Reingeniera de Procesos

La reingeniera es un enfoque administrativo de gran aceptacin entre las empresas en la

actualidad, el cual consiste en admistrar los procesos en vez de las funciones, rediseando los
procesos de la organizacin en vez de introducir pequeos cambios para llevar a cabo una mejora
continua.

La reingeniera de procesos es, por definicin, el mtodo mediante el cul una organizacin puede
lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, por
medio de la aplicacin de varias herramientas y tcnicas enfocadas en el negocio, orientadas hacia
el cliente, en lugar de una serie de funciones organizacionales, Todas las personas deben
entender las metas finales, la manera de alcanzarlas y los indicadores que medirn el xito.

De acuerdo a este enfoque, la empresa debe orientar sus esfuerzos hacia el logro de metas que
consideren al cliente y sus criterios de valor. Para esto los indicadores de actuacin que se
establecen son:

Algunos puntos bsicos que se pueden resaltar de la reingeniera son los siguientes:

La mejora continua es substituida por una mejora radical

Se tiene una marcada orientacin hacia el mercado, buscando que el producto o servicio
ofrecido sea considerado como el mejor por los consumidores
Los resultados son medidos a travs factores externos como la participacin de mercado
Esta orientada hacia los procesos bsicos de la organizacin
Cuestiona los principios, propsitos y supuestos de los negocios
Permite que los esfuerzos del Just in Time (JIT) y el Total Quality Management (TQM) se
vean incrementados.

De acuerdo a Johansson, un aspecto muy importante del proceso de la desfuncionalizacin de

proyectos es, el tener un panorama completamente nuevo acerca de los principales componentes
de una organizacin, los cuales de acuerdo a Johansson, McHug, Pendlebury y Wheeler (los
cuatro expertos de la reingeniera actual), pueden ser identificados como:

Tipos de Reingeniera de Procesos

Son tres los tipos de reingeniera de procesos que pueden ser implementados por una empresa:

Mejorar costos
Lograr ser el mejor de su clase
 Realizar un punto de innovacin radical

Fuente: Johanson, et. al., Reingeniera de procesos de negocios , Ed. Limusa, Mxico, 1994.

El enfoque bsico de la reingeniera de procesos se compone de tres fases:

Fase 1. Descubrimiento:La empresa define una visin estratgica en busca del domino y de la
competitividad renovada en el mercado, determinando la manera en que sus procesos pueden ser
modificados con el fin de alcanzar la visin estratgica establecida.

Fase 2. Rediseo: Se detalla, planifica y organiza el proceso de rediseo.

Fase 3. Ejecucin: Se lleva a cabo el rediseo para alcanzar la visin estratgica establecida.

Algunas de las caractersticas principales de los procesos rediseados a travs de la

reingeniera son los sig.:

Varios oficios o tareas son combinados en uno

Los trabajadores toman decisiones como parte de su trabajo
Los procesos se ejecutan en orden natural
Los trabajos tienen mltiples versiones, las cuales son aplicadas de acuerdo a las
circunstancias
El trabajo se lleva a cabo en el sitio razonable Los controles y verificaciones son reducidos
La coalicin se minimiza
Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
Prevalecen las operaciones hbridas centralizadas descetralizadas

Como consecuencia de la implementacin del rediseo de los procesos de una empresa, se

pueden presentar los siguientes cambios:

Las unidades de trabajo pasan de ser departamentos funcionales a equipos de proceso.

Los oficios dejan de ser tareas simples para convertirse en trabajo multidimensional
 Al trabajador se le otorgan las facultades necesarias para llevar a cabo su trabajo sin
necesidad de ser supervisado.
La preparacin para el oficio cambia de entrenamiento a educacin
Las medidas de desempeo y compensacin son los resultados sustituyendo a las
actividades
Los ascensos son otorgados en base a las habilidades, en vez de rendimiento
Se dejan a un lado los valores proteccionistas, implantando valores productivos
Los gerentes toman el rol de entrenadores en vez de supervisores
Las estructuras organizacionales se aplanan, formando organizaciones menos complejas y
con flexibilidad para adaptarse a los requerimientos cambiantes del ambiente
Los ejecutivos dejan a un lado su bsqueda por el reconocimiento individual par asumir un
papel de lder y motivador de los trabajadores del equipo

Garza, Trevio Juan Gerardo. Administracin Contempornea, reto para la empresa mexicana. Editorial Alhambra. Mxico
1996. pag. 949 - 959.