Historico: 1900 racionalizao do processo produtivo; 1930 humanizao do trabalho; 1950 adaptao ao

ambiente externo; 1980 Mercado Global e sociedade da informao e do conhecimento.

Mudanas: Sociedade industrial > sociedade de informao, conhecimento, servio;
Futuro previsvel > incerteza e velocidade maior das mudana;
Valores materiais > valores internos, nobreza das misses;
Mercado fechado > Globalizao;
Empresa preza o GPTW (great place to work): Melhor clima organizacional, Endomarketing, Ownership,
Enpowerment, Sentimento de Pertencimento, Gameficao...A empresa deve ter estas caractersticas para destacar
no mercado...Ela deve buscar clientes no atendidos e necessidades no estruturadas.
Lidar com pessoas: Hab. interpessoais: Liderar, motivar, comunicar, negociar, resolver problemas, influenciar a
organizao. Hab. no trato com as pessoas: Delegar, treinar, monitorar. Hab. no trato com a equipe: Formao da
equipe, tratamento de conflitos, Administrao da funo de RH: Avaliao do desempenho, recrutamento e
seleo, reteno de talentos, relaes de trabalho, regulamentaes de sade e segurana.
O Gerente de Projeto : responsvel por atingir os objetivos do projeto, responsvel pelo planejamento,
implantao e encerramento do projeto. Precisa ter caractersticas de conhecimento (gerenciam de projeto),
desempenho (capacidade de realizar quando aplica seu conhecimento), comportamento (atitudes, caractersticas,
personalidade, liderana). Deve ter capacidade de comunicao, negociao, resoluo de problemas, flexvel,
influente na organizao.
Ele deve: Criar vrios planos de gerencia, medir o desempenho, adotar medidas corretivas, controlar os resultados,
gerenciar equipe, prover relatrio e status do projeto...Deve tomar deciso (alocar recurso, explorar novas
oportunidades, gerir conflitos, estabelecer prioridades, tomar decises coerentes, encorajar, incentivar a
criatividade...Motivar a equipe de projeto durante todo o projeto, acompanhar a equipe de projeto durante todo o
processo de entrega dos produtos (habilidade SOFT).

PROCESSOS EM GER. DE RH
DESENVOLVER PLANO DE RH (planejamento): Identifica e determina papis, responsabilidades, habilidades,
relaes hierrquicas do projeto, criando o plano de gerenciamento pessoal. Define como os recursos humanos
devem ser definidos, alocados, gerenciados, controlados e liderados.
Entrada: Requerimento da ativ. (quem, quando, qual perfil), Fatores ambientais (tcnico, poltico, interpessoal),
Ativos de processos organizacionais (fatores que influenciam o sucesso do projeto e na aquisio de pessoal).
Ferramenta: Organogramas (org. de hierarquia, matriz de responsabilidade), Organograma do projeto (documento
que representa os membros da equipe e seus inter-relacionamentos), Descrio de cargos (funes e
responsabilidades dos membros da equipe), Networking (interao formal e informal da organizao, setor e amb.
profissional), Teoria Organizacional (como as pessoas, equipes e as unidades organizacionais se comportam).
Sada: Plano de gerenciamento de recursos humanos (papis e responsabilidades atribudas, organograma do
projeto, plano de gerenciamento do pessoal mobilizao, calendrio de recurso, plano de liberao, necessidade
de treinamento, reconhecimento e recompensa, conformidade, segurana). No final definido a funo, autoridade,
papis e responsabilidade e competncia de cada membro da equipe.
CONTRATAR/MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO (exec.) :Adquirir a equipe do projeto o processo de confirmao
da disponibilidade dos recursos humanos e obteno da equipe necessria para completar as tarefas do projeto.
Entrada: Pl. de Ger. de Proj., Fatores Amb. e Orgnizaci. (disponibilidade, capacidade, experincia, interesse, custo,
poltica de adm. pessoal ou tipo de contratao, estrutura organizacional, quantidade de local), Ativos de processos
organizacional.
Ferramenta e Tcnica: Pr-designao (equipe so conhecidos antes do incio do projeto. Recursos especficos so
prometidos para a equipe como parte da proposta, projeto depende do conhecimento de pessoas especficas,
designaes de pessoal definida no TAP), Negociao (negociar para obter recurso competente, com o perfil
apropriado e qualificado, custo adequado, disponvel no prazo e realocao ao termino...Isso deve ser negociado
com: gerentes funcionais, fornecedores externos, candidatos a trabalhar no projeto por contratao direta, gerente
de outros projetos...Tudo isso influenciado pela poltica da organizao, negociador, importncia do projeto, custo,
quantidade e qualidade dos recursos), Aquisio (devemos utilizar quando falta pessoal interno. Pode envolver
contratao de consultores e trabalho de outras organizaes) e Equipes virtuais (grupo de pessoas com metas
compartilhadas sem estar fisicamente prximo. Necessita de infraestrutura de comunicao digital, exige uma
expectativa clara, desenvolvimento de protocolo de comunicao. Possibilita trabalho de diferentes pessoas em
locais e horrios flexveis)
Sada: Alocao da equipe, calendrio de recursos, atualizao do Pl. de Ger. de Proj.

