Scientia Et Technica

ISSN: 0122-1701
scientia@utp.edu.co
Universidad Tecnolgica de Pereira
Colombia

LOPEZ D., MARIA ESPERANZA; ARIAS MONTOYA, LEONEL; RAVE ARIAS, SILVIA NATALIA
LAS ORGANIZACIONES Y LA EVOLUCION ADMINISTRATIVA
Scientia Et Technica, vol. XII, nm. 31, agosto, 2006, pp. 147-152
Universidad Tecnolgica de Pereira
Pereira, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=84911639026

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 Scientia et Technica Ao XII, No 31, Agosto de 2006 UTP. ISSN 0122-1701 147

LAS ORGANIZACIONES Y LA EVOLUCION ADMINISTRATIVA

RESUMEN MARIA ESPERANZA LOPEZ D.
En el presente artculo se plantea una reflexin sobre el desempeo Ingeniero Industrial, Es.
organizacional en la evolucin administrativa. Se distinguen varias fases en las Profesora Auxiliar
cuales se esbozan las etapas y las teoras que buscan dar soluciones a problemas Facultad de Ingeniera Industrial
organizacionales en el presente siglo; se consideran los principios reinantes de Universidad Tecnolgica de Pereira
las futuras tendencias de la administracin. sanza@utp.edu.co.

PALABRAS CLAVES: Organizacin, Administracin, Desempeo, LEONEL ARIAS MONTOYA

Ingeniero Industrial, Ms.C
ABSTRACT Profesor Asistente
In the present article a reflection on the performance be planted organizational . Universidad Tecnolgica de Pereira
in the administrative evolution. Several phases are distinguished in which the leoarias@utp.edu.co
phases are outlined and the theories that seek to give solutions to problems
organizationally in the present century; are considered the reigning principles SILVIA NATALIA RAVE ARIAS
of the future tendencies of the administration. Ingeniera Industrial
Profesor Auxiliar
KEYWORDS: Organization, Administration, Performance. Universidad Tecnolgica de Pereira
silvianra@yahoo.es

1. INTRODUCCIN De otra parte, Henry Fayol, pionero en la teora clsica es

Para el desarrollo del tema propuesto el artculo se
estructura alrededor de la presentacin de los enfoques
tradicionales de la administracin frente a la accin
gerencial y organizacional, haciendo al final un recorrido
por los enfoques modernos de tal forma que nos permita
ver un panorama de la situacin actual y las perspectivas
futuras.
2. GENERALIDADES
considerado junto con Taylor, uno de los fundadores de
la administracin moderna. Se preocup por definir una
de las funciones bsicas de la empresa, el concepto de
administracin (planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar) y los llamados principios generales de la
administracin como procedimientos universales,
aplicables en cualquier tipo de organizacin o empresa.
Para Fayol, existe una proporcionalidad de la funcin
administrativa, que se reparte en todos los niveles de la
empresa.

Las organizaciones han venido evolucionando y
transformndose aceleradamente, y ahora se colocan
frente a nuevas formas o modelos de actuacin.
Se puede decir que las organizaciones han pasado por
fases bien distintas que recalcan y enfatizan un aspecto
importante de la administracin. Hagamos un repaso de
estas fases:
2.1. Los Clsicos: nfasis en la tarea
Los dos autores ms representativos de la escuela clsica
son Frederick Taylor y Henry Fayol. La administracin
cientfica fundada por Taylor y sus seguidores constituye
el primer intento de formular una teora de la
administracin, la preocupacin por crear una ciencia de
la administracin y el nfasis en las tareas. La
organizacin racional del trabajo se basa en el anlisis del
trabajo operacional, en el estudio de tiempos y
movimientos, en la divisin de las tareas y en la
especializacin del trabajador. Se busca la eliminacin
del desperdicio, la ociosidad de los obreros y la reduccin
de los costos de produccin. El diseo de tareas haca
nfasis en el trabajo simple y repetitivo de las lneas de
produccin y de montaje, la estandarizacin y las
condiciones de trabajo que aseguran la eficiencia. [1]
Fecha de Recepcin: 31 Enero de 2006
Fecha de Aceptacin: 17 Julio de 2006
El nfasis en la estructura lleva a que la organizacin sea
entendida como disposicin de partes que constituyen su
forma y la interrelacin entre dichas partes. Esta teora se
circunscribe exclusivamente a la organizacin normal.
