Prof.

Alvaro Reynoso
Director
Centro de Excelencia
Desarrrollo del Capital Humano
Club Tablero de Comando
www.tablero-decomando.com
areynoso@tablero-decomando.com

EN LA ERA DEL TABLERO DE COMANDO,

HACIA DNDE SE DIRIGE LA FUNCIN DE
RECURSOS HUMANOS?

- PRCTICAS DE EXCELENCIA -

Introduccin:

El nuevo ambiente de negocios, los rpidos cambios en la tecnologa, la intensa

competencia por los mercados, la continua innovacin y la creacin de una nueva fuerza
de trabajo, basada en su talento, a hecho que las organizaciones se reenfoque y
administren bajo la premisa de que las personas hacen la diferencia, lo cual obliga
que la gerencia regrese al ser humano.

Muchos de estos modernos cambios en la

forma de gerenciar los negocios, han sido El nuevo ambiente de negocios,
empujados a nivel Mundial por el
los rpidos cambios en la
Nacimiento del Tablero de Comando, los
cuales tambin han impactado la funcin de tecnologa, la intensa
recursos humanos, incorporando una serie
de prcticas de excelencia, que buscan que competencia por los mercados, la
los recursos humanos contribuyan continua innovacin y la creacin
decididamente hacia la creacin de Valor
Tangible e Intangible, y que los ejecutivos de una nueva fuerza de trabajo,
de recursos humanos contribuyas tanto en el basada en su talento, a hecho
diseo, como en el proceso de despliegue,
implementacin y el logro de los objetivos y que las organizaciones se
metas estratgicas de la organizacin a reenfoque y administren bajo la
travs del uso del Tablero de Comando, lo
que ha redefinido su rol, hacia convertirse premisa
premisa que las personas hacen
en un verdadero socio estratgico para el la diferencia, lo cual obliga que
negocio.
la gerencia regrese al ser

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Dentro de este nuevo contexto de la gerencia de recursos humanos, durante los ltimos
aos, trabajando en proyectos de consultora con empresas clientes de alto desempeo y
asistiendo a congresos mundiales de recursos humanos, calidad y productividad, hemos
identificado una serie de prcticas que utilizan las organizaciones de categora mundial
y que han comprobado ser decisivas en la creacin de los resultados del negocio, a lo
cual hemos denominado las prcticas de excelencia en la funcin de los recursos
humanos.

En este artculo hacemos un resumen de dichas prcticas, las cuales estn incorporando
organizaciones de alto desempeo a su trabajo
diario, como una parte fundamental de su Cmo practicas de excelencia
modelo de gerencia. Estas prcticas han
reenfocado el que a ser de la organizacin, describiremos aquellos:
hacia el ser humano, como el verdadero capital mtodos, procesos, polticas
de la organizacin, su activo clave.
y estrategias que las
Prcticas de Excelencia: organizaciones de alto
desempeo utilizan para su
Cmo practicas de excelencia describiremos
aquellos mtodos, procesos, polticas y gestin de recursos humanos
estrategias que las organizaciones de alto para impulsar el desempeo
desempeo
desempeo utilizan para su gestin de
recursos humanos para impulsar el de la Organizacin y la
desempeo de la Organizacin y la implementacin del Tablero
implementacin del Tablero de Comando, las
cuales han contribuido decididamente ha de Comando, las cuales han
crear Valor Tangible e Intangible. contribuido decididamente ha
A continuacin describiremos dichas prcticas:

1. Descentralizacin de los procesos de recursos humanos: Los procesos de gente son

administrados por los dueos directos de los procesos, tanto claves como de apoyo,
ya que ellos son los que verdaderamente deben ser los gerentes de sus recursos
humanos, involucrndose directamente en cuestiones relacionadas con la seleccin,
induccin, capacitacin, desarrollo, evaluacin del desempeo y compensacin de
todas las personas asignadas a su unidad operativa, modificando la funcin de los
ejecutivos de recursos humanos hacia un rol de asesores internos especializados
en apoyar en lo relacionado a los procesos de recursos humanos a los dueos
directos de los procesos operativos.

