Informe HR - Deloitte

Reescribiendo las reglas para la era digital
Tendencias Globales en Capital Humano 2017

PORTADA E ILUSTRACIONES POR LUCIE RICE
Los Profesionales de Capital Humano de Deloitte
aprovechan la investigacin, analticos y conocimientos
de industria, para ayudar a disear y ejecutar los
programas de RH, talento, liderazgo, organizacin y de
cambio, que habilitan los resultados de negocio a travs
del desempeo de las personas. Visita el rea de Capital
Humano de www.deloitte.com para aprender ms.
PREFACIO
B
IENVENIDOS al quinto reporte y encuesta anual de Tendencias Globales de Capital Humano de Deloitte. El in-
forme de este ao hace un balance de los futuros desafos para los lderes empresariales y de RH en un panora-
ma digital, econmico, demogrfico y social en constante cambio acelerado. En una era de disrupcin, los lderes
empresariales y de RH estn siendo presionados para reescribir las reglas sobre cmo organizan, reclutan, desarrollan,
gestionan y comprometen a la fuerza laboral del siglo XXI.
Esta fuerza laboral est cambiando. Es ms digital, ms global, diversa, automatizada y competente en redes sociales. Al
mismo tiempo, las expectativas, necesidades y demandas del negocio estn evolucionando ms rpido que nunca. Mientras
algunos ven esto como un reto, nosotros lo vemos como una oportunidad. Una oportunidad para re-imaginar las prcticas
de RH, talento y organizacionales. Una oportunidad para crear plataformas, procesos y herramientas que continuarn
evolucionando y manteniendo su valor con el tiempo. Una oportunidad para tomar la delantera en lo que probablemente
ser uno de los cambios ms significativos de la fuerza laboral que hemos visto.
De ah, nuestro llamado a crear nuevas reglas para RH en la era digital.
El informe de 2017 comenz el verano pasado cuando contactamos a cientos de organizaciones, acadmicos y profesionales
alrededor del mundo. Este ao, incluye una encuesta de ms de 10,000 lderes empresariales y de RH en 140 pases. El
informe resalta cmo los lderes estn recurriendo a nuevos modelos organizacionales que destacan la naturaleza en red
del mundo laboral actual; plataformas de RH basadas en la innovacin; programas de carrera y aprendizaje impulsados por
tecnologas sociales y cognitivas; y las estrategias de la experiencia del empleado que ponen la fuerza laborar en el centro.
El reporte cierra con una discusin sobre el futuro del trabajo en medio de los cambios impulsados por los avances en la
automatizacin y una definicin ampliada de la fuerza laboral.
Nos complace presentar el reporte y encuesta de Tendencias Globales de Capital Humano de este ao y esperamos sus
comentarios. 2017 est posicionado para ser un ao de cambio mientras todos manejamos nuevos niveles de transfor-
macin y disrupcin. La nica pregunta ahora es: Estn listos?
Brett Walsh Erica Volini

Lder Global, Capital Humano Lder de EUA, Capital Humano
Deloitte LLP Deloitte Consulting LLP
CONTENIDO
Introduccin: Reescribiendo las reglas para la era digital|2
La organizacin del futuro: Llegando ahora|19
Carrera y aprendizaje: En tiempo real, todo el tiempo|29
Adquisicin de talento: Introduciendo al reclutador cognitivo|39
La experiencia del empleado: Cultura, compromiso y ms all|51
Gestin del desempeo: Jugando una mano ganadora |65
Liderazgo disruptivo: Desafiando los lmites|77
RH Digital: Plataformas, personas y trabajo|87
Analtica de talento: Recalculando la ruta|97
Diversidad e inclusin: La brecha en la realidad|107
El futuro del trabajo: La fuerza laboral aumentada|119
1
Introduccin
Reescribiendo las reglas
para la era digital
Nuev
as
El Reporte de Tendencias Globales en Capital
Humano 2017 presenta cambios
ssmicos en el mundo de los negocios. Esta
nueva era, comnmente llamada la Cuarta
Revolucin Industrial1, o como la hemos
catalogado anteriormente, el Gran Cambio2,
ha transformado los
negocios, la economa general y la sociedad.
E
L reporte de este ao lleva como ttulo Este reporte invita a lderes de negocio y
Reescribiendo las reglas para la era digital porque de RH a tomar accin y entender el impacto del cambio
una de las principales caractersticas de esta nueva para desarrollar nuevas reglas para la gente, trabajo y
etapa no es solamente el cambio, sino el cambio a un ritmo organizaciones.
acelerado, creando nuevas reglas para el negocio y Recur-
Este reporte celebra el quinto aniversario de nuestra in-
sos Humanos (RH). Las organizaciones enfrentan un cam-
vestigacin anual a profundidad en las tendencias de Capi-
bio radical en el contexto de la fuerza laboral, el lugar de
tal Humano. Este ao, nuestra encuesta incluy a ms de
trabajo y el mundo laboral.
10,000 participantes de 140 pases, alimentando a nuestro
Todos los lderes de negocio han experimentado estos anlisis de retos sociales, econmicos, polticos, tecnolgi-
cambios, para bien o para mal, tanto en su vida laboral cos y culturales que enfrentan tanto lderes empresariales
como en su vida personal. El cambio acelerado no es ex- y de RH, como empleados, alrededor del mundo.
clusivo de la tecnologa; abarca tanto a la sociedad como a
la demografa. Lderes de negocio y de RH deben dejar de
operar de acuerdo a los antiguos paradigmas. En su lugar,
Fuerzas de cambio
stos deben adoptar nuevas maneras de pensar sobre sus impulsadas por la
empresas, su talento y su rol en los problemas sociales glo-
bales.
revolucin digital
En conversaciones con clientes, en entrevistas con lderes
Hemos desarrollado una serie de nuevas reglas
de negocio alrededor del mundo y en el anlisis de los
para darle sentido a este escenario en cambio. Es-
datos de la encuesta, nos encontramos con una serie de
tas reglas reflejan ajustes en la forma de pensar y en
fascinantes temas.
los comportamientos que, a nuestro parecer, son re-
queridos para liderar, organizar, motivar, gestionar y Est muy claro que la tecnologa est avanzando a un
comprometer a la fuerza laboral del siglo XXI. Mientras ritmo sin precedentes. Las tecnologas como Inteligencia
es difcil predecir qu prcticas de negocio emergentes Artificial (IA), plataformas mviles, sensores y sistemas de
perdurarn, es imposible ignorar la necesidad de cambio. colaboracin social han revolucionado la manera en la que
2
vivimos, trabajamos y nos comunicamos y el ritmo solo

se est acelerando. Estos cambios causan estrs en los
individuos, as como en las sociedades; la investigacin
muestra que los empleados y las organizaciones se en-
Las organizaciones
cuentran ms abrumadas que nunca.3 enfrentan un cambio
La productividad de los negocios se ha mantenido reza- radical en el contexto de la
gada en comparacin con el progreso tecnolgico. Datos
del Bur de Estadsticas Laborales de Estados Unidos, as fuerza laboral, el lugar de
trabajo y el mundo laboral.
como de otras fuentes, demuestran que el crecimiento de
la productividad se mantiene en estndares bajos a pesar
de la incorporacin de nueva tecnologa en el entorno
empresarial. De hecho, a partir de la recesin de 2008,
el crecimiento en la productividad del negocio (Producto
Interno Bruto por hora trabajada) se posicion en una mente, las compaas con una baja productividad pierden
tasa ms baja que a principios de los setentas (1.3%). Al
4 posicionamiento aceleradamente frente a sus competi-
mismo tiempo, las organizaciones se estn viendo afecta- dores, debido a que la mayora de las valuaciones de las
das ms rpidamente. Por ejemplo, nicamente el 12% de acciones del mercado burstil son impulsadas por produc-
las compaas que figuraban entre las 500 compaas de tos de propiedad intelectual y servicios, en lugar de bienes
Fortune desde 1955 se encuentran operando, mientras que fsicos o de capital.
el ao pasado, el 26% de estas compaas desapareci de
Qu es lo que ocasiona esta brecha? Consideramos que el
la lista.
problema se relaciona a las estrategias de capital humano
El problema, ilustrado en la Figura 1, muestra la brecha la forma en que los negocios organizan, gestionan, desa-
cada vez ms amplia entre la sofisticacin tecnolgica y rrollan y alinean a los profesionales en el trabajo.
la cantidad de trabajo que realmente se realiza. El resul-
En el libro Thank you for being late publicado en 2016,
tado es falta de equidad salarial, estancamiento salarial y
Thomas Friedman retoma una grfica creada por Eric As-
descontento social y poltico alrededor del mundo. Actual-
tro Teller, CEO de la divisin X de Alphabets Google, en
Figura 1. Lo que parece estar sucediendo

Cambio tecnolgico
Tecnologa mvil, sensores, IA,

computacin cognitiva
Acceso a la tecnologa de los consumidores
ndice de cambio
a nivel global
La tecnologa se inltra en la vida familiar
y poltica
Brecha en el potencial
de desempeo del
negocio
Productividad del negocio
Tiempo
Deloitte University Press | dupress.deloitte.com
3
Figura 2. Lo que realmente est pasando

Tecnologa
Individuos
La oportunidad de RH es ayudar a
cerrar las brechas entre
tecnologa, individuos, negocios, Negocios
sociedad y gobiernos.
ndice de cambio
Curva1
Curva 2
Polticas pblicas
Curva 3
Curva 4
1970s 1980s 1990s 2000s 2010s Actualmente
donde sugiere que existe un incremento acelerado de la Sin embargo, como se muestra en la tercera curva, mien-
tecnologa nunca antes visto mientas que la adaptabilidad tras que los individuos se adaptan a la tecnologa relativa-
de la persona incrementa lentamente y de manera lineal.5 mente rpido, los negocios y organizaciones se mueven a
un paso ms lento.
Mientras que coincidimos parcialmente con la conclusin
(consideramos que los individuos se adaptan y adaptarn Las prcticas de negocio de planeacin corporativa, es-
rpidamente a la tecnologa), pensamos que es suma- tructura organizacional, diseo de puestos, estableci-
mente importante entender la relacin entre los cuatro miento de objetivos y gestin, fueron desarrolladas en la
temas entrelazados que se muestran en la Figura 2. primera etapa industrial, por lo que las compaas deben
revisarlas constantemente para mantener el paso. Las bre-
En la Figura 2, la primera curva muestra la tasa exponen-
chas entre las curvas 1, 2 y 3 muestran la necesidad de las
cial del cambio tecnolgico. Ms de 50 aos despus de la
organizaciones de adaptarse a los cambios de tecnologa
elaboracin de la ley Moore que sostiene que la capaci-
y estilo de vida. Las tendencias expuestas en el reporte de
dad del poder de la computacin se duplica cada 18 a 24
este ao se enfocan en estos cambios.
meses equipos mviles, sensores, IA y robtica tienen
un mayor impacto en nuestra vida de lo que la tenan an- Finalmente, la cuarta curva representa las polticas pbli-
teriormente. cas, incluyendo aquellas relacionadas con la falta de equi-
dad salarial, desempleo, inmigracin y comercio. Estos
La segunda curva establece que las personas se adaptan
temas, que impactan directamente a los negocios a travs
a innovaciones relativamente rpido y hbilmente. Por
de las diferentes regulaciones, impuestos y legislacin, se
ejemplo, la investigacin conducida por Deloitte encon-
estn adaptando todava a un ritmo ms lento. Las leyes
tr que los estadunidenses revisan sus celulares hasta 8
y polticas relacionadas con los temas de salario mnimo,
billones de veces al da,6 forzando a las industrias de con-
aranceles, inmigracin y educacin solamente cambian
sumo, comunicacin, transporte, e incluso restaurantes,
despus de transcurrir aos de debate pblico. La brecha
a construir productos y servicios digitales para atraer la
entre las polticas pblicas y los otros tres dominios resul-
atencin y el tiempo de la persona.
tan en un desbalance y retos para los lderes empresariales
y de RH.
4
NUESTRA INVESTIGACIN GLOBAL

La encuesta de 2017 es la investigacin ms larga y extensa que hemos tenido, con
la participacin de ms de 10,400 negocios y lderes de RH de 140 pases. El 22% de
los participantes provienen de grandes empresas (de ms de 10,000 empleados),
el 29% de medianas empresas (1,000 10,000 empleados) y el 49% de pequeas
empresas (menos de 1,000 empleados). El 31% de los participantes pertenecen a la
regin de Amrica; el 51% pertenece a Europa, Oriente Medio y frica, mientras que
los participantes de Asia corresponden el 18%. Los participantes representan un
amplio catlogo de industrias transversales, incluyendo servicios financieros, bienes de
consumo, tecnologa, comunicacin, telecomunicaciones y manufactura. El 63% de los
participantes son profesionales de RH y el 37% corresponde a ejecutivos de negocio. El
30% de los participantes son ejecutivos de alto nivel (ms de 3,100 encuestados).
El apndice contiene detalles adicionales sobre la demografa de los participantes.
El entendimiento de estas cuatro curvas y las brechas En la actualidad, es necesario generar un nuevo set de ha-
crecientes entre tecnologa, individuos, negocios y polti- bilidades enfocadas en los negocios y trabajo digital. Como
cas pblicas, es esencial para navegar efectivamente en el discutimos en este reporte, las compaas deben enfocarse
mundo de Capital Humano. de manera ms profunda en estrategias de carrera, movili-
dad de talento, as como ecosistemas y redes organizacio-
Recursos Humanos tiene un rol especfico que ejecutar:
nales para facilitar la reinvencin tanto individual como
puede ayudar a los lderes y organizaciones a adaptarse a
organizacional. El problema no abarca nicamente volver
la tecnologa, ayudar a los profesionales a adaptarse a los
a capacitar o planear nuevas y mejores carreras. En vez
nuevos modelos laborales y de carrera, ayudar a las em-
de esto, las organizaciones deben crear un enfoque nuevo
presas a adaptarse como un todo y promover cambios en
y emocionante hacia los temas de liderazgo, estructuras,
la sociedad, regulacin y polticas pblicas.
diversidad, tecnologa y experiencia del empleado.
EL CAMBIO ACELERADO Y Las 10 Tendencias de Capital

DISRUPTIVO NO ES NUEVO
Humano
El malestar ocasionado por el ritmo del cambio tecnolgi-
Las tendencias del reporte de este ao identifican 10 reas
co no es nuevo. Por ejemplo, la dcada de los 80s fue tes-
en las cuales las organizaciones necesitarn cerrar la bre-
tigo de un alza acelerada del poder de la computacin que
cha entre el ritmo de cambio y los retos en la gestin del
result en cajeros automticos, sistemas en lnea, y un cre-
trabajo y del talento. (Figura 3)
cimiento acelerado de la industria de tecnologas de la in-
formacin. El mundo se adapt as como las personas ad- TENDENCIA 1. LA ORGANIZACIN
quirieron nuevas habilidades y nuevos puestos de trabajo. DEL FUTURO: LLEGANDO AHORA
Dado el ritmo de cambio y la constante presin para
adaptarse, no es de sorprender que los ejecutivos iden-
tifiquen el construir la organizacin del futuro como
el reto ms importante para 2017. En la encuesta
de este ao, cerca del 90% de los participantes cla-
sificaron este problema como importante o muy im-
portante. Este nivel de inters seala un cambio de
disear la nueva organizacin a construir activamente
5
Figura 3. Las tendencias de 2017 por importancia

Porcentaje total de respuestas
La organizacin del futuro 12% 88%
Carrera y aprendizaje 17% 83%
Adquisicin de talento 19% 81%
La experiencia de empleado 21% 79%
Gestin del desempeo 22% 78%
Liderazgo disruptivo 22% 78%
RH Digital 27% 73%
Analtica de talento 29% 71%
Diversidad e inclusin 31% 69%
Fuerza laboral aumentada 37% 63%
Robtica, computacin cognitiva e IA 60% 40%
Sin importancia/ Algo Importante/muy importante

importante
Nota: Puntuaciones para La fuerza laboral aumentada y Robtica, computacin cognitiva e IA ambos se reeren a la
tendencia ms alta El futuro del trabajo discutido en este reporte.
ecosistemas organizacionales y redes. La agilidad juega carrera esttica y reflejan la disminucin de la vida pro-
un rol central en la organizacin del futuro, mientras las medio de las habilidades crticas para la organizacin del
organizaciones compiten para reemplazar jerarquas es- siglo XXI.
tructurales con redes y equipos empoderados para tomar
TENDENCIA 3. ADQUISICIN
accin.
DE TALENTO: INTRODUCIENDO
TENDENCIA 2. CARRERA Y APRENDIZAJE: AL RECLUTADOR COGNITIVO
EN TIEMPO REAL, TODO EL TIEMPO
Conforme los trabajos y las habilidades cambian, encon-
El concepto de una carrera est cambiando desde sus trar y reclutar a la gente correcta es ms importante que
cimientos, empujando a las organizaciones hacia expe- nunca. La adquisicin de talento es ahora el tercer reto
riencias de aprendizaje continuas que permitan a los ms importante al que las organizaciones se enfrentan,
colaboradores construir habilidades rpida y fcilmente, y con 81% de los participantes clasificndolo como impor-
en sus propios trminos. Este ao, carrera y aprendizaje se tante o muy importante. Nuestro captulo de adquisicin
elev al segundo lugar en la clasificacin de importancia, de talento remarca cmo las organizaciones lderes usan
con 83% de los ejecutivos identificando estas cuestiones las redes sociales, analticos y herramientas cognitivas
como importante o muy importante. En las organizacio- para encontrar gente en nuevas formas, atrayndola a
nes lderes, los equipos de RH estn ayudando a crecer y travs de una marca global y determinando quin se
desarrollar a los colaboradores conforme van adoptando el adecuar mejor al trabajo, equipo y organizacin. Un
concepto radical de una carrera descrita en The 100-Year nuevo grupo de tecnologas cognitivas est transformando
Life.7 Nuevos modelos de aprendizaje retan la idea de una radicalmente el reclutamiento, que se sita en las etapas
iniciales de una revolucin.
6
TENDENCIA 4. LA EXPERIENCIA lmites de sus jerarquas de liderazgo tradicionales y em-

DEL EMPLEADO: CULTURA, poderando a una nueva generacin de lderes que pueden
COMPROMISO Y MS ALLA prosperar en una red que cambia rpidamente.
La cultura y el compromiso son aspectos clave en la ex- TENDENCIA 7. RH DIGITAL:

periencia del empleado, y las organizaciones lderes estn PLATAFORMAS, PERSONAS Y TRABAJO
expandiendo su foco para incluir desde el primer contacto
de una persona con un empleador hasta la jubilacin y Como resultado de la digitalizacin total de una empresa,
ms all. Al da de hoy, las organizaciones estn mirando RH debe convertirse en el lder de la organizacin digital.
la travesa del colaborador, estudiando las necesidades Esto implica ir ms all de la digitalizacin de las platafor-
de su fuerza laboral, y usando indicadores (net promo- mas de RH para desarrollar entornos y fuerzas laborales
ter scores -NPS) para entender su experiencia dentro digitales, y desplegar tecnologa que cambie la manera
de la organizacin. El rediseo del lugar de trabajo, pro- en que los empleados trabajan y la manera en que se re-
gramas de bienestar y los sistemas de productividad lacionan mutuamente en el trabajo. Afortunadamente,
laboral se estn convirtiendo en parte de los temas man- el camino hacia la digitalizacin de RH es claramente
datorios para RH. visible, con oportunidades de expansin, nuevas platafor-
mas, y una amplia variedad de herramientas para constru-
TENDENCIA 5. GESTIN ir la organizacin, fuerza laboral y entorno laboral digital
DEL DESEMPEO: JUGANDO del siglo XXI.
UNA MANO GANADORA
TENDENCIA 8. ANALTICA DE TALENTO:
A travs de los ltimos cinco aos, las organizaciones RECALCULANDO LA RUTA
han estado experimentando con los nuevos enfoques
de gestin del desempeo que hacen nfasis en una Los datos relacionados con los colaboradores en el trabajo
retroalimentacin continua y coaching, reduciendo el han cobrado mayor importancia que antes; sin embargo,
foco en la valoracin. Este ao, las organizaciones estn el enfoque de la analtica de talento ha cambiado. Siendo
movindose ms all de la experimentacin a la implemen- originalmente una disciplina tcnica de los especialistas
tacin de nuevos modelos a gran escala. A pesar de que las de datos, la analtica de talento se ha convertido en una
herramientas tecnolgicas de RH an no han podido se- disciplina de negocio, apoyando desde las operaciones y
guir el paso, nuevos enfoques de gestin de desempeo es- gestin hasta la adquisicin de talento y desempeo finan-
tn funcionando, y estn incrementando la productividad ciero. No obstante, la posibilidad de capitalizar la analtica
y cambiando la cultura organizacional. de talento contina siendo un desafo. nicamente el 8%
de las organizaciones reconocen contar con datos tiles,
TENDENCIA 6. LIDERAZGO DISRUPTIVO: mientras que slo el 9% considera que entiende adecuada-
DESAFIANDO LOS LMITES mente los factores de talento que impulsan el desempeo.
Conforme las organizaciones se transforman y los mo-de- TENDENCIA 9. DIVERSIDAD E INCLUSIN:

los organizacionales digitales emergen, el liderazgo necesi- LA BRECHA EN LA REALIDAD
ta cambiar tambin. Cerca de 80% de nuestros partici-
pantes dicen que el liderazgo es una cuestin importante En la actualidad, los temas de imparcialidad, equidad e in-
y 42% dicen que es muy importante. Las organizaciones clusin son problemas de nivel CEO alrededor del mundo.
estn pidiendo lderes ms giles, diversos y jvenes, as Los ejecutivos no pueden seguir relegando las estrategias
como nuevos modelos de liderazgo que adopten el modo de diversidad al CHRO o Director de RH. Un nuevo foco
digital para operar el negocio. en responsabilidad, datos, transparencia y diversidad a
travs del proceso est impulsando esfuerzos en entre-
Mientras que la industria del desarrollo de lderes con-
namiento y educacin para reducir el sesgo inconsciente
tina luchando, las organizaciones estn empujando los
a travs de toda la comunidad de negocios. No obstante y
7
Figura 4. Reescribiendo las reglas para la era digital
Cmo rediseamos la organizacin y su

liderazgo en el futuro
Cmo construmos un nuevo sistema de

TENDENCIA 1 gestin para fortalecer y empoderar a los
La organizacin del equipos
futuro: Llegando
ahora
TENDENCIA 5
Gestin del
desempeo:
TENDENCIA 6 Jugando una mano
ganadora
Liderazgo disruptivo:
Desaando los
lmites
TENDENCIA 9
Diversidad e
inclusin: La brecha
Cmo diseamos la experiencia del
en la realidad
colaborador hacia el compromiso,
productividad y crecimiento
Cmo construmos una cultura de

TENDENCIA 4 aprendizaje continuo, adaptabilidad,
La experiencia del crecimiento y desarrollo
empleado: Cultura,
compromiso y ms
all TENDENCIA 2
Carrera y apren-
dizaje: En tiempo
Cmo aprovechamos la tecnologa digital para real, todo el tiempo
disear y mejorar el trabajo, el lugar de
trabajo y la fuerza laboral
Cmo aprovechamos los datos, las
tecnologas cognitivas e IA para mejorar la
TENDENCIA 7 organizacin y sus equipos
RH Digital:
Plataformas,
personas y TENDENCIA 3
trabajo Adquisicin de
talento: Introdu-
ciendo al reclutador
TENDENCIA 10 cognitivo
El futuro del trabajo:
La fuerza laboral
aumentada TENDENCIA 8
Analtica de talento:
Recalculando la ruta
8
a pesar de estos esfuerzos, identificamos una brecha en la o progresado considerablemente en la adopcin de tec-
realidad. Los temas relacionados con la diversidad e inclu- nologa cognitiva e IA, mientras que un 35% report pro-
sin continan siendo frustrantes y retadores para un gran gramas pilotos.
nmero de organizaciones.
TENDENCIA 10. EL FUTURO DEL TRABAJO: Juego nuevo, nuevas reglas

LA FUERZA LABORAL AUMENTADA El juego ha cambiado, y en consecuencia las reglas. En
el reporte de Tendencias de Capital Humano de este ao,
Robtica, IA, sensores y computacin cognitiva se han
hemos complementado cada captulo con una tabla en
convertido en una corriente principal, al igual que la
donde resaltamos el cambio de reglas tradicionales que
economa abierta del talento. Las empresas deben dejar de
dominaban anteriormente la perspectiva sobre cmo
considerar a su fuerza laboral como nicamente los em-
operar una organizacin, hacia un nuevo conjunto
pleados en su nmina; deben empezar a considerar a los
de reglas, que definen el pensamiento y forma de op-
trabajadores independientes, trabajadores de la economa
erar de las compaas lderes actuales. Este nuevo set
gig y masas. Estos trabajadores han aumentado junto con
de reglas refleja perspectivas de nuestra encuesta, as
el uso de mquinas y software. Estas tendencias resultarn
como de nuestro trabajo con compaas alrededor del
en el rediseo de la mayora de los trabajos, as como en
mundo que estn marcando la barra para el desem-
una nueva manera de pensar sobre la planeacin de la
peo en la economa global de hoy. Estas reglas son
fuerza laboral y la naturaleza del trabajo.
el resultado de aos de reflexin y prctica, as como
El cambio est ocurriendo: en la encuesta de este ao, el nuestras observaciones de organizaciones lderes en cada
41% de los participantes han implementado totalmente industria, geografa y tamao.
Figura 5. Tablero de puntuacin de RH, 2015 2017
2015 2016 2017
GPA (rango) 2.0 (C) 2.1 (C+) 2.0 (C)
40%
35% 34% 33%

32% 32% 31% 30%
30%
25%
22% 21% 22%
20%
15%
10% 9% 9%
10%
5% 6% 6%
5%
0%
Por debajo de Progresando Adecuada Buena Excelente
lo esperado
2015 2016 2017
La proporcin de los participantes que calicaron sus capacidades de RH como

Progresando o Adecuada ha aumentado ligeramente. A partir de 2016, los
participantes que calicaron su capacidad de RH como Buena ha disminuido
ligeramente
Escala utilizada: Excelente (4), Buena (3), Adecuada (2), Progresando (1), Por debajo de lo esperado (0)
9
Figura 6. Puntuaciones de RH 2017 por funcin laboral
Otras (GPA: 1.8) RH (GPA: 2.1)
5% Excelente 5%
25% Buena 33%
33% Adecuada 35%
23% Progresando 20%
14% Por debajo de 7%

lo esperado
Para ser directos, cualquier organizacin eficiencia en la entrega de servicios y la excelencia en los
que no juegue acorde a las nuevas reglas programas de talento, sino que ahora deben enfocarse
es altamente probable que se quede atrs. tambin en la experiencia del empleado, la productividad
Esperamos que estas reflexiones sirvan como una mapa del empleado y todo el mbito de trabajo, puestos y diseo
estratgico que ayude a las organizaciones no simple- estructural. Las reglas nuevas proveen un mandato para
mente adaptarse, sino a prosperar en el contexto de nego- que los equipos de RH se reorienten a s mismos y enfo-
cios emergentes. quen a su gente en las cuestiones cambiantes de capital
humano que su organizacin enfrenta.
La puntuacin de RH: Qu Los lderes de RH estn claramente siendo exigidos a estar
tan bien se est manteniendo? a la altura del reto. La profesin se est iluminando con
nuevas ideas y los equipos de RH estn usando rpida-
Cada una de las 10 tendencias que hemos mencionado mente las reglas nuevas en algunas de las ms innovadoras
impacta en el rol de RH, que en consecuencia deriva en formas que hemos visto en aos.
una seria pregunta: Qu tanto est manteniendo el paso
la funcin de RH?
nete: Monta la ola
A lo largo de los ltimos cinco aos, hemos monitoreado lo hasta la cima
que llamamos el tablero de puntuacin de RH, que mide la
confianza de los ejecutivos de RH en relacin a la prepara- Los humanos son maravillosamente adaptables. Estamos
cin de sus equipos para atender los retos de talento alre- sumamente confiados en que an en estos das de cambio
dedor de stos. Este ao, RH est en dificultades. El ao acelerado, los lderes y colaboradores se adaptarn, como
pasado, el 39% de los equipos de RH consideraron que sus lo han hecho en el pasado. La pregunta es: Las orga-
capacidades eran buenas o excelentes, pero este ao esta nizaciones montarn esta ola o la vern romperse sobre
proporcin disminuy a 35%, por debajo de la capacidad ellas?
que medimos en 2015. (Figura 5)
La oportunidad para las organizaciones lderes no radica
A qu se debe el paso hacia atrs? solamente en el uso de estas tendencias para guiar el xito
del negocio, sino en ayudar a empujar a la sociedad hacia
Creemos que la funcin de RH est en medio de un cam-
la cima de la ola tecnolgica una consideracin impor-
bio de identidad significativo. Los equipos de RH no
tante, cuando el negocio est siendo invitado cada vez ms
solamente necesitan estructurarse a s mismos para la
a jugar un rol social igual que el econmico. Te invitamos
a unirte a nosotros en este viaje.
10
Apndice
Figura 7. Importancia de las tendencias en Capital Humano por regin

AMRICAS EUROPA, MEDIO ORIENTE Y FRICA ASIA Y PACFICO
Amrica Europa
Amrica Medio Pases Europa
Regin Global Latina y frica Central y Asia Oceana
del Norte Oriente Nrdicos Occidental
del Sur Oriental
Organizacin
del futuro 88 92 87 87 83 83 90 87 89 85
Carrera y
aprendizaje 83 86 80 86 84 78 81 78 88 79
Adquisicin
de talento 81 83 81 84 81 82 75 78 87 70
Experiencia del
empleado 79 85 84 82 77 77 69 71 85 85
Gestin de
desempeo 78 86 74 85 80 85 67 71 86 73
Liderazgo
disruptivo 78 81 74 78 73 78 79 74 85 76
RH Digital 73 81 65 79 69 76 72 67 79 67
Analtica de talento 71 75 75 75 69 69 68 61 81 71
Diversidad e
inclusin 69 73 67 79 60 67 62 62 78 75
Fuerza laboral
aumentada 63 62 58 66 61 64 56 62 72 61
40 45 32 33 34 38 48 38 50 37
% Mayor % Menor Deloitte University Press | dupress.deloitte.com
Nota: Las figuras representan el porcentaje de encuestados calificando cada tendencia como importante o muy importante.
Puntajes para La fuerza laboral aumentada y Robtica, computacin cognitiva e IA se refieren ambos a la tendencia ms
amplia de El futuro del trabajo discutida en este reporte.
11
Figura 8. Importancia de las tendencias en Capital Humano por industria
Ciencias
Bienes de Energa y Servicios Manu- Servicios Sector Tec, media
Industria Global de la vida Ind. Inmob.
Consumo Recursos Financieros factura Prof. Pblico y telecom
y salud
Organizacin
del futuro 88 88 85 92 87 83 90 85 81 94
Carrera y
aprendizaje 83 81 80 83 82 82 86 73 81 84
Adquisicin
de talento 81 82 76 82 82 82 84 76 83 84
Experiencia
del empleado 79 79 77 79 80 76 83 72 79 83
Gestin de
desempeo 78 81 80 80 77 81 77 68 83 80
Liderazgo
disruptivo 78 75 74 82 74 75 80 73 74 85
RH Digital 73 74 75 74 75 72 75 72 68 76
Analtica de
talento 71 72 69 71 75 68 72 67 67 74
Diversidad
e inclusin 69 69 70 71 69 68 70 68 65 67
Fuerza laboral
aumentada 63 59 63 61 63 59 73 63 62 62
Robtica,
computacin 40 34 37 41 38 44 45 34 28 46
cognitiva e IA
Nota: Las figuras representan el porcentaje de encuestados calificando cada tendencia como importante o muy importante. Puntajes para
La fuerza laboral aumentada y Robtica, computacin cognitiva e IA se refieren ambos a la tendencia ms amplia de El futuro del trabajo
discutida en este reporte.
12
Figura 9. Importancia de las tendencias de Capital Humano por tamao de organizacin
Tendencia en orden de Grande Mediana (1,001 Pequea

Global
importancia global (10,000+) a 10,000) (1 a 1,000)
Organizacin del futuro 88 83 90 85
Carrera y aprendizaje 83 84 81 79
Adquisicin de talento 81 81 75 70
Experiencia del empleado 79 77 69 85
Gestin de desempeo 78 80 67 73
Liderazgo disruptivo 78 73 79 76
RH Digital 73 69 72 67
Analtica de talento 71 69 68 71
Diversidad e inclusin 69 60 62 75
Fuerza laboral aumentada 63 61 56 61
Robtica, computacin cognitiva e IA 40 34 48 37
Nota: Las figuras representan el porcentaje de encuestados calificando cada tendencia como importante o muy
importante. Puntajes para La fuerza laboral aumentada y Robtica, computacin cognitiva e IA se refieren ambos a la
tendencia ms amplia de El futuro del trabajo discutida en este reporte.
13
Our survey includes data from 10,447 business and HR leaders
Figura 10. Datos demogrcos de la encuesta
Nuestra encuesta incluye datos de 10,447 Lderes de Negocio y de RH

Regin Industria
Europa Occidental 25% Servicios Profesionales 16%
Amrica Latina y del Sur 17% Servicios Financieros 13%
Asia 15% Bienes de Consumo 13%

Tecnologa, media
Amrica del Norte 14% 12%
y telecomunicaciones
frica 10% Manufactura 11%
Europa Central y Oriental 8% Sector Pblico 8%
Pases Nrdicos 7% Energa y Recursos 7%
Oceana 3% Ciencias de la vida y Salud 6%
Medio Oriente 2% Inmobiliaria 1%
Otros 12%
Pas
Estados Unidos 1,115 Singapur 94
Blgica 779 Nigeria 89 Tamao de la empresa (empleados)
India 616 Guatemala 88 Grande
Noruega 379 Argentina 78 (10,001+) 22%
China 351 Serbia 78 49%
Pequea
Canad 318 Emiratos rabes Unidos 77 (1 a 1,000)
Francia 299 Nueva Zelanda 76 Mediana
29%
Sudfrica 295 Ucrania 74 (1,001 a 10,000)

Mxico 281 El Salvador 72
Costa Rica 262 Italia 72
Colombia 245 Tnez 72
Espaa 235 Chile 68 Funcin del puesto del participante
Alemania 229 Rumania 68
Reino Unido 215 Chipre 58 No-RH
Japn 205 Luxemburgo 53 37%
Australia 197 Malasia 53 63% RH
Irlanda 196 Indonesia 52
Polonia 188 Angola 48
Finlandia 182 Senegal 48
Kenia 181 Namibia 47
Brasil 159 Costa de Marl 46
Rusia 156 Zimbabue 46
Pases Bajos 142 Repblica Checa 45 Nivel del puesto del participante
Grecia 136 Etiopa 45 Contribuidor
Per 136 Hong Kong 42 individual 20%
Uruguay 134 Tailandia 42 51% Nivel medio
Suiza 126 Caribe Neerlands 34
Portugal 123 Panam 33 C- Suite
30%
Dinamarca 111 Venezuela 31
Ecuador 101 Corea 30
Austria 98 Suecia 30
Turqua 97 Todos los dems 371
14
NOTAS FINALES
1. Klaus Schwab, The Fourth Industrial Revolution (World Economic Forum, 2016).
2. John Hagel, John Seely Brown, and Lang Davison, The Big Shift: Measuring the forces of change, Harvard Busi-
ness Review, JulyAugust 2009.
3. Jeff Schwartz et al., The overwhelmed employee: Simplify the work environment, Deloitte University Press, March 7,
2014, https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/focus/human-capital-trends/2014/hc-trends-2014-overwhelmed-
employee.html?id=gx:el:dc:dup682:cons:awa:hct14, accessed January 13, 2017.
4. Bureau of Labor Statistics, Labor productivity and costs, https://www.bls.gov/lpc/prodybar.htm, accessed Janu-
ary 13, 2017.
5. Thomas L. Friedman, Thank You for Being Late (Farrar, Straus & Gioux, 2016), pp. 213219.
6. Deloitte, Deloitte survey: Americans look at their smartphones in the aggregate more than 8 billion times daily,
PRNewswire, December 9, 2015, http://www.prnewswire.com/news-releases/deloitte-survey-americans-look-
at-their-smartphones-in-the-aggregate-more-than-8-billion-times-daily-300190192.html, accessed January 13,
2017.
7. Lynda Gratton and Andrew Scott, The 100-Year Life (Bloomsbury, 2016).
15
AUTORES
Josh Bersin, Bersin by Deloitte, Deloitte Consulting LLP | jbersin@deloitte.com
Josh Bersin fund Bersin & Associates, ahora Bersin by Deloitte, en 2001 para proporcionar
servicios de investigacin y asesora enfocados en aprendizaje corporativo. Es conferencista
frecuente en eventos de industria, y un bloguero popular. Bersin tiene ms de 25 aos
de experiencia en desarrollo de productos, gestin de productos, mercadeo, y ventas de
aprendizaje electrnico (e-learning) y otras tecnologas empresariales. Tiene una licenciatura
en Ingeniera de Cornell, una Maestra en Ingeniera de Stanford, y un MBA de Haas School of
business en la Universidad de California, Berkeley.
Bill Pelster, Deloitte Consulting LLP | bpelster@deloitte.com
Bill Pelster tiene ms de 25 aos de experiencia en industria y consultora. En su rol

actual, Pelster es responsable de liderar la prctica de Investigacin y Productos de Bersin
by Deloitte y es un asesor senior para la prctica de Gestin Integrada de Talento. Un
respetado orador y autor, recientemente lider, apoy, y escribi piezas de investigacin
fundamentales incluyendo Talent 2020, Global Human Capital Trends, y The Leadership
Premium. En su antiguo rol como CLO de Deloitte, Pelster fue responsable de toda la
experiencia de aprendizaje de los profesionales de Deloitte, y fue uno de los arquitectos
claves de Deloitte University, las instalaciones de aprendizaje de $300 millones de Deloitte a
las afueras de Dallas. Pelster es un antiguo miembro del consejo de Deloitte Consulting LLP.
Jeff Schwartz, Deloitte Consulting LLP | jeffschwartz@deloitte.com
Jeff Schwartz es el lder global de Mercadotecnia para Capital Humano, Eminencia y Marca.
Asesor de lderes empresariales en compaas globales, enfocndose en organizacin,
RH, talento y liderazgo. Schwartz es el asesor senior de la firma para la prctica de Capital
Humano en India, tambin es el creador y gestor principal en Estados Unidos de la
Innovation Tech Terminal (ITT) conectando a Estados Unidos y compaas globales con
el start-up israel, Ecosystem. Es un orador y escritor frecuente de temas relacionados con
talento, recursos humanos, desafos globales del negocio y del futuro del trabajo. En 2011,
Schwartz dirigi el lanzamiento de la encuesta y reporte de Tendencias Globales de Capital
Humano de Deloitte y contina colaborando como uno de los editores ejecutivos.
Bernard van der Vyver, Deloitte Consulting BV | bevandervyver@deloitte.com
Bernard van der Vyer es un asesor lder en temas de HC, enfocndose en aprendizaje y
desarrollo. Al combinar sus conocimientos en tecnologa y su uso efectivo para el desarrollo
de las personas, van der Vyer aporta una fortaleza nica al dominio de RH. Como lder global
de Deloittes Learning Solutions, aspira a fortalecer la comunidad de aprendizaje global al
aprovechar el conocimiento de la organizacin y la experiencia en entregar soluciones de
aprendizaje que crean un valor nico para los clientes.
COLABORADORES
David Mallon, Julie May, Jen Stempel
La organizacin del futuro

Llegando ahora
Las organizaciones de alto desempeo operan como redes empoderadas, coordinadas a

travs de la cultura, los sistemas de informacin, y la movilidad de talento. El enfoque de las
compaas es redisear a la organizacin misma, con investigacin permanente y desarro-
llando nuevos modelos. Muchas empresas no slo estn haciendo esfuerzos de diseo, sino
que estn poniendo en prctica acciones para construir la nueva organizacin. Conforme las
redes y ecosistemas estn reemplazando las jerarquas organizacionales, la pregunta tradi-
cional de Para quin trabajas? ha sido reemplazada por Con quin trabajas?
El 88% de los participantes en la encuesta de este ao creen que la construccin de la

organizacin del futuro es un asunto importante o muy importante.
Ms de tres de cada cinco (59%) dicen que es un tema muy importante respecto al ao
pasado hubo un incremento de opinin del 3% .
No obstante quedan retos pendientes: Slo el 11% de los participantes del estudio consi-
deran que entienden cmo construir la organizacin del futuro.
POR qu el diseo organizacional ha encabezado las diseo para empezar la construccin activa de esta nueva
listas como la tendencia ms importante en la encues- organizacin. Sin embargo, muchos lderes empresariales
ta de Tendencias Globales de Capital Humano durante tienen poca confianza en que obtendrn el mtodo cor-
dos aos consecutivos? La respuesta es simple: La forma recto para hacerlo.
en que las organizaciones con alto desempeo operan hoy
Esta preocupacin es justificada. El diseo organizacional
en da es completamente diferente a la forma en la cual
y el cambio son complejos. Muchos rediseos organizacio-
operaban 10 aos atrs. Sin embargo, muchas otras orga-
nales fallan porque se reducen a un ejercicio para mini-
nizaciones continan operando de acuerdo a modelos de
mizar costos. Otros enfrentan la resistencia por parte del
la era industrial, que tienen 100 aos o ms, llevando a
liderazgo de la empresa. De hecho, muchas firmas de con-
cabo prcticas heredadas, sistemas y comportamientos
sultora informan que hasta el 70% de las reorganizaciones
que deben ser confrontados y descartados antes de que el
se quedan cortas debido a la desobediencia creativa del
verdadero cambio se lleve a cabo.
equipo ejecutivo.
A medida que las organizaciones se vuelven ms digi-
La frustracin tambin es comn. Disear la organizacin
tales, se enfrentan a un imperativo indispensable de
del futuro es muchas veces un proyecto difcil, de prueba
redisearse, para poder actuar de manera ms rpida, con
y error, y no un mero ejercicio en papel. Es un proceso
una adaptacin veloz, facilitando el aprendizaje y abar-
continuo, dinmico y en cierto sentido nunca termina. Sin
cando las exigencias de carrera de sus empleados. Este ao,
embargo, para compaas que se enfrentan a este desafo,
las organizaciones lderes estn dejando atrs la fase de
el resultado puede ser enorme en trminos de desempeo
19
Figura 1. La organizacin del futuro: Porcentaje de encuestados que consideran esta

tendencia como importante o muy importante
Porcentajes en pases
seleccionados:
Mayor % Menor %
Canad 87
India 96
85 Pases Bajos Brasil 94
Espaa 91
Alemania 90
Blgica 82
Mxico 89
RU 88
Italia 89
EUA 87 Alemania 90
70 Japn China 89
Francia 88
89 China Francia 88
Espaa 91
Reino Unido 88
Mxico 89
Italia 89 Estados Unidos 87
96 India
Canad 87
95 Brasil Pases Bajos 85

