1-) Administración De Remuneraciones

Los salarios constituyen el centro de la relación transaccional más

importante de los negocios.
Todas las personas dentro de las organizaciones gastan tiempo y esfuerzo y,
a cambio, reciben dinero, que representa el intercambio de una equivalencia
entre derechos y responsabilidades recíproca entre empleados y patrón.
Cuando una persona acepta un cargo se compromete a una rutina diaria, a
un estándar de actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales
dentro de la organización a cambio de un salario.
Dicho salario puede ser considerado como:
 pago del trabajo
 medida de valor de un individuo en la organización
 medio para alcanzar jerarquía de status dentro de la organización.

Al mismo tiempo, los salarios son:

 costo (se reflejan en el costo del producto o servicio final)
 inversión (representan la aplicación del dinero a un factor de
producción).

Una de las divisiones del área de Personal es “Administración de

Remuneraciones” conjunto de normas y procedimientos que tratan de
establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas.
Además, se refiere a la determinación de niveles apropiados de
remuneración a los empleados, de acuerdo con el grado o valor del cargo,
unidos a la consideración del mérito y al desempeño individual y animados por
el lucro de la compañía.

El conjunto de factores que interviene sobre los salarios se llama compuesto

salarial:
 mecanismo de ofrecimiento y búsqueda de empleados
 controles gubernamentales sobre los salarios
 sindicatos
 capacidad financiera de la empresa en el pago
  costo de vida
 productividad y desempeño de la empresa
 percepciones psicológicas de quienes reciben la remuneración
 factores regionales.

Las estructuras salariales de un grupo establece qué compañías pueden,

dentro de un área o tipo de industria, relacionarse en un grupo común o
mercado de trabajo e integrar así un contorno de salarios.
Es extremadamente importante la administración eficaz de la estructura de
compensaciones de una organización, no solo por la influencia que los salarios
producen en quienes los reciben, sino también en la compañía que los paga y
en la sociedad donde la compañía está localizada.
Además de los salarios, se retribuye a las personas con beneficios,
incentivos y premios que quedan englobados en el concepto de
compensación.

2-) Sistema De Remuneraciones

Se orienta hacia el logro de los siguientes objetivos:
a-) para el trabajador
 el personal debe asumir la remuneración como la contraprestación
obligada por su trabajo
 debe satisfacer el concepto de justicia relativa
 que el salario mejore a medida que aumente su responsabilidad o
haga tareas más complejas
 permitir que el trabajador se sienta comprendido en un sistema, y no
que su remuneración esté sujeta al azar o a decisiones arbitrarias.

b-) para la empresa

 lograr y retener a la fuerza laboral necesaria
 permitir precisar los costos del personal
 permite administrar remuneraciones aun en términos inflacionarios
 responder a todas las obligaciones legales y contractuales vigentes
 evitar las discrecionalidades y / o privilegios.
 Dentro de los temas que hacen al ámbito de los RRHH, el de las
compensaciones es uno de los más acotados jurídicamente.
El margen de libertad de acción de las empresas está aquí seriamente
comprometido por influencias legales.
La definición jurídica de salario, de la Ley de Contratos de Trabajo: (Art. 103)
se entiende por remuneración la contraprestación que debe percibir el
trabajador como consecuencia del contrato de trabajo. Dicha remuneración no
podrá ser inferior al salario mínimo vital. El empleador debe al trabajador la
remuneración, aunque este no preste servicios, por la mera circunstancia de
haber puesto su fuerza de trabajo a disposición de aquél.
La legislación hace que los costos salariales sean costos fijos, razón por la
cual la política de compensaciones tiene estrechísimas relaciones con el
estado financiero de la organización (con sus posibilidades de supervivencia).
Otro de los aspectos legales de las remuneraciones es que las mismas no
pueden reducirse. Cuando se descubre que una persona está recibiendo un
salario mayor al que le correspondería por el puesto que ocupa, no se puede
corregir el desvío; se transforma en un “punto rojo” dentro del esquema de
remuneraciones.
El empresario tiene dos alternativas:
 despedirlo y contratar a otro con la remuneración adecuada
 mantener el punto rojo mientras ocupe el puesto.