2. De organizacin funcional, hacia organizacin sistmica: La estructura de los

departamentos de recursos humanos est cambiando rpidamente de funciones
orientadas hacia la tarea, tales como encargado de seleccin o de capacitacin, etc.,
hacia un enfoque en sistemas, es decir por ejemplo: encargados de soporte interno

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 de los procesos de recursos humanos para el rea de produccin; cambiando la
especializacin hacia la funcin, por hacia las persona, es decir, que antes exista un
especialista en capacitacin, que nicamente velaba por dicha funcin, mientras que
hoy en da el enfoque es hacia el control de todos los proceso de recursos humanos
de un rea operativa especfica, permitiendo as su especializacin en los empleados
(los verdaderos clientes) y no en la funcin tarea.

3. Promotor de la estrategia del negocio va la evaluacin del desempeo a travs del

uso del Tablero de Comando: Los ejecutivos de recursos humanos son los primeros
promotores del desempeo de la organizacin, a travs del uso del Tablero de
Comando, herramienta que traslada la visin y estrategia del negocio hacia
objetivos, mediciones especficas y metas. La evaluacin sistematizada del
desempeo de individuos, equipos, departamentos y la organizacin completa, sirve
de principal mtodo para el logro de los resultados estratgicos buscados por la
organizacin, a travs del uso de evaluaciones del desempeo a todo nivel a travs
de mediciones claves del desempeo (KPIs), pesos (priorizacin) y metas.

4. De un rol operativo hacia acelerador de la

estrategia: El logro de los objetivos y metas Aunque algunas personas han
depende fundamentalmente de que tan
rpido recursos humanos puede alterar las dicho que competencias es ya
habilidades y los conocimientos algo del pasado, las
(competencias) requeridas por los
individuos, para lograr dichos resultados. Es organizaciones de alto
decir que recursos humanos cambia de un desempeo
desempeo utilizan las
rol operativo de gestin de personal, hacia
convertirse en pieza clave para lograr los competencias como
resultados, lo ms rpido posible, va alterar herramienta clave para la
el talento y creatividad de las personas de la
organizacin, a travs de capacitar y gestin de gente, lo cual se
desarrollar las competencias claves para demuestra en el hecho de que
lograr la estrategia buscada. Una vez en el
proceso de planeacin y despliegue de la los principales modelos de
estrategia se halla definido la direccin, con calidad y desempeo a nivel
que velocidad se logren las metas es parte
clave de las funciones de recursos humanos. mundial, ISO 9000 y Malcolm

5. Cambio de la unidad fundamental de anlisis, de descripcin del puesto, hacia el

perfil de habilidades, conocimientos y comportamiento (perfil de competencias): La
unidad fundamental de enfoque de todos los procesos de recursos humanos,
anteriormente era la descripcin del puesto, basado en requisitos mnimos y en las
principales funciones de la posicin, hoy se enfoca hacia un concepto ms amplio, el

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 perfil de competencias de la posicin. La descripcin del puesto le indica a las
personas el qu? de su funcin, pero no el cmo? ni el cunto?, debido a lo cual
las organizaciones de alto desempeo introducen un concepto denominado
especificacin del rol perfil de competencias del rol. Este cambio es de fondo
ya que adicionalmente a las componentes bsicas de la descripcin del puesto, la
especificacin del rol incluye adicionalmente cuales son los objetivos, mediciones
y metas claves de la posicin provenientes del Tablero de Comando, as como el
Mapa de Ejecucin de la Funcin, ms cuales son las habilidades tcnicas y los
conocimientos que debe cumplir para lograr dichas metas y finalmente los
comportamientos que se requieren para crear una cultura de excelencia en
desempeo y ejecucin del Tablero de Comando. Este cambio significa que
tambin los procesos de recursos humanos hoy giran alrededor de dichas
especificaciones de rol, cambiando la forma de cmo desarrollar la evaluacin,
seleccin, capacitacin, compensacin, carrera, etc.

Aunque algunas personas han dicho que competencias es ya algo del pasado, las
organizaciones de alto desempeo utilizan las competencias como herramienta clave
para la gestin de gente desde Estados Unidos hasta Rusia, lo cual se demuestra en
el hecho de que los principales modelos de calidad y desempeo a nivel mundial,
ISO 9000, Malcolm Baldrige, European Quality Award, etc., introdujeron dentro de
sus estndares a cubrir, el uso de modelos de competencias para la gestin del
personal. Quiz el problema sea que an muchas personas no han podido
implementar sus modelos de gestin de competencias, aunque saben que es el
camino correcto, no conocen cmo, deben pasar de la Teora a la Accin.

