Reingeniera

Hammer y Champy [1993] definieron a la reingeniera como la revisin fundamental

y el rediseo radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas crticas y componentes de rendimiento, tales como calidad, costos, servicio
y rapidez de entrega. Sin
embargo, segn Cant [1999], este concepto ha tenido una evolucin al incl
uir un contenido estratgico, quedando una definicin como la que Lowenthal
[1994] nos dice: es un rediseo y un replanteamiento fundamental de los procesos
operacionales y la estructura organizacional, enfocados a mejorar la competitividad
de la empresa por medio de mejoras dramticas de su desempeo.

Es importante mencionar que para que un estudio de reingeniera tenga xito, se

necesitan considerar 4 aspectos segn Champy [1994]:

1. Cuestionamiento continuo sobre el fin y razn de ser de todo lo que se hace

en la organizacin, ya sea procesos, productos, servicios, mtodos de
trabajo, etc.
2. Un cambio cultural en todos los niveles de la empresa para favorecer un
ambiente de cambio.
3. Crear nuevos procedimientos, normas y estndares para lograr mejores
niveles de desempeo de la empresa; es importante fijar objetivos
radicalmente ms retadores que los anteriores [Champy, 1994] y establecer
un liderazgo para lograrlos.
4. Definir el tipo de personal para realizar el cambio cultural y la implementacin
de los nuevos procedimientos para que el cambio no sea agresivo y se logre
una adaptacin precisa de las normas y estndares propuestos.

No hay que olvidar que la reingeniera est orientada a cambiar los procesos de la
organizacin, conocidos como procesos de negocios [Peppard, 1996], y no sus
tareas, oficios o estructura. Hammer y Champy [1994] definen a un proceso de
negocio como un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un
producto de valor para el cliente.

Actualmente muchas organizaciones pblicas y privadas estn efectuando cambios

y ajustes en sus reas, y a este evento le denominan reingeniera, el cambio en toda
organizacin debe ser como elemento primordial planeado, y cuando se habla de
planear se dice que tiene que estar dentro del proceso administrativo, con la
planeacin se da inicio al proceso administrativo, que bien aplicado lleva sin duda
alguna a que se cumplan los objetivos, metas, programas y presupuestos con xito.

No se puede ni se deben de aplicar cambios de forma irresponsable, pues el cambio

no se entendera y creara molestia al interior de la estructura organizacional, para
que el cambio sea exitoso se debe comunicar con tiempo y explicar de forma clara
cuales van a ser los beneficios, la informacin debe partir siempre de la alta
direccin y permear hasta la base de la pirmide de la estructura, todo cambio no
planeado tiene como consecuencia su rechazo.
En la administracin superior o en la alta administracin, el termino parte del
desarrollo organizacional (D.O), en donde tomando como base los procesos
psicosociales, se efecta un estudio previo o investigacin utilizando las tcnicas
diseadas para ello, en si es un proceso meticuloso que da como resultado el
camino a seguir, se entregan estos resultados y se toma la decisin de qu tipo de
cambio se debe implementar. El proceso es casi igual al de medico paciente.

Una empresa que no esta saludable, es aquella que no posee organigramas claros,
no tiene bien diseados sus procesos, no cuenta con manuales como por ejemplo
el de induccin, gestin de calidad, reclutamiento y seleccin, asignacin de
puestos, entre otros, y siendo as es claro que no puede realizar una reingeniera
de procesos porque no est ni remotamente preparada para una certificacin. Y lo
que se tiene en los diferentes estudios de casos es que aunque la organizacin
tenga la capacidad econmica para hacer estos procesos, se vive en un estado de
confort que lleva a la inoperancia administrativa. Como consecuencia la
organizacin pasa de un simple resfriado una pulmona que trae como
consecuencia en muchas ocasiones la ruina organizacional.

En resumen podemos decir que una empresa que quiera aplicar cambios debe
planear, comunicar, organizar y dirigir. Los cambios no se efectan por moda sino
por necesidad, y para poder determinar una necesidad se hace indispensable el
diagnstico previo.

La reingeniera de una organizacin no es ms que el proceso de revisin de todos

los diferentes niveles de la forma de hacer negocios y de estudiar la manera de
mejorar las cosas en una organizacin. Los objetivos de la reingeniera incluyen el
aumento de los beneficios empresariales, la mejora de la ventaja competitiva en el
mercado y una mejor imagen pblica. La reingeniera requiere que una organizacin
examine de cerca sus fortalezas y debilidades, haga preguntas difciles cuando sea
necesario y haga cambios para mejorar la organizacin.

Historia

La idea de la reingeniera de una organizacin no es necesariamente nueva, pero

el desarrollo de la reingeniera como un moderno concepto de negocios se deriv
de un artculo de 1990 por el profesor del MIT, Michael Hammer. En este artculo,
publicado en Harvard Business Review, el Dr. Hammer argumenta que una empresa
debe reducir y eliminar las actividades que en realidad no trabajan para el bien de
sus clientes. En los primeros aos de la dcada de 1990, las empresas de todo
Estados Unidos fueron adoptando la reingeniera como un proceso de mejora til.

Caractersticas

Las caractersticas de la reingeniera de la organizacin incluyen varios elementos

importantes. Por un lado, la reingeniera no puede llevarse a cabo sin el apoyo total
de la alta direccin de una empresa. Con la aprobacin de la gestin, los
responsables de la reingeniera deben desarrollar un plan claro de opinin y una
visin de lo que los resultados producirn. La reingeniera tambin es conocida por
el uso de la tecnologa de la informacin para predecir los objetivos de la empresa
y para crear las bases de datos y redes necesarias que puede utilizar para crear los
procesos de negocios sin problemas.

Beneficios

La reingeniera de una organizacin ofrece una serie de beneficios para la

productividad general. El proceso de reingeniera identifica los elementos de una
organizacin que estn creando costos con pocos beneficios y hace los ajustes
necesarios. En algunos casos, estos ajustes son cambios en la forma en que un
departamento hace negocios; en otros casos, estos ajustes requieren despidos.

Crtica

A pesar de sus reconocidos beneficios, el proceso de reingeniera de la organizacin

ha sido objeto de crticas. Por un lado, la reingeniera ha dado lugar a despidos a
gran escala dentro de una serie de organizaciones, dejando a las empresas en una
mejor forma, pero despidiendo a empleados con pocas opciones. Adems, la
reingeniera se centra en los departamentos de bajo nivel de una organizacin, pero
a menudo deja a la administracin superior intacta, no tomando en cuenta los
problemas que podran estar originndose con la alta gerencia.

Resultados

Con pros y contras presentes, la reingeniera ha producido resultados comprobables

para una serie de grandes empresas. La empresa de computadoras Dell ha utilizado
elementos de reingeniera desde la dcada de 1990 y atribuye gran parte de su xito
a largo plazo a su reconocimiento de la necesidad de una reingeniera permanente.
Adems, Procter and Gamble y American Airlines han aplicado tcnicas de
reingeniera despus de perodos de graves problemas financieros y han visto
mejoras en la lucha contra la deuda y en la posterior recuperacin de los beneficios.