Para estudiar racionalmente la organizacin, esta debe
caracterizarse por una divisin del trabajo y la
correspondiente especializacin de las partes que la
constituyen. La divisin del trabajo puede ser vertical
(niveles de autoridad) u horizontal
(departamentalizacin). Sin embargo a la par de la
divisin del trabajo y de la especializacin, debe
establecerse la coordinacin para garantizar la perfecta
armona del conjunto, y como consecuencia alcanzar la
eficiencia de la organizacin.
La escuela clsica mediante la concepcin de la
organizacin formal y tcnica busc dar respuesta a los
problemas de productividad y eficiencia organizacional.
Desde la perspectiva de sistemas se considera a la
organizacin como un sistema cerrado. En esta escuela es
muy clara la contribucin de la ingeniera y el supuesto
de que la nica motivacin de los individuos en las
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organizaciones es la motivacin econmica (hommo
economices). [2]
2.2. Los Humanistas: nfasis en las personas
Los experimentos realizados por Elton Mayo en la
fbrica Western Electric Company en 1927 en Chicago
con la finalidad de identificar la relacin entre la
intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los obreros
en la produccin; luego se aplic al estudio de la fatiga
de los accidentes de trabajo, de la rotacin de personal y
del efecto de las condiciones fsicas de trabajo sobre la
productividad de los empleados. Los investigadores
verificaron que los resultados del experimento fueron
afectados por variables psicolgicas. [3]
Tanto el experimento como los resultados marcaron el
surgimiento de una nueva concepcin, basada en valores
humanos, que se deslig totalmente de la preocupacin
anterior de la escuela clsica que estaba orientada hacia
la tarea y la estructura por el nfasis en las personas. sta
busca conciliar y armonizar dos funciones bsicas de la
organizacin, la econmica y la social. Supone que el
comportamiento es la manera como la organizacin
responde al entorno.
Entre las principales caractersticas de la escuela
humanstica, se encuentra el planteamiento de una
organizacin informal con rostro humano que busca dar
respuesta a los problemas de productividad y eficiencia
organizacional.
Desde la perspectiva del enfoque de sistemas se
sobredimensiona el subsistema humano cultural en
detrimento de los otros, situacin que llev a la
organizacin a actuar como un sistema cerrado. En sta
escuela es muy evidente la contribucin de la psicologa
y de la sociologa con los aportes de John Dewey y Kurt
Lewin, quienes consideran que el hombre es un ser social
y que su respuesta en trminos organizacionales est ms
en funcin del grupo que como ser individual (hommo
social).
2.3. Los Estructuralistas: nfasis en la estructura
El enfoque estructuralista, cuyos principales ponentes
fueron Etzioni Amitai, Peter Blau y Richard Scout, surge
en la dcada de 1950, como una consecuencia de los
autores orientados hacia la teora de la burocracia,
quienes intentaron conciliar las propuestas de la escuela
clsica y de la escuela de las relaciones humanas y del
comportamiento. Los Estructuralistas buscan
interrelacionar las organizaciones con el entorno. De all
surge un nuevo concepto de la organizacin y un nuevo
concepto de hombre. El anlisis de las organizaciones
utiliza un enfoque mltiple y globalizante que abarca la
organizacin formal y la informal en alusin a las
escuelas clsicas y de las relaciones humanas y del
comportamiento, considera el efecto de las recompensas
y las sanciones materiales y sociales en el
comportamiento de las personas.
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En este enfoque se inician los estudios del entorno,
partiendo del concepto de que las organizaciones son
sistemas abiertos en constante interaccin con el entorno.
Hasta entonces los planteamientos de las escuelas
clsicas y de las relaciones humanas y del
comportamiento consideraron a la organizacin como un
sistema cerrado y exploraron nicamente las variables
internas de la organizacin.