6. Evaluacin del desempeo basada en

competencias: Adicionalmente a la La forma de medir las
evaluacin del desempeo basado en
competencias depende de que
metas y mediciones claves (KPIs)
provenientes del Tablero de Comando, las se quiere medir, las dos
organizaciones de alto desempeo han
bsicas son: (a) medicin 3600
introducido como una parte de dicha
evaluacin el uso de mediciones de (jefe, colegas, subordinados y
competencias. La forma de introducir la
clientes internos) 2700,
medicin de las competencias de los
individuos, es priorizando su importancia 1800, para evaluar el
el
por cada rea y puesto, por ejemplo,
cumplimiento de los
cuando una posicin tiene mayor control
directo sobre sus resultados, el mayor comportamientos buscados en
peso de la evaluacin del desempeo lo
tiene las metas y KPIs, digamos un 80%, las personas, y (b) mediciones
mientras que un 20% sera las mediciones de calibracin tcnicas para
de competencias, por ejemplo alguien de
produccin. Ahora si una posicin no evaluar las habilidades tcnicas
tiene mayor control directo sobre los resultados, quiz la mezcla sea completamente

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 lo contrario, digamos 20/80, por ejemplo una secretaria. La forma de medir las
competencias depende de que se quiere medir, las dos bsicas son: (a) medicin
3600 (jefe, colegas, subordinados y clientes internos) 2700, 1800, para evaluar el
cumplimiento de los comportamientos buscados en las personas, y (b) mediciones
de calibracin tcnicas para evaluar las habilidades tcnicas y los conocimientos de
la persona, este tipo de mediciones es 900 (nicamente el jefe) 1800 (el jefe y
colegas expertos en la funcin).

7. Desarrollo de nuevos modelos mixtos de compensacin: Alineado a esa forma de

evaluacin mixta, resultados (el qu) y competencias (el cmo), las organizaciones
de alto desempeo compensan a sus empleados, utilizando para ello los pesos
asignados a cada meta (KPIs) provenientes de la Estrategia y del Tablero de
Comando y a las diversas conocimientos, habilidades y comportamientos que deben
cumplir para su rol, agregando los resultados ponderados por dichos pesos, para
sacar un factor final de desempeo el cual es la base de la compensacin. El enfoque
principal de esta prctica es poder llegar a un profundo aprendizaje del desempeo
del individuo, al cual le llamamos Triple Loop de Aprendizaje, aprendizaje del
procesos, aprendizaje de la estrategia y aprendizaje de las personas.

Los resultados se ponderan tomando en cuenta dos criterios: (a) en funcin del logro
de los resultados de empresa, departamento, equipo y persona (b) en funcin de la
importancia de cada KPIs y meta para el logro de la estrategia. Las competencias se
ponderan en funcin de dos criterios (c) relevancia de los comportamientos para la
posicin, y (d) relevancia de las habilidades tcnicas y conocimientos para la
posicin. Por ejemplo, para un gerente de ventas quiz los resultados por empresa
tengan mayor importancia y los del departamento que los personales (a),
adicionalmente quiz algunas metas especficas tales como ventas, nuevos clientes,
servicio al cliente, devoluciones, cobros, etc., tengan mayor importancia que otros
(b) y sus competencias gerenciales comportamientos son mucho ms importante
(c) que sus habilidades tcnicas (d). De esa forma se podra ya crear su modelo de
desempeo mixto ponderado y asignar as de acuerdo a sus logros su compensacin.
Para gerenciar de forma adecuada estos modelos de compensacin, las
organizaciones de alto desempeo utilizan sistemas de informacin tales como
Strategylink para integrar todos estos componentes en tiempo real.