3-) Políticas Y Procedimientos

- Política salarial
Refleja la concepción de la empresa sobre los RRHH y sobre la estrategia
corporativa. Son las guías generales para lograr que se cumplan en la gente
los requerimientos, habiendo creado las condiciones necesarias para ello.
Es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y filosofía
de la organización; y estudian los asuntos que se relacionan con la
remuneración de sus empleados.
No es estática, sino que es dinámica y evoluciona perfeccionándose con su
aplicación frente a situaciones que se modifican con rapidez.
 Las ventajas de definirla son:
 define el pensamiento de la organización sobre el asunto
 establece un sistema coherente y lógico de las normas y principios
sobre remuneración
 hace posible la aplicación de clases salariales a los casos concretos, y
facilita el tratamiento del asunto.

Una política salarial bien elaborada debe contener:

 previsión de reajustes de las clases salariales en función de las
alteraciones del mercado
 salarios de admisión para las distintas clases
 aumentos salariales (ajustes colectivos e individuales).

Los principios que forman la política salarial son:

 competitividad externa que el nivel de remuneraciones sea
competitivo en el mercado externo, ya que hay que tener salarios
competitivos para captar y retener personal competente
 equidad interna cada persona le asigna un valor a su trabajo. La
gente, dentro de una organización, debe estar conforme con los niveles
retributivos y debe pensar que son justos. La estructura interna de
remuneraciones es considerada equitativa en la medida en que refleje la
importancia relativa de cada puesto para la empresa.

Tanto la fijación de remuneraciones para los puestos como los aumentos de

desempeño y los premios e incentivos deben reflejar logros reales, para que
sean considerados como equitativos por el personal. Ya sea a través de
acuerdos colectivos o de acuerdos de empresa, los sindicatos inciden en la
fijación de los pisos remunerativos para los diferentes puestos, como así
también en la fijación de beneficios o premios.
El salario justo, cuyo concepto fue desarrollado especialmente por la
doctrina social de la Iglesia, comprende entre otras cosas:
 que el salario sea suficiente; que satisfaga las necesidades del
trabajador y su grupo familiar, especialmente en cuanto a alimentación,
indumentaria, asistencia médica, educación, etc.
 que permita una cuota razonable de ahorro
  que el pago sea oportuno, suficiente, íntegro y proporcional al trabajo.

- Evaluación de puestos
Una de las técnicas o procedimientos de los RRHH es saber en qué consisten
las relaciones salariales. Para esto hay que tener bien identificado cada
puesto, para después asignarle un valor.
Para conocer en qué consiste el puesto, primero hay que realizar una
descripción del puesto, que abarca:
 encabezamiento (nombre del puesto, lugar donde se desarrolló, si es
en uno o varios lugares, de quién depende, a quién supervisa, departamento)
 razón de ser del puesto, objetivos y propósitos
 principales tareas que tiene que desarrollar
 nivel dentro de la estructura organizativa
 especialidades del puesto
 niveles de decisión, mediante tres cuadros (¿qué hace?, ¿por qué lo
hace?, ¿cómo lo controlan?.
 requerimientos del puesto (condiciones físicas, características
personales, capacidades, conocimientos, etc.).

Cuando tenemos la descripción del puesto, podemos hacer una comparación

en cuanto a responsabilidades, riesgo para la compañía, valor agregado a la
organización, etc., y recién después hacer la evaluación de puestos.

 Evaluación de puestos proceso de analizar y comparar el contenido de

cargos, para colocarlos en un orden de clases que sirvan de base a un sistema
de remuneración.
Este término genérico abarca un número de técnicas por intermedio de las
cuales se aplican los criterios comunes de comparación de cargos, para
conseguirse una estructura lógica, equitativa, justa y aceptable de cargos.
La evaluación de cargos es un medio para determinar el valor relativo de
cada cargo (precio del cargo dentro de una estructura organizativa) y, por lo
tanto, la posición relativa del cargo dentro de la estructura de cargos de la
organización.
El proceso de análisis y evaluación muestra las diferencias esenciales entre
los cargos, ya sea cuantitativa o cualitativamente.
 Algunas veces la evaluación es completada por otros procedimientos, como
son las negociaciones con sindicatos, que generalmente constituye uno de los
únicos elementos arbitrarios para las dimensiones de la remuneración.

- Métodos de evaluación de cargos

Pueden ser divididos en dos grandes grupos, dependiendo de:
 la organización
 el tamaño de la misma.