DESENVOLVER EQUIPE DO PROJETO (exec.): Processo de melhorar competncias, interao da equipe e o ambiente
geral da equipe para melhorar o desempenho do projeto.
Existem equipes de trabalho (linha de frente, produo, desenvolvimento, propostas, vendas), Melhoria (mudanas,
so temporrio, auditoria, qualidade, melhoria no processo, resoluo de problema) e Integrao (coordenao do
trabalho, equipe gerencial que defini a direo estratgica, meta e desempenho).
Entrada: Alocao da equipe de projeto, plano de gerenc. do projeto, calendrio de rec.
Ferramenta e tcnica: Hab. Interpessoal (soft skills, empatia, influencia, criatividade e facilitao de
grupo...Liderana comunicao, motivao, gerenciamento de estresse, montagem de times efetivos, gesto de
mudanas. Gerenciamento Cronograma, alocao de pessoa, anlise das atividades e controle do projeto),
Treinamento (aprimorar as competncias da equipe de forma formal ou informal, dentro ou fora do trabalho com
treinamentos presenciais, e-learning, aconselhamento e orientao. Pode ser planejado ou no com avaliao de
desempenho, observao e conversa), Ativ. De construo de equipe, regras bsicas, co-locao, Reconhecimento e
premiao (remun. Por habilidade, competncias, remunerao acionria, PL, remun. Resultados...)
Sadas: Avaliao do desempenho da equipe, atualizaes dos fatores ambientais e organizacionais. (itens medidos:
taxa de rotatividade, produtividade, qualidade, acidentes).

Aes para a integrao de uma equipe bem sucedida: Objetivos claros e metas acordadas, franqueza e
confrontao, apoio e confiana, cooperao, procedimentos ticos, liderana apropriada, revises regulares,
desenvolvimento individual, inter-relacionamento.
Motivao: Tudo aquilo que nos move em direo a um objetivo. Segundo Huitt so os fatores: comportamental,
social, biolgica, cognitiva, afetiva, conexo e espiritual.
Dois fatores de Herzberg que afetam o desempenho: Higinico (so os de manuteno, presentes no ambiente da
empresa como benefcios, remunerao justa, condies de trabalho, segurana no cargo, relaes interpessoais.
Tais fatores podem no causar satisfao, mas a falta deles podem causar insatisfao). Motivacionais (relacionados
ao contedo do cargo e trabalho e embora gratuitos tem o poder de gerar satisfao como reconhecimento,
trabalho, responsabilidade, crescimento profissional, status, conquista).
Teoria X e Y de McGregor: Teoria X as pessoas so preguiosas, no gostam de trabalhar e precisam de
recompensas e punies para agir. So imaturas e so incapazes de assumir responsabilidades...Teoria Y As
pessoas tm necessidade psicolgicas de trabalhar e realizar-se profissionalmente, So maduras e gostam de
assumir responsabilidades.