84 Australia Australia 84
74 Sudfrica
Blgica 82
Sudfrica 74
Porcentajes por regin: Japn 70
Mayor % Menor %
Amrica Europa, Medio Oriente y frica Asia-Pacco

92 87 87 83 83 90 87 89 85
Amrica Latina Amrica frica Europa Medio Pases Europa Asia Oceana
y del Sur del Norte Central y Oriental Oriente Nrdicos Occidental
financiero, productividad, compromiso del empleado, en- EL PODER DE LAS REDES DE EQUIPOS
tre otros beneficios.
Una parte importante del diseo de la adaptabilidad es
ORGANIZANDO PARA RAPIDEZ, alejarse de las estructuras organizacionales jerrquicas
AGILIDAD Y ADAPTABILIDAD y acercarse a los modelos donde el trabajo se realiza en

equipos. Ciertamente, solo el 14% de los ejecutivos cree
En el pasado, muchas organizaciones fueron diseadas que el modelo organizacional tradicional con niveles
para generar eficiencia y eficacia, lo cual trajo como resul- jerrquicos, basados en la experiencia de un rea especfi-
tado organizaciones complicadas y con una visin en silos. ca - hacen a su organizacin altamente efectiva. En cambio,
Los modelos de negocios resultantes basados en patrones compaas lderes estn empujando haca un modelo ms
de comercio predecibles, son inadecuados para la era de lo flexible, centrado en equipos.
impredecible y la disrupcin. En lugar de eficiencia, las or-
Conforme las organizaciones realizan esta transicin, se
ganizaciones exitosas deben ser diseadas para la rapidez,
dan cuenta que los pequeos equipos son una manera
agilidad y adaptabilidad, que les permita competir y ganar
natural de los humanos para trabajar. Investigaciones de-
en el entorno empresarial global actual.
muestran que pasamos el doble de tiempo con personas
cerca de nuestro escritorio que con aquellos que se en-
20
cuentran a 50 metros de distancia1. Independientemente pos sin riesgo, es una particularidad crtica de las compa-
de lo que diga un organigrama jerrquico, el trabajo as de alto desempeo hoy en da.
cotidiano real se hace en redes. Este es el por qu la orga-
Recientemente, un banco lder de Amrica del Norte
nizacin del futuro es una red de equipos (ver Figura 2).
emprendi una iniciativa para disear una nueva forma
Compaas lderes son construidas en torno a sistemas de trabajar y ofrecer soluciones de manera ms rpida,
que animan a los equipos y a las personas a reunirse mientras batallaba con tecnologas financieras y otros
unos con otros, a compartir informacin transparente- actores poco convencionales que competan con base en la
mente, y moverse de un equipo a otro dependiendo de la experiencia de usuario, interfaces digitales, y tiempos
situacin a la que se enfrentan. Las distintas redes pueden acelerados de comercializacin en la entrega de productos.
tener diferentes especializaciones, como la innovacin o La propuesta del modelo operativo se enfoc en la incor-
salir rpidamente al mercado, pero el principio es el mis- poracin de prcticas giles y en el uso de redes de equi-
mo. pos multifuncionales de desarrolladores, programadores,
analistas de negocio y expertos en diseo para usuarios en-
Para que una compaa se mantenga gil, los equipos
focados en un producto en especfico. Despus de terminar
deben formarse y disolverse rpidamente. Hoy en da las
el trabajo en un rea, los equipos deban ser redistribui-
organizaciones de alto desempeo pueden construir un
dos para empezar el siguiente proyecto. En las primeras
grupo de experiencia digital de usuario, elegir a los in-
pruebas piloto, el banco demostr que este tipo de enfoque
tegrantes del equipo, y pedirles disear y construir en un
organizacional podra incrementar radicalmente la veloci-
ao o dos un nuevo producto o servicio. Posteriormente, el
dad del ciclo de desarrollo; planean con el tiempo, escalar
equipo se dispersa a medida que los miembros se mueven
el modelo a travs de toda la organizacin.
a nuevos proyectos. Esta habilidad de moverse entre equi-
Figura 2. Una red de equipos
Como las cosas eran Como las cosas son
A B
A
B
F C D
C D E G
E
Como las cosas funcionan
Cultura y valores compartidos

Proyectos y metas transparentes
Libre ujo de informacin y retroalimentacin
Personas recompensadas por sus habilidades y
experiencia, no por su puesto
21
COMENZANDO EN EL BORDE
Casi todas las compaas encuestadas (el 94%) informan El 32% de participantes
que la agilidad y la colaboracin son fundamentales para
el xito de la organizacin, aun as, solo el 6% dice que son
de la encuesta de este
altamente giles hoy; 19% se describe a s mismo como ao mencion que
no gil. Afortunadamente, hay un progreso significativo
en esta rea. Entre los participantes de la encuesta de este estn diseando su
organizacin para ser
ao, 32% dijo que estn diseando su organizacin para
ser ms adaptable y centrada en equipos.
Las compaas de alto desempeo frecuentemente ms adaptable y ms

desarrollan primero esos modelos flexibles en el borde
de la empresa. Para tener un mayor avance, se centran en
centrada en los equipos.
la construccin de una nueva mentalidad de liderazgo que
recompensa la innovacin, experimentacin, aprendizaje,
y un pensamiento de diseo centrado en el usuario2. En neos, proximidad fsica, y otros datos, permite a los lderes
resumen, si lo que una organizacin necesita saber y hacer ver rpidamente las redes disponibles e identificar a los
est en constante cambio, entonces la estructura de la or- conectores y expertos.
ganizacin deber cambiar tambin.
Solamente el 8% de las compaas en la encuesta de
Tendencias Globales de Capital Humano de este ao,
SIGUIENTE PASO: CONSTRUYENDO
est usando ONA hoy en da, pero su uso est creciendo
LA ORGANIZACIN DEL FUTURO
rpidamente, con un 48% adicional de empresas experi-
Muchas herramientas y tcnicas nuevas ofrecen contri- mentando con estas herramientas. Una compaa us esta
buciones valiosas para la creacin de la organizacin del tcnica para redisear su organizacin de ventas y encon-
futuro. tr que muchos expertos estaban siendo sub-utilizados.
Despus de adoptar el nuevo modelo centrado en equipos,
Una tcnica prometedora es el anlisis de redes orga- la generacin de ingresos increment en ms de 12%.3
nizaciones (ONA, por sus siglas en ingls: Organizational
Network Analysis), la cual usa software y metodologas es- La simplificacin de las prcticas de trabajo y nuevas
pecializadas para ayudar a las compaas a estudiar quin herramientas de trabajo tambin son crticas. Mientras
est hablando con quin. Este tipo de anlisis, que puede que una organizacin interconectada tiene sentido de agi-
usar patrones en correo electrnico, mensajes instant- lidad y capacidad de respuesta, esto tambin incrementa
la necesidad de coordinar equipos y puede conducir a un
abrumador nmero de reuniones, correos electrnicos y
canales de comunicacin. La sobrecarga cognitiva puede
reducir dramticamente la productividad.
Los nuevos modelos organizacionales tambin requieren

un nuevo enfoque de liderazgo. Los lderes de equipos en
organizaciones giles requieren habilidades como nego-
ciacin, flexibilidad, y pensamiento sistmico. En algu-
nos casos, los lderes ms experimentados y los respon-
sables de las unidades de negocio pueden ser las personas
equivocadas para tomar el cargo de equipos digitales,
giles en red. Como mencionamos en el captulo sobre
liderazgo, los lderes efectivos en un ambiente interco-
nectado deben tener un alto grado de inteligencia para
22
crear redes, conociendo qu est sucediendo en su compa- cultura ms innovadora. La compaa creo un manifies-
a, en su industria y en su mercado de clientes. to comn alrededor de cuatro nuevos valores culturales
(Pioneros, Cuidado, Rapidez, y Enfoque Externo) para ayu-
A medida que las organizaciones interconectadas con-
dar a la organizacin a empoderar a los equipos, innovar
tinan emergiendo, nuevas herramientas estn empe-
rpidamente y pasar a servicios de iluminacin y a un
zando a facilitar la colaboracin. Workplace de Facebook,
nuevo mercado para laminacin basada en internet.8
Slack, Team Drives de Google, Atlassian Confluence, Mi-
crosoft Skype y cientos de otros estn ayudando a facilitar
la transicin a equipos conectados. Cerca de tres cuartas Lecciones aprendidas
partes de las compaas (73%) estn experimentando con
estas herramientas y beneficindose en formas nicas.4 Una capacidad clave de la organizacin del futuro es la ha-
Por ejemplo, un museo pblico de Sidney usa Jira, una bilidad de formar equipos rpidamente. Esto requiere un
herramienta de administracin gil, para dar seguimiento entendimiento claro de las habilidades de cada empleado.
a los focos fundidos. Un distribuidor de autos en Maine Una gran organizacin que domina esta capacidad es el
usa HipChat para monitorear la presin de los neumticos Departamento de Defensa de EUA (DOD, por sus siglas en
y reparar artculos en sus almacenes. 5 ingls: Department of Defense).9
La poblacin militar DOD incluye a ms de 7 millones de

CONSTRUYENDO RENDICIN personas en servicio activo, guardia y reserva, incluyendo
DE CUENTAS la reserva de personal retirado/disponible sujeto a volver
y, a pesar de su gran tamao, ha creado una de las vis-
Empoderar a las personas para tomar decisiones y confiar
tas ms completas y detalladas de su fuerza laboral que
en interacciones de redes no significa que las personas ya
cualquier organizacin haya logrado. Para cada soldado,
no sean responsables de los resultados. De hecho, un ob-
DOD califica su experiencia de liderazgo y habilidades;
jetivo de una red gil es fijar objetivos/expectativas para
captando sus especialidades con detalles sobre los niveles
apoyar al xito.
de experiencia; y compila un historial de servicio completo
En equipos, la responsabilidad se vuelve ms transparente. que abarca habilidades DOD y no DOD incluyendo grados
Las metas y mtricas tanto individuales como en equipo y certificaciones.
deben ser compartidas para que todos las vean, el sentido
Con esta informacin, DOD puede realizar despliegues
de la responsabilidad que se puede crear es crtico para la
giles y altamente focalizados -prcticamente equipos o
efectividad tanto del equipo como de la organizacin. De
redes de equipos- de una poblacin de 7 millones de per-
hecho, dentro de las 17 prcticas de liderazgo de alto im-
sonas. Durante la ltima dcada, DOD ha desarrollado la
pacto, la capacidad de una organizacin para definir clara-
capacidad de utilizar una persona o un grupo especfica-
mente las prcticas de toma de decisiones y la clarificacin
mente elegido en cualquier parte del mundo con relativa
para la rendicin de cuentas, figur entre los principales
facilidad.
impulsores de los resultados financieros sobresalientes.6
Para los negocios, el ejemplo del DOD ofrece leccio-
Por ejemplo, una gran compaa de telecomunicaciones
nes claras. Las organizaciones deben crear un marco de
en Asia ha adoptado paneles de control en tiempo real
referencia para comprender y medir su compendio de
que miden la adquisicin y satisfaccin de clientes, la
habilidades en toda la empresa. La mayora de las or-
contratacin y satisfaccin de empleados y la rentabili-
ganizaciones no han invertido en un marco comn; sin
dad financiera de los 1,000 equipos de pequeas empre-
l es imposible lograr una comprensin clara de las
sas. Esta infraestructura, construida sobre la base de su
capacidades. Pero un marco por s solo no es suficiente. El
eje central SAP, brinda a toda la compaa transparencia,
sistema slo funciona si los datos son actuales y de fcil
responsabilidad y una rpida capacidad de adaptacin.7
acceso.
Philips Lighting llev a cabo una serie de talleres
Otro ejemplo de agilidad organizacional es la creacin
alrededor del mundo para ayudar a la compaa a iden-
de una plataforma de seguros digitales que permite a los
tificar sus valores tradicionales actuales y futuros con el
consumidores comprar plizas en lnea en pocos y
fin de construir una alineacin alrededor de una nueva
sencillos pasos.
23
Aparte de los desafos legales y regulatorios para desplegar de esta estructura organizacional flexible dentro de la em-
tal plataforma, la compaa no tena ninguna experiencia presa para cambiar cmo hacen negocios en el da a da.
con los programas giles. Tuvo que transformarse a s mis-
ma y aprender nuevas formas de trabajar al mismo tiempo.
Fundamentalmente, la organizacin tuvo que reestructu- Comienza aqu
rarse para permitir una mayor colaboracin, comuni-
Acepta la rapidez del cambio: Piensa cuidadosa-
cacin, empoderamiento de los empleados y flujo de in-
mente en las formas en que las demandas digitales
formacin.
exigen que un modelo de funcionamiento tradicional
La estructura de la organizacin legada, compuesta por considerablemente lento deba acelerarse. Entiende
ms de 2,200 empleados bajo un modelo tradicional de cmo la estrategia, la conectividad, clientes y fuen-
mando y control, no era adecuada para la nueva empresa. tes de talento, estn cambiando como parte de la
La compaa estableci una entidad separada de unos 700 transformacin digital.
empleados y contratistas que le reportaban directamente
Haz de la movilidad del talento un valor cen-
al equipo de liderazgo del vicepresidente senior y al CEO.
tral: Fomenta que los ejecutivos pasen de una funcin
La entidad contrat a nuevos talentos y asign tambin a
a otra para que entiendan el nuevo y ms gil modelo
empleados actuales al programa, facultndolos para tomar
de carrera. Construye procesos que apoyen la fluidez
decisiones en beneficio del programa con poca o ninguna
del equipo para que los miembros puedan regresar
influencia por parte de la organizacin legada. Tambin
rpidamente a su base de origen o trasladarse a un
estableci una estructura de gobierno centrada en una
equipo diferente una vez que el proyecto concluya.
metodologa Agile: una red de equipos agrupados por fun-
cionalidad de producto, dominios tcnicos y preparacin Forma un grupo de desempeo organizacio-
operativa, informando a los lderes del programa con la nal: Pide al grupo entrevistar, analizar y estudiar
autoridad para aprobar las decisiones finales. cmo funcionan los equipos, proyectos y programas
que realmente funcionan. Examinando los puestos de
La entidad del programa estableci una variedad de for-
trabajo, el sistema de compensacin, y los patrones de
mas para permitir a cualquier persona plantear y ver
carrera, este grupo puede ayudar a plantear el camino
problemas, escalar las decisiones cuando fuera necesa-
hacia un modelo ms gil y orientado de abajo hacia
rio y adicionalmente, facilitar un entorno colaborativo.
arriba para las unidades de negocio.
Desde la perspectiva de talento, el coaching continuo, el
aprendizaje, y el trabajo en equipo de los emplea- Examina las nuevas herramientas de comuni-
dos con otro tipo de fuerza laboral (como trabajadores cacin: Considera las tecnologas como Workplace,
independientes) permitieron un ambiente colaborativo y Slack, Basecamp, Asana, Trello, Workboard, entre
de diversidad, incrementando la agilidad y eliminando los otras. Luego estandarzalas e implemntalas como
obstculos de decisin. complemento del ERP de la organizacin o del Sistema
de Gestin de Recursos Humanos (HRMS).
La organizacin legada estuvo comprometida con el equi-
po del programa para apoyar el diseo y la entrega del Adopta una gestin basada en la retroaliment-
mismo. Las interacciones entre la organizacin legada y la acin continua: La continua retroalimentacin per-
nueva entidad fueron definidas por adelantado y, aunque mite a las personas ajustar metas de forma peridica,
se requiri esfuerzo y tiempo para llegar al punto en que el cambiar proyectos y sentirse recompensadas por su
modelo funcion eficazmente, esto fue crtico para el xito contribucin al negocio, ms all de su trabajo. Las
del programa. encuestas a empleados como herramienta proveen
informacin inmediata sobre su propio desempeo,
La plataforma digital que surgi de este trabajo transfor-
aumentando as la transparencia.
m la forma en que las personas compran seguros y est
estableciendo un nuevo precedente para la forma en que
las aseguradoras debern hacer negocios. Ahora la com-
paa est trabajando para brindar los componentes clave
24
AVANZA RPIDO
A medida que este tipo de organizacin toma fuerza, el trabajo en equipo probablemente se
convertir en una regla de negocio, y el dinamismo se volver un distintivo organizacional.
Construir y apoyar a los equipos sern las tareas principales de los lderes. Contar con un
software que ayuda a las empresas a obtener beneficios del trabajo en equipo tambin puede
convertirse en una prctica comn.
Organizaciones lderes ofrecern oportunidades de desarrollo dinmico para que los empleados
construyan sus carreras, mientras que las compaas que continen operando de forma
tradicional probablemente lucharn por mantenerse. En este nuevo mundo, las organizaciones
giles tendrn ciertas ventajas, pero las grandes organizaciones exitosas mantendrn el paso
construyendo ecosistemas ms fuertes, y alianzas que enriquezcan sus fuerzas laborales y
sus capacidades.
Figura 3: La organizacin del futuro: Reglas tradicionales vs. nuevas reglas
Reglas tradicionales Reglas nuevas
Organizadas para el aprendizaje, innovacin e impacto en

Organizadas para eficiencia y eficacia
el cliente
La compaa es vista como una red gil, empoderada por

La compaa es vista como toma de decisiones, estructura y
lderes de equipo e impulsado por la colaboracin y el
progresin de liderazgo jerrquica
intercambio de conocimientos
Estructura basada en funciones de negocio con lderes Estructura basada en trabajo y proyectos, con equipos
funcionales y grupos funcionales globales basados en proyectos, clientes y servicios
Progreso a travs de la promocin ascendente con muchos Progreso a travs de muchas asignaciones, diversidad de
niveles de por medio experiencias, y asignaciones multifuncionales de liderazgo
Las personas crean seguidores para crecer en influencia y

Las personas se vuelven lderes a travs de la promocin
autoridad
Dirigir bajo supervisin Dirigir por orquestacin
Cultura dominada por el miedo al fracaso y las percepciones Cultura de seguridad, abundancia y relevancia de tomar
de otros riesgos e innovacin
Basado en reglas Basado en gua
Equipos y responsabilidades claramente definidos, pero los

Roles y ttulos de puesto claramente definidos
roles y ttulos de puesto cambian regularmente
Basado en procesos Basado en proyectos
25
NOTAS FINALES
1. Tiffany McDowell, Dimple Agarwal, Don Miller, Tsutomu Okamoto, & Trevor Page, Organizational design: The
rise of teams, Deloitte Tendencias Globales de Capital Humano 2016, 29 de Febrero, 2016, https: //dupress.
deloitte.com/dupus-en/focus/human-capital-trends/2016/organizational-models-network-of-teams.html, con-
sultada el 21 de diciembre, 2016.
2. Trevor Page, Amir Rahnema, Tara Murphy, & Tiffany McDowell, Unlocking the flexible organization: Organiza-
tional design for an uncertain future, Deloitte, 2016, https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/
Documents/HumanCapital/gx-hc-unlocking-flexible-%20organization.pdf, consultada el 21 de Diciembre, 2016.
3. Reporte por Rob Cross, http://www.robcross.org/consortia.htm.
4. Josh Bersin, HR technology disruptions for 2017: Nine trends reinventing the HR software market, Bersin by
Deloitte, 2016.
5. Quentin Hardy, The new workplace is agile, and nonstop. Can you keep up? New York Times, 25 de Noviem-
bre 2016, http://www.nytimes.com/2016/11/25/technology/the-new-workplace-is-agile-and-nonstop-can-you-
keepup.html, consultada el 21 de Diciembre, 2016.
6. Andrea Derler, High-impact leadership: The new leadership maturity model, Bersin by Deloitte, 2016.
7. Conversaciones con el CEO de Asian telecommunications company, Agosto 2016
8. Deloitte, A new global HR software solution supports HR transformation and drives innovation at Philips, https://
www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/uk/Documents/consultancy/deloitte-uk-consulting-philips-hr-digital.
pdf, consultado el 12 de febrero de 2017.
9. LTC William T. Pelster (USAF, retirado), en conversacin con los autores, 18 de enero de 2017.
26
AUTORES
Tiffany McDowell, Deloitte Consulting LLP | tmcdowell@deloitte.com
Tiffany McDowell es lder de la prctica de Estrategias Organizacionales en Deloitte EEUU.

Tiene 16 aos de experiencia en consultora desarrollando modelos operativos, diseo
organizacional, estrategias de gestin de talento, optimizacin de decisiones y soluciones
en gestin del cambio. Su enfoque se centra en ayudar a los ejecutivos a liderar sus
organizaciones en un proceso de cambio. McDowell tiene un MBA y un Doctorado en
Psicologa Organizacional.
Amir Rahnema, Deloitte Canada | arahnema@deloitte.com
Amir Rahnema es lder global de los Servicios de Diseo Organizacional de Deloitte. Su

enfoque es trabajar con clientes de los sectores pblico y privado para impulsar esfuerzos
de reestructuracin, normalmente vinculados a fusiones y adquisiciones, cambios en la
estrategia, implementaciones de nuevas tecnologas y transiciones complejas de la fuerza
laboral. Su trabajo ha abarcado reorganizaciones en numerosas industrias, incluyendo
bancos, agencias reguladoras, empresas de consumo, compaas de medios y empresas
de energa.
Yves van Durme, Deloitte Consulting | yvandurme@deloitte.com
Yves Van Durme es Socio de la prctica de consultora de Deloitte para Blgica y lder global
de Cambio Estratgico de la prctica. Se especializa en liderazgo y desarrollo organizacional
y en estrategia de RRHH y talento en contextos de transformacin de negocios. Van Durme
tiene ms de 20 aos de experiencia como consultor, gerente de proyectos, y promotor
de programas de proyectos de capital humano para multinacionales, negocios familiares, y
pequeas y medianas empresas de Europa, Japn, Amrica y Blgica. Su experiencia como
entrenador deportivo de alto rendimiento le gener afinidad por los trabajos de desarrollo
organizacional y liderazgo, enfocndose en lograr el equilibrio entre procesos, estructuras y
sistemas por una parte, y cultura y elementos relacionados con las personas por otra.
COLABORADORES
Garth Andrus, David Mallon, Phil Neal
27
Carrera y aprendizaje
En tiempo real, todo el tiempo
El concepto de carrera est cambiando desde sus cimientos. Actualmente los colaboradores
tienen la posibilidad de desarrollar carreras profesionales de hasta 60 aos de duracin. Sin
embargo, a la par, la vida promedio de las habilidades est cayendo rpidamente. Estas nue-
vas realidades estn obligando a las empresas a replantear la forma en que manejan sus
carreras y brindan oportunidades de aprendizaje y desarrollo continuo (L&D, por sus siglas en
ingls: Learning and Development). Las empresas lderes estn cambiando sus modelos de
carrera e infraestructura de L&D para la era digital, aunque la mayora de las organizaciones
an se encuentran en las primeras etapas de esta transformacin.
Este ao, el tema de mejorar las carreras de los empleados y transformar el aprendizaje
corporativo surgi como la segunda tendencia ms importante en nuestra encuesta. Subi
desde el quinto lugar del ao pasado.
La tecnologa de aprendizaje est cambiando rpidamente. Los sistemas tradicionales de

gestin del aprendizaje estn siendo complementados y reemplazados por una amplia
gama de nuevas tecnologas para el desarrollo y entrega de contenido, la distribucin de
vdeos y uso mvil.
Esta transformacin en el aprendizaje y las carreras se ha convertido en un catalizador

para un cambio radical. Casi la mitad de los ejecutivos encuestados (45%) citan este
problema como urgente o muy importante (incrementando respecto al ao pasado). Con-
forme las capacidades se quedan atrs, la habilidad de las empresas para mantenerse al
da con las necesidades de los empleados para el aprendizaje y el crecimiento de carrera ha
disminuido en un 5%.
QU significa tener una carrera hoy en da? Espec- hoy en da, las nuevas reglas requieren una organizacin
ficamente; Qu significa en un mundo en el que las de L&D que pueda ofrecer un aprendizaje que se encuen-
carreras se extienden durante 60 aos, incluso mien- tre siempre disponible en una amplia gama de plataformas
tras la vida promedio de las habilidades aprendidas sigue mviles.
cayendo a slo unos 5 aos? En el pasado, los empleados
aprendieron a adquirir habilidades para una carrera; aho- LO QUE LOS EMPLEADOS ESPERAN
ra, la carrera en s es una jornada de aprendizaje. DE LA VIDA DE 100 AOS1
A medida que las empresas construyen la organizacin En muchas instancias, los mismos empleados estn pre-
del futuro, el aprendizaje continuo es fundamental para sionando para el desarrollo continuo de habilidades y
el xito empresarial. Para las organizaciones digitales de carreras dinmicas. Los datos de Glassdoor revelan que
29
Figura 1. La naturaleza cambiante de una carrera
Duracin de la carrera Promedio de permanencia Tiempo de vida de una

en un trabajo habilidad aprendida
60 a 70 aos 4.5 aos 5 aos

Fuentes: Lynda Gratton and Andrew Scott, The 100-Year Life: Living and Working in an Age of Longevity (Bloomsbury, 2016); Douglas
Thomas and John Seely Brown, A New Culture of Learning: Cultivating the Imagination for a World of Constant Change (CreateSpace, 4 de
Enero, 2011).
entre Millennials, la habilidad de aprender y progresar LA NECESIDAD DEL DESARROLLO

es ahora el impulso principal de la marca de empleador ACELERADO DE HABILIDADES Y
de las compaas.2 Sin embargo, slo un tercio de los Mi- MERCANTILIZACIN DE CONTENIDOS
llennials creen que sus organizaciones estn utilizando
de manera correcta sus habilidades, y el 42% dicen que Prcticamente todos los CEO (90%) consideran que su
es probable que abandonen su trabajo actual porque no compaa enfrenta un cambio disruptivo impulsado por
estn aprendiendo lo suficientemente rpido.3 las tecnologas digitales, y el 70% dice que su organizacin
no tiene las habilidades necesarias para adaptarse.6 Esta
Las organizaciones lderes estn prestando atencin. Las
duda refleja el hecho de que las habilidades se estn volvi-
empresas con modelos de carrera dinmicos superan
endo obsoletas a un ritmo acelerado. Los ingenieros en
a sus competidores al proporcionar oportunidades de
software ahora deben volver a desarollar habilidades cada
aprendizaje continuo y una cultura de desarrollo profun-
12-18 meses.7 Los profesionales de mercadotecnia, ventas,
damente integrada.4 Como sealan los autores de The 100-
manufactura, leyes, contabilidad y finanzas reportan nece-
Year Life, los empleados que enfrentan planes de carrera
sidades similares.
de 60 a 70 aos, esperan que sus empleadores los ayuden
a reinventarse continuamente, moverse de un rol a otro, y La buena noticia es que el auge del contenido de alta cali-
con el tiempo, encontrar su vocacin. 5 dad, gratuito o de bajo costo ofrece a las organizaciones
y empleados acceso fcil al aprendizaje continuo. Gracias
Las empresas en todo el mundo estn luchando para po-
a herramientas como YouTube e innovadores como Khan
nerse al da con los deseos de los empleados. El 83% de
Academy, Udacity, Udemy, Coursera, NovoEd, edX y
los participantes en la encuesta de este ao dicen que sus
otros, a menudo una nueva habilidad est a un clic de dis-
organizaciones estn cambiando a modelos de carrera
tancia. Universidades lderes ofrecen cursos de posgrado
flexibles y abiertos que ofrecen asignaciones, proyectos y
en lnea a travs del programa edX Micro-Masters por una
experiencias enriquecedoras en lugar de una progresin
fraccin del costo total de una maestra. El cumplimiento
de carrera esttica. Y el 42% de los participantes creen que
de una serie de cursos en lnea, abre la puerta para que
los empleados de su organizacin tendrn carreras que
los estudiantes apliquen a un programa educativo o
abarcan cinco aos o menos.
maestra formal en una de las principales instituciones.
Las empresas alrededor del mundo

estn luchando para ponerse al da
con los deseos de los empleados.
30
Figura 2. Carrera y aprendizaje: Porcentaje de encuestados que consideran esta

seleccionados:
Canad 78 Mayor % Menor %
China 91
86 Pases Bajos India 88
Brasil 87
Pases Bajos 86
Blgica 68
Japn 86
RU 84
Reino Unido 84
EUA 80 Alemania 83
86 Japn Alemania 83
Francia 82
91 China Mxico 82
Espaa 81
Francia 82
Mxico 82
Italia 76 Espaa 81
88 India
Sudfrica 81
87 Brasil Estados Unidos 80
78 Australia Canad 78
81 Sudfrica
Australia 78
Italia 76
Porcentajes por regin: Blgica 68
Mayor% Menor %
Amrica Europa, Medio Oriente y frica Asia-Paco

86 80 86 84 78 81 78 88 79
La mercantilizacin continua de contenido pu- Management System) es uno de los ms antiguos y ms

ede ser considerada altamente disruptiva para las difciles de usar. Hoy en da un nuevo conjunto de herra-
reas de L&D. stas enfrentan una difcil decisin: mientas de aprendizaje ha entrado al mercado, encabeza-
aprovechar esta tendencia para el beneficio de su em- do por proveedores pioneros como Degreed, Pathgather,
presa o arriesgarse a contemplar la manera en que sus EdCast, Grovo y Axonify. Estas herramientas ofrecen so-
programas de aprendizaje se convierten en obsoletos. luciones de contenido probado, de video y mvil, al igual
Las compaas lderes estn adaptando el aprendizaje que micro-aprendizaje, y nuevas maneras de aprovechar
continuo entregado digitalmente. GE cre Brilliant U la creciente biblioteca de MOOCs externos y videos dis-
una plataforma de aprendizaje en lnea que permite el ponibles en internet.
intercambio de videos y ofrece aprendizaje impulsado por
los empleados a lo largo de toda la empresa. En el primer
ao, ms del 30% de los empleados de GE desarrollaron
contenido y lo compartieron con sus colegas.8
LAS NUEVAS HERRAMIENTAS

ESTN DEJANTRO ATRS EL LMS
En la mayora de las empresas, el sistema de gestin del

aprendizaje (LMS, por sus siglas en ingls: Learning
31
Actualmente, el segmento de tecnologa de RH con una

mayor y rpida inversin es la adopcin de nuevos siste-
mas de aprendizaje para empleados.9 Las empresas estn
interesadas en reemplazar su infraestructura de apren-
dizaje y en adquirir nuevas herramientas de aprendizaje
tecnolgicas para todos los niveles organizacionales.
LA NUEVA APARIENCIA DE L&D
Como resultado de estas fuerzas, la estructura, las opera-

ciones y la misin del L&D corporativo se enfrentan a un
cambio radical. Hace slo una dcada, las empresas esta-
ban empezando a construir universidades virtuales y ca-
tlogos de cursos en lnea. Hoy en da, vemos la funcin de
aprendizaje como un rea de negocio altamente estrat-
gica que se centra en la innovacin y el desarrollo de lide-
razgo, ofreciendo una experiencia de aprendizaje de clase
mundial, promoviendo el aprendizaje durante toda la vida
El objetivo es un entorno de aprendizaje adaptado a un
para carreras ms largas y reuniendo equipos multifuncio-
mundo de mayor movilidad de los empleados.
nales para conectarse y colaborar.
El desarrollo de habilidades interdisciplinarias es funda-
Tambin hay un nuevo enfoque de convergencia la unin mental porque estas capacidades se alinean hacia el cam-
de disciplinas tales como ventas, mercadotecnia, diseo, bio organizacional y la construccin de redes. El apren-
finanzas y TI en equipos multifuncionales para construir dizaje debe alentar e incluso impulsar a la gente a moverse
productos y soluciones con mayor rapidez. La visin pro- a travs de diversos roles.
gresiva del departamento de L&D, facilita este crecimiento
Organizaciones lderes estn adoptando este tipo de es-
en el pensamiento interdisciplinario al considerar a la uni-
trategias de aprendizaje para ayudar a los empleados a
versidad corporativa como un bien comn en lugar de un
adaptarse - lo que Tom Friedman denomina asistencia
centro de capacitacin.
inteligente.10
Para los lderes empresariales y de RH, los nuevos modelos
Desde 2013, AT&T ha invertido $250 millones en pro-
son una llamada de atencin para adaptarse o arriesgarse
gramas de educacin y desarrollo para 140,000 emplea-
a quedarse atrs en la contratacin, compromiso de los
dos con un enfoque en el desarrollo continuo de carrera.
empleados, la productividad y la innovacin de productos.
Como lo menciona el director de estrategia de AT&T, John
EL ROL CAMBIANTE DEL Donovan: Sentamos la obligacin fundamental de capa-
LIDERAZGO EN L&D citar a nuestra fuerza de trabajo.11 La compaa espera
que estos individuos cambien de rol cada cuatro aos.12
Para seguir el ritmo de estos cambios, los Directores
de Aprendizaje (CLOs, por sus siglas en ingls: Chief Para facilitar esta movilidad, AT&T ahora ofrece una
Learning Officers) deben convertirse ahora en los cata- amplia gama de oportunidades de aprendizaje en lnea y
lizadores de las carreras de la prxima generacin, mien- alienta a los empleados a encontrar nuevos puestos de tra-
tras que a su vez piensan en cmo apoyar el crecimiento bajo, buscar mentores y aprender nuevas tecnologas. Para
general del negocio. Deben formar parte de toda la expe- hacer la transicin tan fcil como sea posible, AT&T se ha
riencia de los empleados, ofreciendo soluciones de apren- asociado con universidades para promover cursos en lnea
dizaje que inspiren a la gente a reinventarse, desarrollar accesibles en las habilidades que necesita. Como explica
habilidades profundas y contribuir al aprendizaje de los el responsable de RH, Bill Blase: Es un nuevo trato que,
dems. bien hecho, beneficia tanto a la organizacin como a los
empleados que aprenden nuevas habilidades para avanzar
en su carrera.13
32
La USC tiene 19 unidades de negocio distintas, cada una

con su propia cuenta de prdidas y ganancias. Como cual-
Para los lderes empresariales quier CLO corporativo, la USC enfrent el reto de romper
los silos. El proceso comenz con un pensamiento inter-
y de RH, los nuevos disciplinario, reuniendo a estudiantes e investigadores de
modelos son una llamada diferentes unidades de negocio. Esto produjo beneficios
incrementales, pero no cambios reales.14
de atencin para adaptarse
o arriesgarse a quedarse El siguiente paso en la evolucin fue la convergencia cre-
ando equipos interdisciplinarios desde el inicio, enfocados
atrs en la contratacin, en problemas especficos, y ms tarde utilizando todos los
compromiso de los activos de la organizacin para atacarlo. En el Centro Eli
empleados, la productividad y y Edythe para la Medicina Regenerativa y la Investigacin

de Clulas Madre, la universidad reuni a mentes lderes
la innovacin de productos. en ciencia y talento de la escuela de cinematografa. Por
qu la escuela de cine? Porque ofreca habilidades avan-
zadas en imgenes digitales y realidad virtual, acelerando
el trabajo del equipo de ciencias para resolver complejas
Irnicamente, a medida que las responsabilidades origi- cuestiones cientficas. Esto no slo trajo consigo una nue-
nales de L&D se vuelven menos relevantes, las oportuni- va forma de pensar el problema, sino que reestructur las
dades de L&D para ser ms relevantes nunca han sido carreras de los empleados de la escuela de cine, un
mayores. Las organizaciones de L&D que reconocen el excelente ejemplo de aprendizaje y convergencia.15
nuevo futuro de las carreras, aceptan cambios exponen-
Otro ejemplo es la Iovine and Young Academy for Arts,
ciales en la tecnologa y se convierten en salvaguardas de
Technology and the Business of Innovation, establecida
contenidos flexibles en lugar de creadores de contenidos
como un regalo de los fundadores de Beats. En un primer
rgidos, tienen el potencial de convertirse en socios de ne-
ejemplo de convergencia, Beats trajo el pensamiento de
gocios altamente valorados.
diseo, la ingeniera y el amor por la msica a un diseo
innovador para auriculares. A medida que la empresa cre-
Lecciones aprendidas ci, encontrar el talento adecuado demostr ser un desafo

constante. Para resolverlo, Beats trabaj con la Dra. Erica
Las universidades lderes de investigacin ofrecen Muhl, decano de la Escuela de Arte y Diseo de Roski, para
perspectivas sobre nuevos enfoques para los CLO que fundar la academia en la USC, enfocndose en nuevas
luchan por ajustarse a las demandas de convergencia. La alfabetizaciones, incluyendo diseo visual, colaboracin
Universidad del Sur de California (USC) est liderando la y diseo iterativo, habilidades tcnicas e inteligencia de
investigacin sobre cmo el aprendizaje puede impulsar la negocios. Este enfoque ha llevado a un pensamiento revo-
innovacin y empoderar a los individuos para alcanzar su lucionario de diseo que se est aplicando en la investi-
mximo rendimiento. gacin avanzada sobre el cncer y Wi-Fi satelital global.16
Al igual que muchas organizaciones, USC se dio cuenta Qu lecciones deben aplicar los CLO corporativos? Pen-
que necesitaba redisear su enfoque para lograr un im- sar ms all de lo interdisciplinario y pasar a la convergen-
pacto real. Bajo la direccin del rector, Michael Quick, y cia. Concentrarse en definir y abordar problemas difciles
su presidente, C.L. Max Nikias, la USC se desafi a re- que, de resolverse, tendran un impacto real. Desafiar a los
imaginar cmo el aprendizaje puede ser utilizado como equipos a enfrentar problemas empezando desde cero.
un activo estratgico para el estudiante, la universidad y Reunir a personas con habilidades poco tradicionales.
la sociedad en general.
33
Compaas como Nestl, Dell, y Visa estn siguiendo este Rastrea las mtricas de aprendizaje: Las tec-
camino para construir nuevas funciones de aprendizaje, nologas emergentes ofrecen nuevas medidas de de-
utilizando su universidad corporativa como piedra angu- sarrollo, como el nmero de horas que los empleados
lar para la colaboracin, el desarrollo del liderazgo y la dedican a las plataformas de aprendizaje. Las com-
innovacin interfuncional.17 A medida que las personas paas con visin a futuro estn recolectando y
se vuelven ms dinmicas en sus carreras, la necesidad aprovechando estos datos.
de construir relaciones y conexiones comunitarias se con-
Redisea el equipo L&D: Aljate del entrenamien-
vierte en parte integral del rendimiento y la innovacin.
to enfocado hacia la conservacin, la cultura y reunir
a la gente.
Comienza aqu Redisea toda la infraestructura tecnolgica
Evala la movilidad interna: A medida que de L&D: Para muchas empresas, esto significar ale-
la demanda de equipos interfuncionales contina jarse del LMS hacia un modelo centrado en el apren-
aumentando, la importancia de la movilidad crecer. dizaje, lo que puede implicar la sustitucin del LMS
Estudiar los patrones existentes de movilidad profe- bsico por un nuevo software centrado en la experien-
sional y comenzar programas ms agresivos, inclu- cia de aprendizaje.
yendo asignaciones de desarrollo y rotacin, as como
Redisea la universidad corporativa:
programas de desarrollo profesional.
Invierte en un lugar para reunir a la gente contando
Revisa la arquitectura de puestos de la orga- con programas interdisciplinarios y multi-funcionales,
nizacin: Asegrate de que sea tan gil y racional adems de un gran aprendizaje.
como sea posible para apoyar los nuevos modelos de
Gestiona la marca como empleador:
carrera del futuro.
Herramientas como Glassdoor mantienen mtricas
Construye una cultura de contratar desde que permiten concluir si una empresa ofrece opor-
adentro: Mantn a los gerentes como responsables tunidades para el crecimiento de las carreras de sus
de la capacitacin y del apoyo a los candidatos inter- colaboradores. Los candidatos potenciales pueden
nos en nuevos roles. evaluar estas calificaciones y pueden evitar aplicar
en organizaciones que no ofrecen oportunidades de
manera consistente.
AVANZA RPIDO
El impacto de la cuarta revolucin industrial est cambiando fundamentalmente la naturaleza
del trabajo y el significado de una carrera, haciendo imperativo actualizar constantemente
las habilidades. A diferencia de algunas de las tendencias de este ao, donde la organizacin
puede ayudar a impulsar lo que hay que hacer, cuando se trata de aprender; el rol de la
organizacin es crear el ambiente y los sistemas para permitir a los empleados aprender
constantemente y volver a aprender. El auge de contenido libre significa que las reas de L&D
deben integrar perfectamente contenido interno y externo en sus plataformas.
34
Figura 3. Carrera y aprendizaje: Reglas tradicionales vs. reglas nuevas
Los empleados deciden qu aprender basndose en

Los gerentes y el modelo de carrera determinan qu debe
las necesidades de su equipo y sus metas de carrera
aprender el empleado
individuales
Las carreras van hacia arriba o hacia afuera Las carreras van en cualquier direccin
Las personas encuentran la direccin de su carrera con la

Los gerentes dirigen las carreras de las personas
ayuda de lderes u otros
El L&D corporativo gua el desarrollo y crea una experiencia

El L&D corporativo es dueo del desarrollo y entrenamiento
de aprendizaje til
Las personas aprenden en el saln de clases, y algunas Las personas aprenden todo el tiempo, en micro-aprendizaje,
veces, en lnea cursos, salones de clases y grupos
La universidad corporativa es un bien comn, uniendo a

La universidad corporativa es un centro de entrenamiento
lderes y grupos multi-funcionales
La tecnologa de aprendizaje se enfoca en cumplimiento y La tecnologa de aprendizaje crea una experiencia de

catlogo de cursos aprendizaje continuo, colaborativa probada
El contenido de aprendizaje es proporcionado por todos en

