feita uma
mdia aritimtica com intuito de apresentar os resultados em valores percentuais e, com
isso, hierarquizar os tipos conforme objetivo definido de prioridade. Para os fatores, foi
feito o mesmo procedimento: primeiramente foram priorizados por tipo de confiana e,
ao final, foram priorizados de maneira geral.
110
4 RESULTADOS E DISCUSSES
Este captulo tem o objetivo de apresentar os resultados alcanados por esta

pesquisa e est dividido em: mapeamento da cadeia de suprimentos imediata, definio
dos tipos e fatores da confiana, bem como e a importncia.
4.1 MAPEAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS IMEDIATA
Conforme a reviso de literatura e baseando-se no objetivo desta pesquisa, para

o mapeamento da cadeia de suprimentos imediata utilizou-se o modelo de Gesto de
cadeia de suprimentos GSCP, tambm chamado de GSCF. Foram levantados, a
estrutura da CS, com intuito de identificar os seus membros; os processos de negcio, e
os componentes que devem ser gerenciados. Esse levantamento teve como resultado a
identificao da empresa-cliente e o processo-chave de negcio desenvolvido pelo elo.
4.1.1 Conhecendo a empresa-foco
A empresa-foco da pesquisa a Empresa Brasileira de ECT e Telgrafos ECT,

uma empresa pblica que est presente em todos os municpios do territrio nacional.
Pelo decreto lei de nmero 509 do ano de 1969, a ECT tornou-se uma empresa pblica
da administrao indireta que est vinculada ao Ministrio das Comunicaes. O
decreto tambm estabeleceu que a empresa possusse o poder de executar e controlar os
servios postais de todo o territrio nacional.
Desde a sua criao, a empresa passou por vrias fases de reestruturao e
tambm muitas atualizaes dos seus produtos. Essas renovaes possibilitaram que a
empresa se mantivesse atuante no mercado, atendendo a crescente demanda por seus
servios.
Em Abril de 2016, a ECT, contava com um efetivo total de 117.405
funcionrios, dos quais 85,95% esto alocados em atividades operacionais e os demais
encontram-se alocados em atividades administrativas, conforme Tabela 8 Alocao
dos funcionrios:
111
Tabela 8 Alocao dos funcionrios

Cargo Quantidade %
Atendente Comercial 26.318 22,42
Carteiro 59.718 50,86
Operador de Triagem e Transbordo 13.738 11,70
Outros cargos 17.631 15,02
Total 117.405 100,00
Fonte: ECT, 2016
Com base nos nmeros mostrados na Tabela 8, o percentual de 76,67 do efetivo

total pertence ao sexo masculino e 23,33% feminino. Do total de funcionrios da
empresa, 65,27% tem mais de 10 anos de atuao. Mais de 50% do seu efetivo tem mais
de 40 anos de idade. Quanto ao grau de escolaridade, 72,18% possui o ensino mdio e
24,58% possui nvel superior. Para entendimento do funcionamento da empresa, o
organograma atual est esquematizado conforme:
Figura 22 Organograma da Empresa-foco
Fonte: ECT, 2016
A DRPB Diretoria Regional do Estado da Paraba, tambm criada em 1969,

conta atualmente com 1583 funcionrios, que corresponde a 1,48% do efetivo total da
112
ECT. No ano de 2014, a receita total da unidade Paraba foi de aproximadamente 132
milhes de reais. A DRPB foi o recorte deste estudo. Todas as entrevistas e observaes
do processo produtivo ocorreram nesta unidade, situada na cidade de Joo Pessoa-PB. O
efetivo da empresa no Estado da Paraba distribudo da seguinte maneira:
Tabela 9 Nmeros dos ECT na Paraba
Funcionrios Unidades
Agncia prpria 210
Administrativo 219 Agncia franqueada 13
Operacional 1310 CDDs 9
Total 1529 Total 232
Fonte: ECT PB, 2016
4.1.2 Seleo da empresa-cliente e do processo-chave de negcio
Com os resultados das entrevistas estruturadas em pesquisa realizada na ECTfoi

possvel conhecer os servios oferecidos pela empresa-foco, bem como os clientes
considerados pela empresa como essenciais para a CS. A ECTpossuem um portflio
bastante variado de servios. O Quadro 23 apresenta a lista de produtos e servios por
eles comercializados.
Quadro 23 Produtos e servios dos ECT

Grupos Produtos e servios
Entrega Orig. Centro logstica integrada
Entrega customizada
Logstica Integrada Manuseio
Servios de produo
Ar digital
Malote Malote
Malote preo de transferncia
Correio Hbrido Internacional
Documento Econmico
Documento Prioritrio
Internacional na DocumennaEMS Mercadoria
Mercadoria Econmica
Leve Internacional
Sedex Mundi
Servios de Distribuio
Mensagem Carta
Correio Hbrido Telemtico
AR digital-preo transferncia
Fac-ptr/carta registrada Entrega
FAC Fac-ptr/tratamento
Fac-ptr/entrega
Recebimento de Conta
Ttulo de Capitalizao
Transferncia de Numerrio
Convenincia Filatelia
113
Receita Federal
Certificao Digital
Embalagem e Acessrios
Mensagem Social
Caixa Postal
ECT Entrega Direta
Impresso
Marketing Mala Direta Domiciliria
Mala Direta Postal
Resposta Comercial
PAC Vista
PAC Contrato
Encomenda Reembolso Postal
Sedex
E-Sedex
Sedex 10
Logstica Reversa
Servios Financeiros Banco postal
Fonte: ECT, 2015
Alm da lista de produtos comercializados demonstrada no Quadro 23, a

empresa ainda dispe de servios personalizados. Esses servios so compostos por um
conjunto de diferenciais que atendem as necessidades de clientes especficos e so
realizados a partir de contratos que contm termos e condies de fornecimento, e a
descrio dos processos a serem desenvolvidos na prestao do servio. Esse contrato
desenvolvido pelo setor jurdico da empresa-foco e j possui algumas clusulas
predefinidas. Muitos clientes, chamados de grandes clientes, contratam esses servios
personalizados de acordo com suas necessidades. A empresa dispe de um setor
especfico para atender esses grandes clientes, o Centro de Capitao de Grandes
Clientes - CCCAP.
Para a ECT, os critrios que enquadram os grandes clientes no CCCAP o valor
do contrato e o montante de servio prestado, que inclui recursos e funcionrios. Por
esses clientes requererem operaes diferenciadas, com funcionrios voltados para as
suas atividades (investimento especfico na relao), demandam uma maior necessidade
de gerenciamento.
Baseando-se nos preceitos defendidos pelo modelo GSCF, que divide os
membros da cadeia em essenciais e de apoio, esses grandes clientes so clientes
essenciais para cadeia de suprimentos em questo. A partir de uma lista fornecida pela
empresa-foco contendo os clientes categorizados em ordem decrescente foi destacada a
empresa-cliente que configura o elo de estudo desta pesquisa. Assim, o Departamento
Estadual de Trnsito do Estado da Paraba - DETRAN-PB, foi o cliente essencial
114
destacado por esta pesquisa. Aps a escolha, foi enviada uma solicitao para a
participao da empresa no estudo, sendo a mesma prontamente aceita.
O passo seguinte foi destacar o processo-chave de negcio investigado. Para
isso, levantou-se os servios fornecidos pela empresa-foco ao cliente. Os ECT executam
servios de malote e servios de carta registrada, a partir de contratos de remessa para a
entrega do Certificado do Registro de Licenciamento do veculo - CRLV, a entrega da
primeira Carteira Nacional de Habilitao - CNH, carta comercial, Sedex, Telegrama
Nacional via Internet, Preparao e Tratamento de Objetos. O processo de entrega da
CNH possui uma particularidade, pois existe uma empresa intermediria nesse processo
com o DETRAN, a qual no autorizou o uso de seu nome. Essa empresa terceirizada
responsvel por todas as emisses de habilitaes do Estado da Paraba. Neste trabalho
esta empresa foi referenciada pelo nome de INPT.
O sistema do DETRAN gera a lista com os dados dos usurios que so
repassados eletronicamente para a INPT. Esta, por sua vez, aciona o processo de
confeco do documento que gera um lote. Esse lote coletado diariamente pelos ECT
e, assim, inicia o processo de entrega dos documentos. O servio de entrega da CNH
faturado em nome da INPT, que a nica responsvel pela confeco das carteiras e
est instalada nas dependncias fsicas do prprio DETRAN.
A CNH o principal servio oferecido pelo DETRAN e precisa ser gerenciado
de maneira integrada. O Departamento de Trnsito responsvel por iniciar o processo
produtivo das carteiras. Sua principal funo fornecer as informaes necessrias para
que o documento chegue ao usurio e os demais processos, como produo da CNH e a
entrega pelos ECT, so de responsabilidade da INPT. Por se tratar de um documento de
grande importncia para o cliente final e por apresentar um processo que requer um
gerenciamento de vrios membros na CS, o processo de entrega da CNH foi o processo-
chave de negcio selecionado para esta pesquisa.
De acordo com o Gerente de Operaes da empresa-foco, 65 funcionrios esto
diretamente envolvidos com o processo de entrega da CNH. Estes funcionrios esto
divididos em operacionais, que inclui carteiros nas agncias, e o pessoal dos CDDs, que
fazem o manuseio e transporte do documento. As agncias franqueadas no fazem a
entrega da CNH.
De acordo com as entrevistas realizadas e a partir do modelo adotado, foi
possvel entender como est estruturada a cadeia de suprimentos imediata estudada,
conforme apresentado no esquema da Figura 23:
115
Figura 23 - Estrutura da cadeia de suprimentos imediata
Fornecedor Clientes 1 Clientes 2

1 camada camada camada
Cliente final
Transporte DETRAN
ECT
Segurana INPT DETRAN
Limpeza
A partir da estruturao da cadeia de suprimentos imediata pode-se entender

onde a empresa-foco est localizada e, principalmente, compreender que o DETRAN
um cliente que est localizado na primeira e segunda camada de clientes. Isso acontece
pelo fato da INPT ser o intermedirio no processo produtivo da CNH.
Para que se entenda como o processo de entrega da CNH ocorre, a Figura 24
mostra o fluxo de atividades de cada empresa at o cliente final.
Figura 24 - Processo de entrega CNH
O tempo decorrido da confeco at a entrega da CNH, iniciado a partir do

pagamento do boleto ao DETRAN que, por sua vez, gera um protocolo com as
informaes obtidas a partir do usurio. Caso o pagamento seja feito no prprio
DETRAN, a confirmao do pagamento sai na mesma hora. Caso seja feito em outro
116
banco, a confirmao feita no dia seguinte. Depois da confirmao do pagamento, o

DETRAN gera um protocolo no mesmo dia da confirmao, o protocolo ento segue
para a INPT, que confecciona o documento que coletado pelos ECTno dia seguinte. O
carteiro coleta o malote contendo o lote gerado pela INPT, a cada dia da semana. Esse
lote enviado para o CCCAP localizado dentro da DRPB, em Joo Pessoa-pb. No
CCCAP o lote faturado, o que gera um novo lote interno, e a postagem iniciada
gerando o Aviso de Recebimento (AR). O AR o comprovante de que o documento
est em curso para ser entregue.
O lote gerado com o AR vai para o setor de Triagem. Nesse setor, os
documentos so separados por cidades e Centros de Distribio - CDDs de Joo
Pessoa-PB. Depois dessa separao, os documentos que sero entregues em Joo Pessoa
so encaminhados ao setor de separao da capital para que a triagem final seja efetuada
pelos carteiros. Os demais documentos vo para o setor de expedio e saem para as
cidades de destino, no dia seguinte. Ao chegarem aos CDDs ou agncias das cidades de
destino, so separados por rua pelos carteiros, e seguem para entrega ao cliente. Ao
receber o documento, o aviso de recebimento assinado e este retorna para o DETRAN,
como comprovante de entrega. O carteiro realiza trs tentativas de entrega em trs dias
seguidos. Se a entrega acontecer conforme esperado, sem necessidade dessas tentativas
adicionais, o processo finaliza com a entrega da CNH ao usurio final em sete dias
teis. Caso no obtenha sucesso, o documento volta para o ECT e aguarda retirada pelo
usurio.
As empresas destacadas esto inseridas em uma cadeia de suprimentos e os
membros compostos pela empresa-foco (ECT) e as empresas-clientes (DETRAN e
INPT) formam o elo a jusante resultante do mapeamento da cadeia de suprimentos
imediata, razo pela qual as empresas citadas foram entrevistadas para que fossem
levantados os fatores da confiana prioritrios para uma maior integrao da cadeia na
qual esto inseridas.
4.2 DEFINIO DOS TIPOS E FATORES DA CONFIANA
Ao final da reviso de literatura foram levantados 42 tipos de confiana. Diante

desse resultado, foram realizadas trs etapas com o objetivo de reduzir esse nmero,
buscando agrupar esses tipos de confiana pelas suas similaridades, mediante
caracterizaes e dos fatores associados a cada um dos tipos de confiana levantados.
117
Na primeira etapa, foi verificado se os tipos de confiana apresentados por autores

distintos, mas que obtiveram a mesma nomenclatura, poderiam ser agrupados, em
seguida na segunda etapa, a partir das caractersticas dada pelos autores e por fim, na
terceira etapa com base nos fatores que formam os tipos de confiana. O Quadro 24
representa o resultado dessas etapas:
Quadro 24 Tipos de confiana categorizados