8. Capacitacin basado en modelaje de La capacitacin tradicional

competencias: La capacitacin tradicional est basado en modelos
est basado en modelos tericos, sin
embargo, las organizaciones de alto tericos, sin embargo, las
desempeo utilizan el concepto de organizaciones de alto
modelaje como fundamento bsico, es
decir, basado en un modelo prctico de desempeo utilizan el concepto
resultados y roles. Esto significa la creacin de modelaje como
de modelos alto desempeo (competencias),

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 lo cual se construye a travs de determinar que comportamientos, habilidades y
conocimientos tienen los mejores desempeadores de una tarea, por ejemplo, qu
comportamientos, habilidades y conocimientos, tienen los mejores vendedores?
porqu ellos son los mejores? qu los diferencia de los promedio? Una vez
identificado los comportamientos, habilidades y conocimientos de los mejores,
entonces se empieza el modelaje de las dems personas a travs de capacitacin.
Esto ha acelerado sustancialmente la curva de desempeo de la organizacin, a
travs de cambiar la curva tradicional de aprendizaje. Por ejemplo, quienes son los
operarios que mejor calidad de productos producen porqu son los mejores? qu
conocimientos, habilidades y comportamientos hacen de ellos sean los mejores?
Luego se comparan a todos los otros operarios contra dicho modelo de excelencia,
y en base a sus brechas se ayuda va capacitacin y evaluacin a modelar sus
competencias. Esto ha hecho que la capacitacin hoy sea de carcter personalizado.

9. Creacin de una cultura de fomento de valores y visin compartida: Hoy los

ejecutivos de recursos humanos se enfocan a crear una cultura de fomento a la
visin y los valores de la organizacin, a travs de diferentes actividades tales como
concursos, capacitacin, material impreso, material publicitario interno, peridicos
internos, revistas, boletines, publicacin de contenidos en Internet, etc. Dichas
actividades van no solo en funcin de comunicar la cultura, sino que la gente
verdaderamente internalicen lo que la organizacin busca y los valores que cada uno
deber utilizar para lograrlo.

10. Selectividad en el reclutamiento y bsqueda

de talento: La seleccin se ha convertido en
el principal proceso para la creacin de una Una vez identificado estos
organizacin de alto desempeo. Es decir empleados claves, entonces
que si entra a la organizacin una persona
que no encaja con su rol y la cultura de la la organizacin se enfoca en
organizacin, seguramente destruir su crear mecanismos para su
desempeo. Esta selectividad se representa
en varios aspectos fundamentales tales retencin, tales como
como: mltiples entrevistas, assesment beneficios adicionales,
center, entrevistas de eventos crticos (por
competencias), entrevistas profundas, reconocimientos y
pruebas psicomtricas, pruebas tcnicas, recompensas, programas de
pruebas de conocimiento, etc. Todos estos
mtodos garantizan que la persona reclutada sucesin, capacitacin en el
sea la correcta para el rol que cubrir y para
la cultura que la empresa busca crear.

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11. Creacin de personal con manejo de multihabilidades: Hoy la capacitacin no va
nicamente hacia el puesto especfico, sino hacia el desarrollo de personal con la
capacidad de manejar la totalidad de un proceso, mucho ms amplio que una nica
funcin, eso garantiza no nicamente el mantener personas preparadas, sino
principalmente contribuir al desempeo a travs de crear una cultura cliente
proveedor y capacitacin cruzada. Si una persona entiende su funcin, pero al
mismo tiempo la del siguiente paso del proceso y la del anterior (al menos) estara
mejorando la calidad y rapidez de sus tareas al comprender que es lo que sus
clientes internos requieren y exigirle a sus proveedores internos lo necesario para
lograr satisfacer las necesidades del siguiente paso del proceso, al mismo tiempo
que se promueve la cooperacin y la flexibilidad operativa. Esto es bsico para los
programas de calidad, justo a tiempo reduccin del tiempo de ciclo. Algunas de
las prcticas en este sentido incluyen el uso de empleados trainees, rotacin de
puestos, etc. El nuevo paradigma emergente de capacitacin, es el que denominamos
Capacitacin Virtual Basada en Desempeo, CVBD, el cual desarrollamos en
detalle en otro artculo, dado su relevancia en importancia para el desempeo del
negocio.