2.4. Los Neoclsicos: nfasis en los objetivos
La teora neoclsica es exactamente la escuela clsica,
colocada en el modelo de las empresas de hoy, dentro de
un eclecticismo que aprovecha la contribucin de todas
las dems teoras administrativas. En el transcurrir
histrico de las teoras administrativas el enfoque clsico
no fue totalmente sustituido. Resurge plenamente
ampliada, revisada y mejorada con la teora neoclsica.
Peter Drucker es su principal exponente.
Una de las teoras ms relevantes dentro de esta escuela
es la teora de sistemas que surge como consecuencia de
la teora general de sistemas, desarrollada por el bilogo
Von Bertalanffy. Se extendi a todas las ciencias,
incluyendo de manera notable a la administracin. El
concepto de sistemas es complejo y se requiere conocer
de sus caractersticas: propsitos, globalismo, entropa
(grado de desorden) y homeostasis (equilibrio dinmico
con respecto a entradas y salidas), as como los tipos de
sistemas posibles y de sus parmetros: entradas,
procesos, salidas y retroalimentacin.
El sistema abierto permite un anlisis profundo y amplio
de las organizaciones. Las que se consideran sistemas
abiertos, pues su comportamiento es probabilstico y no
determinista; ellas forman parte de una sociedad mayor, y
estn constituidas por partes que guardan una
interdependencia entre s. [4]
El enfoque situacional es el planteamiento ms reciente
dentro del pensamiento administrativo y seala un paso
adelante del enfoque de sistemas. Sus orgenes se
remontan a los recientes estudios sobre las
organizaciones, sus entornos y tecnologas. Todas esas
investigaciones revelaron que el pensamiento
administrativo hasta entonces no era suficiente para
explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones a
sus entornos y tecnologa de manera proactiva y
dinmica. Aunque las organizaciones escogen sus
entornos, despus son condicionadas por ellos; esta
situacin las obliga a adaptarse a ellos para sobrevivir y
crecer. El conocimiento del entorno se torna vital para la
comprensin de los mecanismos organizacionales. Sin
embargo, el anlisis organizacional es an incipiente, y se
requiere mucha investigacin en el futuro. La otra
variable que condiciona la estructura y el
comportamiento organizacional es la tecnologa utilizada
por la organizacin para sus operaciones.
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Con el enfoque situacional se formul el modelo de la
organizacin como una realidad socio-tcnica en la cual
el subsistema tcnico comprende las tareas que van a
desempearse, el equipo y los instrumentos utilizados los
servicios y las tcnicas operativas, el ambiente fsico y la
manera como esta dispuesto, as como la duracin de las
tareas. En resumen el subsistema tcnico cubre la
tecnologa, el territorio y el tiempo. Es responsable de la
eficiencia potencial de la organizacin. De otra parte, el
subsistema social comprende los individuos, sus
caractersticas fsicas y psicolgicas, las relaciones
sociales entre los individuos encargados de la ejecucin
de la tarea, as como las exigencias de su organizacin
tanto formal como informal en la situacin de trabajo. El
subsistema social transforma la eficiencia potencial en
eficiencia real.
La escuela holstica mediante la concepcin de la
organizacin como sistema abierto, flexible, que depende
de los cambios del entorno y de la tecnologa, da
respuesta a los problemas de productividad, eficiencia y
eficacia organizacional. En esta escuela es muy clara la
contribucin de la filosofa, la psicologa, la sociologa y
sobre todo la generacin de conocimiento, teniendo
presente la interdisciplinariedad. La escuela holstica se
caracteriza por ser eclctica y en relacin con la
concepcin del hombre lo percibe como un ser complejo,
al que adems de satisfacerle las necesidades fisiolgicas
y sociales se le deben satisfacer las necesidades
psicolgicas y trascendentales. [5]
3. ENFOQUES MODERNOS
Los cambios radicales en las organizaciones son claves
para conquistar al consumidor o usuario y maximizar el
beneficio de stas . Lo que quiere decir que actualmente
se depende de ellos y no se debe quedar atado a prcticas
tradicionales de funcionamiento. Es as como a partir de
1960 aparecen nuevas propuestas para hacer las
organizaciones ms efectivas como algunas que
presentamos a continuacin:
3.1. Benchmarking
Proceso de comparacin y medicin de las operaciones o
procesos internos de una organizacin versus los de un
representante mejor de su clase y de su sector. Los
diferentes grados de eficacia y eficiencia registrados
entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen
posible la aplicacin de procesos de Benchmarking
internos y descubrir as las mejores prcticas de la
organizacin.
