Administrao Geral

Processo Decisrio

Professor Rafael Ravazolo

www.acasadoconcurseiro.com.br
 Administrao Geral

PROCESSO DECISRIO

Tomada de deciso o processo de escolher um curso de ao entre vrias alternativas

para se defrontar com um problema ou oportunidades. identificar e selecionar o curso de
ao mais adequado para lidar com um problema especfico ou extrair vantagens de uma
oportunidade.
Todas as pessoas na organizao, em todas as reas de atividades e nveis hierrquicos e em
todas as situaes esto continuamente tomando decises relacionadas ou no com o seu
trabalho.
As organizaes funcionam como um sistema de decises. Nesse sistema, cada pessoa
participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decises individuais a respeito de
alternativas racionais de comportamento. A deciso envolve uma opo. Quando s existe uma
nica maneira de fazer algo, no h necessidade de tomada de deciso.
Para a pessoa seguir um curso de ao, ela deve abandonar outros cursos que surjam como
alternativas. O tomador de deciso escolhe uma alternativa entre outras: se ele escolhe os
meios apropriados para alcanar um determinado objetivo, sua deciso racional.
Entretanto, pessoas comportam-se racionalmente apenas em funo daqueles aspectos que
conseguem perceber e tomar conhecimento (cognio). Os demais aspectos da situao
no so percebidos ou no so conhecidos pelas pessoas. A esse fenmeno d-se o nome
de racionalidade limitada: as pessoas tomam decises racionais (adequao de meios-fins)
apenas em relao aos aspectos que conseguem perceber e interpretar. Ao tomar decises,
a pessoa precisaria de um grande nmero de informaes a respeito da situao para que
pudesse analis-las e avali-las. Como isso est alm da capacidade individual de coleta
e anlise, a pessoa toma decises por meio de pressuposies, isto , de premissas que ela
assume subjetivamente e nas quais baseia a sua escolha. As decises relacionam-se com uma
parte da situao ou com apenas alguns aspectos dela.
A melhor alternativa pode no ser a alternativa tima, tendo em vista as limitaes de
recursos e de informaes do processo decisrio. Portanto, a melhor alternativa a que est
de acordo com o padro determinado de satisfao (deciso satisfatria) que pode no ser,
necessariamente, a deciso considerada tima.

www.acasadoconcurseiro.com.br 3
 Processo decisrio e seus elementos
O processo decisrio envolve, basicamente, seis etapas:

Os principais elementos de um processo decisrio so:

Estado da Natureza: condies que existem no ambiente (certeza, risco, incerteza).
Tomador de deciso: a pessoa que faz uma escolha entre vrias alternativas futuras de
ao. Ele influenciado pela situao, pela cultura organizacional, pelos valores pessoais,
pelas foras polticas e econmicas, etc.
Objetivos: fins ou resultados que o tomador de deciso pretende alcanar com suas aes.
Preferncias: critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua escolha (rapidez, custo,
eficcia, etc.).
Situao: aspectos do ambiente que envolve o tomador de deciso, alguns deles fora do
seu controle, conhecimento ou compreenso.
Estratgia: curso de ao que o tomador de deciso escolhe para melhor atingir seus
objetivos.
Resultado: consequncia ou resultante de uma dada estratgia.

4 www.acasadoconcurseiro.com.br
 Administrao Geral Processo Decisrio Prof. Rafael Ravazolo

A tomada de deciso um processo contnuo e ininterrupto. Cada deciso geralmente conduz

a um curso de ao que exige outra deciso. O resultado a chamada rvore de Decises, um
grfico que mostra a sequncia do processo decisrio e o desdobramento das alternativas de
cursos de ao e as decises seguintes.

Ambiente de deciso
Chiavenato aponta a existncia de trs diferentes condies (estados da natureza), ou tipos de
ambientes: certeza, risco e incerteza.
Certeza: todas as informaes do que o tomador de decises necessita esto disponveis.
Completo conhecimento das vrias alternativas de curso de aes, pois dispe de
informaes precisas, mensurveis e confiveis sobre os resultados das alternativas que
esto sendo consideradas. a deciso mais fcil a ser tomada. As variveis so conhecidas
e a relao entre as aes e suas consequncias determinstica.
Risco: uma deciso tem objetivo bem-definido e dispe de informaes, porm os
resultados futuros associados a cada alternativa dependem do acaso (probabilidade de
acontecer ou no). As variveis so conhecidas e a relao entre a consequncia e a ao
conhecida em termos probabilsticos.
Incerteza: o tomador de decises conhece as metas que deseja alcanar, mas tem pouco
ou nenhum conhecimento ou informao para utilizar. Fica difcil at mesmo estabelecer
probabilidades. As variveis so conhecidas, mas as probabilidades para avaliar a
consequncia de uma ao so desconhecidas ou no so determinadas com algum grau
de certeza.
H um quarto tipo de ambiente encontrado na literatura, chamado de Turbulncia ou
Ambiguidade: sob condies de certeza, risco e incerteza, o objetivo final claro. Porm, sob
condies de turbulncia, at mesmo o objetivo pode no ser claro. A turbulncia tambm
ocorre quando o ambiente est mudando rapidamente. Representa a situao mais difcil de
deciso.