El contenido de aprendizaje es proporcionado por L&D y
la organizacin, y conservada por empleados al igual que
expertos
por RH
Las credenciales son proporcionadas por universidades Las credenciales vienen como credenciales desvinculadas,
o instituciones acreditadas, las habilidades solo pueden donde las personas pueden obtener certificaciones de
certificarse por medio de credenciales muchas maneras
35
NOTAS FINALES
1. Lynda Gratton and Andrew Scott, The 100-Year Life: Living and Working in an Age of Longevity (Bloomsbury, 2016).
2. Bersin por Deloitte propietario de la investigacin con Glassdoor.
3. Christie Smith and Stephanie Turner, The Millennial majority is transforming your culture, Deloitte, pp. 1-15,
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/about-deloitte/us-millennial-majority-will-
transform-your-culture.pdf, consultada el 21 de Diciembre de 2016.
4. Dani Johnson, The career management framework, Bersin by Deloitte, 2016; Dani Johnson, Applying the career
management framework, Bersin by Deloitte, 2016.
5. Gratton and Scott, The 100-Year Life.
6. Gerald C. Kane, Doug Palmer, Anh Nguyen Phillips, David Kiron, and Natasha Buckley, Aligning the organiza-
tion for its digital future, MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press, 25 de Julio de 2016,
https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/topics/emerging-technologies/mit-smr-deloitte-digital-transformation-
strategy.html.
7. GitHub, https://github.com/.
8. Mani Gopalakrishnan (director de aprendizaje, GE), en conversacin con los autores, primavera 2016.
9. Stacey Harris and Erin Spencer, Sierra-Cedar 20162017 HR system survey, 19 edicin anual, Sierra-Cedar, 2016.
10. Thomas L. Friedman, Thank You for Being Late (Farrar, Straus & Giroux, 2016), pp. 213219.
11. John Donovan and Cathy Benko, AT&Ts talent overhaul Harvard Business Review, Octubre 2016, https://hbr.
org/2016/10/atts-talent-overhaul, revisada el 3 de Octubre, 2016.
12. Ibid.
13. Ibid.
14. Michael Quirk (rector, Universidad del Sur de California), en conversacin con los autores, Octubre de 2016.
15. Ibid.
16. Dr. Erica Muhl (Decano de la Escuela Roski de Arte y Diseo, Universidad del Sur de California), en conversacin
con los autores, otoo de 2016.
17. Conversaciones ejecutivas con los autores.
36
AUTORES

Dani Johnson, Bersin by Deloitte, Deloitte Consulting LLP

danjohnson@deloitte.com
Dani Johnson ha pasado la mayora de su carrera escribiendo, investigando, diseando y

ofreciendo consultora en la prctica de HC. Johnson lider el Human Resource Competency
Study con la Universidad de Michigan y otras seis organizaciones profesionales alrededor
del mundo, y co-escribi el libro de resultados, HR Comptentecies: Mastery at the Intersection of
People and Business (Society for Human Resource Management, 2008).
Jen Stempel, Deloitte Consulting LLP | jstempel@deloitte.com
Jen Stempel tiene ms de 20 aos de experiencia en aprendizaje corporativo. Lidera

la prctica Deloittes Americas Learning Solutions y la prctica US Learning Advisory,
trabajando con grandes compaas globales, ayudndolas a optimizar sus funciones de
aprendizaje y obtener valor de su gasto de aprendizaje al mejorar la afectividad de los
programas, la eficiencia operacional y la alineacin con estrategias de negocio. Stempel es
una escritora y oradora frecuente de temas de aprendizaje y talento.
Bernard van der Vyver, Deloitte Consulting BV | bevandervyver@deloitte.com
Bernard van der Vyer es un asesor lder en temas de HC, enfocndose en aprendizaje y
desarrollo. Al combinar sus conocimientos en tecnologa y su uso efectivo para el desarrollo
de las personas, van der Vyer aporta una fortaleza nica al dominio de RH. Como lder global
de Deloittes Learning Solutions, aspira a fortalecer la comunidad de aprendizaje global al
aprovechar el conocimiento de la organizacin y la experiencia en entregar soluciones de
aprendizaje que crean un valor nico para los clientes.
COLABORADORES
Jason Galea, Greg Stoskopf
37
Adquisicin de talento
Introduciendo al reclutador cognitivo
Las fuentes de talento y reclutamiento enfrentan una enorme presin. La escasez de

talento y habilidades es generalizada. Los empleados estn exigiendo nuevas carreras y nue-
vos modelos de carrera. Y la innovacin y la tecnologa incluyendo inteligencia cognitiva
y artificial, colaboracin social, multitudes y economa compartida estn redefiniendo la
fuerza de trabajo. Organizaciones lderes estn convirtiendo a la economa abierta de talento
en una nueva oportunidad, al adoptar tecnologas y desarrollar nuevos modelos que hacen
uso innovador de las fuentes de talento de dentro y fuera de la organizacin.
La atraccin de recursos especializados, ya no es responsabilidad exclusiva de RH. Es ahora

una de las principales preocupaciones para los lderes empresariales, ocupando el tercer
lugar de la encuesta de este ao.
Ms de 8 de cada 10 (83%) ejecutivos dicen que la adquisicin de talento es importante o

muy importante.
E
NCONTRAR talento, ya sea dentro o fuera de los este inters, las compaas estn gestionando
registros de nmina, se ha extendido ms all del intensivamente su marca de empleador, para que puedan
reclutamiento tradicional para abarcar el amplio jalar a los candidatos hacia ellos.
alcance de la Adquisicin de talento (TA, por sus siglas en
La creacin de una marca de empleador atractiva involu-
ingls: Talent Acquisition). Antes dominio exclusivo de
cra una mezcla compleja de fuerzas. Uno de los factores
RH, el TA ahora involucra a mltiples equipos a lo largo
principales es la experiencia del empleado completa, la
de la organizacin. Aadiendo complejidad, el acelerado
cual requiere un alto nivel de compromiso e importantes
ritmo de la tecnologa ofrece una vertiginosa gama de
oportunidades de carrera relevantes. De hecho, las cam-
nuevas soluciones, incluso la naturaleza y las fuentes de
paas de difusin para educar y atraer a los candidatos,
mercado de talentos continan cambiando. Las platafor-
pueden ser tan importantes como la publicidad enfocada
mas actuales luchan por adaptarse, ya que muchas de
en el cliente. Por ejemplo, Heineken desarroll una serie
stas son muy viejas para integrarse a las emergentes tec-
de videos y entrevistas web poco convencionales, donde
nologas, capacidades y necesidades.
resalta la experiencia de sus empleados y pone a la com-
paa aparte.1
CONSTRUYENDO UNA MARCA DE
EMPLEADOR ESTRATGICA Y DIGITAL Los empleadores tambin deben reconsiderar cmo co-
munican sus propuestas de valor a la fuerza de trabajo. El
En el mundo digital transparente del da de hoy, la marca Equipo Global de Marca de Talento y Herramientas de
de empleador de una organizacin debe ser altamente vis- Dell, rediseo los sitios web de carreras globales para in-
ible y atractiva, ya que ahora, los candidatos, frecuente- cluir mensajera e imgenes consistentes. El equipo tam-
mente buscan al empleador, y no al revs. Para aprovechar bin lanz un sitio de bsqueda de empleos optimizado
39
Figura 1. Adquisicin de talento: Porcentaje de encuestados que consideran esta

seleccionados:
Mayor % Menor %
Canad 79
India 89
81 Pases Bajos Reino Unido 87

China 84
Japn 83
Blgica 70 Espaa 83
RU 87 Estados Unidos 82
EUA 82 Alemania 77 Sudfrica 81
Francia 75 83 Japn Pases Bajos 81
Espaa 83 84 China Mxico 80
Mxico 80 Italia 79
Italia 79
89 India
Brasil 79
Canad 79
79 Brasil
70 Australia Alemania 77
81 Sudfrica
Francia 75
Australia 70
Mayor% Menor %

83 81 84 81 82 75 78 87 70
y una agresiva campaa enfocada en contenido para el capacidades cognitivas que se desarrollan en tecnologas
candidato, ofreciendo publicaciones de blogs y una amplia mviles y basadas en la nube, as como redes sociales como
variedad de videos. stos fueron publicados en el sitio de LinkedIn. Algunos de los sistemas de RH ms grandes,
carrera de la compaa, en su canal de YouTube y en otros como Workday y Oracle, estn creando soluciones que
sitios enfocados en el empleado y en el candidato, como alimentan sistemas ms grandes.
Glassdoor. Estos videos, los cuales incluan a los emplea-
Las ideas ms innovadoras se centran en el uso de tec-
dos de Dell hablando acerca de sus experiencias llegaron a
nologas cognitivas, como por ejemplo inteligencia artifi-
una amplia variedad de redes sociales.2
cial (IA), aprendizaje mquina a mquina, automatizacin
robtica de los procesos, procesamiento natural de len-
APROVECHANDO NUEVAS
guajes, algoritmos predictivos y auto-aprendizaje. Los
TECNOLOGIAS DE LO chatbots se estn volviendo muy populares, incluyendo al
SOCIAL A LO COGNITIVO recientemente lanzado Olivia, el cual gua a los candida-
Hoy en da, el mayor disruptor en la adquisicin de tos a travs de un proceso de aplicacin con preguntas en
talento es la experimentacin con soluciones y servi- secuencia.4
cios de tecnologa. Con ms del 70% de los sistemas Mientras que TA es del dominio de pequeas start-ups que
de TA viniendo de terceros, los proveedores estn ofrecen una sola solucin, la IA pionera de IBM, Watson,
continuamente buscando capitalizar en estas nuevas tec- est arribando con tres nuevas tecnologas: una platafor-
nologas.3 Muchos de ellos estn evolucionando entorno a ma de aprendizaje automatizado que califica la prioridad
40
de solicitudes pendientes; anlisis de plataformas sociales software de RH, Lever, ha re-imaginado el ATS para
como Glassdoor y Twitter, en busca de reseas pblicas enfocarlo a la gestin de relacin con candidatos,
de una organizacin y sus competidores, y una herramien- ofreciendo reportes integrados en tiempo real, a travs de
ta que relaciona a los candidatos con los empleos a travs todas las funciones de reclutamiento.
de una puntuacin basada en experiencia y habilidades.
Organizaciones vanguardistas estn empezando a emplear
Esta tecnologa toma los datos sociales e informacin pre-
simulaciones y juegos para conectar con el talento,
existentes y aplica capacidades cognitivas avanzadas para
principalmente Millennials, y analizar si los candidatos
entregar anlisis accionables.
estn preparados para tener xito en un rol determinado.
Los analticos predictivos cada vez se vuelven ms impor- Sin embargo, muy pocos estn empleando completamente
tantes para el TA, ya que equipos sofisticados de anlisis estas capacidades. Tan solo el 6% de los lderes encuesta-
comienzan a priorizar flujos de trabajo de reclutamiento, dos declaran que sus empresas son excelentes al utilizar
planifican la fuerza de trabajo, evalan diferentes fuentes simulaciones y juegos para atraer y evaluar a candidatos
de reclutamiento, valoran la calidad de la contratacin, y potenciales, y el 71% declara que sus compaas son d-
usan evaluaciones preliminares de contratacin. Las com- biles en este mbito. (Ve la Figura 2)
paas que no estn priorizando sus analticos, lo hacen
bajo su propio riesgo.
USO DEL VIDEO COMO HERRAMIENTA
PARA UNA EXPERIENCIA DEL EMPLEADO
PredictiveHire, un proveedor de soluciones analticas CONVINCENTE
SaaS basado en la nube, encontr que uno de sus clientes
La experiencia del candidato es la primera fase de la
australianos, pudo haber ahorrado 1.1 millones de dlares
experiencia completa del empleado. Sin embargo solo el
australianos si utilizaban una herramienta de evaluacin
15% de los lderes empresariales globales encuestados este
preliminar de contratacin. Sin emplear la herramienta, la
ao creen que sus empresas hacen un excelente trabajo
empresa contrato a 80 personas a lo largo de un ao pero
cultivando y monitoreando las relaciones a largo plazo con
perdi 800.000 dlares australianos, que fueron emplea-
talento potencial futuro.
dos para llevar a cabo todas las entrevistas, de acuerdo a
las mediciones de ingresos generados contra el costo de El uso del video est emergiendo como una herramienta
personal.5 para poder abordar este desafo al permitir una experien-
cia de candidato ms convincente. SAP por ejemplo utiliza
El sistema de seguimiento de candidatos (ATS, por sus
dibujos animados y videojuegos para ilustrar la vida den-
siglas en ingls: Applicant Tracking System) el cual ha
tro de la empresa de una forma ms atractiva.6 Otras
sido una enorme solucin para el TA est siendo rein-
organizaciones estn reimaginando la vieja descripcin
ventado por proveedores de soluciones innovadoras. Estos
del trabajo en un formato de video. Las publicaciones
proveedores estn mejorando el ATS con otras tecnologas
laborales en Facebook que muestran videos reciben 36%
de TA, incluyendo gestin de relaciones de candidatos,
ms aplicaciones.7
video entrevistas y analticos. Por ejemplo, la compaa de
Figura 2. Puntajes de los encuestados acerca de su habilidad para usar juegos y simula-
ciones para atraer y evaluar a candidatos potenciales
Porcentaje del total de respuestas

Usar juegos y simulaciones para atraer y
71% 23% 6%
evaluar a candidatos potenciales
Dbil Adecuado Excelente
41
Los videos tambin estn transformando las entrevistas. musicales a ciegas aumentaron el nmero de mujeres en
La IA y las video-entrevistas pueden ser mejores para las orquestas estadounidenses, los esfuerzos para contro-
identificar candidatos prometedores que una entrevista lar los sesgos inconscientes estn en aumento en los
tradicional, ahorrando dinero y reduciendo tiempo de negocios.9
contratacin. Por ejemplo, Hilton utiliz una plataforma
de video-entrevistas para reducir su ciclo de reclutamiento DE CREDENCIALES A HABILIDADES
de seis semanas a solo cinco das.8 Las video-entrevistas
pueden reducir las preguntas de evaluacin previa a la Para juzgar si los candidatos sern efectivos, los emplea-
contratacin de 200 a slo 5 y elevan la posibilidad de dores estn cambiando su enfoque de verificacin de cre-
contrataciones en una sola entrevista. denciales a confirmacin de habilidades. Ms de un cuarto
de los lderes de negocios globales encuestados (29%) es-
En efecto, se est llegando a la conclusin de que las en- tn utilizando juegos y simulaciones para atraer y evaluar
tre-vistas tradicionales subjetivas y no estandarizadas candidatos potenciales, pero solo el 6% piensa que cuen-
pueden llegar a ser un mtodo no confiable para predecir tan con un excelente desempeo. Muchas organizaciones
el xito de un empleado potencial. As como las audiciones recurren al software de simulacin de empleo, que puede
mejorar la contratacin dando a los candidatos las tareas
que estaran realizando. Adems, tambin se est usando
herramientas de video para demostrar habilidades. Skill
Scout produce un pequeo video de trabajo que funciona
En la economa abierta como puesto de trabajo en movimiento, permitiendo a
de talento, la tecnologa los candidatos ver un avance de cmo es el trabajo y qu

habilidades son requeridas.10
permite al talento Los veteranos son un excelente ejemplo de cmo la tec-
moverse con mayor nologa puede identificar habilidades valiosas en una

reserva de talento ignorada. Este grupo tiene muchas de
libertad, de un rol a otro las habilidades que los empleadores necesitan pero existe
rol, dentro y fuera de

la posibilidad de que carezcan de las credenciales de cer-
tificacin que muchos negocios requieren. Muchas orga-
la empresa, a travs de nizaciones ahora estn utilizando traductores militares,

en los cuales los veteranos pueden ingresar su cdigo de
limites organizacionales trabajo y ttulo para traducir sus habilidades militares en
y geogrficos.
trminos civiles.11
Finalmente, las marcas enfocadas en consumidores estn

encontrando maneras de rechazar a los candidatos sin te-
ner que daar su reputacin. Para mantener a los candida-
tos rechazados comprometidos positivamente, Ericsson se
asoci con un proveedor externo llamado CareerArc para
crear un portal de posicionamiento laboral lanzado en el
2016, llamado Candidate Care. Los candidatos rechaza-
dos reciben una carta invitndolos a aprovechar el portal
de empleo; una vez registrados, los participantes pueden
aprender habilidades para mejorar sus CVs, incrementar
sus habilidades para entrevistas, aprender a aprovechar
sus redes personales, y mejorar sus habilidades de bsque-
da de trabajo. El portal de posicionamiento Candidate
Care ha sido un gran xito, con un 98% de participantes
elegibles registrndose en la plataforma.12
42
Figura 3. Puntajes de los encuestados de las sub-capacidades relacionadas a la

adquisicin de talento
ingent, outsourced, Gestionar fuerza laboral contingente, 25% 57% 19%
me sources of labor out-sourcing, contratada y medio tiempo
emerging skills and Comprendiendo habilidades emergentes

24% 62% 14%
tical capability gaps y brechas crticas de capacidad
g and talent-sharing Administracin de la economa gig e

53% 39% 9%
economy resources intercambio de talento
urcing as part of the Gestionando el crowdsourcing como parte

59% 33% 8%
orkforce and talent de la fuerza laboral y programas de talento
programs
OPTIMIZANDO LOS CANALES empresariales encuestados (53%) reportan capacidades

DE BSQUEDA dbiles en relacin a los recursos de economa gig y de
talento, y solo el 8% califican la habilidad de sus compa-
Las compaas emplean muchas estrategias de bsqueda as de gestionar el crowdsourcing como excelente. (Ver
para atraer y comprometer a los mejores talentos. Los em- Figura 3). El mejoramiento de estas capacidades determi-
pleados de la propia compaa atraen a los candidatos de nar qu negocios pueden atraer el talento que necesitan y
ms alta calidad, con ms de la mitad de las organizacio- cules presentarn complicaciones para incorporar habili-
nes encuestadas (51%) utilizando referencias de emplea- dades altamente demandadas.
dos como uno de los tres principales canales, seguido
de sitios de redes sociales laborales (42%) y candidatos OPTIMIZACIN DEL
internos (40%). En 2014, tan solo el 12% de los lderes MODELO DE OPERACIN DE
empresariales encuestados respondieron que el uso de ADQUISICIN DE TALENTO
herramientas sociales para la bsqueda y posteo de em-
pleos fueron excelentes; este nmero ha excedido el doble, Muchas grandes empresas han adoptado servicios com-
llegando a 28%. partidos de RH, sin embargo, cuando se trata de reclutar,
los gerentes de contratacin locales tienden a trabajar
En la economa abierta de talento, la tecnologa permite
mayormente solos con la ayuda de reclutadores locales o
al talento moverse con mayor libertad, de un rol a otro,
profesionales de RH. Debido al costo, las inversiones en
dentro y fuera de la empresa, a travs de lmites orga-
productos de adquisicin de talento que se realicen desde
nizacionales y geogrficos. Las organizaciones que estn
el corporativo de RH, son los que harn a la organizacin
aprovechando el mercado abierto del talento se estn aso-
destacar. Y probablemente sea dinero bien invertido. Las
ciando con empresas de mercado laboral temporal como
compaas pueden apoyar este nuevo acercamiento a la
ShiftGig y BountyJobs, agencias electrnicas de recluta-
adquisicin de talento comenzando con un grado de cen-
miento como HIRED y CloserIQ, sistemas de gestin de
tralizacin para ganar el beneficio de la escala y eficiencia
freelance como Onforce y JobBliss y sistemas de recluta-
y, ms importante an, crear una experiencia de candidato
miento crowdsourced como el Mechanical Turk de Ama-
diferenciada fuerte y competitiva.
zon y Gigwalk.14
Este ao, nuestra encuesta global encontr que las ca-

pacidades relacionadas a nuevas fuentes de talento eran
las ms dbiles reportadas. Ms de la mitad de los lderes
43
Lecciones aprendidas
Unilever, el gigante en productos de consumo global, est Dado el gasto, las
inversiones en productos
combinando la gamificacin y las video-entrevistas para
crear un proceso digital de reclutamiento, simplificado en
cuatro simples pasos.15
de adquisicin de talento
Primero, los candidatos completan un pequeo
formulario en lnea ligado a sus perfiles LinkedIn, sin
que se realicen desde
necesidad de CVs. Despus, los candidatos toman 20 el corporativo de RH,
minutos en juegos que estn disponibles para computa-
dora, tabletas o telfonos inteligentes. Trabajando de la son los que harn a la
organizacin destacar.
mano del proveedor de herramientas de gamificacin Py-
metrics, el equipo de TA de Unilever desarroll 13 juegos
que proporcionan visin de varias capacidades como solu-
cin de problemas, personalidad y estilo de comunicacin.
Al terminar los juegos, los candidatos reciben un reporte
trabajadores reciban un salario por cada hora trabajada.
de retroalimentacin personalizado.
Los gerentes de contratacin tenan grandes volmenes
Solo los candidatos seleccionados por el programa de de carga de trabajo, especialmente en temporadas altas;
Pymetrics continan al tercer paso: la grabacin de una para evitar ser abrumados, estaban aceptando candidatos
video-entrevista. Unilever utiliza HireVue como platafor- sin importar sus habilidades. Nuevas fuentes de talento se
ma para sus video-entrevistas, que evala y califica digital- dejaron de considerar.
mente las video-entrevistas para determinar a los candida-
La compaa decidi implementar un nuevo software de
tos adecuados. Los candidatos ms fuertes pasan al cuarto
gestin de capital humano para remplazar la mezcla de
paso, donde son invitados al Discovery Center para una
manuales y sistemas automatizados con los que contaba.
simulacin en persona de un da en la vida de Unilever.
Pero el software no fue suficiente RH necesitaba involu-
Unilever anunci orgullosamente la transformacin de crarse para mostrarle a los supervisores de lnea la impor-
su programa de reclutamiento de graduados en su sitio tancia de la gestin de talento a lo largo del tiempo, desde
web: Buenas noticias para los recin graduados todo el la contratacin a la induccin y ms all. RH prepar un
tiempo que pasaste en Minecraft y en World of Warcraft centro de reclutamiento centralizado para candidatos
puede que haya sido tiempo bien invertido. Unilever ha preliminares de tiendas. Tambin estableci una serie de
digitalizado su proceso de reclutamiento y ahora 20 minu- procesos estandarizados para asegurar que los candida-
tos de juego son parte de la mezcla. 16 tos no se perdieran en el proceso y disfrutaran una mejor
y constante experiencia. Los nuevos empleados fueron
Aunque el proceso est en su fase inicial an, los recluta- preparados con planes de aprendizaje como parte de su
dores de Unilever estn reportando significantes mejoras induccin, y RH tom nota de sus competencias y sus in-
en el proceso de contratacin. En el sistema anterior, los tereses de carrera.
reclutadores cubran a seis candidatos, para continuar
solamente con el proceso de reclutamiento de uno de Al centralizar los datos de los empleados, RH fue capaz de
ellos; ahora, los reclutadores estn cubriendo dos candida- mover la organizacin hacia un enfoque de mercado
tos para que uno contine el proceso a travs de los cuatro abierto de talento y movilidad. Esto no slo ayud a re-
pasos.17 tener a los empleados actuales, sino tambin a atraer can-
didatos externos, creando una experiencia del candidato
Otro empleador grande en la industria de retail estaba consistente a travs de la organizacin, que se aline con la
luchando con la gran rotacin de personal, una falta de estrategia de talento de la misma as como de la reputacin
enfoque en la experiencia del candidato y una falta de deseada en el mercado.
presencia de marca en general, mientras trataba de elevar
el nivel de talento en la organizacin. La mayora de sus As como este empleador se dio cuenta, la tecnologa por
s sola no es suficiente para elevar la experiencia de re-
44
clutamiento. Para asegurar un flujo estable de candidatos Crea una experiencia de candidato convin-
hacia la organizacin y crear un enfoque que sea atractivo cente: Ponte en los zapatos del candidato: Qu hace
para los mismos, especialmente en un mercado com- nica a tu organizacin que pueda enriquecer la expe-
petitivo, las organizaciones deben empezar a trabajar en riencia del candidato? Qu cualidades diferencian a
desarrollar perspectivas ms amplias de reclutamiento tu empresa y la hacen ms atractiva a los candidatos?
pensadas desde el punto de vista del candidato. Ya no se
Ampla y expande canales de bsqueda:
puede depender totalmente de los gerentes locales para
Habilita fuentes de talento a fuentes no tradicionales.
representar a la organizacin.
Piensa como buscar y reclutar de la mejor manera los
Comienza aqu muchos tipos de talento requeridos, dentro y fuera

de los registros de la organizacin, incluyendo traba-
Aprovecha nuevas tecnologas: El mundo del jadores de tiempo completo y medio tiempo, traba-
reclutamiento se est convirtiendo en una experien- jadores gig, freelancers, y multitudes.
cia digital probablemente liderando a los dems
Integra el abastecimiento: El abastecimiento de la
procesos de RH ya que los candidatos esperan
adquisicin de talento debe estar conectado a travs de
experiencias mviles y convenientes. Explora el valor
RH, el negocio, TI y otras funciones. Muvete ms all
de herramientas cognitivas, video y juegos, especial-
de los canales de bsqueda de talento convencionales.
mente cuando se construyen en redes sociales y la nube.
Construye una marca digital de empleador:

Todo lo que una organizacin hace en el mundo digi-
tal y social afecta la decisin del candidato de trabajar
ah. Asegrate de monitorear y alinear tus mensajes a
travs de los sitios y experiencias.
45
AVANZA RPIDO
Tecnologas digitales aceleradas, de video y cognitivas, y la creciente transparencia estn
cambiando rpidamente la manera en que los reclutadores encuentran y atraen a los
empleados talentosos. En lugar de continuar enfocndose en reclutamiento y seleccin, los
reclutadores se han enfocado en construir relaciones. Estn encontrando maneras de fomentar
una experiencia de candidato positiva para los nuevos empleados una tarea que requiere
nuevas responsabilidades, al igual que nuevas habilidades.
Los reclutadores experimentados continuarn adoptando las nuevas tecnologas de TA y

mejorando sus habilidades para relacionarse. En efecto, esta es la promesa del reclutamiento
cognitivo. A la par que la IA y otras tecnologas toman el control de las tareas bsicas y de mayor
consumo de tiempo de bsqueda de candidatos, el trabajo humano cambiar. Un reclutador en
este nuevo mundo puede agregar valor al crear conexiones psicolgicas y emocionales con los
candidatos y constantemente fortalecer la marca.
Figura 4. Adquisicin de talento: Reglas tradicionales vs. reglas nuevas
Los reclutadores continuamente usan redes sociales

Reclutadores usan las herramientas de internet para
como Twitter, Facebook, Glassdoor, Pinterest y
encontrar a los candidatos
Quora , en adicin a LinkedIn
La marca de empleador tiene una estrategia

La marca de reclutamiento es vista como una
completa, alcanzando todos los posibles grupos de
estrategia de marketing
candidatos y canales
Los reclutadores se alan con los gerentes en el

Los reclutadores dan seguimiento al proceso de
proceso de bsqueda, aprovechando sus redes y
reclutamiento
necesidades culturales y criterios de xito
Las descripciones de puesto se centran en las

Las descripciones de puesto comunican lo que la necesidades del candidato- una tctica que
organizacin exige del empleado potencial proporciona hasta tres veces ms candidatos
calificados*
Las empresas cuentan con plataformas tecnolgicas

Un sistema de seguimiento de empleados es la nica de atraccin de talento que gestionan la contratacin,
tecnologa de adquisicin de talentos necesaria. las video entrevistas, la gestin de entrevistas, la
gestin de la relacin con candidatos y la induccin.
El candidato y el gerente de contratacin son el

Los procesos de adquisicin de talento son
centro de los procesos de adquisicin de talento,
construdos con base en la eficiencia, eficacia, y
adaptando la experiencia del candidato en torno
velocidad de contratacin de manera que la empresa
a los momentos que sobresalen en la jornada de
funcione correctamente
adquisicin de talento con la organizacin
* Andre Lavoie, How to attract the best talent with your job descriptions, Aberdeen Essentials, September 25,
2015, www.aberdeenessentials.com/hcm-essentials/how-to-attract-the-best-talent-with-your-job-descriptions/.
46
NOTAS FINALES
1. Angela Natividad, Heineken just made an HR campaign thats as cool as any consumer ads its done, AdWeek,
Septiembre 15, 2016, http://adweek.it/2cy8g6Q.
2. Robin Erickson y Denise Moulton, Reimagining talent attraction: Dell transforms its employment brand by going
social, Bersin by Deloitte, Noviembre 9, 2016, http://bersinone.bersin.com/resources/research/?docid=20355.
3. Katherine Jones, Buyers guide to talent acquisition management and onboarding solutions 2013, Bersin by De-
loitte, Julio 2013, www.bersin.com/Practice/Detail.aspx?docid=16724.
4. ATC Events and Media, Chat bot interviews recruiter, recruiter gets smitten Noviembre 25, 2016, http://atchub.
net/news/chat-bot-interviews-recruiter-recruiter-gets-smitten/.
5. Jonathan Nicholson (cofundador y director de PredictiveHire), en una conversacin con Robin Erickson, Diciem-
bre 5, 2016.
6. Richard George, Interview: How SAP is using cartoons, video games and more to change recruiting standards
LinkedIn, Septiembre 19, 2016, https://business.linkedin.com/talent-solutions/blog/recruiting-strategy/2016/
interview-how-sap-is-using-cartoons-video-games-and-more-to-change-recruiting-standards.
7. PeopleScout, Innovative sourcing strategies for mastering the talent landscape: Its a marathon, not a sprint,
2015, http://www.peoplescout.com/innovative-sourcing-strategies-for-mastering-the-talent-landscape/, consul-
tada el 12 de Febrero, 2017.
8. PR Newswire, HireVue honors IBM, Hilton Worldwide, Vodafone, and ten other customers with 3rd annual
Digital Disruptor awards, comunicado de prensa de HireVue, Junio 21, 2016, http://www.prnewswire.com/
news-releases/ hirevue-honors-ibm-hilton-worldwide-vodafone-and-ten-other-customers-with-3rd-annual-
digital-disruptorawards- 300287248.html.
9. Curt Rice, How blind auditions help orchestras to eliminate gender bias, Guardian, Octubre 14, 2013, www.
theguardian.com/women-in-leadership/2013/oct/14/blind-auditions-orchestras-gender-bias.
10. Skill Scout, So, youre starring in a job video, http://www.skillscout.com/job-video-faq.html, consultada el 31 de
Enero, 2017.
11. Robin Erickson, From the armed forces to the workforce: Why veteran hiring is both the right thing to do & a
smart move to make, Bersin by Deloitte, Mayo 2015, http://marketing.bersin.com/veteran-hiring.html.
12. Lisa Smith-Strother, The role of social advocacy in diversity & inclusion recruiting, presentado en Glassdoor
Summit, Septiembre 13, 2016, https://youtu.be/IdsqQMV4V_0.
13. Robin Erickson, Strategic talent sourcing: Improve blend of high-quality channels (part I), Bersin by Deloitte, 2017.
14. Talent Tech Labs, Talent acquisition ecosystem #5, https://talenttechlabs.com/ecosystem/, consultada el 16 de
Diciembre, 2016.
15. Unilever, Game on! Our graduate recruitment drives gone digital, Septiembre 14, 2016, www.unilever.com/
news/news-and-features/2016/game-on-our-graduate-recruitment-drives-gone-digital.html.
16. Ibid.
17. Erickson, Strategic talent sourcing; Unilever, Game on! Our graduate recruitment drives gone digital.
47
AUTORES
Michael Stephan, Deloitte Consulting LLP | mstephan@deloitte.com
Michael Stephan es el lder global de la prctica Deloittes HR Transformation. Desarrolla

e integra modelos de prestacin de servicios de RH a travs del espectro operacional y
tecnolgico, con un enfoque en la optimizacin de prestacin de servicios de RH alrededor
del mundo. Su experiencia global en consultora incluye estrategias de RH, diseo de
modelos operacionales de RH, subcontratacin de procesos de negocios de RH (BPO),
despliegue de tecnologa global, y gestin de transicin empresarial.
David Brown, Deloitte Touche Tohmatsu | davidbrown@deloitte.com.au
David Brown, lder de la prctica de CH en Australia. Tiene ms de 30 aos de experiencia

en espacios de CH tanto en RH corporativo como en roles de asesor, incluyendo experiencia
internacional considerable en gestin de RH a lo largo de Norte Amrica, Europa y Asia.
Brown se especializa en estrategia y ejecucin de RH, cambio estratgico, productividad de
fuerza laboral y compromiso, y desarrollo y gestin de talento.
Robin Erickson, Bersin by Deloitte, Deloitte Consulting LLP | rerickson@deloitte.com
Robin Erickson se enfoca en adquisicin de talento, compromiso, e investigacin de

retencin, donde utiliza su amplia experiencia en consultora de estrategias de talento para
la prctica de CH. Erickson cuenta con un doctorado de la universidad Northwestern en
comunicacin y cambio organizacional, una maestra en comunicacin de la universidad
Northwestern, una maestra en teologa del Northern Seminary, y una licenciatura en artes,
de la universidad de Chicago.
48
La experiencia del empleado

Cultura, compromiso y ms all
En un mundo digital de creciente transparencia e la influencia de los Millennials, los emplea-

dos esperan una experiencia laboral productiva, comprometedora y agradable. En lugar de
enfocarse exclusivamente en la motivacin del empleado y la cultura, las organizaciones estn
desarrollando e integrando un enfoque que contenga la experiencia completa del empleado:
desde el lugar de trabajo, RH, y prcticas de gestin que impacten a las personas en el tra-
bajo. Un nuevo mercado de herramientas peridicas de retroalimentacin, aplicaciones de
bienestar y salud, y las herramientas integradas de autoservicio, estn apoyando a los depar-
tamentos de RH a entender y mejorar esta experiencia. Mediante los nuevos enfoques como
pensamiento de diseo y el mapa de trayectoria del empleado, los departamentos de RH se
estn enfocando en mejorar y entender esta experiencia integral mediante el uso de herra-
mientas como Net Promoter Scores (NPS) para medir la satisfaccin del empleado.1
Cultura organizacional, compromiso y la propuesta de marca del empleador, permanecen

como prioridad en el 2017; la experiencia del empleado es calificada de nuevo como una
tendencia importante para este ao.
Cerca del 80% de los ejecutivos calific la experiencia del empleado como muy importante
(42%) o importante (38%), pero slo el 22% report que sus compaas son excelentes en
la construccin de una experiencia del empleado.
59% de los participantes de la encuesta reportaron que no estaban preparados o que esta-
ban muy poco preparados para abordar el desafo que implica la experiencia del empleado.
U
NA experiencia del empleado productiva y posi- Los problemas de compromiso y productividad del em-
tiva ha surgido como el nuevo contrato entre pleado siguen aumentando. El compromiso general del
empleador y empleado. As como los equipos de empleado, evaluado por datos de Glassdoor a travs
mercadotecnia y producto han ido ms all de la satisfa- de miles de compaas, es constante ao con ao.3 La
ccin del cliente en bsqueda de brindar una experiencia investigacin de Tendencias Globales de Capital Humano
del empleado completa, de igual forma RH est replan- de este ao muestra que la habilidad de las organizaciones
teando su esfuerzo en desarrollar programas, estrategias para manejar los problemas de compromiso y cultura se
y equipos que entiendan y mejoren constantemente la ex- ha reducido en un 14% respecto al ao pasado, mostrando
periencia del empleado. Nuestra investigacin ha identi- cun complejo se ha vuelto el ambiente de trabajo. En mu-
ficado 20 elementos que renen todo, los cuales requieren chas reas importantes, hay poca o ninguna mejora del
un enfoque individual y atencin de RH y de la Direccin.2 todo. (Ver Figura 1.)
51
Figura 1. Porcentaje de compaas que se consideran excelentes en cada rea
2017 2016 Cambio
Ayudando a los empleados a equilibrar

la vida personal y profesional frente a la 23% 19% 21% mejor
demanda laboral
Alineando a los empleados y sus metas

personales con el propsito corporativo
24% 23% 4% mejor
Proveyendo programas para los jvenes y

mayores que generan una fuerza laboral 11% 11% Sin cambios
multi-generacional
Entendiendo y utilizando el pensamiento

de diseo como parte de la experiencia 10% 13% 23% peor
del empleado
Figura 2. La experiencia del empleado: Porcentaje de encuestados que consideran esta

seleccionados:
Brasil 93
76 Pases Bajos
India 89
China 88
Blgica 63 Estados Unidos 85
RU 84 Australia 85
EUA 85 Alemania 70 Reino Unido 84

Francia 64 75 Japn Mxico 83
Espaa 77 88 China Sudfrica 83
Mxico 83 Canad 80
Italia 79
89 India Italia 79
Espaa 77
93 Brasil
Pases Bajos 76
85 Australia
83 Sudfrica Japn 75
Alemania 70
Francia 64
Mayor% Menor %

85 84 82 77 77 69 71 85 85
52
En la encuesta de este ao se encontraron retos y oportu- cios en el lugar de trabajo, y frecuentemente, hasta la
nidades para mejorar a travs de las mltiples dimensio- misma cultura de trabajo.
nes de la experiencia del empleado (Figura 3).
Cuarto, las compaas necesitan actualizar sus herra-
Hoy en da varios factores hacen que la experiencia del mientas para comprometer a los empleados de manera
empleado sea un reto: constante (al menos con encuestas peridicas) para
ayudar a los equipos de RH y a la lnea de lderes a en-
Primero, en muchas compaas los lderes de RH an
tender mejor el tipo de talento y valores que emplean.
no consideran la experiencia del empleado como una
Otra herramienta importante que permite abordar es-
prioridad, y constantemente delegan el problema a la
tos esfuerzos es el Net Promoter Score del empleado.
encuesta anual de compromiso.
Quinto, muchas compaas permanecen enfocadas en
Segundo, mientras algunas compaas han creado
compromiso en un punto del tiempo y todava no han
el rol de Director Ejecuvito de la experiencia del em-
podido vincular las disciplinas de desempeo, fijacin
pleado, la mayora de las empresas no han asignado la
de objetivos, diversidad, inclusin, bienestar, diseo
responsabilidad a un ejecutivo senior o a un equipo
de lugar de trabajo y liderazgo en un solo esquema.
para disear y ofrecer la experiencia del empleado.
Tercero, los departamentos de RH, a menudo pueden UN DESAFO CRECIENTE

tener dificultades para obtener los recursos necesarios
para abordar un conjunto integrado de prioridades,
El entendimiento y mejora de la experiencia del em-
pleado es fundamental para compaas que ope-
las cuales van desde prcticas de gestin hasta benefi-
ran en una economa global altamente competitiva.
Figura 3. Puntaje de encuestados acerca de sub-capacidades relacionadas

con la experiencia del empleado
Entendiendo y utilizando el pensamiento 48% 42% 10%
de diseo como parte de experiencia del
empleado
Usando pensamiento de diseo en desarrollo 46% 43% 11%
de programas de talento y de RH
Proveyendo programas para la fuerza
laboral de jvenes, mayores y 39% 49% 12%
multi-generacional
Considerando diversas preferencias de los 38% 49% 13%
empleados al disear el trabajo
Construyendo una marca de experiencia 22% 57% 22%

del empleado fuerte y diferenciada
Alineando empleados y metas 22% 55% 23%

personales con propsitos corporativos
Ayudando a los empleados a un balance de 23% 54% 23%

vida personal y profesional
al, community, and
orporate programs Integrando programas sociales, 25% 52% 23%
corporativos y de comunidades
53
Las compaas necesitan un nuevo acercamiento

uno que se construya desde las bases de la cultura y el
compromiso para enfocarse en una experiencia holstica
del empleado, considerando todo lo que contribuye a la
satisfaccin, el compromiso, el bienestar y la alineacin.
Proveer una experiencia de compromiso ayudar a las LA NECESIDAD CRECIENTE DE

compaas a tener xito en la atraccin y retencin de los UNA SOLUCIN GLOBAL
empleados mejor calificados. Una experiencia del em-
pleado fuerte conlleva a una experiencia de cliente slido.4 Tradicionalmente, RH ha llevado asuntos como el com-
promiso del empleado, cultura, compensaciones, apren-
A medida que las organizaciones cambian a una estruc-
dizaje y desarrollo profesional por separado, en programas
tura basada en equipos interconectados, la experiencia
independientes y aislados. Cada programa tiene un lder
del empleado se hace ms importante y ms compleja. A
senior de RH, un grupo de herramientas y diagnsticos,
menudo, las personas tienen mlti-
soluciones dirigidas y medicin de
ples roles con mltiples gerentes. En
cambios.
un estudio reciente que llev a cabo
Deloitte en conjunto con Facebook en- El empleado ve la situacin de
contr que slo el 14% de las compa- forma diferente. Comenzando con
as creen que sus procesos internos una contratacin y reclutamiento
de colaboracin y toma de decisiones potencial, los empleados observan
funcionan adecuadamente, y el 77% todo lo que sucede en el trabajo
creen que el correo electrnico ya no como una experiencia integrada
es una herramienta viable para la co- que impacta en la vida diaria, den-
municacin efectiva. 5 tro y fuera del lugar de trabajo,
incluyendo bienestar fsico, emo-
El reto no es fcil. La productividad
cional, profesional y financiero. Los
en Estados Unidos incrementa slo al
candidatos evalan a los futuros
rededor del 1% anualmente, incluso
empleadores desde el comienzo de
cuando los empleados estn trabajando ms horas.6 Inves-
la experiencia de adquisicin de talento, y hacen juicios
tigaciones demuestran que el tiempo tomado para vaca-
rpidos sobre lo que ser su vida en la organizacin, basn-
ciones ha disminuido de 20 das en el 2000 a 16 das en
dose en cmo interactan con la empresa durante el ciclo
el 2016, aadiendo an ms presin de los empleados que
de reclutamiento.
buscan un equilibrio entre la vida profesional y personal.7
Esta vista integral lleva cada vez ms a los empleados a
Las compaas necesitan un nuevo enfoque, uno que
exigir una experiencia holstica, de principio a fin, desde
construya desde las bases de la cultura y el compromiso,
el reclutamiento hasta la jubilacin por parte de sus em-
para enfocarse en una experiencia holstica del empleado,
pleadores, ya sean de tiempo completo, eventuales, in-
considerando todo lo que contribuye a la satisfaccin, el
clusive talento subcontratado. Esto requiere un cambio
compromiso, el bienestar y la alineacin.
radical con nfasis en la parte que corresponde a los
empleados.
54
Figura 4. Factores que contribuyen a una experiencia de empleado positiva
Modelo Organizacin Simplemente IrresistibleTM
Trabajo Gestin de Ambiente Oportunidad de Confianza en

significativo apoyo laboral positivo crecimiento el liderazgo
Capacitacin
Objetivos claros y Ambiente de
Autonoma y apoyo en el Misin y propsito
transparentes trabajo flexible
trabajo
Facilidades de
Escoger, encajar y Lugar de trabajo Inversin continua
Coaching movilidad de
adaptarse humanista en personas
talento
Inversin en Auto dirigido,