GERENCIAR EQUIPE DO PROJETO (exec.): Acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento

de feedback, resoluo de problemas e a coordenao de mudanas para melhorar o desempenho do projeto.
Entrada: Alocao da equipe, Pl. de Ger. Proj., Avaliao Performance da equipe, Ativos de Processos Org.
Ferramenta e Tcnica: Observao e conversas (contato), avaliao do desempenho do projeto e equipe (formais e
informais, feedback 360 construtivo), Gerenciamento de conflitos (comunicao efetiva, normas de grupo e prticas
de gerenciamento do projeto ajuda reduzir confli), Registro de questes (documentar as questes e atribuir
responsabilidades e prazo para resolver), Habilidades interpessoais (liderana, influencia e tomada de deciso
eficaz).
Sadas: Atualizao dos fatores amb. (comentrios para as avaliaes organizacionais, atualizaes das habilidades
pessoais), Atualizao do processo de ativos org. (informaes histricas e lies aprendidas, modelos e processos
padro da empresa), Atualizao do Plan de Ger de Proj (mudana em papis e pessoas, treinamento).
Gerenciamento de Conflito - Causas: diferena de personalidade, disputa por recursos, objetivos incompatveis,
ambiguidade de responsabilidade, comunicao deficiente, prioridades, procedimentos administrativos, opinies
tcnicas e balanceamento de desempenho, incerteza das tarefas, oramento e recursos...
Estratgia de resoluo:
1 Retirar-se do conflito (evita a tomada de deciso)
2 Comprometimento ou negociao (cada um cede um pouco)
3 Colaborao ou consenso (incorporar diversos pontos de vista e opinies de diferentes perspectivas)
4 Confrontao ou resoluo (define o problema real sem envolvimento emocional)
5 Acomodao ou panos quentes (apela para as emoes, tenta acalmar os nimos, posterga resoluo)
6 Fora (fornece soluo rpida baseada na fora)

Lidando e evitando conflitos: Informe equipe quem gerencia o projeto, metas e objetivos do projeto, todas as
decises-chave, alteraes, designao clara da tarefa, faa o trabalho ser interessante e desafiador.
Diferena Homem x Mulher
H: consecutivo, racionais, menos detalhista, menos emotivo, menos solidrio
M: simultneas, relacionais, consumo maior, poder decisrio...
O que gerenciar?: A gerencia a arte de pensar, decidir e agir, a arte de fazer acontecer, de obter resultados.
Resultados que podem ser definidos, previstos, analisados e avaliados, mas que tem de ser alcanados atravs das
pessoas e numa interao humana constante.
O gestor deve: Detectar necessidade dos liderados e criar um clima psicolgico favorvel
Organizao : um produto de como seus membros pensam e interagem
Caracterstica de equipe efetiva: Resolvem conflitos com eficincia, firmam compromissos com o projeto, firmam
compromissos com os integrantes da equipe e com o GP, exibem elevada satisfao profissional, comunicam-se com
facilidade, participantes ativos, orientam-se objetivamente.
As empresas exigem excelncia e agilidade: confiana, saiba decidir com senso de oportunidade de negcio,
interativo com todos os pblicos, bem informado, estrategista com um sucessor bem treinado sua retaguarda,
saiba vincular recompensa/reconhecimento ao desempenho, saiba analisar o ambiente altamente mutante,
capacidade de inovao, tico e responsabilidade social, desenvolva todo o potencial de crescimento dos colegas,
saiba administrar recursos financeiros, tecnolgicos, materiais e tratar com pessoas, valorize a qualidade de vida,
seja entusiasta e bem humorado difusor da imagem da emrepsa.
Comparao de Empresa: ANTIGA comanda e controla, eu estou no comando, eu tomo as decises, teoria X,
exerce autoridade, hierarquia, estilo autocrtico, acredita que o gerente motiva, estabilidade, desacredita nas
pessoas. ATUAL Consenso e consentimento, eu facilito, descentralizao, teoria Y, influencia, acredita em
equipe, participativo, motivao pessoal, mudana, acredita nas pessoas.
Estrutura Organizacional (figura)
Funcional, Matricial Fraca, Matricial Balanceada, Matricial Forte, Projetizada
DEFINIR 5 COMPETENCIAS ESSENCIAIS PARA A SUA EQUIPE: Saber negociar e fazer concesses, Flexibilidade, Fluxo
de comunicao, Pro-atividade, Viso sistmica
DISCIPLINAS QUE VEM CONVERGINDO PARA FACILITAR A INOVAO NAS ORGANIZAES: Maestria pessoal,
modelos mentais, objetivo comum, viso compartilhada, aprendizagem em equipe e raciocnio sistmico.
Como lha dar com dupla subordinao. como resolver o problema com funcionario subordinado ao gerente
funcional e de projeto?: 1 - Ter a matriz de responsabilidade bem definida para as duas supervises, para no
superalocar o funcionrio de tarefas e deixar claro para ambas as partes o que este funcionrio possui de
atribuies. 2 Feedback semanais para avaliao do desempenho. 3 Fcil canal de comunicao entre as partes
para que qualquer imprevisto no demore de ser resolvido. 4 Anlise das atribuies constante para verificar o
atendimento dos objetivos de ambas subordinaes. 5 Anlise da satisfao e motivao do funcionrio para
garantir o bom desempenho futuro.
Teoria de Vroom, a motivao depende de: Expectativa, Valor e Instrumentabilidade.
Hierarquia das necessidades de Maslow? Cite exemplos: Dividido em necessidade bsica (2 primeiros nveis) e
necessidade de crescimento (ltimos 3 niveis). Cada nvel deve ser satisfeito para segui para o prximo nvel
(fisiolgico> segurana> social (amigo, casamento)> estima (ego, respeito)> autorrealizao).