www.acasadoconcurseiro.com.br 5
 Tipos de deciso
Diferentes problemas exigem diferentes solues. Na literatura administrativa encontramos
diversas tipologias de deciso. As mais comuns so relacionadas a seguir.

Programadas X No Programadas
Existem problemas que acontecem com uma certa normalidade, como por exemplo, aceitar ou
no a devoluo de uma mercadoria. Para estes tipos de problemas utilizamos polticas, regras
ou procedimentos previamente programados, o que chamamos de Decises Programadas.
Estes so problemas rotineiros e, por isso, previamente decididos pela organizao e no pelo
gerente; isso tira a sua liberdade de deciso, mas tambm, no desperdia o tempo desse
profissional com coisas pouco relevantes, a no ser em casos excepcionais.
Por outro lado, existem problemas cujas decises so mais importantes e no esto
programadas, talvez pela sua anormalidade ou por exigirem mais cautela. Estas so as Decises
No Programadas, por exemplo, construir uma nova fbrica. Quanto mais alto o nvel
hierrquico do gestor, maior a necessidade de tomar decises no estruturadas.
Esses dois tipos no so mutuamente exclusivos, mas representam dois pontos extremos entre
os quais existe uma gama contnua de decises intermedirias.
Deciso programada uma deciso
tomada em resposta a uma situao
que ocorre com frequncia para
permitir que as regras da deciso
sejam desenvolvidas e aplicadas no
futuro. Elas tambm so conhecidas
como decises estruturadas. Ex.:
reposio do estoque.
Deciso no programada uma
deciso tomada em resposta a uma situao isolada, mal definida, desestruturada, com
importantes consequncias. Ex.: novos produtos.

6 www.acasadoconcurseiro.com.br
 Administrao Geral Processo Decisrio Prof. Rafael Ravazolo

Sobral e Peci definiram a seguinte classificao:

PROGRAMADAS NO PROGRAMADAS
Classificao da Rotineiras, recorrentes,
Singulares, inovadoras, especficas.
Deciso programveis, genricas.
Natureza da Situao Bem definida, estruturada. No definida, desestruturada.
Ambiente de Deciso Esttico, informao confivel. Dinmico, pouca informao.
Julgamentos e princpios do
Mtodo Regras, polticas, procedimentos.
tomador de deciso.
Sistemas de apoio deciso,
Modelos matemticos, planilhas,
Tcnicas de Apoio simulaes, anlise de cenrios,
oramentos.
intuio.

Outros tipos

Criativa X Lgica
Deciso criativa: criao de vrias solues possveis, para depois se poder passar sua
escolha pelo mtodo da deciso lgica. A deciso criativa tem por caracterstica a inovao,
por isso, muitas vezes tende a ser a mais arriscada. Pode tambm ser a menos consensual.
Deciso lgica: escolha de uma soluo entre vrias existentes. A deciso lgica baseada
em padres, sejam de comportamento, manuais ou histricos. A deciso lgica uma
deciso estvel, mantenedora do status quo. Tem uma aceitao maior, tendo em vista sua
manuteno dentro da zona de conforto.

www.acasadoconcurseiro.com.br 7
 Individual X Grupal
Deciso Individual: tomada por uma pessoa.
Deciso grupal aquela em que se faz uso de tcnicas de tomada de deciso em grupo.
H mais informaes, mais ideias para a soluo de problemas, mais pontos de vista e
mais experincias diferentes dentro de um grupo, pois se alguma pessoa no conhecer
todos os fatos ou no compreend-los, outra pessoa poder fazer. Os membros do
grupo iro conhecer os argumentos relevantes que levaram a uma deciso e se sentiro
comprometidos a contribuir para a soluo, o que gera uma alta motivao para o sucesso
daquela deciso.

