EL ANLISIS ADMINISTRATIVO, UNA NUEVA

PERSPECTIVA

Aportado por: Rita Romero - rromero_romero@hotmail.com

1. Introduccin

Muchas han sido las interpretaciones que han hecho los tratadistas en torno a lo que
significa Anlisis Administrativo; algunos de ellos lo definen como el estudio de los problemas
que se dan en una Organizacin o Empresa, tanto a nivel micro-analtico como a nivel
macroanaltico. En realidad no existe una definicin mala o buena de lo que puede significar
el Anlisis Administrativo. En ste pequeo aporte, pretendemos clarificar al lector lo que es,
desde una nueva perspectiva: el Anlisis Administrativo.

Podemos definir el Anlisis Administrativo como el examen exhaustivo de los planos

organizativo, dinmico, funcional, estructural y comportamental en una empresa u
organizacin, para detectar situaciones anmalas y proponer las soluciones que sean
necesarias.

El Plano Organizativo Dinmico

Este plano proviene de los postulados que hiciera acertadamente el tratadista Luther Gullick,
uno de los pioneros de la Escuela Clsica de la Administracin. Gullick sostiene que en una
organizacin debe haber ciertos principios administrativos, a saber: Planeacin,
Organizacin, Staff o Dotacin de Personal y Asesora, Direccin, Control, Reporte, y
Presupuesto. En el momento en que realizamos una investigacin especfica de lo que
corresponde al Plano Organizativo Dinmico, nos enfocamos en el cumplimiento eficiente y
eficaz de cada uno de tales postulados.

El Plano Funcional

En este plano se investiga cmo y de qu forma realiza la organizacin sus actividades

productivas, para lo cual el Analista se puede valer de herramientas tales como los
organigramas, sociogramas, cuadros de distribucin de trabajo, diagramas de flujo, cuadros
estadsticos, entre otros. Uno de los fines ms importantes de la investigacin de este plano,
es el determinar cmo poder mejorar y hacer ms efectivos los procesos productivos de la
organizacin.

El Plano Estructural

Desde los tiempos ms remotos, la Administracin ha nutrido su teora de algunas

organizaciones como la Iglesia Catlica, los Egipcios, el Ejrcito, entre otros, que en su
momento desarrollaron estructuras que funcionaron en su tiempo y espacio; pero que, sin
embargo, trados a nuestros das parecieran no adaptarse a nuestro tiempo y espacio.
Podramos decir, sin temor a equivocarnos, que muchas de las Firmas o Empresas actuales,
todava sufren influencias de tales organizaciones ancestrales. Una de las caractersticas de
la Administracin actual, es el cambio constante; el cual se aplica a ste plano estructural, en
 el tanto las estructuras organizacionales deben investigarse con el fin de mejorarlas cada
vez, y as brindar al cliente un servicio que llene sus expectativas.

El Plano comportamental

Las organizaciones ya han aceptado que su recurso ms valioso y preciado es el Humano.

Los investigadores actuales prestan una especial atencin a este factor como uno de los
ms crticos en la gestin de una empresa. Las relaciones interpersonales, tanto formales
como informales, son las que se investigan en este plano; ya no observando al humano
como una simple mquina productiva, sino como una de las partes ms importantes de la
empresa a la cual hay que mantener, desarrollar y potencializar. Las empresas actuales,
concientes de la importancia del recurso humano, han implementado programas de
Desarrollo Organizacional con el fin de preparar para el cambio a sus apreciados
colaboradores, concomitantemente con una efectiva capacitacin tcnica.

Los Cuatro Planos Que Investiga El Analisis Administrativo En Una Organizacin

PLANO
PLANO
ORGANIZATIVO PLANO FUNCIONAL PLANO COMPORTAMENTAL
ESTRUCTURAL
DINAMICO

(P)lanear Cmo se hacen las Cmo est diseada la Relaciones formales versus
(O)rganizar cosas. estructura de la Relaciones
(S)taff organizacin. informales.
(D)ireccin
(C)ontrol
(R)eporte
(P) resupuesto

El Anlisis Administrativo, a su vez, se puede practicar en dos niveles segn su profundidad:

Microanlisis y Macroanlisis; adems, se puede practicar en tres niveles segn su alcance,
a saber: Acrnico, Sincrnico y Diacrnico.