Tipos de Caracterstica Fatores associados Autor
Confiana
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
Busca calcular os benefcios e os Tamanho do Doney; Cannon (1997)
custos de manter a relao e parceiro Ba (2001)
Calculista agir de maneira confivel. Reciprocidade de Agarwal; Shankar (2003)
Tambm calcula o risco e a interdependncia Johnston et al. (2004)
vulnerabilidade de ser confiante. Capacidade Cousins; Menguc (2006)
Identificada como a confiana operacional Kim; Prabhakar (2004)
que d incio ao relacionamento. Baixos custos de Paul; McDaniel (2004)
transao Johnston et al. (2004)
Calculativa Cousins; Menguc (2006)
Young (2006)
Ghosh; Fedorowicz
(2008)
Uma empresa est disposta a Baixos custos de Ireland; Webb (2007)
confiar em um parceiro por que a transao
transao facilita os esforos Reciprocidade de
Situao para reduzir custos e a atingir os interdependncia
benefcios esperados.
Pautada em fatores externos que Padronizao Cheikhrouhou; Pouly;
influenciam no desenvolvimento Capacidade Madinabeitia (2013)
Indireta da relao. Esses fatores so operacional
considerados de clculo, como
padronizao, capacidade
operacional e so levados em
conta nesse tipo de confiana.
A relao baseada em Reputao Barney; Hansen (1994)
contratos que so marcados por Contratos firmes e Bohnet; Frey; Huck
Semiforte algum tipo de governana, e termos satisfatrios (2001)
sanes so aplicadas com intuito Comportamento Hansen; Hoskisson
de proteo. tico Barney (2008)
Ayadi et al. (2013)
Possui aspectos econmicos ou Termos satisfatrios Cheikhrouhou; Pouly;
formais de um relacionamento e Adaptao e Madinabeitia (2013)
est pautada na maneira em como personalizao
os parceiros realizam as tarefas,
Contratual e o contrato definido com o
objetivo de que o parceiro haja de
acordo com o que foi
determinado e, com isso, visa
algum tipo de proteo, mesmo
que o contrato no seja
obrigatrio.
Definida pelos contratos que Contratos e termos Fawcett; Jones; Fawcett
asseguram a manuteno da satisfatrios (2012)
Transacional confiana. Respeito e
118
valorizao do
sistema
Vrios tipos de sanes definem Respeito e Dyer; Chu (2000)
Social esse tipo de confiana. valorizao do
sistema
Caracterizada pelas trocas Dyer; Chu (2000)
Processo eficientes, criadas a partir da
prtica do relacionamento,
podendo ser previsvel a ao do
outro.
Necessita da existncia de um Reputao Wong; Cheung (2005)
Sistema contrato que estipule as Contratos e termos Cheung et al. (2011)
quantidades e o modo como satisfatrios
ocorrer a relao.
Ancorada nos preceitos de que os Comportamento Doney; Cannon (1997)
Previso parceiros iro agir da mesma tico Ghosh; Fedorowicz
forma que agiram em (2008)
experincias passadas, muitas
vezes definidas por contratos.
Baseada em relacionamentos Relao intensa de Barney; Hansen (1994)
Forte mais estveis orientados por negcio Hansen; Hoskisson;
princpios e normas internalizadas Barney (2008)
pelos parceiros.
Baseada em fontes seguras que h Comportamento Doney; Cannon (1997)
reciprocidade dos parceiros cooperativo Agarwal; Shankar (2003)
Transferncia quanto s intenes de bem estar
do outro.
Depende da equipe que executa Investimento Fawcett; Jones; Fawcett
as tarefas com base em elevados especfico na relao (2012)
nveis de promessas, mantendo Lai et al. (2011)
Colaborativa uma relao estreita e forte Meng; Sun; Jones, (2011)
inteno no bem estar do
parceiro.
Baseada no s no conhecimento Tomada de deciso Cheung et al. (2011)
das aes do outro, mas tambm conjunta
Cognitiva na compreenso de que as suas
aes interferem diretamente nos
resultados do parceiro de troca.
Inclui os aspectos humanos Wong; Cheung (2005),
Relacional como a intuio, afeio, Young (2006)
Emocional benevolncia, simpatia, Andersen; Kumar (2006)
Afetiva honestidade, respeito, entre Denize; Young (2007)
outros, melhorando as relaes Ghosh; Fedorowicz
econmicas. (2008)
Fatores relacionais como a Integridade Cheung et al. (2011)
consistncia nas atitudes e a Honestidade Ha; Park; Cho (2011)
lealdade dos parceiros de troca, Lealdade Fawcett; Jones; Fawcett
Integridade como responsveis pelo Simpatia (2012)
desenvolvimento desse tipo de Relaes Cheikhrouhou; Pouly;
confiana. interpessoais Madinabeitia (2013)
Considerada confiana na Wong; Cheung (2005)

integridade, construda a partir Jambulingam; Kathuria;
Permeabilidade da capacidade das partes Nevin (2011)
envolvidas desenvolverem a Wu; Weng; Huang
honestidade na relao. (2012)
O investimento na relao, de Consistncia nas Ireland; Webb (2007)
Parceiro maneira que os ganhos sejam aes
compartilhados entre os parceiros Bowersox et al. (2013)
Carter envolvidos, desenvolvem a
119
relao de confiana.
Capacidade Desenvolvida a partir do Experincia do Doney; Cannon (1997)
cumprimento das promessas do funcionrio
outro de maneira eficiente.
Desempenho Desenvolvida a partir da Resoluo de Wong; Cheung (2005)
eficincia do outro. problemas
Competncia Estruturada a partir da crena de Qualidade de servio Ghosh; Fedorowicz
que o parceiro tem a real Pontualidade (2008)
capacidade de realizar as Sentido de unidade Ha; Park; Cho (2011)
tarefas prometidas. Cheikhrouhou; Pouly;
Madinabeitia (2013)
Credibilidade Fundamenta-se na real Eficincia na Das; Teng (2001)
capacidade operacional do execuo Sahay (2003)
parceiro Kim et al. (2004)
Sodhi; Son (2009)
Bowersox et al. (2013)
Intencionalidade Marcada por atitudes que Comunicao Doney; Cannon (1997)
remetem a cooperao frequente e eficaz Kim et al. (2006)
principalmente, na troca de Mayer; Davis;
informaes. Schoorman (2007)
Colquitt; Scott; Lepine
(2007)
Econmica A partir de fatores econmicos, Igualdade de lucro Dyer; Chu (2000)
como igualdade de lucro, Estabilidade
estabilidade financeira e precisam financeira
de trocas de informaes de
qualidade.
Informao Desenvolvida com base na Qualidade de Agarwal; Shankar (2003)
informao e conhecimento dos informao
parceiros de negcio.
Fraca Tambm chamada de limitada Barney; Hansen (1994)
caracterizada por no Hansen; Hoskisson;
investimentos especficos em Barney (2008)
transaes, o que leva a um baixo
custo de transao e sua
existncia no depende de
contratos para reger a relao
que no depende de relaes
intenas e nem de padres de
comportamento.
Limitada As empresas no possuem Fawcett; Jones; Fawcett,
relacionamentos ntimos e no (2012)
possuem processos ou sistemas Kwon; Suh (2004)
para garantir que promessas Fawcett; Magnan;
sejam cumpridas, e os ganhos de McCarter (2008)
curto prazo so os objetivos da
relao.
Negativa Marcada pelo abuso de poder e Dependncia e Cheikhrouhou; Pouly;
pela assimetria nas relaes. relao assimtrica Madinabeitia (2013)
Comportamento
oportunista
A partir dos resultados obtidos no Quadro 24, os tipos de confiana foram
agrupados em sete tipos a saber: (1) Calculista, Calculativa, Situao, Indireta; (2)
Semiforte, Contratual, Transacional, Social, Processo, Sistema, Previso; (3) Forte,
Transferncia, Colaborativa, Cognitiva; (4) Relacional, Emocional, Afetiva,
120
Integridade, Permeabilidade, Parceiro, Carter; (5) Capacidade, Competncia,

Desempenho, Credibilidade; (6) Intencionalidade, Econmica, Informao; e (7) Fraca;
Limitada; Negativa.
Mediante as trs etapas realizadas, os tipos de confiana Calculista e Calculativa,
foram agrupados no Tipo (1), agrupados por terem a caracterstica de calcular os custos
e benefcios de manter a relao e pelos fatores associados. Os tipos de confiana
Situao e Indireta foram agrupados a este tipo a partir das caractersticas de clculo,
com objetivos de reduo de custos e melhores benefcios e pelos fatores da confiana,
Baixos custos de transao, Reciprocidade de interdependncia e Capacidade
operacional. Os tipos de confiana Semiforte, Contratual, Transacional, Social,
Processo, Sistema e Previso formam o Tipo (2), o agrupamento ocorreu pela
importncia atribuda a contratos e termos satisfatrios para a construo desses tipos de
confiana. O Tipo (3) Forte, Transferncia, Colaborativa e Cognitiva. Foram agrupados
por apresentarem caractersticas como a estabilidade dos relacionamentos a partir do
conhecimento das aes do outro e da noo de que suas aes interferem nos
resultados dos envolvidos, e da preocupao com o bem estar do parceiro. Fatores como
relao intensa de negcio, comportamento cooperativo e tomada de deciso conjunta
esto presentes nesses tipos de confiana. O Tipo (4) Relacional, Emocional, Afetiva,
Integridade, Permeabilidade, Parceiro e Carter, foram agrupados por destacarem a
importncia das relaes interpessoais e focar nos aspectos humanos como base para o
desenvolvimento desses tipos de confiana. Fatores como Integridade, Honestidade,
Lealdade e Simpatia esto presentes nesses tipos agrupados. O Tipo (5) Capacidade,
Competncia, Desempenho e Credibilidade, foram agrupadas por estarem pautadas na
real capacidade do parceiro e pela eficincia nas suas aes. Fatores como Experincia
do funcionrio, Qualidade de servio, Sentido de unidade e Pontualidade marcam esses
tipos de confiana. O Tipo (6) Intencionalidade, Econmica e Informao foram
agrupados por apresentarem a troca de informaes, sejam financeiras ou de processos
realizados como a principal caracterstica desses tipos de confiana. O Tipo (7) Fraca,
Limitada e Negativa foram agrupados por apresentar o abuso de poder como
caracterstica principal e que tem como fatores principais, a Relao assimtrica e o
comportamento oportunista. Por apresentarem esses fatores, esses tipos de confiana
no sero considerados por esta pesquisa.
Com base nos tipos relacionados e agrupados e, de acordo com as caractersticas
apresentadas, define-se que os tipos de confiana tero as seguintes nomenclaturas:
121
Confiana no Clculo, Confiana no Contrato, Confiana na Colaborao, Confiana na

Relao, Confiana na Competncia e Confiana na Informao. Tambm tendo por
base os resultados obtidos na reviso de literatura e apresentados Quadro foi possvel
realizar o agrupamento dos tipos de confiana ao seus fatores. O resultado deste
agrupamento apresentado no Quadro 25:
Quadro 25 - Tipos de confiana e fatores associados

Tipos de Autores Fatores
confiana
Williamson (1993); Ganesan (1994); Ba (2001); Kim; Prabhakar Tamanho do parceiro;
(2004); Paul; McDaniel (2004); Johnston et al. (2004), Cousins; Padronizao;
Confiana no Menguc (2006); Doney; Cannon (1997); Dyer; Chu (2000); Capacidade operacional;
Clculo Agarwal; Shankar (2003); Ireland; Webb (2006); Young (2006); Baixos custos de transao;
Ghosh; Fedorowicz (2008); Cheung et al. (2011) Reciprocidade de interdependncia.
Bohnet; Frey; Huck (2001); Hansen; Hoskisson; Barney (2008); Reputao do parceiro;
Ayadi et al. (2013); Barney; Hansen (1994); Doney; Cannon Contratos firmes e termos
(1997); Agarwal; Shankar (2003); Wong; Cheung (2004, 2005); satisfatrios;
Confiana no Ghosh; Fedorowicz (2008); Fawcett; Jones; Fawcett (2012); Respeito e valorizao do sistema;
Contrato Cheikhrouhou; Pouly; Madinabeitia (2013) Adaptao e personalizao;
Comportamento tico.
Hill (1990); Ratnasingam (2000); Hansen; Hoskisson; Barney Investimento especfico na relao;
(2008); Lai et al. (2011); Meng; Sun; Jones, (2011); Barney; Relao intensa de negcio;
Confiana na Hansen (1994); Doney; Cannon (1997); Agarwal; Shankar Tomada de deciso conjunta;
Colaborao (2003); Cheung et al. (2011); Fawcett; Jones; Fawcett (2012) Comportamento cooperativo.
Andersen; Kumar (2006); Denize; Young (2007); Ghosh; Tempo de relacionamento;

Fedorowicz (2008); Jambulingam; Kathuria; Nevin (2011) Chen Consistncia nas aes;
et al. (2011); Wu; Weng; Huang (2012); Dyer; Chu (2000); Simpatia;
Confiana na Wong; Cheung (2004, 2005); Fawcett; Jones; Fawcett (2012); Valores e cultura compatveis;
Relao Cheikhrouhou; Pouly; Madinabeitia (2013). Young (2006); Trocas flexveis;
Cheung et al. (2011); Ha; Park; Cho (2011) Relaes interpessoais;
Alto grau de identidade;
Lealdade;
Honestidade do parceiro.
Davenport; Davies; Grimes (1998); Das; Teng (2001); Sahay Resoluo de problemas;
(2003); Kim et al. (2004); Sodhi; Son (2009); Wong; Cheung Qualidade de servio;
(2004, 2005); Doney; Cannon (1997); Bowersox et al. (2013); Pontualidade;
Confiana na Ghosh; Fedorowicz (2008); Chen et al. (2011); Ha; Park; Cho Sentido de unidade;
Competncia (2011); Cheikhrouhou; Pouly; Madinabeitia (2013) Experincia dos funcionrios;
Eficincia na execuo.
Williamson (1993); Shaw (1997); Lee; Turban (2001); Gefen Igualdade de lucro;
(2002); Kim et al. (2006); Mayer; Davis; Schoorman (2007); Estabilidade financeira;
Confiana na Colquitt; Scott; Lepine (2007); Palanski; Yammarino (2009); Qualidade de informao;
Informao Dyer; Chu (2000); Wong; Cheung (2004, 2005); Ireland (2006); Compartilhamento de informao
Bowersox et al. (2013) Esforos e recompensas compatveis
Comunicao frequente e eficaz

