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SIX SIGMA
SEIS SIGMA o Six Sigma por sus siglas en ingls, es una metodologa de mejora de
procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir
o eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta
de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades
(DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no
logra cumplir los requisitos del cliente.1
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los
procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica que da
una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es
reducir sta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites
establecidos por los requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa
pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de
sigma:
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un dimetro de 15 +/-
1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma,
de cada milln de ejes que fabrique, 66.800 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a
16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes
que fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de la rentabilidad y
la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras metodologas es
la orientacin al cliente.
Desarrollo y pioneros[editar]
Fue iniciado en Motorola en el ao 1988 por el ingeniero Bill Smith,2 como una estrategia
de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado
por General Electric.
Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la productividad
de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %;
eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura
sobre los 10 000 millones de dolres y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre
ganancias, ingresos y valor de sus acciones[cita requerida].
El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con
los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de
dlares desde su implementacin,[cita requerida] por lo que muchas otras empresas han
decidido adoptar este mtodo.
Principios de SEIS Sigma[editar]
Proceso[editar]
Artculo principal: DMAIC
DMAIC (Por sus siglas en ingls: Define - Measure - Analyze - Improve - Control)
M (Medir)[editar]
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos
clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los
parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las
caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de
medida y se mide la capacidad del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:
A (Analizar)[editar]
En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se
desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las
herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes
del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las
variables de respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
I (Mejorar)[editar]
En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la relacin causa-
efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que
interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se
determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
C (Controlar)[editar]
La fase "control" consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar
que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan
implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por
finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas
1. Director Six Sigma: Define los objetivos estratgicos del programa, las
responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que formarn parte de l
de acuerdo con el objetivo. Tambin comunica y difunde el programa.
2. Altos directivos (Champions): Son los directores de rea quienes proveen la
direccin estratgica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
3. Cinturones Negros Maestros (Master black belts): No siempre existen. Personal
seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de cinturn negro y
coordinan, capacitan y dirigen a los expertos cinturones negros en su desarrollo
como expertos Six Sigma. Por lo tanto, son buenos conocedores de la
metodologa con amplia experiencia en el campo.
4. Cinturones Negros (Black belts): Expertos tcnicos que generalmente se dedican a
tiempo completo a la metodologa Six Sigma. Son los que asesoran, lideran
proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan
de capacitar a los cinturones verdes. Tambin tienen la obligacin de encontrar y
proponer mejoras.
5. Cinturones Verdes (Green belts): Expertos tcnicos que se dedican en forma
parcial a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas
diferentes de Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas
de sus reas.
Sobreproduccin
Tiempo de espera
Transporte
Exceso de procesados
Inventario
Movimientos
Defectos
Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de produccin y el
coste. Las herramientas lean (en ingls, gil, esbelto o sin grasa) incluyen procesos
continuos de anlisis (llamadas kaizen en japons), produccin pull (disuasin e incentivo,
en el sentido del trmino japons kanban), y elementos y procesos a prueba de fallos
(poka yoke, en japons), todo desde el genba japons o rea de valor.
Un aspecto crucial es que la mayora de los costes se calculan en la etapa de diseo de un
producto. A menudo un ingeniero especificar materiales y procesos conocidos y seguros
a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es
lo mismo, el coste segn el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y
disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de
verificacin para validar el diseo del producto
Origen
Esta metodologa de mejora de la eficiencia en manufacturas fue concebida
en Japn por Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota. Ingresado en 1937,
Ohno observ que antes de la guerra, la productividad japonesa era muy inferior a la
estadounidense. Despus de la guerra, Ohno visit Estados Unidos, donde estudi los
principales pioneros de productividad y reduccin de desperdicio del pas como Frederick
Taylor y Henry Ford. Ohno se mostr impresionado por el nfasis excesivo que los
estadounidenses ponan en la produccin en masa de grandes volmenes en perjuicio de
la variedad, y el nivel de desperdicio que generaban las industrias en el pas ms rico de la
posguerra. Cuando visit los supermercados tuvo un efecto inspirador inmediato; Ohno
encontr en ellos un ejemplo perfecto de su idea de manejar inventarios reducidos,
eliminar pasos innecesarios y controlar las actividades primarias y dar control al que hace
el trabajo (en este caso el cliente) como apoyo a la cadena de valor.[cita requerida] La palabra
japonesa muda significa desperdicio y se refiere en especfico, a cualquier actividad
humana que consume recursos y no crea valor.
El origen de la propia palabra lean se atribuye al equipo de JP Womack, y Daniel Jones,
actualmente en la Lean Global Network (leanglobal.org).[cita requerida] Estos investigadores no
fueron los nicos pioneros en la materia, pero s los que consiguieron hacer llegar la
filosofa lean a travs de dos libros: "La mquina que cambi el mundo" y "Lean Thinking".
El objetivo es encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los desperdicios y todas
las operaciones que no le agregan valor al producto o a los procesos, aumentando el valor
de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Este proceso de
manufactura est relacionado con la utilizacin del activity-based costing (generacin de
costes basado en la actividad) el cual de acuerdo a su versin original busca
relacionar los costes con todos los valores que el cliente percibe en el producto. Por otro
lado, sirve para implantar una filosofa de mejora continua que le permita a las compaas
reducir sus costes, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la
satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad. El propsito de
la manufactura esbelta es serle til a la comunidad lo cual implica estar en busca de la
mejora continua
Pilares:
1) El Just In Time producir los elementos que se necesitan, en las
cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan, este
pilar es ms conocida que su segundo pilar.
2) Jidoka que en esencia significa no dejar pasar nunca un defecto a la
siguiente operacin y liberar a la gente de las mquinas.