En el Microanlisis Administrativo se estudia en forma detallada una parte de un rgano

superior, desde sus aspectos ms generales hasta los ms especficos. El Macroanlisis
Administrativo realiza el examen en forma ms global, es decir, el conjunto de rganos que
forman parte de un sistema superior.

Si hablamos del nivel Acrnico observaremos solamente la endoestructura o estructura

interna en forma general, es decir, factores tales como procesos, estructuras, evaluaciones,
entre otros. En el nivel Sincrnico se analizan los factores endgenos, pero en forma ms
especfica, es decir descompone cada uno de los subsistemas y los interrelaciona con los
dems subsistemas de menor grado.

En el nivel Diacrnico, puede que sea la tarea ms difcil, puesto que aqu se analiza las
transacciones entre el Medio Ambiente o Entorno y la Organizacin, lo cual nos dar como
resultado las necesidades estratgicas que debe regular la organizacin para poder
sobrevivir en un mundo dinmico y competitivo como el actual.

En realidad podramos decir que la razn de ser del Anlisis Administrativo es, sin lugar a
duda, el cambio. Ante este fenmeno, el Analista Administrativo debe actuar con dos
principales objetivos:

Tener claras las leyes del cambio.

Ajustar la Organizacin a esos cambios que demanda el Medio Ambiente o Entorno en forma
sistemtica.

El Anlisis Administrativo se nutre tambin de una serie de Modelos de Diagnstico

Administrativo para poder implementar cualquier cambio en la organizacin, puesto que
stos no pueden obedecer simplemente a una "Moda Gerencial", sino a una situacin
diagnosticada; es decir, a una identificacin sistemtica de los factores internos y externos
que determinan una situacin anmala que es imperioso corregir.

Algunos de estos Modelos son: Modelo de Walter Vsquez "Comparacin por Funciones",
Modelo de Milton Esman y Hans Blaise "Institucionalizacin", Modelo de Larry Greiner
"Evolucin y Revolucin conforme Crecen las Organizaciones", Modelo de Ernest Dale,
Modelo de Richard Hall de su obra "Organizaciones, Estructura y Proceso", "S.W.O.T."
(Strengths, Weaknesses, Oportunities & Threats) tambin conocido como "F.O.D.A."
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), "Teora General de Sistemas",
"Organizacin y Mtodos", entre otros.

Las principales herramientas del Analista Administrativo son los Modelos de Diagnstico
Organizativo (MDO), que sirven para realizar un efectivo diagnstico que servir a su vez
para continuar con la Prognosis.

Entendemos como Prognosis la valoracin que realiza el Analista de la informacin que

destaca del Diagnstico Organizativo y que debe confrontar con algn Modelo Terico
Conceptual de la Teora General de la Administracin, con el exclusivo fin de delimitar cul
puede ser la mejor forma de operacionalizar el cambio o resolver la situacin anmala
existente.

Dentro de los Modelos Terico Conceptuales de la Teora General de la Administracin,

encontramos toda la Teora Clsica de la Administracin: algunos Autores especializados,
adems de otras corrientes tales como la Calidad Total, la Reingeniera, Administracin por
Valores, Empowerment, Kaizen, entre otros.

Al realizar un Anlisis Administrativo a travs de un Diagnstico Organizativo efectivo, se

determinan situaciones anmalas que se confrontan con los Modelos Terico Conceptuales,
para concretar qu se debe corregir y cmo; a partir de ah se puede concluir y recomendar
soluciones para los problemas de una organizacin dada.

A partir de la decisin de cambio, se debe adoptar una estrategia de cambio que debe ser
sistemtica sin duda alguna. Es decir, sin prisa pero sin pausa, sobre todo con los recursos
humanos de la organizacin, pues muy fcil resulta un cambio tecnolgico, estructural o
funcional, pero transformar la mente de las personas es un proceso que demanda tiempo y
paciencia.
2. Clima Cultura organizacional y recursos humanos lo ms importante de la
reingeniera

Muchos de los dirigentes empresariales al or la palabra Reingeniera tiemblan de miedo.