122
Como dispostos nos Quadros 24 e 25, os fatores agrupados por tipos de

confiana foram priorizados a partir da ferramenta AHP. Os dados levantados foram
lanados no software Expert Choice, como visto no prximo tpico.
4.3 A IMPORTNCIA DOS TIPOS E FATORES DA CONFIANA
Cada tipo de confiana est associado a um conjunto de fatores que contribuem

para sua formao, favorecendo uma maior integrao entre os membros de uma cadeia
de suprimentos. Aqueles que obtiverem maior grau de importncia devero ser
priorizados pela cadeia. Para obter o valor para cada critrio, a ferramenta AHP faz a
comparao par a par de cada um deles. As respostas dos questionrios (Anexo A e B)
resultantes da pesquisa foram comparadas numa matriz quadrada, chamada de Matriz
Comparao. Para demonstrar como foram as matrizes de resultado, foi feito um recorte
das respostas do teste piloto, conforme Figura 25:
Figura 25 - Recorte de respostas do teste piloto

Exemplo de comparao dos tipos de confiana CLCULO X RELAO: Comparando os tipos de confiana
CLCULO e RELAO. Se voc acha que o tipo Clculo tem forte importncia em relao ao tipo contrato
voc marca da seguinte forma:
9 7 5 3 1 3 5 7 9
CLCULO X RELAO
1. Comparao dos tipos confiana CLCULO E CONTRATO
9 7 5 3 1 3 5 7 9
CLCULO X CONTRATO
2. Comparao dos tipos confiana CLCULO E COLABORAO
9 7 5 3 1 3 5 7 9
CLCULO X COLABORAO
3. Comparao dos tipos confiana CLCULO E RELAO
9 7 5 3 1 3 5 7 9
CLCULO X INFORMAO
Os critrios utilizados para comparao foram os tipos de confiana

(Contrato, Clculo, Competncia, Relao, Colaborao e Informao). Cada critrio foi
comparado ao outro com intuito de estabelecer valor para cada um e, assim, determinar
o mais importante e o quanto mais importante que os demais. Diante das respostas, o
software calcula o ndice de inconsistncia, ou seja, para uma inconsistncia de 0,09
123
(teste piloto), significa que a consistncia das comparaes e do resultado obtido de

99,91% de coerncia, conforme Figura 26:
Figura 26 - Comparao tipos de confiana teste piloto
Fonte: Pesquisa direta
A partir dos dados inseridos no software foi obtida a matriz quadrada de

comparao, sendo possvel verificar o ndice de inconsistncia que dado ao final da
comparao. A Figura 27 apresenta os pesos calculados pelo software de acordo com os
clculos da AHP e oferece a opo de list-los em ordem decrescente, conforme sua
importncia, ou seja, como devem ser priorizados.
Figura 27 - Peso dos critrios comparados
Fonte: Dados da pesquisa

124
Pelas respostas obtidas no teste piloto por ordem de importncia, os tipos de

confiana devem ser priorizados conforme Figura 27. O prximo tpico apresenta os
clculos realizados para obter as matrizes de comparao.
4.3.1 Matrizes quadradas de comparao e Razo da consistncia
Foi elaborada uma matriz de comparao para cada um dos entrevistados.

Primeiro obteve-se as matrizes para os tipos de confiana (4.3.1.1). O software calculou
a partir dos valores que compunham a matriz quadrada, os ndices de inconsistncia das
respostas. A razo de inconsistncia deve ser menor ou igual a 0,10 para o nmero de
critrios comparados, o que torna as respostas dos entrevistados coerentes e, assim,
possvel de ser considerada para o resultado final. O tpico (4.3.1.2) faz o mesmo para
os fatores da confiana.
4.3.1.1 Tipos de confiana
Conforme explicado anteriormente, para cada instrumento aplicado foi elaborada

uma matriz de comparao e os ndices de inconsistncia (CR) obtidos demonstram a
validade das respostas de maneira coerente. Na ECT foram entrevistados o Gerente
operacional, Gerente de vendas, Gerente de Planejamento e Qualidade, e o Assistente
Comercial que tem acesso direto ao DETRAN e realizam a interao comercial entre as
duas empresas. No DETRAN foram entrevistados o Gerente de contrato e a Diretoria de
operaes. Na INPT foi entrevistado o lder de operaes. As Figuras 28, 29, 30, 31, 32
33 e 34 representam as matrizes de comparao, o ndice de inconsistncia e a ordem de
prioridade dos tipos de confiana para cada um dos entrevistados.
Para simplificar o entendimento do texto, a legenda das figuras que contm as
matrizes de comparao, os entrevistados da ECT sero identificados pelo seguintes
cdigos: Gerente operacional ECT (GOC); Gerente de vendas ECT (GVC); Gerente de
planejamento e qualidade ECT (GPQC); assistente comercial de vendas ECT (ACVC).
Para identificar os entrevistados do DETRAN: Gerente de contrato (GCD) e Diretoria
operacional (DO), e para identificar o entrevistado do cliente INPT: Lder de operaes
(LO).
125
Figura 28 - Matriz de comparao dos tipos de confiana (GOC)
Figura 29 - Matriz de comparao dos tipos de confiana (GVC)
Figura 30 - Matriz de comparao dos tipos de confiana (GPQC)

126
Figura 31 - Matriz de comparao dos tipos de confiana (ACVC)
Figura 32 - Matriz de comparao dos tipos de confiana (GCD)
Figura 33 - Matriz de comparao dos tipos de confiana (DO)

127
Figura 34 - Matriz de comparao dos tipos de confiana (LO)
Ao realizar as comparaes dos critrios de tipos de confiana, foi possvel obter

os pesos atribudos para cada tipo de confiana e assim levantar os vetores de
prioridades para obter o grau de importncia dos tipos comparados.
4.3.1.1.1 Vetor de Prioridades dos tipos de confiana
Com os resultados dos pesos atribudos por cada um dos entrevistados, foi
possvel definir o vetor de prioridades dos tipos de confiana, conforme a Tabela 10
Com esse resultado foi calculado o total de peso atribudo para cada tipo de confiana.
Tabela 10 - Peso dos tipos de confiana
Gerente Gerente Gerente Diretoria
Tipos de Gerente Lder de
de de de de Total
confiana Operacional Vendedor Operaes
Vendas P&Q Contrato Operaes
Clculo 0,05 0,11 0,10 0,08 0,03 0,17 0,03 0,56
Contrato 0,10 0,41 0,14 0,03 0,10 0,11 0,15 1,05
Colaborao 0,23 0,05 0,26 0,34 0,14 0,10 0,37 1,48
Relao 0,11 0,06 0,31 0,24 0,05 0,05 0,04 0,85
Competncia 0,40 0,26 0,06 0,26 0,51 0,38 0,34 2,21
Informao 0,11 0,11 0,13 0,05 0,18 0,19 0,08 0,84
Total 1 1 1 1 1 1 1
Fonte: Dados da pesquisa
A partir do total contabilizado para cada um dos tipos de confiana, foi feita uma
mdia aritmtica para atribuir o valor percentual, distribuindo o valor total pelo nmero
de respondentes que totalizam 7 e, a partir da, priorizar os tipos de confiana pelo seu
grau de importncia. Por fim, o resultado obtido na atribuio de peso para os tipos de
confiana esto resumidos na Tabela 11.
128
Tabela 11 - Mdia aritmtica dos tipos confiana

Tipo de Confiana Pesos Mdia Ranking
Clculo 0,56 0,08 6
Contrato 1,05 0,15 3
Colaborao 1,48 0,21 2
Relao 0,85 0,12 4
Competncia 2,21 0,32 1
Informao 0,84 0,12 5
Total 1,00
Fontes: Dados da pesquisa
Ao fazer a anlise isolada dos resultados obtidos pela ECT e dos seus clientes, a
mdia aritmtica e o percentual atribudo para cada um dos tipos de confiana fica
representado da seguinte maneira:
Tabela 12 - Percentual de importncia individual
ETC Clientes
Tipo de Confiana
Percentual
Competncia 25% 41%

Colaborao 22% 20%
Contrato 17% 12%
Relao 18% 5%
Informao 10% 15%
Clculo 8% 7%
Total 100%
Os resultados obtidos a partir da anlise individualizada, ou seja, analisando os

resultados da empresa-foco e das empresas-clientes, unificadamente, mostram, em
ordem decrescente de importncia, os tipos de confiana para a empresa-foco (ECT):
Competncia > Colaborao > Contrato > Relao > Informao > Clculo, e para
os clientes (DETRAN e INPT): Competncia > Colaborao > Informao >
Contrato > Clculo > Relao. Os membros corroboram a importncia do tipo de
confiana competncia seguido pela colaborao. Contudo, diferem em termos da
confiana na relao, pois a empresa-foco atribui um percentual de 18% para este tipo
de confiana que foca em fatores como relaes interpessoais, simpatia, lealdade entre
outros. J para os clientes, o tipo de confiana na relao possui apenas 5% de
percentual de importncia. As demais, a confiana no contrato e na informao possuem
a terceira colocao para ambos os membros, e quanto a confiana no clculo atribuem
129
basicamente o mesmo percentual, deixando esse tipo de confiana na mesma posio de

importncia. A Tabela 13 apresenta as prioridades de cada tipo de confiana a partir dos
pesos atribudos a cada uma delas na Tabela 11, que considerou a mdia aritmtica de
todas as empresas entrevistadas e que ser considerado como resultado final da
investigao do grau de importncia dos tipos de confiana destacados nesta pesquisa.
O vetor de prioridades que o peso atribudo a cada um dos critrios, foi obtido a partir
do software Expert Choice, e traz em ordem decrescente de prioridades:
Tabela 13 - Grau de importncia dos tipos de confiana

Ordem Critrio Grau de importncia
1 Competncia 31,6%
2 Colaborao 21,2%
3 Contrato 15,0%
4 Relao 12,4%
5 Informao 11,9%
6 Clculo 7,9%
100,0%
Os resultados obtidos em cada uma das matrizes de prioridade demonstraram um

ndice de inconsistncia menor que 0,10. Estes valores credenciam a consistncia das
prioridades resultantes. Para o grau de importncia atribudo tem-se, em ordem
decrescente de prioridade nas decises, o tipo de confiana na Competncia, com 31,6%
de prioridade; a confiana na Colaborao, com 21,2% de prioridade; a confiana no
Contrato, que soma 15% do grau de importncia para prioridade; na Relao, com
12,4% de prioridade; a confiana na Informao, com um ndice de 11,9% e, por ltimo,
vem a confiana no Clculo, com 7,9%. A Figura 35 representa a ordem de priorizao
de cada tipo de confiana:
Figura 35 - Ordem de priorizao dos tipos de Confiana
Competncia
Colaborao
Contrato
Relao
Informao
Clculo

130
4.3.1.2 Fatores da confiana
Para o levantamento dos fatores da confiana, foram desenvolvidas matrizes de

comparao para cada um dos entrevistados e essas matrizes foram separadas por cada
tipo de confiana e fatores relacionados nas Figuras 36 a 42.
A Figura 36 representa a matriz de comparao obtida do resultado do
questionrio aplicado com o gerente de operaes da empresa-foco que buscou obter as
prioridades dos fatores relacionados ao tipo de confiana clculo. Os resultados
mostram que a ordem de priorizao dos fatores ocorrem da seguinte maneira:
padronizao, com 35,6% de prioridade; o tamanho do parceiro, com 22,8% de
prioridade; os baixos custos de transao, com 18,7% de prioridade, e os fatores
capacidade operacional e reciprocidade de interdependncia, com 11,4% de prioridade.
As demais Figuras que seguem at a Figura 42 representam as matrizes de comparao
resultantes dos demais questionrios, tambm referentes aos fatores relacionados ao tipo
de confiana clculo.
Figura 36 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana no Clculo (GOC)
Figura 37 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana no Clculo (GVC)

131
Figura 38 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana no Clculo (GPQC)
Figura 39 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana no Clculo (ACVC)
Figura 40 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana no Clculo (GCD)

132
Figura 41 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana no Clculo (DO)
Figura 42 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana no Clculo (LO)
Ao obter as matrizes de comparao, os valores atribudos por cada respondente

foram listados na Tabela 14 para obter o peso de cada fator comparado.
Tabela 14 - Peso dos fatores da Confiana no Clculo

Fatores Gerente Gerente Gerente Gerente Diretoria Lder de Total
Operacional Vendas P&Q Vendedor de de Operaes
Contrato Operaes
Baixos custos de
0,19 0,07 0,04 0,04 0,08 0,04 0,04 0,50
transao
Tamanho do
0,23 0,12 0,27 0,09 0,14 0,11 0,10 1,06
parceiro
Capacidade
0,11 0,27 0,12 0,28 0,34 0,21 0,53 1,87
Operacional
Reciprocidade
0,11 0,27 0,20 0,38 0,10 0,26 0,19 1,51
interdependncia
Padronizao 0,36 0,27 0,36 0,21 0,34 0,38 0,14 2,06
Total 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
A partir do peso total atribudo para cada fator da confiana clculo, foi obtida a
mdia aritmtica entre o peso dos fatores e o nmero de respondentes, que totalizam 7.
A Tabela 15 apresenta a mdia aritmtica dos fatores da confiana clculo.
133
Tabela 15 - Mdia aritmtica dos fatores da Confiana no Clculo

Fatores Pesos Mdia Ranking
Baixos custos de transao 0,50 0,07 5
Tamanho do parceiro 1,06 0,15 4
Capacidade Operacional 1,87 0,27 2
Reciprocidade interdependncia 1,51 0,22 3
Padronizao 2,06 0,29 1
Total 1,00
A Tabela 16 representa os resultados de priorizao para a empresa-foco e para

os seus clientes separadamente. Para a ETC a ordem de priorizao dos fatores da
confiana clculo seguem a seguinte ordem de importncia: Padronizao >
Reciprocidade de interdependncia > Capacidade operacional > Tamanho do
parceiro > Baixos custos de transao. Para os clientes, a ordem se importncia difere
um pouco quanto aos fatores de Capacidade operacional, que passa a ocupar o primeiro
posto em importncia, seguido pela Padronizao, com 29% de prioridade; a
Reciprocidade passa a ser terceira em grau de importncia, e o Tamanho do parceiro e
os Baixos custos de transao permanecem no mesmo posicionamento dado pelos
entrevistados da empresa-foco, colocados em quarto e quinto lugar, em termos de
prioridade.
Tabela 16 - Percentual de importncia individual (Confiana no clculo)