1-) Métodos no cuantitativos o no analíticos

1.a-) Jerarquización u ordenamiento de cargos

Método de la comparación simple, del ranking simple. Es el más sencillo y
rápido para la implementación. Consiste en tomar el listado de los puntos y
luego ordenarlos de acuerdo con su importancia relativa. Este trabajo suele
encararse a través de un comité de gerencia, buscando que entre todos los
miembros se acuerde el ranking.
Es un método no analítico, en el que los cargos no son detallados en sus
elementos componentes y requisitos para una cuidadosa evaluación y
comparación, sino que son comparados como un todo.
Es un método no cuantitativo, porque no da ninguna indicación de grado de
diferencia entre los cargos, sino que simplemente indica si un cargo requiere
más o menos de un individuo, o si es más o menos importante para la
organización.
El primer paso es el análisis de los cargos, para lo que la información sobre
ellos debe ser diseñada y registrada en un formato estandarizado.
Hay dos maneras de estructurar esta operación:
 identificación de los cargos clave o cargos de referencia
 identificación de los cargos extremos de la escala; es decir, de los
cargos que constituirán el límite inferior y superior de la jerarquización.

Sus principales limitaciones son:

 suele pesar más la persona que ocupa el puesto que el puesto
 poco objetivo y con un bajo grado de precisión
 no es aconsejable para las empresas que superen los 50 puestos
1.b-) Categorías predeterminadas o clasificación
Consiste en la definición de un número de categorías o niveles, y la
ubicación de los puestos de la empresa en las mismas. Aquí también suele
hacerse la clasificación en el seno de un comité.
Es sencillo y flexible, de rápida implementación y su actualización no es muy
costosa; suelen considerarse como categorías administrativas, jefaturas,
gerencias, etc..
Es un método que, una vez implementado, puede volverse inflexible y poco
sensitivo a los cambios en la naturaleza y el contenido de los cargos. Sin
embargo, es un método mejor elaborado que el anterior.
Cada categoría debe ser definida claramente en términos de:
 responsabilidad
 otros requisitos
 demandas típicas de cada cargo.

Sus limitaciones son:

 influye considerablemente la remuneración actual de cada puesto
 cuesta definir los límites de cada categoría
 difícil para empresas con gran cantidad de puestos.

2-) Métodos cuantitativos o analíticos

2.a-) Evaluación por puntos o sistemas de puntos

Es el más complejo y objetivo de los métodos utilizados para diseñar
sistemas de remuneraciones; aquí, los factores se dividen en grados, y cada
grado representa una cantidad de puntos.
Por ejemplo, “responsabilidad” sería un grado, “supervisión” un sub-grado.
Algunos grados serían:
 sin personal a cargo 5 puntos
 supervisa hasta 10 personas 20 puntos
 tiene jefes o supervisores a su cargo 60 puntos.
 Las tareas de los puestos son medidas de acuerdo con el grado en que
demanda cada uno de los factores y sub-factores. La suma de los puntos de
cada uno de los grados representa el “valor del puesto analizado”.
La mayor parte de las grandes empresas han adoptado esa metodología
para el ordenamiento de sus remuneraciones, ya que les permite trabajar con
una gran cantidad de puestos y con un bajo nivel de distorsión de resultados.
Permite también la definición de categorías que corren desde el puntaje x al
punta x+n, lo que evita el problema de la definición respecto de los límites.
La técnica es analítica, ya que los cargos son divididos en sus partes
componentes con el propósito de hacer comparaciones entre ellas. Es
cuantitativa ya que son atribuidos valores numéricos a cada elemento
constituyente de un cargo, y un valor total para el cargo es obtenido por la
suma de los valores numéricos obtenidos por la suma de los valores numéricos
atribuidos a cada elemento particular o factor del cargo. Establecer valores
relativos de los puestos permite establecer valores relativos de salarios.
Sus limitaciones son:
 es el que más tiempo insume
 requiere de especialistas para su implementación y mantenimiento
 suele ser difícil mantener actualizadas las descripciones y evaluaciones
del puesto.

2.b-) Comparación por factores

Es una técnica analítica, porque descompone la unidad laboral (puesto), en
las tareas que la integran. Esta descomposición permite que cada tarea sea
evaluada en su importancia, de acuerdo con una serie de factores
predeterminados.
Es más viable que los métodos no analíticos, especialmente en empresas
con más de 50 puestos.
Suele requerir la formación de un comité ad hoc, y los factores pueden estar
preestablecidos o definidos por el comité.
Esos factores definidos pueden ser:
 exigencias mentales
 habilidades requeridas
 requisitos físicos
 responsabilidad
  condiciones de trabajo.