Otros sienten como si fuera lo mejor del "recetario" que ofrece la Teora Administrativa
Moderna. Pero en realidad de trata de una filosofa que bien utilizada puede brindar
magnficos resultados; pero que mal administrada en la mente de las personas puede
provocar entropa organizacional.

Recientemente en Japn, Mesaoki Imai analiz los postulados de la Reingeniera segn

Michael Hammer y James Champy, para determinar que en realidad la "Reingeniera de
Impacto" careca de una parte muy importante: la humana.

En muchos pases, incluido el nuestro, introdujeron sta filosofa tanto en las empresas
pblicas como privadas, ignorando que un programa de Reingeniera sin mejoramiento
continuo de todos y cada uno de sus participantes, lo nico que genera es incertidumbre y
en cierto momento destruccin del recurso humano.

Reingeniera es una palabra que se pronuncia con temor, pues sta significa para los
eventuales participantes: temor, incertidumbre, prdida e incomodidad, todos ellos sinnimos
de desmotivacin e improductividad. Si bien es cierto que las organizaciones deben
adaptarse a los nuevos y competitivos aires que predominan so pena de desaparecer, lo
pueden hacer a travs de un programa novedoso como lo es la Reingeniera, pero tomando
en cuenta lo ms importante de una organizacin: su recurso humano.

Mesaoki Imai desarrolla la Teora del Kaizen como la parte humana de la Reingeniera, la
cual pretende un "mejoramiento" continuo en el personal de la organizacin desde la
Gerencia de Lnea y hasta los Niveles Operativos, pero con un fuerte nfasis en la vida del
colaborador, sea en su lugar de trabajo o en su vida social y familiar. Imai sostiene que no
hay un momento de la vida que no se pueda aprender y mejorar.

En primera instancia se desarrolla esta parte humana, porque segn Hammer, la filosofa de
la Reingeniera se implementaba principalmente en tres reas:

Estructura.
Procesos.
Plataforma Tecnolgica.

Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar aquellas estructuras

verticales o piramidales, protectoras de feudos, alejadas del cliente, lentas, inflexibles y
distorsionadoras de la comunicacin, por estructuras ms horizontales y flexibles, donde la
organizacin se estructurara en razn del cliente, es decir de afuera hacia adentro y no
viceversa.

La transformacin de los Procesos se enfocaba a terminar con el concepto tarea y con

aquellos colaboradores que hacan solamente "lo que les tocaba" y nada ms. Desechando
el concepto de tarea, se implementaba el trmino proceso; es decir, la organizacin produce
por procesos y subprocesos, en donde los grupos de trabajo son responsables del servicio
que se le ofrece al cliente y todos los colaboradores saben hacer de todo. Cuando el trabajo
se desarrolla por procesos, se distinguen cuatro bsicos: tcnicos, tcticos, estratgicos y
administrativos; a partir de ah se delimitaban los subprocesos existentes.
3. Por qu se habla de reingeniera?

Ya no es un tema desconocido, ha recibido muchos nombres pero la meta es la misma

aumentar la capacidad para competir La caracterstica ms comn y bsica de los procesos
rediseados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos pasos o tareas que
antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo.

El verdadero trabajo de reingeniera, la carga pesada, es la labor de los miembros del

equipo. Estos son los que tienen que producir las ideas y los planes y convertirlos en
realidades. Ningn equipo puede redisear ms de un proceso a la vez, lo cual significa que
ninguna empresa o institucin puede redisear ms de un proceso a la vez, lo cual significa
que una compaa que vaya a redisear varios procesos debe tener ms de un equipo
trabajando.

Para lograr las estrategias que se pondrn en accin se sugiere adoptar un programa de
calidad total. Este concepto involucra un sistema integral del director que se inicia con la
definicin de la visin de la entidad, de su misin y de sus valores.

