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UNIVERSIDAD SAN PEDRO

VICERRECTORADO ACADMICO

OFICINA CENTRAL DE INVESTIGACIN UNIVERSITARIA

FACULTAD DE EDUCACIN Y HUMANIDADES

IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO PARA

MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA
INSTITUCIN EDUCATIVA 45 EMILIO ROMERO
PADILLA DE PUNO - 2015

TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADMICO DE

DOCTOR EN GESTION Y CIENCIAS DE LA EDUCACION

AUTOR: Mag. FLORES LAYME, Hugo Hernn

ASESOR:

AREQUIPA - PER
2016
 i

IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO PARA

MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA
INSTITUCIN EDUCATIVA 45 EMILIO ROMERO
PADILLA DE PUNO - 2015
 ii

DEDICATORIA
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AGRADECIMIENTO
 iv

RESUMEN

El Trabajo en Equipo es un concepto que encierra en s mismo la cohesin, la

unin y la transformacin de una organizacin, es sinnimo de productividad,
competitividad y logro de objetivos, basndose fundamentalmente en la necesidad de
mejoramiento continuo y cambios que se dan dentro de las estructuras
organizacionales para dar cumplimiento a la misin y visin establecida y que permita
orientar el comportamiento de los individuos con el fin de alcanzar la mxima calidad
y productividad. La consulta documental e investigacin sobre el tema de Trabajo en
Equipo permitir identificar desde diferentes puntos de vista los factores que
intervienen en un adecuado trabajo en equipo y como se involucra el liderazgo, la
motivacin y la colaboracin en el desempeo para el logro de objetivos.

La consulta documental e investigacin sobre el tema de Trabajo en Equipo

permitir identificar desde diferentes puntos de vista los factores que intervienen en
un adecuado trabajo en equipo y como se involucra el liderazgo, la motivacin y la
colaboracin en el desempeo para el logro de objetivos. El establecimiento de
alianzas implcitas entre director y docentes lderes de la I.E. es un mecanismo
facilitador para inducir el cambio, pero a la vez activa un conjunto de fuerzas de
resistencia pasiva y acomodamiento en la mayora de docentes quienes no logran
implicarse en la generacin y planificacin de propuestas de innovacin y solucin a
fin de mejorar el nivel educativo de dicha institucin educativa.

Palabras claves: trabajo en equipo, clima organizacional

 v

ABSTRACT

Teamwork is a concept that holds itself cohesion, unity and transformation of

an organization, is synonymous with productivity, competitiveness and achievement
of objectives, based primarily on the need for continuous improvement and changes
that occur within organizational structures to fulfill the mission and vision established
and used to direct the behavior of individuals in order to achieve maximum quality and
productivity. The documentary consultation and research on the subject of Teamwork
will identify from different views factors involved in proper teamwork and as
leadership is involved, motivation and collaboration performance in achieving
objectives.

The documentary consultation and research on the subject of Teamwork will

identify from different views factors involved in proper teamwork and as leadership is
involved, motivation and collaboration performance in achieving objectives. The
establishment of implicit alliances between director and teacher leaders S.I. It is a
facilitator to induce change mechanism, but also activates a set of forces of passive
resistance and accommodation in most teachers who fail to engage in generation
planning and innovation proposals and solutions to improve the educational level of
that school

Keywords: teamwork, organizational management

INTRODUCCIN
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Actualmente las organizaciones presentan equipos de trabajo desorganizados,

con baja motivacin y no tienen en cuenta los objetivos personales para alinearlos a
los objetivos organizacionales impidiendo as que se llegue al cumplimiento de los
objetivos planteados. No solo se deben analizar los factores internos, si no que se deben
evaluar los cambios externos y globales los cuales afectan a las organizaciones. Otros
componentes que se deben tener en cuenta a nivel interno, son los valores, ideas,
formas de comunicacin y de hacer las cosas, los cuales se pueden convertir en lazos
de convivencia complejos, pues no todos los individuos trabajan de la misma manera
ni al mismo ritmo lo que puede causar que los objetivos no se cumplan o se lleven a
cabo en otros tiempos los cuales se establecieron en el proceso de planeacin, al igual
que generar un desgaste en el personal causando desmotivacin, bajo rendimiento y
altos ndices de rotacin de personal, de ah que, se debe identificar de forma clara
cuales son las habilidades y capacidades de cada integrante para poder aprovechar
estas destrezas y as asignar las diferentes tareas y labores dentro de un grupo de trabajo
logrando la optimizacin de tiempo y productividad.

En las organizaciones el equipo est liderado por un director, jefe o supervisor

que tambin debe alcanzar metas las cuales se llevan a cabo identificando la capacidad
de liderazgo y el desempeo eficaz de sus trabajadores, en ambos casos si alguno falla,
el equipo empresarial tambin. Un aspecto clave es promover la cultura de equipo
donde todos crecen juntos, como uno solo a travs de la participacin en los diferentes
procesos de planeacin, gestin y ejecucin 8 de los objetivos a un corto y largo plazo
apoyndose en las habilidades de cada integrante y en los recursos para obtener una
gestin efectiva.

Para su mejor comprensin el presente estudio se estructura en base a tres

captulos:

El primer captulo aborda el problema, es decir, el planteamiento del problema,

analizndolo desde un contexto local, nacional e internacional, los antecedentes de
nuestra investigacin, la justificacin, el marco referencial, donde planteamos el marco
terico y las teoras cientficas que sustentan nuestra investigacin, por otra parte en
el mismo captulo realizamos la formulacin de la hiptesis, el cual nos permite
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elaborar nuestras variables de estudio, los cuales estn formulados en funcin a nuestro
objetivo general y los tres objetivos especficos.

En el segundo captulo desarrollamos aspectos referidos a la metodologa y

comprende el tipo de investigacin, los diseos de investigacin, las tcnicas e
instrumentos de recoleccin de datos y el anlisis estadstico.

En el tercer captulo trabajamos el anlisis e interpretacin de los datos

obtenidos a travs de los instrumentos de investigacin aplicado a la poblacin,
seguidamente establecemos las conclusiones, que hacen referencia a los hallazgos
significativos de la investigacin; las sugerencias referidas al compromiso de
apropiarlas y hacer de ellas parte de la prctica educativa de los docentes capacitados;
al igual que la bibliografa y los anexos.
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INDICE
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CAPTULO I

PLANTEAMIENTO TERICO

1.1.Antecedentes de la investigacin

A nivel nacional encontramos los siguientes trabajos:

Clima de trabajo y participacin en la organizacin y funcionamiento de los
centros de educacin infantil/primaria y secundaria. De: Mario Martn Bris y Roberto
Fernndez Sancidrin M, Jess Marn Lera, Joaqun lvarez Zamora, Oscar
Villanueva Valds, Dolores L. Simancas Campano, Jos Manuel Fernndez Eiras.
(1996-1998) Cuyos Objetivos son, conocer mejor cmo es el clima de trabajo que se
vive en los centros educativos pblicos de Infantil/Primaria y Secundaria en el mbito
de gestin del M.E.C., las causas que el profesorado de esos centros seala como
determinantes y algunas propuestas/alternativas de actuacin formuladas desde los
mismos. La Metodologa est basada en la lnea de investigacin evaluativa, a partir
de un modelo evaluativo, causal e interpretativo, con un componente cualitativo muy
marcado, que se apoya en datos fiables cientficamente recogidos, partiendo de un
cuestionario base con treinta tems, que sometido a estudio exploratorio por parte del
equipo con varios grupos de profesores, especialmente en un seminario especfico,
dio como resultado un cuestionario compuesto por 152 tems, agrupados en cuatro
grandes factores (comunicacin, motivacin, confianza y participacin), que actan
como dimensiones fundamentales del clima de trabajo. Los resultados y conclusiones
ms relevantes se resumen en que cuanto a la opinin del profesorado la Educacin
Infantil, Primaria y Secundaria, de centros pblicos ubicados en el mbito de gestin
directa del M.E.C. consideran el clima de trabajo en los centros escolares como bueno,
con reservas. La valoracin global realizada de todas las respuestas, siguiendo la escala
propuesta en la investigacin (Muy Bajo, Bajo, Regular, Bueno, Alto, Muy Alto), nos
muestra cmo slo le falta una dcima para llegar el valor 3 que indicara BUENO
(28955). En trminos generales, se considera ms negativo la participacin
/colaboracin de los padres y la Administracin Educativa, esto es, los aspectos que
tienen que ver con lo que se considera mbito externo al centro. Sin embargo, los
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relacionados con la participacin/co1aboracin/... de los profesores entre s, y de stos

con el equipo directivo, etc., son los ms positivos, teniendo que ver con lo que se
considera mbito interno al centro. Las valoraciones claramente ms bajas son las que
se refieren a los puntos que indican el reconocimiento/valoracin del profesorado que
se produce desde la Administracin Educativa.

Tesis Doctoral:Cmo podemos intervenir para fortalecer el clima educativo

en tiempos de innovacin? De: Sandra Becerra Pea (2006) Los principales objetivos
de esta investigacin son: Identificar los factores ms relevantes que nos permitan
conocer el estado actual del Clima de los centros educativos en tiempos de innovacin.
Adems de Identificar los factores diferenciadores, segn tipo de Centro. Metodologa:
Es un estudio de diseo cualitativo-cuantitativo, constituida por cuatro fases
correlativas. La primera corresponde a la construccin de un instrumento para Clima
Educativo, la segunda corresponde a la exploracin del Clima Educativo en 404
profesores y directivos. La tercera y cuarta fases corresponden al empleo de redes
semnticas naturales y grupos de discusin. Los resultados y Conclusiones han sido
reveladores; as, por ejemplo, todos los tipos de establecimientos evidencian que el
factor que ms alto pondera en la percepcin del Clima es de las relaciones
interpersonales docentes, siendo stas ms importantes para los profesores que la
propia relacin con alumnos y apoderados En otro aspecto, la presente investigacin
permite afirmar que el estilo de trabajo docente marca fuertemente el clima de los
centros subvencionados al caracterizarse por una fuerte tendencia competitiva, falta de
colaboracin y apoyo mutuo en los procesos docentes, aspecto que influye en el clima
y que es coherente con la percepcin de falta de libertad de expresin y falta de
aceptacin mutua entre colegas. En cuanto a la percepcin de respeto que presentan
los profesores desde sus alumnos y apoderados, los profesores perciben que aunque
existe una buena convivencia y una relacin de respeto mutuo con sus alumnos, en
centros municipales y privados los profesores perciben que existe respeto por el
profesor, respeto por la autoridad, pero no reconocimiento hacia ellos. Solo las
percepciones de docentes de centros privados muestran reconocimiento hacia la labor
del profesor.
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Contexto internacional

Fernndez (2005) realiz un estudio comparativo de clima organizacional entre

Mxico y Uruguay en 106 y 162 escuelas pblicas urbanas y rurales respectivamente,
considerando un total de 1272 maestros y directores de Mxico y Uruguay. El objetivo
fue describir quines y cmo se usaban los informes generados por los sistemas de
evaluacin externa de aprendizaje en educacin primaria de ambos pases. Para
recoger los datos se utilizaron cuestionarios. Los resultados muestran que los
diferentes grados de clima organizacional que impactan diferencialmente sobre los
logros en las evaluaciones de aprendizaje, as como tambin en otros resultados
escolares tales como el abandono y las conductas violentas. En cuanto al clima
organizacional, ambos espacios muestran en sus ambientes educativos un nivel regular
- medio de clima organizacional. Corona (2006) investig la influencia de liderazgo
sobre el clima organizacional, bajo un diseo correlacional, trabaj con 220 docentes,
utilizando la escala de liderazgo de Thompson y el cuestionario de clima
organizacional de Revilla. Encontr como resultado que el liderazgo autoritario
generaba un clima organizacional inadecuado, pero a su vez generaba mayor
produccin docente a nivel pedaggico; el liderazgo democrtico orientaba hacia un
clima organizacional un tanto distendido, generando la creatividad en los docentes. Se
encontr una alta correlacin entre el liderazgo autoritario y el clima organizacional
explotador (r= 0,76), sin embargo existe una correlacin moderada entre el liderazgo
democrtico y el clima organizacional participativo (r= 0,51). Zamora (2007) efectu
el estudio sobre liderazgo y clima organizacional. Se realiz bajo un diseo
correlacional, trabajndose en 10 instituciones educativas de Puerto Ordaz, con una
muestra de 380 directores, empleando el cuestionario de trabajo del lder y el de clima
organizacional, elaborados por el autor de la investigacin, lleg a concluir que en los
mbitos educativos el clima organizacional se encuentra en proceso de afianzamiento
y que depende del nivel de liderazgo que las autoridades ejerzan, para lograr cumplir
con la misin y la visin institucional. Por otro lado, es necesaria una amplitud en el
ejercicio dinmico del liderazgo, donde exista mayor nivel participativo.
 5

Gonzlez (2006) en un trabajo de tipo descriptivo investig el clima

organizacional, con una muestra de 220 docentes de niveles primario y secundario,
empleando la escala de clima organizacional de Mitchel. En dicho estudio se pudo
extraer las siguientes conclusiones: se constat que el 50% de los docentes perciban
que el clima organizacional real en los centros educativos era autoritario, mientras que
el otro 50% consideraba que era participativo. Por otro lado, el 58 % de los profesores
establecan que el clima ideal para la institucin era el participativo pleno, mientras
que el 42% consideraba el participativo consultivo como clima ideal.

Problema

El clima laboral se ha venido abordando principalmente desde perspectivas

administrativas o de gestin en general, sin embargo en los ltimos aos se ha ido
ampliando hacia el campo educativo, considerando la participacin y el clima
organizacional como actitudes que interactan en una organizacin educativa de
manera recproca que a su vez reflejan los valores y objetivos de la vida cotidiana en
la escuela, aportando significativamente a los logros educativos.

Se puede decir que existe un conjunto de causales para que los miembros de
una institucin educativa sostengan un compromiso con la organizacin, las personas
dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales
e individales. Crecer en la vida y tener xito casi siempre significa crecer dentro de
las organizaciones. (Chiavenato 2005) y a su vez se puede decir que las organizaciones
dependen del estado emocional, del compromiso de sus miembros. Las mejores
empresas ofrecen a las personas ms que un simple empleo una carrera profesional y
en educacin esto no debe ser diferente, se debe trabajar para mejorar las condiciones
laborales y el ambiento de trabajo escolar que brinden a los docentes y estudiantes un
clima agradable para desarrollarse plenamente.

Es necesario mencionar que los estudios en el mbito educativo sobre el clima

laboral reconocen la gran importancia del talento humano como principal ventaja
competitiva y que las instituciones educativas exitosas han basado su estrategia de
crecimiento en el desarrollo de sus integrantes y los valores humanos, conformando
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equipos motivados, involucrados y comprometidos con la filosofa de la organizacin,

donde el clima laboral se convierte en uno de los elementos de diferenciacin
(satisfaccin, entusiasmo, motivacin, etc.) y a su vez es uno de los factores que ms
aporta al logro de mejores resultados en una escuela.

Este conjunto de variables que incide en la forma como los docentes perciben
y se sientes en relacin a su trabajo y a las circunstancias en las cuales lo llevan cabo,
si reaccionan con agrado, rebelda, frustracin, indiferencia o angustia ante un estilo
de supervisin ms autoritario o ms permisivo; as como el estilo de gestin, las que
han marcado el tipo de clima laboral que se vive en las instituciones educativas.
Panorama que segn Eslava (2009) es percibido directa o indirectamente y tiene
repercusiones en el comportamiento de los estudiantes, docentes, directivos, personal
administrativo y padres de familia, en las relaciones docentes con sus superiores con
sus colegas e incluso con su familia.

1.2.1. Caractersticas Del Problema

En la Institucin Educativa 45 Emilio Romero Padilla de Puno los docentes y

el personal directivo se evidencian los siguientes problemas:

Ambiente laboral caracterizado por un personal administrativo y docente poco

comprometido, que no cumplen muchas veces con su labor a cabalidad, padres de
familia poco interesados en las actividades acadmicas de sus hijos, una marcada
desercin escolar en los ltimos aos, reduccin del nmero de aulas, pero
fundamentalmente bajos logros educativos (PCI 2014). Se puede decir que la
participacin y el clima laboral son actitudes que reflejan un estado psicolgico de los
docentes, relacionado con los valores y objetivos de una escuela.

El problema, materia de investigacin, para su mejor comprensin, queda

precisado de la siguiente manera:

En qu medida el diseo de un programa de trabajo en equipo, permite mejorar el

clima organizacional en la institucin educativa 45 Emilio Romero Padilla de Puno?