Equipos pequeos Cultura de Transparencia y
desarrollo de aprendizaje
y empoderados reconocimiento honestidad
gerentes dinmico
Ambiente de Cultura de
Tiempo para gil gestin del
trabajo diverso, aprendizaje de Inspiracin
relajarse desempeo
incluyente y justo alto impacto
Colaboracin y comunicacin a travs de la organizacin
RH y los lderes de negocio enfrentan la demanda RH pueden aprovechar la experiencia de mercadotecnia,

y la oportunidad de replantear los roles, estructura, desarrolladores de producto y ejecutivos de ventas que es-
herramientas y la estrategia que ellos usan para disear y tn trabajando en lneas similares para disear experien-
entregar una experiencia integral del empleado. Modelos cias de usuario integrales.
como los mostrados en la figura 4 representan el punto
Los empleados esperan no solo una experiencia mejor
de partida para dirigir una variedad de aspectos: trabajo
diseada sino tambin nuevos modelos de entrega. En
significativo, el propsito de la organizacin, desarrollo
un mundo dnde los empleados puedan administrar gran
de talento y crecimiento del empleado, recompensas y
parte de sus vidas mediante aplicaciones para telfonos
bienestar, el ambiente de trabajo, equidad e inclusin, y
inteligentes, esperan que cada elemento de su experiencia
autenticidad entre la gestin y el liderazgo.
de empleado, desde realizar su trabajo hasta el desarrollo
y recompensas, sean accesibles y fcil de usar en sus dis-
ACERTANDO EN EL DISEO
positivos mviles.
Y LA ENTREGA
En los ltimos aos, resaltamos tendencias relacionadas CAPTURAR LA RETROALIMENTACIN

al empleado abrumado, la simplificacin del trabajo y el DEL EMPLEADO HA MEJORADO, PERO
pensamiento del diseo. El desarrollo y la integracin NO LO SUFICIENTEMENTE RPIDO
de la experiencia del empleado a travs de mltiples di-
Crear un enfoque holstico para la experiencia del em-
mensiones requerirn que RH y los lderes de negocio
pleado requiere mejores herramientas y programas para
combinen opiniones en esas reas. Lderes de negocio y de
capturar continuamente la retroalimentacin del
55
empleado. Mediante nuevas herramientas para encuestas

peridicas, herramientas de administracin del desem-
peo y herramientas de encuesta libres estn haciendo
esto posible. Hoy en da, el 22% de las compaas aplica
Las compaas de
encuestas a los empleados cada tres meses o menos, 79% alto rendimiento han
cada ao o menos, y el 14% nunca ha encuestado a sus em-
pleados. encontrado formas de
El descuido de no obtener retroalimentacin de los enriquecer la experiencia
del empleado, mediante
empleados ayuda a explicar otros retos que las compaas
enfrentan hoy en da, incluyendo deficiencias en
el manejo de cultura y propsito y en proporcionar un bal-
ance saludable de vida profesional y personal. Este ao,
un trabajo con propsito,
slo el 23% de las compaas creen que sus empleados productivo y significativo.
estn completamente alineadas con las metas corporati-
vas, mientras que el 84% cuenta con algn programa para
medir el equilibrio entre la vida profesional y la privada,
y slo el 23% declaran que sus soluciones son excelentes. Aplicaciones de compromiso y retroalimen-
tacin: Las nuevas herramientas para la aplicacin
Las compaas que lideran este cambio se encuentran en
de encuestas peridicas estn invadiendo el mercado,
Pases Nrdicos, en el continente Americano y en Europa,
reemplazando a las encuestas anuales de compromiso.
a diferencia de aquellas encontradas en Asia, Medio Ori-
ente y frica, que se mantienen significativamente por Aplicaciones de gestin del desempeo: Una
debajo. nueva generacin de productos de gestin de de-
sempeo que incluyen herramientas de retroalimen-
Como mencion un ejecutivo de ventas con visin de
tacin, ha surgido por parte de proveedores como
futuro, Solamos priorizar a nuestros grupos de inters,
Reflektiv, BetterWorks, Zugata, Highground, Work-
siendo los accionistas primero, seguido por los clientes, y
board y SuccessFactors.
al final a los empleados. Ahora nos hemos dado cuenta que
lo estbamos haciendo al revs. Si ponemos a los emplea- Aplicaciones de bienestar: Un nuevo mercado
dos primero, ellos cuidarn de nuestros clientes, y tambin para las aplicaciones de bienestar trae consigo com-
de nuestros accionistas. petencias, acondicionamiento fsico, comunidades,
integracin de tecnologa, y micro-aprendizaje por
HAY UNA APLICACIN PARA ESO parte de proveedores como Limeaid y VirginPulse.
El auge de las herramientas mviles y digitales surge para Plataformas de servicio del empleado: Estas
ayudar con el diseo en RH y generar una gran experiencia herramientas ofrecen una experiencia de empleado
a los empleados: integral para necesidades transaccionales y de servi-
cio, integrando chatbots y procesadores de lenguaje
Aplicaciones de productividad y colaboracin: natural con gestin de casos, gestin de contenido y
Las nuevas herramientas van ms all del correo portales web y mviles fciles de usar.
electrnico tradicional para mejorar la productivi-
dad y el compromiso. Productos como Workplace de Mientras que todas esas herramientas son valiosas, el
Facebook, Slack, Microsoft Skype para equipos, hecho de que cada uno de estos mercados est separado
G-suite de Google, y soluciones de compaas como demuestra que el enfoque en la experiencia del empleado
Basecamp, Trello, Assana y 15Five, pueden apoyar de punta a punta sigue siendo nuevo. Con algunos pocos
ahora el trabajo colaborativo centrado en equipos y conjuntos de herramientas en el mercado, las organizacio-
ofrecer plataformas de participacin para el apren- nes tienen que reunir a gerentes independientes de RH y
dizaje, alineacin de objetivos, gestin del desempeo de tecnologa para crear programas y estrategias de expe-
y procesos tradicionales de RH. riencia del empleado.
56
LA CENTRALIDAD DE LA mejorar la calidad de vida de las personas cambiando la

EXPERIENCIA DEL EMPLEADO forma en que el mundo se mueve.
Con un enfoque en la innovacin, Ford est expandiendo

Analizando las 10 tendencias que abordamos este ao, es
su modelo de negocios para fortalecer y transformar su
claro que la experiencia del empleado es el tema central
negocio automotriz, mientras contina creciendo en las
de 2017. Liderazgo, estructura organizacional y equipos,
reas de sistemas elctricos, autonoma y movilidad. Esas
movilidad de carrera, aprendizaje, diversidad, marca del
innovaciones son amplias y slidas, incluyendo inversio-
empleador, y servicios de RH, todos afectan a la experien-
nes en vehculos autnomos, aplicaciones mviles para
cia del empleado.
facilitar el uso compartido y maneras para estacionarse
Compaas de alto rendimiento han encontrado formas de (FordPass),18 soluciones de big data para ayudar a las
enriquecer la experiencia del empleado, mediante un tra- personas a encontrar espacios libres de estacionamiento y
bajo con propsito, productivo y significativo. rutas ms rpidas,19 y centros de experiencia para ayudar
a los clientes a experimentar todas las soluciones digitales
Compaas innovadoras observan a sus empleados para
disponibles a travs de los automviles Ford y electrnicos
inspirarse. Cisco,8 IBM, GE,9 Airbnb,10 y muchas otras
conectados.
compaas han usado encuentros de desarrolladores para
recopilar nuevas ideas de empleados y disear enfoques Esos cambios, dirigidos por el CEO Mark Fields, tambin
para la gestin de desempeo, para el diseo del lugar de requieren un cambio en la manera en que los ejecutivos
trabajo, beneficios y recompensas. Esos enfoques abiertos piensan sobre su gente. As como la compaa se desplaza
y colaborativos involucran a los empleados directamente de un producto al consumidor, enfocado en sus productos
diseando una experiencia de empleado perfecta. y servicios, tambin se mueve de un enfoque de producto a
una experiencia del empleado en sus soluciones de fuerza
Muchas firmas lderes estn incorporando pensamiento
laboral. Mientras Ford est abordando esto a travs de sus
de diseo para mejorar la experiencia del empleado. Nike,
procesos fundamentales de negocio, el equipo de RH est
el Banco Commonwealth de Australia, Telstra, Deutsche
guiando el camino, buscando entregas de alto impacto, so-
Telekom, y muchas otras compaas han rediseado sus
luciones innovadoras de fuerza laboral y experiencias que
aplicaciones de induccin, reclutamiento y de auto-servi-
mejoren la vida de los trabajadores. Como Felicia Fields,
cio del empleado. En cada caso, la compaa desarroll un
vicepresidente del grupo, RH y servicios corporativos,
nuevo grupo de aplicaciones mviles, nuevas experiencias
menciona: Nuestra misin es mejorar la vida de nuestros
de usuario, o nuevas soluciones de entrega de servicios
empleados, cambiando la forma en que pensamos sobre el
para mejorar y simplificar la vida laboral.11 RH debera
trabajo, nos sentimos acerca del trabajo, y la forma en que
liderar esas conversaciones.
hacemos nuestro trabajo diferente.
Las compaas estn analizando cuidadosamente su
propio lugar de trabajo, buscando un ambiente flexible,
colaborativo y humanitario. El nuevo campus de Facebook
es bonito, personalizado y lleno de lugares para comer,
colaborar, ejercitarse y trabajar en conjunto.12 Apple Inc.,
Google, LinkedIn,13 y compaas que disean el lugar de
trabajo como Gensler,14 Steelcase,15 y Leesman16 han in-
corporado nuevos espacios de trabajo innovadores que
traen consigo recreacin, colaboracin y trabajo indivi-
dual en formas novedosas.17
Ford Motor CO., con cerca de 200,000 empleados, est
experimentando una transformacin, con la misin de
57
Para una compaa establecida, global y compleja, esto no este ejercicio a gran escala), el equipo de RH est apren-
es sencillo, y la nica forma de revolucionar la experien- diendo acerca de lo que sus empleados realmente quieren,
cia del empleado es practicar el pensamiento de diseo a sus problemas y retos que enfrentan y como RH puede
escala. Como parte de la iniciativa de la transformacin apoyarlos y empoderarlos en su trabajo da a da.
de RH (la cual incluye la implementacin de un nuevo
Para convertir este proceso de pensamiento de diseo
modelo operativo de RH, con una plataforma tecnolgica
en resultados procesables, el equipo segment la fuerza
y enfoque digital en aplicaciones de RH), la compaa em-
laboral en tres categoras de cliente (empleados, agen-
prendi un foro global para entender qu es efectivo y qu
tes de cambio y lderes de negocio/sindicato/lderes de
es problemtico en esta experiencia del empleado.
consejo), y desarroll un conjunto de ms de 30 mo-
Durante el ltimo ao, Ford desarroll una estrategia de mentos que importan para cada uno de esos tres seg-
talento, una nueva visin de RH, un plan integral y caso de mentos. Estos momentos fueron desarrollados como
negocio, mediante la realizacin de un laboratorio estrat- declaraciones personales, como permitirme ser exitoso
gico y global de tres semanas, en donde participaron lderes en mi nuevo rol, reforzar mi impacto a travs de la
de RH de todo el mundo y donde se incluyeron reseas con retroalimentacin y desarrollo, y conocer mi posicin y
Fields y el equipo directivo. Como parte de este esfuerzo saber que mis perspectivas son valiosas. A travs de estos
por definir su visin, el equipo de RH desarroll un proce- momentos, el equipo de RH ahora est trabajando para
so de votacin que permiti a los empleados contribuir con crear procesos y herramientas ms simples, integradas y y
ideas, compartir sus experiencias, calificar y valorar qu enfocadas al cliente.
productos y cules servicios de RH consideraban que
Ford encontr que un gran nmero de empleados sienten
eran los ms importantes. Adems la compaa tambin
que los procesos de RH son excesivamente administrados,
condujo talleres alrededor del mundo, realizados por 200
complejos y no siempre tiles para terminar su trabajo.
lderes de RH, impulsados por grupos de discusin regio-
Los lderes sienten que los socios de negocio de RH estn
nales con empleados y personas lderes en todas las reas
sobre-cargados por actividades operativas, impactando
del negocio Ford.
negativamente el tiempo que ellos pueden invertir en de-
Como resultado de este proceso de retroalimentacin sarrollar y comprometer a sus equipos. Para manejar este
amplio y abierto (esta fue la primera vez que Ford realiz problema, el equipo de RH est desarrollando productos y
servicios que estn ms enfocados e integrados en la expe-
riencia del empleado, herramientas que son ms intuitivas
y fciles de usar, un modelo de interaccin que permita a
la fuerza laboral interactuar con RH a travs de mltiples
Enfocndose en la canales, y programas que son adecuados al propsito.
experiencia del empleado, Se est trabajando para simplificar todas las tareas que
realiza RH. Todo esto es dirigido a la mejora de la expe-
los lderes de RH pueden riencia del empleado y liberar a los profesionales de RH
para apoyar en las necesidades estratgicas de negocio.
mejorar el compromiso,
Este pensamiento del diseo est ligado al programa de
empoderar a equipos transformacin de RH de 4 aos, el cual fue aprobado
y lderes y desarrollar
por su fuerte alineacin con la agenda de transformacin
de negocio de Ford. La estrategia de talento de Ford y la
soluciones para la fuerza transformacin de RH se considera un esfuerzo integral

para el enfoque de innovacin de la compaa en la nueva
de trabajo, que sern forma de hacer negocios.
tiles e irresistibles Muchas complejidades permanecen. La fuerza laboral de
para los empleados.

Ford est ubicada en ms de 40 pases, cada una con nece-
sidades regulatorias nicas. Las plantas de manufactura
y las relaciones laborales varan de ubicacin a ubicacin,
58
por lo tanto las soluciones deben ser flexibles y adecua- Considera experiencias para toda la fuer-
das de muchas maneras. La compaa est cambiando su za de trabajo: Todos los segmentos de la fuerza
enfoque organizacional desde la matriz hasta los equi- laboral, candidatos de tiempo completo, tiempo par-
pos interconectados, persuadiendo a RH de identificar cial, profesionales independientes, de la economa gig,
nuevas formas de facilitar redes, colaboracin, coaching, e incluso, estudiantes, esperarn que haya elementos
y movilidad de carrera que permitan una innovacin ms de la experiencia del empleado diseados para atraer-
rpida. Y por supuesto crear procesos simples es difcil los y comprometerlos.
cuando la compaa opera en mltiples continentes y
Busca en el exterior: Usa informacin de
desarrolla una amplia variedad de productos, sub-ensam-
Glassdoor, LinkedIn, y otros para descubrir reas
blados, y ofertas de contenido electrnico.
de oportunidad y debilidades. Visita compaas
La leccin de la experiencia Ford es simple: Enfocndose similares y busca ideas frescas acerca de cmo
en la experiencia del empleado, los lderes de RH pueden redisear la experiencia del empleado. Las inversiones en
mejorar el compromiso, empoderar a equipos y lderes, evaluaciones comparativas generalmente se pagan en
y desarrollar soluciones de fuerza laboral que podrn incremento de la productividad y en reduccin de ro-
ser tiles e irresistibles para los empleados. Si Ford con- tacin de personal.
tina acelerando su transformacin en una empresa con
Enrola al equipo directivo y lderes: La partici-
enfoque digital y mejorando las soluciones de movilidad
pacin de ejecutivos senior y lderes de equipos es clave,
alrededor del mundo; la transformacin de la experiencia
ya que la gestin diaria y el compromiso impacta en la
del empleado de la compaa ser crucial para su xito.20
marca. Los lderes senior pueden ser responsables de
la experiencia del empleado a travs de objetivos, re-
Comienza aqu compensas y otros programas de desempeo.
Eleva la experiencia del empleado y hazla una Considera el impacto geogrfico: Aunque la ten-
prioridad: Reconoce que la experiencia del empleado dencia es global, el xito de la compaa depender del
integral es valiosa y puede tener tanto (o ms) impacto lugar geogrfico en que se encuentre. Compaas inter-
que la estrategia de experiencia del cliente. Formula nacionales deberan entender las diferencias cultura-
una experiencia de empleado diferenciada, y asegrate les y cmo los empleados perciben la experiencia de
que se coordinan todos los aspectos del trabajo, lugar trabajo. Culturas que son ms colectivas o con enfoque
de trabajo y experiencia de la fuerza laboral. Inclu- de grupo requieren diferentes programas de compro-
yendo los conceptos de bienestar fsico, mental y social. miso que aquellas cuyo enfoque es ms individual.
Designa un lder o equipo senior que se haga Mdelo: Implementa encuestas peridicas y sistemas
cargo: Asigna un lder senior para la experiencia del de retroalimentacin abiertos en lugar de encuestas
empleado y para dirigir las funciones de compromiso, anuales o semestrales. Usa entrevistas con candidatos,
aprendizaje, desarrollo de carrera, diseo organizacio- conversaciones continuas del desempeo, y entrevis-
nal, analticos, y cultura dentro de un equipo coordi- tas de salida, como herramientas para construir un en-
nado, de esta forma RH podr enfocarse en la expe- tendimiento completo y en tiempo real de las dificul-
riencia de empleado por completo. Programas como tades que tus empleados pueden enfrentar. Considere
desarrollo de liderazgo, gestin del desempeo, diseo instituir el Net Promoter Score, el cual valora la expe-
del lugar de trabajo, y compensaciones recae en el m- riencia del empleado, mismo que puede ser constante-
bito de la experiencia del empleado. mente medido y supervisado.
Adopta el pensamiento de diseo: Estudia,

escucha y aprende qu estn haciendo los empleados
todos los das y descubre nuevas formas de simplificar
el trabajo y mejora la productividad, el desempeo, y el
compromiso. Desarrolla a los colaboradores y aprove-
cha la oportunidad para elaborar mapas de trayectoria.
59
AVANZA RPIDO
En un mundo que est siendo transformado por las tecnologas digitales (Hay una aplicacin
para eso), incrementando la transparencia (Qu dice acerca de nosotros Glassdoor?), y la
creciente demanda de profesionales talentosos y trabajadores con habilidades que cambian
con rapidez, la experiencia del empleado se convertir en una palanca para comprometer
y competir por la fuerza laboral. La marca de empleador y reputacin- y lo que cuentan los
empleados en el mundo exterior habla acerca de la experiencia de empleado en tu compaa- y
ser un diferenciador competitivo crtico. Tal y como las empresas miden ahora la experiencia
del cliente a travs de herramientas de NPS, monitoreo de redes sociales, y segmentacin de
clientes, as RH monitorear la salud y productividad de sus empleados. Las herramientas de
retroalimentacin en tiempo real tendrn su auge a medida que las encuestas peridicas y los
sistemas de retroalimentacin constante se vuelvan habituales y la definicin de empleado
se expanda. Nosotros disearemos y supervisaremos la experiencia de los subcontratados,
grupos contingentes y tambin de los trabajadores gig.
Figura 5. La experiencia del empleado: Reglas tradicionales vs. reglas nuevas
La experiencia del empleado definida como una

La experiencia del empleado es por encuestas anuales visin holstica de la vida en el trabajo, requiriendo
retroalimentacin constante, accin y monitoreo
La cultura es una tema en el sitio web de la compaa y La compaa usa herramientas y comportamientos para
tal vez en las paredes, pero no se mide o define como un medir, alinear y mejorar la cultura durante el cambio,
comportamiento Fusiones y Adquisiciones, y otras iniciativas importantes
Las compaas cuentan con un responsable de la

Las compaas cuentan con lderes de RH para sus
experiencia completa del empleado, enfocado en la
diferentes servicios como reclutamiento, aprendizaje,
trayectoria del empleado, experiencias, compromiso y
remuneracin, compromiso y otros servicios de RH.
cultura
Compensacin, beneficios, recompensas, y reconocimiento

Compensaciones, beneficios y recompensas son gestionadas
son diseados para hacer la vida de las personas mejor y
con un enfoque de evaluacin comparativa y de equidad
equilibrar los beneficios financieros y no financieros
Las compaas tienen un programa integral para el bienestar

Programas de bienestar y salud estn enfocados en la
cuyo enfoque est en el empleado, y en su experiencia de
seguridad y gestin de gastos de seguros.
vida y trabajo.
Las recompensas tambin incluyen recompensas

Las recompensas estn diseadas para cubrir el salario,
no financieras: medallas, permisos, vacaciones,
tiempos extra, bonos, beneficios, y opciones de inventario.
acondicionamiento fsico, y programas de bienestar.
La plataforma de experiencia del empleado est diseada,

El auto-servicio del empleado es visto como una plataforma
es mvil e incluye aplicaciones digitales y soluciones
tecnolgica que facilita realizar transacciones de RH y
prescriptivas basadas en la trayectoria del empleado, y
reportes.
comunicacin que apoya e inspira a los dems.
60
NOTAS FINALES
1. Wikipedia, NetPromoter, https://en.wikipedia.org/wiki/Net_Promoter. NetPromoter asks a simple question: On a

scale of zero to ten, how likely is it you would recommend this company as a place to work? Usando esta pregunta, las
organizaciones pueden clasificar empleados en impulsores, pasivos y crticos, parecida a la pregunta idntica usada
ampliamente con clientes.
2. Josh Bersin, Becoming irresistible: A new model for employee engagement, Deloitte Review , consultada el 16 de Enero
de 2015, https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/deloitte-review/issue-16/employee-engagement-strategies.html.
3. Bersin by Deloitte propietario de la investigacin con Glassdoor.
4. Kate Taylor, Chick-fil-A is beating every competitor by training workers to say please and thank you, Business Insider,
3 de Octubre de 2016, www.businessinsider.com/chick-fil-a-is-the-most-polite-chain-2016-10.
5. Deloitte and Facebook, Transitioning to the future of work and the workplace, Noviembre 2016.
6. Bureau of Labor Statistics, Overview of BLS productivity stats, www.bls.gov/bls/productivity.htm, aconsultada 21 de

Diciembre de 2016.
7. Project Time Off, The state of American vacation 2016: How vacation became a casualty of our work culture, p. 6, www.
projecttimeoff.com/sites/default/files/PTO_SoAV percent20Report_FINAL.pdf, consultada 6 de Octubre de 2016.
8. Jeanne Meister, Cisco HR breakathon: Reimagining the employee experience, Forbes, 10 de Marzo de 2016, www.
forbes.com/sites/jeannemeister/2016/03/10/the-cisco-hr-breakathon/.
10. Ben Whitter, Bye, bye, human resources, LinkedIn, 27 de Julio de 2015, www.linkedin.com/pulse/bye-human-
resources-ben-whitter-%E6%9C%AC%E7%BB%B4%E7%89%B9.
12. Todd C. Frankel, What these photos of Facebooks new headquarters say about the future of work, Washington Post, 30
de Noviembre de 2015, http://wpo.st/93cX2.
14. Gensler, 2013 U.S. workplace survey: Key findings, 2013, www.gensler.com/uploads/document/337/file/2013_US_Work-
place_Survey_07_15_2013.pdf, consultada 21 de Diciembre de 2016.
15. Steelcase, Boosting employee engagement, 12 de Noviembre de 2014, www.steelcase.

com/insights/articles/boosting-employee-engagement-place-matters/.
16. Leesman, Leesman_review, 2016, http://origin.misc.pagesuite.com/pdfdownload/51d9a04a-9157-480a-beff-e6e-

5aa71d882.pdf, consultada 21 de Diciembre de 2016.
17. Kerri Hughes, 16 stimulating design offices to stir the senses, Creative Bloq, February 19, 2016, www.creativebloq.
com/design/design-offices-912828; see also John Hagel, John Seely Brown, and Tamara Samoylova, Work environment
redesign: Accelerate performance through talent, Deloitte University Press, 3 de Junio de 2013, https://dupress.deloitte.
com/dup-us-en/topics/talent/work-environment-redesign.html.
18. Fordpass, Home, www.fordpass.com/, consultada 30 de Enero de 2017.
19. Kirsten Korosek, Fords plans to do more than just sell cars, Fortune, 12 de Enero de 2016, http://for.tn/1mStuQp.
20. Conversaciones con la alta gerencia de Ford, Noviembre 2016.
61
AUTORES
Jason Flynn, Deloitte Consulting LLP | jasflynn@deloitte.com
Jason Flynn lidera la prctica global de Remuneraciones de Deloitte. Tiene ms de 20 aos

de experiencia en consultora, ayudando a compaas multinacionales a disear, entregar,
comunicar y gestionar programas de remuneraciones para respaldar el negocio y las
estrategias de talento. La amplia experiencia en consultora de Flynn incluye apoyo en la
gestin de talento, transformacin de RH y otras iniciativas de Capital Humano
Art Mazor, Deloitte Consulting LLP | amazor@deloitte.com
Art Mazor es lder global de la Entrega de Servicios de RH de Deloitte y lder de pensamiento

en la transformacin de la estrategia de RH. Colabora con clientes globales para lograr
impacto en el negocio con un enfoque en transformacin de las estrategias, programas
y servicios de Capital Humano. Logrando un equilibrio entre planificacin estratgica,
modelo operativo y diseo organizacional, transformacin de procesos, implementacin de
tecnologa y cambio de gestin y direccin, Mazor ayuda a las empresas a generar resultados
tangibles mediante soluciones innovadoras y pragmticas.
Vernica Melin, Deloitte SC | vmelian@deloitte.com
Vernica Melin es lder de la prctica de Capital Humano para Deloitte LATCO y lder global
de la prctica de Cultura en Deloitte. Tiene ms de 20 aos de experiencia en consultora
especializada en proyectos de gran escala de transformacin global. El trabajo de Melin se
enfoca principalmente en cambio de cultura, alineacin de liderazgo, comunicacin, RH y
estrategias de talento.
COLABORADORES
David Brown, Alyson Daichendt, Robin Erickson, David Mallon, Yves van Durme
62
Gestin del desempeo

Jugando una mano ganadora
Durante los ltimos 5 aos, las organizaciones han cambiado radicalmente la

manera en que miden, evalan y reconocen el desempeo de los empleados. En la
actualidad, con mucha experiencia inicial, se llevan a cabo prcticas de gestin del
desempeo continuo a gran escala. Aunque no todas las herramientas son imple-
mentadas en cada organizacin, las nuevas prcticas son cada vez ms claras, estan-
darizadas y definitivamente, funcionales. La gil gestin de objetivos, las revisiones
peridicas y la retroalimentacin constante, se estn convirtiendo comunes y nuevos
modelos de evaluacin y remuneracin sern adoptados prximamente.
El rediseo de la gestin del desempeo se est acelerando: 79% de los ejecutivos lo cali-
fica como una alta prioridad, a comparacin del 71% de hace tres aos, con un 38% re-
firiendo el problema como muy importante.
Las capacidades de las empresas para implementar una gestin del desempeo, han me-
jorado. Nuestra investigacin muestra que las organizaciones son 10 % ms capaces de lo
que eran en 2015 y la mayora estn enfocadas en reentrenar a sus lderes para implemen-
tar enfoques de gestin giles enfocados en el desarrollo.
El impacto de estas nuevas prcticas de desempeo es alto: 90% de las empresas que han
rediseado la gestin del desempeo ven mejoras directas en el compromiso, 96% dicen
que los procesos son ms simples y el 83% observan un aumento en la calidad de las con-
versaciones entre los empleados y gerentes.1
L
A revolucin de la gestin del desempeo (PM, AS COMO EL TRABAJO CAMBIA,
Performance Management) est en pleno TAMBIN LA GESTIN DEL DESEMPEO
desarrollo. En todas las industrias y geografas, las
empresas estn reevaluando cada aspecto de sus pro- Por qu la reinvencin de la gestin del desempeo es tan
gramas, desde la definicin y evaluacin de objetivos hasta importante? Simplemente porque la forma en la que tra-
los incentivos y remuneracin. Las organizaciones estn bajamos ha cambiado.
alineando estos cambios a ambos: a la estrategia de ne-
La tradicional evaluacin anual, diseada en la dcada de
gocio y a la transformacin del trabajo en curso. A pesar
los setentas, ya no es eficaz. En 2015, nuestra investigacin
de que an no existen todas las herramientas de software,
de Tendencias Globales de Capital Humano mostr que
hay evidencia de que las nuevas reglas de la gestin del
el 82% de las empresas reportaron que las evaluaciones
desempeo se entienden y funcionan adecuadamente.
65
Figura 1. Gestin del desempeo: Porcentaje de encuestados que consideran esta

seleccionados:
Mayor % Menor %
Canad 71
India 91
Brasil 87
79 Pases Bajos
Mxico 86
China 85
Blgica 61 Espaa 82
RU 77 Japn 80
EUA 75 Alemania 73 Sudfrica 80

Francia 64 80 Japn Pases Bajos 79
Espaa 82 85 China Italia 78
Mxico 86 Reino Unido 77
Italia 78
91 India Estados Unidos 75
Alemania 73
87 Brasil
Canad 71
71 Australia
80 Sudfrica Australia 71
Francia 64
Mayor % Menor %

86 74 85 80 85 67 71 86 73
de desempeo no valan el tiempo invertido. Un estudio desempeo de Cisco (el cual describimos el ao pasa-
aparte report que el 41% de las empresas encontr un do en Tendencias Globales de Capital Humano 2016),6
amplio sesgo gerencial y el 45% crea que las evaluaciones ha mejorado notablemente la comunicacin y re-
de desempeo no motivaban a los empleados. 2 troalimentacin, habilitando a los gerentes para estar
en contacto con sus empleados de manera frecuente,
Hoy en da, mientras que las empresas operan como una
usando nuevas herramientas y revisiones que toman
red de equipos;3 las carreras y el aprendizaje se han vuelto
poco tiempo.
estratgicos4 y las compaas comienzan a cambiar de
puestos de trabajo en sus operaciones5, es clara la necesi- Empleados y organizaciones esperan aprendizaje
dad de alinear objetivos, y la de proporcionar retroalimen- continuo. Las nuevas prcticas (y herramientas) de
tacin y coaching de manera continua, multi-direccional y la gestin de desempeo facilitan conversaciones
en tiempo real. habituales sobre capacidades y habilidades, ayudando
a los empleados a aprender en qu enfocarse y qu
Adems, varios cambios organizacionales han hecho que
conocimientos adoptar. Las nuevas soluciones de
el cambio a un proceso ms gil sea importante:
aprendizaje estn creando un ambiente de aprendizaje
Los empleados quieren retroalimentacin ms siempre disponible para apoyar esta necesidad.7
constante. Informados por sus experiencias en redes
Decisiones importantes sobre a quin promover,
sociales, la gente quiere obtener y dar retroalimen-
cunto aumento dar y a quin mover a un nuevo rol,
tacin constantemente. El proceso de gestin del
estn volvindose ms fciles de tomar y mejores,
66
a travs de datos. El 91% de las empresas que han organizaciones se enfocan ms en los equipos de trabajo,
adoptado la continua gestin del desempeo dicen que la gestin del desempeo tambin empieza a cambiar, de
ahora tienen datos ms confiables para la toma de de- centrarse solamente en los logros individuales de un em-
cisiones relacionadas con su personal8, disminuyendo pleado a evaluar su contribucin al grupo y el impacto del
el sesgo y discrecin en la promocin y ascensos. equipo en el impulso de los objetivos globales del negocio.
Las empresas trabajan en equipos, por lo que la gestin Cisco, GE y Google han sido pioneros de este modelo.
del desempeo debe ser local. Todas nuestras conver- Estas empresas han desarrollado o comprado softwares
saciones con empresas como Cisco, GE, IBM y Pata- sofisticados para entender la dinmica de equipos, evaluar
gonia, muestran que las nuevas prcticas continuas un sistema de objetivos grupal y medir qu tan eficaces
fortalecen a los lderes locales, crean mejores relacio- son los empleados al contribuir a sus equipos.12 El objetivo
nes entre los equipos y los ayudan a trabajar de forma de la gestin del desempeo se transforma de fortalecer el
ms cercana. Empresas como Google, GM, Atlassian desempeo individual de un empleado a mejorar los resul-
y Cisco han estudiado el comportamiento de equipos tados del equipo. Si el equipo gana, el empleado gana. Si el
de alto desempeo y usan la continua gestin del de- equipo gana, la empresa gana.
sempeo para ayudar directamente a que los equipos
Cuando las empresas se enfocan en el desempeo del
aprendan de los altos rendimientos.9
equipo, evalan el xito conforme a diferentes mtricas.
Cientos de empresas incluyendo Adobe, IBM, GE, Gold- Confianza, inclusin, diversidad y claridad en roles, son
man Sachs, New York Life, Juniper Networks y Cisco crticas para el xito del equipo. Los lderes de equipo de-
continan experimentando con nuevos procesos y la ben trabajar a la par y ser activamente comprometidos, y
mayora estn encontrando gran valor en esto.10 El en- los equipos deben estar conectados con otros equipos para
foque ha cambiado de hablar acerca de la gente, a hablar tener xito. Tener estas nuevas mtricas requiere nuevas
con la gente en conversaciones abiertas. Nuestra nueva herramientas y enfoques, experimentacin profunda y la
visin del desempeo se centra en mejorar el dilogo, cre- voluntad de adoptar nuevos modelos.
ando revisiones frecuentes, y un enfoque de desarrollo,
Desarrollar una mayor claridad sobre cmo el desempeo
dijo Amy Berg, directora de talento en Adidas Group.11
es medido, ha surgido como un valor fundamental en
varias empresas, particularmente en torno a las revisiones
con gerentes y la definicin de objetivos para los emplea-
dos. Algunas empresas pequeas tienen mayor flexibilidad
El enfoque ha para establecer objetivos a nivel individual y de equipo,

mientras que empresas grandes pueden enfocarse en ob-
cambiado de hablar jetivos por departamentos. De cualquier forma, el antiguo
acerca de la gente, a
sistema de objetivos en cascada desde CEO hacia abajo no
es parte del nuevo diseo.
hablar con la gente en Una seal de cambio positivo es un incremento en la co-
conversaciones abiertas. municacin promovida por los empleados en lugar de una

retroalimentacin unidireccional. Evaluar gerentes en la
cantidad y calidad de las conversaciones, se ha vuelto un
punto clave tanto en el xito del equipo como del gerente.
Mientras que el uso forzado de la curva de distribu-

EFECTIVIDAD DE EQUIPO, cin se est desvaneciendo, muchas organizaciones no
DESARROLLO, COLABORACIN estn dispuestas a renunciar al concepto por comple-
Y DESEMPEO INDIVIDUAL to. Los puntajes son todava muy utilizados, aunque
frecuentemente con medidas cualitativas en lugar de
Una meta crtica en la experimentacin sobre la gestin
cuantitativas. Las prcticas de hoy en da, revisan las curvas
del desempeo es encontrar maneras para alinear estre-
y puntajes de desempeo basados en datos ms completos,
chamente los resultados del negocio. A medida que las
usando informacin de distintas fuentes, y en el contexto
67
GE, una empresa reconocida por su labor como pioneros

en objetivos en cascada y curvas forzadas en la dcada de
los setentas, ha reinventado la gestin del desempeo en
los ltimos dos aos. Ahora, despus de haber eliminado
los puntajes, incorporado puntos de contacto frecuentes e
implementado procesos para entregar retroalimentacin
inmediata de forma horizontal y vertical, la empresa ha
reinventado su proceso y construido un sistema de gestin
del desempeo formado por y para sus empleados.
El nuevo proceso de GE, pide a los empleados enfo-

carse en el desarrollo de su desempeo y en lugar de la
evaluacin, ensea a los lderes de personas a inspirar y
empoderar a sus equipos, ayuda a los empleados
a establecer prioridades en tiempo real basadas en las
necesidades del cliente, y adicionalmente, incrementa la
agilidad y colaboracin. El resultado: GE est observando
mejoras drsticas en el compromiso del empleado, capa-
cidad de reaccin ante los retos del mercado y en la veloci-
dad de innovacin.13
LA PROMESA Y USO DE MEJORES DATOS
Como parte de la experimentacin de la gestin del

desempeo, las empresas estn buscando formas para
aplicar datos en la medicin del desempeo. Por ejemplo,
Encontrar la solucin GE desarroll internamente una aplicacin para obtener
ideas de los empleados y gerentes de todos los niveles, in-
correcta toma tiempo cluyendo retroalimentacin ascendente a gerentes. Este
y compromiso. modelo se basa en la premisa de que ms informacin co-

secha mejores datos, lo que a su vez trae una mejor clari-
dad y perspectiva llevando a la mejora continua.14
Pero, cmo se aprovechan todos estos datos para tomar

decisiones acerca de pagos y promociones? Ms preciso,
de plticas continuas acerca de eventos que pasaron du- cmo los sistemas de una empresa pueden tomar ven-
rante todo el ao en lugar de entregar un simple reporte taja de estas nuevas fuentes de datos relacionadas con el
anual que a menudo pierde visibilidad de todo lo que pasa desempeo? Estas son preguntas que an estn siendo
durante ese perodo de 12 meses. analizadas.
Dado el ritmo del cambio, no es claro dnde acaba esta La buena noticia es que el incremento en la cantidad y cali-
revolucin, en qu se convertir el nuevo estndar de la dad de los datos, brinda a las empresas ms informacin
gestin de desempeo, o si un nuevo estndar debera sur- sobre desempeo y mejor calidad en los datos, con los que
gir. Las nuevas prcticas son analizadas en tiempo real a se identifican personas de alto rendimiento para tomar de-
travs de procesos de prueba y error. Diferentes empre- cisiones apropiadas sobre pagos, promociones y remune-
sas, industrias y reas geogrficas, seguramente llegarn a racin. Una mejor calidad en los datos, tambin hace ms
diferentes conclusiones sobre lo que constituye un ptimo fcil corregir el rumbo para los individuos, y el propio
sistema de gestin del desempeo. sistema de gestin del desempeo. Todava el trabajo con-
tina y muchas empresas encuentran ste aspecto como el
ms difcil de la gestin del desempeo para cambiar.
68
DESAFOS DE LOS NUEVOS MODELOS desempeo, incluyendo aquellos desarrollados por lderes
DE GESTIN DEL DESEMPEO de mercado y proveedores en la nube de herramientas
de gestin de capital humano (HCM, Human Capital
Mientras la mayora de las empresas desean crear un Management), fueron elaborados alrededor del tradicio-
simple y sencillo sistema de gestin del desempeo para nal modelo de una vez al ao. Sin embargo, un pequeo
toda la organizacin, muchas otras estn encontrando pero creciente segmento del mercado de herramientas
que hacer esto es un desafo en la puesta en prctica. En para la gestin del desempeo est llevando al mundo del
varias empresas globales, aspectos regulatorios o cul- software para RH en una direccin completamente nue-
turales restringen muchas innovaciones de la gestin del va. Las caractersticas dominantes de las ms recientes
desempeo e incluso es requerido que las empresas man- herramientas incluyen:
tengan los puntajes. Grupo Adidas, por ejemplo, encontr
Permiten que los objetivos sean ms sociales
que sus empleados en Asia queran un enfoque ms tradi-
y transparentes, mviles y digitales: Muchos de
cional y estructurado, mientras que sus empleados en Es-
15 los nuevos proveedores ofrecen aplicaciones mviles
tados Unidos queran un proceso ms gil.
para la definicin de objetivos que permiten a los com-
Encontrar la solucin correcta toma tiempo y compro- paeros de equipo: establecer, compartir y colaborar
miso. En su investigacin, el Instituto NeuroLeadership, en los objetivos, en lnea.
encontr que 88% de las empresas necesitaron 2 aos
Habilitan un seguimiento fcil del progreso:
para obtener traccin significativa con un nuevo sistema
Las herramientas para vincular objetivos, que a
de gestin del desempeo. El entrenamiento y gestin del
menudo usan el mtodo de Objetivos y Resultados
cambio, son los elementos ms importantes del xito en
Clave (OKR, Objectives and Key Results), permiten
esta travesa. Como un director dijo: Es un viaje que re-
16
que la gente actualice fcilmente sus objetivos y vean

quiere sustento y mejora continua. Las costumbres y cul-
como otros progresan.
tura cambian lentamente a travs de la persistencia.
Proporcionan retroalimentacin continua:

SOFTWARE GUIANDO HACIA Herramientas que ayudan a los empleados a en-
UNA NUEVA DIRECCIN tregar o solicitar retroalimentacin, generalmente
integradas con sistemas de correo electrnico y otras
Teniendo en cuenta esta experimentacin, no es sor-
herramientas de productividad, permitiendo ciclos de
prendente que los softwares para RH se encuentran en
mejora continua.
constante cambio. En muchas formas, los departamentos
de RH estn por delante de los proveedores de tecnologas Proporcionan informacin al instante: Encues-
de RH. La gran mayora de softwares para la gestin del tas peridicas a equipos ayudan a gerentes a evaluar
el compromiso y efectividad, que despus son usadas
para evaluar gerentes. Encuestas frecuentes sobre
compromiso o pulso ofrecen informacin acerca
de cundo y por qu ciertos equipos tienen un bajo
desempeo, descontento o frustracin.
Despliegue de datos/analticos: Herramientas de

datos y analticos ven el desempeo en lnea y envan
sugerencias a los gerentes basados en inteligencia arti-
ficial para fomentar el coaching.
Apoyan el desarrollo profesional: Las herra-

mientas pueden recomendar nuevos trabajos y carre-
ras basadas en la experiencia interna de una persona,
considerando la movilidad laboral y su xito previo en
la empresa.
69
Ofrecen una fcil integracin: La integracin de y desempeo. El proceso entero ha sido implementado a
herramientas de gestin del desempeo con productos travs de una aplicacin mvil llamada HighGround.
como Slack, Outlook, Gmail y otras herramientas de
Estos desarrollos no sucedieron de la noche a la maana.
productividad donde la gente invierte la mayor parte
Para Patagonia, la transformacin de la gestin del de-
de su tiempo, incopora la gestin de desempeo al tra-
sempeo tom aos de volver a capacitar y educar a los
bajo del da a da.
empleados. La empresa not que durante el primer ao
Mientras la revolucin de la gestin del desempeo gana del programa, la retroalimentacin fue muy positiva
velocidad, el captulo final todava tiene que ser escrito. mientras que la gente estaba asustada de dar sugerencias
Hoy en da, la mayora de los negocios creen que tienen directas. Pero para el final del segundo ao, los gerentes
permiso para reinventar, experimentar e innovar con construyeron una base para tener conversaciones sinceras
sistemas de gestin del desempeo. Hace algunos aos, de desarrollo y la gente se sinti cmoda con que las revi-
esto no era cierto. Ahora, el peso de la experiencia y los evi- siones y retroalimentaciones fueran tiles, positivas y no
dentes beneficios para las empresas y empleados, han im- represivas.
pulsado esta tendencia drsticamente hacia adelante. Las
Ahora el esfuerzo ha valido la pena. El nuevo proceso de
compaas estn explorando y encontrando lo que funcio-
gestin del desempeo ha generado un mejor rendimiento
na para sus situaciones ms especficas. Es una evolucin
financiero, mejor el desempeo individual y fortaleci el
emocionante encabezada por la anticipacin y el valor de
compromiso. Patagonia ha demostrado que las personas
unas pocas organizaciones innovadoras que empezaron
y equipos que participan regularmente en revisiones y
muchos aos atrs.
retroalimentaciones superan a sus pares por un amplio
rango en medidas financieras y de talento.18
Lecciones aprendidas Otras empresas que revolucionaron la gestin del desem-
Patagonia, un diseador y productor de ropa y acceso- peo hace muchos aos, todava cosechan recompensas
rios para el exterior, emprendi hace 2 aos un nuevo significativas. Adobe cambi su enfoque de gestin del
programa de desempeo enfocado en los equipos. Hoy, desempeo en 2012, eliminando las evaluaciones anuales
Patagonia fomenta individuos a establecer objetivos de desempeo, puntajes y la curva forzada de distribucin,
financieros y que implican un reto (usando la metodologa movindose a un enfoque llamado Check-in. Mientras
OKR) y realizar al menos, revisiones trimestrales con Adobe actualizaba su marca Check-in en 2016 para man-
sus gerentes. La empresa ha eliminado las evaluaciones tenerla renovada, los conceptos fundamentales se mantu-
anuales. Los bonos son basados en el cumplimiento de vieron constantes en los ltimos 4 aos: un enfoque donde
objetivos y el sueldo base est adecuado a las habilidades los gerentes definen expectativas claras, los gerentes y
reportes directos colaboran en la retroalimentacin del
empleado y los reportes directos son responsables del de-
sarrollo (compartiendo responsabilidad con los gerentes).
Debido a que el nuevo enfoque es un proceso continuo de
desempeo, ya sean los gerentes o los reportes directos,
pueden solicitar una revisin en cualquier momento del
ao.
Usando la encuesta de compromiso del 2012 como base,

Adobe contina monitoreando el progreso y eficacia de su
programa Check-in. Por ejemplo, ha habido un incre-
mento del 10% en respuestas afirmativas para la pregunta
Recomendaras a Adobe como un gran lugar para traba-
jar? y un aumento del 10% de respuestas afirmativas a la
pregunta Recib retroalimentacin constante que ayuda a
mi desempeo.
70
Como uno de los lderes de RH de Adobe seal, 4 aos es encontrar mtodos para incorporar sus prcticas al
un largo periodo para que un proceso permanezca igual resto de la organizacin.
especialmente en la cambiante industria de tecnologa. Sin
Personaliza la gestin del desempeo para
embargo, este enfoque es significativamente mejor que el
las necesidades estratgicas y organizacio-
anterior, as que no hemos necesitado hacer cambios sus-
nales: Los principios fundamentales de revisiones,
tanciales.19
gil establecimiento de objetivos y retroalimentacin
frecuente, se estn volviendo comunes alrededor
Comienza aqu del mundo. Pero algunas empresas todava quieren
evaluaciones formales, puntajes numricos y planes
Identifica una estrategia y filosofa para la de desarrollo. La cultura organizacional toma aos
gestin del desempeo: Qu es lo que la orga- en cambiar, as que las empresas deberan adoptar
nizacin est tratando de lograr a travs de un nuevo nuevas prcticas a un ritmo que sea funcional para
sistema de gestin del desempeo? Cmo se puede su negocio.
alinear de mejor forma con la estrategia del negocio?
Qu enfoque desarrollar eficazmente a los lderes? Mejora las habilidades de coaching de los ge-
En lugar de objetivos en cascada que forzan a los em- rentes: La retroalimentacin continua para los em-
pleados a realizar una serie de actividades, considera pleados es un elemento clave del nuevo paradigma
un enfoque ms flexible, gil y transparente para el de gestin del desempeo, sin embargo, los gerentes
establecimiento de objetivos. an necesitan ayuda para aprender cmo ser coaches

de tiempo completo en lugar de evaluadores de me-
Observa a tus pares: Identifica compaas en la in- dio tiempo. Las compaas que adoptan un nuevo
dustria o regin que encabezan la revolucin de gestin enfoque de gestin del desempeo deben concen-
del desempeo y que enfrentan desafos, dinmicas y trarse principalmente en el desarrollo de liderazgo,
oportunidades similares. construyendo nuevas bases en los gerentes y
creando disciplina en torno a la retroalimentacin,
Observa qu est funcionando: Entre pares que
coaching y colaboracin.
experimentan con la gestin del desempeo, identifica
el diseo de elementos, herramientas y procesos que Pon todo junto: Determina cmo los cambios a la
son los ms eficaces para ellos. Internamente, analiza gestin del desempeo influenciarn los procesos de
individuos, equipos y lderes de alto rendimiento, para remuneracin, promociones y sucesin. Enfoca esto
desde la perspectiva de la experiencia del empleado.
AVANZA RPIDO
En el futuro, compaas lderes crearn un proceso continuo y gil entre los empleados y
equipos, as como entre los empleados y lderes. Muchas empresas tomarn ventaja de nuevas
herramientas de software que integrarn la gestin del desempeo en el trabajo diario y el uso
de una gran cantidad de datos de alta calidad, que estarn disponibles. La temida evaluacin
de fin de ao habr desaparecido y se reemplazar por una retroalimentacin continua entre
empleados y gerentes.
Estos cambios no son solo nuevos procesos, al contrario, son nuevas bases organizacionales.
Estos principios tomarn tiempo para ser desarrollados y necesitarn constancia para que
prevalezcan. Pero a travs del tiempo, se fortalecern. Los cambios en la gestin del desempeo
que parecen difciles durante las etapas iniciales de la transformacin, se volvern ms
naturales con el tiempo. Conforme la confianza crece, la retroalimentacin se vuelve ms directa
y constructiva, y los cambios son aceptados.
71
Figura 2. Gestin del desempeo: Reglas tradicionales vs. reglas nuevas
Revisiones realizadas trimestralmente o con mayor

Evaluaciones de desempeo y definicin de objetivos
frecuencia, establecimiento de objetivos frecuente en un
realizadas una vez al ao
proceso abierto y colaborativo
Retroalimentacin recabada continuamente y fcilmente

Retroalimentacin recabada por el gerente al final del ao revisada al final del ao (a travs de aplicaciones y
herramientas mviles)
Mantener los objetivos confidenciales con un enfoque de Objetivos pblicos y transparentes con un mayor enfoque
logros individuales en el xito del equipo
Empleados evaluados por su gerente Los gerentes tambin son evaluados por sus empleados
Empleados calificados forzosamente con una escala Los empleados son evaluados en una escala cualitativa, los
cuantitativa puntajes son considerados pero no obligatorios
Mantener las compensaciones confidenciales y enfocadas Niveles de compensaciones ms transparentes,

a equidad; bandas salariales basadas en puntajes de frecuentemente discutidos y ms enfocados en pago por
desempeo desempeo que por equidad
Gerentes orientados en evaluar el desempeo Gerentes enfocados en coaching y desarrollo del personal
Varios colaboradores contribuyen en la evaluacin individual

Un lder evala a cada individuo mediante un proceso
del desempeo, la evaluacin se basa principalmente en
cualitativo basado en opiniones
datos
El proceso se considera una carga y prdida de tiempo El proceso es gil, rpido, continuo y ligero
72
NOTAS FINALES
1. David Rock, Beth Jones, Ellyn Kerr, Omar Pradhan & Lucy Sun, Is transforming performance management worth
it? Data from 27 companies in year 2 and beyond, NeuroLeadership Institute, Noviembre 2016.
2. Brian Hoffman, Charles E. Lance, Bethany Bynum, & William A. Gentry, Rater source effects are alive and well
after all, Personnel Psychology 63, nm. 1 (primavera 2010): pg. 119151.
3. Josh Bersin, Tiffany McDowell, Amir Rahnema, and Yves van Durme, The organization of the future: Arriving
now, 2017 Deloitte Global Human Capital Trends: Rewriting the rules for the digital age, Deloitte University Press,
Febrero 27, 2017.
4. Bill Pelster, Dani Johnson, Jen Stempel, and Bernard van der Vyver, Careers and learning: Real time, all the time,
2017 Deloitte Global Human Capital Trends: Rewriting the rules for the digital age, Deloitte University Press, Febrero
27, 2017.
5. Jeff Schwartz, Laurence Collins, Heather Stockton, Darryl Wagner, and Brett Walsh, The future of work: The
augmented workforce, 2017 Deloitte Global Human Capital Trends: Rewriting the rules for the digital age, Deloitte
University Press, Febrero 27, 2017.
6. Tiffany McDowell, Dimple Agarwal, Don Miller, Tsutomu Okamoto, and Trevor Page, Organizational design: The
rise of teams, in Global Human Capital Trends 2016: The new organization: Different by design, Deloitte University
Press, Febrero 29, 2016
7. Schwartz et al., Careers and learning: Real time, all the time.
8. Rock et al., Is transforming performance management worth it?
9. Conversacin ejecutiva con los autores.
10. Conversacin ejecutiva con los autores.
11. Amy Berg (Adidas), en conversacin con los autores, Noviembre 2016.
12. Conversacin ejecutiva con los autores
13. Ejecutivos GE, en conversacin con los autores, Enero 2017.
14. Janice Semper (GE), en conversacin con los autores, Agosto 2016.
15. Amy Berg (Adidas), en conversacin con los autores, Noviembre 2016.
16. Rock et al., Is transforming performance management worth it?
17. Josh Bersin, HR technology in 2017: Disruption ahead, Bersin by Deloitte, Octubre 4, 2016, http://joshbersin.
com/2016/10/hr-technology-in-2017-disruption-ahead/. OKR (Objective and Key Results) is a goal-setting ap-
proach originally developed at Intel. Tambin consultar Josh Bersin, Becoming irresistible: A new model for
employee engagement, Deloitte Review 16, Deloitte University Press, Enero 26, 2015, https://dupress.deloitte.
com/dupus- en/deloitte-review/issue-16/employee-engagement-strategies.html.
18. Patagonia senior management, en conversacin con los autores, Noviembre 2016.
19. Angela Szymusiak (socio senior de desarrollo de talento, Adobe), en conversacin con los autores, Diciembre 2016.
73
AUTORES
Nathan Sloan, Deloitte Consulting LLP | nsloan@deloitte.com
Nathan Sloan lidera la oferta de servicios de Deloitte de gestin del desempeo en los
Estados Unidos, y supervisa las prcticas de Organizacin, Transformacin y Talento
de EUA. Trabaja con compaas globales para determinar prioridades en estructuras
organizacionales, programas de talento y RH requeridos para implementar sus estrategias
de negocio. Tambin es el lder de HC US para el rea de Retail and Wholesale Distribution.
Dimple Agarwal, Deloitte MCS Limited | dagarwal@deloitte.co.uk
Dimple Agarwal es la lder global de Transformacin Organizacional y Talento para la prctica

de Capital Humano. Ella proporciona consultora a nivel de la C-suite en modelos operativos
y diseo organizacional, estrategias de RH y de talento, estrategias de liderazgo y desarrollo,
integracin de fusiones y programas de transformacin. Los ms de 20 aos de experiencia
en consultora de Argawal incluyen trabajos en el Reino Unido, Holanda, Francia, Suiza, India,
Malasia, Nigeria y los Emiratos rabes Unidos.
Stacia Sherman Garr, Bersin by Deloitte, Deloitte Consulting LLP

sgarr@deloitte.com
Stacia Sherman Garr es responsable de la investigacin de RH, en estrategias de talento,

gestin integrada de talento, gestin del desempeo, gestin de carrera, diversidad e
inclusin, reconocimiento de empleados, competencias y planeacin de la fuerza laboral.
Garr tiene un MBA de la Universidad de California, Berkeley, una maestra de la London
School of Economics y una licenciatura en historia y ciencias polticas de Randolph-Macon
Womans College.
Karen Pastakia, Deloitte Canada | kapastakia@deloitte.ca
Karen Pastakia tiene ms de 20 aos de experiencia en RH y consultora en talento.

Actualmente, lidera la prctica de Capital Humano en Toronto. Trabaja con clientes para
asegurar la alineacin entre los objetivos e inversin de RH y talento y la estrategia global del
negocio. Pastakia es tambin una de las lderes de integracin de Deloitte en el mercado de
Canad y ha estado muy involucrada con la evolucin de Deloitte University a nivel global.
COLABORADORES
Maren Hauptmann
74
Liderazgo disruptivo
Desafiando los lmites
El desarrollo del liderazgo contina siendo un reto importante para las empresas de todo
el mundo, mientras la transicin a la nueva organizacin digital crea brechas de liderazgo
an mayores. Los lderes de alto rendimiento hoy en da necesitan diferentes habilidades y
conocimiento que en generaciones pasadas; an as, la mayora de las organizaciones no se
han movido lo suficientemente rpido como para desarrollar lderes digitales, promover a los
lderes jvenes y construir nuevos modelos de liderazgo.
La brecha de liderazgo se ha vuelto ms amplia; las capacidades organizacionales para

abordar el liderazgo disminuyeron un 2%.
El 42 % de las organizaciones consideran el desarrollo de liderazgo como algo

muy importante.
El porcentaje de organizaciones con programas experienciales slidos o adecuados para

lderes aument un 2% este ao.
A
MEDIDA que la disrupcin digital se extiende cio, el 67% cree que la tecnologa aportar ms
a travs de cada industria importante, las ca- valor que el capital humano (y el 64% cree que las
pacidades de liderazgo no estn manteniendo personas son un costo, no un impulsor del valor).1
el ritmo. En 2015, denominamos al liderazgo como el Si bien el tema del capital humano vs. la tecnologa puede
asunto eterno en los negocios, un desafo que nunca estar en discusin, algunos ejecutivos siguen concentrn-
parece desaparecer. Este ao vemos un cambio radi- dose en el lado tecnolgico del negocio a expensas del
cal. Hoy, como nunca antes, las organizaciones no slo desarrollo de sus lderes.
necesitan lderes ms slidos, sino que necesitan un
Por supuesto, la tecnologa es de gran importancia, pero el
lder completamente diferente. En resumen, las orga-
capital humano sigue siendo indispensable.
nizaciones necesitan construir una nueva generacin de
lderes ms jvenes, ms giles y digitalmente listos. Destaca que, el concepto de lder como un hroe ya no es
vigente. Organizaciones altamente efectivas como Google,
El liderazgo hoy en da es menos sobre el arte del lide- Lyft, WL Gore, Mastercard y Atlassian consideran al
razgo y ms sobre los desafos que enfrentan los lderes. liderazgo como un esfuerzo de equipo y reclutan lderes
Sobre todo, la dramtica transformacin de los nego- que pueden trabajar juntos, complementarse y funcionar
cios es impulsada en gran parte por el cambio digital. como un equipo.2
Desafortunadamente, muchos CEOs no comprenden Cuando los modelos de negocios ms antiguos ya no
la gravedad de este problema. En un reciente estudio funcionan, los lderes necesitan nuevas capacidades. Sin
de industria con 800 altos ejecutivos de nego- embargo, la mayora de las empresas son inmigrantes
77
Figura 1. Liderazgo: Porcentaje de encuestados que consideran esta

seleccionados:
Alemania 86
83 Pases Bajos China 86
India 86
Pases Bajos 83
Blgica 64
Brasil 82
RU 78
Alemania 86 Canad 79
EUA 72 78 Japn
Italia 79
Francia 65
86 China Japn 78
Espaa 78
Espaa 78
Mxico 78
Italia 79 Reino Unido 78
86 India
Mxico 78
95 Brasil Sudfrica 76
73 Australia Australia 73
76 Sudfrica
Estados Unidos 72
Francia 65
Mayor % Menor %

81 74 78 73 78 79 74 85 76
digitales, nuevos en este mundo y basados en modelos an- Una consecuencia natural de esto es que los lderes necesi-
tiguos de mecanismos de control y rendimiento financiero. tan habilidades interdisciplinarias. Empresas como GE,
Ahora, las organizaciones estn escalando hacia diferen- IBM, Nestl, Xerox y Mastercard estn reuniendo a sus l-
tes objetivos, como la innovacin y el movimiento a gran deres para el diseo colaborativo y ejercicios de resolucin
velocidad. El 90% de las empresas estn rediseando sus de problemas, desafindolos a entender cmo las diferen-
organizaciones para que sean ms dinmicas, centradas tes funciones de negocio, industrias y la tecnologa se unen
en equipos y conectadas. Estos cambios requieren no slo para articular soluciones. Los das en que un lder alcanza
nuevos modelos operativos, sino un tipo diferente de lider- un nivel ejecutivo en una sola funcin, han terminado.3
azgo para dinamizar y ejecutar estos modelos.
Quiz lo ms importante: la innovacin y la toma de
Debido a estos cambios, las organizaciones necesitan riesgos ahora definen un liderazgo de alto impacto. En
personas que puedan liderar equipos y asociarse con los palabras de Mark Zuckerberg, CEO de Facebook, El
ecosistemas ms amplios. Este nuevo tipo de lder debe mayor riesgo no es correr riesgos. En un mundo que est
entender cmo construir y dirigir equipos; mantener a cambiando muy rpido, la nica estrategia que est garan-
las personas conectadas y comprometidas; y fomentar tizada a fallar es no tomar riesgos .4 La toma de riesgos se
una cultura de innovacin, aprendizaje y mejora continua. ha convertido en uno de los impulsores ms importantes
Tambin debe ser capaz de liderar a una fuerza laboral que de una cultura de liderazgo de alto desempeo.
ahora incluye a los contratistas, empleados contingentes y
el talento de las masas.
78
Figura 2. Capacidades de liderazgo necesarias para tener xito en un mundo digital
Los lderes necesitan pensar, actuar y reaccionar de manera diferente

para que sus organizaciones tengan xito en un mundo digital.
Transformacin Cognitiva Transformacin Conductual Transformacin Emocional

(PIENSA diferente) (ACTUA diferente) (REACCIONA diferente)
Conceptualizar las posibilidades en un Adaptacin a un constante cambio de Tolerar un entorno de riesgo y

mundo virtual poder e influencia ambigedad
Manejo de la creciente complejidad Colaborar con facilidad en muchos Mostrar resiliencia ante el constante
cognitiva equipos diferentes cambio
Valorar la contribucin de los nuevos

Pensar divergentemente sobre nuevas Ser valiente en desafiar cmo se estn
socios de trabajo y los diferentes
maneras de hacer las cosas haciendo las cosas
grupos de inters
Invertir grandes cantidades de energa

Tomar decisiones rpidamente sin Tener la confianza necesaria para
para hacer las cosas bien; intentar,
tener toda la informacin tomar el liderazgo y dirigir el cambio
fallar e intentar de nuevo
EL DESTINO DE LOS DEMOGRFICOS Para abordar las necesidades empresariales y

Y DEL LIDERAZGO satisfacer el deseo de desarrollo a lo largo de toda la vida
y un avance ms rpido, muchos programas formales de
Los cambios demogrficos tambin influyen en lo que se liderazgo estn siendo complementados con asignaciones
requiere para que un lder tenga xito. Los Millennials de desarrollo, experiencias externas, proyectos retadores y
esperan ser desarrollados a lo largo de su vida laboral a acercamientos a lderes internos y externos.
travs de oportunidades, tutoras y tareas retadoras. Del
El porcentaje de empresas con programas experienciales
mismo modo, las organizaciones ms sofisticadas ven
slidos aument de 47% en 2015 a 64% en 2017. Nues-
el desarrollo del liderazgo como algo ms que el entre-
tra investigacin ms reciente muestra que la capaci-
namiento. Combinan diseo organizacional, diseo del
tacin formal es una de las inversiones menos tiles para
trabajo, mentora y programas de desarrollo para crear a
desarrollar lderes.8 En su lugar, las empresas deben cen-
los lderes que necesitan.5
trarse en el establecimiento de una cultura de liderazgo,
Sin embargo, en muchas empresas hoy en da, el foco toma de riesgos, intercambio de conocimientos y gestin
de liderazgo se encuentra concentrado en las posicio- matricial, para construir
nes ms altas, impidiendo que los Millennials obtengan los lderes del futuro.
aprendizaje en el trabajo y el desarrollo que necesitan;
dejando a las organizaciones luchando por construir sus EL LIDER DIGITAL
fuentes de liderazgo anticipadamente. Ms del 44% de los
Millennials estn ahora en posiciones de liderazgo, pero La necesidad ms crtica
la mayora cree que estn recibiendo poco o ningn desa- para la mayora de las
rrollo en sus puestos.6 En la encuesta de este ao, el 54% organizaciones es que los
de las empresas reportan que tienen excelentes o adecua- lderes desarrollen capa-
dos programas para Millennials, 33% ms que hace dos cidades digitales. Hoy en
aos. A pesar de este cambio, los Millennials todava se da, slo el 5% de las em-
sienten excluidos; slo el 28% cree que su organizacin presas piensan que tienen
est aprovechando plenamente sus habilidades. 7 lderes digitales slidos
en su lugar de trabajo, de
79
Llegar ah es difcil. Nuestra investigacin sobre

liderazgo digital, basada en estudios realizados
con el MIT, muestra un cambio en las capacidades
de liderazgo en 3 reas: cmo deben pensar,
cmo deben actuar y cmo deben reaccionar.
acuerdo con los resultados de la encuesta Tendencias Glo- de manera que ayuden a la transformacin, educar a otros,
bales de Capital Humano de 2017. En consecuencia, el 72% reutilizar el conocimiento tcnico y aplicar pensamiento
de los encuestados estn desarrollando o comenzando a de diseo para fomentar la innovacin.
disear nuevos programas de liderazgo centrados en la
Esta es una amplia lista de caractersticas de liderazgo, y
gestin digital.
adicionalmente es importante recordar que no todos los
Llegar ah es difcil. Nuestra investigacin sobre liderazgo lderes digitales hacen lo mismo. Podemos distinguir 3 ti-
digital, basada en estudios realizados con MIT, muestra un pos diferentes de lderes digitales y la mayora de las orga-
cambio en las capacidades de liderazgo en 3 reas: cmo nizaciones necesitar una combinacin de los 3:
deben pensar, cmo deben actuar y cmo deben reaccio-
Inversionistas digitales: Ejecutivos seniors que
nar.9
adoptan la mentalidad de capitalistas de riesgo,
descubren oportunidades, invierten en talento e
LIDERES DIGITALES: UNA
ideas, forjan asociaciones y construyen un ecosiste-
GUIA DE CAMPO ma para que la innovacin prospere
El liderazgo es fundamental para lograr la trasformacin Pioneros digitales: Lderes de negocios y de fun-
de una organizacin que hace cosas digitales a una que ciones que pueden reimaginar el futuro, formar nue-
se convierte en digital. Para la organizacin y sus lderes, vos y diferentes modelos de negocio y liderar una es-
esto implica 3 tipos diferentes de transformacin (Figura trategia digital ganadora
2):
Transformadores digitales: Lderes que pueden
Transformacin cognitiva: Los lderes necesitan gestionar a la gente a travs de cambios radicales y
pensar diferente transformar el negocio
Transformacin conductual: Los lderes necesi-

tan actuar diferente
Transformacin emocional: Los lderes necesitan

reaccionar diferente
Tomadas en conjunto, estas transformaciones muestran

cuan radical ser la transformacin digital. Las orga-
nizaciones deben tener ciertas expectativas fundamentales
de los lderes digitales: necesitan dar sentido a las vagas
tendencias externas, ayudar a que la organizacin imagine
el futuro digital, difuminar los lmites internos y externos
80
Para los inversionistas digitales, una tarea principal es la Para lograr estos objetivos, la compaa desarroll un
educacin. Esto incluye educar a los directivos y a otros l- marco para el potencial de liderazgo que mostraba
deres senior que no entienden completamente la naturale- los atributos especficos ms predictivos del xito del
za del cambio. Otro reto es conseguir que las decisiones de liderazgo. La organizacin lanz la herramienta a una
inversin sean correctas, como por ejemplo, elegir entre la de sus funciones de negocio a nivel mundial. En 2 sema-
inversin interna en sistemas o la compra de proveedores nas, 20 examinadores evaluaron a ms de 100 lderes de
externos a un menor precio, a costa de menos control de mandos medios en todo el mundo, permitiendo un en-
diseo. Los inversionistas digitales tambin deben deter- foque rpido basado en datos. Se compil un reporte de
minar cmo equilibrar el modelo de negocio actual con todos los lderes y fue revisado con los lderes de RH. Los
la trasformacin digital y luego integrarlo en los nuevos examinadores creyeron que la nueva herramienta fue
modelos digitales. fcil de usar y ofreca resultados accesibles; estos resulta-
dos proporcionaron descubrimientos tiles y accionables
Los pioneros digitales son, en muchos sentidos, el corazn
al comit ejecutivo, lo que ayud a tomar decisiones de
de la innovacin. Establecen la visin para toda la orga-
talento a futuro.
nizacin, prueban a futuro el negocio, ellos definen la
ruta para los prximos 2 3 aos e impulsan el ritmo La organizacin ahora est expandiendo la herra-
del cambio y las nuevas capacidades digitales de la orga- mienta a travs de sus funciones a nivel global, per-
nizacin. Garantizan una visin y un plan digital consis- mitindole comparar rpidamente puntuaciones de l-
tente en toda la organizacin. deres potenciales colocndolos en el mismo campo de
juego sin importar la funcin o regin. Este enfoque
Los trasformadores digitales son el punto de apoyo para
establece un lenguaje estndar y consistente para iden-
un cambio radical. Las empresas se enfrentan a un reto
tificar el potencial en toda la organizacin a nivel global.
particular en la bsqueda de lderes que puedan operar
Tambin ayuda a la organizacin a descubrir joyas
el negocio como siempre mientras se fortalece la parte
ocultas en lugares inesperados, gracias a la comparacin
digital.
de datos con la revisin de talento a nivel regional y global.
De hecho, el 5% de los lderes identificados con mayor po-
Lecciones aprendidas tencial, fueron catalogados como desempeo esperado

indicando una adecuacin pobre al rol o un potencial sin
A medida que el ritmo de la disrupcin tecnolgica con- ser aprovechado.
tina acelerndose, la industria manufacturera de alta
tecnologa est experimentando escasez de talento y bre-
chas en las habilidades. Un fabricante global que buscaba Comienza aqu
explorar nuevos modelos operativos para estimular el
Redisea el modelo de liderazgo de la orga-
crecimiento rpido, enfrent serios desafos de liderazgo
nizacin: El nuevo modelo debe incluir los concep-
al intentar cambiar su estrategia de negocio. A medida
tos de innovacin, crecimiento, inclusin, trabajo en
que su negocio cambiaba, tambin lo hacan sus nece-
equipo y colaboracin.
sidades de talento, particularmente cuando se trataba de
desarrollar a los lderes futuros que necesitaban para im- Identifica a los posibles lderes digitales de
plementar la nueva estrategia. la organizacin: Determina quines pueden
ser inversionistas, pioneros y transformadores.
La compaa se centr primero en el crecimiento de sus
Luego entrnalos para que entiendan esta funcin.
lderes actuales. Pero la organizacin rpidamente se
dio cuenta de que necesitaba una mayor precisin en la Asegura la entrega de cuentas: Identifica a la
identificacin del potencial de liderazgo en toda su fuerza persona o grupo responsable ante el C-suite y el con-
laboral. Especficamente, la compaa se centr en dos sejo, para formar lderes como parte de la estrategia
objetivos: mejorar su capacidad de detectar talento de de negocio.
liderazgo en todos sus grupos de talento, especialmente en
Promueve a gente joven hacia el liderazgo ms
mandos medios; y en identificar lderes potenciales ms
rpido: Dales la oportunidad de aprender en el tra-
rpido y a un menor costo.
bajo y la flexibilidad para dirigir equipos con el apoyo
81
de lderes senior. Y de manera inversa, utilzalos para Ve ms all del entrenamiento tradicional del
ayudar a los altos ejecutivos a aprender sobre tec- liderazgo: En su lugar, cntrate en la estrategia de
nologa, prcticas de trabajo y la cultura de los emplea- liderazgo, con nfasis en la cultura, el empoderamien-
dos ms jvenes. to, la toma de riesgos, el intercambio de conocimientos,
la exposicin, la gestin matricial y la construccin de
Fomenta la toma de riesgos y la experimen-
talento, como guas. Lleva lderes externos y replan-
tacin mediante estrategias de liderazgo: Los
tea tus proveedores de liderazgo; muchos estn llenos
programas de liderazgo deben ser interdisciplinarios
de viejos modelos con enfoques tradicionales sobre el
y enfocarse en la innovacin de nuevos productos
liderazgo.
y servicios, alentando la toma de riesgos y la experi-
mentacin, a medida que las personas desarrollan
nuevas habilidades.
AVANZA RPIDO
Se esperaba que siempre los grandes lderes tuvieran xito en el contexto de la ambigedad.
Ahora, se enfrentan a mayores presiones a medida que la velocidad de la tecnologa se acelera.
El papel que juegan los lderes continuar cambiando, convirtindose an ms especializado
en lo digital y centrndose en los equipos. Un enfoque en la puesta en prctica, incluyendo la
cultura y el diseo de la organizacin, se convertir en una parte cada vez ms importante del
desarrollo del liderazgo. A pesar de este ambiente ms desafiante, se les pedir a los lderes que
se desempeen a niveles ms altos y aseguren que sus organizaciones no se queden rezagadas
en la transformacin digital.
82
Figura 3.Liderazgo: Reglas tradicionales vs. reglas nuevas
Los lderes son identificados y evaluados con base a la En sus carreras los lderes son evaluados por su agilidad,
experiencia, la antigedad y el desempeo del negocio creatividad y habilidad para liderar y conectar equipos
Los lderes se identifican tempranamente y se les da una

Los lderes deben "pagar su cuota" para poder ascender a
responsabilidad para probar y desarrollar sus habilidades de
posiciones de liderazgo
liderazgo
Se espera que los lderes innoven, colaboren y usen equipos

Se espera que los lderes sepan qu hacer y aporten juicio y
de clientes, crowdsourcing y hackathons para encontrar
experiencia a nuevos retos de negocio
nuevas soluciones
El desarrollo del liderazgo se centra en evaluaciones, El desarrollo del liderazgo se centra en cultura, contexto,
capacitacin, entrenamiento y programas de desarrollo de intercambio de conocimientos, la toma de riesgos e
360 grados interaccin con otros
Los lderes son evaluados y desarrollados con base en Los lderes son evaluados y desarrollados sobre patrones de
comportamiento y estilo pensamiento y capacidad de resolucin de problemas
Los lderes se desarrollan a travs de programas de Los lderes se desarrollan a travs de simulacin, resolucin
capacitacin y desarrollo profesional de problemas y proyectos en el mundo real
La diversidad de liderazgo se considera una meta y un punto Los lderes son evaluados y entrenados para entender el
importante de referencia para medir sesgo inconsciente, la inclusin y la diversidad en su rol
El liderazgo es considerado un rol difcil y sagrado en la El liderazgo se considera un rol que todos juegan; todos
organizacin tienen la oportunidad de convertirse en un lder
Los lderes dirigen organizaciones y funciones Los lderes dirigen equipos, proyectos y redes
83
NOTAS FINALES
1. Korn Ferry, Korn Ferry global study: Majority of CEOs see more value in technology than their workforce, Busi-
nessWire, 17 de Septiembre de 2016, http://www.businesswire.com/news/home/20161117006293/en/Korn-
Ferry-Global-Study-Majority-CEOs-Technology, consultada el 21 de Diciembre de 2016.
4. BrainyQuote, Mark Zuckerberg Quotes, https://www.brainyquote.com/quotes/quotes/m/markzucker453450.

html, 17 de enero de 2017.
5. Andrea Derler, High-impact leadership: The new leadership maturity model, Bersin by Deloitte, 2016, http://www.
bersin.com/Practice/Detail.aspx?docid=20180&mode=search&p=Leadership-Development.
6. Deloitte, The 2016 Deloitte Millennial Survey: Winning over the next generation of leaders, 2016.
7. Deloitte, The 2016 Deloitte Millennial Survey, p. 6.
8. Derler, High-impact leadership.
9. Gerald Kane et al., Strategy, not technology, drives digital transformation, MIT Sloan Management Review and
Deloitte University Press, 2015, https://dupress.deloitte.com/content/dam/dup-us-en/articles/digital-transfor-
mation-strategy-digitally-mature/15-MIT-DD-Strategy_small.pdf, consultada el 21 de Diciembre de 2016.
84
AUTORES
Anthony Abbatiello, Deloitte Consulting LLP | aabbatiello@deloitte.com
Anthony Abbatiello es el lder global de la prctica de Liderazgo de Deloitte. Se especializa

en estrategia de liderazgo y desarrollo, gestin de la sucesin y estrategia de RH / talento.
Abbatiello ha liderado la industria y las prcticas de Capital Humano y es un respetado
lder de pensamiento global como un SHRM Trendsetter y como blogger para Huffington
Post. l aconseja a los clientes senior a nivel global sobre preparacin ejecutiva, liderazgo
transformacional y construccin de fuentes de liderazgo para el futuro.
Margorie Knight, Deloitte MCS Limited | marjknight@deloitte.co.uk
Marjorie Knight fue co-fundadora y presidenta de Kaisen Consulting, una consultora

especializada en liderazgo global adquirida por Deloitte en 2015. Como psicloga de
negocios experimentada, se especializa en la evaluacin, entrenamiento y desarrollo
de lderes de C-suite y altos potenciales; y en el apoyo a organizaciones en planificacin
de sucesin. Con sede en el Reino Unido, Knight tiene ms de 25 aos de experiencia
trabajando con lderes en ms de 25 pases en una amplia gama de sectores.
Stacey Philpot, Deloitte Consulting LLP | sphilpot@deloitte.com
Stacey Philpot es Directora en la prctica de Liderazgo de Deloitte. Se especializa en la

implementacin de programas y procesos de vanguardia que ayudan a los altos ejecutivos
a liderar, innovar y adaptarse a los mercados voltiles y a las industrias cambiantes. Como
psicloga organizacional, sus reas de especializacin son el desarrollo del liderazgo,
la planificacin de la sucesin y la implementacin de estrategias de talento. Philpot es
autora de varios captulos de libros y artculos y oradora frecuente en temas de liderazgo
de mujeres.
Indranil Roy, Deloitte Consulting Pte Ltd | indroy@deloitte.com
Indranil Roy, responsable de la prctica de Liderazgo de Deloitte para la regin de Asia-

Pacfico y jefe de estrategia para la prctica de Liderazgo global. Roy es un asesor estratgico
de renombre mundial en liderazgo, estrategia, organizacin y cultura, con foco en innovacin
y digital. Cuenta con una amplia experiencia en asesora a clientes de los estados miembros
de la ASEAN, Brasil, Japn, China, India, Corea, Reino Unido y Estados Unidos, en una amplia
gama de sectores, incluyendo servicios financieros, TI, gobierno, negocios de consumo y
cuidado de la salud.
COLABORADORES
John Crump, Andrea Derler, Karen Pastakia, Mohinish Sinha
85
RH Digital
Plataformas, personas y trabajo
RH est pasando por un cambio rpido y profundo. Antes era visto como una funcin de
soporte que entregaba servicios al empleado, ahora se le pide a RH que ayude a liderar la
transformacin digital que se est extendiendo en organizaciones en todo el mundo. ste
cambio se puede ver en tres reas:
Fuerza laboral digital: Cmo pueden las organizaciones manejar nuevas prcticas de
gestin (las cuales llamamos ADN Digital1), una cultura de innovacin y colaboracin, y un
conjunto de prcticas de talento que facilitan una nueva organizacin basada en redes?2
Lugar de trabajo digital: Cmo pueden las organizaciones disear un ambiente de

trabajo que facilite la productividad; usando herramientas modernas de comunicacin
(como Slack, Workplace de Facebook, Microsoft Teams, entre otros); promover el compro-
miso, bienestar, y el sentido de propsito?
RH Digital: Cmo pueden las organizaciones cambiar la funcin de RH para operar de

forma digital, usando herramientas digitales y aplicaciones para generar soluciones y ex-
perimentar e innovar continuamente?
Este cambio est sucediendo de manera rpida, cuando los lderes de RH estn siendo
impulsados a tomar un mayor rol en ayudar a llevar a las organizaciones a ser digitales, y
no slo hacer digital.
56% de las empresas encuestadas este ao estn rediseando sus programas de RH para
aprovechar las herramientas digitales y mviles.
51% de las empresas estn actualmente en un proceso de rediseo de sus organizacio-

nes para modelos de negocios digitales.
33% de los equipos de RH encuestados estn usando algn tipo de tecnologa de In-
teligencia Artificial (IA) para entregar soluciones de RH, y un 41% estn activamente
construyendo aplicaciones mviles para ofrecer servicios de RH.
87
D
URANTE los ltimos cinco aos, la disciplina de zando transacciones, y manteniendo un sistema slido de
RH ha pasado por una evolucin rpida. Hace registros. En la dcada de 1980, RH fue rediseado como
tres aos, escribimos acerca de La carrera de una organizacin de servicios; en donde los centros de
RH hacia la nube cuando las compaas se apresura- expertos empezaron a administrar las prcticas princi-
ron para reemplazar los sistemas de talento legados con pales de talento, en los centros de servicios manejaron
la integracin de plataformas de RH. Hace dos aos, necesidades individuales, y los business partners de RH
caracterizamos a RH como una funcin con necesidad de empezaron a ser incorporados en el negocio. En la dca-
una transformacin extrema, mientras las compaas se da de 1990 y principios de los 2000, RH fue rediseado
enfocaban en volver a capacitar a los profesionales de RH, nuevamente alrededor de la integracin de la gestin de
en integrar a la organizacin y en la implementacin de talento, frecuentemente acompaado por la implemen-
analticos. Este ao, las prcticas de administracin digi- tacin de nuevos sistemas de reclutamiento, aprendizaje,
tal y el gil diseo organizacional se han convertido en el gestin del desempeo y compensacin.
principal pensamiento de negocio, RH est cambiando
Actualmente, el enfoque de RH ha cambiado hacia la
nuevamente, enfocndose en las personas, trabajo y en las
construccin de la organizacin del futuro. Las compa-
plataformas. Al conjunto de prcticas derivadas de RH le
as estn contratando a trabajadores jvenes, con cono-
llamamos RH digital.
cimientos digitales que se sientan cmodos haciendo cosas
RH digital se basa en aos de esfuerzo. Entre 1960 y 1970, por s mismos y compartiendo informacin de una manera
RH se enfocaba en las operaciones del personal, automati- transparente. Ellos quieren una experiencia integrada y
Figura 2. RH Digital: Porcentaje de encuestados con puntaje importante o muy

importante en esta tendencia
seleccionados:
India 87
75 Pases Bajos
Brasil 82
Mxico 79
Blgica 61 Alemania 75
RU 67 Pases Bajos 75
EUA 65 Alemania 75 South Africa 74

Francia 63 64 Japn Italia 74
Espaa 73 73 China China 73
Mxico 79 Espaa 73
Italia 74
87 India Australia 68
Reino Unido 67
82 Brasil
Estados Unidos 65
68 Australia
74 Sudfrica Japn 64
Canad 63
Francia 63
Mayor % Menor %
Americas Europe, Middle East, and Africa Asia-Pacic