As principais dimenses do clima organizacional so: Compreenso do significado da contribuio individual,

delegao de responsabilidade para realizao do trabalho, reconhecimento pelo trabalho bem feito, estimulo ao
esforo cooperativo e trabalho em equipe.
O gerente deve ser escolhido por: sua competncia gerencial e no necessariamente por competncia tcnica. A
pessoa deve dispor de ferramentas e tcnicas para o gerenciamento. O mais importante para o gerente de projeto
no o seu conhecimento tcnico para o projeto e sim o seu conhecimento para as boas prticas de gerenciamento
de projeto. Sem esses conhecimentos o lder no consegue desenvolver o seu papel de liderana. Deve-se usar
ferramentas do gerenciamento de pessoas para saber se o lder escolhido tem ou no o conhecimento e perfil para a
funo. Caso queira trocar o lder, deve seguir os procedimentos de transio de funes definido no plano de
recursos humanos do projeto ou investir em treinamento para outra pessoa.
Sempre necessrio um lder para o projeto. Algum que possa estabelecer parmetros e metodologia para o
desenvolvimento do projeto.
Para um time de projeto com equipe altamente experientes e de elevada formao profissional, a principal
atitude do GP : Delegar, deixando os membros da equipe, uma vez definidos seus objetivos e critrios de atuao, a
conduo do prprio trabalho, concentrando-se o gerente, principalmente, nas mudanas oriundas de ambiente
externo ao projeto e nos reflexos que essas alteraes trariam.

Disciplinas que vem convergindo para facilitar a inovao nas organizaes: Maestria pessoal, Modelos Mentais,
Objetivo comum, Viso compartilhada, Aprendizagem em equipe e Raciocnio Sistmico.
Aprendizagem em equipe: O talento deve ser compartilhado entre a equipe. O aprendizado em equipe
fundamental para o bom calibramento da mesma, na qual o bom desempenho espelha na qualidade da entrega e
do objetivo, resultado da equipe maior do que soma do resultado individual. Raciocnio Sistmico: A equipe no
deve considerar as atividades para obteno de um objetivo de forma linear. Dever conhecer todas as inter-
relaes do sistema para obter um resultado mais satisfatrio. O conhecimento de todas as partes desta cadeia
importante para ter viso do todo. Modelos Mentais: Ns possumos imagens ou pr-definies sobre o mundo que
vivemos como de pessoas tambm. Esta disciplina nos educa a no utilizar estes preconceitos definidos em nossa
mente como a definio final sobre eles e sim consegue mant-los de lado de forma que no nos prejudique em
alguma ao ou tomada de deciso. No ambiente de trabalho devemos sempre ter foco nos objetivos, com nossas
tarefas e ser impessoais em relao s pessoas. Maestria pessoal: busca o melhor visando sempre atingir os
objetivos da maneira natural, atravs de um processo de auto-realizao.
Etapas de Transio da Equipe: Equip. Inicial (tendncia de conflito, ainda est definindo responsabilidades) > Equip.
de transio > Equip. experiente > Equip madura