La activa participacin de el lder en este proceso deber verse retribuida por el logro de
organizaciones ms giles, sensibles y competitivas que alcancen sus metas a mediano y
largo plazo gracias a la plena satisfaccin de los usuarios en este caso los docentes y
educandos, al desarrollo de sus empleados y a la adecuada satisfaccin de todos los
involucrados.

Cambiando

Un proceso rediseado no requiere que el trabajador siga reglas sino que ejecute su propio
criterio a fin de hacer lo que debe hacer; los empleados necesitan suficiente educacin para
discernir que es lo que deben hacer. Las compaas tradicionales hacen hincapi en
enfrentar a los empleados.

El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza de actividad a resultado.

La remuneracin de los trabajadores de las compaas tradicionales es relativamente
sencilla. En las que se han rediseado la contribucin y el rendimiento son las bases
principales de la remuneracin.

En una organizacin, compaa, empresa o institucin rediseada los empleados deben

tener creencias como las siguientes:

- Los clientes pagan nuestros salarios: debo hacer lo que se necesite para complacerlos.
- Todo oficio en esta compaa es esencial: el mo es muy importante.
- La responsabilidad es ma: debo aceptar la propiedad de los problemas y resolverlos.
- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos.

4. Comprender el comportamiento del negocio

Una de las palabra claves en reingeniera es la reposicin, pero antes de analizar donde y
como utilizarla es necesario conocer como evolucionan los negocios y lo han hecho
lentamente, la historia de la evolucin de los negocios, esta comenz hace muchos aos en
las ciudades ms antiguas, como evoluciona una empresa, por muy lento que sea su
desarrollo siempre tiene algn cambio.
Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si, asimismo las
polticas y mtodos son informales, lo que indica que los procesos respectivos sena
particularmente sencillos, directos y conocidos por todos.

La evolucin de las estructuras jerrquicas, estn relacionadas directamente con los

organigramas, porque slo mediante ellos hay una orientacin posible, lo cual resulta
limitante en un nmero creciente de casos.

La caracterstica ms obvia de la evolucin de las jerarquas es la creacin de niveles

adicionales de administracin para adecuar el crecimiento organizacional.

Competencia global

El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para alcanzar una
posicin competitiva a largo plazo, por cuanto sta suministra instrumentos y tcnicas
especficas para lograrlo.

Este proceso genera habilidades y conocimientos, involucra a la alta gerencia se centra en el

logro constante de mejoramientos y construye una cultura corporativa que valora la
satisfaccin de los clientes ms que cualquier otra cosa.

La importancia de la competencia total radica en tres razones que se describen a

continuacin:

- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo, ya no a un nivel

puramente nacional, sino tambin a nivel internacional.
- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes. Las recientes investigaciones sobre
los consumidores lo demuestran.
- Las investigaciones tambin demuestran que los consumidores estn ms dispuestos a
cambiarse de una empresa a otra, no slo con el propsito de obtener un precio mejor. Se
cambiarn en busca de un servicio mejor: confiabilidad, accesibilidad, cortesa y otros.

De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingeniera:

- Para supervivir
- Para vencer a la competencia
- Aumentar sus ventajas competitivas
- Retener clientes
- Incrementar ganancias
- Satisfacer a sus empleados

Sintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global como la
reingeniera son importantes ya que la llamada globalizacin de la economa mundial ha
removido las barreras tradicionales entre pases para favorecer el comercio y la inversin,
generando nuevas y espectaculares oportunidades.

El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios depender, entre otras cosas,
del conocimiento, la informacin, la tecnologa y esquemas de trabajo conjunto para
enfrentar el reto de la competitividad.

La Tecnologa el cambio y la Reingeniera

Una organizacin que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la tecnologa no se
puede redisear. La tecnologa desempea un papel crucial en la reingeniera de negocios,
pero tambin es muy fcil utilizarla mal.