1.2. Justificacin
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Las organizaciones, entendidas como sistemas abiertos, deberan involucrar

como sistema social las tareas, las interacciones y los sentimientos, en relacin con un
ambiente dinmico (Checkland, 1.994). Hoy en da, para que una organizacin sea
competitiva, ha de ser eficiente en todas las reas funcionales, para ello es primordial
contar con empleados activos, competentes y sobre todo motivados.

Una organizacin con un ambiente de trabajo agradable ya no es un lujo es

una regla de juego. El clima laboral es considerado hoy por hoy un factor determinante
en la productividad y en el xito de las empresas. (Molina, 2010) La necesidad de
conocer el funcionamiento de las organizaciones lleva implcito la descripcin del
ambiente donde se desarrolla la actividad de los individuos (Rodrguez, 1996).

Este ambiente en el trabajo puede describirse a travs del clima organizacional.

El clima es uno de los factores que influye activamente en el rendimiento del trabajo,
adems en la propia calidad de los productos elaborados, como en los servicios
prestados (Fuentes, 2004). El estudio de clima organizacional permite comprender los
comportamientos y actitudes de las personas que forman parte de la organizacin,
adems, contribuye a la implementacin de una herramienta clave para toma la toma
de decisiones de los lderes del sistema social, logrando as, el mejoramiento de la
calidad de vida de las personas en su lugar de trabajo y, de igual modo, la
competitividad y desarrollo de las organizaciones.
 8

1.3.Marco referencial

1.3.1. Trabajo en equipo

En la actualidad los equipos se enfocan en mejorar la eficiencia y efectividad en

una organizacin, siendo una tcnica que se est introduciendo ampliamente en todos
los sectores. Un equipo es un grupo bien integrado que trabaja con el propsito de
lograr un objetivo bien definido. (Gilmore,C. & Moraes, 2002). Fritz (S.F.) afirma que
las organizaciones estn compuestas por un grupo de personas, las cuales, deben
trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado.

Por lo tanto, El trabajo en equipo es un conjunto de personas que cooperan para

lograr un solo resultado general". En los equipos de trabajo, establecen una serie de
reglas que permiten tener claros los comportamientos y roles de los miembros, estas
permiten a cada individuo integrarse con los dems y responder apropiadamente
causando una fuerza que integra al grupo y su cohesin se traduce en la colaboracin
y el sentido de pertenencia al interior y exterior del mismo compartiendo valores,
actitudes y normas de conducta. El beneficio entonces es favorable no solo para la
organizacin sino para el equipo, pues se genera un ambiente de confianza, respeto y
colaboracin apropiado a cada mbito bien sea laboral o personal.

Un equipo funciona sobre la base objetiva de unas demandas que recibe y unos
servicios que ofrece y sobre una base subjetiva: la interdependencia y confianza entre
sus miembros. Un equipo funciona mal si cualquier de esos dos pilares falla. Se debe
tener en cuenta que un equipo de alto rendimiento no se mide exclusivamente por el
producto final econmico de su actividad, aunque desde luego sea el ms importante.
11 Buenos profesionales hacen buenos equipos, pero tambin buenos equipos hacen
buenos profesionales, lo que a la larga supone un enriquecimiento social. (Borrell,
2004).

1.4.1.1. Principios bsicos del trabajo en equipo

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Todo el equipo debe conocer y aceptar los objetivos El trabajo en equipo es

la habilidad de trabajar juntos hacia una visin comn. Es el combustible que
le permite a la gente comn obtener resultados poco comunes.-Andrew
Carnegie.(2001) .
Todo integrante del equipo debe tener claro cul es su responsabilidad y el
trabajo que le fue asignado. Todos deben cooperar. Cada miembro del equipo
debe estar comprometido con lo que se est haciendo en conjunto.
El liderazgo no es de uno solo, es compartido.
Un equipo debe tener buena comunicacin interna.
Informacin compartida, los miembros de los equipos deben conocer las
actividades que desarrollan cada uno de ellos.
Brindar estmulos en el equipo, no dedicarse a castigar las debilidades.

1.4.1.2. Proceso de Cambio de la Organizacin para adaptarse al Equipo de

Trabajo

Si bien es cierto que es necesario tener con un lder empoderado, un equipo de

trabajo motivado y competente, es imprescindible contar con una organizacin flexible
al cambio, dispuesta a asumir las etapas de desarrollo que le llevaran al xito. Pueden
los lderes empresarios cambiar la cultura de sus empresas? Schein (2015): por su
puesto. Quiz lo nico realmente importante que hacen los lideres es crear y conducir
la cultura de sus compaas, y su nico talento lo constituya su habilidad para trabajar
con la cultura sin embargo, las posibilidades de cambiarla varan segn el estadio de
crecimiento en que se encuentre cada organizacin.

Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional naci en 1958, con los
trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company,
EUA. All surgi la idea de utilizar la tecnologa de los laboratorios de adiestramiento
de sensibilidad, dinmica de grupo o T-Groups no para favorecer, esencialmente el
desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la organizacin, a travs del trabajo
realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa. Por otro lado,
segn Carol Gilmore y Humberto de Moraes Novaes, un equipo como cualquier otro
 10

grupo, se desarrolla en sus propias etapas: la etapa inicial es la de formacin y los

miembros exploran cuidadosamente sus roles, status y relacin con el dirigente. Es
posible que los miembros estn entusiasmados por su cuenta y tengan optimismo o
tengan sospechas y temor. En esta etapa el grupo trata con temas generales y a veces
abstractos. Sus esfuerzos inciertos de exploracin tal vez puedan lograr poco que los
acerque al objetivo del proyecto. La segunda etapa podra ser difcil para un equipo,
porque sus miembros pueden comenzar a darse cuenta que su tarea ser ms
complicada de lo que esperaban, que no manejan muy bien el enfoque cientfico para
la calidad y que no es fcil trabajar en equipo, esto puede llevar al desaliento y actitudes
defensivas. La tercera etapa trae cierta estabilidad, donde los miembros superan las
diferencias con respecto a sus intereses y responsabilidades, aceptan las reglas del
juego para el equipo y las idiosincrasias individuales, donde se logra la cooperacin al
darse cuenta que los objetivos del proyecto son posibles de alcanzar y a medida que se
desarrolla una actitud amistosa, invierten ms tiempo y energa en el proyecto y
comienzan a progresar significativamente. En la cuarta etapa, el equipo ha establecido
sus relaciones y expectativas comenzando a cooperar y concentrarse en sus tareas de
diagnosticar y resolver problemas, puesto que es un slido que disfruta del trabajo en
equipo que realizan de manera constructiva. Es importante que un equipo comprenda
que todo grupo humano pasa por estas etapas, aunque las caractersticas varen, los
miembros del equipo deben aceptar los altibajos del proyecto como algo natural. Puede
haber perodos de desaliento cuando se descubren los errores en las diferentes etapas,
pero a medida que el equipo aprende con la experiencia, ste se recupera y progresa.
Tal como lo define el autor Gareth R. Jones (2008) en su libro Teora Organizacional
- Diseo y cambio en las organizaciones, El cambio organizacional es el proceso por
medio del cual las entidades pasan de su estado actual, a algn estado futuro deseado
para aumentar su eficacia (p. 269). Las Organizaciones de acuerdo con esta
definicin, deben innovar, en bsqueda de la transformacin de paradigmas y dar
respuesta a la implementacin de equipos de trabajo de alto desempeo en las
organizaciones. En una organizacin implementar el Trabajo en Equipo permitir:

Planear las actividades o tareas generando mejores resultados.

 11

Asignar tareas de manera clara a cada miembro del equipo.

Establecer normas claras, que permitan lograr el objetivo de la
organizacin. Desarrollar actividades que permitan fortalecer al equipo
y sus relaciones interpersonales.
Mejorar la produccin de la organizacin
Contar con talento humano competente y motivado.
Genera identidad del empleado con la Organizacin.
Impacta notablemente la comunicacin asertiva entre los miembros del
equipo de trabajo.

1.4.1.3. Aportes del trabajo en equipo al clima organizacional

Segn las teoras expuesta por diversos autores, se define que el trabajo en
equipo, es un estilo de realizar una actividad laboral, es asumir un conjunto de valores,
y un espritu que anima a un modelo de relaciones entre las personas, as como un
modelo de participacin plena en el trabajo, basado en la confianza, comunicacin, la
sinceridad y el apoyo mutuo.

Se privilegia la interdependencia activa, consciente y responsable de sus

miembros, los cuales les integra en asumir la misin del equipo como propia. (Ros
Guasch Joan Anton, 2006). (p.75) Dentro del entorno actual organizacional, el trabajo
en equipo es defendido en el mbito de las mismas, como una de las herramientas que
definen la actualidad de las mismas, frente a las organizaciones del pasado, de igual
forma diramos que a las organizaciones postmodernas frente a las organizaciones
moderna. Es esta la razn que en el presente estudio investigativo se buscan aspectos
que la literatura ha decidido explorar para enfrentar diversos vacos que existen en el
entender. Como, el trabajo en equipo como generador de un efectivo clima
organizacional.
Se han desarrollado importantes formas de trabajo dentro de la organizacional,
estas nuevas formas de organizar el trabajo se han derivado de la magnitud y la
velocidad con que los cambios econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos y
culturales han venido sucediendo en el ltimo cuarto del siglo XX. De esta forma, la
 12

mayor parte de las organizaciones actuales han transformado tanto sus estructuras y
sus sistemas organizativos como sus mtodos y sus procesos de trabajo para responder
a los nuevos retos de competitividad e integracin en el mercado (Cunha y Cunha,
2001; Peir, 2002; Peir y Munduate, 2001). (Gamero, Vazquez Nuria., 2008).
Fruto de las teoras mencionadas, se puede determinar que en la actual
sociedad del conocimiento, las organizaciones deben estar atentas a conseguir mxima
eficiencia en cada uno de los procesos internos (ad hoc), lo que incidir positivamente
en una mejora de su ambiente organizacional. Al tiempo que debe asumir que para
competir con xito, sera la capacidad de aprender ms rpidamente que nuestros
competidores, su nica ventaja competitiva.
(Ros Guasch Joan Anton, 2006). (p.57). West (2001) Afirma: En la actualidad,
el trabajo en equipo en las organizaciones refleja la conviccin de que esos equipos
constituyen medios ms eficaces para alcanzar niveles ms elevados de rendimiento
que los que pueden lograrse a travs de los procedimientos de trabajos clsicos. (p.12).
por tal razn, se ha hecho necesario conocer los procesos y dinmicas grupales que
han hecho de la vida de las empresas un sistema integrador productivo. Resultados
recientes muestran que las caractersticas afectivas que los miembros aportan a los
equipos de trabajo a los que pertenecen, tales como su disposicin afectiva, estado de
nimo, emociones, o sentimientos, se combina a travs de una serie de procesos que
dan lugar a un afecto compartido grupal (Kelly y Barsade, 2001). Si los miembros de
un equipo experimentan un estado afectivo (positivo o negativo) durante la ejecucin
de su trabajo, estas experiencias repercuten tanto a nivel individual como grupal,
influyendo en la conducta de los miembros y en los resultados de las funciones. (p.
14).
El trabajo organizado en equipos presenta dentro del entorno organizacional
una serie de ventajas, no solo para la empresa en trminos de eficacia en la gestin de
sus procesos y generacin de un buen ambiente laboral sino tambin para cada una de
las personas que lo componen. As, por una parte, los equipos de trabajo permiten un
incremento del compromiso de sus miembros, ya que cuando una persona se
compromete a actuar de una manera, su decisin se ve fortalecida por la idea de que
los dems miembros tambin lo estn haciendo de manera similar.
 13

El equipo de trabajo se convierte en una herramienta motivadora, ya que los

miembros de la misma se sienten respetados y apoyados por los otros integrantes.
Adems, la pertenencia a una unidad de trabajo puede ayudar al individuo a satisfacer
sus necesidades de afliccin, aumentar su seguridad, facilitar su desarrollo personal y
profesional. (Gamero et al, 2008), (p. 41- 42).
El clima compartido dentro de los equipos de trabajo ha sido propuesto como
una caracterstica de los mismos que influyen sobre las experiencias laborales de sus
miembros. Diversos estudios en la materia prueban el importante papel que el clima
perceptivo juega en la explicacin del rendimiento del equipo.( p.e Klein y House,
1995; Lindell y Brandt, 2000). Sin un buen ambiente entre los miembros del equipo
de trabajo, cumplir los objetivos se hace muy complicado, pues los obstculos para
conseguirlos no estn ya solo fuera de la empresa sino que empiezan dentro. (Molina
Ana, 2010).
puede concluir con respecto al anlisis de las 3 dimensiones a estudiar, que
existe una estrecha relacin entre estas. Sin comunicacin no hay trabajo en equipo,
ni es posible ejercer el liderazgo, tampoco relaciones humanas hacia dentro o fuera de
la empresa. Eso en el mbito laboral, qu decir en lo personal, sin comunicacin no
hay autoestima, autocontrol, ni desarrollo personal. Paralelo a esto, se sustenta que la
principal funcin del lder dentro de una organizacin es consolidar un trabajo en
equipo con sinergia que sientan y vivan el mismo horizonte soportado en un
mecanismo de comunicacin efectiva, permitiendo as generar un ambiente laboral
agradable.
 14

1.4.2. Concepcin de Clima organizacional

El abordaje del clima organizacional, ha cobrado varios nombres a saber:

Ambiente, Atmosfera o clima laboral. Sin embargo en las ltimas dcadas se han
unidos estudios para explicar otros conceptos. A continuacin se hace especial
referencia a los conceptos encontrado para el desarrollo del presente estudio. El
concepto de clima aplicado a las organizaciones fue introducido por Gellerman (1960),
si bien con races y antecedentes claros en los trabajos de Lewin (1939) y, posterior y
ms directamente, Litwin y stringer (1968), Aunque no es posible encontrar una
definicin comnmente aceptada, si parece existir un alto nivel de consenso en admitir
que los elementos bsicos del clima organizacional son un conjunto de atributos que
hacen referencia al ambiente de trabajo.

El desacuerdo surge cuando se trata de especificar la naturaleza de estos

atributos; para unos el clima organizacional es el resultado de la percepcin individual
sobre las Aportes del liderazgo, la comunicacin y el trabajo en equipo al clima
organizacional caractersticas y cualidades organizativas, destacando la dimensin
perceptiva individual. (Fernandez Rios Manuel, 1999).

Para otros autores de la materia, El CO es un fenmeno actualmente construido,

que se deriva de las interacciones individuo - grupo - condiciones de trabajo, dando
como resultado un significado a las expectativas individuales y grupales. (Prez, 1997,
2000, 2004). (Garza Puente Diana Guadalupe , 2010).

El clima organizacional, es una percepcin individual de la empresa y su

entorno, convirtindose en mediador para que las personas desarrollen procesos
creativos innovadores y la adecuada gestin de este, formando un entorno en el cual
se puedan tener mayor identidad con la empresa, apertura al cambio, autonoma,
trabajo en equipo y motivacin para hacer su labor cada vez mejor, son factores
fundamentales en la dinmica administrativa. Otros autores como Goncalves (1997),
describen el clima organizacional como un fenmeno que media entre los factores del
 15

sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un

comportamiento que tiene consecuencia sobre la organizacin. (Penagos, 2008).

1.4.2. 1. Tipos de clima organizacional

Likert, (citado por Brunet, 1987) en su teora de los sistemas, determina dos
grandes tipos de clima organizacional, o de sistemas, cada uno de ellos con dos
subdivisiones. Menciona Brunet que se debe evitar confundir la teora de los sistemas
de Likert con las teoras de liderazgo, pues el liderazgo constituye una de las variables
explicativas del clima y el fin que persigue la teora de los sistemas es presentar un
marco de referencia que permita examinar la naturaleza del clima y su papel en la
eficacia organizacional.

Clima de tipo autoritario: Sistema Autoritarismo explotador

En este tipo de clima la direccin no tiene confianza en sus empleados. La mayor
parte del as decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organizacin y
se distribuyen segn una funcin puramente descendente. Los empleados tienen
que trabajar dentro de una atmosfera de miedo, de castigos, de amenazas,
ocasionalmente de recompensas, y la satisfaccin de las necesidades permanece en
los niveles psicolgicos y de seguridad. Este tipo de clima presenta un ambiente
estable y aleatorio en el que la comunicacin de la direccin con sus empleados no
existe ms que en forma de directrices y de instrucciones especficas.

Autoritarismo paternalista. Este tipo de clima es aquel en el que la direccin

tiene una confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su
siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman
en los escalones inferiores. Las recompensas y algunas veces los castigos son los
mtodos utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores. Bajo este tipo de
clima, la direccin juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados que
tienen, sin embargo, la impresin de trabajar dentro de un ambiente estable y
estructurado.
 16

Consultivo. La direccin que evoluciona dentro de un clima participativo tiene

confianza en sus empleados. La poltica y las decisiones de toman generalmente en
la cima pero se permite a los subordinados que tomen decisiones ms especficas
en los niveles inferiores. La comunicacin es de tipo descendente. Las
recompensas, los castigos ocasionales y cualquier implicacin se utilizan para
motivar a los trabajadores; se trata tambin de satisfacer sus necesidades de
prestigio y de estima. Este tipo de clima presenta un ambiente bastante dinmico en
el que la administracin se da bajo la forma de objetivos por alcanzar.