12. Retencin del personal de talento: Es vital para la gestin de los recursos humanos
la creacin de mecanismos que diferencien al personal de alto desempeo, de los
dems empleados, ya que estos empleados claves, representan el talento interno.
Una vez identificado estos empleados claves, entonces la organizacin se enfoca en
crear mecanismos para su retencin, tales como beneficios adicionales,
reconocimientos y recompensas, programas de sucesin, capacitacin en el exterior,
etc., este tipo de programas contribuyen significativamente a garantizar que esos
empleados claves permanezcan todo el tiempo en la organizacin, lo que contribuye
a mantener y mejorar el desempeo. Dicha seleccin de empleados clave se debe dar
a todo nivel de la organizacin y no nicamente a nivel gerencial o de jefaturas, para
realmente garantizar la permanencia del talento interno y debe tomar en cuenta dos
criterios relevantes: (a) el desempeo, y (b) el comportamiento.

Sin embargo el enfoque en

13. Desarrollo del talento interno va planes de gestin del clima laboral
carrera acelerados: Los planes de sucesin o
carrera interna son utilizados hoy como una cambia significativamente en
de las principales herramientas de retencin una organizacin de alto
y desempeo interno por la organizaciones
de categora mundial. Las organizaciones de desempeo, los cuales toman
hoy no nicamente desarrollan programas de el pulso de los empleados de
sucesin verticales, sino tambin
horizontales y en espiral, es decir, que con una manera frecuente a
anterioridad quiz un vendedor podra travs del uso de sistemas
poseer un plan de sucesin para llegar en un
tales como strategylink, de
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 tiempo estimado a supervisor, jefe y gerente en el rea de ventas, lo cual es una
carrera vertical, sin embargo, hoy posiblemente su plan de carrera sea horizontal o
en espiral, quiz parte de su carrera sea ser supervisor en el rea financiera y jefe en
el rea de operaciones, antes de ser gerente en ventas. Otro de las principales
tendencias en el desarrollo de los planes de sucesin son los planes de carrera
acelerados. En esta clase de planes, se identifican cuales son las posiciones que una
persona llegar a cubrir en los prximos tres o cinco aos y cuales son los
principales conocimientos, habilidades y comportamientos, que se necesitan para
dichos puestos, para que en uno o dos aos, sean desarrolladas dichas habilidades en
las personas, preparando as en forma acelerada a dichas personas para un proceso
de carrera interna rpida. Esto contribuye significativamente a crear una cultura de
aprendizaje organizacional y alto desempeo.

14. Gestin del clima laboral, la satisfaccin y lealtad del empleado: Recursos humanos
se enfoca hacia la medicin, evaluacin, planeacin y mejora del clima laboral como
un competente clave para eliminar causas de insatisfaccin que disminuyan la
lealtad del empleado y que impactan negativamente en la rentabilidad de la
organizacin, ya que se ha comprobado en las ltimas investigaciones que la
satisfaccin y lealtad del empleado es una de las variables que ms impactan los
resultados del negocio. Sin embargo el enfoque en gestin del clima laboral cambia
significativamente en una organizacin de alto desempeo, los cuales toman el
pulso de los empleados de una manera frecuente a travs del uso de sistemas tales
como strategylink, de manera de generar informacin rpida que permita
modificar las prcticas de recursos humanos en tiempo real. Estas empresas han
demostrado que es mejor chequear el pulso frecuentemente (desarrollo de pequeas
muestras todo el tiempo) para mantener un
feedback continuo y hacer ajustes
rpidamente, ms que esperar grandes Se hablan de medidas
medidas de
encuestas. Este enfoque de tomar el pulso valor tales como: cuantas
sistemticamente, cambia el enfoque
tradicional orientado hacia la perfeccin en ventas gener cada hora de
la medicin, hacia uno orientado al capacitacin, cada nuevo
feedback y correccin sistematizada.
empleado seleccionado como
contribuyo a mejorar la

15. Apoyo para la resolucin de conflictos productividad, cada hora en

internos y externos del personal: Para capacitacin en operaciones
garantizar sobrepasar las expectativas de los
empleados y crear plena lealtad, las cuanto apoyo a mejorar la
organizaciones de alto desempeo calidad del producto, cada
incorporan una serie de beneficios
adicionales y sistemas para resolver conflictos internos y externos, tales como:
clnica psicolgica, visitadora social, capacitacin en relaciones en el hogar,
capacitacin en como tratar a los hijos, polticas de resolucin de conflictos

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 internos, comits de resolucin de conflictos, apoyo a actividades comunitarias y
sociales, etc., todas estas iniciativas intentan el apoyar a los empleados tanto para la
resolucin de sus problemas dentro de la compaa, como los acontecidos en su
familia y en su grupo social cercano.