81 65 79 69 76 72 67 79 67
88
digital en el trabajo diseada alrededor de equipos, pro- empleados asalariados, gerentes y ejecutivos. En lugar de
ductividad y empoderamiento y RH espera poder pro- modelos de carrera tradicional, RH est ofreciendo mapas
porcionarlo. de trayectoria y reemplazando procesos complejos con
prcticas locales basadas en una plataforma integrada.
REESCRIBIENDO LAS REGLAS (Ver el caso de estudio de Ford en el captulo Experiencia
PARA RH DIGITAL del empleado de este reporte.)
A pesar de que ninguna de las responsabilidades previas RH digital requiere expertos en tecnologa digital. Mien-
de RH ha desaparecido, actualmente los departamentos tras que los sistemas de RH basados en la nube brinda-
de RH se encuentran bajo presin para reescribir las reglas ron un gran valor a las organizaciones, estos ya no son
al redisear las prcticas de suficientes. Hoy en da, los
talento, desde reclutamiento equipos de RH estn replan-
pasando por liderazgo y has- teando sus soluciones en el
ta la gestin del desempeo; contexto de las aplicaciones
mediante la experimentacin A medida que las incorporadas al flujo de tra-

bajo; Royal Bank of Canada,
con aplicaciones digitales; y la
construccin de una expe-
organizaciones se conviertan Deutsche Telekom, Ford, y
riencia atractiva para los en redes y la base de otros ahora tienen equipos
empleados. Todo esto debe empleados se vuelva una de diseo digital dentro del
departamento de RH.3 Esto
ser ejecutado con un en-
combinacin de gente significa usar la nube como
foque para redisear a la
organizacin alrededor de mayor y joven, se necesitan plataforma y construir sobre
equipos, implementando ana- nuevos enfoques en casi ella para necesidades espec-
ficas de la compaa.
lticos de redes organizacio-
todos los mbitos de RH.
nales, y el impulso a un El mercado de los
enfoque global en diver- proveedores se est rein-
sidad, cultura, aprendizaje y ventando a s mismo: una
carreras. nueva generacin de produc-
RH digital est construido sobre la innovacin y la experi- tos de RH y soluciones vienen
mentacin. A medida que las orga- en camino al mercado, muchas construidas en torno a las
nizaciones se conviertan en redes y aplicaciones mviles, IA, y experiencia como clientes.4
la base de empleados se vuelva una Estas herramientas estn permitiendo a RH acercarse en
combinacin de gente mayor y joven, tiempo real. Compaas como SAP y Reliance Jio ahora
se necesitarn nuevos enfoques en monitorean las mtricas en tiempo real sobre compromiso,
casi todos los mbitos de RH. Hoy en reclutamiento, rotacin de personal, y otras medidas para
da, las compaas a menudo utilizan ayudar a los lderes de negocio a tomar decisiones ms r-
hackathons, grupos de diseo rpido pido.5 IBM ha empezado a usar herramientas de IA para
y productos mnimamente viables darles a los lderes indicadores de manera regular sobre
para desplegar programas piloto de cmo estn trabajando sus equipos, ayudndolos a identi-
RH. ficar patrones que pueden obstaculizar el desempeo o la

retencin y fomentan su intervencin proactiva a travs de
El pensamiento de diseo ha ido ms coaching, reconocimiento, o construccin de comunidad.6
all. En lugar de generar programas
de RH diseados en torno a los pro- A medida que RH digital toma fuerza y las organizaciones
cesos de negocio legados, los equi- de RH se basen ms en plataformas, los business partners
pos de RH estudian las necesidades se estarn fortaleciendo digitalmente y sern capaces de
del empleado a travs de todos los pasar ms tiempo con el negocio. Nuestras ltimas inves-
segmentos: trabajadores por hora, tigaciones muestran que los equipos de alto desempeo
de RH tienen menos generalistas y ms business partners
89
una experiencia similar a la aplicacin de Tinder, para

la bsqueda de empleo y reclutamiento.11
El vendedor de software, Unitive, usa IA para escribir

las descripciones de puesto basado en las discusiones
actuales acerca del trabajo, y pueden identificar por
medio de algoritmos el gnero, raza o tendencias ge-
neracionales para reducir las brechas en reclutamien-
to.12 Otro ejemplo es SuccessFactors, que ahora pro-
vee herramientas similares en su aplicacin de gestin
de talento.
La transparencia se est convirtiendo en un estndar

en el mundo del RH y de talento. En compensacin,
Glassdoors Know Your Worth13 y LinkedIns Salary
fueron lanzados este ao, unindose a proveedores como
Salary.com y Pascale, muestran datos de compensacin
que cualquiera puede ver, obtenidos atravs de crowd-
sourcing. Mediante la recoleccin de datos annimos de
decenas de miles a millones de salarios, estas herramien-
tas permiten a los trabajadores comparar su salario con
trabajos similares por ciudad, ocupacin, industria e in-
cluso compaa.
senior de RH, forzando a muchos departamentos de RH a
volver a capacitar a sus miembros, dndoles nuevos roles
como consultores senior, aprovechando las herramientas
digitales que se tienen.7 IBM, una compaa global con ms de 400,000
colaboradores, est liderando la transicin hacia RH digital,
HERRAMIENTAS NUEVAS Y usando una amplia variedad de experimentos para impul-
TRANSPARENCIA EXPANDIDA sar nuevas soluciones digitales de RH.14
FACILITAN RH DIGITAL
Despus de un hackathon de empleados, la compaa re-
El rol de la IA, procesamiento cognitivo, anlisis integrado invent el proceso de gestin del desempeo mediante la
y la tecnologa mvil, est cambiando la manera en que la construccin de Checkpoint, un nuevo proceso de retroali-
gente programa el trabajo8 mentacin, el cual est aumentando de manera significa-
tiva el compromiso, alineacin y la gestin de las metas.15
Wade and Wendy, un servicio de chatbot, trae IA y
chatbots al reclutamiento y planificacin de carrera.9 Para impulsar el aprendizaje continuo, IBM cerr su tradi-
Wade ayuda a sus empleados con estrategias de ca- cional sistema de gestin de aprendizaje global y lo reem-
rrera y muestra oportunidades de crecimiento dentro plaz con una nueva plataforma de aprendizaje digital. El
de la compaa. Wendy habla con sus candidatos y los nuevo sistema permite a los empleados publicar cualquier
ayuda a entender la cultura, oportunidades laborales y contenido que crean que es importante, filtra y recomien-
procesos de contratacin de la compaa. da capacitacin basada en el rol y la experiencia, e integra
el aprendizaje externo a travs del internet.
El chatbot Mya de Firstjob puede eliminar hasta un
75% de las preguntas que las personas tienen durante Para facultar a los empleados a tomar un mayor control
el proceso de reclutamiento. 10 de su gestin de carrera, IBM desarroll su propio sistema
de gestin de carrera que ayuda a las personas a encon-
Switch, una nueva aplicacin de reclutamiento, ayuda
trar nuevos puestos de trabajo y recomienda nuevas asig-
a los candidatos a encontrar trabajos, brindndoles
90
naciones mediante la observacin de los patrones de sus la nube, aplicaciones, analticos y una variedad de
compaeros. herramientas para IA, gestin de casos y
otras soluciones.
Dentro de RH, IBM aprovech las inversiones de IA de
la compaa en Watson para hacer una prueba piloto de Construye un equipo de RH digital: Dedica equi-
CHIP (Cognitive Human Interface Personality), un asis- pos a explorar nuevas soluciones de proveedores y a la
tente cognitivo que puede manejar una amplia gama de construccin de otras, a considerar soluciones de IA
preguntas relacionadas con RH. CHIP es un chatbot in- para mejorar la prestacin de servicios, reclutamiento
teligente (disponible a travs de la computadora, mensajes y aprendizaje. Compaas como RBC y Deutsche Tele-
de texto, y prximamente, voz) que reconoce las 200 pre- kom cuentan con equipos de diseo digital en RH que
guntas ms frecuentes de los empleados (como cuntame trabajan con TI para disear, realizar prototipos, y lan-
acerca de mis beneficios de vacaciones o encuntrame zar aplicaciones digitales.
un experto en mercadotecnia digital) y cada vez se hace
Organiza RH en redes de expertos con fuertes
ms inteligente. El sistema ha reducido el tiempo de lla-
business partners: Replantea tu modelo de orga-
madas y est demostrando ser popular entre los emplea-
nizacin de RH para enfocar tus esfuerzos en la ex-
dos.16
periencia del empleado, analticos, cultura y el nuevo
Royal Bank of Canada (RBC) est reinventando la mundo del aprendizaje. Asegrate que los equipos ten-
experiencia del empleado a travs de una visin comple- gan una buena comunicacin: los equipos de RH con
tamente digital. La compaa estableci un equipo para el un alto desempeo comparten las mejores prcticas y
desarrollo de RH digital, acompaado de la infraestructura saben lo que estn haciendo otros equipos.
y seguridad de TI, para desplegar una nueva aplicacin de
Convierte a la innovacin en una estrategia
induccin. La aplicacin, llamada Embark, ayuda a los
principal dentro de RH: Implsate a reinven-
empleados a aprender acerca de su nuevo puesto, adoptar
tar e innovar en la prctica. Muchas organizaciones
la cultura de la compaa y conocer a sus equipos en lnea.
estn utilizando nuevas prcticas de gestin de de-
Para construir su xito, RBC planea desarrollar Compe-
sempeo construidas en torno a sesiones de diseo y
lling Careers, un conjunto de aplicaciones y herramientas
hackathons. Investiga nuevas formas de reclutamien-
que conforman una solucin digital para el desarrollo de
to, incluyendo el uso de datos que permitan encontrar
carrera, transicin de trabajo, y el aprendizaje continuo.17
personas que sean similares a los empleados de alto
rendimiento que tiene la empresa.
Comienza aqu Haz una rotacin de las personas jvenes den-
Redefine tu misin: Hoy en da RH debe definir tro de la funcin de RH: Realiza una rotacin
su rol como el equipo que ayuda a gestionar a los em- de personal regular hacia dentro y fuera de RH, uti-
pleados para transformarse y adaptarse rpidamente liza equipos de innovacin para asesorar a los lderes
a la manera digital de pensar. Familiarzate con las es- senior y contrata nuevos MBAs para traer personas
tructuras en red y anlisis organizacionales, y con los con habilidades analticas a la funcin.
modelos de liderazgo digital.

Puntos de referencia: Visita otras compaas para
Mejora la tecnologa central: Reemplaza sistemas ver lo que estn haciendo. Los equipos de RH pueden
legados con una integracin basada en la nube para traer conferencistas externos, unirse como miembros
obtener una infraestructura digital slida. Actualiza a programas de investigacin y buscar continuamente
herramientas viejas de aprendizaje, reclutamiento, y nuevas ideas para fomentar la innovacin. Hoy en da
gestin del desempeo, e introduce sistemas que sean las mejoras prcticas vienen de ideas desarrolladas en
fciles de usar para los empleados. torno a la cultura de la organizacin y las necesidades
del negocio, y no de un libro.
Desarrolla una estrategia de tecnologa de RH
para varios aos: En el actual y cambiante mundo
de tecnologa de RH, es importante construir una es-
trategia multianual que incluya plataformas ERP en
91
AVANZA RPIDO
RH tiene una oportunidad crtica para ayudar a liderar la transformacin haca una empresa
digital. En los prximos aos, los equipos de RH que adopten plataformas digitales para
asumir el reto de transformar las operaciones de RH por una parte, y por otra de transformar
la fuerza laboral y la forma en que el trabajo se realiza, sern quienes cambien el juego. Los
lderes de RH que se inclinen hacia nuevas tecnologas, plataformas, y formas de trabajo, y
quienes exploren e inviertan en habilitar la agilidad mediante renovacin constante, estarn
fuertemente posicionados para tener un impacto en los resultados del negocio y en la
experiencia del empleado.
Figura 2. RH Digital: Reglas tradicionales vs reglas nuevas
Los departamentos de RH se enfocan en la optimizacin

Los departamentos de RH se enfocan en disear procesos y
de la productividad del empleado, compromiso, trabajo en
en la armona para crear prcticas estndar de RH
equipo y el crecimiento de carrera
RH crea programas innovadores especficos para la

RH selecciona un proveedor de la nube e implementa
compaa, desarrolla aplicaciones y aprovecha la plataforma
prcticas comunes para crear escalas
para la escala
Los equipos de tecnologa de RH se enfocan en la Los equipos de tecnologa de RH van ms all del ERP para
implementacin de ERP y analticos integrados, con un desarrollar capacidades digitales y aplicaciones mviles con
enfoque en la facilidad de uso un enfoque en la productividad en el trabajo
Los centros de excelencia de RH aprovechan la IA, chat,

Los centros de excelencia de RH se enfocan en los diseos y
aplicaciones y otras tecnologas avanzadas para escalar y
en la excelencia de procesos
habilitar a los empleados
Los programas de RH se dirigen a segmentos de empleados,

Los programas de RH estn diseados para la escala y
personas y grupos especficos, proporcionndoles mapas de
consistencia alrededor del mundo
ruta relevantes para sus trabajos y sus carreras
RH se enfoca en la habilitacin para ayudar a las personas

RH se enfoca en el autoservicio como una forma de escalar
a que el trabajo se haga de manera ms efectiva y
servicios y soporte
productiva
RH crea una plataforma de experiencia del empleado

RH crea un portal de autoservicio para empleados como
integrada que utiliza aplicaciones digitales, administracin
una plataforma tecnolgica que facilita la bsqueda de
de casos, IA, entre otras para apoyar las necesidades
necesidades y programas transaccionales
continuas de los empleados
92
NOTAS FINALES
1. Deloitte LLP, Building your digital DNA, 2014, https://www2.deloitte.com/bh/en/pages/technology/articles/build-

ing-your-digital-dna.html.
now, Global Human Capital Trends 2017: Rewriting the rules for the digital age, Deloitte University Press, 2017,
https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/focus/human-capital-trends.html.
4. Josh Bersin, The HR software market reinvents itself, Forbes, Julio 18, 2016, http://www.forbes.com/sites/
joshbersin/2016/07/18/the-hr-software-market-reinvents-itself/#4287b9154930.
7. David Mallon et al., High-impact HR: Building organizational performance from the ground up, Bersin by Deloitte,
Julio 24, 2014.
8. Michael Stephan, David Brown, and Robin Erickson, Talent acquisition: Enter the cognitive recruiter, Global
Human Capital Trends 2017: Rewriting the rules for the digital age, Deloitte University Press, 2017, https://dupress.
deloitte.com/dup-us-en/focus/human-capital-trends.html.
9. Wade and Wendy, http://wadeandwendy.ai/, consultada el 17 de Enero, 2017.
10. BI Intelligence, Chatbots increase recruitment opportunities, Business Insider, Julio 12, 2016, http://www.
businessinsider.com/chatbots-increase-recruitment-opportunities-2016-7; Khari Johnson, Recruitment chat-
bot Mya automates 75% of hiring process, Venture Beat, Julio 11, 2016, http://venturebeat.com/2016/07/11/
recruitment-chatbot-mya-automates-75-of-hiring-process/.
11. Switch, http://www.switchapp.com/, consultada el 17 de Enero, 2017.
13. Sara Ashley OBrien, Glassdoors new tool tells you if youre underpaid, CNN Tech, Octubre 19, 2016, http://
money.cnn.com/2016/10/19/technology/glassdoor-know-your-worth-tool/.
14. Diane Gherson (vicepresidente senior, Recursos Humanos, IBM), entrevista con los autores, Diciembre 2016.
15. Claire Zillman, IBM is blowing up its annual performance review Fortune, Febrero 1, 2016, http://fortune.
com/2016/02/01/ibm-employee-performance-reviews/.
16. Alison DeNisco, Three guiding principles for ethical AI, from IBM CEO Ginni Rometty, Tech Republic, Enero 17,
2017, http://www.techrepublic.com/article/3-guiding-principles-for-ethical-ai-from-ibm-ceo-ginni-rometty/.
17. Per Scott (vicepresidente, Recursos Humanos, Royal Bank of Canada), entrevista con Josh Bersin, Diciembre 2016.
93
AUTORES
Erica Volini, Deloitte Consulting LLP | evolini@deloitte.com
Erica Volini es la lder de Capital Humano en los EU y lder de la prctica de transformacin

de RH en EU. Cree firmemente que RH debe liderar la ayuda a los negocios para optimizar
su desempeo. A lo largo de sus 20 aos de carrera en consultora, Volini ha trabajado con
organizaciones para determinar la mejor forma de ofrecer servicios de RH, que permitan
el crecimiento global e impulsar la rentabilidad, y ha ayudado a muchas de las principales
organizaciones mundiales a definir sus estrategias de capital humano.
Pascal Occean, Deloitte Canada | poccean@deloitte.ca
Pascal Occean dirige la prctica Canadiense de Transformacin de RH en Deloitte. Con

ms de 18 aos de experiencia sirviendo a clientes nacionales y globales, Occean se
especializa en todos los aspectos de la transformacin de RH, incluyendo la estrategia,
prestacin de servicios, reingeniera de procesos, outsourcing, transiciones de centros de
servicio, implementaciones y soporte. Occean tambin tiene un profundo conocimiento de
implementaciones de tecnologa de RH para soluciones como SAP, Oracle y Workday.
Michael Stephan, Deloitte Consulting LLP | mstephan@deloitte.com
Michael Stephan es el lder global de la prctica Deloittes HR Transformation. Desarrolla

e integra modelos de prestacin de servicios de RH a travs del espectro operacional y
tecnolgico, con un enfoque en la optimizacin de prestacin de servicios de RH alrededor
del mundo. Su experiencia global en consultora incluye estrategias de RH, diseo de
modelos operacionales de RH, subcontratacin de procesos de negocios de RH (BPO),
despliegue de tecnologa global, y gestin de transicin empresarial.
Brett Walsh, Deloitte MCS Limited | bcwalsh@deloitte.co.uk
Brett Walsh es un lder global de Capital Humano de Deloitte y socio lder global de servicio
al cliente. Cuenta con ms de 25 aos de experiencia internacional en consultora con
ejecutivos en transformacin de RH, tecnologas de RH y el futuro del trabajo. Walsh es un
orador frecuente y autor, Walsh tiene un MBA de la Universidad de Warwick y es miembro
del Institute of Business Consultants.
COLABORADORES
Jason Flynn, David Mallon, Jeff Mike
94
Analtica de talento
Recalculando la ruta
La analtica de talento en RH est experimentando un cambio drstico. Impulsadas por la

adopcin de sistemas en la nube de RH, las empresas estn invirtiendo fuertemente en pro-
gramas para utilizar datos en todos los aspectos de la planeacin de la fuerza laboral, gestin
de talento y mejora operativa. Los analtica de talento, una disciplina que comenz como
un pequeo grupo que analizaba compromiso y retencin, ahora ha ido ms all. Las orga-
nizaciones estn rediseando sus grupos tcnicos de analticos para construir soluciones digi-
tales de analticos empresariales. Estas nuevas soluciones, ya sea desarrolladas internamente
o integradas en nuevas soluciones digitales, estn permitiendo a las organizaciones realizar
anlisis en tiempo real en el punto que se requiera dentro de los procesos de negocio. Esto
promueve un mejor entendimiento de los problemas e informacin para la toma de acciones
del negocio.
Mientras que un 71% de las empresas considera los analticos de talento como una prio-
ridad muy alta en las organizaciones (31% lo califica como muy importante), su desarrollo
ha sido lento. El porcentaje de las compaas que relacionan los datos de RH con los resul-
tados del negocio, con el anlisis predictivo y con el despliegue de tableros de indicadores
de negocio, ha cambiado poco desde el ao pasado.
Los analticos estn siendo aplicados en una amplia variedad de retos de negocio: Reclu-
tamiento se mantiene como el rea de atencin No. 1, seguido de la medicin del desem-
peo, compensacin, planeacin de la fuerza laboral y retencin. Vemos un crecimiento
exponencial en el uso del anlisis de redes organizacionales (ONA Organizational Network
Analysis) y en el uso de analticos de interaccin (estudiando el comportamiento del em-
pleado) para entender las oportunidades de mejora del negocio.
La preparacin permanece como un serio problema: Despus de muchos aos de dis-

cusin, solo el 8% reporta que cuentan con informacin relevante; solo un 9% considera
tener un buen entendimiento de las dimensiones de talento que impulsan el desempe-
o de sus organizaciones; y solo un 15% ha desplegado tableros de indicadores de RH y
talento para los gerentes de lnea.
97
L
A funcin de la analtica de talento, la cual involu- NUEVAS HERRAMIENTAS
cra el uso de herramientas digitales1 e informacin PROPORCIONAN NUEVAS Y
para medir, reportar y entender el desempeo de los PROFUNDAS PERSPECTIVAS PARA
empleados, est atravesando un gran cambio. Despus de IMPULSAR EL DESEMPEO
pasar aos invirtiendo en plataformas de RH en la nube
y en equipos especializados, los CHROs y lderes del ne- Los accionistas especialmente los miembros del consejo
gocio no estn obteniendo los resultados que quieren. El y los CEOs estn impulsando este cambio. Los lderes
anlisis dej de enfocarse en obtener informacin inte- senior se vuelven impacientes con los equipos de RH que
resante y resaltarla para los gerentes: Ahora se est con- no puede entregar informacin para tomar acciones; por
virtiendo en una funcin de negocio con foco en el uso de lo tanto, los analticos estn cambiando su enfoque de RH
informacin para entender todos los componentes de la a un enfoque en el negocio mismo. Por ejemplo:
operacin de negocio, y en integrar analticos en aplica-
Los principales proveedores de ERP estn imple-
ciones de tiempo real y en la manera que trabajamos. En
mentando tableros de analticos de talento disponibles
el contexto de mapas de navegacin, es momento de re-
para el CEO, para ayudar a los lderes senior a entender
calcular la ruta.
la rotacin voluntaria, las mtricas de contratacin, el
costo por empleado y el compromiso del empleado,
por geografa, unidad de negocio y niveles gerenciales.
Figura 1. Analtica de talento: Porcentaje de encuestados que consideran esta

seleccionados:
Mayor % Menor %
Canad 72
Brasil 85
75 Pases Bajos India 83
China 81
RU 78
Blgica 55
Japn 77
RU 78
Italia 76
EUA 76 Alemania 66
77 Japn EUA 76
Francia 48
Pases Bajos 75
Espaa 61 81 China
Australia 73
Mxico 71
Italia 76 Canad 72
83 India
Sudfrica 71
85 Brasil Mxico 71
73 Australia Alemania 66
71 Sudfrica
Espaa 61
Blgica 55
Porcentajes por regin: Francia 48
Mayor % Menor %

75 75 75 75 78 83 85 85 81
98
El Director de Operaciones de una gran cadena de

hospitales utiliza los analticos para entender los
patrones en los resultados de los pacientes y cmo la Herramientas de analticos
administracin y los problemas de gente contribuyen
a dichos resultados.2 predictivos de un gran
El rea de ventas en una importante empresa de nmero de proveedores
de tecnologa de RH estn
productos de consumo se ha asociado con RH para
desarrollar un modelo de productividad, el cual
ayude a predecir y diagnosticar problemas, definir
disponibles, haciendo
soluciones de aprendizaje y mejorar la calidad de
las contrataciones.3 posible analizar datos
Un jefe de operaciones utiliza ahora los analticos de sobre reclutamiento,
negocio y de talento para visualizar patrones de tr-
fico de clientes y empleados, identificando nuevas desempeo, movilidad del
ubicaciones donde el personal de ventas debera estar
ubicado para ayudar a mejorar el consumo total de
empleado y otros factores.
los clientes.4
Para las empresas que han invertido en esta rea por aos,
ahora es ms fcil que nunca obtener respuestas. Han lle- extras y otras formas de prdida de nmina, permi-
gado herramientas de analticos predictivos de muchos tiendo eficiencias de millones de dlares a travs de
proveedores de tecnologa de RH, haciendo posible el mejoras en la administracin de la fuerza de trabajo.
anlisis de datos sobre reclutamiento, desempeo y mo-

Los modelos de retencin disponibles en el mercado
vilidad del empleado, entre otros factores. Los ejecutivos
(antes tiles solamente cuando se personalizaban)
ahora tienen acceso a un sin fin de combinaciones de m-
se encuentran disponibles por parte de SAP, Oracle,
tricas para ayudar a entender, a un nivel mucho ms pro-
Workday, ADP, Ultimate Software, entre otros, por lo
fundo, lo que impulsa los resultados.5
que es ms fcil que nunca entender lo que dispara la
Ms all del anlisis del compromiso del empleado y la rotacin voluntaria.
retencin, los analticos y la Inteligencia Artificial (IA), se

Deloitte y otras empresas estn analizando la infor-
han unido, dndole a las compaas una visin mucho ms
macin de viajes, horas facturadas y otros datos de de-
detallada de los problemas en la operacin y gestin, para
sempeo, para ayudar a los empleados a mejorar sus
mejorar el desempeo operativo. Por ejemplo:
niveles de energa, bienestar y desempeo.
Actualmente las herramientas basadas en datos ahora

La gran tendencia en 2017 se refiere a que estas nuevas
pueden ayudar a predecir patrones de fraude, mostrar
soluciones son impulsadas por el negocio y no centradas
redes de confianza, ejecutar ONA (Organization Net-
internamente en RH, retando a los departamentos de RH
work Analysis), mostrar correlaciones en tiempo
a ver ms all de su informacin interna y aprovechar la
real entre coaching y compromiso, e incluso analizar
informacin de las personas para una amplia gama de pro-
patrones de gestin de tiempos basndose en infor-
blemas de negocio.
macin de correos y calendarios.6
El software de inteligencia artificial ahora puede IMAGINANDO NUEVOS USOS

analizar video-entrevistas y ayudar a evaluar la DE LOS DATOS PARA IMPULSAR
honestidad y la personalidad del candidato a travs RESULTADOS DE NEGOCIO
del software.7
Organizaciones tradicionales de RH establecen al equipo
Las herramientas ahora pueden analizar el trabajo por de analticos como un grupo separado de especialistas.
hora8 e inmediatamente identificar patrones de horas Actualmente las compaas estn replanteando RH como
99
una plataforma inteligente e integrando analticos en to, la centralizacin produce un resultado analtico ms
la administracin de su fuerza de trabajo y en la ope- fuerte. Algunas organizaciones ubican esto en RH, mien-
racin. Una enorme compaa de telecomunicaciones en tras otros construyen un centro de especializacin fuera
la India analiza el tiempo para alcanzar la productividad de RH. Por ejemplo, Ford y otros han expandido las fun-
de cada nueva contratacin, dndoles a los gerentes y l- ciones de trabajo de los analticos de talento a travs de
deres, un tablero para anotar cuando las personas estn todos los segmentos del negocio, incluyendo finanzas, RH
atrasadas en sus procesos de induccin.9 El equipo de y operaciones.13
operaciones de Uber, recolecta informacin acerca de la
Ms y ms analticos estn cambiando de jalar a em-
rapidez con que los conductores pueden recoger alimen-
pujar, donde los equipos de anlisis no slo construyen
tos en respuesta a las solicitudes, esto para mejorar el ser-
modelos y ejecutan proyectos, sino que tambin desa-
vicio al cliente y aumentar la productividad.10 Varios de
rrollan tableros y herramientas que ayudan a los gerentes
nuestros grandes clientes han usado ONA para analizar el
y empleados a ver datos relevantes en tiempo real. Uno
comportamiento de equipos de alto desempeo y para en-
de nuestros clientes construy un tablero de adminis-
tender cmo el trabajo es realizado, ayudando a los equi-
tracin del talento el cual analiza 10 medidas diferentes
pos a ser ms inteligentes.
de compromiso y desempeo del equipo, y entrega esta
Como se ha mencionado en el captulo de Adquisicin de informacin a todos los lderes de equipo y gerentes senior
Talento11, los analticos se estn convirtiendo en una parte a lo largo de la empresa. Hay versiones de lo anterior, dis-
crtica del proceso de atraccin y contratacin. Las com- ponibles para ejecutivos senior, ayudndoles a entender
paas utilizan datos de entrevistas, anlisis cuidadoso los problemas de contratacin, administracin y desem-
del lenguaje de publicacin de vacantes, y filtracin de peo alrededor de la compaa en tiempo real.14
datos de candidatos para reducir el sesgo inconsciente en
La calidad de la informacin en RH contina siendo un
el reclutamiento. Las nuevas herramientas que obtienen
reto. La nueva tecnologa de RH basada en la nube ayu-
informacin de contratacin local y social, ayudan a las
da notablemente, pero los clientes nos comentan que el
compaas a identificar personas que probable-
mente busquen nuevos trabajos, mucho antes de
que sean abordados por competidores.12 El uso de
datos externos para analtica de talento ha crecido DESPACIO
de forma significativa, ya que ms del 50% de las

compaas usan activamente redes sociales y datos
externos para comprender la rotacin, la retencin
y otras mtricas de desempeo. RUTA MS
RPIDA
DA MEDIA
VUELTA
EL ROL DE RH ESTA CAMBIANDO
Mientras que la adopcin generalizada puede estar

limitada, la analtica de talento ha evolucionado,
desde un grupo tcnico especializado hasta una
funcin clave del negocio que debe cumplir con
las necesidades de muchos interesados a lo largo
de la organizacin. En resumen, la habilidad para
analizar grandes cantidades de datos debe ser una
funcin ms abierta, que no se encuentre limitada
a RH.
Como consecuencia de este cambio, existe un con-

senso creciente de que los mejores programas de
anlisis, deben ser propiedad de un grupo dedi-
cado y multidisciplinario. Quizs esta funcin
eventualmente ser descentralizada, mientras tan-
100
problema requiere una solucin sistmica. Las compaas se le da importancia a todos los proyectos de analticos de
deben preocuparse por la calidad de los datos en todos los talento en la compaa.
niveles, establecer polticas de privacidad y anonimato, y
Un total de 295 miembros conforman la comunidad de
cuidadosamente implementar prcticas para proteger los
prctica a lo largo de todas las divisiones importantes de
datos de los empleados de robo y abuso. Compaas avan-
la compaa, incluyendo business partners de RH, espe-
zadas ahora tienen mecanismos de gobernabiliad que ase-
cialistas y analistas alrededor del mundo. Provee un foro
guran que toda la informacin relacionada con personas se
donde los profesionales interesados dentro de la compa-
coordine a medida que la empresa se reorganiza, adquiere
a pueden reunirse virtualmente y discutir modelos de
o implementa nuevos sistemas.
datos, compartir informacin, mostrar nuevas tcnicas,
As como las hojas de clculo fueron solamente herra- disear mtricas estandarizadas y desarrollar progra-
mientas financieras y ahora son usadas a lo largo de toda mas analticos. El equipo central tambin desarroll una
la empresa, los analticos de talento estn haciendo un currcula interna de anlisis de la fuerza de trabajo, dirigi-
salto similar. Los negocios y organizaciones que estn da a desarrollar competencias analticas crticas, tanto en
adoptando los analticos, los estn llevando al centro de equipos de RH como en equipos fuera de RH. Debido a la
su operacin y utilizndolos para informar la estrategia de gran variedad de habilidades que involucra desde resolu-
negocio. El xito en analticos requerir un compromiso cin de problemas y anlisis de datos hasta visualizacin
prolongado e inversin continua. y estadsticas esta currcula ayuda a los miembros del
equipo a tener un nivel de entendimiento y capacidades
homologadas.
Los resultados han sido significativos. Dos aos despus
Un buen ejemplo del nuevo rol de los analticos de talento de que se reinventaron los analticos de talento, el equi-
es el trayecto que Chevron ha realizado para crear una fun- po est desarrollando decenas de proyectos de analticos.
cin global de anlisis de clase mundial. La disminucin Tambin ha reducido drsticamente el tiempo para termi-
del precio del petrleo en los ltimos aos ha obligado nar los proyectos e incrementado la confiabilidad de todas
a Chevron a encontrar nuevas maneras de mantener su las decisiones relacionadas a las personas. La compaa
rentabilidad e ingreso por empleado. Para cumplir esta ahora tiene estndares de reportes en todo el negocio para
meta, la compaa utiliz analticos para enfocarse pro- las mtricas de talento; y el equipo es ampliamente con-
fundamente en entender la productividad de la fuerza de sultado para decisiones relacionadas con reorganizacin,
trabajo. reestructuracin y otras decisiones estratgicas de nego-
cio. Comparado con el modelo descentralizado, el nuevo
Chevron comenz con un equipo de analticos pequeo y
modelo opera a un costo menor logrando un 30% ms de
centralizado en RH, que proporcionaba reportes y mtri-
productividad, haciendo el trabajo con menos personas y
cas estandarizadas de personas en sus oficinas centrales.
en menor tiempo. Una sola unidad de negocios logr eli-
Anteriormente, haba poco sentimiento de comunidad
minar cerca de 100 horas de trabajo de reportes redundan-
entre las diferentes reas de especialidad de RH y las uni-
tes en 2015.
dades de negocio, llevando a una gran variabilidad en sus
prcticas, procedimientos operacionales y capacidades.
Las diferentes reas de negocio duplicaron la recoleccin Comienza aqu
de datos y mtodos de anlisis para generar los mismos
reportes. Nuestras investigaciones y trabajos de consultora han
identificado los siguientes ocho factores como importantes
Para resolver estos problemas, el equipo redefini su ob-
para crear un programa de analticos de talento exitoso:
jetivo: apoyar las estrategias de negocio de Chevron con
mejores decisiones sobre la fuerza de trabajo basadas en Invierte en un nivel directivo, para analticos:
datos. Esta visin expandida llev a Chevron a reinventar La funcin debe proveer soporte global, no solo un
su equipo de analticos como una comunidad de prctica anlisis tcnico y requiere del soporte del CHRO y de
de toda la empresa y a establecer un proceso global donde ejecutivos senior, recursos de TI y un lder fuerte enfo-
cado al negocio.
101
Establece claramente el liderazgo: Un solo equi- Incrementa la fluidez de los analticos a travs
po y lder deben aduearse de las etapas iniciales en un de la organizacin: Independientemente de si los
esfuerzo de analticos, incluso si esa funcin eventual- clientes de los analticos realizan los anlisis por su
mente se descentraliza. cuenta o si tienen especialistas que les den soporte, el
entrenamiento tanto para RH como para otras funcio-
Prioriza la limpieza y confiabilidad de los da-
nes del negocio ser crtico para operar a escala. Iden-
tos a travs de RH y la organizacin: Los anli-
tifica una currcula u otro proveedor para ayudar con
sis son tan buenos como la informacin con la que se
la educacin, implementacin de herramientas estn-
alimenta a las herramientas y software. Trabajar con
dar y estandarizacin de reportes y tableros.
datos consistentes, oportunos y precisos es fundamen-
tal para todos los equipos de analticos. De pasos con- Desarrolla un plan de inversin de dos a tres
cretos para asegurar que la calidad de los datos es una aos en programas de analticos: Esta inversin
parte de toda la conversacin de analticos. Instruya est dirigida a la formacin de nuevas funciones de
a los equipos de RH e implemente programas de go- negocio para la compaa, no solo equipos tcnicos
bierno de datos, para limpiar y mantener la precisin y dentro de RH.
consistencia de los datos a lo largo de RH y fuentes de
Enfcate en las acciones, no solo en los
informacin operativa.
hallazgos: Para dar valor, el equipo de analticos
Considera que los analticos son multidiscipli- debe transformar informacin en soluciones y los l-
narios: Rene un grupo multidisciplinario de toda la deres deben tomar accin.
organizacin, no solo especialistas. El anlisis tcnico
Integra datos de RH, organizacionales y
es solo una pequea parte de la funcin. La funcionali-
externos: Los programas avanzados de analticos de
dad y calidad de los datos, el conocimiento del negocio,
talento dependen cada vez ms de la conjuncin de
la visualizacin de la informacin y las habilidades de
informacin de RH, operaciones y fuentes externas.
consultora, son necesarios para el xito.
Las organizaciones requieren una estrategia de in-
formacin que impulse la integracin y uso de datos
tanto estructurados como no estructurados, de fuentes
internas y externas.
AVANZA RPIDO
En los prximos aos, el nmero de fuentes de datos seguir aumentando, liderando a una
combinacin de datos externos e internos para predecir el comportamiento de los empleados.
En empresas lderes, los analticos se volvern ms interdisciplinarios, a travs de todas las
lneas de ONA. Eventualmente, los analticos de talento estarn completamente integrados en
los sistemas, siempre como base, en lugar de ser una fuente de informacin separada.
Viendo a futuro, la tecnologa de los analticos tendr la capacidad de entregar cada

vez ms, recomendaciones personalizadas. Debido a la naturaleza sensible de algunos
programas de analticos de talento, las organizaciones necesitarn volverse ms serias sobre
la confidencialidad de datos, las regulaciones locales acerca del uso de la informacin de
empleados y del riesgo de revelacin pblica de informacin privada de la organizacin y
sus empleados.
102
Figura 2. Analticos de talento: Reglas tradicionales vs. reglas nuevas
La analtica de talento es vista como un equipo de anlisis

La analtica de talento es vista como un equipo de RH
del negocio que trabaja a travs de la empresa para
enfocado en anlisis avanzados dentro de RH
impulsar resultados
Los analticos se enfocan en problemas de negocio como

Los analticos se enfocan en temas de RH, como retencin, productividad de ventas, efectividad de la fuerza laboral,
compromiso, aprendizaje y mtricas de reclutamiento retencin de altos potenciales, fraude, patrones de
accidentes y otras necesidades operativas
La organizacin se ha comprometido con informacin

La organizacin realiza un caso de negocio para una mejor
precisa e integrada, y cuenta con herramientas y procesos
integracin de datos, calidad y herramientas
para asegurar la calidad y facilidad de anlisis
El equipo de analticos de talento entiende los datos de RH,

El equipo de analticos de talento cuenta con un fuerte
financieros y de clientes, y cuenta con relaciones con todos
entendimiento de los datos de RH
los equipos de analticos en la compaa
Los equipos de analticos de talento operan en un nivel

Los equipos de analticos de talento viven en la operacin de
directivo, reportan al CHRO y atienden a lderes del negocio
RH y reportan a tecnologa de RH u otras reas funcionales
a lo largo de la compaa
El equipo de analticos de talento es un pequeo conjunto El equipo de analticos de talento es un equipo

de expertos tcnicos con habilidades estadsticas y de multidisciplinario con un enfoque de consultora de negocio,
manejo de informacin comunicacin visual y solucin de problemas
El equipo de analticos de talento est compuesto por

La analtica de talento es una funcin de consultora que
expertos en estadstica, cuyo enfoque principal es el
ayuda a los lderes de negocio a resolver problemas
desarrollo de modelos y almacenamiento de informacin
Los analticos de talento se enfocan en toda la fuerza laboral,

Los analticos de talento se enfocan en los empleados
incluyendo empleados y trabajadores contingentes
El equipo de analticos de talento se mueve ms all de los

El equipo de analticos de talento se enfoca en datos de datos del compromiso para entender impulsores detallados
encuestas de compromiso, felicidad del empleado y cultura del mismo, y construye modelos de cultura para entender lo
que motiva a la fuerza de trabajo
103
NOTAS FINALES
1. Erica Volini, Pascal Occean, Michael Stephan, and Brett Walsh, Digital HR: Platforms, people, and work, Global
3. Ibid.
4. Ibid.
5. Josh Bersin, Workday acquires Platfora: Analytics race accelerates, Forbes, 25 de Julio de 2016, http://www.
forbes.com/sites/joshbersin/2016/07/25/workday-acquires-platfora-analytics-race-accelerates/#13ebd8092dfe.
6. Peter A. Gloor, What email reveals about your organization, MIT Sloan Management Review, 17 de Noviembre de
2015, http://sloanreview.mit.edu/article/what-email-reveals-about-your-organization/.
7. Olivia Oran, Wall Street hopes artificial intelligence software helps it hire loyal bankers, Reuters, 7 de Junio de
2016, http://www.reuters.com/article/us-banks-hiring-ai-idUSKCN0YT163, visitado en Diciembre de 2016.
8. Deloitte, Deloitte analysis: Hidden labor expenses and ineffective labor utilization costing companies tens of
millions of dollars, lanzamiento de prensa, 16 de Junio de 2016, https://www2.deloitte.com/us/en/pages/about-
deloitte/articles/press-releases/laborwise-solution-pinpoints-overages-in-labor-spending.html.
10. Sarah OConnor, When your boss is an algorithm, Financial Times, 8 de Septiembre de 2016, https://www.ft.com/
content/88fdc58e-754f-11e6-b60a-de4532d5ea35.
11. Michael Stephan, David Brown, and Robin Erickson, Talent acquisition: Enter the cognitive recruiter, Global
12. hiQ, Enterprise solutions, https://www.hiqlabs.com/solutions/, visitado el 31 de Enero de 2017.
14. Ibid.
15. Madhura Chakrabarti, Scaling people analytics globally: Chevron takes a multipronged approach to building
organization wide analytics capabilities (part I), Bersin by Deloitte, 2 de Noviembre de 2016, https://www.bersin.
com/Practice/Detail.aspx?id=20290, visitado el 21 de Diciembre de 2016.
104
AUTORES
Laurence Collins, Deloitte MCS Limited | lcollins@deloitte.co.uk
Laurence Collins lidera las prcticas de HR Digital, Workforce and Planning y Analytics en
el Reino Unido, ayudando a los clientes a impulsar la productividad y desempeo en el
contexto del futuro del trabajo. Se enfoca en aplicar una variedad de enfoques como
anlisis predictivos, robtica y planeacin estratgica de fuerza laboral para un impacto de
negocio significativo. Su trabajo incluye reimaginar el rol de RH y vincular los resultados de
nuevas capacidades a la contribucin econmica de capital humano.
Dave Fineman, Deloitte Consulting LLP | dfineman@deloitte.com
Dave Fineman lidera el programa HR Transformation People Analytics and Workforce Planning
en Estados Unidos. En este rol, colabora con colegas de Deloitte de firmas miembro,
funciones, ambientes tecnolgicos y programas industriales, diseando y entregando
soluciones que construyen capacidades en las organizaciones de los clientes. Adems de su
trabajo con clientes, Fineman ha presentado los temas de analticos de talento y planeacin
de fuerza laboral en conferencias funcionales y de industria y ha liderado seminarios para
clientes y sesiones de Greenhouse Lab. Tiene una maestra de la escuela de negocios Amos
Tuck en Dartmouth College y una licenciatura de la Universidad de Clark.
Akio Tsuchida, Deloitte Tohmatsu Consulting Co., Ltd | akitsuchida@tohmatsu.co.jp
Akio Tsuchida es el lder de Human Capital para Japn. Con ms de 20 aos de experiencia
en consultora en capital humano, Tsuchida tiene amplia experiencia en remuneracin
y gestin de talento, compensacin ejecutiva, planeacin de fuerza laboral. Ha liderado
proyectos de transformaciones empresariales a gran escala relacionados con fusiones
y adquisiciones internacionales, restructuracin empresarial y globalizacin. Tiene una
maestra en relaciones laborales y RH de la Universidad de Michigan State.
COLABORADORES
Madhura Chakrabarti, Stavros Demetriou, Jim Guszcza, John Houston, Luk Smeyers
105
Diversidad e inclusin
La brecha en la realidad
La diversidad y la inclusin se han convertido en un tema a nivel CEO

alrededor del mundo. Actualmente, la organizacin digital, se basa en el empodera-
miento, un dilogo abierto y estilos de trabajo incluyentes. Las organizaciones lderes
consideran que la diversidad e inclusin deben convertirse en una estrategia integrada en la
experiencia del empleado que incremente el compromiso, mejore la marca de la organizacin
e impulse el desempeo. La era en donde la diversidad se consideraba una iniciativa de
cumplimiento exclusiva de RH ha terminado. Los CEOs deben participar y tomar la respon-
sabilidad entre los lderes de todos los niveles para cerrar la brecha entre lo que se dice y el
impacto actual.
En la encuesta de este ao, la proporcin de ejecutivos que mencionaron la inclusin como

prioridad ha aumentado un 32% en comparacin con nuestra encuesta de 2014.
Ms de dos tercios (69%) de los ejecutivos califican la diversidad e inclusin como un tema
importante (en comparacin al 2014 con un 59%).
38% de los ejecutivos reportan que el principal patrocinador en los esfuerzos de diversidad
e inclusin de una compaa es el CEO.
E
N el ambiente poltico, econmico y global de nego- sidad y la inclusin ahora impactan a la marca, al propsi-
cios de hoy en da, la diversidad se ha vuelto cada to corporativo y al desempeo. No solamente el pblico
vez ms importante. El nmero de ejecutivos que se ha vuelto cada vez ms consciente del tema (ntese el
mencion la inclusin como prioridad ha subido un 32% escrutinio de gnero y diversidad racial en la industria
en comparacin con la encuesta de Tendencias Globales tecnolgica)1, tambin los empleados estn expresando
de Capital Humano de 2014, y en los ltimos tres aos, el puntos de vista ms fuertes en diversidad e inclusin. Los
porcentaje de compaas que se evalan como excelen- Millennials, por ejemplo, ven a la inclusin como una
tes en la diversidad de gnero subi un 72%. Basndo- parte obligatoria de la cultura corporativa, definiendo
nos en la encuesta de este ao, 48% de las compaas se de qu manera la compaa los escucha en el trabajo.2
consideran aptas en enfocarse en la diversidad cultural Los accionistas, clientes y proveedores estn viendo ms
global, y 69% de las compaas se consideran aptas o de cerca este tema.
excelentes en apoyar una variedad de modelos familiares
Mientras la conciencia alrededor de la diversidad e inclu-
en la fuerza laboral.
sin crece, el tema se ha vuelto ms importante para la
Este ao, la problemtica va ms all del tpico caso de adquisicin de talento y la marca del empleador de
negocio y requiere una visin ms comprensiva: La diver- una compaa. Muchas organizaciones operan en
107
un ambiente de alta transparencia, lo cual es una de- nas deben sentirse incluidas para hacerse escuchar y con-
manda de los colaboradores. Para los trabajadores tribuir completamente.6
ms jvenes, la inclusin no significa solamente
A pesar de que el nfasis y escrutinio han aumentado en
crear equipos de trabajo diversos, sino tambin es re-
relacin a inclusin y diversidad, creemos que las empre-
lacionarse y conectarse de manera que todos sean es-
sas enfrentan una realidad distinta: Los resultados estn
cuchados y respetados.3 Las compaas deben alinear
tomando mucho tiempo. Los CEOs que han delegado la
la manera en la que abordan las expectativas de los
responsabilidad en este tema a los CHROs deben tomar
Millennials y de las otras generaciones, o probablemente
responsabilidad y aduearse del tema, as como promover
estarn perdiendo talento.
que los lderes en todos los niveles hagan lo mismo. Hoy
Si uno considera el hecho que ahora las organizaciones en da las personas han comenzado a tomar conciencia
operan como redes , se vuelve an ms claro que la di-
4 de los prejuicios tanto explcitos como inconscientes, y
versidad e inclusin pueden reforzar el desempeo orga- algunas organizaciones estn comenzando a tomar accin
nizacional. Las nuevas investigaciones de Deloitte y de para exponer el tema y hacer cambios institucionales para
otras instituciones acadmicas, demuestran que equipos manejarlo.7
diversos e incluyentes son ms innovadores, compro-
La solucin ms popular hoy en da es la capacitacin.
metidos y creativos en su trabajo.5 Nuestra investigacin,
Pero mientras estas intervenciones ayudan, parece ser
comparando equipos de alto desempeo contra equipos de
que crear consciencia no es suficiente. Las organizaciones
bajo desempeo, apoya el punto de vista de que las perso-
debern considerar realizar cambios estructurales, imple-
Figure 1. Diversidad e inclusin: Porcentaje de encuestados que consideran esta

seleccionados:
Mayor % Menor %
Canad 68
Japn 86
65 Pases Bajos China 81

Sudfrica 80
Mxico 79
Blgica 56 India 78
RU 74 Australia 77
EUA 66 Alemania 61 Reino Unido 74
Francia 59 86 Japn Brasil 69
Espaa 66 81 China Canad 68
Mxico 79 Estados Unidos 66
Italia 61
78 India
Espaa 66
Pases Bajos 65
69 Brasil
77 Australia Italia 61
80 Sudfrica
Alemania 61
Francia 59
Mayor % Menor %