Confiana no clculo ECT Clientes
fatores Percentual
Baixos custos de transao 8% 5%
Tamanho do parceiro 18% 12%
Capacidade Operacional 20% 36%
Reciprocidade interdependncia 24% 18%
Padronizao 30% 29%
Total 100%
Com base no resultado da Tabela 15, foi possvel calcular o grau de importncia
de cada fator e, com isso, obter a ordem de priorizao de acordo com esse grau de
importncia, conforme mostra a Tabela 17:
134
Tabela 17 - Grau de importncia dos fatores da confiana no Clculo

1 Padronizao 29%
2 Capacidade operacional 27%
3 Reciprocidade de interdependncia 22%
4 Tamanho do parceiro 15%
5 Baixos custos de transao 7%
100,0%
Para levantamento dos fatores da confiana relacionados a confiana no

Contrato, segue as matrizes quadradas de acordo com a sequncia das Figuras 43 a 49.
Figura 43 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana no Contrato (GOC)
Figura 44 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana no Contrato (GVC)
Figura 45 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana no Contrato (GPQC)

135
Figura 46 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana no Contrato (ACVC)
Figura 47 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana no Contrato (GCD)
Figura 48 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana no Contrato (DO)

136
Figura 49 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana no Contrato (LO)

foram listados na Tabela 18 para obter o peso de cada fator comparado.
Tabela 18 - Peso dos fatores da confiana no Contrato

Contrato Operaes
Reputao do
parceiro 0,14 0,25 0,22 0,49 0,68 0,12 0,04 1,94
Contratos
firmes 0,04 0,19 0,11 0,23 0,12 0,24 0,08 1,02
Respeito ao
sistema 0,07 0,09 0,11 0,09 0,08 0,15 0,17 0,76
Adaptao e
personalizao 0,14 0,06 0,42 0,06 0,09 0,30 0,34 1,40
Comportamento
tico 0,61 0,41 0,14 0,12 0,04 0,19 0,38 1,89
Total 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
A partir do peso total atribudo para cada fator da confiana no contrato foi
obtida a mdia entre o peso dos fatores e o nmero de respondentes, que totalizam 7. A
Tabela 19 apresenta a mdia aritmtica dos fatores da confiana no contrato.
Tabela 19 - Mdia aritmtica dos fatores da Confiana no Contrato

Reputao do parceiro 1,94 0,28 1
Contratos firmes 1,02 0,15 4
Respeito ao sistema 0,76 0,11 5
Adaptao e personalizao 1,40 0,20 3
Comportamento tico 1,89 0,27 2
Total 1,00
137
A Tabela 20 representa o percentual atribudo pela empresa-foco e empresas-

cliente aos fatores da confiana no contrato. De acordo com os entrevistados da
empresa-foco, os fatores da confiana possuem a seguinte ordem de importncia:
Comportamento tico > Reputao do parceiro > Adaptao e personalizao >
Contratos firmes > Respeito ao sistema. Para os clientes, DETRAN e INPT, a ordem
de importncia acontece da seguinte maneira: Reputao, com 28% de prioridade;
Adaptao e personalizao, com 24%; Comportamento tico, com 20%; Contratos
firmes, com 15% e, por fim, o Respeito ao sistema, com 13%.
Tabela 20 - Grau de importncia por empresa (Contrato)

Confiana no Contrato ECT Clientes
Fatores Percentual
Reputao do parceiro 28% 28%
Contratos firmes 15% 15%
Respeito ao sistema 9% 13%
Adaptao e personalizao 17% 24%
Comportamento tico 32% 20%
Total 100%
de cada fator e, com isso, obter a ordem de priorizao de acordo com esse grau de
importncia, conforme a Tabela 21:
Tabela 21 - Grau de importncia dos fatores da confiana no Contrato
1 Reputao do parceiro 28%
2 Comportamento tico 27%
3 Adaptao e personalizao 20%
4 Contratos firmes 15%
5 Respeito ao sistema 11%
100,0%
Para o levantamento dos fatores da confiana Colaborao, segue as matrizes de

comparao representadas pelas Figuras 50 a 56.
138
Figura 50 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Colaborao (GOC)
Figura 51 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Colaborao (GVC)
Figura 52 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Colaborao (GPQC)
Figura 53 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Colaborao (ACVC)

139
Figura 54 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Colaborao (GCD)
Figura 55 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Colaborao (DO)
Figura 56 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Colaborao (LO)

foram listados na Tabela 22, fornecendo o peso de cada fator comparado.
Tabela 22 - Peso dos fatores da confiana na Colaborao

Contrato Operaes
Tomada de
0,49 0,41 0,07 0,07 0,69 0,06 0,04 1,82
deciso conjunta
Relao intensa
0,16 0,18 0,31 0,21 0,17 0,18 0,63 1,83
de negcio
140
Comportamento
0,22 0,18 0,21 0,41 0,07 0,38 0,23 1,70
cooperativo
Investimento
especfico na 0,13 0,24 0,41 0,31 0,07 0,38 0,10 1,65
relao
Total 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
A partir do peso total atribudo para cada fator da confiana na colaborao, foi
obtida a mdia entre o peso dos fatores e o nmero de respondentes, totalizando 7. A
Tabela 23 apresenta a mdia aritmtica dos fatores da confiana na colaborao.
Tabela 23 - Mdia aritmtica dos fatores da confiana na Colaborao

Tomada de deciso conjunta 1,82 0,26 2
Relao intensa de negcio 1,83 0,26 1
Comportamento cooperativo 1,70 0,24 3
Investimento especfico na relao 1,65 0,24 4
Total 1,00
A Tabela 24 representa os resultados de priorizao dos fatores da confiana na

colaborao para a empresa-foco e para os seus clientes, separadamente. Para a ECT, a
ordem de priorizao dos fatores de confiana na colaborao seguem a seguinte ordem
de importncia: Investimento especfico na relao >Tomada de deciso conjunta >
Comportamento cooperativo > Relao intensa de negcio. Para os clientes, a ordem
se importncia difere em muitos aspectos no resultado, pois para os clientes a Relao
intensa de negcio ocupa o primeiro lugar em termos de priorizao, com 32%; a
Tomada de deciso conjunta fica em segundo lugar, com 26%, seguindo o
Comportamento cooperativo, com percentual de 23% e, ao contrrio da empresa-foco, o
fator Investimento especfico na relao, ocupa o ltimo lugar, com 19% de priorizao.
Tabela 24 - Grau de importncia por empresa (Colaborao)

Confiana na Colaborao ECT Clientes
Fatores Percentual
Tomada de deciso conjunta 26% 26%
Relao intensa de negcio 21% 32%
Comportamento cooperativo 26% 23%
Investimento especfico na relao 27% 19%
Total 100%
141
de cada fator e, assim, obter a ordem de priorizao de acordo com esse grau de
importncia, conforme a Tabela 25:
Tabela 25 - Grau de importncia dos fatores da confiana na Colaborao

1 Relao intensa de negcio 26,13%
2 Tomada de deciso conjunta 26,06%
3 comportamento cooperativo 24,29%
4 Investimento especfico 23,53%
100,0%
Para o levantamento dos fatores da confiana relacionados ao tipo de Confiana

na Relao, foram obtidas as matrizes representadas pela sequncia da Figura 57 a 63.
Figura 57 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Relao (GOC)

142
Figura 58 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Relao (GVC)
Figura 59 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Relao (GPQC)

143
Figura 60 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Relao (ACVC)
Figura 61 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Relao (GCD)

144
Figura 62 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Relao (DO)
Figura 63 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Relao (LO)

foram listados na Tabela 26 para se obter o peso de cada fator comparado.
145
Tabela 26 - Peso dos fatores da confiana na Relao

Contrato Operaes
Valores e cultura
0,09 0,06 0,27 0,03 0,12 0,15 0,02 0,73
compatveis
Trocas flexveis 0,05 0,07 0,06 0,03 0,05 0,03 0,04 0,33
Relaes
0,04 0,07 0,19 0,19 0,13 0,13 0,18 0,92
interpessoais
Alto grau de
0,22 0,11 0,14 0,08 0,10 0,11 0,14 0,89
identidade
Honestidade do
0,05 0,16 0,08 0,20 0,29 0,28 0,26 1,31
parceiro
Consistncia nas
0,19 0,24 0,06 0,05 0,07 0,07 0,07 0,76
aes
Simpatia 0,07 0,09 0,04 0,14 0,07 0,04 0,07 0,51
Lealdade 0,10 0,13 0,07 0,13 0,13 0,16 0,16 0,87
Tempo de
0,20 0,08 0,10 0,16 0,04 0,04 0,06 0,67
relacionamento
Total 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
A partir do peso total atribudo para cada fator da confiana na relao, foi
obtida a mdia entre o peso dos fatores e o nmero de respondentes, que somam 7.
A Tabela 27 apresenta a mdia aritmtica dos fatores da confiana na
colaborao.
Tabela 27 - Mdia aritmtica dos fatores da confiana na Relao
Valores e cultura compatveis 0,73 0,10 6
Trocas flexveis 0,33 0,05 9
Relaes interpessoais 0,92 0,13 2
Alto grau de identidade 0,89 0,13 3
Honestidade do parceiro 1,31 0,19 1
Consistncia nas aes 0,76 0,11 5
Simpatia 0,51 0,07 8
Lealdade 0,87 0,12 4
Tempo de relacionamento 0,67 0,10 7
Total 1,00

Relao para a empresa-foco e para os seus clientes separadamente. Para os ECT, a
ordem de priorizao dos fatores da confiana na Relao seguem a seguinte ordem de
importncia: Alto grau de identidade > Consistncia nas aes > Tempo de
relacionamento > Honestidade > Relaes interpessoais > Valores e cultura
compatveis > Lealdade > Simpatia > Trocas flexveis. Para os clientes, o grau de
importncia desses fatores esto assim dispostos: Honestidade como o fator mais
146
importante, obtendo 27%; Lealdade, com 15%; Relaes interpessoais, com 14%; Alto
grau de identidade obteve 12%; Valores e culturas compatveis, com 10%, ficando em
quinto lugar em grau de importncia, seguidos pela Consistncia nas aes, com 7%,
Simpatia, com 6%, Tempo de relacionamento, com 5%, e as Trocas flexveis, com 4%.
Tabela 28 - Grau de importncia por empresa (Relao)

Confiana na Relao ECT Clientes
Fatores Percentual
Valores e cultura compatveis 11% 10%
Trocas flexveis 5% 4%
Relaes interpessoais 12% 14%
Alto grau de identidade 14% 12%
Honestidade do parceiro 12% 27%
Consistncia nas aes 14% 7%
Simpatia 8% 6%
Lealdade 11% 15%
Tempo de relacionamento 13% 5%
Total 100%
de cada fator, obtendo assim a ordem de priorizao de acordo com esse grau de
importncia, conforme apresentado na Tabela 29:
Tabela 29 - Grau de importncia dos fatores da confiana na Relao

1 Honestidade 18,7%
2 Relaes 13,1%
3 Grau de identidade 12,7%
4 Lealdade 12,4%
5 Consistncia 10,9%
6 Valores e cultura 10,5%
7 Tempo de relacionamento 9,6%
8 Simpatia 7,3%
9 Trocas flexveis 4,8%
100,0%

na relao, foram obtidas as matrizes representadas pela sequncia da Figura 64 a 70:
147
Figura 64 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Competncia (GOC)
Figura 65 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Competncia (GVC)
Figura 66 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Competncia (GPQC)

148
Figura 67 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Competncia (ACVC)
Figura 68 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Competncia (GCD)
Figura 69 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Competncia (DO)

149
Figura 70 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Competncia (LO)

foram listados na Tabela 30, fornecendo o peso de cada fator comparado.
Tabela 30 - Peso dos fatores da confiana na Competncia

Operacional Vendas P&Q Vendedor Contrato Operaes Operaes
Resoluo de
0,36 0,04 0,06 0,14 0,03 0,34 0,03 1,01
problemas
Sentido de unidade 0,24 0,03 0,12 0,05 0,03 0,11 0,06 0,65
Experincia do
0,06 0,04 0,40 0,57 0,04 0,06 0,09 1,25
funcionrio
Pontualidade 0,11 0,09 0,26 0,05 0,11 0,15 0,15 0,92
Eficincia na
0,11 0,40 0,11 0,12 0,27 0,17 0,25 1,43
execuo
Qualidade de
0,11 0,40 0,05 0,06 0,51 0,17 0,44 1,75
servio
Total 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
A partir do peso total atribudo para cada fator da confiana na Competncia, foi
obtida a mdia entre o peso dos fatores e o nmero de respondentes, que somam 7. A
Tabela 31 apresenta a mdia aritmtica dos fatores da confiana na competncia.
Tabela Erro! Argumento de opo desconhecido. - Mdia aritmtica dos fatores da confiana na
Competncia
Resoluo de problemas 1,01 0,14 4
Sentido de unidade 0,65 0,09 6
Experincia do funcionrio 1,25 0,18 3
Pontualidade 0,92 0,13 5
Eficincia na execuo 1,43 0,20 2
Qualidade de servio 1,75 0,25 1
Total 1,00
150

Relao para a empresa-foco e para os seus clientes, separadamente. Para os ECT, a
ordem de priorizao dos fatores da confiana na Relao seguem a seguinte ordem de
importncia: Experincia do funcionrio > Eficincia na execuo > Qualidade dos
servios > Resoluo dos problemas > Pontualidade > Sentido de unidade. Para os
clientes, o grau de importncia segue da seguinte maneira: a Qualidade dos servios em
primeiro lugar, com 37%; Eficincia na execuo, com 23%; Pontualidade, com 14%,
Resoluo de problemas, com 13%; Sentido de unidade, com 7% e, por ltimo, a
Experincia do funcionrio, com 6%.
Tabela 32 - Grau de importncia por empresa (Competncia)