Cada uno de estos factores se descompone en sub-factores. Por ejemplo, el

factor “responsabilidad” se descompone en bienes y equipos, supervisión,
contactos con clientes, etc..
Una vez establecidos los factores y sub-factores se analizan las tareas de
cada puesto, estimando en qué medida requieren estos factores.
Sobre la base de esta ponderación se procede luego a ordenar los puestos, y
se obtiene un listado de puestos ordenados según la medida en que requieren
un grado mayor de desarrollo de habilidades para su desempeño.
Sus limitaciones son:
 insume más tiempo que los no analíticos
 la elección de los factores es arbitraria
 es de baja transparencia para el personal.

Cualquiera sea la metodología adoptada, la cuestión será siempre la de

lograr el mecanismo que permita medir la importancia relativa de cada uno de
los puestos de la empresa.
Se deben estructurar los sistemas de remuneraciones según la base de los
puestos y no de las personas que los ocupan.
La importancia de cada puesto es el resultado de dos factores:
 carga de tareas (dimensión cuantitativa)
 impacto de las tareas en los resultados globales (cualitativa).

4-) Evaluación De Desempeño

Es la medición sistemática, metódica, imparcial y lo más objetiva posible del
desempeño laboral de las personas efectuada por su supervisor en forma
periódica.
Las evaluaciones de desempeño permiten a la gerencia trabajar según la
performance de sus empleados en el corto plazo, y sobre su desarrollo en el
largo plazo.
Es uno de los elementos que más contribuyen al aumento de la
productividad del personal, factor considerado hoy en día como la principal
ventaja competitiva.
 También pueden sustentar decisiones tales como el aumento de sueldos por
mérito, asignación de bonos o gratificaciones, promoción, despidos, etc..
Las dos razones más importantes por las que debe realizarse son:
 mejora del desempeño personal
 sirve de base para la toma de decisiones.

- Objetivos
 formación del personal
 detectar las necesidades de capacitación
 obtener información para promociones
 servir de base para establecer estímulos económicos
 mejorar los niveles de comunicación
 motivar al personal
 favorecer la integración, coherencia y coordinación de los objetivos
empresariales.

- Formas de evaluación
a-) Por factores (¿cómo?)
Trata de evaluar cómo realiza la persona la tarea de su puesto. Se parte de
definir los factores que la empresa considera como relevantes; aquellos
considerados como los más importantes son los que deben tenerse en cuenta
en el proceso de evaluación.
Los factores de evaluación (y sus respectivas preguntas) podrían ser:
 cantidad de trabajo (¿cuánto trabajo realiza?)
 calidad de trabajo (¿cuán bien lo hace?)
 asistencia y puntualidad (¿es puntual?, ¿falta?)
 conducción de personal (¿cómo conduce al personal a su cargo?).

Todas las preguntas se refieren a cómo lleva a cabo las tareas de su puesto.
El objetivo de estas evaluaciones es de comunicar al personal cómo deben ser
realizadas sus tareas y decirles cuán bien o mal lo están haciendo.

b-) Por objetivos o resultados (¿qué?)

 Cada puesto tiene, de manear explícita o implícita, un conjunto de objetivos
que le son propios; que son los que se sintetizan en la responsabilidad del
puesto.
Cuando la pregunta del encuestador es ¿en qué grado ha alcanzado los
resultados esperados de su puesto?, estamos ante un sistema de evaluación
de desempeño.
El mensaje que la evaluación por objetivos emite hacia el personal es más
que la manera de desempeñar sus tareas; lo importante es que logren los
resultados esperados. No es que se prescinda del cómo las realiza, sino que el
centro está en los resultados.
Los sistemas de evaluación por objetivos permiten grados más altos de
autonomía y de posibilidad de innovación para el personal. Pero requieren un
fuerte compromiso y conocimiento por parte de los evaluadores para poder
fijar objetivos de manera precisa y realista.

c-) Por factores y resultados

Los sistemas mixtos son aquellos que buscan combinar el cómo y el qué, o
los factores con los objetivos.
En algunas empresas estos sistemas mixtos son modelos definitivos,
mientras que en otras son solo esquemas transitorios que unen un sistema de
evaluación por factores con uno deseado por objetivos. En estos casos, el
sistema mixto actúa como eslabón, que permite a los supervisores lograr un
cambio gradual.

La decisión del tipo de sistema que se elija debe fundarse, más que en
criterios de índole técnica, en la capacidad de los evaluadores (supervisores).
El sistema más sofisticado dará pobres resultados si los evaluadores se
sienten poco comprometidos o no están capacitados para administrarlos.
La evaluación es difícil de hacer, porque evaluamos desempeños y
situaciones personales, lo cual no es fácilmente medible. Un sistema de
calificación tiende a homogeneizar criterios; o sea, todos son medidos con la
misma unidad de medida.
La evaluación debe hacerse una o dos veces al año; al mes de haber
ingresado y luego a los pocos meses.
 Por último, se debe tener en cuenta la relación costo / beneficio de su
realización.