Es un proceso sistemtico, continuo de investigacin y
aprendizaje para evaluar los productos, servicios y
procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores
prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales.
149
En la dcada de los 90, aparece el Benchmarking como
un proceso continuo para medir productos, servicios y
prcticas contra los competidores ms duros o aquellas
compaas reconocidas como lderes en la industria
(David T. Kearns, Xerox Corporation).
Existen varios tipos de Benchmarking (Cuatrecasas
1999): El interno, parte de la base de que dentro de una
organizacin existen diferencias entre sus distintos
procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser ms
eficientes y eficaces que los de otras reas de la misma
empresa. Competitivo, identifica productos, servicios y
procesos de los competidores directos de la empresa y los
compara con los propios. l Funcional, identifica
productos, servicios y procesos de empresas no
necesariamente de competencia directa. Generalmente
apunta a las funciones de Marketing, Produccin,
Recursos Humanos o Finanzas. l Genrico, Algunas
funciones o procesos en los negocios son las mismas con
independencia en las disimilitudes de las industrias, por
ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta
forma de Benchmarking, la ms pura, es que se pueden
descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en
la industria propia del investigador.
3.2. Calidad Total
La calidad total implica la participacin continua de
todos los trabajadores de una organizacin en la mejora
del desarrollo, diseo, fabricacin y mantenimiento de
los productos y servicios que ofrece una organizacin. De
igual manera esta participacin debe verse reflejada en
las actividades que se realizan dentro de la misma. Este
concepto va mucho ms all del enfoque tradicional de
la calidad solamente basada en normas, que atribuye
importancia slo al cumplimiento de ciertos requisitos y
caractersticas de los productos o servicios.
Su inters apunta a una idea estratgica que implica una
permanente atencin a las necesidades del cliente y a
una comunicacin continua con el mercado para el
desarrollo de una lealtad y preferencia de los clientes o
usuarios.
Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad
se necesita un planteamiento de mejora continua, bien
definido y bien ejecutado, que deber implantarse en
todas las operaciones y todas las actividades de las
unidades de trabajo. Las mejoras deben orientarse a
lograr un valor agregado percibido por el cliente. Al dar
una respuesta rpida y eficiente y proporcionar de manera
consistente un valor superior a los clientes o usuarios, se
logran ventajas adicionales en el mercado.
La filosofa de la calidad total tiene una visin a largo
plazo. Asimismo, es indispensable retroalimentar todo el
proceso de mejoramiento continuo con resultados a corto
plazo. La calidad total debe fortalecerse con otras
actividades de carcter estratgico como el
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Benchmarking para obtener informacin comparativa de
las mejores prcticas de trabajo. [6]
3.3. Empowerment
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los
empleados de todos los niveles sientan que tienen una
influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y
eficiencia del negocio dentro de sus reas de
responsabilidad. Esto genera un involucramiento por
parte de los trabajadores para alcanzar metas de la
organizacin con un sentido de compromiso y
autocontrol y por otra parte, los administradores estn
dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional
y entregarla a trabajadores y equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen
el poder para la toma de decisiones en sus respectivos
mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por
sus acciones y tareas.
3.4. Downsizing
Forma de reorganizacin o reestructuracin de las
empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejora de
los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el
establecimiento adecuado de la planta de personal para
mantener la competitividad.
En sentido estricto significa una reduccin de la planta
de personal, pero, en general expresa una serie de
estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamao
organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la
organizacin).
Promueve la descentralizacin de las decisiones,
cambiando la actitud del personal desde una perspectiva
de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente
esto requiere de un compromiso por parte de la persona y
de una administracin estratgica al respecto.
Los resultados sern el reflejo de una administracin
estratgica de los cambios, aprovechamiento de
oportunidades y nuevas formas o herramientas de la
administracin.
3.5. Coaching
Es una formacin individualizada. Algunos expertos lo
definen como un proceso de orientacin y entrenamiento
que muchas compaas prestan a directivos que estn
consolidados en sus puestos y que son valiosos para las
propias empresas.