Confiana na Competncia ECT Clientes
Fatores Percentual
Resoluo de problemas 15% 13%
Sentido de unidade 11% 7%
Experincia do funcionrio 27% 6%
Pontualidade 13% 14%
Eficincia na execuo 18% 23%
Qualidade de servio 16% 37%
Total 100%
de cada fator, obtendo a ordem de priorizao de acordo com esse grau de importncia,
conforme a Tabela 33:
Tabela 33 - Grau de importncia dos fatores da confiana na Competncia

1 Resoluo de problemas 25%
2 Sentido de unidade 20%
3 Experincia do funcionrio 18%
4 Pontualidade 14%
5 Eficincia na execuo 13%
6 Qualidade de servio 9%
100,0%

na informao, foram obtidas as matrizes representadas pela sequncia da Figura :
151
Figura 71 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Informao (GOC)
Figura 72 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Informao (GVC)
Figura 73 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Informao (GPQC)

152
Figura 74 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Informao (ACVC)
Figura 75 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Informao (GCD)
Figura 76 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Informao (DO)

153
Figura 77 - Matriz de Comparao dos fatores da confiana na Informao (LO)

foram listados na Tabela 34, obtendo o peso de cada fator comparado.
Tabela 34 - Peso dos fatores da confiana na Informao

Operacional Vendas P&Q Vendedor Contrato Operaes Operaes
Estabilidade
0,16 0,16 0,32 0,30 0,09 0,09 0,02 1,14
financeira
Igualdade de lucro 0,32 0,14 0,14 0,30 0,16 0,18 0,28 1,51
Comunicao
0,22 0,06 0,19 0,09 0,09 0,18 0,13 0,95
frequente e eficaz
Esforo e
recompensa 0,10 0,24 0,12 0,10 0,10 0,11 0,08 0,85
compatveis
Compartilhamento
0,10 0,06 0,16 0,13 0,21 0,22 0,13 0,99
de informaes
Qualidade de
0,10 0,35 0,07 0,10 0,36 0,22 0,36 1,56
informaes
Total 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
A partir do peso total atribudo para cada fator da confiana na Informao, foi
obtida a mdia entre o peso dos fatores e o nmero de respondentes, totalizando 7. A
Tabela 35 apresenta a mdia aritmtica dos fatores da confiana na informao.
Tabela 35 - Mdia aritmtica dos fatores da confiana na Informao
Estabilidade financeira 1,14 0,16 3
Igualdade de lucro 1,51 0,22 2
Comunicao frequente e eficaz 0,95 0,14 5
Esforo e recompensa compatveis 0,85 0,12 6
Compartilhamento de informaes 0,99 0,14 4
Qualidade de informaes 1,56 0,22 1
Total 1,00
154
A tabela 36 representa os resultados de priorizao dos fatores da confiana na

Informao para a empresa-foco e para os seus clientes separadamente. Para os ECT, a
ordem de priorizao dos fatores da confiana na Informao segue a seguinte ordem de
importncia: Estabilidade financeira > Igualdade de lucro > Qualidade da
informao > Esforo e recompensas compatveis > Comunicao frequente e
eficaz > Compartilhar informaes. Para os clientes, a ordem de importncia est
disposta com a Qualidade da informao a frente, com 31%; Igualdade de lucro, com
21%; Compartilhar informaes, com 18%; Comunicao frequente e eficaz, com 13%;
Esforo e recompensas compatveis, com 9%, e a Estabilidade financeira, com 7%.
Tabela 36 - Grau de importncia por empresa (Informao)
Confiana na Informao ECT Clientes
Fatores Percentual
Estabilidade financeira 23% 7%
Igualdade de lucro 22% 21%
Comunicao frequente e eficaz 14% 13%
Esforo e recompensa compatveis 14% 9%
Compartilhamento de informaes 11% 18%
Qualidade de informaes 15% 31%
Total 100%
de cada fator, de onde obteve-se a ordem de priorizao de acordo com esse grau de
importncia, conforme a tabela 37:
Tabela 37 - Grau de importncia dos fatores da confiana na Informao
1 Qualidade da informao 22,3%
2 Igualdade de lucro 21,5%
3 Estabilidade financeira 16,3%
4 Compartilhamento de informaes 14,2%
5 Comunicao frequente e eficaz 13,6%
6 Esforo e recompensa compatveis 12,1%
100,0%
Ao elencar os resultados totais, empresa-foco e empresas-cliente em conjunto, o
grau de importncia dos fatores associados aos tipos de confiana possuem a ordem de
priorizao de acordo com a Tabela 38:
155
Tabela 38 - Priorizao dos fatores da confiana associados aos tipos de confiana

Tipo de Confiana Fator Grau de importncia Prioridade
Padronizao 29% 1
Capacidade operacional 27% 2
Clculo Reciprocidade de interdependncia 22% 3
Tamanho do parceiro 15% 4
Baixos custos de transao 7% 5
Reputao do parceiro 28% 1
Comportamento tico 27% 2
Contrato Adaptao e personalizao 20% 3
Contratos firmes 15% 4
Respeito ao sistema 11% 5
Relao intensa de negcio 26,13% 1
Colaborao Tomada de deciso conjunta 26,06% 2
Comportamento cooperativo 24,29% 3
Investimento especfico 23,53% 4
Honestidade 18,7% 1
Relaes 13,1% 2
Grau de identidade 12,7% 3
Lealdade 12,4% 4
Relao Consistncia nas aes 10,9% 5
Valores e cultura compatveis 10,5% 6
Tempo de relacionamento 9,6% 7
Simpatia 7,3% 8
Trocas flexveis 4,8% 9
Resoluo de problemas 25% 1
Sentido de unidade 20% 2
Experincia do funcionrio 18% 3
Competncia
Pontualidade 14% 4
Eficincia na execuo 13% 5
Qualidade de servio 9% 6
Qualidade da informao 22,3% 1
Igualdade de lucro 21,5% 2
Informao Estabilidade financeira 16,3% 3
Compartilhamento de informaes 14,2% 4
Comunicao frequente e eficaz 13,6% 5
Esforo e recompensa compatveis 12,1% 6
Para priorizar os fatores da confiana de uma maneira mais ampla, sem que os
tipos de confiana fossem levados em considerao, o resultado obtido da priorizao
est listado na Tabela 39:
156
Tabela 39 - Resultado geral de priorizao dos fatores da confiana

Fator Grau Ranking
Padronizao 29,00% 1
Reputao do parceiro 28,00% 2
Capacidade operacional 27,00% 3
Comportamento tico 27,00% 4
Relao intensa de negcio 26,13% 5
Tomada de deciso conjunta 26,06% 6
Resoluo de problemas 25,00% 7
Comportamento cooperativo 24,29% 8
Investimento especfico 23,53% 9
Qualidade da informao 22,30% 10
Reciprocidade de interdependncia 22,00% 11
Igualdade de lucro 21,50% 12
Adaptao e personalizao 20,00% 13
Sentido de unidade 20,00% 14
Honestidade 18,70% 15
Experincia do funcionrio 18,00% 16
Estabilidade financeira 16,30% 17
Tamanho do parceiro 15,00% 18
Contratos firmes 15,00% 19
Compartilhamento de informaes 14,20% 20
Pontualidade 14,00% 21
Comunicao frequente e eficaz 13,60% 22
Relaes interpessoais 13,10% 23
Eficincia na execuo 13,00% 24
Grau de identidade 12,70% 25
Lealdade 12,40% 26
Esforo e recompensa compatveis 12,10% 27
Respeito ao sistema 11,00% 28
Consistncia nas aes 10,90% 29
Valores e cultura compatveis 10,50% 30
Tempo de relacionamento 9,60% 31
Qualidade de servio 9,00% 32
Simpatia 7,30% 33
Baixos custos de transao 7,00% 34
Trocas flexveis 4,80% 35
De acordo com os resultados da Tabela 39, a Padronizao o fator que possui

maior grau de importncia para os membros entrevistados. A Padronizao de Bens e
Servios gera um maior grau de confiabilidade e essencial para o desenvolvimento do
relacionamento entre o confiante e o confivel, e determinante para que se desenvolva
a confiana no clculo. A Reputao do Parceiro segue com 28% de grau de
importncia. Esse fator de grande incentivo para a continuidade da relao, pois as
157
empresas buscam interagir com empresas que se representam bem no mercado e

transmitam estabilidade para manterem uma relao contnua. Com 27%, a Capacidade
Operacional se apresenta como o terceiro fator de mais importncia. Este fator da
confiana baseado no clculo da capacidade que o confivel possui de entregar o
pedido conforme solicitado.
Tambm com 27%, o Comportamento tico possui grande influncia no
desenvolvimento da confiana. Quanto maior for o nmero de negociaes comerciais
em uma relao, maior ser a chance do relacionamento ser baseado em confiana,
fazendo com que a Relao Intensa de Negcio seja considerada como o quinto fator
mais importante para o desenvolvimento da confiana. A Tomada de Deciso Conjunta
aumenta a colaborao entre as partes envolvidas, dando a este fator o sexto lugar em
priorizao, com 26,06% de grau de importncia.
A Resoluo de Problemas foi considerada como o stimo fator da confiana a
ser priorizado. Este fator obteve o maior grau de priorizao da confiana na
competncia quando isolados os tipos de confiana. A cooperao uma caracterstica
fortemente ligada ao sucesso da integrao e o Comportamento Cooperativo foi
apontado como o oitavo fator na ordem de priorizao. Apesar do Investimento
Especfico na relao necessitar de recursos que gerem maior empenho financeiro, ele
obteve grau de 23,53% de prioridade.
A Qualidade na Informao o dcimo fator mais importante para o
desenvolvimento da confiana na relao, com percentual de 22,30%. A Reciprocidade
de Interdependncia o fator que determina que os parceiros possuem o mesmo poder
na relao e, assim, a confiana baseada na parceria e em necessidades igualitrias,
sem que um lado se sobressaia ao outro na dependncia, ficando na dcima primeira
colocao em prioridade. Ao manter uma abertura das informaes quanto aos valores
que cada empresa envolvida possui de lucro, maior ser o comportamento confivel.
Quanto mais integrados os membros da CS estiverem, maior ser o compartilhamento
dos lucros obtidos. Assim, a Igualdade de Lucro obteve 21,50% de grau de importncia,
ficando com a dcima segunda colocao.
A capacidade de Adaptao e Personalizao, de acordo com as necessidades do
parceiro, obteve 20% do grau de importncia, ficando na dcima terceira colocao. A
integrao busca a unificao da cadeia para um maior desempenho, levando o Sentido
de Unidade a obter tambm 20% de grau de importncia e ocupar a dcima quarta
158
posio. A Honestidade um fator comportamental relacionado confiana na relao e

obteve a dcima quinta posio em ordem de prioridade.
Com 18% e dcima sexta posio, a Experincia do Funcionrio, que est
diretamente ligada com a capacidade de realizao do servio conforme pedido e
tambm soluo de problemas que possam surgir. A Estabilidade Financeira do
confiante um fator que gera confiabilidade no poder de continuidade da empresa e,
para o confivel, implica em garantia de cumprimento das obrigaes de pagamento.
Este fator obteve 16,30% de grau de importncia na priorizao.
O Tamanho do Parceiro, com 15%, se apresenta no dcimo oitavo lugar no
ranking de prioridade. Este fator est relacionado com a confiana no clculo. Os
Contratos Firmes garantem que os termos sero satisfatrios e que sejam cumpridos.
Tambm com 15%, este fator relacionado confiana no contrato, de grande
importncia para garantir que o parceiro no vai agir de maneira oportunista. Em
vigsimo lugar, o Compartilhamento de Informaes, fator que propicia a agilidade nas
aes bem como uma maior confiabilidade, dependendo da importncia das
informaes compartilhadas. Com 14%, a Pontualidade foi considerado o vigsimo
primeiro fator a ser priorizado dentre os apresentados.
A Comunicao Frequente e Eficaz propicia um maior conhecimento das aes e
necessidades do outro. Este fator obteve 13,30% de grau de importncia quanto
necessidade de prioridade. As Relaes Interpessoais so consideradas grandes
impulsionadoras do desenvolvimento da confiana, por seu carter ser considerado
extremamente comportamental. Este fator obteve 13,10% de grau de importncia para
os entrevistados. A Eficincia na Execuo, caracterstica relacionada competncia,
apresentou 13% do grau de importncia.
Quanto mais as empresas envolvidas estiverem interligadas e integradas para o
bem comum dos seus resultados, maior ser o Grau de Identidade desenvolvido entre
elas. Este fator, com 12,70%, ficou com a vigsima quinta posio. A Lealdade um
fator da relao que garante ao confiante e ao confivel que, mesmo havendo uma oferta
de um terceiro que oferea melhores condies, o parceiro no ser seduzido a aceit-las
para obter benefcios de curto prazo. Este fator obteve 12,60% de grau de importncia.
Ao adquirir o conhecimento que os esforos despendidos possuem as
recompensas compatveis, a relao de confiana se desenvolve. Com isso, o fator da
confiana Esforos e Recompensas Compatveis obteve 12,10% de grau de importncia,
ficando na vigsima stima posio em prioridade. Com 11%, o Respeito ao Sistema,
159
que um fator componente da confiana no contrato, est na vigsima oitava posio. A