Participacin en grupo. La direccin tiene plena confianza en sus empleados.

Los procesos de toma de decisiones estn diseminados en toda la organizacin y
muy bien integrados a cada uno de los niveles. La comunicacin no se hace
solamente de manera ascendente o descendente, sino tambin de forma lateral. Los
empleados estn motivados por la participacin y la implicacin, por el
establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los mtodos
de trabajo y por la evaluacin del rendimiento en funcin de los objetivos. Existe
una relacin de amistad y confianza entre los superiores y subordinados. En
resumen, todos los empleados y todo el personal de direccin forman un equipo
para alcanzar los fines y los objetivos de la organizacin que se establecen bajo la
forma de planeacin estratgica.

1.4.2.2. Caractersticas del Clima Organizacional

En el clima organizacional es evidente el cambio temporal de las actitudes de las

personas, esto puede deberse a diferentes razones, entre ellas: los das de pago, das de
cierre mensual, entrega de aguinaldos, incremento de salarios, reduccin de personal,
cambio de directivos, etc. Por ejemplo cuando hay un aumento general de salarios, la
motivacin de los trabajadores se ve incrementada y se puede decir que tienen ms
ganas de trabajar, situacin contraria si en vez de darse un incremento de salarios se
hiciera un recorte de personal.
 17

Como caractersticas medulares del clima organizacional, Silva, (1996) anota las
siguientes:

Es externo al individuo
Le rodea pero es diferente a las percepciones del sujeto
Existe en la organizacin
Se puede registrar a travs de procedimientos varios
Es distinto a la cultura organizacional

Rodrguez, (2001) menciona que el clima organizacional se caracteriza por:

Ser permanente, es decir, las empresas guardan cierta estabilidad de clima

laboral con ciertos cambios graduales.
El comportamiento de los trabajadores es modificado por el clima de una
empresa.
El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificacin de
los trabajadores.
Los trabajadores modifican el clima laboral de la organizacin y tambin
afectan sus propios comportamientos y actitudes.
Diferentes variables estructurales de la empresa afectan el clima de la misma y
a su vez estas variables se pueden ver afectadas por el clima.
Problemas en la organizacin como rotacin y ausentismo pueden ser una
alarma de que en la empresa hay un mal clima laboral, es decir que sus
empleados pueden estar insatisfechos.

Como podemos observar, el clima organizacional y el comportamiento de las

personas tienen una estrecha relacin, pues el primero produce un importante efecto
sobre las personas, es decir, de modo directo e indirecto la percepcin que las personas
tengan del clima organizacional produce consecuencias sobre su proceder. Asimismo,
podemos decir que el comportamiento de las personas causa un impacto en el clima
organizacional.

1.4.6. Dimensiones del clima organizacional en la investigacin

 18

1.4.6.1. La motivacin

Los motivos son mviles para las actividades relacionadas con la satisfaccin de
determinadas necesidades. Es la energa direccionada al logro de un objetivo, que
cuando es alcanzado habr de satisfacer una necesidad insatisfecha.

La motivacin es de importancia para cualquier rea, si se aplica en el mbito

laboral se puede lograr que los empleados motivados, se esfuercen por tener un mejor
desempeo en su trabajo. Una persona satisfecha que estima su trabajo, lo transmite y
disfruta de atender a sus clientes, si eso no es posible, al menos lo intentar. La
motivacin consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos
que conduzcan a un alto desempeo, se puede mencionar que las culturas positivas las
construyen las personas, por tal motivo se debe pensar qu puede hacer para estimular
a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos?, de tal forma que
favorezca tanto los intereses de la organizacin como los suyos propios.

La motivacin es un elemento importante del comportamiento organizacional, que

permite canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador,
permitindole sentirse mejor respecto a lo que hace y estimulndolo a que trabaje ms
para el logro de los objetivos que interesan a la organizacin.

1.4.6.2. El Comportamiento Humano y la Motivacin

En el desarrollo de este tema es necesario comprender el comportamiento humano

para lo cual es importante conocer la motivacin humana. Estas posiciones presuponen
la existencia de ciertas leyes o principios que pueden explicar el comportamiento
humano y los procesos motivacionales desde varios puntos de vista.

El concepto de motivacin se ha utilizado con diferentes sentidos. En general,

motivo es el impulso que lleva a la persona a actuar de determinada manera, es decir,
que origina un comportamiento especfico, este impulso a actuar puede ser provocado
por un estmulo externo que proviene del ambiente o generado por procesos mentales
de la persona.
 19

Todos de alguna u otra forma vivimos con algn motivo, las cuales se basan en
necesidades primarias (aire, alimento, sueo, etc.), o en necesidades secundarias
(autoestima, afiliacin, etc.) un sentimiento que nos lleva, nos impulsa a realizar lo
que deseamos para luego sentirnos satisfechos. En cualquier modelo de motivacin el
factor inicial, es el motivo para actuar, la razn, el deseo, la necesidad
inadecuadamente satisfecha, los motivos hacen que el individuo busque la realizacin
e inicie la accin, los motivos pueden satisfacer en muchas formas.

La motivacin representa la accin de fuerzas activas o impulsoras, solo se

comprende parcialmente, implica necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y
expectativas. Esto implica que existe algn desequilibrio o insatisfaccin dentro de la
relacin existente entre el individuo y su medio: Identifica las metas y siente la
necesidad de llevar a cabo determinado comportamiento que vara de individuo a
individuo, tanto los valores y los sistemas cognitivos, as como las habilidades para
poder alcanzar los objetivos personales, stas necesidades, valores personales y
capacidades varan en el mismo individuo en el transcurso del tiempo, est sujeta a las
etapas por las que atraviesa el hombre, desde nio busca culminar sus estudios o
cuando es trabajador tiene otras aspiraciones y motivaciones.

El proceso que dinamiza el comportamiento humano, es ms o menos semejante

en todas las personas, a pesar de las diferencias mencionadas anteriormente. Segn
Chiavenato (1994) Administracin de los Recursos Humanos existe tres premisas
que explican el comportamiento humano.

El Comportamiento es causado: Es decir, existe una causa interna o externa

que origina el comportamiento humano producto de la influencia de la
herencia y del medio ambiente. El comportamiento es causado por
estmulos internos y externos.
El comportamiento es motivado: En todo comportamiento existe un
impulso un deseo una necesidad una tendencia exposiciones que
sirven para indicar los motivos del comportamiento.
 20

El Comportamiento est orientado hacia objetivos: En todo

comportamiento humano existe una finalidad, dado que hay una causa que
lo genera. El comportamiento no es causal ni aleatorio, siempre est
dirigido y orientado hacia algn objetivo.
La conducta motivada requiere de voluntad. Asimismo, la motivacin
presenta ciertos componentes tales como:
Una necesidad, son los anhelos de satisfacer alguna carencia o
desequilibrio fisiolgico (necesidad de agua, alimentos, etc.) y psicolgicos
(necesidad de compaa, de adquirir algo, etc.) son fundamentales para la
especie, pueden ser innatas o adquiridas, como las presenta Maslow la
jerarqua est determinada por necesidades fisiolgicas sociales.
Los estmulos, es todo agente concreto o simblico que al actuar sobre el
organismo y ser percibido mediante los rganos de los sentidos, sistema
nervioso, se interioriza, puede darse y estar en el ambiente o dentro del
mismo organismo, adems tiene estructura y fuerza.
Un impulso, es el estado resultante de la necesidad fisiolgica, o un deseo
general de lograr una meta.

No conviene confundir la necesidad con los estmulos ni con los impulsos, los tres
impulsan a actuar, pero su origen y sus funciones son muy diferentes.

El hombre, generalmente vive ligado a la importancia que le da motivo y todos los

componentes mencionados anteriormente, forman parte de la composicin del motivo.
Es el hombre quien interioriza el estmulo dndole un sentido, direccin, respeto a lo
que quiere alcanzar, teniendo que ser persistente.

1.4.6.3. Clases de motivos

Muchos psiclogos distinguen 3 clases de motivos: los fisiolgicos, sociales y

psicolgicos.
 21

Los motivos Fisiolgicos: Se originan en las necesidades fisiolgicas y los procesos

de autorregulacin del organismo, son innatos, es decir que estn presentes en el
momento del nacimiento ejemplo: necesidad de aire, de dormir, etc.

Los motivos sociales: Son adquiridos en el curso de la socializacin dentro de una

cultura determinada, se forman con respecto a las relaciones interpersonales, valores
sociales, las normas se deben tener en cuenta que una vez despertado un motivo influye
sobre la conducta independientemente de su origen.

Los motivos psicolgicos: Se desarrollan mediante procesos de aprendizaje,

solamente aparecen cuando se han satisfecho las necesidades fisiolgicas este tipo de
motivacin vara de un individuo a otro, y esa est en funcin de sus experiencias
pasadas y de la clase de aprendizaje que haya tenido.

b) Caractersticas:

Las necesidades o motivos se caracterizan porque no son estticos, por el contrario,

son fuerzas dinmicas y persistentes que provocan comportamientos. Con el
aprendizaje y la repeticin (refuerzo), los comportamientos se vuelven ms eficaces
en la satisfaccin de ciertas necesidades.

Por otra parte una necesidad satisfecha no es motivadora de comportamiento, ya

que no causa tensin o incomodidad. Una necesidad puede ser satisfecha, frustrada o
compensada (transferencia a otro objeto). En el ciclo motivacional muchas veces la
tensin provocada por el surgimiento de una necesidad, encuentra una barrera o un
obstculo para su liberacin.

Al no encontrar la salida normal, la tensin del organismo busca un medio indirecto

de salida, ya sea por va psicolgica (agresividad, descontento, tensin emocional,
apata, indiferencia, etc.), o por la va fisiolgica (tensin nerviosa, insomnio,
repercusiones cardiacas y digestivas, etc.)
 22

En otras ocasiones, la necesidad no es satisfecha, no frustrada, sino transferida o

compensada. Ello ocurre cuando la satisfaccin de otra necesidad reduce la intensidad
de una necesidad que no puede ser satisfecha, por ejemplo cuando el motivo de una
promocin para un cargo superior es compensado por un aumento de salario o por un
nuevo puesto de trabajo.

La satisfaccin de algunas necesidades es temporal. Ya que al quedar satisfecha una

necesidad, aparecen otros. Es decir, la motivacin humana es cclica y orientada por
diferentes necesidades ya sean psicolgicas, fisiolgicas o sociales.

El comportamiento es casi un proceso de resolucin de problemas, de satisfaccin

de necesidades, cuyas causas pueden ser especficas o genricas. El motivo busca un
curre al motivo y trata de hacerle actuar mediante la promesa del logro de una
necesidad urgente.

En cualquier modelo de motivacin, el factor inicial es el motivo para actuar, la

razn, el deseo, la necesidad inadecuadamente satisfecha.

Los motivos hacen que el individuo busque la realizacin e inicie la accin,

inicialmente los motivos pueden satisfacer en muchas formas. La existencia del motivo
mismo determina inmediatamente el curso final del comportamiento.

El incentivo es la fuerza imantada que atrae la atencin del individuo, porque le

promete recompensas y logros que pueden satisfacer sus deseos y motivos. La
consideracin principal de este punto se centra en el grado de satisfaccin que lograr
mediante el esfuerzo dedicado a ellos si el esfuerzo es eficaz y si percibe la recompensa
prometida.

El trabajador como empleado potencial investiga sus propias aptitudes y

conocimientos para determinar si se considera capaz de trabajar para lograr la
recompensa anticipada, analiza los recursos de que dispone, considera tambin el
grado y tipo de ayuda que puede esperar de sus superiores, compaeros y dems
personal del que puede depender.
 23

Es por ello que el comportamiento humano, es un proceso de resolucin de

problemas, de satisfaccin de necesidades, cuyas causas pueden ser especificadas o
genricas. Las necesidades humanas especficas cambian con el tiempo, y con cada
persona, un motivo urgente hoy puede dejar de serlo maana.

Esto significa que un incentivo que puede servir en determinado momento, puede
perder su fuerza despus, por lo que hay que descubrir otros incentivos que concuerden
con otros nuevos motivos. Estas caractersticas estn en relacin con las experiencias
vividas y las expectativas de las personas, por lo que debemos pensar en dar un
incentivo igual a todas las personas, cada individuo es diferente.

1.4.6.4. Teoras de la motivacin

A continuacin mencionaremos las principales teoras de motivacin que

sustentan nuestro estudio.

a. Teora de las necesidades de Maslow

La teora de jerarqua de las necesidades del hombre, propuesta por Maslow,

parte del supuesto que el hombre acta por necesidades, nuestro objetivo es mostrar la
importancia de esta teora, tan trascendental para el comportamiento organizacional.

Cofer, Maslow. (2000) contempla a la motivacin humana en trminos de una

jerarqua de cinco necesidades que las clasifica a su vez en necesidades de orden
inferior y necesidades de orden superior.

Entre las necesidades de orden inferior se encuentran.

Fisiolgicas: Son necesidades de primer nivel y se refieren a la supervivencia,

involucra: aire, agua, alimento, vivienda, vestido, etc.
Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservacin, frente a situaciones
de peligro, incluye el deseo de seguridad, estabilidad y ausencia de dolor.
Entre las necesidades de orden superior se encuentran:
 24

Sociales o de amor: El hombre tiene la necesidad de relacionarse de agruparse

formal o informalmente, de sentirse uno mismo requerido.
Estima: Es necesario recibir reconocimiento de los dems, de lo contrario se
frustra los esfuerzos de esta ndole generar sentimientos de prestigio de
confianza en si mismo, proyectndose al medio en que interacta.
Autorrealizacin: Consiste en desarrollar al mximo el potencial de cada uno,
se trata de una sensacin autosuperadora permanente. El llegar a ser todo lo
que uno se ha propuesto como meta, es un objetivo humano inculcado por la
cultura del xito y competitividad y por ende de prosperidad personal y social,
rechazando el de incluirse dentro de la cultura de derrota.

Esta teora sostiene que la persona est en permanente estado de motivacin, y

que a medida que se satisface un deseo, surge otro en su lugar.

El enfoque de Maslow, aunque es demasiado amplio, representa para la

administracin de recursos humanos un valioso modelo del comportamiento de las
personas, basado en la carencia (o falta de satisfaccin e una necesidad especfica) y
complacencia que lo lleva al individuo a satisfacer dicha necesidad. Sin embargo una
vez que sea cubierta disminuir su importancia y se activar el siguiente nivel superior.
En esta forma una necesidad no tiene que satisfacerse por completo antes de que
emerja la siguiente.
En las sociedades modernas muchos trabajadores ya han satisfecho sus necesidades de
orden inferior y estn motivados por necesidades psicolgicas de orden superior. Sin
embargo esto suceder en pases altamente desarrollados, pero en pases como el
nuestro an existe mucha gente que trabaja para satisfacer necesidades primarias.

b. Teora de las expectativas de Vroom

Fue, otro de los exponentes de esta teora contempornea que da explicaciones

ampliamente aceptadas acerca de la motivacin, en la que reconoce la importancia de
diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia ms realista
que los enfoques propugnados por Maslow y Herzberg.
 25

Furnham Adrin (2000) Psicologa organizacional propone un modelo de

expectativas de la motivacin basado en objetivos intermedios y graduales (medios)
que conducen a un objetivo final. De esta manera Vroom se acerca al concepto de
Armona de objetivos en donde las personas tienen sus propias metas que son a su
vez diferentes a los de la organizacin, pero posibles de armonizar ambas como un
todo. Esta teora es consistente tal como se percibe en el sistema de administracin
por objetivos.

Segn este modelo la motivacin es un proceso que regula la seleccin de los

comportamientos. El modelo no acta, en funcin de necesidades no satisfechas, o de
la aplicacin de recompensas y castigos, sino por el contrario, considera a las personas
como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de
ocurrencia, influyen de manera importante en su comportamiento.

La teora de las espectativas supone que la motivacin no equivale al

desempeo en el trabajo, sino es uno de varias determinantes. La motivacin, junto
con las destrezas, los rasgos de personalidad, las habilidades, la percepcin de
funciones y las oportunidades de un individuo tambin se combinan para influir en el
desempeo del trabajo. Es importante reconocer que la teora de las expectativas
considera con gran objetividad a travs de los aos, se han adoptado y modificado las
ideas fundamentales.