16. Medicin del Impacto de la gestin de RRHH de medidas de volumen a medidas

de impacto: De una manera muy tradicional, recursos humanos mide el impacto de
sus acciones en funcin de volumen de transacciones (medidas de produccin) que
ellos generan, por ejemplo: nmero de cursos horas de capacitacin al ao,
nmero de reclutamientos realizados, cantidad de evaluaciones del desempeo
realizadas, etc., este enfoque pierde de vista el impacto o valor que la funcin est
creando para sus clientes, los que al final pagan (contribuyen) para recibir dichos
servicios. Hoy las medidas de recursos humanos van ms por el lado del impacto y
el valor, es decir, medidas que le indiquen a los gerentes que valor contribuyo a
construir, las actividades de recursos humanos. Se hablan de medidas de valor tales
como: cuantas ventas gener cada hora de capacitacin, cada nuevo empleado
seleccionado como contribuyo a mejorar la productividad, cada hora en capacitacin
en operaciones cuanto apoyo a mejorar la calidad del producto, cada quetzal de
incremento en salarios cuanto gener en rentabilidad o produccin, etc., medidas de
impacto y no de volumen.

17. Capacitacin virtual: Hoy debido al incremento de la interconectividad a nivel

empresarial y global, al reducido tiempo que las personas poseen para asistir a
capacitaciones en aula, a la necesidad de reducir los costos y maximizar el impacto
de la capacitacin y a los requerimientos de una capacitacin individualizada, es que
surge como mecanismo de desarrollo de la fuerza laboral, la capacitacin virtual.
Esta capacitacin se enfoca en el uso de sistemas automatizados de informacin, ya
que con estos hoy se puede intercambiar texto, imagen y voz durante las 24 horas
del da, permitiendo as a los empleados tomar los cursos que ellos necesitan, a la
hora y lugar que ms les parezca, a dems de permitir al jefe validar en lnea la
adquisicin de dichos conocimientos,
reduciendo as el costo de asistir a un curso Recursos humanos se
y principalmente maximizando el impacto
de la capacitacin en los resultados del mueve del uso de sistemas
negocio. Hoy las empresas de categora operativos que nicamente
mundial estn usando sistemas de
capacitacin virtual tales como target pro, inducen velocidad a los
que es parte integral de nuestro sistema procesos tradicionales de
strategylink.
manejo de personal, hacia
software que permiten
mejorar el valor.
valor. de sistemas
que se orientan hacia la

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18. Uso de mtodos virtuales de cooperacin y trabajo en equipo: Adicionalmente a la
capacitacin virtual, las organizaciones de categora mundial utilizan mtodos
virtuales de cooperacin, comunicacin y trabajo en equipo, tales como: agendas en
lnea, manejo de proyectos, trabajo en equipo virtual, emails, chats, foros, etc.,
permitiendo as que de una manera fcil y sin necesidad de estar fisicamente
presente, las 24 horas del da, los empleados puedan cooperar, intercambiar
opiniones y materiales, para acelerar el proceso de aprendizaje y de trabajo en
equipo.

19. Desarrollo de habilidades para una economa digitalizada: Recursos humanos est
acelerando la adquisicin de habilidades de los empleados para trabajar en una
economa digitalizada, al crear un nuevo grupo de capacidades en cosas tales como:
internet, correo electrnico, cadena de suministro integrada (e-SCM), CRM, ERP,
etc.

20. Uso software estratgicos: Recursos humanos se mueve del uso de sistemas
operativos que nicamente inducen velocidad a los procesos tradicionales de manejo
de personal, hacia software que permiten mejorar el valor, de sistemas que se
orientan hacia la optimizacin de costos, hacia sistemas que apoyan la mejora del
desempeo, de sistemas operativos, hacia software de alineamiento estratgico, un
nuevo mundo para las Organizaciones, una nueva forma de competir a travs del
nico recursos competitivo no replicable, el talento de las personas. Nos movemos
de software operativos, hacia sistemas estratgicos de creacin de valor tales como
strategylink.