Consistncia nas Aes implica que o que esperado pelo confiante ser cumprido e,
com isso, se estabelece uma relao de confiana. Este fator obteve 10,90% do grau de
importncia.
Valores e Culturas Compatveis um fator associado confiana na relao e,
quando as empresas envolvidas no relacionamento possuem o conhecimento de que os
valores e cultura presentes so compartilhados pelo parceiro, as trocas ocorrem com
maior fluidez. Este fator obteve 10,50% do percentual de prioridade. O Tempo de
Relacionamento no foi um fator considerado relevante para o desenvolvimento da
confiana e, por isso, obteve apenas 9,6% de grau de importncia para as empresas
envolvidas.
A Qualidade do Servio tambm no foi um fator de alta expressividade, com
9,0% do ndice de prioridade. A Simpatia, um fator da confiana na relao foi
considerado menos importante no resultado total e, assim, somou 7,3% do grau de
importncia. Os Baixos Custos de Transao, fator to importante para o
desenvolvimento das relaes em sua fase inicial obteve 7,0% de prioridade, ficando na
penltima posio.
Por ltimo, as Trocas Flexveis, que significa que o confiante pode contar que,
caso ocorra alguma mudana, por exemplo, de tempo, pedido, especificao do bem ou
servio solicitado, o confivel vai ter a capacidade de atender. Este fator ficou com
apenas 4,0% do grau de importncia em prioridade.
4.4 DISCUSSO DOS RESULTADOS
Este tpico apresenta a discusso dos resultados, contendo a anlise dos

resultados do ponto de vista gerencial e terico, ou seja, se os achados desta pesquisa
esto convergendo com achados anteriores e, tambm, a contribuio para as empresas
envolvidas. A Tabela 40 resume os resultados de priorizao dos fatores da confiana e
para facilitar essa anlise foram separados em empresa foco (ECT) e cliente (Detran e
INPT).
160
Tabela 40 - Resultados da priorizao de Empresa e clientes

Percentual Percentual
Fator Ranking Fator Ranking
EMPRESA CLIENTES
Comportamento
tico
1 32% Qualidade de servio 1 37%
Capacidade
Padronizao 2 30% 2 36%
Operacional
Reputao do Relao intensa de
parceiro
3 28%
negcio
3 32%
Investimento
Qualidade de
especfico na 4 27%
informaes
4 31%
relao
Experincia do
funcionrio
5 27% Padronizao 5 29%
Tomada de
deciso conjunta
6 26% Reputao do parceiro 6 28%
Comportamento Honestidade do
cooperativo
7 26%
parceiro
7 27%
Reciprocidade Tomada de deciso

8 24% 8 26%
interdependncia conjunta
Estabilidade Adaptao e
9 23% 9 24%
financeira personalizao
Comportamento
Igualdade de lucro 10 22%
cooperativo
10 23%
Relao intensa de
negcio
11 21% Eficincia na execuo 11 23%
Capacidade
Operacional
12 20% Igualdade de lucro 12 21%
Tamanho do
13 18% Comportamento tico 13 20%
parceiro
Eficincia na Investimento especfico
execuo
14 18%
na relao
14 19%
Adaptao e Reciprocidade
personalizao
15 17%
interdependncia
15 18%
Qualidade de Compartilhamento de
servio
16 16%
informaes
16 18%
Resoluo de
17 15% Contratos firmes 17 15%
problemas
Qualidade de
informaes
18 15% Lealdade 18 15%
Contratos firmes 19 15% Relaes interpessoais 19 14%
Alto grau de
identidade
20 14% Pontualidade 20 14%
Consistncia nas
21 14% Respeito ao sistema 21 13%
aes
Comunicao Resoluo de
frequente e eficaz
22 14%
problemas
22 13%
161
Esforo e
Comunicao frequente
recompensa 23 14%
e eficaz
23 13%
compatveis
Tempo de
relacionamento
24 13% Tamanho do parceiro 24 12%
Pontualidade 25 13% Alto grau de identidade 25 12%
Relaes Valores e cultura

interpessoais
26 12%
compatveis
26 10%
Honestidade do Esforo e recompensa

27 12% 27 9%
parceiro compatveis
Valores e cultura
compatveis
28 11% Consistncia nas aes 28 7%
Lealdade 29 11% Sentido de unidade 29 7%

Sentido de
unidade
30 11% Estabilidade financeira 30 7%
Compartilhamento
31 11% Simpatia 31 6%
de informaes
Respeito ao Experincia do
32 9% 32 6%
sistema funcionrio
Baixos custos de Baixos custos de
transao
33 8%
transao
33 5%
Tempo de
Simpatia 34 8%
relacionamento
34 5%
Trocas flexveis 35 5% Trocas flexveis 35 4%

Quando as empresas pesquisadas so separadas quanto ao grau de priorizao

dados pela empresa foco e pelas empresas-cliente existem algumas diferenas nos
resultados encontrados. Enquanto que o Comportamento tico o topo da lista dos
fatores a serem priorizados pela empresa foco, fator relacionado a confiana no
Contrato, o mesmo no ocorre com os seus clientes, que atribuem como o fator mais
importante a ser priorizado, a Qualidade do servio prestado, fator da confiana na
Competncia. Enquanto que a Qualidade no servio prestado est colocada como o 16
em grau de importncia para a empresa foco. Para a empresa foco, a Padronizao
dos seus servios mais importante que a Capacidade operacional, considerada pelo
cliente como a segunda mais importante. Ambos os fatores esto alocados na confiana
no Clculo. Para o cliente a Padronizao est em 5 lugar, o que demonstra um certo
alinhamento das empresas neste quesito. A Capacidade operacional est em 12
colocao para a empresa foco.
A Reputao do parceiro est em terceiro no ranking da empresa foco e em
sexto para o cliente, o que demonstra que esse fator tem forte influncia nessa relao.
162
O fator Investimento especfico na relao, que atributo desenvolvido na confiana na

Colaborao est em quarto lugar no grau de importncia da empresa foco. Esse
resultado refletido pelo fato da empresa possuir setores especficos para atender aos
seus grandes clientes e tambm por possuir um funcionrio diretamente alocado no
cliente em questo. J para o cliente, esse fator est posicionado no 14 em grau de
importncia para o cliente. Enquanto que a Experincia do funcionrio, fator da
confiana na Competncia, colocada pela empresa foco como o 5 fator mais
importante, o seu cliente considera esse fator como o 32 em grau de importncia. Esse
ndice o que mais difere nos resultados encontrados pela pesquisa. A tomada de
deciso em conjunto possui um grau de importncia quase empatado entre as duas
empresas. Esse fator da confiana na Colaborao demonstra grande importncia nas
cadeias que buscam desenvolver uma maior integrao entre seus membros. O que
corroborado pelo resultado da pesquisa. O mesmo ocorre com o Comportamento
cooperativo, considerado pelas empresas, tambm quase empatado em termos de
priorizao.
A Honestidade do parceiro um fator com grande valor de importncia para o
cliente e est posicionada no stimo lugar em prioridade. Porm, esse fator est entre os
menores em termos de importncia para a empresa foco, ficando na 27 colocao. A
Relao intensa de negcio colocada em terceiro lugar pelo cliente e em 11 pela
empresa foco. A Qualidade de informaes, fator da confiana na Informao o 4
mais importante para o cliente, j para a empresa considerada o 16 em grau de
importncia. O resultado do cliente corrobora com os achados na literatura, que
apresentam esse fator como determinante para o desenvolvimento da confiana nas
cadeias de suprimentos. Por este motivo, a empresa foco deve rever esse resultado e
investir na qualidade das informaes compartilhadas para que assim esteja alinhada
no s com os preceitos achados em outras pesquisas, mas principalmente para atender
as expectativas de confiana do seu cliente.
Os fatores Reciprocidade de interdependncia e Igualdade de lucro tiveram
resultados bastante alinhados entre as empresas. Esses so fatores das confianas no
Clculo e Contrato. Esses tipos de confiana so desenvolvidos no incio da relao e
precisam termos de contrato para reger o relacionamento. Mediante essa constatao, o
fator de tempo de relacionamento, apesar dos achados apresentarem esse fator como
sendo um dos mais importantes para a construo da relao so considerados pelas
empresas estudadas como um dos menos importantes a serem priorizados. Para o cliente
163
o penltimo fator a ser priorizado. Esse resultado demonstra que apesar da relao
comercial j possuir um elevado tempo, este fator no se mostrou importante.
As empresas se mostraram bastante alinhadas em relao a fatores como
Adaptao e personalizao, fator da confiana no Contrato. Tambm esto alinhadas
quando o assunto so os Baixos custos de transao e colocam esse fator entre os
ltimos da lista de prioridades. Apesar desse fator estar inserido na confiana no
Clculo, sua presena fundamental para a manuteno de relacionamentos integrados.
O que se infere desse resultado que pelo fato das empresas serem do setor pblico e
trabalharem com preos tabelados, obter baixos custos no algo a ser buscado.
Para as empresas, as Trocas flexveis, que marcam a flexibilidade em atender ao
cliente ou ao parceiro de troca, ficaram em ltimo lugar em termos de importncia. Esse
resultado apresenta desacordo com os achados na literatura, pois quanto mais flexvel o
membro da cadeia for, maior ser sua integrao com os parceiros de troca. Alto grau de
identidade e Simpatia, fatores da confiana na Relao tambm esto entre os menos
importantes para as empresas.
Fatores como: Eficincia na execuo, Pontualidade, Sentido de unidade,
Resoluo de problemas, que so fatores da confiana na Competncia, obtiveram
baixos ndices nas duas empresas. Esse resultado demonstra uma grande diferena com
os achados na literatura, que tratam esses fatores com alta avaliao na construo da
confiana. Tambm tiveram baixos ndices, fatores da confiana na Relao: como
Consistncia nas aes, Valores e cultura compatveis, Relaes interpessoais. A
presena desses fatores nas relaes de uma cadeia demonstra que os seus membros
esto mais integrados, esses fatores so considerados benefcios da integrao.
Para a empresa foco, o Tamanho do parceiro e a Estabilidade financeira possuem
um grau de importncia mais elevado do que para o cliente. Fatores que envolvem a
Comunicao frequente e eficaz e o compartilhamento de informaes no foram
considerados importantes para ambas as empresas. O que contrariam achados anteriores.
A Lealdade e o Respeito ao sistema tambm tiveram baixos ndices, contudo o cliente
atribuiu um maior grau de importncia na priorizao desses fatores. No que diz
respeito aos Contratos firmes, as duas empresas atriburam o mesmo valor de
importncia e colocaram esse fator num ndice de priorizao mediana, o mesmo
ocorreu para o fator Esforo e recompensas compatveis.
Os resultados demonstram que as empresas no esto alinhadas quanto aos
fatores a serem priorizados. A empresa foco atribui altos valores de importncia a
164
fatores que esto nos ltimos lugares para o cliente. Exemplo da prioridade dada a
Experincia do funcionrio. Tambm denota-se que critrios que obtiveram altos
ndices de importncia na literatura, tambm esto em desacordo com ambas as
empresas. A sugesto rever o quanto antes a relao desenvolvida pelas empresas a
partir dos resultados obtidos neste trabalho. Pois o cliente atribui maior valor aos fatores
da confiana na Competncia, Colaborao e Informao. Esses tipos de confiana so
obtidos em parceiros com maiores nveis de confiana.
165
5 CONCLUSO
Esse captulo final apresenta as principais concluses quanto ao atendimento aos

objetivos propostos, bem como as limitaes do trabalho e sugestes para trabalhos
futuros.
5.1 ATENDIMENTO AOS OBJETIVOS PROPOSTOS
Para que se entenda como a pesquisa atingiu os seus objetivos preciso retom-
los. O objetivo principal deste trabalho foi determinar os fatores da confiana mais
relevantes para a integrao de uma cadeia de suprimentos, considerando o elo
fornecedor-cliente. Para atender a este objetivo foram traados alguns objetivos
especficos. A importncia da confiana para a integrao da cadeia de suprimentos foi
o primeiro; o segundo, levantar os tipos de confiana que ocorrem nas cadeias; o
terceiro, identificar os fatores responsveis pela formao da confiana para, ento,
agrupar esses fatores levantados de acordo com as caractersticas de cada tipo de
confiana e depois priorizar esses tipos e fatores de acordo com seu grau de
importncia.
Como a pesquisa investigou um elo de uma cadeia de suprimentos a jusante no
setor de servios, a relao destacada foi considerada de grande importncia para um
melhor resultado da cadeia estudada. Um de seus processos de negcio foi considerado
chave para a cadeia, destacando-se a necessidade de gerenciamento integrado. Esse
conhecimento foi possvel a partir da aplicao das etapas de levantamento do modelo
GSCF.
O Quadro 27 apresenta os tpicos do trabalho que contm os resultados
alcanados em cada objetivo:
Quadro 27 - Resultados dos objetivos

Objetivos Tpico que apresenta o resultado
A importncia da confiana para a Integrao da 2.4.1
cadeia de suprimentos
Levantar os tipos da confiana 2.4.2
Identificar os fatores que formam a confiana 2.4.3
Agrupamento dos fatores aos tipos da confiana 4.2 (Quadros 24 e 25)
Priorizar tipos e fatores da confiana 4.3.1.1 e 4.3.1.2
166
O primeiro passo foi entender a importncia da confiana para a integrao de

uma cadeia de suprimentos. Uma cadeia de suprimentos est bem integrada quando
consegue que seus membros alinhem seus objetivos, troquem informaes precisas,
possuam reciprocidade de interdependncia, equalizem lucros, respeitem e saibam se
adequar as diferenas de valores e culturas dos seus membros, invistam em recursos
especficos, dentre outros. Muitos indicadores ou caractersticas como a cooperao,
colaborao, parceria e confiana precisam estar presentes. A confiana destacou-se por
ser a caracterstica tida como fundamental para que existam as demais supracitadas e,
portanto, imprescindvel para uma maior integrao entre os membros de uma cadeia
de suprimentos.
Com a reviso de literatura, foram levantados os principais estudos acerca da
confiana, sendo assim possvel mapear vrios tipos de confiana, seus processos de
formao e suas principais caractersticas. A partir desse conhecimento, cada tipo de
confiana foi agrupado por suas similaridades, de onde se identificou seis tipos.
O primeiro, a Confiana no Clculo, ocorre no inicio de uma relao e se
baseia em clculos dos benefcios e comportamento oportunistas que possam ocorrer. O
segundo tipo a Confiana no Contrato, que ocorre quando j existe uma relao
mnima estabelecida, contudo regida por termos que regulam as aes das partes
envolvidas. Em terceiro, a Confiana na Colaborao, onde as partes envolvidas no
esto apenas se relacionado pelos termos do contrato, havendo maior intensidade de
troca e comportamentos cooperativos para um bem comum. A Confiana na Relao,
o quarto tipo, insere caractersticas interpessoais e comportamentais para o
relacionamento. O quinto tipo, que a Confiana na Competncia, estabelecido na
capacidade que o confivel possui de atender plenamente ao confiante. O ltimo tipo
definido por esta pesquisa, a Confiana na Informao, que est pautada em trocas
de informaes precisas e que sejam eficazes.
Esse agrupamento permitiu a reduo dos tipos de confiana a partir da
caracterizao de cada autor estudado. Essa etapa foi imprescindvel para o alcance do
segundo objetivo especfico que visava agrupar os tipos de confiana que ocorrem em
cadeias de suprimentos.
Muitos so os fatores que contribuem para a formao da confiana nos
relacionamentos de uma cadeia de suprimentos e eles so determinantes para que exista
algum tipo de confiana na relao. A presena de um determinado fator indica qual o
tipo de confiana que est sendo desenvolvido pela cadeia de suprimentos. Ao final da
167
investigao da literatura foram levantados 35 fatores da confiana e que foram