Al parecer es ms ajustable a la vida real, el supuesto de que las percepciones

de valor, varan de alguna manera entre un individuo y otro, tanto en diferentes
momentos como en diversos lugares. Coincide adems con la idea de que los
administradores deben disear las condiciones ideales para un mejor desempeo.

c. Teora de Porter y Lawler (1988)

Basndose en gran medida en la teora de las expectativas de Vroom, Porter y

Lawler arribaron a un modelo ms completo de la motivacin que lo aplicaron
primordialmente en instituciones. As tenemos que este modelo de teora sostiene:
Que el esfuerzo o la motivacin para el trabajo es un resultado de lo atractivo
 26

que sea la recompensa y la forma como la persona percibe la relacin existente entre
esfuerzo y recompensa.

La segunda parte de este modelo es la relacin entre el desempeo y las

recompensas. Las personas esperan quienes realicen los mejores trabajos sean
quienes perciban los mejores salarios y obtengan mayores y ms rpidas
promociones.

Lawler concluy que su teora tiene tres fundamentos slidos:

Las personas desean ganar dinero, no slo porque este les permite satisfacer
sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin porque brinda las
condiciones para satisfacer las necesidades sociales, de autoestima y de
autorrealizacin. El dinero es un medio, no un fin.
Si las personas perciben y creen que su desempeo es, al mismo tiempo,
posible y necesario para obtener ms dinero, ciertamente, se desempearn de
la mejor manera posible.
Si las personas creen que existe relacin directa o indirecta entre el aumento
de la remuneracin y el desempeo, el dinero podr ser motivador excelente.

Se establece que se podra mejorar el desempeo con la implantacin de

sistemas de remuneraciones sensibles y justas, basada en mritos (sistemas de
administracin del desempeo) en administrar las recompensas con un valor positivo
para los trabajadores. Es un error suponer que a todos los trabajadores les interesan las
mismas recompensas que otorgan sus compaas, algunas reconocen la importancia de
sueldos, otros mayor nmero de das de vacaciones , mejores prestaciones de seguro,
guarderas para sus hijos, etc., con esto son cada vez ms las empresas que instituyen
planes de prestaciones a la carta: sistemas de incentivos en los que los empleados
eligen sus prestaciones de un men de posibles opciones, esto puede ser una estrategia
efectiva de motivacin.

1.4.6.5. La Comunicacin en el clima organizacional

 27

Teniendo en cuenta otra de las dimensiones a analizar en el presente estudio, se

plantea a continuacin sus diversos conceptos, su grado de importancia y aportes al
mejoramiento del clima organizacional en el sistema de gestin.

Segn autores como Boland (2007), define la comunicacin como el proceso de

transferir significados en forma de ideas e informacin de una persona a otra, a travs
de la utilizacin de smbolos compartidos, con el fin de que sean compartidos e
intercambiados (Corcega Ana, Subero Luisa, 2009) (p.82).

En el contexto de sistema global organizacional, la comunicacin es otro de los

factores ineludible, en donde su efectividad permite lograr cordialidad entre los
miembros de la empresa, siendo esta la razn primordial de proporcionar un agradable
clima organizacional, permitiendo as; alcanzar satisfaccin laboral en cada uno de los
individuos dando como resultado productividad para lograr la ejecucin de proyectos
organizacionales. Sin lugar a dudas la comunicacin es un proceso que todos los seres
humanos llevamos a cabo para transmitir nuevas ideas, pensamientos conocimientos
hacia los dems sin embargo no es fcil llevarla a cabo, y si esta se realiza de manera
deficiente puede generar conflictos interpersonales.

(Maldonado M. C., 2009). Dentro del rea de psicologa social, la comunicacin

esta mediada por disposiciones psicolgicas, como actitudes, estados emocionales,
rasgos de personalidad o conflictos inconscientes. Esta modificada por los efectos de
interacciones sociales como los medios de comunicacin de masas y las instituciones,
as como por las relaciones interpersonales. La comunicacin teorizada de esta forma
explica la causa y efecto del comportamiento social y cultiva prcticas que tratan de
ejercer control emocional sobre esas causas y efectos del comportamiento. Confirma
que lo que pensamos puede ser influido por nuestro contexto social, afirma, adems,
que nuestros juicios reflejan nuestras creencias, actitudes, y estados emocionales.
(Moragas Freixa Maria Dolores, 2010), (p. 68).

La comunicacin en una organizacin es de gran importancia, ya que gracias a sta

el trabajo en equipo es ms eficiente, ayuda a tener un armonioso ambiente laboral
 28

donde los malentendidos disminuyen y se logran mejores resultados dentro de las

diferentes reas. En consecuencia, se tiene una alta productividad en las mismas, lo
que se resume en una organizacin fuerte, slida y en crecimiento. Un adecuado flujo
de comunicacin en una organizacin, tanto para sus pblicos internos como externos,
facilita que los objetivos para los que fue creada se cumplan; adems de promover
actitudes favorables de los pblicos a la organizacin, las cuales son indispensables
para que sta subsista y se desarrolle. (Ayn Pimienta Rosa Maria, 2006), (p.1).

Valencia (2009), Afirma que la comunicacin es muy importante para manejar los
conflictos y es uno de los factores clave de la eficiencia y el desarrollo organizacional.
Difcilmente podemos motivar a nuestra gente, liderarlos, hacerlos participar en
decisiones, si no sabemos comunicarnos con ellos. Creemos que la medida en que
mejoren las comunicaciones, mejorar el clima laboral y, consecuentemente la calidad
de vida laboral. Simn (1976), afirma que sin comunicacin no puede haber
organizacin, por lo que no hay posibilidad de que el grupo fluya en el comportamiento
del individuo. En este sentido es importante el valor de la amistad, ya que el
comportamiento de los individuos de la organizacin no solo est orientado al
cumplimiento de los objetivos de la organizacin, son que esta hacia sus logros
personales y, en ocasiones, ambas cosas no son consistentes. (p.42). La comunicacin
aparte de su importancia como factor que se encuentra vinculado con la gestin de la
empresa, es necesario tener en cuenta aspectos fundamentales como, conocer si la
informacin fluye dentro del organigrama, y a su vez, conocer si esta es recibida de
una manera correcta, es ah donde se presentan los tipos de comunicacin interna que
se definen as:
Comunicacin ascendente
Este tipo de comunicacin es la que va del subordinado hacia los superiores
inmediatos o directivos. El principal beneficio es ser el canal por el cual la
administracin conoce las opiniones de los subordinados, que en este caso son
quienes afrontan los problemas que se derivan de la operacin. (Nosnik & Velasco,
2001) (p.23). La importancia de este tipo de comunicacin radica en lo que expone
el autor anteriormente, son factores claves para determinar el clima organizacional
 29

que se torna en la empresa, se puede establecer que es la manera de estar conectado

con las necesidades de los subordinados y de esta forma implementar mecanismos
eficaces para la toma de decisiones adecuadas. Podra decir que es un tensimetro
laboral.
Comunicacin descendente
Este tipo de comunicacin hace referencia cuando la informacin viaja de la
red de comunicacin de los directivos a los subordinados en el se detallan y
precisan instrucciones claras y concisas del trabajo que se debe realizar Quien
debe hacer, qu, cundo, cmo, dnde y por qu, (Nosnik & Velasco, 2001)
(p.48). La comunicacin descendente les permite a los lderes de cada
departamento a trazar lineamientos oficiales de la empresa, y de igual modo ayuda
a que los trabajadores sepan acatar, actuar y responder a las rdenes mandadas por
los superiores. Esto promueve la iniciativa a cada empleado de organizar y
manipular su propio trabajo.

Comunicacin horizontal

El propsito principal de este tipo de comunicacin es proveer un canal de

coordinacin y solucin de conflictos, adems de brindar la alternativa de relacionarse
con las personas similares en la empresa, lo cual se vuelve muy importante para la
satisfaccin en el trabajo. Adems permite tomar decisiones rpidas y compartidas por
todos los miembros de la organizacin. En concerniente a la teora expuesta
anteriormente, se puede decir que el tipo de comunicacin ms adecuada para aplicar
en el entorno organizacional es la horizontal. (Valencia Arribas Francisco, 2009). En
cuanto al tipo de comunicacin que se debe utilizar dentro del sistema organizacional,
es importante que se fomente la comunicacin de tipo horizontal, ya que un buen
entendimiento en este nivel permite el funcionamiento de eficaces equipos de trabajo.
Un estilo de direccin participativo es un factor de estmulo para este tipo de
comunicacin. Genera un clima de trabajo en comn, facilita la disolucin de rumores
y malos entendidos y permite la creacin de confianza y compaerismo (Ibid, p 23).

1.4.6.10. Enfoques tericos sobre liderazgo

 30

a. Teoras de los Rasgos

La teora de Rasgos es una de las ms antiguas respecto del liderazgo. Los

antecedentes bibliogrficos (Chiavenato, 1999, Robbins, 1996, Koontz y Weihrich,
1999, Brown, 1973, Hampton, 1993, Robbins y Coulter, 1996), dan cuenta de
antecedentes que hacen difuso el momento exacto donde comienza este criterio de
comprensin, sin embargo hay coincidencia en afirmar que sus inicios se remontan en
la teora del gran hombre, de que los lderes nacen y no se hacen, concepcin que se
remonta a los antiguos griegos y romanos, cuya tesis es sustentada por Thomas Carlye
en 1910 al expresar que la historia del mundo no es ms que la biografa de los
grandes hombres (Hampton, 1989), o dicho de otra manera, que el progreso del
mundo fue producto de las realizaciones personales de algunos grandes hombres que
dominaron la historia de la humanidad (Chiavenato, 1999).

La teora de Rasgos presenta una formulacin que permite obtener una

comprensin, muchas veces sustentada en datos empricos, de lo que est a la base de
ciertos comportamientos que pueden identificarse como propios del liderazgo. En tal
sentido los aspectos que explican la facultad y capacidad para liderar esta supeditada
a propiedades de la conducta que slo provienen del temperamento, del carcter y de
atributos fsicos, principalmente. Esta concepcin limita la gnesis del liderazgo y su
alcance, a una condicin ajena a la voluntad del individuo y distante de los aspectos
contingentes presentes en el entorno, de modo tal que es la persona la que se considera
apropiada para enfrentar diversas situaciones, sin importar la caracterstica de sta. Por
lo tanto el liderazgo se constituye en un arte ms que en una ciencia, es decir, es un
atributo que forma parte o no de un individuo, como podra considerarse al talento y
que en modo alguno sera una facultad que pudiese ser desarrollada y entrenada para
posibilitar su ejercicio en diferentes escenarios o coyuntura. De este modo, el
planteamiento presentado por esta teora no considera el aspecto formativo del sujeto,
el que, en primera instancia, puede obtenerse en su desarrollo evolutivo. De esta forma,
la condicin que promueve la existencia de un lder no es un aspecto innato
necesariamente, sino que ms bien puede ser producto de una situacin de modelado
(tesis presentada por Bandura) en un primer momento y a una condicin de formacin
 31

tcnica situada en el contexto de las organizaciones de distinta ndole. Esto deja abierta
la posibilidad que el lder pueda ser formado y que ciertos aspectos constitucionales
pueden facilitar tal desarrollo.

b. Tipologa del Liderazgo De Lippit Y Whaite Kurt Lewin

Ronald Lippit y Ralph Whaite en el ao 1939 desarrollan un modelo

explicativo del liderazgo a travs de los estilos de comportamiento de quienes tienen
la responsabilidad de dirigir las acciones administrativas, productivas o comerciales
en busca de lograr objetivos institucionales, sin preocuparse por las caractersticas de
personalidad. Se trata del planteamiento de tres estilos de liderazgo: Autoritario,
Democrtico y Laissez-Faire (o liberal) (Chievenato, 1999).

Segn lo planteado por Brown, 1973, al lder que es en realidad un hombre

orquesta, se le denomina Autcrata. El gobernante autcrata muestra las siguientes
caractersticas: da rdenes e insiste en que sean obedecidas; impone actitudes al grupo
sin consultarlo; no proporciona informacin detallada sobre los planes para el futuro,
sino que se limita a indicar al grupo qu medidas inmediatas debe tomar; por su propia
iniciativa, reparte elogios o crticas personales entre los miembros, pero permanece
apartado del grupo la mayor parte del tiempo. En otras palabras, al igual que un
sistema anticuado de calefaccin (sin termostato), proporciona energa sin considerar
el clima externo, en este caso el clima emocional que lo rodea. En contraste con este
tipo de lder est el Demcrata, que slo da rdenes despus de consultar al grupo, se
encarga de que las futuras acciones del grupo se decidan colectivamente y cuenten con
la aprobacin de todos, nunca pide accin a nadie sin bosquejar los planes a largo plazo
en los cuales trabajan, insiste en que el elogio o la culpa son asuntos del grupo, y
participa en ste como miembro. Poco hay que decir acerca de un tercer tipo de lder,
el tipo Laissez-Faire, que se abstiene de guiar, abandona el grupo a sus propias
inclinaciones y no participa (Brown, 1973).

1.4.6.11. Caractersticas de liderazgo

 32

Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar

claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y
las entienda.
Las principales caractersticas del liderazgo no podan dejar de lado: el control
emocional. Un lder no puede dejarse llevar preso de la ira, el amor o el
pnico, un lder tiene que controlar sus emociones. No estamos diciendo que
tenga que ser perfecto pero si que aprenda a controlar mejor sus emociones.
Un lder tiene que aprender a exaltarse solo cuando es necesario y no ante todo
como suele ocurrirles a todas las personas, se trata de asignar la importancia
que merece cada cosa, poner las cosas en su sitio y para ello hay que tener un
mayor control emocional.
Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber
a dnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas
deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer
objetivos que no se pueden cumplir.
Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un
plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben
cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas,
los recursos necesarios, etc.
Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto
tambin sabe cules son sus debilidades y busca subsanarlas.
Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y
actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente,
delega funciones y crea oportunidades para todos.
Uno de los aspectos ms importantes de un buen lder es que tenga capacidad
de argumentar, debes acostumbrarte a tener siempre las palabras adecuadas, la
mejor forma de describir y definir tus pensamientos, lo que quieres y lo que
crees correcto.
Si un lder no es seguro entonces no hay caracterstica de liderazgo que valga,
el liderazgo incluye confianza y seguridad. Los dems no pueden creer por ti,
t debes creer en ti mismo y luego los dems creern en ti.
 33

Ser humilde, sincero y mejorar cmo persona as asegurar un liderazgo

indiscutible, no perfecto obviamente pero si mucho mejor que cualquier lder
que puedas encontrar.
Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas.
Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con
tecnologa cambiante, y ampliamente competido.
Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder
en beneficio de todos. Un lder est informado. Se ha hecho evidente que en
ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se
maneja la informacin. Un lder debe saber cmo se procesa la informacin,
interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa.

1.4.7. Satisfaccin Laboral

En el campo organizacional, una actitud se define como los sentimientos y las

creencias que determinan en gran parte la forma en que los empleados perciben su
ambiente, su compromiso con las acciones que se pretenden y, en ltima instancia, su
comportamiento (Newstron, 2011). En este sentido, cuando una persona tiene
sentimientos positivos, pensamientos o emociones respecto a determinadas
situaciones, personas u objetos, mostrar siempre una actitud favorable hacia los
mismos (Rodrguez, Zarco, & Gonzales, 2009).
La satisfaccin laboral es una actitud hacia el trabajo, que es definida como el
estado emocional positivo o placentero que surge de la evaluacin del trabajo o
experiencia laboral de una persona (Locke, 1968). Para Palma (2005), la satisfaccin
laboral se define como la disposicin o tendencia relativamente estable hacia el
trabajo, basada en creencias y valores desarrollados a partir de su experiencia
ocupacional.