La tecnologa, en el ms alto grado de la tecnologa moderna, es parte de cualquier esfuerzo

de reingeniera, un capacitador esencial, porque les permite a las compaas redisear sus
procesos. Pero, as como los problemas de un gobierno no se pueden resolver con slo
gastar ms y ms dinero, tampoco el solo hecho de destinar ms computadores a un
problema existente significa que se haya rediseado. En realidad, el mal uso de la tecnologa
puede bloquear la reingeniera porque refuerza las viejas maneras de pensar y los viejos
patrones de comportamiento.

5. El Cambio Paradigmatico

En los ltimos tiempos han estado cobrando fuerzas algunos procedimientos modernos para
orientar los negocios y llevan implcita la idea de cambio, tratando sobre todo, de centrar las
actividades en rediseos y nuevas estructuras para obtener el mayor provecho posible de las
diversas situaciones que se presentan en las empresas.

Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las tcnicas comerciales, se destaca el

denominado paradigma que en otra palabras significa "modelo", uno de cuyos mximos
impulsadores es Joel Barker (1990) quien lo define como "un conjunto de reglas orientadas a
establecer lmites y a describir cmo solucionar problemas dentro de esos lmites".

De esta definicin se deduce que un paradigma o modelo no es ms que cualquier tcnica o

procedimiento que permita alcanzar en forma prctica, rpida y conveniente, los objetivos
propuestos.

Paradigma Resistencia al cambio

A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea favorable al cambio, se
puede anticipara cierto grado de resistencia. Esta puede estar basada en el temor
econmico, al temor a experimentar una reduccin en la paga o desempleo temporal o
incluso permanente.

Los empleados tambin pueden temer que el cambio pueda lesionar su status o reducir el
reconocimiento o satisfaccin que han estado obteniendo por su trabajo. Tambin pueden
percibir el cambio sugerido como una expresin de la crtica de sus desempeo o de sus
acciones.

Con frecuencia, los paradigmas son la causa de estas resistencia inconsciente. Si un cambio
propuesto choca con un paradigma, el resultado ser un sentimiento de amenaza, un
mecanismo de defensa natural que acta a nivel del subconsciente.

El paradigma que acta como filtro es tambin la causa subyacente de muchos problemas
de comunicacin. Cada individuo posee un conjunto diferente de paradigma de modo que es
aceptable, incluso obvio, que una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra.
Durante aos la magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente, pero no se ha
tenido xito para corregirlo.

La Reingeniera el movimiento hacia un nuevo paradigma

La reingeniera no es en si misma un paradigma, aunque muchos lo crean, pero requiere de
uno nuevo para ser eficaz. Sin embargo, es cierto que aplicar la reingeniera sin desafiar
nuestros supuestos bsicos acerca de los negocios, no dar los resultados esperados, falla
que muchas tentativas iniciales han demostrado.

Reingeniera: Caractersticas que apoyan el xito

Al principios funciona como para reinventar la compaa. Hacer que la gente acepte la idea
de un cambio radical en su vida de trabajo.

Las compaas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de redisear en dos
claves:
El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en favor del cambio.
Tiene que llevar la idea de que redisear es indispensable para la supervivencia de la
compaa.
El segundo mensaje, lo que la compaa tiene que llegar a ser, les da a los empleados una
meta especfica por la cual trabajar al exponerla, la administracin se obliga a pensar
claramente sobre el propsito de su programa de cambios y sobre el grado de cambio que
se necesita efectuar mediante la reingeniera.

Los nombres para los documentos que usan las compaas a fin de plantear y comunicar
estos dos mensajes lo llamamos "argumentos pro accin y el segundo declaracin de visin.
El argumento pro accin debe ser conciso, global, persuasivo, breve y directo. Contiene
cinco elementos principales:

- Contexto comercial: resume y describe lo que est ocurriendo y cambiando en la

compaa.
- El problema comercial: es el origen de las preocupaciones de la compaa.
- La demanda del mercado: cmo las condiciones de dicho mercado han llevado a nuevos
requisitos de desempeos que la compaa no puede satisfacer.
- Seccin diagnstica: aclara porque la compaa no est en capacidad de satisfacer los
nuevos requisitos de desempeo y porque no servirn de nada las tcnicas habituales de
mejoras incrementadas.
- Costo de Inaccin: es el argumento que termina con una seccin que previene acerca de
las consecuencias de no redisear.