agrupados aos tipos de confiana pelas idiossincrasias encontradas. Com isso, foi
possvel atender ao objetivo especfico de agrupamento dos fatores da confiana de
acordo com as caractersticas de cada tipo de confiana identificado.
Para priorizar os tipos de confiana e os fatores agrupados de acordo com o seu
grau de importncia, trs empresas pertencentes a uma cadeia de suprimentos do setor
de servios e localizadas em um elo a jusante, foram selecionadas. Um processo-chave
de negcio, ou seja, um processo que deve ser integrado nesta cadeia, foi adotado para a
investigao. Esse processo foi identificado a partir da aplicao de instrumentos
baseados nas etapas do modelo de gerenciamento da cadeia de suprimentos GSCF. Os
instrumentos de pesquisa, divididos em entrevistas estruturadas e questionrios
fechados, possibilitaram o levantamento dos dados necessrios para a obteno do grau
de importncia dos tipos de confiana e dos fatores a eles associados, bem como a
priorizao de todos os fatores listados na pesquisa.
Os resultados demonstraram que as empresas envolvidas possuem nfases
diferenciadas em alguns pontos, quando analisadas separadamente. Ao investigar o grau
de importncia de cada tipo de confiana de maneira isolada, ou seja, quando isola-se os
resultados obtidos na empresa-foco e nas empresas-cliente, possvel concluir que em
termos de priorizao atribuda aos tipos de confiana, os clientes, colocam a Confiana
na Competncia e na Colaborao como as mais importantes.
Quanto aos fatores da Confiana no Clculo, tanto a empresa-foco quanto as
empresas-cliente elencam, basicamente na mesma ordem de importncia, os fatores
relacionados a este tipo de confiana. Ao analisar os resultados obtidos para os fatores
relacionados ao tipo de Confiana no Contrato, percebe-se tambm uma grande
semelhana na prioridade atribuda. J para os fatores atribudos ao tipo de Confiana na
Colaborao, os ECT consideram o fator investimento especfico na relao como o
mais importante, enquanto os seus clientes colocaram esse fator na ltima posio em
termos de importncia. Mas o contrrio ocorreu com o fator relao intensa de negcio,
considerado pela empresa-foco como a menos importante, enquanto que os seus clientes
o colocaram no topo da prioridade.
A Confiana na Relao, o tipo que possui o maior nmero de fatores
associados, foi o que apresentou a maior diferena de priorizao entre as empresas. O
nico fator que obteve o mesmo posicionamento foi as trocas flexveis, que obtiveram o
menor ndice ficando com o menor grau de importncia para as empresas.
168
A eficincia na execuo e a resoluo de problemas foram os nicos fatores da

Confiana na Competncia que obtiveram o mesmo posicionamento em termos de
importncia para os membros entrevistados. J na Confiana na Competncia, a
estabilidade financeira foi o fator mais importante para os ECT, enquanto que para os
seus clientes, obteve apenas 7% de prioridade, ficando em ltimo lugar. A igualdade de
lucro foi considerado pelas empresas como o segundo fator mais importante de
priorizao.
5.2 LIMITAES DA PESQUISA
A primeira limitao desta pesquisa foi ser um estudo de caso, no

possibilitando maior abrangncia dos resultados da pesquisa. Essa limitao se destaca
pelo fato do principal objetivo de pesquisa ser a determinao dos fatores da confiana
que mais contribuem para que uma cadeia esteja bem integrada aos seus membros.
Deste modo, os fatores que foram priorizados pelas empresas pesquisadas devem ser
revistos, caso sua aplicao se d em outro setor ou em um estudo a montante.
Outra limitao encontrada foi quanto ao acesso ao software Expert Choice, pois
a verso de demonstrao disponvel para estudantes e pesquisadores precisa ser
solicitada por email, e este processo demorado, podendo atrasar em muito o
levantamento dos resultados. Outro fator que dificulta o acesso ao software, o seu
valor de compra, quando se necessita de sua utilizao por um tempo superior a um
ms.
A ltima limitao desta pesquisa foi quanto a aplicao dos questionrios nas
empresas selecionadas. Seus reflexos foram percebidos quando da demora nas respostas
aos questionrios, devido a falta de tempo disponvel dos Gerentes consultados, bem
como a necessidade de comparecer s empresas inmeras vezes, para prestar melhores
esclarecimentos e assegurar o entendimento dos questionrios aplicados, garantindo a
clara interpretao das perguntas e a mais coerente resposta a ser dada.
169
5.3 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS
A cadeia de suprimentos tem sido um assunto bastante discutido na literatura e o

entendimento de como melhorar o desempenho dos seus membros e da cadeia como um
todo, ainda precisa ser bastante explorado. A integrao da cadeia de suprimentos
imprescindvel para esse desempenho mais vantajoso e muitas so as caracterticas
responsveis pela sua construo. A confiana foi a caracterstica estudada por este
trabalho, porm existem caracterticas como a cooperao, a colaborao e a parceria, e
elas precisam ser melhor exploradas para que se adquira o conhecimento dos fatores que
so responveis pelo seu desenvolvimento nos relacionamentos entre os membros das
cadeias de suprimentos.
A confiana tambm pode ser explorada em mtodos que abrajam o universo de
estudo, podendo ser aplicado em um survey para corroborar os resultados obtidos nesta
pesquisa. O estudo pode ser ampliado tambm quanto aos nveis da confiana que os
fatores levantados esto alocados. Com isso, poder ser levantado em qual nvel de
confiana o relacionamento est enquadrado.
Por fim, sugere-se o uso da ferramenta AHP para ampliar o conhecimento acerca
dos fatores priorizados. A partir desta ferramenta possvel verificar o quanto um fator
mais importante do que outro e, a partir de uma escala fornecida pela prpria
ferramenta, possvel verificar o quanto esses valores podem ser modificados para que
um fator se sobressaia a outro, dependendo do enfoque a ser aplicado.
170
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183
APNDICE A - FORMULRIO DE APLICAO DOS QUESTIONRIOS
APRESENTAO
A presente pesquisa de mestrado intitula-se Confiana como fator integrador na
cadeia de suprimentos: um estudo de caso no setor de servios, faz parte do
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo (PPGEP) da Universidade
Federal da Paraba (UFPB), Campus de Joo Pessoa na linha de pesquisa Gesto e
Produo.
OBJETIVO DA PESQUISA
O objetivo da pesquisa determinar os fatores da confiana mais relevantes para a integrao de uma cadeia de
suprimentos do setor de servios, considerando o elo fornecedor-cliente. De acordo com a reviso da literatura
foi observado que a confiana uma das caractersticas mais importantes para a integrao dos membros de
uma cadeia de suprimentos e mesmo sabendo da sua grande importncia para o desempenho de uma cadeia de
suprimentos, ainda no conhecido o grau de importncia dos fatores responsveis pela confiana numa cadeia
de suprimentos. Como o objetivo de apresentar um melhor desempenho a partir da integrao atender e
manter o cliente, o estudo ocorreu a jusante da cadeia. Pela importncia do setor de servios para economia do
pas, este foi o setor de atuao da pesquisa.
INFORMAES SOBRE OS MODELOS E FERRAMENTAS APLICADAS

O modelo de gesto da cadeia de suprimentos utilizado nesta pesquisa foi o GSCF. O modelo foi utilizado para
levantamento dos objetos de pesquisa, empresa-foco, empresas-cliente e processo desenvolvido pelo elo
destacado. Para determinar a importncia dos fatores foi utilizado um questionrio de priorizao desses fatores,
o que permitiu a utilizao da ferramenta AHP. A mesma ferramenta foi utilizada para priorizar os tipos da
confiana. Esse levantamento foi necessrio pois os fatores levantados na pesquisa esto associados a seis tipos
de confiana.
PARTICIPAO DAS EMPRESAS NO DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA

Para determinar a importncia dos fatores da confiana, bem como dos tipos da confiana, os questionrios
foram aplicados com um funcionrio, gerentes, diretores da empresa foco e clientes. Os respondentes esto
diretamente ligados ao processo estudado dentro da cadeia.
INSTRUES DE PREENCHIMENTO DO QUESTIONRIO

Foram aplicados dois questionrios, um voltado para a priorizao dos tipos de confiana e outro para a
priorizao dos fatores da confiana. O registro das opinies dos entrevistados foi feito a partir da aplicao da
escala desenvolvida por Saaty que varia de 0 para baixo grau de importncia a 9 que representa alto grau de
importncia entre os tipos e fatores da confiana.
Informaes gerais sobre as empresas

Empresa-foco:
Localizao: Sede em Braslia. Possui filiais em todos os estados brasileiros. Filial participante, Joo
Pessoa (Filial Paraba).
Ano da Fundao: 1663
N de funcionrios: 117.405 Filial Paraba: 1583
184
Produtos: Servios de entrega de correspondncias.
Informaes sobre os entrevistados
rea que atua: Gerncia Operacional

Cargo: Gerente Operacional
Tempo na empresa: 17 anos
rea que atua: Gerncia de Vendas

Cargo: Gerente de Vendas
rea que atua: Gerncia de Planejamento e Qualidade

Cargo: Gerente da assessoria de planejamento e qualidade
rea que atua: Gerncia de vendas

Cargo: Assistente comercial
Empresa cliente 1:
Localizao: Joo Pessoa.
Ano de Fundao: 1976
N de funcionrios: 1267
Produtos: Servios de regulamento de trnsito no estado da Paraba.
rea que atua: Auditoria interna

Cargo: Gerente Operacional
rea que atua: Diretoria operacional

Cargo: Diretoria Operacional
Empresa cliente intermediria:

Localizao: So Paulo
Ano de Fundao: 1957
N de funcionrios: 49
Produtos: Certificao digital, meios de pagamento, sistema de identificao, telecomunicao.
185
rea que atua: Gerncia Operacional

Cargo: Lder de operaes
Resultado Geral de respondentes

Objetivo Cargo Local Tempo de Data de aplicao
Aplicao
Mapeamento da CS Gerente de Vendas Empresa-foco 4 horas e meia 29 de Janeiro de
Gerente de
2016
Operaes
Gerente de
Planejamento e
Qualidade
Levantamento dos Gerente de Vendas Empresa-foco 2 horas e meia 04 de Fevereiro de
Processos-chave Gerente de 2016
Operaes
Gerente de
Planejamento e
Qualidade
Escolha da Gerente de vendas Empresa-foco 1 hora e 20 5 de Fevereiro de
Empresa-cliente minutos
2016
Conhecer o Empresa-foco 2 horas 16 de Maro de
processo de entrega Gerente de
2016
da CNH Operaes
Empresa- 2 horas e 40 24 de Maro de
cliente minutos
2016
Teste piloto Gerente de Empresa de Enviado por e-mail 29 de Maro de
Operaes servios de
2016
metalurgia em
Joo Pessoa
Aplicao dos Gerente de Vendas Empresa-foco Enviado por e-mail Perodo de 04 a 28
Questionrios para Gerente de
de Abril de 2016
priorizao dos Operaes
tipos e fatores da Gerente de
confiana Planejamento e
Qualidade
Assistente
comercial
Gerente Empresas-
Operacional cliente
Diretoria
Operacional
Lder de Operaes
186
QUESTIONRIO 1
Questionrio para a coleta de dados com o objetivo de verificar o grau de importncia de cada tipo de
Confiana (Clculo, Contrato, Colaborao, Relao, Competncia, Informao)
Cargo na empresa: Tempo na empresa:
Este instrumento de pesquisa tem por objetivo verificar a importncia dos tipos de Confiana nos
relacionamentos entre empresas. Para isso preciso comparar cada tipo de confiana e atribuir um valor para
cada comparao realizada par a par. Dessa forma ser determinado quanto um tipo de confiana mais
importante que o outro, ou se o nvel de importncia o mesmo para cada tipo de confiana comparado.
Tipos de Confiana Caractersticas de cada tipo
Clculo Baseia-se em clculos dos custos e benefcios
oferecidos pela parceria.
Contrato Baseia-se nos termos definidos em contratos e na
capacidade que o parceiro tem em cumprir o
prometido.
Colaborao Baseia-se na intensidade de negcios realizados na
parceria e nos investimentos na relao e na
tomada de deciso conjunta.
Relao Baseia-se na compatibilidade de valores, cultura e
no compromisso e nas relaes interpessoais
desenvolvidas na parceria.
Competncia Baseia-se na qualidade dos bens e servios
entregues, na resoluo de problemas e na
habilidade dos funcionrios envolvidos.
Informao Baseia-se na troca e no fluxo de informaes
significativas para uma realizao eficaz das
tarefas realizadas pela parceria e para a
permanncia dela.
Legenda da escala
3 Moderada importncia Experincia e julgamento levemente favorveis a
uma atividade sobre a outra.
5 Forte Importncia Experincia e julgamento fortemente favorveis a
7 Muito forte ou importncia Uma atividade favorecida fortemente sobre a
demonstrada outra; seu domnio demonstrado na prtica.
9 Extrema Importncia A evidncia favorecendo uma atividade sobre a
outra de uma afirmao de mais alta ordem
possvel.
EXEMPLO DE COMPARAO
Exemplo de comparao dos tipos de confiana CLCULO X RELAO: Comparando os tipos de confiana
CLCULO e RELAO. Se voc acha que o tipo Clculo tem forte importncia comparado ao tipo Relao
voc marca da seguinte forma:
9 7 5 3 1 3 5 7 9
CLCULO X RELAO
1. Comparao dos tipos confiana CLCULO E CONTRATO
9 7 5 3 1 3 5 7 9
CLCULO CONTRATO
2. Comparao dos tipos confiana CLCULO E COLABORAO
9 7 5 3 1 3 5 7 9
CLCULO COLABORAO
3. Comparao dos tipos confiana CLCULO E RELAO
9 7 5 3 1 3 5 7 9
CLCULO RELAO
4. Comparao dos tipos confiana CLCULO E COMPETNCIA
187
9 7 5 3 1 3 5 7 9
CLCULO COMPETNCIA
5. Comparao dos tipos confiana CLCULO E INFORMAO
9 7 5 3 1 3 5 7 9 INFORMAO
CLCULO
6. Comparao dos tipos confiana CONTRATO E COLABORAO
9 7 5 3 1 3 5 7 9
CONTRATO COLABORAO
7. Comparao dos tipos confiana CONTRATO E RELAO
9 7 5 3 1 3 5 7 9
CONTRATO RELAO
8. Comparao dos tipos confiana CONTRATO E COMPETNCIA
9 7 5 3 1 3 5 7 9
CONTRATO COMPETNCIA
9. Comparao dos tipos confiana CONTRATO E INFORMAO
9 7 5 3 1 3 5 7 9
CONTRATO INFORMAO
10. Comparao dos tipos confiana COLABORAO E RELAO
9 7 5 3 1 3 5 7 9
COLABORAO RELAO
11. Comparao dos tipos confiana COLABORAO E COMPETNCIA
9 7 5 3 1 3 5 7 9
COLABORAO COMPETNCIA
12. Comparao dos tipos confiana COLABORAO E INFORMAO
9 7 5 3 1 3 5 7 9
COLABORAO INFORMAO
13. Comparao dos tipos confiana RELAO E COMPETNCIA
9 7 5 3 1 3 5 7 9
RELAO COMPETNCIA
14. Comparao dos tipos confiana RELAO E INFORMAO
9 7 5 3 1 3 5 7 9
RELAO INFORMAO
15. Comparao dos tipos confiana COMPETNCIA E INFORMAO
9 7 5 3 1 3 5 7 9
COMPETNCIA INFORMAO
QUESTIONRIO 2: LEVANTAMENTO DO GRAU DE IMPRTANCIA DOS FATORES DA