1.4.7.1. Modelos tericos que explican la Satisfaccin en el trabajo

 34

A continuacin se detallan las teoras que dan soporte a la investigacin. Ellos

son la teora de la Higiene-Motivacin, la del Ajuste en el Trabajo, de la Discrepancia,
de la Satisfaccin por Facetas, y la de los Eventos Situacionales.
Teora de Higiene-Motivacional. Esta teora demuestra que la presencia de
ciertos factores est asociada con la satisfaccin laboral, y la ausencia de otros con la
insatisfaccin laboral (Herzberg, 1968). Los factores presentes, que son fuentes de
satisfaccin, se denominan factores motivacionales y son intrnsecos al trabajo (logro,
reconocimiento del logro, el trabajo en s, responsabilidad y crecimiento o avance).
Por otro lado, los factores ausentes, que son fuente de insatisfaccin, se catalogan
como factores de higiene y son extrnsecos al trabajo (polticas de la compaa y
administracin, supervisin, relaciones interpersonales, condiciones laborales, salario,
estatus y seguridad).
Teora del Ajuste en el trabajo. Esta teora seala que cuanto ms se relacionen
las habilidades de una persona (conocimiento, experiencia, actitudes y
comportamiento) con los requerimientos de la funcin o de la organizacin, es ms
probable que vaya a realizar un buen trabajo y, por consiguiente, ser percibido de
manera satisfactoria por el empleador (Dawes, 1994). De igual forma, cuanto ms se
relacionen los refuerzos (premios) de la funcin o la organizacin con los valores que
una persona busca satisfacer a travs del trabajo (logro, confort, estatus, altruismo,
seguridad y autonoma), es ms probable que la persona perciba al trabajo como
satisfactorio. El grado de satisfaccin e insatisfaccin son vistos como predictores de
la probabilidad de que una persona vaya a permanecer en su puesto de trabajo, logre
tener xito en este y reciba los reconocimientos esperados.
Teora de la discrepancia. Esta teora sostiene que la satisfaccin laboral es el
estado emocional placentero que resulta de la valoracin del trabajo como un medio
para lograr o facilitar el logro de los valores laborales. Asimismo, la insatisfaccin
laboral es el estado emocional no placentero, resultante de la valoracin del trabajo
como frustrante o bloqueo de la consecucin de los valores laborales (Locke, 1968).
La satisfaccin e insatisfaccin laboral se derivan de la evaluacin que hace el
trabajador al contrastar sus valores con la percepcin de lo que le ofrece el trabajo. En
este sentido, se define el carcter dinmico de los valores que varan de persona a
 35

persona, as como la jerarqua de valores que cada individuo posee. Cada experiencia
de satisfaccin o insatisfaccin laboral es el resultado de un juicio dual: el grado de la
discrepancia valor-percepcin y la importancia relativa del valor para el individuo.

Teora de la satisfaccin por facetas. Esta teora sostiene que la satisfaccin laboral
resulta del grado de discrepancia entre lo que el individuo piensa que debera recibir y lo
que recibe realmente, en relacin con las facetas y la ponderacin que tiene para el sujeto
(Lawler, 1973). La cantidad que debera ser recibida (QDR) resulta de: (a) la percepcin
de las contribuciones individuales para el trabajo, (b) la percepcin de las contribuciones
y de los resultados de los colegas, y (c) las caractersticas del trabajo percibidas. La
percepcin de la cantidad recibida (QER) proviene de: (a) la percepcin de los resultados
de los otros, y (b) los resultados efectivamente recibidos por el individuo.
Teora de los eventos situacionales. En esta teora se sostiene que la
satisfaccin laboral est determinada por factores denominados caractersticas
situacionales y eventos situacionales (Quarstein, McAffe, & Glassman, 1992). Las
caractersticas situacionales son los aspectos laborales que la persona tiende a evaluar
antes de aceptar el puesto (sueldo, oportunidades de promocin, condiciones de
trabajo, poltica de la empresa y supervisin). Los eventos situacionales son facetas
laborales que los trabajadores no evaluaron antes, sino que ocurren una vez que el
trabajador ocupa el puesto. Estos pueden ser positivos (tiempo libre por culminar una
tarea) o negativos (desperfecto de una mquina).

1.4.Formulacin de la hiptesis

Si diseamos un programa de trabajo en equipo, lograremos mejorar el clima

organizacional en la Institucin educativa 45 Emilio Romero Padilla de Puno.
1.5. Variables de estudio

ESCALA
VARIABLE DIMENSIN INDICADOR DE
MEDICIN
Son adecuados los mtodos usados para
Motivacin mantener un nivel de motivacin en su centro Ordinal
de trabajo
 36

Existe un buen ambiente fsico para el

trabajo?
Los directivos promueven la participacin
del personal en las actividades de la
organizacin?
Iniciativas para la mejora de la calidad
educativa
Informacin para el desempeo laboral
Condiciones fsicas de la institucin
Tipo de comunicacin entre trabajadores
Las decisiones generales se toman en los
niveles ms altos para las especificas en los
niveles inferiores
Reserva de la informacin.
Comunicacin Las decisiones de nivel jerrquico de la
organizacin son discutidas por los
profesores
La toma de decisiones est distribuida en toda
Clima la I.E
organizacional
Los objetivos estn claramente establecidos
en las comisiones de trabajo?
El apoyo y escucha es constante en el equipo
de trabajo.
Trabajo en Se hace presente el intercambio de ideas en
equipo el equipo.
El equipo de trabajo se orienta a solucin de
problemas.
Se complementa el talento y conocimientos
entre los integrantes del equipo.
Existe una clara indicacin de las funciones
que cada uno debe desempear
Su jefe inmediato le permite participar en la
planificacin de su propio trabajo
Mi jefe inmediato escucha, resuelve y toma
Liderazgo en cuenta las opiniones y dudas del personal
A menudo se inician trabajos que no se sabe
porque se hacen

1.6.Objetivos

Objetivo General

Describir las caractersticas del clima organizacional en la Institucin Educativa

45 Emilio Romero Padilla de Puno.
 37

Objetivos Especficos

Describir las caractersticas de la motivacin entre los docentes de la de I.E.

45 Emilio Romero Padilla de Puno.
Caracterizar el tipo de comunicacin entre los integrantes los de la
comunidad educativa 45 Emilio Romero Padilla de Puno
Caracterizar el trabajo en equipo entre los principales agentes educativos de la
I.E 45 Emilio Romero Padilla de Puno.
Describir el tipo de liderazgo en la I.E. 45 Emilio Romero Padilla de Puno.

CAPTULO II

MATERIAL Y MTODOS

2.1. Enfoque de la investigacin

En la presente investigacin se ha optado por el enfoque cuantitativo, porque se ha

hecho uso de la estadstica para el procesamiento de la informacin obtenida.

2.2. Tipo de investigacin

El tipo de la investigacin es descriptivo simple.

 38

2.3. Diseo de investigacin

El diseo de la investigacin es descriptivo simple y consiste en la

presentacin descriptiva de los datos.

Cuyo diagrama es el siguiente:

M O

Donde

M = Muestra

O = Encuesta

2.4. Poblacin

La poblacin estuvo conformado por 10 docentes del nivel secundario y 3 del nivel
primario.

2.5. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

Se ha hecho uso de la tcnica de la encuesta, Es una tcnica de investigacin que

permite al investigador conocer informacin de un hecho a travs de las opiniones que
reflejan ciertas maneras y formas de asimilar y comprender los hechos, y consiste en
hacer las mismas preguntas, a la totalidad de docentes de la organizacin educativa.

La recoleccin de datos se realiz mediante la aplicacin de la ficha de cuestionario

a docentes y el director de la I.E: 45 Emilio Romero Padilla de Puno 2015, para
identificar las caractersticas del clima organizacional entre los principales agentes que
intervienen en el proceso educativo.
 39

Ficha tcnica del instrumento utilizado en la investigacin

Cuestionario de clima organizacional.

Autor: Litwin y Stinger (Adaptacin de Marleni Mendoza Damas)

Procedencia: Universidad San Ignacio de Loyola-Lima, Per
Adaptacin: Flores Layme, Hugo Hernn
mbito de aplicacin: docentes
Ao: 2015
Confiabilidad: Alfa de Cronbach .775**
Estructura: Est conformada por 20 tems, que median cuatro dimensiones:
Motivacin, Comunicacin, Trabajo en equipo, Liderazgo
Administracin: La escala es aplicada en forma individual o colectiva y el tiempo de
aplicacin es aproximadamente de 20 minutos.
Calificacin y Puntuacin:
La calificacin es manual y la puntuacin oscila entre 126 (Puntuacin Mayor) y 0
(Puntuacin Menor). En tal sentido la interpretacin es a mayor puntuacin, el clima
organizacional ser ptimo, y a menor puntuacin, el clima organizacional ser
deficiente. La gradiente de los valores del instrumento es la siguiente:

Valores de la escala de del instrumento

Casi Siempre 3
Siempre 2
A veces 1
Nunca 0

Los niveles de interpretacin dela variable clima organizacional son:

Valores de interpretacin para describir el clima organizacional.

1 2 3 4
Deficiente Regular Aceptable ptimo

Confiabilidad: se realiz el siguiente proceso: Se determin una muestra piloto

conformada por 30 docentes, pertenecientes a una institucin educativa del contexto
educativo de la ciudad de Puno a quienes se les administr el instrumento. Con los
 40

resultados, se estim el coeficiente de confiabilidad alfa de Cronbach, obtenindose

un coeficiente de .775** indicando un instrumento de aceptable confiabilidad

2.6. Anlisis estadstico

El estudio se program en dos etapas:

Etapa de planificacin. Esta etapa comprendi la construccin y validacin

de los instrumentos, coordinacin con el director para establecer las fechas de
administracin de los instrumentos a la muestra seleccionada.

Etapa de ejecucin. Es propiamente la etapa de la administracin de los

instrumentos de evaluacin entre los participantes seleccionados. Para esto se
aprovech el tiempo libre de los docentes elegidos para que llenen el cuestionario de
clima institucional. Esto se llev a cabo el primer trimestre del ao 2015.
Procedimiento para el tratamiento y anlisis de datos En el anlisis estadstico se
identific indicadores como la media y la desviacin estndar, haciendo uso de los
programas Excel y SPSS. Posteriormente se obtuvo las medidas de frecuencia de la
variable clima organizacional y sus dimensiones para una estricta descripcin por
niveles.

La variable en estudio y sus dimensiones tuvieron sus respectivas tablas y

figuras en formato APA 2010.
 41

CAPITULO III
PROCESAMIENTO Y ANLISIS DE LA
INFORMACIN

Encuesta aplicada a los docentes de la institucin educativa I.E: 45 Emilio

Romero Padilla de Puno

DIMENSIN: MOTIVACIN

CUADRO 1

SON ADECUADOS LOS MTODOS USADOS PARA MANTENER UN

NIVEL DE MOTIVACIN EN SU CENTRO DE TRABAJO?

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 1 8
Casi Siempre 1 8
A veces 3 23
Nunca 8 61
TOTAL 13 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 45 Emilio Romero Padilla de Puno
 42

GRFICO 01

SON ADECUADOS LOS MTODOS USADOS PARA MANTENER UN

NIVEL DE MOTIVACIN EN SU CENTRO DE TRABAJO?

ANLISIS E INTERPRETACIN:

Conforme a los resultados obtenidos podemos ver que un 61% refiere que los
mtodos usados para mantener un nivel de motivacin en su centro de trabajo nunca
son adecuados, la desmotivacin permanente es una caracterstica en la Institucin
Educativa. El 23% manifiesta que a veces existe motivacin en la I.E. de manera
espordica y episdica, una mnima representado por el 8% de los docentes
encuestados refieren que s hay motivacin entre los miembros de la comunidad
educativa.
Lo que indica que la mayora de docentes concuerdan en que las labores dentro
de la institucin educativa se realizan en un clima de desmotivacin entre compaeros.
 43

CUADRO N02

EXISTE UN BUEN AMBIENTE PARA EL TRABAJO?

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 1 8
Casi Siempre 2 15
A veces 3 23
Nunca 7 54
TOTAL 13 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 45 Emilio Romero Padilla de Puno

GRFICO N02

EXISTE UN BUEN AMBIENTE PARA EL TRABAJO?

 44

ANLISIS E INTERPRETACIN:

Conforme a los resultados obtenidos podemos ver que un 54% de encuestados

manifiesta que no existe un buen ambiente de trabajo. El 23% manifiesta que a veces
la direccin crea las condiciones para ofrecer un buen ambiente de trabajo, el 15 %
opin que casi siempre existe un buen ambiente, un mnimo de encuestados
representados con el 8% dijo que en la IE existe un ambiente de trabajo bueno.
De los cual podemos deducir que la I.E. no tiene las condiciones para ofrecer
un buen ambiente de trabajo, el cual repercute negativamente en la motivacin.
 45

CUADRO 3

LOS DIRECTIVOS PROMUEVEN LA PARTICIPACIN DEL PERSONAL

EN LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIN?

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 2 15
Casi Siempre 2 15
A veces 4 31
Nunca 5 39
TOTAL 13 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 45 Emilio Romero Padilla de Puno
 46

GRFICO 3

LOS DIRECTIVOS PROMUEVEN LA PARTICIPACIN DEL PERSONAL

EN LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIN?

ANLISIS E INTERPRETACIN:

Conforme a los resultados obtenidos podemos ver que un 39% refiere que los
directivos nunca promueven la participacin del personal en las actividades de la
organizacin dentro de la Institucin Educativa. El 31% manifiesta que a veces sucede
esta esta situacin, un 15% refiere que siempre, y el mismo porcentaje 15% de la
poblacin encuestada afirma que todo el personal participa en las actividades
institucionales.
Por lo tanto podemos afirmar que en la I.E. los docentes raras veces participan
en las actividades de organizacin.
 47

CUADRO 4

EN MI INSTITUCIN SE ME CONSULTA SOBRE LAS INICIATIVAS

PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD EDUCATIVA?

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 1 8
Casi Siempre 1 8
A veces 3 23
Nunca 8 61
TOTAL 13 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 45 Emilio Romero Padilla de Puno

GRFICO 4

EN MI INSTITUCIN SE ME CONSULTA SOBRE LAS INICIATIVAS

PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD EDUCATIVA?
 48

ANLISIS E INTERPRETACIN:

Conforme a los resultados obtenidos podemos ver que un 61% refiere que en
la institucin nunca se consulta sobre las iniciativas para la mejora de la calidad
educativa, la comunica vertical es caracterstica en la Institucin Educativa. El 23%
manifiesta que a veces consulta sobre las iniciativas para la mejora de la calidad
educativa, un 8% de los encuestados refieren que siempre se consulta a los docentes
sobre las iniciativas para la mejora de la calidad educativa.
Lo que estos resultados demuestran la direccin no motiva a los docentes para
que participen en la vida institucional.
 49

CUADRO 5

CUANDO LA INSTITUCIN IMPLANTA UNA NUEVA APLICACIN

INFORMTICA, NUEVOS PROCEDIMIENTOS, ETC., FACILITA
FORMACIN ESPECFICA?

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 2 15
Casi Siempre 3 23
A veces 3 23
Nunca 5 39
TOTAL 13 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 45 Emilio Romero Padilla de Puno

GRFICO 5

CUANDO LA INSTITUCIN IMPLANTA UNA NUEVA APLICACIN

INFORMTICA, NUEVOS PROCEDIMIENTOS, ETC., FACILITA
FORMACIN ESPECFICA?
 50

ANLISIS E INTERPRETACIN:

Conforme a los resultados obtenidos podemos ver que un 39% manifiesta que
nunca se facilita formacin especfica cuando la institucin implanta una nueva
aplicacin informtica, nuevos procedimientos, etc., El 23% manifiesta que a veces se
facilita formacin especfica. El 15% de encuestados manifiesta que siempre se se les
facilita formacin especfica cuando la institucin implanta una nueva aplicacin
informtica, nuevos procedimientos, etc.
Lo que indica que la mayora de docentes concuerdan que cuando la institucin
implanta una nueva aplicacin informtica, nuevos procedimientos, etc, nunca facilita
la informacin, lo cual crea desconcierto entre los docentes.
 51

CUADRO 6

LAS CONDICIONES FSICAS DE LA INSTITUCIN (CLIMATIZACIN,

ILUMINACIN, DECORACIN, RUIDOS, VENTILACIN...) FACILITAN
MI ACTIVIDAD DIARIA?

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 2 15
Casi Siempre 1 8
A veces 3 23
Nunca 7 54
TOTAL 13 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 45 Emilio Romero Padilla de Puno

GRFICO 6

LAS CONDICIONES FSICAS DE LA INSTITUCIN (CLIMATIZACIN,

ILUMINACIN, DECORACIN, RUIDOS, VENTILACIN...) FACILITAN
MI ACTIVIDAD DIARIA?
 52

ANLISIS E INTERPRETACIN:

Conforme a los resultados obtenidos podemos ver que un 54% refiere las
condiciones ambientales de la institucin (climatizacin, iluminacin, decoracin,
ruidos, ventilacin...) nunca facilitan su actividad diaria El 23% manifiesta que a
veces condiciones ambientales de la institucin son adecuadas y un 15% y un 8%
refiere respectivamente que siempre o casi siempre se brinda las condiciones
ambientales de la institucin facilitando sus actividades diarias.
Lo que indica que la organizacin de actividades dentro de la institucin no se
realiza en condiciones ambientales adecuadas.
 53

II DIMENSION: COMUNICACIN

CUADRO 07

EN EL TRABAJO SE ESCUCHAN UNOS A OTROS?

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 1 8
Casi Siempre 2 15
A veces 2 21
Nunca 8 56
TOTAL 13 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 45 Emilio Romero Padilla de Puno

GRFICO N07

EN EL TRABAJO SE ESCUCHAN UNOS A OTROS?