Estratgicas, tticas e operacionais

Decises estratgicas grandes decises tomadas em uma empresa pelo grupo diretivo
presidente e diretores. Caracterstica: influencia a longo prazo e impacta a organizao
como um todo. Ex.: construir uma nova fbrica, iniciar operaes em um pas, etc.
Decises tticas em nvel gerencial e, consistem em decises para operacionalizar as
grandes decises estratgicas. Caracterstica: impacto de mdio prazo, e sua extenso
reduz-se a um conjunto de reas ou setores da organizao. Ex.: definir uma nova linha de
produtos das empresas combinadas ou uma nova estrutura organizacional.
Decises operacionais representam a materializao das decises estratgicas e tticas.
So decises cotidianas, e seu impacto, em teoria, reduz-se no curto prazo. Caracterstica:
sua extenso afeta uma rea ou setor especfico. Ex.: comprar de determinado fornecedor,
adoo de uma poltica de desconto, etc.

Computao X Julgamento X Compromisso X Inspirao

Computao: deciso programada;
Julgamento: no programvel, subjetiva, geralmente tratada com estimativas
probabilsticas;
Compromisso: no programvel, mltiplos objetivos, preferncias ambguas, deve-se
acomodar as preferncias de diferentes tomadores de deciso (compromisso comum).
Inspirao: confuso, caos, intuio.

8 www.acasadoconcurseiro.com.br
 Administrao Geral Processo Decisrio Prof. Rafael Ravazolo

Soluo de Problemas
Problema tudo aquilo que est fora do estabelecido (seja para o bem, seja para o mal) ou
que bloqueia o alcance dos resultados esperados. Um problema surge quando h um estado
atual de assuntos diferente do estado desejado ou quando ocorre algum desvio entre o
que percebemos e as nossas expectativas. Em muitos casos, um problema pode ser uma
oportunidade a ser aproveitada.
Resolver problemas diferente de tomar decises, pois tomar decises apenas uma parte da
soluo (e podem ser necessrias vrias decises para se resolver um problema).
Um problema estruturado aquele que pode ser perfeitamente definido pois suas principais
variveis como os estados da natureza, aes possveis e possveis consequncias so
conhecidas. O problema no-estruturado no pode ser claramente definido pois uma ou mais
de suas variveis desconhecida ou no pode ser determinada com algum grau de confiana.
Em funo dos problemas estruturados e no-estruturados, as tcnicas de tomada de deciso
podem ser programadas ou no-programadas.
As tcnicas mais importantes so: mtodo cartesiano, brainstorming, anlise do campo de
foras, princpio de Pareto e grfico de Ishikawa.

Mtodo Cartesiano
Ren Descartes, em seu livro 'O discurso do mtodo', apresentou uma metodologia sistemtica
para soluo de problemas. O mtodo cartesiano se assenta em quatro princpios:
Princpio da dvida sistemtica: no aceitar nada como verdadeiro enquanto no for
conhecido como tal por nossa razo. A evidncia est acima de tudo.

www.acasadoconcurseiro.com.br 9
 Princpio da anlise: dividir todos os problemas em elementos, os mais simples, para
resolv-lo um a um.
Princpio da sntese: ordenar o pensamento iniciando pelos elementos mais simples, fceis
de compreender, e subindo gradativamente aos mais complexos, reunindo-os em um todo.
Princpio da enumerao: fazer anotaes completas e gerais de todos os elementos
tratados, no omitindo nenhuma das partes ou componentes.

Brainstorming
A tcnica da tempestade cerebral utilizada para gerar ideias criativas que possam resolver
problemas da organizao. Dura de 10 a 15 minutos e envolve um nmero pequeno de
participantes no mais de 15 que se renem ao redor de uma mesa para gerar tantas ideias
ou sugestes quanto possvel. Os participantes so estimulados a produzir, sem qualquer crtica
ou censura, o maior nmero de ideias sobre determinado assunto ou problema.
O brainstorming visa a obter a mxima quantidade de contribuies em forma de ideias e que
constituiro o material de trabalho para a segunda etapa, quando haver a preocupao de
selecionar as mais promissoras (qualidade).
A primeira etapa chama-se gerao de ideias e pode ser feita de modo estruturado ou no-
estruturado. O modo estruturado permite a obteno da participao de todos. As ideias so
anotadas em um quadro, sem preocupao de interpretar o que o participante quis dizer. Na
Segunda etapa, as ideias sero discutidas e reorganizadas para verificar quais so as que tm
possibilidades de ser aplicadas e de gerar solues para o problema em foco. O brainstorming
uma tcnica que se estrutura em quatro princpios bsicos:
Quanto maior o nmero de ideias, maior a probabilidade de boas ideias.
Quanto mais extravagante, ou menos convencional, for a ideia, tanto melhor.
Quanto maior a participao das pessoas, maiores as possibilidades de contribuio,
qualidade, acerto e implementao.
Quanto menor o senso crtico e a censura ntima, mais criativas e inovadoras sero as ideias.
Embora elimine totalmente qualquer tipo de regra, o brainstorming se assenta nos seguintes
aspectos:

proibida a crtica de qualquer pessoa sobre as ideias alheias.