CONFIANA
Questionrio para a coleta de dados com o objetivo de verificar a importncia dos fatores da Confiana
Cargo na empresa: Tempo na empresa:
Este instrumento de pesquisa tem por objetivo verificar a importncia de cada fator responsvel pela formao da confiana
em uma cadeia de suprimentos. Para isso preciso comparar cada fator e atribuir um valor para cada comparao realizada
par a par. Dessa forma ser determinado quanto um fator mais importante que o outro, ou se o nvel de importncia o
mesmo para cada fator comparado.
188
Tipos de Confiana Fatores relacionados a cada tipo
Clculo Baixos custos de transao

Tamanho do parceiro
Capacidade operacional
Reciprocidade de interdependncia
Padronizao
Contrato Reputao do parceiro
Contratos firmes e termos satisfatrios
Respeito e valorizao do sistema
Adaptao e personalizao
Comportamento tico
Colaborao Tomada de deciso conjunta
Relao intensa de negcio
Comportamento cooperativo
Investimento especfico na relao
Relao Valores e culturas compatveis
Tempo de relacionamento
Trocas flexveis
Relaes interpessoais
Alto grau de identidade
Honestidade do parceiro
Consistncia nas aes
Simpatia
Lealdade
Competncia Resoluo de problemas
Sentido de unidade
Experincia do funcionrio
Pontualidade
Eficincia na execuo
Qualidade de servio
Informao Estabilidade financeira
Igualdade de lucro
Comunicao frequente e eficaz
Esforos e recompensas compatveis
Compartilhamento de informaes
Qualidade de informaes
Legenda da escala
3 Moderada importncia Experincia e julgamento levemente favorveis a

5 Forte Importncia Experincia e julgamento fortemente favorveis a
7 Muito forte ou Uma atividade favorecida fortemente sobre a
importncia outra; seu domnio demonstrado na prtica.
demonstrada
9 Extrema Importncia A evidncia favorecendo uma atividade sobre a
outra de uma afirmao de mais alta ordem
possvel.
Exemplo de Comparao
Exemplo de comparao dos fatores relacionados ao tipo de confiana RELAO: Comparando os fatores da confiana
SIMPATIA e LEALDADE. Se voc acha que o fator simpatia tem forte importncia em relao ao fator lealdade voc
marca da seguinte forma:
189
9 7 5 3 1 3 5 7 9
SIMPATIA X LEALDADE
Fator Fator
1. Comparao dos fatores do tipo de confiana CLCULO
Baixos custos de transao 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Tamanho do parceiro
Baixos custos de transao 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Capacidade operacional
Baixos custos de transao 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Reciprocidade de interdependncia
Baixos custos de transao 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Padronizao
Tamanho da empresa 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Capacidade operacional
Tamanho da empresa 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Reciprocidade de interdependncia
Tamanho da empresa 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Padronizao
Capacidade operacional 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Reciprocidade de interdependncia
Capacidade operacional 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Padronizao
2. Comparao dos fatores do tipo de confiana CONTRATO
Reputao do parceiro 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Contratos firmes e termos satisfatrios
Reputao do parceiro 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Respeito e valorizao do sistema
Reputao do parceiro 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Adaptao e personalizao
Reputao do parceiro 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Comportamento tico
Contratos firmes e termos satisfatrios 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Respeito e valorizao do sistema
Contratos firmes e termos satisfatrios 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Adaptao e personalizao
Contratos firmes e termos satisfatrios 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Comportamento tico
Respeito e valorizao do sistema 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Adaptao e personalizao
Respeito e valorizao do sistema 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Comportamento tico
Adaptao e personalizao 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Comportamento tico
3. Comparao dos fatores do tipo de confiana COLABORAO
Tomada de deciso conjunta 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Relao intensa de negcio
Tomada de deciso conjunta 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Comportamento cooperativo
Tomada de deciso conjunta 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Investimento especfico na relao
Relao intensa de negcio 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Comportamento cooperativo
Relao intensa de negcio 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Investimento especfico na relao
Comportamento cooperativo 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Investimento especfico na relao
4. Comparao dos fatores do tipo de confiana RELAO
Valores e culturas compatveis 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Trocas flexveis
Valores e culturas compatveis 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Relaes interpessoais
Valores e culturas compatveis 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Alto grau de identidade
Valores e culturas compatveis 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Honestidade do parceiro
Valores e culturas compatveis 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Consistncia nas aes
Valores e culturas compatveis 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Simpatia
Valores e culturas compatveis 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Lealdade
Valores e culturas compatveis 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Tempo de relacionamento
Tempo de relacionamento 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Trocas flexveis
Tempo de relacionamento 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Relaes interpessoais
Tempo de relacionamento 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Alto grau de identidade
Tempo de relacionamento 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Honestidade do parceiro
Tempo de relacionamento 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Consistncia nas aes
Tempo de relacionamento 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Simpatia
Tempo de relacionamento 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Lealdade
Trocas flexveis 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Relaes interpessoais
Trocas flexveis 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Alto grau de identidade
Trocas flexveis 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Honestidade do parceiro
Trocas flexveis 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Consistncia nas aes
190
Trocas flexveis 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Simpatia

Trocas flexveis 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Lealdade
Relaes interpessoais 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Alto grau de identidade
Relaes interpessoais 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Honestidade do parceiro
Relaes interpessoais 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Consistncia nas aes
Relaes interpessoais 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Simpatia
Relaes interpessoais 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Lealdade
Alto grau de identidade 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Honestidade do parceiro
Alto grau de identidade 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Consistncia nas aes
Alto grau de identidade 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Simpatia
Alto grau de identidade 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Lealdade
Honestidade do parceiro 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Consistncia nas aes
Honestidade do parceiro 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Simpatia
Honestidade do parceiro 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Lealdade
Consistncia nas aes 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Simpatia
Consistncia nas aes 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Lealdade
Simpatia 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Lealdade
5. Comparao dos fatores do tipo de confiana COMPETNCIA
Resoluo de problemas 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Sentido de unidade
Resoluo de problemas 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Experincia do funcionrio
Resoluo de problemas 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Pontualidade
Resoluo de problemas 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Eficincia na execuo
Resoluo de problemas 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Qualidade de servio
Sentido de unidade 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Experincia do funcionrio
Sentido de unidade 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Pontualidade
Sentido de unidade 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Eficincia na execuo
Sentido de unidade 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Qualidade de servio
Experincia do funcionrio 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Pontualidade
Experincia do funcionrio 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Eficincia na execuo
Experincia do funcionrio 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Qualidade de servio
Pontualidade 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Eficincia na execuo
Pontualidade 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Qualidade de servio
Eficincia na execuo 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Qualidade de servio
6. Comparao dos fatores do tipo de confiana INFORMAO
Estabilidade financeira 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Igualdade de lucro
Estabilidade financeira 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Comunicao frequente e eficaz
Estabilidade financeira 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Esforos e recompensas compatveis
Estabilidade financeira 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Compartilhamento de informaes
Estabilidade financeira 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Qualidade de informaes
Igualdade de lucro 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Comunicao frequente e eficaz
Igualdade de lucro 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Esforos e recompensas compatveis
Igualdade de lucro 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Compartilhamento de informaes
Igualdade de lucro 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Qualidade de informaes
Comunicao frequente e eficaz 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Esforos e recompensas compatveis
Comunicao frequente e eficaz 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Compartilhamento de informaes
Comunicao frequente e eficaz 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Qualidade de informaes
Esforos e recompensas compatveis 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Compartilhamento de informaes
Esforos e recompensas compatveis 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Qualidade de informaes
Compartilhamento de informaes 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Qualidade de informaes
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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARABA

A CONFIANA COMO FATOR INTEGRADOR NA CADEIA DE

CAROLINA KELLY PINTO BARBOSA CELANI

A CONFIANA COMO FATOR INTEGRADOR NA CADEIA DE

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo do

Orientadora: Prof.a Dra. Maria Silene Alexandre Leite

CAROLINA KELLY PINTO BARBOSA CELANI

Joo Pessoa, _____de_________de_______

A Guilherme, meu grande amigo,

meu grande amor, meu grande

Muitas so as pessoas que sou grata ao final desta jornada.

A minha me pelo seu incentivo em continuar buscando meus sonhos.

Aos meus professores ao longo da minha vida estudantil e acadmica, que

contriburam imensamente na construo do meu aprendizado. Em especial a minha

pelos ensinamentos acerca da construo de um trabalho acadmico e na melhor

Aos meus colegas e amigos que constru no PPGEP que ultrapassaram os

emocional e pelas grandes risadas nos momentos de descontrao.

Principalmente ao meu amigo e esposo, Guilherme, pelo seu incentivo,

companheirismo, ensinamentos e pela infinita pacincia em suportar todas as etapas

difceis, que foram muitas.

Tabela 1 - ndices de referncia em funo do nmero de critrios............................... 87

AHP - Analytic Hierachy Process

1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA .................................................................................... 15

2.1 CADEIA DE SUPRIMENTOS ................................................................................................ 24

3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA .......................................................................................... 91

4 RESULTADOS E DISCUSSES.................................................................................... 110

4.1 MAPEAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS IMEDIATA .............................................. 110

5.1 ATENDIMENTO AOS OBJETIVOS PROPOSTOS ................................................................. 165

REFERNCIAS ...................................................................................................................... 170

APNDICE A - FORMULRIO DE APLICAO DOS QUESTIONRIOS ............... 183

Neste captulo sero apresentados os conceitos relacionados ao tema e a

1.1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA

Uma cadeia de suprimentos uma rede de processamento de materiais,

RAJAGOPAL, 2005; FLYNN; HUO; ZHAO, 2010; PAULRAJ; CHEN; BLOME,

o desempenho atravs da integrao das funes internas da empresa com as operaes

FREE, 2008; LAAKSONEN; JARIMO; KULMALA, 2009; CHEN et al., 2011;

1.2.1 Objetivo geral

Determinar os fatores da confiana mais relevantes para a integrao de uma

1.2.2 Objetivos especficos

Demonstrar a importncia da confiana nas cadeias de suprimentos que

A competio cada vez mais globalizada impulsiona as organizaes a repensar

promoo da parceria (WONG; CHEUNG, 2004), como antecedentes da confiana e

qualitativa e converter em valores numricos, dando o apoio necessrio tomada de

1.4 DELIMITAO DA PESQUISA

Este trabalho est limitado ao estudo de uma empresa-foco e uma empresa

portanto, devem estar integrados. Assim, a pesquisa utilizou-se dos elementos do

Como o objetivo deste estudo determinar os fatores da confiana mais

2.1 CADEIA DE SUPRIMENTOS

As dcadas de 80 e 90 foram marcadas pela mudana de foco da estratgia de

entre as partes envolvidas. O desenvolvimento de relacionamentos cooperativos de

2.1.1 Conceitos e definies de cadeia de suprimentos

velocidade de fluxo de informaes e materiais de maneira eficaz, necessita de

Quadro 1 - Definio de cadeia de suprimentos

Kaianuma; Tawara So todas as atividades associadas transformao e ao fluxo de bens e

Halldorsson et al uma meta-organizao constituda por organizaes independentes que

Na maior parte das definies levantadas, as palavras conectadas, trabalham

2.2 GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

O aumento da cooperao internacional, desintegrao vertical e o foco nas

Quadro 2 - Gesto da cadeia de suprimentos

Themistocleous et a gesto integrada de laos comerciais, fluxos de informao e pessoas.

Diante das diversas definies levantadas, optou-se por desenvolver a prpria

Quadro 3 - Finalidade do Gerenciamento da cadeia de suprimentos

Com base nos termos destacados no Quadro 3 define-se que o gerenciamento da

confiana entre os parceiros da cadeia de suprimentos, com o objetivo de identificar as

Joo Pessoa, _de_de___