A travs de este modo de ser y hacer del coaching se
ayuda a estos ejecutivos a ser ms eficaces en sus
puestos. No slo se benefician los empleados de ellos,
sino tambin las empresas.
La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el
entrenador de un equipo que recomienda lo que hay que
hacer pero tambin tiene un fuerte componente de
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liderazgo y motivacin. Marca la estrategia a seguir y la
tctica pero adems debe estimular psicolgicamente y
lograr que los jugadores se diviertan y sean ordenados en
sus pensamientos.
Para algunos, el coaching es una especie de premio ya
que est dirigido a personas o profesionales ms valiosos
y de ms inters para la empresa. Por ello, las empresas
utilizan esta tcnica para los directivos en los que quieren
invertir, en los que asumen responsabilidades y en los
que sus decisiones tendrn gran importancia para la
empresa. [7]
3.6. Balanced Scorecard
Segn Kaplan y Norton, el Balanced Scorecard (BSC),
es la representacin en una estructura coherente, de la
estrategia del negocio a travs de objetivos claramente
encadenados entre s, medidos con los indicadores de
desempeo, sujetos al logro de unos compromisos
(metas) determinados y respaldados por un conjunto de
iniciativas o proyectos.
Un buen Balanced Scorecard debe "contar la historia de
sus estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del
negocio. Con ello se quiere destacar que el BSC es ms
que una lista de indicadores de cualquier ndole segn lo
plantean Robert Kaplan y David Norton.
El Balanced Scorecard tiene diferentes Perspectivas:
perspectiva estratgica, perspectiva del accionista,
perspectiva de Clientes, perspectiva de procesos internos,
perspectiva de Aprendizaje Organizacional.
3.7. Teora de Restricciones (TOC)
Esta es una metodologa al servicio de la gerencia que
permite direccionar la empresa hacia la consecucin de
resultados de manera lgica y sistemtica, contribuyendo
a garantizar el principio de continuidad empresarial. La
TOC tiene su origen en programas fundamentados en la
programacin lineal, siendo utilizada inicialmente en el
ambiente de fbrica. Fue desarrollada por el fsico israel
Eliyahu Goldratt, quien comenz a analizar problemas de
negocios casi de manera casual.
Goldratt pudo establecer que los problemas de las
fbricas iban ms all de consideraciones puramente
fabriles, los gerentes de fbrica enfrentan problemas de
gestin y administracin general. De esta manera se hizo
necesario crear herramientas para tratar con problemas
generales de orden ms elevado, especialmente el tipo de
problemas resultantes de polticas administrativas
inadecuadas.
La TOC tiene como fundamento la teora de sistemas,
cuyo punto de partida es la consideracin de que los
sistemas tienen un objetivo o propsito; considera la
empresa como un sistema constituido con la
intencionalidad de conseguir una meta. La visin
sistmica posibilita el anlisis de la empresa a partir del
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estudio de partes menores (subsistemas) que se
interrelacionan entre si en el cumplimiento de sus
objetivos.
Existen ocho principios bsicos en esta teora que han
permitido el xito de sus planteamientos, estos son:
balancear el flujo productivo, la utilizacin y la
activacin de un recurso no son sinnimos, el nivel de
utilizacin de un recurso no restrictivo no es
determinado por su propio potencial y si por otra
restriccin del sistema, una hora perdida en un recurso
restrictivo es una hora perdida en todo el sistema
empresa, una hora economizada en un recurso no
restrictivo es apenas una alucinacin, los cuellos de
botella gobiernan la ganancia y el inventario, el lote de
proceso debe ser variable, analizar todas las restricciones
simultneamente.
Por ltimo , es muy valioso identificar aquellos
impedimentos que inciden sobre la consecucin del
resultado que el sistema empresa pretende alcanzar. En
especial es necesario saber si la restriccin es interna (en
el proceso, los recursos, las polticas), s es externa (el
mercado proveedor, el mercado comprado). Despus de
identificar la restriccin es recomendable aplicar el
proceso de mejoramiento continuo.