73 67 79 60 67 62 62 78 75
108
mentar con transparencia soluciones basadas en datos e generacionales en una realidad empresarial. Los pro-
involucrar a los ejecutivos para que entiendan las brechas gramas que han incrementado su popularidad estn re-
y sesgos que existen y cmo estos impactan el proceso de lacionados con aumentar el reconocimiento de los sesgos
toma de decisiones, decisiones de talento y resultados de involuntarios.
negocio.
Tercero, un grupo creciente de investigacin indica
Resaltamos esta tendencia porque es un tema que se ha que colaboradores en equipos diversos e incluyentes
vuelto cada vez ms importante. Los empleados y accio- superan a sus pares.9 Compaas con prcticas de talento
nistas estn empezando a expresar preocupacin, pero incluyentes en contratacin, promociones, desarrollo,
las soluciones en torno a la capacitacin y a la educacin liderazgo y gestin de equipos, generan una ganancia por
no estn funcionando suficientemente bien. Un conjunto empleado 30% mayor y una rentabilidad ms alta que
de nuevas reglas est siendo escrito, las cuales exigirn sus competidores.10 Sin una fuerte cultura de inclusin y
un nuevo enfoque en aprendizaje experiencial, cam- flexibilidad, el modelo centrado en equipos formados por
bios de procesos, y herramientas para gestin de datos, individuos con antecedentes diversos, puede no desempe-
transparencia y rendicin de cuentas. arse bien.
Cuarto, el tema de igualdad y pago

QU EST IMPULSANDO
equitativo en ambos gneros ha re-
EL AUMENTO DE cibido mucha atencin pblica. El
LA PREOCUPACIN? Primer Ministro Canadiense Justin
Por qu la diversidad e inclusin se han vuelto Trudeau apareci en los titulares en 2015
tan importantes? Una serie de cambios cultura- al nombrar a un gabinete con igualdad
les y empresariales se han juntado para desta- de gnero.11 Hay un nuevo nfasis en la
car la importancia de este tema. transparencia de pagos ejecutivos.12 Las

compaas como Facebook, Salesforce y otras, estn
Primero, el ambiente poltico global ha elevado la sensi- destacando pblicamente la igualdad de gnero con-
bilidad del empleado en torno a la diversidad e inclusin. virtindose en un fuerte modelo a seguir. Como ejem-
Los retos de inmigracin, nacionalismo y el miedo al plo, despus de que Salesforce realizar un exhaus-
terrorismo aparecen con mayor frecuencia en la prensa. tivo anlisis de 17,000 empleados e identificara una
Las organizaciones reportan que sus colaboradores estn brecha en el pago por gnero, la compaa invirti
preocupados acerca de lo que leen y escuchan, y buscan $3 millones para equilibrar la disparidad.13
que compartan su propia perspectiva. El reto de negocio
8
referente a la diversidad e inclusin, ahora toca temas de Quinto, a la par que cambian las trayectorias de carrera, los
compromiso de empleados, igualdad, derechos humanos e temas de edad y transicin de vida se estn volviendo ms
incluso justicia social. importantes. La experiencia sugiere que millones de Baby

Boomers estn retrasando su retiro, mientras que muchos
Segundo, la necesidad de diversidad e inclusin es ahora Millennials se estn acercando a la edad en donde am-
un componente importante en el trabajo. En la actuali- bos cnyuges usualmente trabajan, y esperan y exigen un
dad, un gran nmero de organizaciones se definen como trato igualitario. Y la perspectiva de carreras largas se tra-
entidades globales, convirtiendo religin, gnero y grupos duce en una brecha generacional ms amplia en la fuerza
Un conjunto de nuevas reglas est siendo escrito,

las cuales exigirn un nuevo enfoque en aprendizaje
experiencial, cambios de procesos, herramientas para
gestin de datos, transparencia y rendicin de cuentas.
109
laboral. Los esfuerzos para hacer frente a estos temas estn consiste en eliminar sesgos medibles en los procesos de
ganando terreno. Una empresa de retail, por ejemplo, de- talento, lo que incluye contrataciones, promociones,
sarroll un programa llamado Snowbird para ayudar a gestin de desempeo, desarrollo de liderazgo, sucesin
trabajadores mayores a transferirse a climas ms clidos y compensacin.
con tal de que permanecieran en la compaa. Michelin
Por ejemplo, las organizaciones estn experimentando
les permite a sus empleados mayores alargar sus carreras
con eliminar nombres en currculums porque los candida-
para reducir su estrs ms adelante en su vida. Los Insti-
tos con nombres que suenan tnicos pueden experimentar
tutos Nacionales de Salud de Estados Unidos ofrecen cui-
una tasa de contratacin ms baja. Australia ha sido lder
dados de emergencia para personas mayores, permitiendo
en esta rea, el estado de Victoria est experimentando con
a los empleados modificar sus patrones de trabajo cuando
eliminar todos los detalles personales de las solicitudes de
sus padres se enferman.14
trabajo.18 Algunas compaas buscan patrones de ofertas
de trabajo y comparan a gerentes con sus colegas para en-
UN GRAN NUMERO DE COMPAAS
contrar signos de discriminacin por raza, gnero o edad.
AN NO DIMENSIONAN
LAS OPORTUNIDADES No estamos diciendo que la capacitacin no sea impor-
tante; de hecho juega un papel vital en la educacin y con-
A pesar del incremento en la preocupacin y de las inver- cientizacin del tema. Pero este ao y en los aos por venir,
siones en diversidad e inclusin, muchas organizaciones vemos un nfasis adicional en remover sesgos en sistemas
pueden estar en negacin sobre la realidad dentro y procesos. Esto es lo que significa
de sus empresas. Nuestra investigacin de prcticas integrar diversidad en la cultura de
de RH, encontr que, mientras que la mayora de las una organizacin: va mucho ms que
organizaciones (71%) aspiran a tener una cultura un mero esfuerzo programado. Al
incluyente en el futuro, su nivel de madurez actual es medir cada uno de los procesos de
muy bajo.15 Solo el 12% se encuentra en el nivel 4, que talento, remover factores que llevan
es el mayor nivel de madurez en nuestro modelo.16 a sesgos, proporcionar a los gerentes
En algunos pases, los problemas son ms urgentes. En un lenguaje comn para discutirlos
Japn, las encuestas muestran que 53% de las mujeres y hacerlos responsables, las orga-
en edades entre 24 y 44 quisieran trabajar pero no nizaciones pueden avanzar hacia una
pueden obtener empleos. 17 verdadera inclusin.19
Un rea de cambio a lo largo del

LAS COMPAAS DEBEN ENTENDER LA ltimo ao, es el incremento en el
COMPLEJIDAD DE SU FUERZA LABORAL enfoque de reducir sesgos en el re-
clutamiento y en el uso de nuevas
Las Tendencias Globales de Capital Humano de este
herramientas para ayudar a las em-
ao, muestran que el 78% de los encuestados piensan
presas. Este ao, 20% de nuestros
que la diversidad e inclusin es una ventaja competitiva
encuestados piensan que sus orga-
(39% dicen que es una ventaja competitiva significa-
nizaciones proporcionan una ex-
tiva). Aun as, a pesar de que se ha incrementado el
celente capacitacin en contra de los
nivel de inters, slo 6% de las compaas vinculan los
sesgos inconscientes, y 68% mide
paquetes de compensacin con los resultados de diver-
y monitorea diversidad e inclusin
sidad. Por qu?
en el reclutamiento. Nuevas herra-
La respuesta es simple: Resolver los retos relaciona- mientas de proveedores como HireVue, SuccessFactors y
dos con diversidad es extremadamente difcil. Nues- Entelo, pueden monitorear directamente prcticas de
tra investigacin y entrevistas en diversas compaas contratacin gerencial, incluyendo descripciones de
demuestran que las organizaciones estn considerando puesto y patrones de puntacin en entrevistas, para iden-
enfocarse ms all de los programas de capacitacin tificar sesgos raciales y culturales.
para enfocarse en la medicin, transparencia y rendicin
de cuentas. Otra tendencia a la alza, es un enfoque que
110
de escuchar a colaboradores que piensan diferente, ellos

regularmente generan algunas de las ideas ms innovado-
ras del equipo.
Identificamos seis
aspectos de un lder Lecciones aprendidas
incluyente: compromiso, Reconociendo los muchos impactos de los prejuicios in-
valor, consciencia de conscientes en el negocio, BMO Financial Group, uno

de los bancos norteamericanos ms importantes, es
sesgos, curiosidad, pionero en establecer un nuevo enfoque hacia la diversidad

y la inclusin. Ha implementado una iniciativa dirigida a
inteligencia cultural elevar la consciencia e interrumpir los sesgos durante los
y colaboracin. procesos de reclutamiento y gestin del desempeo, con

el objetivo de habilitar decisiones de talento ms objetivas
y obtener mejores resultados en diversidad. La compaa
haba llevado a cabo esfuerzos para concientizar sobre los
sesgos, sin embargo, lo que se buscaba era profundizar
en su compromiso al enfocarse activamente en prcticas
Las organizaciones estn prestando ms atencin a la
como el proceso de reclutamiento.
diversidad en la sucesin y liderazgo. Hoy en da, el 71%
de los encuestados piensan que sus organizaciones son La iniciativa incluy 4 actividades claves: Primero, se
adecuadas o excelentes en identificar y promover lderes realiz una revisin que mapeaba los pasos principales
diversos a lo largo de la organizacin. La inversin en el en los procesos de reclutamiento y promociones, espe-
tema ha aumentado, pero an hay trabajo por hacer. El cialmente en los pasos de alta discrecin gerencial. Esta
talento que las organizaciones buscan est afuera, si una revisin tambin identific los procedimientos especficos
organizacin no cuenta con lderes diversos hay que pre- y sistemas que podan influenciar el impacto de los sesgos.
guntarse el por qu. Por ejemplo, si las decisiones de las entrevistas se realiza-
ban al final del da, cuando los gerentes estaban cansados
EL ROL DE LIDERAZGO y con prisa, la posibilidad de tomar decisiones sesgadas se
incrementaba por el mismo cansancio.
Creemos que los temas alrededor de la diversidad y la
inclusin son retos que todos los lderes deben tomar en Segundo, la iniciativa redise nuevos consejos y prcticas
cuenta. Identificamos 6 aspectos que caracterizan a un para empujar a los gerentes a tomar decisiones con base
lder incluyente: compromiso, valor, consciencia de ses- en el mrito y eliminar reas donde hubiera algn tipo
gos, curiosidad, inteligencia cultural y colaboracin.20 de sesgo presente, mientras se procuraba realizar nuevas
Alentamos a las compaas a incluir estos aspectos en su prcticas relevantes y funcionales para el negocio.
evaluacin y en los procesos de desarrollo de lderes.
Las nuevas prcticas se comunicaron a gerentes y los equi-
Para que la diversidad e inclusin se integren en la or- pos fueron animados a discutir maneras de reducir los
ganizacin, los lderes deben perseguir cambios en pro- sesgos en el reclutamiento y evaluaciones de desempeo.
cesos y sistemas. Las organizaciones debern medir con Finalmente, este esfuerzo desarroll mltiples indicado-
transparencia la diversidad y los gerentes debern ser los res de xito y formas de rastrear el progreso para una fu-
responsables de los resultados, al igual que de su pro- tura revisin. Un indicador clave de xito, fue el impacto
pio comportamiento. Las organizaciones tambin se en los colaboradores al percibir una mayor inclusin y ser
beneficiaran de expandir la definicin de diver- escuchados en el trabajo. Ao tras ao, ambos indicado-
sidad ms all de identidades sociales y demogrficas. res tuvieron un incremento sin precedente, con aumento
Investigaciones demuestran que una de las principales del 2% en las percepciones de los colaboradores sobre in-
causas de sesgos en las compaas, es la falta de pensa- clusin y un 2% en las percepciones de los colaboradores
miento flexible. Los lderes y gerentes pueden beneficiarse sobre ser escuchados en el trabajo.
111
La capacitacin no solo se enfoc en la identificacin de para la diversidad e inclusin y como patrocinador ejecu-
reas potenciales relacionadas con estos sesgos, sino tivo para el gnero.26
tambin se centr en capacitar a los gerentes para liderar
P&G tambin se ha convertido en lder en esta rea,
conversaciones con el fin de desarrollar soluciones en con-
incorporando su compromiso con la diversidad e inclu-
junto con los colaboradores. Los gerentes aprendieron a
sin como parte de su cultura. En los ltimos siete aos, la
diferenciar los diversos tipos de sesgos y cmo surgen.
compaa ha invertido $2 billones anuales para apoyar su
Los materiales y herramientas de capacitacin incluan
programa de diversidad, construyendo una base de
mdulos de e-learning, dispositivos hub y folletos que
proveedores que incluye 1500 mujeres y minoras.27
mostraban los puntos clave. El entrenamiento y los
materiales de soporte estn teniendo un impacto posi- La compaa tambin se enfoca en el avance de las mu-
tivo, generando altos niveles de adopcin a los nuevos jeres lderes a travs de una estrategia de desarrollo de
procesos y prcticas, con un 83.5% de los gerentes y un liderazgo que cuenta con mentora y patrocinio, as como
tercio de los colaboradores que completan de manera programas por sitio y regin. Como resultado de estos
voluntaria el mdulo de e-learning dentro de los primeros esfuerzos, entre el 2008 y 2013, la representacin de las
meses de haber lanzado la iniciativa. Adicional a esto, la mujeres en P&G creci de 40% a 44%, incluyendo el 28%
organizacin ha tenido un impacto medible en tasas de en un nivel superior a VP.28
contratacin de candidatos con antecedentes diferentes,
donde se ha incrementado un 3% en el ltimo ao.21 Ms all de la diversidad de gnero, la compaa ha toma-
do una posicin de liderazgo apoyando a colaboradores
Grupo Bancario Loyds, un banco lder en el Reino Unido, con discapacidad. Un programa de mentora permite a
es otro ejemplo de una empresa que adopta un enfoque los directivos entender los desafos diarios que algunos
innovador en la diversidad y la inclusin, emprendiendo de sus colegas enfrentan y cmo crear un lugar de trabajo
un esfuerzo multifactico para integrar la diversidad y la inclusivo donde todos tengan la capacidad de contribuir.
inclusin dentro de su cultura. El grupo reconoci que al El financiamiento para este esfuerzo ahora se asigna a un
considerar comportamientos inclusivos en el centro de presupuesto central para asegurar que todas las instala-
sus operaciones y al priorizar la igualdad de gnero, se ciones de P&G alrededor del mundo tengan los recursos
benefician tanto las mujeres que laboran en el banco, necesarios para sus trabajadores.29
como la organizacin, clientes y mercado que atendan.
Los lderes establecieron un objetivo claro y transparente: Para incrementar la rendicin de cuentas en todos los
Para el 2020, el 40% de los cargos directivos sern ocupa- niveles, P&G cre un nuevo sistema de compensacin que
dos por mujeres.22 Los programas de reclutamiento fueron refuerza el compromiso con la diversidad e inclusin. El
cambiados para alinearse a este objetivo, incluyendo como 10% de la compensacin se vincula a las metas de diver-
requisito que en cada vacante de alto cargo se incluya una sidad, las cuales se incluyen como parte de las revisiones
mujer calificada como candidata o una explicacin convin- de desempeo.30 Los criterios incluyen ser un patrocina-
cente del por qu de la ausencia. dor ejecutivo de un grupo de trabajadores, ser un mentor
multicultural y reclutamiento y promociones en su rea de
Este compromiso con la diversidad est dando resultados. responsabilidad. Adicionalmente, las opciones de contar
En el 2015, el 31% de las contrataciones externas en man- con acciones empresariales para los altos ejecutivos de la
dos ejecutivos eran mujeres, en comparacin con el 17% compaa, estn vinculados a resultados de diversidad.31
en el 2014.23 La cantidad de mujeres promovidas a cargos
directivos aument del 26% al 33%24, ganando recono- Por estas y otras iniciativas, en el 2015 DiversityInc posi-
cimiento en el top 50 de empleadores para mujeres de la cion a P&G en segundo lugar entre las 10 mejores compa-
revista Times.25 as para personas con discapacidad, la sptima entre las

50 mejores empresas en diversidad y la octava en diver-
Para impulsar la diversidad y la inclusin ms a fondo sidad global.32 DiversityInc reconoci a P&G por valorar
en la cultura empresarial, todos los gerentes de lnea en gran medida las contribuciones nicas de los colabora-
recibieron capacitacin especializada en el 2015. Para im- dores y por tener dentro de sus gerencias altas la repre-
pulsar estas y otras iniciativas, un miembro del equipo di- sentacin de mujeres, afroamericanos, latinos y asiticos,
rectivo acta en ambos roles como patrocinador ejecutivo teniendo as una de las tasas ms altas que el promedio de
Estados Unidos.
112
Comienza aqu Ve ms all de RH: Considera la diversidad e

inclusin como parte de la infraestructura corpo-
Asegrate que los lderes de ms alto nivel en- rativa, igual que compliance, TI y seguridad; debe
tiendan la importancia de la diversidad: Com- ser practicado por todos y los lderes lo deben con-
parte la investigacin del valor de la inclusin para siderar como propio. La diversidad e inclusin es
construir un consenso en todos los niveles de la orga- responsabilidad del negocio y no una responsabilidad
nizacin. Luego responsabiliza a los principales lderes de RH.
por medio de indicadores e informes transparentes
Considera las diferencias globales: La diversidad
acerca de la diversidad en promociones, contratacin
geogrfica se ha vuelto ms importante a medida que
y compensacin.
las organizaciones se vuelven globales. Los desafos
Usa la tecnologa y los datos para identificar especficos para la diversidad y la inclusin probable-
problemas y medir el progreso: Los analticos mente varan significativamente de una regin a otra y
ahora pueden ayudar a identificar los patrones de g- los intereses de los empleados y sus preocupaciones
nero y los sesgos raciales, diferencias en la compen- probablemente tambin son diferentes.
sacin y recompensas, brechas en las contrataciones y
promociones. Herramientas para mantener reservada
cierta informacin de los CVs y capacitacin a los ge-
rentes, ayudan a eliminar los sesgos que no permitan
ser parte de los esfuerzos de diversidad.
AVANZA RPIDO
Los modelos antiguos de diversidad e inclusin estn experimentando cambios y esta
tendencia se acelerar. Al paso que las demandas del empleado cambian y la diversidad tiene
mayor impacto global, las responsabilidades del sector privado seguirn creciendo. A medida
que la poblacin de Baby Boomers tenga mayor edad, la necesidad de enfocarse en la diversidad
e inclusin del grupo de personas mayores aumentar en los lugares de trabajo. En las
organizaciones incluyentes, la forma en la que trabajan las personas cambiar y el lenguaje de
negocios cambiar tambin.
113
Figura 2. Diversidad e inclusin: Reglas tradicionales vs. reglas nuevas
La diversidad y la inclusin es una prioridad a nivel CEO

La diversidad es considerada un objetivo global impulsado
y se considera importante a travs de todos los niveles
por el cumplimiento y las prioridades de la marca
gerenciales
El balance entre el trabajo y la vida personal es considerado El balance entre el trabajo y vida personal, la familia
un reto de gestin para los empleados, con un ligero apoyo y el bienestar individual, son considerados parte de la
de la organizacin experiencia total del empleado
Las compaas miden la diversidad con base al perfil Las compaas miden la inclusin, diversidad y la falta
demogrfico de grupos definidos por atributos tales como de sesgo en los procesos de reclutamiento, promociones,
gnero, raza, nacionalidad o edad remuneracin y otras prcticas de talento
La diversidad es definida en un contexto ms amplio,

La diversidad es definida por gnero, raza y diferencias incluyendo conceptos de diversidad de pensamiento
demogrficas as como enfocndose en las personas con diferencias
cognitivas y autismo
Los lderes son promovidos con base en su capacidad para

Los lderes son promovidos por mrito y experiencia
liderar de manera incluyente
La diversidad e inclusin van ms all de la educacin y se

La diversidad e inclusin es un programa de educacin, enfocan en quitar sesgos en los procesos de negocios y en
capacitacin y discusin hacer responsables a los lderes por su comportamiento
incluyente
Las compaas responsabilizan a los gerentes en crear una

Las compaas regularmente reportan avances en mtricas
cultura incluyente, utilizando mtricas para compararse
de diversidad
entre ellos
114
NOTAS FINALES
1. Bonnie Marcus, The lack of diversity in tech is a cultural issue, Forbes, Agosto 12, 2015, http://www.forbes.com/
sites/bonniemarcus/2015/08/12/the-lack-of-diversity-in-tech-is-a-cultural-issue/#79c205663577.
2. Deloitte Touche Tohmatsu Limited, Big demands and high expectations: The Deloitte Millennial Survey: Executive
summary, Enero 2014, http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/gx-
dttl-2014-millennial-survey-report.pdf.
3. M. Christie Smith and Stephanie Turner, The radical transformation of diversity and inclusion: The Millennial influ-
ence, Deloitte, 2015, http://www2.deloitte.com/us/en/pages/about-deloitte/articles/radical-transformation-of-
diversity-and-inclusion.html, consultada el 12 de Octubre, 2016.
now, Global Human Capital Trends 2017: Rewriting the rules for the digital age, Deloitte University Press, 2017,
https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/focus/human-capital-trends.html.
5. Juliet Bourke, Which Two Heads Are Better than One? How Diverse Teams Create Breakthrough Ideas and Make
Smarter Decisions (Australian Institute of Company Directors, 2016); David Rock and Heidi Grant, Why diverse
teams are smarter, Harvard Business Review, 4 de Noviembre, 2015, https://hbr.org/2016/11/why-diverse-teams-
are-smarter, consultada el 21 de Diciembre, 2016; Stacia Sherman Garr, Candace Atamanik, and David Mallon,
High-impact talent management: The new talent management maturity model, Bersin by Deloitte, 2015, http://mar-
keting.bersin.com/high-impact-talent-management.html, consultada el 21 de Diciembre, 2016.
6. Bernadette Dillon and Juliet Bourke, Waiter, is that inclusion in my soup? A new recipe to improve business perfor-
mance, Deloitte, Mayo 2013, https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/au/Documents/human-capital/
deloitte-au-hc-diversity-inclusion-soup-0513.pdf, consultada el 21 de Diciembrer, 2016; Natasha Doherty and
Juliet Bourke, Toward gender parity: Women on Boards Initiative, Deloitte Access Economics, 2016, https://www2.
deloitte.com/content/dam/Deloitte/au/Documents/Economics/deloitte-au-toward-gender-parity-women-on-
boards-initiative-041016.pdf, consultada el 21 Diciembre, 2016.
7. Jane Porter, Youre more biased than you think, Fast Company, Octubre 6, 2014, https://www.fastcompany.
com/3036627/strong-female-lead/youre-more-biased-than-you-think, consultada el 21 Diciembre, 2016.
8. Stacia Sherman Garr, The diversity and inclusion primer: An introduction, Bersin by Deloitte, 2014.
9. Bourke, Which Two Heads Are Better than One?; Garr, Atamanik, and Mallon, High-impact talent management.
10. Garr, Atamanik, and Mallon, High-impact talent management.
11. Adam Frisk, Because its 2015: Trudeaus gender-equal cabinet makes headlines around world, social media,
Global News, 5 de Noviembre, 2015, http://globalnews.ca/news/2320795/because-its-2015-trudeaus-gender-
equal-cabinet-makes-headlines-around-world-social-media/, consultada 21 de Diciembre, 2016.
12. Alexander K. Song, Dodd-Frank and executive compensationpart 1: Status update, National Law Review, 28 Abril,
2016, http://www.natlawreview.com/article/dodd-frank-and-executive-compensation-part-1-status-update.
13. Cindy Robbins, Equality at Salesforce: The equal pay assessment update, Salesforce Blog, 8 de Mayo, 2016,
https://www.salesforce.com/blog/2016/03/equality-at-salesforce-equal-pay.html, consultado 21 de Diciembre,
2016.
14. Steven Greenhouse, The age premium: Retaining older workers, New York Times, 14 Mayo, 2014, http://www.
nytimes.com/2014/05/15/business/retirementspecial/the-age-premium-retaining-older-workers.html, consul-
tada 21 de Diciembre, 2016.
115
15. Stacia Sherman Garr, The diversity and inclusion benchmarking report, Bersin by Deloitte, Marzo 2014.
16. Stacia Sherman Garr and Candace Atamanik, High-impact diversity and inclusion, Bersin by Deloitte, forthcoming,
Abril 2017.
17. Catalyst, Statistical overview of women in the workforce, 6 de Abril, 2016, http://www.catalyst.org/knowledge/
statistical-overview-women-workforce.
18. Miki Perkins, Victorian government trials blind job applications to overcome hiring bias, Age, 20 de Mayo, 2016,
http://www.theage.com.au/victoria/victorian-government-trials-blind-job-applications-to-overcome-hiring-bias-
20160519-goz8pf.html, consultada el 12 de Octubre, 2016.
19. Matthew Lieberman et al., Breaking bias: The SEEDS model, NeuroLeadership Journal, Noviembre 2015, https://
neuroleadership.com/portfolio-items/breaking-bias-updated-the-seeds-model-2/, consultada 21 de Diciembre,
2016.
20. Bernadette Dillon and Juliet Bourke, The six signature traits of inclusive leadership: Thriving in a diverse new world,
Deloitte University Press, 14 Abril, 2016, https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/topics/talent/six-signature-
traits-of-inclusive-leadership.html, consultada el 21 Diciembre, 2016.
21. Sonya Kunkel (inclusion officer, vice president people strategies and insights, BMO Financial Group), en conver-
sacin con Juliet Bourke, Enero 2017.
22. Government Equalities Office, Think, act, report: Lloyds Banking Group, https://www.gov.uk/government/case-
studies/think-act-report-lloyds-banking-group, 4 de Noviembre, 2014.
23. Virgin Money, Empowering productivity: Harnessing the talents of women in financial services, March 2016, http://
uk.virginmoney.com/virgin/assets/pdf/Virgin-Money-Empowering-Productivity-Report.pdf.
24. Ibid.
25. Government Equalities Office, Think, act, report.
26. Virgin Money, Empowering productivity.
27. P&G, 2015 diversity & inclusion annual report: Enabling a culture of innovation & productivity, http://cdn.pg.com/-/
media/PGCOMUS/Documents/PDF/Who_We_Are/DiversityandInclusion/PG_DiversityInclusion_AR_2012%20pdf.
pdf?la=en-US&v=1-201506230605.
28. Catalyst, Disrupt the default: Catalyst Awards Conference, , 26 de Marzo, 2015, https://www.google.co.uk/url?sa-
=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwjn-sHqlc7RAhWLKsAKHSdxBZYQFg
ghMAE&url=http%3A%2F%2Fwww.catalyst.org%2Fuploads%2F2015_catalyst_awards_conference_program-1.
pdf&usg=AFQjCNEcPhISCHjaihIvkWo_zbpeZN2DSQ&bvm=bv.144224172,d.bGs.
29. P&G, 2015 diversity & inclusion annual report.
30. Barrett J. Brunsman, Heres where P&G ranks for workplace diversity, Cincinnati Business Courier, 28 de Abril ,
2014, http://www.bizjournals.com/cincinnati/news/2014/04/28/here-s-where-p-g-ranks-for-workplace-diversity.
html.
31. P&G, 2010 global sustainability report, 30 de Junio, 2010, http://cdn.pgcom.pgsitecore.com/en-gb/-/media/

PGCOMUK/Documents/PDF/Sustanability_PDF/sustainability_reports/PG2010SustainabilityReport%20pdf.
pdf?la=en-GB&v=1-201601061549.
32. P&G, 2015 diversity & inclusion annual report.
116
AUTORES
Juliet Bourke, Deloitte Touche Tohmatsu | julietbourke@deloitte.com.au
Juliet Bourke lidera la prctica de consultora sobre diversidad e inclusin en Deloitte

Australia y co-lidera una prctica de liderazgo. Tiene ms de 25 aos de experiencia en
Capital Humano, administracin y derecho. Su ltimo libro, Which Two Heads Are Better than
One? se centra en la diversidad del pensamiento y la inteligencia colectiva. Ella es miembro
del consejo de diversidad de la firma australiana y participa en varios tableros y paneles.
Bourke tambin ha destacado en cientos de conferencias mundiales, incluyendo TEDx.
Stacia Sherman Garr, Bersin by Deloitte, Deloitte Consulting LLP

sgarr@deloitte.com

gestin integrada de talento, gestin del desempeo, gestin de carrera, diversidad e
inclusin, reconocimiento de empleados, competencias y planeacin de la fuerza laboral.
Garr tiene un MBA de la Universidad de California, Berkeley, una maestra de la London
School of Economics y una licenciatura en historia y ciencias polticas de Randolph-Macon
Womans College.
Ardie van Berkel, Deloitte Consulting BV | avanberkel@deloitte.nl
Ardie van Berkel es lder de la prctica de Capital Humano para Europa, Medio Oriente
y frica (EMEA) y miembro del comit ejecutivo global de Capital Humano. Es tambin
miembro de la junta de Deloitte en los Pases Bajos y una socia activa en el servicio al cliente.
Van Berkel asesora sobre integraciones y fusiones, diseo organizacional, estrategias de RH y
gestin del cambio para apoyar programas de transformacin de gran escala, principalmente
en el sector pblico.
Jungle Wong, Deloitte Consulting (Shanghai) Co. Ltd, Beijing Branch

junglewong@deloitte.com.cn
Jungle Wong lidera la prctica de Capital Humano para China y la regin de Asia y el Pacfico.
Tiene amplia experiencia trabajando con organizaciones multinacionales con sede en China,
as como con organizaciones del sector pblico, brindando soluciones en asuntos de talento
y RH. Es un conferencista frecuente en congresos de RH y asesor del Chinese Business
Leaders Awards. Wong publica frecuentemente en revistas dedicadas a RH en China.
COLABORADORES
Candace Atamanik, Carolyn Lawrence
117
El futuro del trabajo

La fuerza laboral aumentada
La naturaleza del trabajo est cambiando, impulsada por la aceleracin de la conectividad

y tecnologa cognitiva. As como los sistemas de inteligencia artificial (IA), robtica y herra-
mientas cognitivas crecen en sofisticacin, casi todos los trabajos estn siendo reinventados,
creando lo que muchos llaman la fuerza laboral aumentada. A medida que esta tendencia
toma velocidad, las empresas deben reconsiderar como disear las tareas, organizar el tra-
bajo y planear un crecimiento futuro.
Este ao, 41% de las compaas reportaron que han implementado en su totalidad o
realizado un progreso significativo para adoptar las tecnologas cognitivas e IA en su
fuerza laboral.
Otro 34% de las respuestas de los encuestados estn a la mitad del programa piloto.
Pero solamente el 17% de los ejecutivos globales reportan que estn listos para gestionar
una fuerza laboral conformada por personas, robots e IA, trabajando hombro a hombro
el nivel ms bajo de disposicin para una tendencia en 5 aos del estudio de Tendencias
Globales de Capital Humano.
D
URANTE los ltimos aos hemos estado anun- tareas para sacar ventaja de los robots y de los sistemas
ciando la llegada de lo que ahora llamamos el cognitivos para tener la oportunidad de replantear el tra-
futuro del trabajo. En 2013, identificamos La bajo en torno a lo que llamamos habilidades humanas
economa abierta de talento como tendencia y discutimos esenciales.4 A partir del 2017, las organizaciones debern
sobre el crecimiento de empleados que no pertenecen a la experimentar e implementar herramientas cognitivas,
organizacin, plataformas de talento y crowdsourcing.1 enfocndose en entrenar a la gente para usar estas herra-
En 2015, destacamos la tendencia de Mquinas como mientas, y reflexionar sobre el rol de las personas mientras
talento: Colaboracin, no competencia y el poder en au- ms y ms tareas se automatizan.
mento de la robtica y computacin cognitiva para restruc-
turar tareas.2 Finalmente, el ao pasado publicamos la ten- REDISEANDO EL TRABAJO PARA LA
dencia Economa cambiante: Distraccin o disrupcin? FUERZA LABORAL AUMENTADA
en la que se discutan los beneficios y retos de gestionar
talento en la economa compartida y colaborativa.3 La interrogante sobre cmo cada trabajo cambiar, se
adaptar o desaparecer, se ha vuelto una decisin de dise-
En 2017, estos cambios han llamado la atencin y el tema o. Qu aspectos del trabajo reemplazaras con mquinas
se ha vuelto ms notable y urgente. La automatizacin, automatizadas? Quieres aumentar trabajadores con
computacin cognitiva y las masas, son paradigmas mquinas que trabajen fcilmente y a gran escala? Cul
cambiantes que reformarn la fuerza laboral ahora y en ser el impacto de la IA y robtica en la experiencia del
el futuro cercano. Las organizaciones estn rediseando cliente, calidad del servicio y en la marca?
119
Las empresas deberan esperar a que los competidores secuencias a corto y largo plazo de estas decisiones en su
acepten completamente la IA y robtica? organizacin, trabajo y fuerza laboral?
Actualmente existe un nuevo enfoque de trabajo en torno Nuestra investigacin e interaccin con clientes
a los aspectos de gente. Nuestra investigacin basada en muestran que cuando la automatizacin (y el uso de
estudios de la Universidad de Oxford y la base de datos la crowdsourcing) es usada cuidadosamente puede
de O*Net, muestra que mientras las tareas son automa- tener grandes impactos positivos en la productividad,
tizadas, el factor humano esencialmente requerido en el compromiso del empleado y valor del cliente. Por ejem-
trabajo, se est volviendo ms importante.5 Habilidades plo, Amazon.com ha usado eficazmente la automa-
como la empata, comunicacin, persuasin, servicio per- tizacin para almacenar y agilizar el envo durante los
sonalizado, solucin de problemas y toma estratgica de periodos festivos, mientras que al mismo tiempo re-
decisiones son ms valiosas que nunca. Mientras algunos ducen el tiempo invertido en capacitar a los emplea-
exagerarn el impacto negativo de la IA, computacin dos y mantienen su reputacin como una de las me-
cognitiva y robtica, estas poderosas herramientas tam- jores empresas para trabajar dentro de su industria.
bin ayudarn a crear nuevos empleos, aumentarn la
productividad y permitirn a los trabajadores enfocarse
en el aspecto humano del trabajo. Esto da pie a la pregun-
DNDE SE ENCUENTRAN LAS COMPA-
ta: Cmo pueden lograr las compaas el mayor valor a
AS HOY EN DA?
travs de la automatizacin mientras equilibran las con- Nuestra investigacin muestra que la mayora de las em-
presas se encuentran a la mitad de este cambio funda-
Figura 1. Robtica, computacin cognitiva e IA: Porcentaje de encuestados que

consideran esta tendencia como importante o muy importante
seleccionados:
Mayor % Menor %
Canad 33 India 54
China 51
37 Pases Bajos Japn 48
Mxico 44
Reino Unido 43
Blgica 39
Brasil 42
RU 43
Alemania 40
EUA 31 Alemania 40
48 Japn Espaa 40
Francia 32
51 China Blgica 39
Espaa 40
Pases Bajos 37
Mxico 44
Itaia 36 Italia 36
54 India
Australia 36
42 Brasil Sudfrica 34
36 Australia Canad 33
34 Sudfrica
Francia 32
Porcentajes por regin: Estados Unidos 31
Mayor % Menor %

45 32 33 34 38 48 38 50 37
120
Figura 2. Fuerza laboral aumentada: Porcentaje de encuestados que consideran esta

seleccionados:
Mayor % Menor %
Canad 56 India 76
China 73
70 Pases Bajos Pases Bajos 70
Japn 68
Blgica 67
Blgica 67
Mxico 66
RU 63
Australia 65
EUA 59 Alemania 61
68 Japn Italia 64
Francia 49
73 China Sudfrica 64
Espaa 63
Reino Unido 63
Mxico 66
Itaia 64 Espaa 63
76 India
Brasil 63
63 Brasil Alemania 61
65 Australia Estados Unidos 59
64 Sudfrica
Canad 56
Porcentajes por regin: Francia 49
Mayor % Menor %

62 58 66 61 64 56 62 72 61
mental. El 31% de las compaas encuestadas este ao en vos modelos humanos hacia el futuro del trabajo, las or-
las Tendencias Globales de Capital Humano dicen que ganizaciones estn menos preparadas. Mientras el 66%
estn en proceso de implementar IA y robtica, y el 34% de las compaas creen que el uso de empleados que no
empez a hacer pruebas piloto en reas determinadas. Y el pertenecen a la organizacin crecer significativamente
10% dice que estn completamente automatizados o alta- en los prximos 3 a 5 aos, el 49% dice que no son capaces
mente desarrollados en esta rea. de gestionar adecuadamente esta contingencia laboral y
el 55% nunca ha usado o no entiende cmo aprovechar el
Curiosamente, cuando les preguntamos a las compaas
crowdsourcing. As que mientras algunos elementos del
acerca del impacto de estos futuros escenarios de tra-
futuro del trabajo son comprendidos por los lderes em-
bajo, solo el 20% dijo que reduciran el nmero de em-
presariales, otros todava estn en una etapa emergente de
pleos. La mayora de las compaas (77%) nos dijo que
entendimiento.
reentrenaran a las personas para usar la tecnologa o
redisearan las tareas para tomar ventaja de las Lo que est claro, es que el inters en este tema est cre-
capacidades humanas. ciendo exponencialmente. Mientras que solo el 6% de los
encuestados C-suite evala esta tendencia como prioridad
Cuando les preguntamos a las compaas acerca de sus
para este ao (lo cual creemos representa el nivel de con-
planes para tomar ventaja de las masas, contratar traba-
fusin en el mercado), el 26% cree que ser importante en
jadores independientes y nuevos modelos para el talento
los prximos 3 a 5 aos un incremento del 400%, uno
humano, la historia fue bastante diferente. En estos nue-
de los movimientos ms significativos que hemos visto.
121
PROGRESO DESEQUILIBRADO HACIA REDISEANDO EL TALENTO, LA