 54

ANLISIS E INTERPRETACIN:

En el presente grfico podemos observar que un 56% refiere que en el trabajo

nunca se escuchan unos a otros, el 21% afirma que a veces en el trabajo se escuchan
unos a otros el 15 % de los encuestados manifest que casi siempre se escuchan y
dialogan entre docentes, un 7% de encuestados afirma que en el trabajo siempre se
escuchan unos a otros
Lo que indica que no existe una buena comunicacin entre los docentes.
 55

CUADRO N 08

LAS DECISIONES GENERALES SE TOMAN EN LOS NIVELES MS

ALTOS Y PARA LAS ESPECIFICAS EN LOS NIVELES INFERIORES?

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 1 8
Casi Siempre 1 8
A veces 3 23
Nunca 8 61
TOTAL 13 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 45 Emilio Romero Padilla de Puno

GRFICO N08

LAS DECISIONES GENERALES SE TOMAN EN LOS NIVELES MS

ALTOS Y PARA LAS ESPECIFICAS EN LOS NIVELES INFERIORES?
 56

ANLISIS E INTERPRETACIN:

Conforme a los resultados obtenidos podemos ver que un 61% refiere que las
decisiones generales se toman en los niveles ms altos y para las especficas en los
niveles inferiores. El 23% responde que a veces. Un 8% manifiesta que siempre y casi
siempre la direccin toma las decisiones ms generales, en tanto que los docentes
toman las decisiones especficas.
Lo que indica el presente grfico es que la comunicacin entre la direccin y
el personal docente dista mucho de ser fluida y constante, la mayora de docentes
encuestados mantiene una molestia constante con esta situacin, pues desean que las
decisiones se tomen de manera mancomunada entre los directivos y docentes.
 57

CUADRO 09

EN LA INSTITUCIN SE HABLA CON LOS TRABAJADORES ACERCA

DE UNA INFORMACIN DELICADA?

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 1 8
Casi Siempre 2 15
A veces 4 31
Nunca 6 46
TOTAL 13 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 45 Emilio Romero Padilla de Puno

GRFICO 09

EN LA INSTITUCIN SE HABLA CON LOS TRABAJADORES ACERCA

DE UNA INFORMACIN DELICADA?
 58

ANLISIS E INTERPRETACIN:
Conforme a los resultados obtenidos podemos ver que un 46% refiere en la
institucin nunca se habla con los trabajadores acerca de una informacin delicada.
El 31% manifiesta que a veces logran de una informacin delicada. El 8% de la
poblacin encuestada asegura que siempre se dialoga sobre una informacin delicada.
Lo que estas estadsticas revelan es un tipo de direccin vertical, autoritaria,
que considera al personal docente como agentes pasivos dentro de la dinmica
educativa de gestin, causando molestia e indisposicin para la colaboracin.
 59

CUADRO 10

LAS DECISIONES DE NIVEL JERRQUICO DE LA ORGANIZACIN

SON DISCUTIDAS POR LOS PROFESORES?

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 1 8
Casi Siempre 1 7
A veces 4 31
Nunca 7 54
TOTAL 13 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 45 Emilio Romero Padilla de Puno

GRFICO 10

LAS DECISIONES DE NIVEL JERRQUICO DE LA ORGANIZACIN

SON DISCUTIDAS POR LOS PROFESORES?
 60

ANLISIS E INTERPRETACIN:

Conforme a los resultados obtenidos podemos ver que un 54 % refiere que

nunca las decisiones de nivel jerrquico de la organizacin son discutidas por los
profesores. El 31% manifiesta que slo a veces se busca que las decisiones
importantes sean discutidas por los docentes en I.E. Un 8% de docentes respondi casi
siempre se. Un 7% indica que siempre se da esta esta situacin.
Lo que indica que la mayora de docentes est descontento con el uso de estas
formas de solucionar los problemas en la I.E., pues no logra los efectos requeridos
para alcanzar una buena comunicacin entre directivos y docentes.
 61

CUADRO 11

LA TOMA DE DECISIONES EST DISTRIBUIDA EN TODA LA I.E

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 1 8
Casi Siempre 1 8
A veces 5 38
Nunca 6 46
TOTAL 13 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 45 Emilio Romero Padilla de Puno

GRFICO 11

LA TOMA DE DECISIONES EST DISTRIBUIDA EN TODA LA I.E

 62

ANLISIS E INTERPRETACIN:
Conforme a los resultados obtenidos podemos ver que un 46% refiere que
nunca se dispone de informacin necesaria en calidad y cantidad para desempearse
en su trabajo; el 38% asegura que a veces se dispone de informacin necesaria en
calidad y cantidad para desempearse en su trabajo 8% de docentes encuestados
asegura que siempre dispone de informacin necesaria en calidad y cantidad para
desempearse en su trabajo.
De estos resultados podemos deducir que un gran porcentaje de docentes no es
parte de la toma de decisiones en la I.E., hecho que genera malestar al ser considerados
como simples receptores de directivas.
 63

III DIMENSIN: TRABAJO EN EQUIPO

CUADRO 12

LOS OBJETIVOS ESTN CLARAMENTE ESTABLECIDOS EN

LAS COMISIONES DE TRABAJO?

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 0 0
Casi Siempre 2 15
A veces 3 23
Nunca 8 62
TOTAL 13 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 45 Emilio Romero Padilla de Puno

GRFICO N12

LOS OBJETIVOS ESTN CLARAMENTE ESTABLECIDOS EN LAS

COMISIONES DE TRABAJO?
 64

ANLISIS E INTERPRETACIN:

Conforme a los resultados obtenidos podemos ver que un 62% refiere que la
direccin nunca plantea los objetivos de manera clara. El 23% manifiesta que a veces
la direccin emite objetivos claros. El 15% responde que casi siempre y el 0%
responde que siempre.
Lo que indica que existe una grave deficiencia dentro de la direccin para
plantear objetivos claros, generando la dispersin de los integrantes, puesto que los
objetivos constituyen el punto de partida para iniciar la accin, es decir las actividades
y tareas que sern necesarias realizar para que le permita relacionar la situacin
problemtica de partida con los elementos de solucin.
 65

CUADRO 13

EL APOYO Y ESCUCHA ES CONSTANTE EN EL EQUIPO DE

TRABAJO?

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 0 0
Casi Siempre 0 0
A veces 4 31
Nunca 9 69
TOTAL 13 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 45 Emilio Romero Padilla de Puno

GRFICO N13

EL APOYO Y ESCUCHA ES CONSTANTE EN EL EQUIPO DE

TRABAJO?
 66

ANLISIS E INTERPRETACIN:

Conforme a los resultados obtenidos podemos observar que un 69% refiere que
en su organizacin, nunca existe apoyo y escucha constante en los equipo de trabajo.
El 31% responde a veces en la I.E. se logra un ambiente alegre de trabajo.
Lo que indica que de manera casi generalizada, los docentes que laboran en la
presente Institucin Educativa sufren un malestar diario al realizar sus respectivas
labores en las cuales no existe apoyo mutuo entre ellos. Los participantes de un equipo
de trabajo se comunican adecuadamente cuando el proceso de comunicacin grupal es
conocido y usado, existiendo una verdadera interaccin personal. La importancia del
Saber Escuchar es bsica en toda organizacin.
 67

CUADRO 14

SE HACE PRESENTE EL INTERCAMBIO DE IDEAS EN EL EQUIPO?

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 2 15
Casi Siempre 2 15
A veces 4 31
Nunca 5 39
TOTAL 13 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 45 Emilio Romero Padilla de Puno

GRFICO 14

SE HACE PRESENTE EL INTERCAMBIO DE IDEAS EN EL EQUIPO?

 68

ANLISIS E INTERPRETACIN:

Conforme a los resultados obtenidos podemos ver que un 39% refiere que
nunca se hace presente el intercambio de ideas en los equipo de trabajo. El 31%
manifiesta que a veces, 15% expres que casi siempre. Otro 15% manifest que el
personal jerrquico siempre se hace presente el intercambio de ideas en los equipo de
trabajo.
Lo que indica que un gran porcentaje de docentes no es motivado por la
direccin para la realizar actividades de interrelacin y generacin de puntos de vista
diversos. Los docentes y la direccin olvidan que la clave de las sesiones de
intercambio de ideas es la cantidad, no la calidad. La sesin de intercambio de ideas
es el primer paso en la fase de exploracin de un nuevo proyecto, por lo que es
importante estar abierto a todas las ideas y posibilidades. Los problemas surgen cuando
los miembros del equipo piensan que tienen que filtrar las buenas ideas de las que no
son tan buenas por el miedo a ser juzgado o rechazado.
 69

CUADRO 15

EL EQUIPO DE TRABAJO SE ORIENTA A SOLUCIN DE

PROBLEMAS?

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 0 0
Casi Siempre 1 8
A veces 2 15
Nunca 10 77
TOTAL 13 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 45 Emilio Romero Padilla de Puno

GRFICO 15

EL EQUIPO DE TRABAJO SE ORIENTA A SOLUCIN DE

PROBLEMAS?
 70

ANLISIS E INTERPRETACIN:

Conforme a los resultados obtenidos podemos ver que un 77% de encuestados

manifiesta que en la I.E el equipo de trabajo nunca se orienta a solucin de problemas.
El 15 % responde que a veces. Un 8% manifiesta que casi siempre el trabajo en equipo
se orienta a la solucin de problemas en la I.E.
Lo que indica que en la I.E. no tiene en claro que una de las principales ventajas
del trabajo en equipo es el efecto sinergia, la posibilidad de obtener resultados que van
ms all de las capacidades de los componentes del equipo. En los docentes y
directivos permite el incremento del aprendizaje individual al compartir
conocimientos, experiencias, puntos de vista, etc. satisfaccin de necesidades sociales,
desarrollo de habilidades de comunicacin, de negociacin y de persuasin
Motivacin por la posibilidad de aportar ideas y ser escuchado
 71

CUADRO 16

SE COMPLEMENTA EL TALENTO Y CONOCIMIENTOS ENTRE LOS

INTEGRANTES DEL EQUIPO?

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 0 0
Casi Siempre 1 8
A veces 4 31
Nunca 8 61
TOTAL 13 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 45 Emilio Romero Padilla de Puno

GRFICO 16

SE COMPLEMENTA EL TALENTO Y CONOCIMIENTOS ENTRE LOS

INTEGRANTES DEL EQUIPO?
 72

ANLISIS E INTERPRETACIN:

Conforme a los resultados obtenidos podemos ver que un 61% de encuestados

manifiesta que nunca se complementa el talento y conocimientos entre los integrantes
del equipo. El 31 % manifest que a veces se complementa el talento y conocimientos
entre los integrantes del equipo. Un corto 8% afirma que casi siempre tiene libertad
para desarrollar su talento en la institucin. Ninguno de los docentes encuestados
expres que siempre tiene libertad para desarrollar su talento en la institucin
Lo que indica nuevamente un descontento con el personal en cuanto a la
libertad para realizar su trabajo en la institucin. Es precisamente el Talento Humano
el que tiene la capacidad de desarrollar conocimiento, y lo que deben realizar los
lderes es gerenciar este talento para generar mas conocimiento, aprovechando la
capacidad de innovacin que poseemos los integrantes de la organizacin. No es
posible generar conocimiento a partir del conocimiento sin que esto conlleve a la
innovacin. Y no es posible hablar de conocimiento sino se hace referencia a las
personas. En este sentido, consideramos que cuando nos referimos a organizaciones
inteligentes, y organizaciones que aprenden, debemos entenderlas como Talentos que
de manera organizada entorno a un proyecto, pueden aprender y generar conocimiento,
cada vez con mayor rapidez y de manera innovadora si se quiere sobrevivir en un
entorno cada vez ms competitivo.
 73

IV DIMENSIN: LIDERAZGO

CUADRO 17

EXISTE UNA CLARA INDICACIN DE LAS FUNCIONES QUE CADA

UNO DEBE DESEMPEAR?

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 0 0
Casi Siempre 2 15
A veces 3 23
Nunca 8 62
TOTAL 13 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 45 Emilio Romero Padilla de Puno

GRFICO 17

EXISTE UNA CLARA INDICACIN DE LAS FUNCIONES QUE CADA

UNO DEBE DESEMPEAR?
 74

ANLISIS E INTERPRETACIN:

Conforme a los resultados obtenidos podemos ver que un 62% refiere que en
la I.E. nunca existe una clara indicacin de las funciones que cada uno debe
desempear. El 23% manifiesta que a veces existe una clara indicacin de las
funciones que cada uno debe desempea. Un 15% refiere que casi siempre existe una
clara indicacin de las funciones que cada uno debe desempea y ningn encuestado
pudo afirmar que existe una clara indicacin de las funciones que cada uno debe
desempea.
De los resultados obtenidos podemos afirmar que la organizacin educativa no
busca formas innovadoras que puede mejorar el trabajo de los docentes. El director
como lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener
autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que
trabajan con l hacia el logro d las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en
tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que gua
 75

CUADRO 18

SU JEFE INMEDIATO LE PERMITE PARTICIPAR EN LA

PLANIFICACIN DE SU PROPIO TRABAJO?

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 1 8
Casi Siempre 3 23
A veces 3 23
Nunca 6 46
TOTAL 13 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 45 Emilio Romero Padilla de Puno

GRFICO 18

SU JEFE INMEDIATO LE PERMITE PARTICIPAR EN LA

PLANIFICACIN DE SU PROPIO TRABAJO?
 76

ANLISIS E INTERPRETACIN:

Conforme a los resultados obtenidos podemos ver que un 46% refiere que su
jefe inmediato nunca le permite participar en la planificacin de su propio trabajo. El
23 % dijo que a veces le permite participar en la planificacin de su propio trabajo.
Otro 23% dijo que casi siempre le permite participar en la planificacin de su propio
trabajo y un 8% dijo que efectivamente le permite participar en la planificacin de su
propio trabajo.
Lo que indica que la direccin tiene un estilo de negativo, lo cual no facilita la
comunicacin en la I.E. Las personas disfrutan ms de su trabajo cuando pueden
controlar cmo hacerlo. Existen varios medios por los cuales el trabajo en la I.E. puede
ser mejorado. Las personas que realizan el trabajo son las que ms saben sobre esas
mejoras. Involucrar a las personas desde la fase de planificacin puede ayudar a
descubrir innovaciones tiles que de otra manera podran permanecer desconocidas
para otras personas. El trabajo montono y repetitivo se hace ms difcil cuando no se
permite a la persona decidir cmo hacerlo. La planificacin conjunta puede mejorar
esta situacin y fortalecer el liderazgo del director.
 77

CUADRO 19

EL DIRECTOR ESCUCHA, RESUELVE Y TOMA EN CUENTA LAS

OPINIONES Y DUDAS DEL PERSONAL?

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 0 0
Casi Siempre 2 15
A veces 3 23
Nunca 8 62
TOTAL 13 100
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 45 Emilio Romero Padilla de Puno

GRFICO 19

MI JEFE INMEDIATO ESCUCHA, RESUELVE Y TOMA EN CUENTA

LAS OPINIONES Y DUDAS DEL PERSONAL?
 78

ANLISIS E INTERPRETACIN:

Conforme a los resultados obtenidos podemos ver que un 62% refiere en la institucin
el director nunca escucha, resuelve y toma en cuenta las opiniones y dudas del
personal. El 23% manifiesta que a veces en la institucin existe una comunicacin
adecuada. El 15% expres que casi el director nunca escucha, resuelve y toma en
cuenta las opiniones y dudas del personal. Ningn elemento encuestado afirm que el
director nunca escucha, resuelve y toma en cuenta las opiniones y dudas del personal
De los resultados podemos deducir que existe un problema de comunicacin bastante
grave, la informacin es tergiversada entre los miembros de la comunidad educativa,
lo cual crea un clima desagradable entre los docentes. Un director lder debe ser capaz
de dar a conocer sus ideas y a su vez debe entender las ideas de los dems para poder
guiarlos. En las relaciones humanas la mayora de las diferencias y desacuerdos se
originan en la falta de entendimiento entre las personas. La comunicacin es difcil, es
un arte. Exige algo ms que intercambio de ideas; tambin es un intercambio de
sentimientos, actitudes y de emociones.
 79

CUADRO 20

EN LA I.E. A MENUDO SE INICIAN TRABAJOS QUE NO SE SABE

PORQUE SE HACEN?