El segundo cambio paradigmtico

El primer cambio paradigmtico se bas en el reconocimiento de la calidad y la eficiencia

operacional, pero no result por la utilizacin de los viejos esquemas comerciales.

El segundo se basa en la aplicacin de la reingeniera en los negocios contando para ello en

el concepto de cambio continuo y dirigido.

El paradigma cambiante

Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente dentro de la

organizacin, de que acoja, o por lo menos que no obstaculice, la perspectiva de un cambio
muy grande.
Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo, en su empleo,
no es una guerra que se gane en una sola batalla. Es una campaa educativa y de
comunicaciones que acompaa a la reingeniera desde el principio hasta el fin. Es un trabajo
de persuasin que comienza con la conviccin de que es necesario redisear, y no termina
hasta que los procesos rediseados estn ya funcionando.

Segn la experiencia, la compaas que han tenido el mayor xito en persuadir a sus
empleados son las que han desarrollado los mensajes ms claros sobre la necesidad de
redisear. Los altos administradores de esta compaas han hecho el mejor trabajo de
formular y exponer dos mensajes claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja
en sus organizaciones.

El argumento pro accin dice porqu hay que redisear la compaa. Debe ser conciso,
global y persuasivo. No es simplemente que la compaa grite: "Viene el lobo!" Tiene que
ser un verdadero argumento en favor de la accin: dramticamente convincente, apoyado en
hechos concretos, que plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingeniera. Si
la compaa corre el peligro de perder su ventaja competitiva en cualquier rama de negocios,
el argumento pro accin debe decirlo. Si ve erosionar continuamente sus mrgenes de
utilidad, el argumento pro accin debe mostrarlo. Si est abocada a un total fracaso, el
argumento pro accin debe tambin decirlo claramente, pero solamente si es verdad. El
documento debe ser convincente sin exagerar, debe ser tan persuasivo que nadie en la
organizacin quede con la idea de que hay alguna alternativa distinta de la reingeniera.

En la plataforma tecnolgica, se sostena que la organizacin para dar un adecuado servicio,

debera poseer una tecnologa de punta; puesto que la informacin es la sangre que hace
funcionar los procesos de una organizacin y, por lo tanto, se debe manejar ms
informacin, pero menos papeles. Pero la plataforma tecnolgica no slo procuraba mejorar
el servicio al cliente, sino tambin estructuralo en torno a l.

Cuando los dirigentes de las empresas escucharon esta "receta", en su gran mayora,
olvidaron que quien hace funcionar las organizaciones son los humanos, pero aun as
implementaron la reingeniera, ocasionando un fracaso en la mayora de los casos.

Lo que se refiere a Estructura, Procesos y Plataforma Tecnolgica es llamado por Imai, los
factores "R" y menciona los Recursos Humanos y el Clima y Cultura Organizacional como
los factores "P", los cuales son los ms importantes. Cuando nos referimos a Recursos
Humanos hablamos de que la productividad debe ser una gestin de cooperacin en el
sentido de que las personas deben trabajar en equipo y no individualmente, es decir, con un
fuerte sentido de sinergia: la unin hace la fuerza y en este caso la calidad.

En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingeniera, podemos decir que

debemos saber administrar inteligentemente los recursos humanos, pero ms que
administrarlos, liderarlos; slo un lder puede hacer frente a un programa de Reingeniera,
porque a los humanos no les gusta obeceder, sino ms bien cooperar.

En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad del recurso

humano a la nueva y exigente filosofa, a travs de una fuerte gestin de valores tales como
identificacin, pertenencia, unin, seguridad, entre otros.
Todos los anteriores comportamientos, deseables en un empleado que participe en un
programa de Reingeniera, fue lo que despert el inters del Japons Imai, llegando a la
conclusin de que los mismos slo se podran lograr a travs de un cambio en el
comportamiento individual y grupal.