LA FUERZA LABORAL FUTURA TECNOLOGA Y EL LUGAR DE TRABAJO
El cambio entre contar con empleados de tiempo completo Nuestra investigacin muestra claramente que una de las
a contar con una fuerza laboral aumentada (tanto en tec- nuevas reglas de la era digital es expandir nuestra visin
nologa como en masas) es una de las tendencias de capital de la fuerza laboral; pensar en trabajos en donde las tareas
humano ms retadoras. Esto contradice el concepto bsico o funciones puedan ser automatizadas (o subcontratadas)
que se tena de lo que es el trabajo (junto con todas las y en el nuevo rol de las habilidades humanas; y enfocarse
implicaciones para las carreras profesionales), lo que real- principalmente en la experiencia del cliente, del empleado
mente significa el trabajo, cmo se capacita y selecciona y en la propuesta de valor como empleador para las per-
a la fuerza laboral y cmo se disea el lugar de trabajo. sonas. Por ejemplo, las organizaciones que automatizan
Reta los conceptos convencionales de qu tipos de trabajo plantas de fabricacin y que no brindan oportunidades de
pueden ser realizados por personas y cules por mqui- aprender nuevas habilidades y nuevas posiciones, notarn
nas, y redefine los segmentos de fuerza laboral que estn que su marca se ve afectada y hasta cierto punto pueden
implicados. llegar a sentir presin del entorno social y poltico. La de-
claracin de talento de AT&T, alienta y empodera a los em-
Mientras la adopcin de la robtica sucede rpidamente,
pleados para aprender continuamente nuevas habilidades
las habilidades de las compaas que requieren ser mejo-
por s solos, este es un ejemplo eficaz de una compaa
radas y reorganizadas en torno a la automatizacin, an
que automatiza de forma integrada y centrada en las per-
estn retrasadas. Aproximadamente la mitad de los lderes
sonas.7
encuestados, evaluaron deficientemente a su compaa en:
la alineacin de su modelo de competencias con los nuevos Lo que se debe buscar es redisear las combinaciones de
requerimientos cognitivos, de robtica e IA; el despliegue talento, tecnologa y el lugar de trabajo, a travs de mlti-
en nuevos roles de los trabajadores que fueron reemplaza- ples dimensiones:
dos; y reentrenar trabajadores para complementar estas
nuevas tecnologas.
Figura 3. Puntajes de los encuestados en las sub-capacidades relacionadas a la fuerza laboral

aumentada
Gestionar fuerza laboral contingente,
25% 57% 19%
outsourcing, contratada y medio tiempo
Comprendiendo habilidades emergentes

y brechas crticas de capacidad 24% 62% 14%
Administracin de la economa gig e

intercambio de talento 53% 39% 9%
Gestionando el crowdsourcing como parte

de la fuerza laboral y programas de talento 59% 33% 8%
122
Figura 3. Puntajes de los encuestados en las sub-capacidades relacionadas a robtica,

computacin cognitiva e IA
Comprendiendo el impacto futuro de la robtica,

34% 45% 21%
computacin cognitiva e IA en el talento
Identicando recursos externos de robtica,

43% 47% 11%
computacin cognitiva e IA de talento
Redistribucin de empleados reemplazados por
robots, computacin cognitiva e IA en la 51% 40% 10%
organizacin
Enseando nuevas capacidades para 51% 40% 9%
complementar robots, computacin cognitiva e IA
Alineando los modelos de competencia para
cumplir con nuevos requerimientos de robtica, 56% 38% 6%
computacin cognitiva e IA
Qu partes de un trabajo pueden ser automatizadas mejor conectados dentro y a travs de la organizacin.
y cul es el valor humano agregado en torno a es- Nuestra empresa tiene suficiente apertura, espacios
tas habilidades? Por ejemplo, los cajeros de banco fsicos colaborativos y digitales para facilitar la colabo-
ahora aconsejan y venden, en lugar de solo efectuar racin y reuniones uno a uno?
transacciones, brindando un mayor valor al cliente.
Cmo podemos evolucionar y tal vez separar, las
Cmo podemos volver a capacitar y ensear nue- funciones estratgicas multianuales (3 a 5 aos) de
vas habilidades a las personas para que aprendan planeacin de trabajo, fuerza laboral y del lugar de
tecnologa y herramientas de forma ms rpida, y trabajo por un lado, y la planeacin anual de la fuerza
cmo podemos disear tecnologa que no requiera laboral (plantilla anual) por otro, para explorar esce-
tanta capacitacin? narios de manera profunda que incluyan ms crowd-
sourcing, mejor automatizacin o un incremento en el
Dnde necesita ser desarrollado el trabajo y en es-
uso de la robtica?
pecfico cada tarea individual? Qu cercana fsica es
requerida para servir a los clientes, y para disear y Cul es nuestra capacidad organizacional y de
desarrollar productos y servicios? diseo del trabajo? Hemos explorado la forma en que
las mquinas pueden cruzar lmites funcionales para
Cmo podemos aprovechar el crowdsourcing para
mover personas de un puesto a un rol y de una
actividades utilizando el talento contingente, free-
ejecucin del trabajo a una empata del trabajo? As
lance y de gig economy - para ahorrar tiempo y dine-
como exploramos en ambas tendencias de este reporte
ro, aumentar la calidad, y mejorar la flexibilidad y
Analtica de talento y La Organizacin del futuro,
escalabilidad operacional?
nuevas herramientas para realizar el anlisis de re-
Cmo podemos redisear el espacio de trabajo para des organizacionales e incluso el anlisis de redes de
volverlo digital de una manera natural, abierta y co- confianza, pueden ayudar a identificar flujos de traba-
laborativa, a la vez que proporcione oportunidades de jo que puedan facilitar la productividad entre equipos
desarrollo, crecimiento y tiempo de concentracin? a medida que ms tareas son automatizadas.
Muchas investigaciones prueban que los equipos (y
lderes) de alto desempeo son aquellos que estn
123
REFORMULANDO LOS LMITES DEL que se est llevando a cabo, las herramientas, personas e
TRABAJO ENTRE PERSONAS Y MQUINAS informacin involucradas en un puesto. Este tipo de anli-
sis ayuda a los diseadores entender qu tareas pueden ser
Los rpidos avances en la inteligencia de mquinas han subcontratadas y en cules la empata humana puede ser
sido bien documentados.9 Los robots y tecnologas cogni- potencializada.
tivas estn haciendo avances constantes, particularmente
As como Tom Davenport y Julia Kirby enfatizaron en
en trabajos y tareas que cumplen con una serie de reglas
Only Humans Need Apply, esto requiere reconocer
estandarizadas y lgicas. Esto refuerza uno de los retos
que aumentar significa empezar con lo que las mentes y
ms importantes para las empresas y lderes de RH la
mquinas hacen actualmente de forma individual e imagi-
necesidad de disear y gestionar el trabajo del futuro, la
nar cmo ese trabajo puede ser profundizado por una co-
fuerza laboral, y los espacios de trabajo para entonces as
laboracin entre dos, en lugar de ser reducido.11
comprender cules son las capacidades humanas esencia-
les. El futuro del trabajo ha llegado y las compaas deben
aprovechar esta oportunidad disruptiva. Creemos que los
Lderes de RH deberan enfocarse en definir la dife-
factores que impulsan estos cambios irn acelerando, de-
rencia entre capacidades humanas esenciales como el
jando atrs a aquellos que se adaptan lentamente. Los que
pensamiento creativo y tico, y las tareas no esenciales
aprovechen esta oportunidad sern quienes se conviertan
que pueden ser manejadas por mquinas. Esto requiere
en expertos para optimizar el uso de mquinas, impulsan-
replantear carreras profesionales y disear nuevas formas
do la productividad de la gente, innovando en productos y
de trabajar y de aprender, tanto en las empresas como
servicios y relaciones con el cliente.
en lo individual. La investigacin realizada por Deloitte
en Reino Unido demuestra que la futura fuerza laboral
requerir un balance de habilidades tcnicas y capaci-
dades de propsito general como solucin de problemas,
creatividad, habilidades sociales e inteligencia emocio-
nal.10
Una de las tcnicas que aconsejamos para este trabajo es el

pensamiento de diseo y el desarrollo de mapas de trayec-
toria. El mapa de trayectoria seala y documenta el trabajo
Los robots y las tecnologas

cognitivas estn haciendo
avances constantes,
particularmente en trabajos
y tareas que cumplan
con una serie de reglas
estandarizadas y lgicas.
124
Amazon usa tecnologa avanzada en sus almacenes y El futuro del trabajo ha
muestra cmo la robtica, computacin cognitiva y las es-
trategias flexibles de la fuerza laboral, pueden ser combi-
llegado y las compaas
nadas para maximizar eficiencia y productividad, creando deben aprovechar esta
oportunidad disruptiva.
a la par empleos temporales y permanentes.
Para cumplir con el incremento de la demanda durante los

periodos festivos, Amazon ampla su fuerza laboral en un
40% aproximadamente con alre-
dedor de 120,000 contrataciones ms y ms tecnologa. A pesar de que hay aproximada-
temporales, quienes pueden ser mente 400,000 cajeros automticos en los Estados Uni-
capacitados rpidamente debido a dos, el nmero de ejecutivos bancarios ha aumentado
las tecnologas robticas y cogniti- continuamente a ms de 550,000.15 Transformaciones
vas. Estas herramientas, como los similares han ocurrido a travs de distintas tecnologas
monitores automatizados de ca- y profesiones, como los escneres de cdigo de barras y
pacitacin, dispensadores inteli- cajeros, o descubrimientos electrnicos de documentos y
gentes de cinta adhesiva y tari- asistentes legales.16
mas robticas, reducen el tiempo
de capacitacin para los empleados nuevos de 6 semanas a
slo 2 das.12 Las tecnologas automatizan tareas de memo- Comienza aqu
rizacin y levantamientos pesados, permitiendo a los em-
Considera cmo son realizadas en realidad las
pleados dominar temporalmente el trabajo que requiere
actividades fundamentales: Reta a la organizacin
habilidades humanas.
a reconsiderar no slo qu tipo de trabajo necesita
De esta forma, las innovaciones en la fuerza laboral no hacerse, sino a considerar el rango de segmentos de
slo permiten flexibilidad para los trabajadores tempo- talento y tecnologas que se pueden combinar para ter-
rales, sino que adicionalmente tambin crean empleos minar el trabajo de la mejor forma.
permanentes. El ltimo ao, Amazon retuvo 14% de sus
Identifica todos los segmentos de la fuerza
contrataciones temporales, en parte porque el aumento de
laboral: Esto incluye tanto a los que se encuentran
almacenes requiere un nmero mayor de trabajadores.13
dentro como fuera de la organizacin, diferentes
Estos centros pueden procesar ms rdenes y por lo tanto
modelos de contratacin, perfiles y competencias. Las
requieren un mayor nmero de empleados.
plataformas de talento estn creciendo rpidamente
Por ltimo, todos estos trabajos son posibles gracias al en escala; y entender cmo pueden aumentar la fuerza
comercio electrnico, el cual es resultado de los recien- laboral de tiempo completo es una capacidad clave
tes avances tecnolgicos. Aunque algunos especulen que para los supervisores tanto de RH como del negocio.
el comercio electrnico remplazar a los trabajadores en
Explora todos los tipos de fuerza laboral
ciertas industrias, el campo ha fortalecido la creacin de
no humana: Esto incluye toda la variedad de
empleos, como lo es la construccin de 26 nuevos alma-
tecnologas robticas, cognitivas y de IA para au-
cenes de Amazon solo en el 2016.14
mentar el nmero de trabajadores, aprovechando
Este punto de vista positivo sobre el complemento entre el poder de las mquinas para llevar a cabo un
mquinas y personas en el trabajo es evidente en una mayor nmero de tareas. Al asociarse con el ne-
serie de casos. Por ejemplo, 40 aos despus de que el gocio, RH puede ayudar a redisear el trabajo que
primer cajero automtico empezara a realizar tareas que resulta de los cambios rpidos en la robtica e IA.
anteriormente eran realizadas por ejecutivos bancarios,
ahora hay ms ejecutivos de banco trabajando en ms ra-
mas y su trabajo es ms variado incluso se aprovecha
125
Redisea planes de operacin anuales y es- Invierte en las habilidades humanas crti-
trategias multianuales de la fuerza laboral: cas para la futura fuerza laboral: Solucin de
Considera separar la estrategia multianual de problemas, creatividad, gestin de proyectos, escuchar
planeacin del trabajo, fuerza laboral y espacios de y la toma de decisiones ticas y morales, son habili-
trabajo, que combinan nuevos segmentos de talento y dades esencialmente humanas que todas las empresas
tecnologas para desarrollar futuros escenarios espe- necesitan ahora y en el futuro. Cuando planees el fu-
cficos para la fuerza laboral, de la planeacin anual. turo de la fuerza laboral, considera esta necesidad de
habilidades a largo plazo.
Colabora con diferentes funciones para pla-
near e implementar nuevas soluciones de Planea y gestiona la transformacin de la fuer-
trabajo y fuerza laboral: Asegura que el nuevo za laboral: Dado el alcance y escala de los prximos
alcance de la fuerza laboral aumentada se alinee con cambios en el trabajo, fuerza laboral y espacios de
la estrategia del negocio e involucre la completa par- trabajo, es importante tener un plan de negocios para
ticipacin del negocio, RH y otras funciones corpo- el futuro del trabajo o la fuerza laboral aumentada,
rativas. Para ello se requerir experimentar con nue- combinando el negocio, RH, TI, compras y finanzas.
vas formas de trabajo y coordinacin a travs de los Este plan debe incluir una visin accionable de talento,
silos organizacionales. entrenamiento, comunicacin, liderazgo, cultura e
impactos organizacionales.
AVANZA RPIDO
De las tendencias del reporte de este ao, el futuro del trabajo se encontrar en su punto
ms alto en los prximos 5 aos. Esta es simplemente una funcin para ver en dnde nos
encontramos en la evolucin de la tecnologa. 50 aos despus de la definicin de la ley de
Moore, el poder computacional y de procesamiento, contina creciendo exponencialmente,
dando paso al aprendizaje de robtica y mquinas. Herramientas cognitivas para aumentar,
y en algunos casos para reemplazar el trabajo, continuarn acelerndose y volvindose
ampliamente desplegadas y adoptadas. No estaremos sorprendidos si las cuestiones del
futuro del trabajo, fuerza laboral y lugar de trabajo dominan las preocupaciones y agendas de
RH y lderes empresariales en un futuro cercano. Este desafo requiere una mayor atencin
multifuncional, esfuerzo y colaboracin.
126
Figura 5. El futuro del trabajo: Reglas tradicionales vs. reglas nuevas
Los puestos y las tareas estn siendo rediseados para usar

Las mquinas e IA estn tomando control de los puestos
ms las habilidades humanas esenciales, y aumentarlas
(reemplazando)
mediante la tecnologa
Empleados de tiempo completo son la principal fuente de Una gama de talento est disponible, incluyendo
talento trabajadores independientes, empleados gig y masas
La planeacin de la fuerza laboral se enfoca en la fuerza El enfoque de la planeacin de la fuerza laboral cambia
laboral de tiempo completo y en los requerimientos de para empezar con el trabajo y analizar opciones a travs de
habilidades mltiples fuerzas laborales y tecnologas
Los trabajos son relativamente estticos (no cambian) y La vida promedio de las habilidades contina disminuyendo
requieren habilidades determinadas rpidamente y el trabajo es reinventado constantemente
Los puestos y carreras profesionales son la base del trabajo Proyectos, asignaciones y roles constituyen el trabajo ahora;
y fuerza laboral las carreras son portafolios de proyectos y experiencias
La integracin de personas y tecnologa es una tarea

Las tecnologas robticas y cognitivas son proyectos de TI
multidisciplinaria
RH tiene un rol estratgico para facilitar y orquestar

El trabajo de RH sobre automatizacin es enfocarse en la
el rediseo del trabajo, y capacitar a la fuerza laboral
gestin del cambio y la transicin de la fuerza laboral
aumentada
Los elementos fundamentales del trabajo son puestos con Los elementos fundamentales del trabajo son tareas que
descripciones formalmente desarrolladas se suman a los roles y funciones
127
NOTAS FINALES
1. Jeff Schwartz, Andrew Liakopoulos, and Lisa Barry, The open talent economy: Beyond corporate borders to talent
ecosystems, Deloitte University Press, 24 de Julio, 2013, https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/deloitte-review/
issue-13/the-open-talent-economy.html, consultada el 13 de Diciembre, 2016.
2. David Schatsky and Jeff Schwartz, Machines as talent: Collaboration, not competition, Deloitte University Press, 27
de Febrero, 2015, https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/focus/human-capital-trends/2015/cognitive-technol-
ogy-in-hr-human-capital-trends-2015.html, consultada el 13 de Diciembre, 2016.
3. Jeff Schwartz et al., The gig economy: Distraction or disruption?, Deloitte University Press, 29 de Febrero, 2016,
https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/focus/human-capital-trends/2016/gig-economy-freelance-workforce.
html, consultada el 13 de Diciembre, 2016.
4. Angus Knowles-Cutler and Harvey Lewis, Essential skills for working in the machine age, Deloitte, https://www2.
deloitte.com/uk/en/pages/growth/articles/essential-skills-for-working-in-machine-age.html; Bersin by Deloitte
Glassdoor research.
5. Angus Knowles-Cutler and Harvey Lewis, Talent for survival: Essential skills for humans working in the machine age,
Deloitte, 2016, p. 1, https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/uk/Documents/Growth/deloitte-uk-talent-
for-survival-report.pdf, consultada el 13 de Diciembre, 2016.
6. Laura Stevens, How Amazon gets its holiday hires up to speed in two days, Wall Street Journal, 28 de Noviem-
bre, 2016, http://www.wsj.com/articles/amazon-leans-on-technology-to-speed-training-of-holiday-work-
ers-1480329005, consultada el 13 de Diciembre, 2016.
7. John Donovan and Cathy Benko, AT&Ts talent overhaul, Harvard Business Review, Octubre 2016, https://hbr.
org/2016/10/atts-talent-overhaul, consultada el 3 de Octubre, 2016.
8. Trevor Page, Amir Rahnema, Tara Murphy, and Tiffany Mcdowell, Unlocking the flexible organization, Deloitte,
https://www2.deloitte.com/global/en/pages/human-capital/articles/gx-unlocking-the-flexible-organization.html.
9. Erik Brynjolfsson and Andrew McAfee, Race against the Machine: How the Digital Revolution is Accelerating Innova-
tion, Driving Productivity, and Irreversibly Transforming Employment and the Economy (Digital Frontier Press, 2011);
Erik Brynjolfsson and Andrew McAfee, The Second Machine Age: Work Progress, and Prosperity in a Time of Brilliant
Technologies (W.W. Norton & Company, 2016); Thomas H. Davenport and Julia Kirby, Only Humans Need Apply:
Winners and Losers in the Age of Smart Machines (HarperBusiness, 2016).
10. Knowles-Cutler and Lewis, Talent for survival.
11. Davenport and Kirby, Only Humans Need Apply.
12. Stevens, How Amazon gets its holiday hires up to speed in two days.
13. Ibid.
14. Ibid.
15. James Bessen, Toil and technology, Finance and Development 52, no. 1 (Marzo 2015), http://www.imf.org/exter-
nal/pubs/ft/fandd/2015/03/bessen.htm, consultada el 13 Diciembre, 2016.
16. James Bessen, How computer automation affects occupations: Technology, jobs, and skills, Boston University School
of Law, 13 de Noviembre, 2015, http://www.bu.edu/law/files/2015/11/NewTech-2.pdf, consultada el 13 de
Diciembre, 2016.
128
AUTORES
Laurence Collins, Deloitte MCS Limited | lcollins@deloitte.co.uk
Laurence Collins lidera en Reino Unido las prcticas de RH Digital, Planeacin de la Fuerza
Laboral y Analticos, ayudando a clientes a impulsar la productividad y desempeo en el
contexto del futuro del trabajo. Collins se especializa en aplicar una variedad de enfoques
como anlisis predictivos, robtica y planeacin de la fuerza laboral para el mejor impacto
del negocio. Su trabajo incluye la reinvencin del rol de RH y vincula los resultados obtenidos
de las nuevas capacidades a la contribucin del Capital Humano.
Heather Stockton, Deloitte Canada | hstockton@deloitte.ca
Heather Stockton sirve en el sector bancario, asesorando clientes en prcticas de direccin

y gestin, liderazgo, modelos operativos y transformacin del negocio. Lidera la prctica de
Capital Humano en Deloitte Amrica y es tambin la lder global de la Industria de Servicios
Financieros para Capital Humano. Tambin, es la lder global de la investigacin del futuro
del trabajo de Deloitte y desarrollo de soluciones para el cliente. Stockton es la directora de
la junta y comit de direccin de Deloitte Canad.
Darryl Wagner, Deloitte Consulting LLP | dawagner@deloitte.com
Darryl Wagner es lder global de las prcticas de Actuaria, Remuneracin y Analticos de

Deloitte. Sus reas de especialidad incluyen reportes financieros de aseguradoras de
vida y medicin y gestin del desempeo/valor. Ha trabajado con clientes alrededor del
mundo en numerosos marcos de contabilidad y valoracin, ayudndolos con aspectos
tcnicos, orientados al proceso y organizacionales de la implementacin, ejecucin y
evaluacin. Wagner es un miembro de la Sociedad de Actuarios y de la Academia Americana
de Actuarios.
Brett Walsh, Deloitte MCS Limited | bcwalsh@deloitte.co.uk
Brett Walsh es un lder global de Capital Humano de Deloitte y socio lder global de servicio
al cliente. Cuenta con ms de 25 aos de experiencia internacional en consultora con
ejecutivos en transformacin de RH, tecnologas de RH y el futuro del trabajo. Walsh es un
orador frecuente y autor, Walsh tiene un MBA de la Universidad de Warwick y es miembro
del Institute of Business Consultants.
COLABORADORES
Raj Attra, Stacia Garr, Bob Kaunert, Peter Lowes, Christa Manning, Sarah Rogers, David
Schatsky, Nathan Sloan
129
EDITORES EJECUTIVOS

INVESTIGADOR LDER
130
AGRADECIMIENTOS
El reporte de Tendencias Globales de Capital Humano 2017 es el resultado del esfuerzo de un ao de un
equipo global de Deloitte integrado por autores e investigadores de 11 pases que representan cada una de las
regiones del mundo. El reporte ha tomado forma por las experiencias diarias de muchos consultores que tra-
bajan con nuestros valiosos clientes para atender sus problemas ms estratgicos de personal; innumerables
entrevistas con empresas y lderes de RH; y las voces de ms de 10,000 participantes en la encuesta prove-
nientes de 140 pases.
Orquestar todas estas vertientes en un solo reporte no es una tarea fcil. Por favor nanse con nosotros para
agradecer al inspirado e incansable equipo que ha impulsado el desarrollo y produccin del reporte y encuesta
de este ao.
Julie May por la gestin general del programa Tendencias Globales de Capital Humano. Apreciamos la
atencin, esfuerzo y perspectivas desafiantes que traes al equipo, as como la forma en la que nos mantuviste
avanzado a travs de nuestras muchas largas discusiones para llegar al producto final. Tambin estamos agra-
decidos por tu habilidad para unificar los esfuerzos y perspectivas de muchos campeones, autores y expertos
en la materia involucrados en producir este reporte global.
Jean Stempel, Bernard van der Vyver, David Mallon y Luke Monck por compartir su experiencia y
perspectiva. Su disposicin para participar en debates nos ayud a formar los temas de este reporte.
Elizabeth Chodaczek, Alejandra Arrue, Mia Farnham, Anna Martin y Lauren Shevlin por ges-
tionar todos los detalles de tan complicada tarea.
Junko Kaji, nuestro extraordinario editor; Sonya Vasilieff y Troy Bishop de los equipos de diseo y me-
dia de Deloitte University Press; y el resto de aquellos en Deloiite University Press que ayudaron a crear esta
perspicaz y bella publicacin.
Katrina Drake Hudson, Christy Hodgson y Laura Elias por liderar nuestro programa de mercado-
tecnia innovadora y ayudarnos a adoptar las nuevas reglas del mundo digital en nuestro propio trabajo. De
igual forma, gracias a Melissa Doyle, Susan Ostaszewski, Stephen Soyland y Lesley Stephen por
gestionar el programa global de relaciones pblicas.
Ankita Jain, Udita Arora, Mukta Goyal, Shivank Gupta y Maansi Pandey por liderar nuestros es-
fuerzos de investigacin y gestionar una encuesta global con ms de 10,000 encuestados en mltiples idiomas.
Muchas gracias y mucho aprecio para el equipo de investigacin: Saylee Bhorkar, Diptarka Chakraborty,
Srishti Dayal, Garima Tyagi Dubey, Karan Gurung, Rachit Jain, Swati Jain, Ashish Kumar
Kainth, Harsh Khandelwal, Navti Narang, Sangeet Sabharwal, Sonia Sharma, Goral Shroff, y
Manan Vij.
Finalmente, un agradecimiento especial a Brett Walsh, lder de nuestra prctica global de Capital Humano,
y Jason Geller y Erica Volini, lderes de nuestra prctica de Capital Humano en Estados Unidos. Estamos
agradecidos por su apoyo y orientacin en cada paso en la produccin de este reporte.
131
EQUIPO DE INVESTIGACIN BERSIN BY DELOITTE

Bersin de Deloitte entrega estrategias de personal basadas en la investigacin diseadas para ayudar a los lderes y
a sus organizaciones a entregar un desempeo de negocio excepcional. Una membresa de Bersin by Deloitte otorga
a los profesionales de RH la informacin y herramientas que necesitan para disear e implementar soluciones de
prcticas lderes, compararse con otros, desarrollar su staff y seleccionar e implementar los sistemas. Una parte de la
investigacin de Bersin by Deloitte es descargada en promedio cada minuto durante el da laboral.
David Mallon, Bersin by Deloitte, Deloitte Consulting LLP | dmallon@deloitte.com

David Mallon, director de investigacin de Bersin by Deloitte, establece estrategias, asegura esfuerzo
de alta calidad, e impulsa la innovacin continua entre el equipo de investigacin de Bersin by Deloitte.
Anteriormente, administr la prctica de investigacin de aprendizaje y desarrollo para Bersin
by Deloitte y ha sido la fuerza principal detrs del aprendizaje continuo, culturas de aprendizaje,
madurez de la organizacin en aprendizaje de alto impacto y sistemas de gestin de aprendizaje. Al
igual, es fundamental para el desarrollo del pensamiento de liderazgo relacionado con los modelos
operacionales de RH, gobernabilidad y la evolucin de puestos claves como el Business Partner de RH.
Candace Atamanik, lder en investigacin en gestin de

talento, Bersin by Deloitte, Deloitte Consulting LLP
La investigacin de Candance Atamanik se enfoca en la estrategia de talento, la gestin del talento y
las competencias. Atamanik tiene una licenciatura en Psicologa en la Universidad de Peperdine y una
maestra en Psicologa Organizacional e Industrial en la Universidad Internacional de Florida. Tambin
tiene un doctorado en Psicologa Organizacional e Industrial en la Universidad Internacional de Florida.
Madhura Chakrabarti, lder en investigacin en analtica de

Madhura Chakrabarti tiene una licenciatura en psicologa en la Universidad de Delhi y una maestra
y doctorado en Psicologa Industrial y Organizacional de la Universidad de Wayne en Michigan,
Previamente, Chackbarti trabaj en Dell y en Ford en varios roles abarcando analtica de talento,
compromiso del empleado y asesoras previas a la contratacin.
Vikram Datta Choudhury, lder en India, Bersin by Deloitte, Deloitte Consulting LLP
Vikram Datta Choudhury dirige los esfuerzos de Deloitte en la India para crear contenido de
investigacin para las organizaciones miembro de Bersin by Deloitte. Previo a su rol actual, dirigi
iniciativas de investigacin en People Matters, una revista lder de capital humando en la India, y pas ms
de 6 aos en el Consejo Ejecutivo, primero como investigador y luego como administrador de cuenta.
Choudhury cuenta con un posgrado en Negocios Internacionales de la Universidad de Delhi y es un
ingeniero civil calificado.
Janet Clarey, lder en investigacin en desarrollo y

aprendizaje, Bersin by Deloitte, Deloitte
Janet Clarey se enfoca en las reas de cultura de aprendizaje, aprendizaje de alto impacto, madurez
organizacional y tecnologa de aprendizaje. Cuenta con una licenciatura en Comunicaciones en la
Universidad de Nueva York en Oswego y una maestra en Diseo Instruccional para el Aprendizaje en
Lnea en la Universidad de Capella. Tambin ha completado cursos para buscar su doctorado en Diseo
Instruccional, Desarrollo y Evaluacin de la Universida de Syracuse.
Andrea Derler, lder en investigacin de liderazgo y sucesin,

Bersin by Deloitte, Deloitte Consulting LLP
Andrea Derler cuenta con un doctorado en Economa (Organizacin y Liderazgo) y una maestra en
Filosofa. Antes de integrarse a Bersin by Deloitte, colabor estrechamente con empresas en Estados
Unidos y Europa para dirigir investigaciones de liderazgo orientadas a la prctica, facilitando los
esfuerzos de desarrollo de liderazgo en una gran variedad de industrias.
132
EQUIPO DE INVESTIGACIN BERSIN

BY DELOITTE (CONT.)
Robin Erickson, vicepresidente, investigacin de adquisicin

de talento, Bersin by Deloitte, Deloitte Consulting LLP
Robin Erickson se enfoca en adquisicin de talento, compromiso, e investigacin de retencin, donde
utiliza su amplia experiencia en consultora de estrategias de talento para la prctica de CH. Erickson
cuenta con un doctorado de la universidad Northwestern en comunicacin y cambio organizacional,
una maestra en comunicacin de la universidad Northwestern, una maestra en teologa del Northern
Seminary, y una licenciatura en artes, de la universidad de Chicago.
Stacia Sherman Garr , vicepresidente, investigacin de gestin

de talento, Bersin by Deloitte, Deloitte Consulting LLP
gestin integrada de talento, gestin del desempeo, gestin de carrera, diversidad e inclusin,
reconocimiento de empleados, competencias y planeacin de la fuerza laboral. Garr tiene un MBA
de la Universidad de California, Berkeley, una maestra de la London School of Economics y una
licenciatura en historia y ciencias polticas de Randolph-Macon Womans College.
Dani Johnson, vicepresidente, investigacin, desarrollo y

aprendizaje, Bersin by Deloitte, Deloitte Consulting LLP
Dani Johnson ha pasado la mayora de su carrera escribiendo, investigando, diseando y ofreciendo
consultora en la prctica de HC. Johnson lider el Human Resource Competency Study con la
Universidad de Michigan y otras seis organizaciones profesionales alrededor del mundo, y co-escribi
el libro de resultados, HR Comptentecies: Mastery at the Intersection of People and Business (Society for
Human Resource Management, 2008).
Christa Manning, vicepresidente, investigacin de proveedor de

soluciones de RH, Bersin by Deloitte, Deloitte Consulting LLP
Christa Manning ayuda a los negocios a alinear sus estrategias de apoyo a la fuerza laboral con el
software adecuado, socios de servicio, y modelos de gobernabilidad. Tambin ayuda a los proveedores
de soluciones a realizar un mapa de sus capacidades.
Jeff Mike, vicecepresidente, investigacin de RH,

Bersin by Deloitte, Deloitte Consulting LLP
Jeff Mike lleg a Bersin by Deloitte de IMPAQ International, donde era lder de capital humano. Tambin
ha sido miembro de la facultad de desarrollo de RH en la Universidad de Al Akhawayn en Marruecos.
Mike tiene una licenciatura en Literatura Inglesa de la Universidad de Washington y una maestra en
Desarrollo Organizacional y Recursos Humanos Estratgicos de la Universidad de Johns Hopkins.
Denise Moulton, lder de investigacin de Mercado de RH y

Denise Moulton tiene muchos aos de experiencia prctica enfocada a la adquisicin de talento,
gestin del talento y operaciones de RH. Anteriormente, fue lder de adquisicin de talento en
Hasbro, Inc., donde provey la gestin de reclutamiento para unidades de empresas globales y
comerciales. Moulton tiene una licenciatura en Arte de la Universidad de Rhode Island y cuenta con
una certificacin de Reclutamiento en lnea.
133
LDERES GLOBALES EN CAPITAL HUMANO
Lder global de capital humano Lder global de actuara, compensaciones

Brett Walsh y analtica
Deloitte MCS Limited Darryl Wagner
bcwalsh@deloitte.co.uk Deloitte Consulting LLP
dawagner@deloitte.com
Lder global en transformacin
organizacional y de talento Lder global de servicios de empleado
Dimple Agarwal Nichola Holt
Deloitte MCS Limited Deloitte Tax LLP
dagarwal@deloitte.co.uk nicholt@deloitte.com
Lder global de transformacin de RH Lder global en mercadotecnia, marca y

Michael Stephan eminencia
Deloitte Consulting LLP Jeff Schwartz
mstephan@deloitte.com Deloitte Consulting LLP
jeffschwartz@deloitte.com
LDERES DE CAPITAL HUMANO EN OTROS PASES
AMRICA
Amrica Argentina
Heather Stockton Leonardo Pena
Deloitte Canada Deloitte & Co. S.A.
hstockton@deloitte.ca lepena@deloitte.com
Estados Unidos Brasil

Erica Volini Roberta Yoshida
Deloitte Consulting LLP Deloitte Consultores
evolini@deloitte.com royoshida@deloitte.com
Canad Colombia y Per

Jeff Moir Alejandra DAgostino
Deloitte Canada Deloitte & Touche SRL
jmoir@deloitte.ca aldagostino@deloitte.com
Chile Costa Rica

Jaime Valenzuela Paula Lenero
Deloitte Audit y Consult. Deloitte & Touche S.A.
jvalenzuela@deloitte.com plenero@deloitte.com
Mxico
Tomas Fernandez
Deloitte Consulting Mexico
tofernandez@deloittemx.com
134
AMRICA (CONT.)
Caribe Neerlands Panam

Maghalie van der Bunt Jessika Malek
Deloitte Dutch Caribbean Deloitte Consultores
mvanderbunt@deloitte.com jmalek@deloitte.com
Ecuador Uruguay, LATCO

Roberto Estrada Vernica Melin
Andeanecuador Consultores Deloitte SC
restrada@deloitte.com vmelian@deloitte.com
ASIA PACFICO
Asia Pacfico & China Corea

Jungle Wong Eric Seok Hoon Yang
Deloitte Consulting (Shanghai) Co. Ltd, Deloitte Consulting
Beijing Branch seoyang@deloitte.com
junglewong@deloitte.com.cn
Nueva Zelanda
Australia Hamish Wilson
David Brown Deloitte
Deloitte Touche Tohmatsu hawilson@deloitte.co.nz
davidbrown@deloitte.com.au
Sudeste de Asia
India Mark Maclean
Gaurav Lahiri Deloitte Consulting Pte Ltd
Deloitte India mmaclean@deloitte.com
gauravlahiri@deloitte.com
Japn
Akio Tsuchida
Deloitte Tohmatsu Consulting Co. Ltd
akitsuchida@tohmatsu.co.jp
135
EUROPA, MEDIO ORIENTE Y FRICA
EMEA Francia
Ardie Van Berkel Philippe Burger
Deloitte Consulting BV Deloitte Conseil
avanberkel@deloitte.nl phburger@deloitte.fr
Reino Unido Alemania

Anne-Marie Malley Udo Bohdal-Spiegelhoff
Deloitte MCS Limited Deloitte Consulting GmbH
amalley@deloitte.co.uk ubohdal@deloitte.de
frica Irlanda
Abrie Olivier Valarie Daunt
Deloitte Consulting Pty Deloitte & Touche
aolivier@deloitte.co.za vdaunt@deloitte.ie
Austria Israel
Christian Havranek Zohar Yami
Deloitte Austria Brightman Almagor Zohar & Co.
chavranek@deloitte.at zyami@deloitte.co.il
Blgica Italia
Yves van Durme Lorenzo Manganini
Deloitte Consulting Deloitte Consulting SRL
yvandurme@deloitte.com lmanganini@deloitte.it
Europa Central Kenia

Evzen Kordenko George Hapisu
Deloitte Advisory s.r.o. Deloitte Consulting Ltd
ekordenko@deloittece.com ghapisu@deloitte.co.ke
CIS Luxemburgo
Gulfia Ayupova Basil Sommerfeld
CJSC Deloitte & Touche CIS Deloitte Tax & Consulting
gayupova@deloitte.ru bsommerfeld@deloitte.lu
Chipre Medio Oriente

George Pantelides Ghassan Turqieh
Deloitte Ltd Deloitte & Touche (M.E.)
gpantelides@deloitte.com gturqieh@deloitte.com
Dinamarca y Pases Nrdicos Pases Bajos

Filip Gilbert Petra Tito
Deloitte Denmark Deloitte Consulting BV
fgilbert@deloitte.dk ptito@deloitte.nl
Finlandia Noruega
Eva Tuominen Eva Gjovikli
Deloitte Oy Deloitte AS
eva.tuominen@deloitte.fi egjovikli@deloitte.no
136
EUROPA, MEDIO ORIENTE, Y FRICA
Polonia
Magdalena Jonczak
Deloitte Business Consulting S.A.
mjonczak@deloittece.com
Portugal
Jos Subtil
Deloitte Consultores, S.A.
jsubtil@deloitte.pt
Espaa
Enrique de la Villa
Deloitte Advisory, S.L.
edelavilla@deloitte.es
Suecia
Jonas Malmlund
Deloitte Sweden
jmalmlund@deloitte.se
Suiza
Myriam Rosenkranz
Deloitte Consulting Switzerland
myrosenkranz@deloitte.ch
Turqua
Tolga Yaveroglu
Deloitte Turkey
tyaveroglu@deloitte.com
137
Siga @DU_Press
Regstrese para actualizaciones de Deloitte University Press , en DUPress.com.
Acerca de Deloitte University Press

Deloitte University Press publica artculos originales, informes y peridicos que proporcionan diferentes perspectivas para
negocios, el sector pblico y ONGs. Nuestra meta es recurrir a la investigacin y experiencia de toda nuestra organizacin
de servicios profesionales, y la de coautores acadmicos y empresariales, para avanzar en la conversacin sobre un amplio
espectro de temas de inters para ejecutivos y lderes gubernamentales.
Deloitte University Press es una marca de Deloitte Development LLC
Acerca de esta publicacin

Esta publicacin contiene informacin de carcter general, y por medio de esta publicacin, Deloitte Touche Tohmatsu
Limited, y ninguna de sus firmas miembro o sus afiliados, no presta servicios de contabilidad, de negocios, financieros, de
inversin, legales, fiscales u otros servicios. Esta publicacin no es un sustituto de tal asesoramiento profesional o servicios,
ni debe utilizarse como base para cualquier decisin o accin que pueda afectar sus finanzas o su negocio. Antes de tomar
cualquier decisin o accin que pueda afectar sus finanzas o su negocio, usted debe consultar a un consultor profesional
calificado.
Nadie de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, sus firmas miembro, o sus respectivas afiliadas ser responsable de cualquier
prdida que sea sostenida por cualquier persona que se base en esta publicacin.
Acerca de Deloitte
Deloitte se refiere a una o mas de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, una compaa privada del Reino Unido limitada por
garanta, y su red de firmas miembro cada una de las cuales es una entidad legalmente separada e independiente. Por favor
ver www.deloitte.com/about para una descripcin detallada de las estructura legal de Deloitte Touche Tohmatsu Limited y sus
firmas miembro. Por favor ver www.deloitte.com/us/about para un descripcin detallada de las estructura legal de Deloitte
LLP y sus subsidiarias. Ciertos servicios podran no estar disponibles para clientes de testificacin bajo las reglas y regula-
ciones de contabilidad pblica.
Copyright 2017 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados. Miembro de Deloitte Touche Tohmatsu Limited

Informe HR - Deloitte

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Informe HR - Deloitte

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Reescribiendo las reglas para la era digital

Tendencias Globales en Capital Humano 2017

De ah, nuestro llamado a crear nuevas reglas para RH en la era digital.

Brett Walsh Erica Volini

Introduccin: Reescribiendo las reglas para la era digital|2

La organizacin del futuro: Llegando ahora|19

Carrera y aprendizaje: En tiempo real, todo el tiempo|29

Adquisicin de talento: Introduciendo al reclutador cognitivo|39

La experiencia del empleado: Cultura, compromiso y ms all|51

Gestin del desempeo: Jugando una mano ganadora |65

Liderazgo disruptivo: Desafiando los lmites|77

RH Digital: Plataformas, personas y trabajo|87

Analtica de talento: Recalculando la ruta|97

Diversidad e inclusin: La brecha en la realidad|107

El futuro del trabajo: La fuerza laboral aumentada|119

vivimos, trabajamos y nos comunicamos y el ritmo solo

Figura 1. Lo que parece estar sucediendo

Tecnologa mvil, sensores, IA,

Productividad del negocio

Deloitte University Press | dupress.deloitte.com

Figura 2. Lo que realmente est pasando

1970s 1980s 1990s 2000s 2010s Actualmente

Deloitte University Press | dupress.deloitte.com

NUESTRA INVESTIGACIN GLOBAL

El apndice contiene detalles adicionales sobre la demografa de los participantes.

EL CAMBIO ACELERADO Y Las 10 Tendencias de Capital

Figura 3. Las tendencias de 2017 por importancia

La organizacin del futuro 12% 88%

Carrera y aprendizaje 17% 83%

Adquisicin de talento 19% 81%

La experiencia de empleado 21% 79%

Gestin del desempeo 22% 78%

Liderazgo disruptivo 22% 78%

RH Digital 27% 73%

Analtica de talento 29% 71%

Diversidad e inclusin 31% 69%

Fuerza laboral aumentada 37% 63%

Robtica, computacin cognitiva e IA 60% 40%

Sin importancia/ Algo Importante/muy importante

TENDENCIA 4. LA EXPERIENCIA lmites de sus jerarquas de liderazgo tradicionales y em-

La cultura y el compromiso son aspectos clave en la ex- TENDENCIA 7. RH DIGITAL:

Conforme las organizaciones se transforman y los mo-de- TENDENCIA 9. DIVERSIDAD E INCLUSIN:

Figura 4. Reescribiendo las reglas para la era digital

Tendencias Globales en Capital Humano 2017

Cmo rediseamos la organizacin y su

Cmo construmos un nuevo sistema de

Cmo construmos una cultura de

Deloitte University Press | dupress.deloitte.com

TENDENCIA 10. EL FUTURO DEL TRABAJO: Juego nuevo, nuevas reglas

Figura 5. Tablero de puntuacin de RH, 2015 2017

2015 2016 2017

GPA (rango) 2.0 (C) 2.1 (C+) 2.0 (C)

35% 34% 33%

La proporcin de los participantes que calicaron sus capacidades de RH como

Deloitte University Press | dupress.deloitte.com

Figura 6. Puntuaciones de RH 2017 por funcin laboral

Otras (GPA: 1.8) RH (GPA: 2.1)

25% Buena 33%

33% Adecuada 35%

23% Progresando 20%

14% Por debajo de 7%

Deloitte University Press | dupress.deloitte.com

La puntuacin de RH: Qu Los lderes de RH estn claramente siendo exigidos a estar

Figura 7. Importancia de las tendencias en Capital Humano por regin