4. PERSPECTIVAS FUTURAS
Para describir un futuro en las tendencias del
pensamiento administrativo, no es necesario tener una
bola de cristal ni acudir a un astrlogo, simplemente se
debe mirar el entorno en que se estn moviendo las
organizaciones y a que se estn enfrentando, si bien es
cierto la incertidumbre es reinante en el mundo de los
negocios y las tendencias de la sociedad son cada vez
mas cambiantes en cultura y ms velozmente, tambin es
cierto que las herramientas administrativas tienen que
entender e interpretar esas necesidades de las
organizaciones, que a juicio de varios entendidos como
Drucker, seguirn siendo:
1. La eficiencia: la manera de hacer bien las cosas, es
decir, de hacer bien los procesos, puede que la
concepcin de proceso llegue a cambiar, pero
independiente de cmo sea definida esta seguir
siendo fundamental.
2. La eficacia, entendida como el arte de hacer las
cosas en el momento adecuado, es decir, la
estrategia.
3. Agregar valor a nuestras empresas, entendido que
no es nicamente la concepcin de ganar dinero o
de la idea monetarista del negocio, si no tambin la
de generar confianza y credibilidad a travs de los
valores ticos.
Por mucho que cambien los enfoques o modas,
existen unos conceptos bsicos de todas las teoras
que an seguirn siendo validos y estos son:
151
- Los procesos
- La estrategia
- El enfoque sistmico
- La gerencia del conocimiento
4. Gestin Del Conocimiento, al tratar de encontrar
las caractersticas fundamentales de nuestra actual
sociedad, es comn afirmar, en un lugar relevante,
a la condicin de permanente cambio en que sta se
encuentra inmersa. El quehacer empresarial, con su
permanente dinmica en todos sus niveles:
estratgico, organizacional, tecnolgico y otros, no
han estado ausente de procesos de cambio, a veces
vertiginosos, que incluso han dejado en el camino a
organizaciones que se vean aparentemente muy
bien cimentadas en un entorno calmado.
Qu han hecho las empresas para sobrevivir y
desarrollarse en este entorno turbulento? La principal
respuesta pudiera encontrarse en la bsqueda por
potenciar y rentabilizar el conjunto de activos que
poseen. Lo ms probable y directo es una focalizacin
natural hacia los activos econmicos o financieros, o tal
vez la tecnologa. Pero esto garantiza necesariamente
una ventaja competitiva toda vez que se puede disponer
de una serie de recursos econmicos, pero no de un
producto o servicio que satisfaga una necesidad real?, o
un alto grado de desarrollo tecnolgico garantiza hoy
que los competidores no puedan acceder fcilmente a l?
Dado el escenario planteado, parece acertado pensar que
ya el valor de una empresa no reside esencialmente en
sus bienes tangibles y/o tecnolgicos. Vemos que en la
prctica empresarial tradicional los activos fsicos son
considerados la base del xito y del valor de la empresa y
se evita, a veces involuntariamente, recurrir a otros tipos
de activos, los cuales muchas veces al estar tan cercanos
al diario quehacer no son valorados en su dimensin
adecuada. Esto conducira a centrarse en los
conocimientos cientficos, tcnicos y especializados, en
la experiencia, en las habilidades, en las capacidades, etc.
de nuestros recursos humanos. De esta manera, cada vez
son ms las empresas que se estn construyendo sobre la
base de lo que saben hacer y no sobre lo que producen.
Hoy los activos tales como: patentes, licencias,
productos, servicios, know how y capacidades
organizativas y sus incrementos productivos se basan en
capacidades de innovacin permanente y relacionada con
la aplicacin del conocimiento.
A esto se le est llamando conocimiento e involucra el
aprovechamiento de las capacidades intelectuales de la
empresa, el desarrollo del aprendizaje, la potenciacin de
la creatividad e innovacin en forma continua y constante
y por ende la creacin de nuevos conocimientos que
permitan enfrentar los desafos del futuro. Una empresa
capaz de des cubrir y administrar estas capacidades, habr
dado un gran paso para reconvertir este capital intelectual
en capital financiero rentable y sostenible en el tiempo,
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generando con ello una ventaja competitiva inimitable y rpido que la competencia, puede llegar a ser la nica
propia. No obstante, para que el conocimiento se ventaja competitiva del futuro.