El Kaizen de la Reingeniera trata el tema de los Recursos Humanos y Clima y Cultura

Organizacional de una forma especial. Sostiene que una de las herramientas para apoyar al
colaborador en su cambio actitudinal es el Analisis Transaccional (AT); y curiosamente los
comportamientos que busca el gestor de cambio en su colaborador, tienen una gran afinidad
con el estado del Yo Adulto en el AT.

En el Anlisis Transaccional tenemos tres estados del Yo, a saber:

El Yo nio: en esta posicin el empleado tiene reacciones tales como la necesidad de

proteccin y temor por las situaciones que desconoce y que provienen del mundo exterior.

El Yo Padre: aqu la posicin de ego del colaborador se manifiesta a travs de una

imposicin y castigo marcado, la cual se hace notar en el trato hacia sus compaeros e
incluso hacia el cliente.

El Yo Adulto: es la conducta ms madura y de raciocinio lgico. El colaborador aqu tiene un

marcado control e independiencia sobre las situaciones que lo rodean y sobre todo una
inteligencia emocional que lo destaca.

Adems de hacerse notar que todas las caractersticas comportamentales del colaborador
"ideal" las tiene el Yo adulto, tambin tenemos que hacer hincapi en que posee otra
caracterstica de no menor importancia: su posicin existencial.

La posicin existencial es importante para el colaborador en el tanto en que le proporciona

una visin negativa o positiva del mundo en que vive y se desarrolla, lo que a su vez influir
en sus relaciones interpersonales con sus compaeros y clientes.

La tcnica del AT proporciona un conjunto de normas psicolgicas para mejorar las

relaciones interpersonales entre los colaboradores y as sensibilizarlos para la
implementacin de una filosofa tan impactante como lo es la Reingeniera. La filosofa
Kaizen de Imai es un asunto ms pragmtico que terico y lo que pretende es canalizar las
relaciones interpersonales en forma ms positiva y constructiva.

No hay duda de que con la implementacin aspectos como el Clima, Cultura Organizacional
y Recursos Humanos en la Reingeniera a travs del Kaizen, genera una estabilidad del
sistema organizacional, proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los
individuos y los grupos, lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la
Reingeniera para una Organizacin.

6. La esencia de la decisin de cambio

Las Organizaciones tratan de sobrevivir da con da al exigente y competitivo entorno que las
rodea, pero sus dirigentes no siempre toman en cuenta que deben aprender a apreciar el
cambio y aprovecharlo con mucha determinacin.
Muchas han sido las teoras de mejoramiento que han surgido en aras de operacionalizar el
cambio; sin embargo, en las organizaciones han tomado estas teoras y las han
implementado sin preparar a su gente para formar parte del cambio, lo que ha provocado
una gran resistencia generada por factores econmicos, incomodidades, incertidumbre,
smbolos, relaciones interpersonales, resentimiento, actitud de grupos, entre otros.

El presente aporte no pretende ofrecer "una frmula para administrar el cambio"; pero s
proporcionar una serie de variables que son de suma importancia al considerar obtener un
resultado efectivo en un proceso de cambio.

El cambio es una transformacin en los mbitos econmicos, tecnolgicos, sociales,

polticos, cientficos, administrativos y sobre todo en las expectativas del hombre. La
importancia de implementar el cambio en las organizaciones radica en que stas deben
estar acordes con los requerimientos del entorno, so pena de volverse obsoletas y entrar en
procesos de entropa.

Para identificar un mejor mtodo de conocer el cambio y planearlo, citaremos los tres tipos o
estrategias de cambio existentes:
Cambio evolutivo: es cuando el statu quo vara en forma mnima, es lento y moderado, ste
no va acorde con los requerimientos del entorno.
Cambio revolucionario: es cuando el statu quo vara rpida, intensa y abruptamente. Este
tipo de estrategia transforma las expectativas de sus involucrados generando un gran
volumen de resistencia.

Cambio sistemtico: es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero sin pausa, aqu se
constituyen mecanismos que preparan a la gente para poder recibir al cambio como un
aliado y no como un agente amenazante. Este tipo de estrategia es la ms adecuada para
implementar un cambio en la organizacin.