Conclusiones:
Conclusiones:

Como hemos podido observar en la descripcin de prcticas anteriormente expuestas, la

funcin de recursos humanos est cambiando radicalmente, obligando tambin a la
creacin de una nueva clase de ejecutivos, ms orientados hacia el valor, el desempeo,
la estrategia y los clientes, que a la operatividad y a la funcin, empujado este nuevo
paradigma emergente por el nacimiento del Tablero de Comando, que ha hecho una
gerencia enfocada a la estrategia y a su impacto en la creacin de Valor Tangible e
Intangible. La pregunta es los ejecutivos actuales que administran los recursos
humanos estarn listos para enfrentar ese reto? Las organizaciones de alto desempeo
han demostrado que el responder afirmativamente a esta pregunta, es la diferencia entre
suboptimizar o optimizar sus resultados y crear una cultura de alto desempeo.
Tambin nos preguntamos, ser que los gerentes generales y de lnea actualmente estn
preparados para afrontar el reto de ser ellos los verdaderos gerentes de sus recursos
humanos? Adems de aceptar el hecho de que los ejecutivos de la funcin de recursos

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humanos son verdaderamente asesores internos, y que los ejecutores de las polticas de
personal son ellos.

Esos grandes cambios, son los verdaderos retos de los ejecutivos de recursos humanos,
cuyo rol clave es garantizar el adecuado alineamiento entre gente, estrategia, procesos y
resultados del negocio. Se necesita una nueva fuerza de trabajo con talento y slo al
cambiar los viejos paradigmas de cmo gerenciar al recurso humano, se conseguir
alcanzar dicho alineamiento. La tarea no es fcil, y por otro lado, ya no hay mucho
tiempo para cambiar, estamos viviendo el resurgir del ser humano, la vuelta hacia las
personas, en donde nosotros, las personas que laboramos todos los das en recursos
humanos, jugamos un rol clave en el proceso de cambio y desempeo en nuestras
organizaciones, tenemos que aceptar el reto, prepararnos, adecuarnos, dejar las viejas
prcticas del pasado, votar paradigmas y principalmente aceptar que el mundo es
totalmente diferente y que cada da este cambia y que slo con una aptitud y bsqueda
consistente de que es lo hoy funciona de mejor forma, lograremos el rescate de nuestras
empresas y el que los gerentes vuelvan a crear que la gente es verdaderamente el activo
principal de la organizacin.

Tambin en las ctedras de enseanza en las Universidades y entes capacitadores en

donde se ensea sobre los procesos y la filosofa de la gestin de los recursos humanos,
es necesario un reenfoque y una bsqueda de lo que las empresas hacen y no lo que los
libros dicen, el volver la vista hacia las nuevas prcticas de recursos humanos, como un
instrumento pedaggico de incalculable valor en la construccin de verdaderos
ejecutivos integrales.

Estamos iniciando a ver la poca de oro de los recursos humanos, el renacimiento de la

importancia de la gente, en donde las personas son el centro de todas las acciones y el
verdadero enfoque del desempeo, en donde el talento y la creatividad no tienen precio,
en donde la comunicacin y cooperacin son la clave, en donde nos dirigimos al
reencuentro del ser humano, hacia el pleno desempeo, la pregunta es estas listo para
afrontar este nuevo reto como ejecutivo de recursos humanos?

ACERCA DEL AUTOR

El Prof. Alvaro Reynoso, trabaja para varias Universidades, en los cursos de
Productividad, Calidad y Tablero de Comando, tales como: Texas A&M
University, Department of Agricultural Economics, ESEADE Universidad
Francisco Marroqun, FEPADE y Otras. Es director del Centro de Excelencia
Desarrollo del Capital Humano del Tablero de Comando. Actualmente es
Director para Latinoamrica de la Empresa Strategylink que se dedica al
Diseo, Implementacin y Automatizacin del tablero de Comando a nivel
Regional.

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