Deve ser encorajada a livre criao de ideias.
Quanto mais ideias, melhor.
Devem ser encorajadas a combinao ou a modificao de ideias.

10 www.acasadoconcurseiro.com.br
 Administrao Geral Processo Decisrio Prof. Rafael Ravazolo

Anlise do Campo de Foras

Kurt Lewin definiu o conceito de que todo problema existe em um campo dinmico de foras
mentais, no qual esse problema afetado por dois grandes conjuntos de foras: de um lado,
as foras positivas que tendem a apoiar e a manter o problema atual; de outro lado, as foras
negativas que tendem a restringir e a eliminar o problema.
Quando as foras positivas (que apoiam o problema) so maiores do que as foras negativas,
a situao tende a permanecer. Mas se as foras negativas so mais fortes (resistncia ao
problema), a tendncia remover o problema.

Princpio de Pareto
O Princpio de Pareto um meio de comparao que permite analisar grupos de dados ou de
problemas e verificar onde esto os mais importantes e prioritrios.
O Princpio de Pareto (tambm conhecido como 80/20) surgiu quando o economista italiano
Vilfredo Pareto elaborava um estudo de renda e riqueza da populao e descobriu que 80% da
riqueza local estava concentrada com 20% da populao. Esse princpio foi aplicado em outras
reas e se mostrou vlido: poucas causas, muitas consequncias. A Curva ABC, por exemplo,
usa esse princpio para identificar os principais itens de um estoque (pouco itens que geram
grande impacto financeiro). Juran aplicou o mtodo como forma de classificar os problemas da
qualidade em poucos vitais e "muitos triviais.
O pressuposto bsico dessa ferramenta : a maior parte dos defeitos, falhas, reclamaes e
custos provm de uma pequena quantidade de causas. Se essas causas principais forem
identificadas e corrigidas, possvel a eliminao da maioria das perdas. , portanto, uma forma
de priorizao de problemas que facilita o direcionamento de esforos e permite conseguir
grandes resultados com poucas aes.

www.acasadoconcurseiro.com.br 11
 O grfico de Pareto mostra uma estratificao (diviso em grupos, estratos) de vrias causas de
defeitos, falhas, reclamaes e outros problemas. A quantidade ou os custos desses fenmenos
so mostrados em ordem decrescente no eixo X do grfico, por meio de barras de tamanhos
diferentes.
Essa representao grfica feita por meio do histograma (um diagrama de barras verticais)
chama a ateno para os problemas mais importantes e prioritrios (localizados nas barras
mais altas), deixando as barras mais baixas para uma constatao posterior.

Grfico de Ishikawa
Tambm conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito, o grfico
de Kaoru Ishikawa procura, a partir dos efeitos (sintomas dos problemas), identificar todas as
possibilidades de causas que provocam esses efeitos. Trata-se de um grfico que sugere um
deslocamento da esquerda para a direita, isto , das causas iniciais para os seus efeitos finais.
Assim, os problemas so colocados no lado direito do grfico, onde estaria situada a cabea do
peixe, enquanto suas causas so dispostas no lado esquerdo.

12 www.acasadoconcurseiro.com.br
 Administrao Geral Processo Decisrio Prof. Rafael Ravazolo

Em suma, o grfico amplia a viso das possveis causas de um problema, enriquecendo a sua
anlise e a identificao de solues. As causas principais podem ser agrupadas em categorias
para facilitar a anlise. Pode-se criar categorias (de acordo com a necessidade da empresa), ou
ento usar algum modelo pr-existente, por exemplo:
4M: Mtodo, Mo de obra, Material, Mquina;
6M: acrescenta Meio Ambiente e Medidas aos 4M anteriores.
4P: Polticas, Procedimentos, Pessoal, Planta.
Como construir o diagrama:

1. Definir o problema de forma clara e objetiva e escrever no quadro direita.

2. Encontrar o maior nmero de possveis causas para o problema (nessa etapa pode ser feito
um brainstorming com a equipe envolvida).
3. Definir as categorias de causas mais apropriadas (quantidade de quadros azuis, ou espinhas
no peixe).
4. Separar as causas dentre as categorias e analisar o diagrama construdo para encontrar a
soluo

www.acasadoconcurseiro.com.br 13