Aunque resulte fcil determinar cul es la estrategia que se debe utilizar para no lesionar a
nuestra organizacin y sus recursos humanos, el cambio siempre se desea implementar de
buenas a primeras, ocasionando que las personas generen resistencia al cambio: un gran
muro de comportamientos tendientes a desacreditar, retardar o impedir la realizacin de un
cambio. Todos los colaboradores tienden a resistirse al cambio por todos los costos que lo
acompaan. Esa actitud se encuentra, por igual, entre gerentes y entre colaboradores; bien
puede encontrarse en nuestro oficinista como en nuestro gerente de ventas y mercadeo; la
resistencia al cambio no considera puesto, departamento u organizacin.

Existen tres tipos de resistencia al cambio, a saber;

Resistencia lgica: sta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para ajustarse al
cambio, incluyendo las labores que deben aprenderse en el nuevo empleo.

Resistencia psicolgica: sta se compone de las actitudes y sentimientos individuales de los

empleados respecto al cambio; podramos hablar aqu de variables como el temor a lo
desconocido, desconfiar del liderazgo de la gerencia o sentir amenazada la seguridad.

Resistencia sociolgica: expresada en trminos de los intereses y valores de grupo,

poderosas fuerzas que deben atenderse con delicadeza; cuestionamientos tales como el
cambio va acorde con los valores de grupo? se mantendr el trabajo en equipo? podran
generarse entre los colaboradores con este tipo de resistencia.
Estas resistencias deben administrarse con efectividad, si se desea que los colaboradores
sean protagonistas en el proceso de cambio.

Existen tambin algunos factores que influyen directamente en la resistencia al cambio,

veamos:

Factores econmicos: sta es la razn ms obvia; los colaboradores se oponen al cambio

cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo invento reduce el valor de sus
destrezas perjudicando sus oportunidades individuales de promocin.

Factores de incomodidad: el colaborador se siente amenazado, pues su vida tender a ser

ms difcil; se le asignarn deberes adicionales.

Factores de incertidumbre: lo nuevo es siempre amenazador, extrao, generador de miedo,

aun cuando sea una mejora en comparacin con lo viejo; todo esto radica en que no se
proporciona la suficiente informacin al colaborador.

Factores de simbologa: los smbolos siempre representan algo diferente, un smbolo no se

puede eliminar sin amenazar la mente de las personas. Cuando deseamos operacionalizar el
cambio con alguna filosofa nueva, se dice su nombre y no vamos ms all de eso, es decir
damos un smbolo sin un significado.

Factores de relaciones personales: los colaboradores se oponen a los cambios que

amenazan su posicin o sus destrezas, adquiridas a travs de su experiencia y socialmente
valiosas.

Factores de resentimiento: los colaboradores se sienten incmodos y resentidos, pues la

nueva filosofa por implementar, traer un aumento de rdenes y control.

Factores de actitud de los sindicatos: estos grupos se resisten a los cambios, pues en
ocasiones la administracin no les consulta al respecto.

En una situacin ordinaria de trabajo, no se puede lograr un apoyo absoluto cada vez que se
realiza un cambio. Es de esperarse que nuestra gente dar un apoyo moderado, o dbil o tal
vez una oposicin total.

Estos factores de resistencia pueden tambin traer beneficios a la organizacin, al grado de

que puede constituir un estmulo para que la gerencia reexamine las propuestas de cambio y
corrobore que son adecuadas. La gerencia tambin puede identificar reas especficas en
las que un cambio podra causar mayores dificultades, realizando acciones correctivas antes
que surjan problemas ms serios, motivando una mejor comunicacin respecto al cambio
generando aceptacin.

Para determinar cul es la intensidad de los sentimientos de los colaboradores, sus

emociones y tambin para invitarlos a pensar y a sentir ms cerca el cambio, me permito
ofrecer la siguiente metodologa que nos permitir extraer la informacin de las reas que
deben ser tratadas con mayor apoyo, en un proceso de cambio.

7. Bibliografa
- Blanchard Kenneth & OConnor Michael.
Administracin por Valores. Editorial Norma. 1997.

- Chiavenato Idalberto.
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