O gerenciamento de desempenho de uma pessoa visa : identificao da tendncia futura do desempenho.

O gerenciamento da eficcia de uma equipe segundo PMI pode incluir indicadores como: Melhorias nas habilidades
que permitem a uma pessoa realizar as atividades atribudas de modo mais eficaz, taxa de rotatividade de pessoal
reduzida.
Transferncia do conhecimento segundo SENGE: Domnio pessoal, modelos mentais, objetivo comum,
aprendizagem em grupo raciocnio sistmico.
O que voc faria se um de seus lideres quisesse sair da posio de chefia para um cargo mais tcnico?
1 Convencer mostrando pontos positivos e a evoluo de seu trabalho; 2 Propor treinamento em gesto de
pessoas; 3 Mudana para um outro projeto; 4 Realocar (caso o prazo do projeto fosse mdio a longo prazo) o
funcionrio para uma posio que sinta-se satisfeito e avaliar os resultados. importante que a pessoa certa esteja
no cargo certo pois ela far as atividades com mais animo e satisfao
O que um gerente moderno deve ter: Competncias para gerenciar pessoas, trabalhar em equipe, ser um lder
capaz de ser exemplo. Diferente da poca do fara no qual as pessoas eram obrigados a trabalhar em condies
ruins e insatisfeitos...Tudo informatizado. Logo, existe a necessidade de o GP ter competncias nessas reas (uso
de tecnologia, conhecimento das inovaes, habilidades com informtica e adaptao s mudanas)...A competncia
de lhe dar com pessoas, gerenci-las, obter o melhor delas de maneira que elas se orgulhem de fazer parte da
equipe e se sintam responsveis pelo projeto...O GP de hoje tem a percepo de que so as pessoas que fazem os
projetos. Comea-se a entender que para gerenciar projetos necessrio saber gerenciar pessoas de diferentes
culturas e personalidades.
Coaching: Autoconfiana, apoio e desempenho do indivduo.
Como o gerente de projeto pode contribuir com a motivao da sua equipe? Ouvir e incentivar o surgimento de
novas ideias; Dar feedback claro e imediato s questes levantadas pela equipe; Conhecer os anseios (fatores
motivadores) de cada membro da equipe; Reforar as qualidades individuais; Reconhecer os bons resultados; Trazer
para a equipe lies vlidas a partir dos erros; Incentivar a contribuio dos membros para alcanar os objetivos
comuns, criando canais de comunicao; Dar exemplos prticos de sua motivao pessoal...
Cite situao no qual a equipe sente motivado, mas no satisfeito: O profissional pode estar numa equipe que si
sinta valorizado, respeitado, til ouvido, que tenha projetos que trazem evoluo profissional (encontram os fatores
motivacionais atendidos), porm, pode estar com a remunerao abaixo do que considera justo, ou mesmo pode
estar passando por problemas pessoais causados por algum problema em seus benefcios...Desta forma a pessoa
pode estar motivado e feliz por fazer parte da equipe e pela tarefa desenvolvida, mas insatisfeito com a
contrapartida da empresa.
Diferena entre gerente e lder: O gerente est focado no resultado, no controle de cada tarefa e fase do projeto
para a entrega do produto/servio dentro do escopo, respeitando prazos e custos.
O lder est preocupado com a performance da equipe, ele deseja tirar o melhor de cada membro da equipe, para
isso mantm seus membros motivados, valoriza a interao/cooperao entre os membros e cria um ambiente de
respeito que permitir a evoluo profissional dos seus liderados...O gerente ideal deve ser tambm um lder.