- Métodos
 escala gráfica
 encogimiento forzado
 investigación de campo
 comparación por pares
 consenso común
 superposición de perfiles.

5-) Estructura Remunerativa

Permite que la gente permanezca o no en la organización. En la faz interna,
esta se relaciona con la equidad (a iguales puestos iguales remuneraciones).
En esta estructura se evalúa el puesto mediante el sistema de evaluación o
calificación de desempeño, tanto formal como informalmente. Siempre existe
un alto grado de subjetividad, por lo que el objetivo es tratar de influir lo
menos posible y tener una homogeneidad de criterios (necesidad de
estructura).
Los puntos que se toman en cuenta son:
 nivel productivo de resultados (valor agregado)
 nivel de competencia (si se tiene y se aplica el nivel de experiencia)
 actitud (de qué manera está o no predispuesto a poner su potencial al
servicio de la organización).

Lo importante es analizar lo que la gente se lleva a fin de mes al bolsillo

(interesa el neto, cualquiera sea el concepto).
Aparte de estos, que pueden subdividirse, pueden tomarse en cuenta otros
factores que se relacionan con estos, y que son los principales.
Dentro del sistema de remuneraciones debemos tener establecida la política
de este, donde los ingredientes que conforman la organización están dados
por:
  parte legal formada por conceptos fijos (se ganan en forma
permanente y preestablecida) y conceptos variables (horas extras, estímulos,
participación en los objetivos, etc.)
 ingresos que pueden o no ser remuneración (tickets, aportes plus a
obras sociales, etc.).

6-) Beneficios Al Personal

Son medios indispensables de complemento y apoyo proporcionados y
financiados por la empresa para estimular y mantener la fuerza de trabajo en
un nivel satisfactorio.
 Establecidos por ley (seguro por accidentes de trabajo, seguro social
obligatorio)
 Extras (transporte, vivienda).
No existe contraprestación a cambio de estos beneficios.
Tienen como objetivos:
 reducir la rotación de personal, ausentismo y quejas
 elevar la moral de los empleados y su lealtad a la empresa
 disminuir los sentimientos de inseguridad e insatisfacción.

7-) Encuestas Salariales

Sirven para contestar si se logran o no los objetivos.
A nivel externo, se compara con otras empresas de iguales características
para saber si se está a nivel del mercado; esta encuesta puede ser zonal,
regional, etc..
A nivel interno, se mide el grado de conformidad que existe respecto a la
estructura salarial conocida (ya que no todos saben lo que ganan los demás).
Por lo tanto, una encuesta nos proporciona los datos referidos al nivel de
equidad interna y competitividad externa, como así también el logro de los
objetivos y el cumplimiento de la política fijada.
Requieren un conocimiento profundo de las posiciones evaluadas; los
elementos a tener en cuenta son:
- nivel dentro de la estructura
 niveles directivos (estratégico) responde a otros parámetros
 niveles de conducción (táctico) fuera del convenio
  niveles operativos (ejecución) dentro del convenio

- tipo de mercado normalmente primero se hace una explicación

general de la empresa en cuanto a sus diferentes aspectos (nivel de ventas,
origen de capital).

Lo principal es la posición, donde se proporcionan escalas de diferentes

posiciones en cada área, lo que brinda un panorama de las remuneraciones en
las distintas posiciones.
Diferentes empresas prestigiosas del mercado son las que realizan este tipo
de encuestas, que son tomadas por el mercado en general.

* Algunos Conceptos
- Beneficios sociales: Se denominan beneficios sociales a las prestaciones de
naturaleza jurídica de seguridad social, no remunerativas, no dinerarias, no
acumulables ni sustituibles en dinero, que brinda el empleador al trabajador
por sí o por medio de terceros, que tiene como objeto mejorar la calidad de
vida del dependiente o de su familia a cargo.

- Salario mínimo vital: la menor remuneración que debe percibir en efectivo el

trabajador sin cargas de familia, en su jornada legal de trabajo, de modo que
le asegure alimentación adecuada, vivienda digna, educación, vestuario,
asistencia sanitaria, transporte y esparcimiento, vacaciones y previsión.

- Sueldo anual complementario: corresponde a la doceava parte del total de

las remuneraciones definidas en el artículo 103 de esta ley, percibidas por el
trabajador en el respectivo año calendario.

8-) Cálculo Del Costo Laboral