convierta en una fuente de ventaja competitiva, no basta
con reconocer su existencia, hay que captarlo, crearlo, 5. CONCLUSIONES
distribuirlo, almacenarlo, compartirlo y utilizarlo, en
definitiva, convertirlo en negocio, mediante una adecuada Los aportes que han hecho a las organizaciones para su
administracin. Esto es gestin del conocimiento. actuar gerencial y su desempeo efectivo en los
diferentes enfoques muestran como a travs de un trabajo
En el contexto empresarial, diversos investigadores, han grupal y armnico, eficiente y eficaz, e interactuando
categorizado a lo menos tres dimensiones del con el ambiente se logra productividad y competitividad
conocimiento. Por una parte se define el capital en un mundo cambiante y exigente.
relacional como el valor generado por el intercambio de
informacin con agentes externos, como por ejemplo: Da a da el desarrollo organizacional creara nuevas
clientes y proveedores. En una segunda dimensin es tecnologas administrativas que ayudaran a la gestin en
posible reconocer el capital estructural, como el valor del las organizaciones, pero estos desarrollos debern tener
conocimiento generado en la organizacin y que se en cuenta los principios fundamentales de la
traduce en su capacidad de ser productiva y que est administracin, dados por sus primeros gestores que se
determinado, entre otros aspectos, por la cultura han mantenido a travs del tiempo.
organizacional, las normas, los procesos, las marcas, los
desarrollos tecnolgicos, etc.. Otra dimensin la aporta el 6. BIBLIOGRAFIA
capital intelectual o el valor del conocimiento creado por
las personas que integran la organizacin, sus habilidades [1] CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora
y capacidades, su capacidad de aprendizaje, sus General de la Administracin. Quinta Edicin. 1999
competencias, capacitacin, experiencia, etc. Sin lugar a
dudas, es posible reconocer que los dos primeros tipos de [2] Gestin Gerencial. Revista bimensual del ICESI,
capital pueden ser de propiedad de la empresa en tanto nmeros 77 y 83
que el capital intelectual necesita ser gestionado de
diferente manera, por cuanto pertenece en esencia, al ser [3] DA SILVA, Reinaldo O. Teoras de la
humano que trabaja en la organizacin, lo que implica Administracin. Editorial Thomson, Primera edicin,
establecer mecanismos que permitan valorar y mantener 2001.
dicho conocimiento en la organizacin y con ello evitar
la consabida fuga o descapitalizacin de inteligencias. El [4] STRICKLAND Thompson. Administracin
resultado de estas acciones crear una positiva sinergia en Estratgica, conceptos y casos. 11 Edicin. 2000.
la conversin de capital humano en capital estructural y
por ende pasar a ser propiedad de la empresa. [5] Claude S. George. Jr. Historia del pensamiento
administrativo. Editorial Prentice-Hall. Primera edicin
En una poca caracterizada por la informacin y los 1987.
cambios, la teora Darwiniana, de adaptarse o morir, est
exigiendo que las organizaciones replanteen [6] HERNANDEZ Y RODRIGUEZ, Sergio;
constantemente sus interacciones con el entorno BALLESTEROS INDA, Nicols. Editorial
buscando diferencias estratgicas, generando nuevo Interamericana, Administracin, Teora y Prctica.
conocimiento mediante la experiencia y el aprendizaje,
identificando y calificando las nuevas fuentes de
conocimientos y tener la capacidad de administrarlas [7] ROJAS LPEZ, Miguel David. Administracin para
correctamente. De esta forma ser posible la generacin Ingenieros. Editorial Ecoe Ediciones, Segunda edicin,
de una organizacin o empresa basada en el 2004.
conocimiento caracterizada por su capacidad de captar,
analizar, distribuir y gestionar la informacin interna y
transformarla en conocimiento que agregue valor a todo
el quehacer de ella. Obviamente, esto es imposible para
una empresa en la cual los objetivos no contemplan el
desarrollo personal y profesional de sus empleados y
trabajadores ni la consideracin de bsqueda contina del
aprovechamiento del potencial de la innovacin y mejora
de productos y servicios.
El hecho es que centrndonos de nuevo en el
conocimiento, tal como lo dice la frase popular de Arie
de Geus, Director de Planeacin de Shell, refirindose a
las empresas actuales "La habilidad para aprender ms