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE

Siempre 7 54 %
Casi Siempre 2 15 %
A veces 4 31 %
Nunca 0 0%
TOTAL 13 100 %
Fuente: Encuesta aplicada a los docentes de la I.E. 45 Emilio Romero Padilla de Puno

GRFICO 20

A MENUDO SE INICIAN TRABAJOS QUE NO SE SABE PORQUE SE

HACEN
80
 81

ANLISIS E INTERPRETACIN:

Conforme a los resultados obtenidos podemos ver que un 54% refiere en la I.E.
a menudo se inician trabajos que no se sabe porque se hacen, el 31% manifiesta que
slo a veces se inician trabajos que no se sabe porque se hacen. Slo un 15 % expres
que casi siempre se inician trabajos que se sabe porque se hacen.
Esto indica que la mayora de docentes encuestados no se senta parte de las
decisiones tomadas en su centro laboral, alejndolos de la identidad institucional. Si
deseamos realizar transformaciones en nuestra organizacin, e s difcil que los
individuos se resistan a una decisin de cambio en la que han participado. Al suponer
que los participantes cuentan con la pericia para hacer una contribucin significativa,
su participacin puede reducir la resistencia, lograr un compromiso y aumentar la
calidad de la decisin de cambiar
 82

CONCLUSIONES

Se observa que actualmente la motivacin no contribuye el logro de un clima

organizacional adecuado en Institucin educativa 45 Emilio Romero Padilla
de Puno, el 61% del personal manifiesta que la direccin no valora el
desempeo de los docentes los cuales no se sienten motivados, lo cual
repercute de manera negativa en su desempeo fsico y psicolgico.
La direccin de la Institucin Educativa no busca oportunidades que
posibiliten una adecuada comunicacin e informacin entre integrantes los
de la comunidad educativa en la I.E. 45 Emilio Romero Padilla de Puno, el
54 % de docentes encuestados mantiene una molestia constante con esta
situacin, pues desean que la comunicacin sea oportuna y precisa.
En la Institucin Educativa I.E. 45 Emilio Romero Padilla de Puno, el 70%
de encuestados manifiesta que el trabajo en equipo no es adecuado por los
constantes problemas entre los integrantes de la comunidad educativa.
En la Institucin Educativa I.E. 45 Emilio Romero Padilla de Puno, el 62%
de docentes manifiesta que el tipo de liderazgo es autocrtico, por ende la
administracin es deficiente, creando un equilibrio organizacional y
desgobierno en la organizacin educativa.
 83

RECOMENDACIONES

Es necesario que la direccin elabore y aplique estrategias de motivacin,

creando ambientes fsicos y psicolgicos agradables que contribuye el logro de
un clima organizacional adecuado en Institucin educativa.
La direccin de la Institucin Educativa debe buscar oportunidades que
posibiliten una comunicacin oportuna y fluida entre integrantes los de la
comunidad educativa, promocionando espacios de socializacin efectiva y
efectiva dentro o fuera de la I.E.
En la Institucin Educativa la direccin debe realizar actividades de
capacitacin orientado el desarrollo de cohesin grupal, y el trabajo en equipo,
lo cual repercutir positivamente en el mejoramiento del clima organizacional
La direccin debe influir en el grupo de docentes de manera asertiva, elevando
el nivel de confianza y funcionalidad entre el equipo de docentes, permitiendo
que participen en la toma de decisiones, iniciativas, gestiones y promocionar
un estilo de la administracin eficiente con carcter estratgico donde exista un
equilibrio organizacional
 84

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 88

ANEXOS
 89

ANEXO 1

MATRIZ DE CONSISTENCIA LGICA

PROBLEMA VARIABLES OBJETIVOS

Ambiente laboral
caracterizado por un Objetivo General
Clima organizacional
personal
Describir las
administrativo y caractersticas del clima
docente poco organizacional en la
comprometido, que Institucin Educativa 45
no cumplen muchas Emilio Romero Padilla de
Puno.
veces con su labor a
cabalidad, padres de Objetivos Especficos
familia poco
interesados en las Describir las
actividades Describir las
acadmicas de sus caractersticas de la
motivacin entre los
hijos, una marcada docentes de la de I.E.
desercin escolar en 45 Emilio Romero
los ltimos aos, Padilla de Puno.
reduccin del Caracterizar el tipo de
nmero de aulas, comunicacin entre
los integrantes los
pero
de la comunidad
fundamentalmente educativa 45 Emilio
bajos logros Romero Padilla de
educativos Puno
Caracterizar el trabajo
en equipo entre los
principales agentes
educativos de la I.E
45 Emilio Romero
Padilla de Puno.
Describir el tipo de
liderazgo en la I.E.
45 Emilio Romero
Padilla de Puno
 90

ANEXO 2

MATRIZ DE CONSISTENCIAMETODOLGICA

Tipo y diseo de investigacin Poblacin muestra Instrumentos de investigacin

La presente Encuesta de clima

investigacin se ubica en el tipo organizacional
descriptivo propositivo. La poblacin estuvo
conformada por 13 docentes
El diseo de la
investigacin es descriptivo
propositito y consiste en la
presentacin descriptiva de los
datos.
 91

ANEXO 3

PROPUESTA DE GESTIN

1. Denominacin

Programa estratgico de trabajo en equipo para mejorar la gestin organizacional en

la institucin educativa 45 Emilio Romero Padilla de Puno.

2. Introduccin

Las configuraciones estructurales tradicionales no dan cuenta del vertiginoso

proceso de cambio y plantean un desafo cientfico - tecnolgico a empresarios,
investigadores, consultores, etc., de las ms diversas especialidades: este desafo se
constituye hoy sin duda en un espacio "inter":
Inter organizacional, o sea, entre organizaciones pblicas y/o privadas, con o sin fines
de lucro, de formacin y/o investigacin, grandes y/o pequeas, tendientes a disear
estrategias adaptativas a las caractersticas dinmico - sociales del medio, o a disear
e instrumentar nuevas formas organizativas y asociativas que las coloquen como
pioneras o en el rubro de las organizaciones con iniciativa.
Inter disciplinario, que se constituye en otra dimensin de anlisis de este fenmeno
que se acelera en los finales de la dcada del 90. Se hace necesario generar modelos
de gestin que atraviesen el espacio organizacional y que encuentren reas de
conocimiento complementarias y suplementarias para su mejor comprensin.

3. Fundamentacin

Los gestores de las Instituciones Educativas siempre deben tratar de aplicar el

Desarrollo Organizacional como una disciplina normal dentro de su administracin y
entender que les proporciona beneficios del cambio en toda la organizacin,
incremento tanto en la motivacin, como en la calidad y productividad. Una mayor
satisfaccin laboral, acompaado de un mejoramiento claro en el trabajo en equipo.
Mejor resolucin de conflictos, un mayor compromiso con los objetivos
 92

organizacionales, una mayor disposicin al cambio, reduccin de ausentismo, menor

rotacin y creacin de individuos y grupos de aprendizaje.

4. Objetivos
4.1. Objetivo general

Desarrollar Programa estratgico de trabajo en equipo para mejorar la gestin

organizacional en la institucin educativa 45 Emilio Romero Padilla de Puno.

4.2. Objetivos especficos

Elaborar y aplicar estrategias de motivacin intrnseca y extrnseca, creando
ambientes fsicos y psicolgicos agradables que contribuye el logro de un clima
organizacional adecuado en Institucin educativa.
Buscar oportunidades que posibiliten una comunicacin oportuna y fluida entre
los integrantes de la comunidad educativa, promocionando espacios de
socializacin efectiva dentro o fuera de la I.E.
Implementar actividades de capacitacin tendiente a crear las condiciones fsicas
en el trabajo, permitiendo a los docentes la participacin en las decisiones, lo cual
permitir la satisfaccin en su labor y su reconocimiento como profesional.
Elevar el nivel de confianza y funcionalidad entre el equipo de docentes,
permitiendo que participen en la toma de decisiones, iniciativas, gestiones.
5. Metodologa

Las sesiones se componen de exposiciones a cargo del expositor, mostrando la

parte terica acompaadas de aplicaciones reales. Se apoyar en un modelo
constructivista buscando y fomentando el aprender haciendo mediante la
participacin activa de los asistentes en los talleres grupales, juegos ad hoc y tareas
personales que dirigir el profesor. Asimismo, se emplear material multimedia
(video) a fin de explorar los mismos en relacin con los objetivos del curso. El material
de lectura complementario complementar a las sesiones y servir de base para la
mayor comprensin y aprendizaje del programa.
 93

6. Principios que orientan el programa

Elton Mayo y sus seguidores sustentan la Teora de las Relaciones Humanas,

con los resultados del Experimento de Hawthorne y las ideas de la Psicologa y
Sociologa que permitieron delinear sus principios bsicos:

La integracin y el comportamiento social: los niveles de produccin dependen

de la integracin social, el obrero no acta aislado, sino como miembro de un
grupo social, de esta forma el trabajo es una actividad grupal, el estudio mostr
que la conducta del individuo est condicionada por normas o estndares
sociales.
Las recompensas y sanciones sociales: se comprob que los obreros que
producan por encima o por debajo de la norma socialmente determinada,
perdan el afecto y respeto de sus compaeros.
Los grupos informales: constituyen la organizacin humana de la empresa, que
muchas veces est en contraposicin a la organizacin formal establecida por
la direccin; ellos definen sus formas de recompensas o sanciones, escala de
valores, creencias y expectativas.
El contenido del cargo: Mayo y sus colaboradores observaron que la
especializacin en el trabajo no garantizaba eficiencia y que los obreros
cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotona.
Los aspectos emocionales: el estudio comprob que las relaciones humanas y
la cooperacin son claves para evitar los conflictos y mantener los grupos
primarios.
El estilo de supervisin: los directivos deben estar en capacidad de dar un trato
digno a sus trabajadores, comprender, saber comunicar, ser democrticos y
persuasivos, con la base que el hombre es un ser social.
 94

7. Contenido del programa

Sesin 1: Conceptos fundamentales de Clima y Desarrollo Organizacional

Clima organizacional.
Caractersticas del clima organizacional. Funciones.
Influencia del clima laboral en la rentabilidad, desempeo laboral y/o mejora
continua de la organizacin.
Video y Taller de interaccin.

Sesin 2: Modelos de administracin y su relacin con el Clima Organizacional

Modelos humanistas de la administracin de personal.

Anlisis de la motivacin y desempeo.
Anlisis de la compatibilidad condiciones laborales y expectativas.
Video y Taller de Interaccin.

Sesin 3: Impacto de la normatividad, la organizacin y la direccin en el Clima

organizacional

La estructura Organizacional, el clima y la productividad laboral.

Factores de direccin y gestin que influyen en el clima laboral.
Anlisis de la compatibilidad condiciones laborales, expectativas de desarrollo
y desempeo laboral.
El proceso de comunicacin organizacional.
La afectacin de las relaciones interpersonales en el clima laboral y desempeo
grupal.
El ciclo de vida de las organizaciones.
Video y Taller de Interaccin.

Sesin 4: Manejo de conflictos y negociacin

Indicadores de conflictos. Perspectivas. Conflicto y otras formas de

divergencias.
 95

Anlisis del conflicto. Factores y causas del conflicto.

Diagrama causal. Actores.
Escala conflictual. Las 3 Ps del conflicto.
Tips para superar momentos crticos.
Taller grupal.

Sesin 5: Conduccin de equipos y liderazgo

Tpicos de poder, autoridad, delegacin.

El lmite de la autoridad. Fuentes.
Liderazgo. Tipos. La Supervisin, instruccin y coaching.
Tpicos para la conduccin de Equipos de alto rendimiento.
Taller de interaccin.

8. Contenido terico

Que es un equipo

El uso de equipos para mejorar la eficiencia y efectividad en una institucin

es una tcnica muy antigua. Los equipos han sido utilizados en la industria y estn
siendo introducidos ampliamente en las instituciones educativas.
De los muchos tipos de equipos que trabajan en organizaciones, se deben
distinguir dos: equipos autodirigidos y de proyecto. Los equipos autodirigidos, que a
veces son llamados autoadministrados, se estn haciendo ms populares en la industria
en general y en algunas instituciones sanitarias. Los equipos autodirigidos son una
alternativa para organizar y administrar una institucin.

Por lo general es permanente, representa un departamento o funcin en una

institucin e incluye a todos los miembros de ese departamento o funcin en el equipo.
Ese equipo establece su propio plan dentro del objetivo colectivo de la institucin y lo
implementa; trata de concentrarse en lo que necesita el paciente y mejorar la eficiencia
y calidad de su servicio o producto. Los elementos claves en un equipo autodirigido
son darle al mismo la autoridad de tomar las decisiones importantes, respetar su
 96

autonoma, ser flexible en el enfoque y capacitar a los miembros en todas las funciones.
La autoridad del equipo aumenta a medida que est madura y se desarrolla y la
necesidad de supervisin externa va desapareciendo.

Las instituciones que han adoptado el mtodo de equipos autodirigidos han

tenido que hacer cambios significativos en su estructura organizativa, estilo
administrativo y cultura institucional. Si bien se ha probado que los equipos
autodirigidos han mejorado dramticamente la moral de los trabajadores, la
productividad y la calidad de los servicios, no todas las organizaciones pueden lidiar
con los cambios estructurales necesarios para cambiar de estilo administrativo hacia
los equipos autodirigidos.

Los equipos de proyectos, otra modalidad del trabajo en equipo, por lo general
pueden abarcar a varios departamentos o pertenecer slo a uno y nicamente los
representantes de departamentos o unidad est incluidos. En lugar de abarcar todo el
trabajo, los miembros de los equipos de proyectos slo se concentran en el
mejoramiento de un proceso especfico, y cuando lo completan se pueden desarticular
o continuar para tratar con otro proceso. El equipo de proyecto, por lo general, tiene
menos autoridad que el equipo autodirigido, y los miembros son supervisados a diario
en su trabajo, aunque tal vez no tengan el poder de implementar sus propias decisiones.

Los equipos de proyectos son cruciales para el xito de cualquier sistema de

monitoreo y mejoramiento de calidad. Por lo general, una sola persona no posee
suficientes conocimientos o experiencia para entender todo lo que ocurre en un proceso
de monitoreo de calidad. Los mejores resultados casi siempre se obtienen de los
equipos cuyos miembros renen sus habilidades, talentos y conocimientos, ya que
idean soluciones efectivas y permanentes para los problemas crnicos de calidad.

Los trabajadores en el terreno son los expertos que ven primero los obstculos
para la calidad y al involucrarlos directamente en un proceso se aprovecha su talento
en la institucin.

El participar en un equipo les da a los trabajadores mayor control en la tarea de

mejorar la calidad, lo que lleva a una mayor satisfaccin, motivacin y eficiencia.
 97

Tambin le resta importancia a los secretos y competencia dentro de una organizacin

y reduce el nivel de enajenacin.

El apoyo mutuo entre los miembros de equipos se desarrolla cuando el

entusiasmo de una persona se deteriora durante un proyecto largo. El espritu de
trabajo de equipo puede ser un ejemplo para otros, al permear a otros sectores de la
organizacin y alentar a todo el personal a que participe en el programa de
mejoramiento de calidad, para entender su naturaleza, propsito y direccin.

Otras definiciones de equipos de trabajo las ofrece Espinosa, citando a:

Katzenbach y K. Smith y Fainstein Hctor.

"Nmero reducido de personas con capacidades complementarias,

comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento
comunes y con responsabilidad mutua compartida".

"Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar
resultados".

Etapas de desarrollo segn Carol Gilmore y Humberto de Moraes Novaes .

Un equipo, como cualquier otro grupo, se desarrolla en sus propias etapas:

La etapa inicial es la de formacin y los miembros exploran cuidadosamente

sus roles, status y relacin con el dirigente. Es posible que los miembros estn
entusiasmados por su cuenta y tengan optimismo o tengan sospechas y temor. En esta
etapa el grupo trata con temas generales y a veces abstractos. Sus esfuerzos inciertos
de exploracin tal vez puedan lograr poco que los acerque al objetivo del proyecto.

La segunda etapa podra ser difcil para un equipo, porque sus miembros
pueden comenzar a darse cuenta que su tarea ser ms complicada de lo que esperaban,
que no manejan muy bien el enfoque cientfico para la calidad y que no es fcil trabajar
en equipo. Esto puede llevar al desaliento y actitudes defensivas.

La tercera etapa trae cierta estabilidad. Los miembros superan las diferencias
con respecto a sus intereses y responsabilidades, aceptan las reglas del juego para el
 98

equipo y las idiosincrasias individuales. Se logra la cooperacin al darse cuenta que

los objetivos del proyecto son posibles de lograr y a medida que se desarrolla una
actitud amistosa, invierten ms tiempo y energa en el proyecto y comienzan a
progresar significativamente.

En la cuarta etapa, el equipo ha establecido sus relaciones y expectativas y

comienzan a cooperar y concentrarse en sus tareas de diagnosticar y resolver
problemas. Ya es un grupo slido que disfruta del trabajo que realizan de manera
constructiva.

Es importante que un equipo comprenda que todo grupo humano pasa por estas
etapas, aunque las caractersticas varen. Los miembros del equipo deben aceptar los
altibajos del proyecto como algo natural. Puede haber perodos de desaliento cuando
se descubren los errores en las diferentes etapas, pero a medida que el equipo aprende
con la experiencia, ste se recupera y progresa.

Los requerimientos para que se pueda desarrollar el trabajo en equipo segn

Lamas son:

Participacin: El primer condicionante para trabajar en equipo en una

organizacin es el nivel de participacin de sus miembros.

Habilidades directivas-liderazgo: Trabajar en equipo requiere de un lder

formado suficientemente. En algunos equipos de trabajo, en funcin de cada fase de
desarrollo puede suceder que el rol de lder cambie de un participante a otro. Ser
proactivo, conocer el objetivo y meta, saber jerarquizar, crear situaciones de ganancia
mutua, entender para ser entendido, cooperar para lograr sinergias, comprender las
dimensiones fsicas, emocionales, mentales y sociales de todo individuo, son
caractersticas comunes de los lderes.

Mtodos, tcnicas y soportes: El trabajo en equipo requiere necesariamente

de unas herramientas que todo participante debe saber utilizar en mayor o menor grado.
Las metodologas de anlisis y solucin de problemas, pensamiento positivo,
brainstorming. Las tcnicas de presentacin en pblico, formas de reunirse, tcnicas
 99

oratorias, entrevistas. Y los soportes fsicos, como salas acondicionadas, disposicin

de pizarras, retroproyectores, computadoras, son imprescindibles para encarar un
trabajo en equipo con todas las garantas.

Espritu de equipo: cada organizacin tiene sus valores, cultura, normas,

pautas de comportamiento histricas y presentes que inciden directamente en los
equipos de trabajo presentes y futuros. No se puede trabajar en equipo sin conocer el
espritu de la empresa respecto al trabajo en equipo. Este espritu no tiene porque est
escrito o formalizado

Comunicacin: Los participantes de un equipo de trabajo se comunican

adecuadamente cuando el proceso de comunicacin grupal es conocido y usado,
existiendo una verdadera interaccin personal. La importancia del Saber Escuchar es
bsica. As como conocer las distintas culturas (americanos, japoneses, alemanes,
latinos) de trabajo en equipo.

Negociacin: El trabajar en equipo requiere solucionar problemas y crisis que

siempre aparecen en mayor o menor medida. Una buena negociacin permite superar
barreras y reanimar al equipo hacia la produccin de sinergias y cumplimiento de
objetivos y metas. Conocer las fases, actitudes y tcnicas de obtencin de acuerdos se
hace necesario.

Produccin de sinergias: Se puede trabajar en grupo pero solo se consigue

trabajar en equipo cuando existe una verdadera produccin de sinergias, y los
participantes y su entorno as lo perciben. Cada individuo observa como el equipo
logra una eficiencia y eficacia por encima del desempeo de cualquiera de sus
miembros, logrando una optimizacin de los resultados.

Objetivo/Meta: Los objetivos y metas deben ser conocidos por el equipo y sus
participantes, stos deben estar definidos a nivel temporal, cuantitativo y cualitativo.
Pueden existir algunos objetivos ocultos para los miembros del equipo pero conocidos
por el lder o asesor.

Los roles en un equipo, entre otros se citan:

 100

El Lder del equipo. Esta persona facilita o administra las operaciones del
equipo: organiza las reuniones, las preside, se ocupa de los detalles administrativos,
coordina las acciones del equipo y supervisa la preparacin y presentacin de
informes.

El lder est en contacto con el equipo administrador, crea y mantiene vas de

comunicacin dentro y fuera del equipo. Los lderes efectivos comparten las
responsabilidades con otros miembros y crean las oportunidades para que todos
participen y se destaquen. El lder del equipo debe tener calificaciones administrativas
y personales para tratar con los dems miembros.

Miembros del equipo. La naturaleza del proyecto puede determinar a quines

se selecciona para formar parte del equipo. Las personas por lo general estn
estrechamente relacionadas con el tema y debern representar a los diferentes niveles,
profesiones y categoras. Todos los miembros participarn en las reuniones,
desempearn tareas especficas en el proyecto y contribuirn con su experiencia y
conocimiento.

Es esencial que todos los miembros se sientan como parte del proyecto, que
debe verse como una prioridad y no como un estorbo para el trabajo de cada uno. Las
otras tareas del equipo, como quin se encargar de tomar las actas, establecer el
temario, redactar el resumen, conseguir documentos, etc. pueden rotarse entre los
diferentes miembros. .

Segn Espinosa, el mejor tipo de lder es el que la gente elija, a continuacin

algunas pautas de las que propone el autor, se deben seguir:

Iniciacin: el lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prcticas.

Calidad de socio: el lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambia

servicios personales con los miembros.

Representacin: el lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los

intereses del grupo y acta en nombre de ste.
 101

Integracin: el lder subordina el comportamiento individual, estimula una

atmsfera agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo.

Organizacin: el lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y

las relaciones entre ellos en realizacin de las tareas.

Dominio: el lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en

accin, toma decisiones y expresa opiniones.

Comunicacin: el lder suministra y obtiene informacin de los miembros, y

muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo.

Reconocimiento: el lder expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta

de los miembros del grupo.

Produccin: el lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los

miembros en cuanto a su rendimiento.

El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensin

de su actividad.

Dinmicas del equipo

El lder y los miembros debern, para fomentar el funcionamiento efectivo del

equipo, recordar algunos consejos que siguen los equipos exitosos:
Se comunican de manera abierta y no defensiva, y escuchan atentamente.
Se respetan, tienen confianza y se apoyan unos a otros.
Alientan la participacin equitativa y la expresin de opiniones disidentes;
solicitan y comparten ideas.
Afrontan las disputas, desacuerdos y problemas de manera constructiva. El
lder y miembros del equipo, adems, debern recordar las tcnicas que hacen
ms efectivas las discusiones.
No dan ctedra, pero inician discusiones y solicitan informacin y opiniones.
Evitan las conversaciones simultneas y que los oradores dominantes
monopolicen la reunin y tratan de hacer hablar a los introvertidos.
 102

Evitan que la conversacin se vaya por la tangente.

Buscan el consenso, resuelven diferencias y logran acuerdos.
Cierran las discusiones resumiendo las conclusiones principales.
En el proceso de generar o propiciar las condiciones para motivar al hombre
en las organizaciones es indispensable tomar en cuenta algunos aspectos que a
continuacin analizaremos.

Declogo del directivo:

Apoyarse ms en la autoridad moral que en el poder formal.

Procurar a los colaboradores los recursos que precisen.
Dirigir con inteligencia emocional.
Enriquecer los puestos de trabajo.
Respetar la dignidad personal y profesional de los colaboradores.
Facilitar el desarrollo de los colaboradores.
Tener presencia autntica en las relaciones.
Impulsar el espritu de equipo.
Alentar la creatividad y la innovacin.
Permitir la participacin en la toma de decisiones.

Enriquecer los puestos de trabajo:

Frederick Herzberg, que en 1968, public el artculo seguramente ms popular

de la Harvard Business Review (Una vez ms: cmo motiva Ud. a sus empleados?),
acu la expresin job enrichment, relacionada con el protagonismo del individuo
en su ejercicio profesional (cuarto punto del declogo). Incluso aunque el individuo
forme parte de un colectivo funcional (equipo orgnico o temporal), sus tareas deben
formar un bloque identificable y significativo. De este modo, el individuo desarrolla
un sentimiento de propiedad-responsabilidad que propicia su motivacin y mejora su
rendimiento. Si el individuo no conociera el significado de su trabajo, o lo considerara
insignificante, difcilmente podramos concebir un estado de motivacin. Adems,
cada puesto de trabajo debe tener bien identificado el valor que aade, y su ocupante
 103

debe conocer su contribucin a la satisfaccin del usuario, pensemos en nuestra

profesin y el bien que aportamos: la educacin.

Permitir la participacin en la toma de decisiones:

Por otra parte, difcilmente puede un individuo sentirse motivado, si debe

someter cualquier mnima decisin a la consideracin de su jefe. La liturgia del poder
(actos y gestos de autoridad formal) no constituye precisamente un catalizador para la
motivacin del trabajador. En beneficio de esta deseada motivacin, el techo de los
puestos de trabajo debe elevarse en lo posible, de modo que prevea la toma de
decisiones, cierta flexibilidad y adecuacin a la situacin particular del puesto de
trabajo, de la tarea que se ejecuta o de las demandas a las que tiene que responder, es
ms, hasta los recursos de que dispone, sera un elemento a tener en cuenta para la
toma de decisiones.

A este respecto, los expertos propugnan que en las organizaciones, las

decisiones deberan tomarse en el nivel ms bajo posible (sin sobrepasar el razonable
riesgo de error).

El apoyo social:

A veces el carcter de las relaciones sociales tiene mayor importancia que los
propios recursos del trabajador o los que coloca la institucin a su disposicin, para
ejecutar adecuadamente su trabajo.

Una de las grandes ventajas de la vida laboral, es que satisface una necesidad
humana fundamental, creando el contexto social para el contacto y la colaboracin
con otras personas. De ah que deba fomentarse el contacto verbal y visual, as como
la posibilidad de colaboracin entre los miembros de un equipo o grupo de trabajo,
incluso si esto no fuera posible por razones prcticas, se debe pensar entonces en
favorecer o propiciar el encuentro de los trabajadores durante los descansos, y as
brindar la oportunidad para el contacto amistoso con los supervisores y personal
directivo, en otras palabras, garantizar una adecuada comunicacin horizontal y
vertical.
 104

Con el apoyo social y la solidaridad humana, se humaniza la vida laboral y

simultneamente se hace ms fcil y eficiente, contrarrestndose as el
individualismo competitivo en favor de un comportamiento ms cooperativo.

Concebir de una manera diferente el puesto de trabajo y su estructura orgnica,

significa que tambin sean atendidas las necesidades psicolgicas del trabajador,
adems de las que ya estn legisladas. La variabilidad y la flexibilidad de la tarea, la
necesidad de cambiar de tipo de actividad o el tipo de cliente (paciente) al que se tiene
que atender, son aspectos sumamente importantes.

En tal sentido Emery citado por Levi, propuso seis necesidades psicolgicas
pertenecientes al contenido de un empleo, que no deben obviarse y que a nuestro juicio
son coherentes con lo que hasta aqu hemos planteado.

Ellas son:

El puesto de trabajo debe ser razonablemente exigente en trminos distintos

a los de la simple resistencia y proporcionar aunque sea un mnimo de variedad.
Debe buscarse la posibilidad de aprender en el empleo y de seguir aprendiendo.
Debe sentirse responsabilidad en una esfera de toma de decisiones.
Debe percibirse un cierto grado de apoyo social y reconocimiento en el lugar
de trabajo.
Debe ser posible relacionar lo que se hace y produce en el trabajo con la vida
social.
Debe sentirse que el puesto de trabajo conduce a un provenir deseado.

Entre la organizacin del trabajo y el funcionamiento psquico del individuo

hay un conflicto constante, la divisin del trabajo y en particular el contenido de las
tareas, pueden plantear problemas relacionados con la motivacin o pueden tambin
dar lugar a una disonancia entre los antecedentes y los deseos personales del individuo
y el contenido del trabajo que otros deciden que ha de efectuar.

Si el trabajador siente que est en libertad de elegir sus tareas y el orden y el

ritmo con que las ejecutar, probablemente considerar que es significativo su trabajo.
 105

Poder opinar acerca de las tareas que se van a realizar provoca el deseo de invertir en
ellas energa, porque resultan significativas.

Que un trabajador opine, que tenga independencia y autonoma no quiere decir

que puede hacer lo que le guste, cuando quiera y en cualquier forma que lo decida.
Esto sera un extremo; el otro sera convertirle en un instrumento pasivo, lo cual es
igualmente desfavorable. El trabajo es mucho ms estimulante, agradable y eficaz si
se permite un grado ptimo de participacin.

Todo trabajador debiera adems, conocer los resultados de su gestin y

empeos laborales desde un punto de vista cualitativo y cuantitativo. Esto debe ser
aplicado a aquellos que trabajan individualmente pero sobre todo a los que trabajan en
equipo, que pueden ser en ocasiones multidisciplinarios. Las vas para lograrlo, son
diversas y deben ser adoptadas de acuerdo a las caractersticas, condiciones y
decisiones del grupo en cuestin, pero son requisitos indispensables por ejemplo: saber
sobre el trabajo o quehacer que les ha precedido y cul ser el siguiente, que el
trabajador controle y verifique los resultados de su propio trabajo; adems, los
supervisores, jefes de servicios, etc. podran evaluar con regularidad la ejecucin
cualitativa y cuantitativa de las tareas e informar acerca de ellas. La informacin acerca
de cmo est avanzando el trabajo, permitir entonces a cada unidad, departamento o
servicio decidir cmo va a proceder.

Se hall que una mayor participacin, daba lugar a una mayor eficacia,
compromiso y motivacin, un mejor rendimiento, una menor tasa de rotacin del
personal y niveles ms bajos de secuelas fsicas, psquicas y sociales, incluidos los
comportamientos evasivos de ingestin de alcohol y tabaquismo intenso. French y
Margolis citados por Cooper y Davidson

Diferencias entre grupo y equipo

Trataremos de desarrollar algunas de las diferencias entre los conceptos de equipo y

grupo, teniendo presente que hay muchas variaciones segn el autor y la lnea terica
o tcnica que sigue y que adems se excluyen aquellos puntos en que ambos conceptos
convergen.
 106

Algunos de los temas se desarrollarn con detenimiento ms adelante.

Grupo equipo

La comunicacin no tiene que tener necesariamente una direccionalidad. La

direccionalidad en la comunicacin es una de las caractersticas ms relevantes en la
mayor cantidad de interacciones.

La comunicacin no necesariamente se orienta a establecer un dilogo en

bsqueda del consenso. Salvo en casos muy puntuales la comunicacin est orientada
a dilogos en bsqueda del consenso.

Su constitucin no se orienta al logro de resultados mensurables Se constituye

para el logro de resultados mensurables.

La sensacin de pertenencia (con referencia a s mismos y a otros grupos)

puede ser muy baja o alta. Segn la posibilidad que tiene el tipo de equipo en anlisis,
de ser posible se estimula la sensacin de pertenencia. Favorece la integracin y la
orientacin a resultados.

La pertinencia en relacin con la tarea puede ser baja. El estilo de intervencin

del coordinador puede favorecer su desarrollo o no. La pertinencia en relacin con la
tarea tiene que ser elevada. El equipo se constituye y tiene su sentido por y en la tarea.

La especializacin individual no es un factor determinante para la tarea del

grupo. En determinados casos la heterogeneidad de los integrantes se estimula. La
especializacin individual y la co - especializacin en equipos es un factor clave para
realizar la tarea y elevar la productividad del equipo.

En algunos casos tienen un coordinador. Salvo en el caso de la gestin de

equipos denominados autodirigidos, estos tienen alguien que los conduce o dirige:
gerente, director tcnico, etc.

Salvo la funcin del coordinador, en los integrantes, generalmente, no hay

funciones definidas diferenciadas. Aunque sean polifuncionales o interdisciplinarios,
una clara definicin de funciones, es caracterstico de la operacin de los equipos.
 107

Desarrolla estrategias, tcticas y tcnicas en forma explcita ocasionalmente.

Desarrolla estrategias, tcticas y tcnicas explcitamente para realizar la tarea y lograr
resultados.

Los roles varan en los integrantes en el devenir grupal. En ciertos grupos se

favorece la rotacin de roles. Estmulo al rol de liderazgo. Fomento del desarrollo de
lderes en los equipos.

El protagonismo es un resultado de un complejo proceso "de asuncin y

adjudicacin de roles". - (E. Pichn Riviere. El Proceso Grupal. Ediciones 5 Buenos
Aires.) El protagonismo es resultado de la produccin del equipo. El equipo busca
asimismo el protagonismo del equipo.

La competencia se advierte en muchas oportunidades como perjudicial para la

operatoria del grupo. La competencia es fomentada en el desarrollo del potencial del
equipo. Esta se entiende como "ser competente" y aprendizaje para competir.
Entrenarse para ganar y perder.

Existe un proceso de reflexin sobre el acontecer y los vnculos en el grupo.

En algunos casos existe un proceso de reflexin sobre el acontecer y los vnculos en el
equipo.

La comunicacin es el proceso que facilita la articulacin del equipo, conviven

en el sistema comunicacional la llamada comunicacin horizontal, vertical,
transversal. A la vez, influyen en la comunicacin intra - equipo (entre los integrantes
del equipo), las modalidades institudas en la organizacin y los mensajes que se
transmiten hacia y desde el equipo (u organizacin) al y del exterior de la misma.

En la comunicacin entre equipos (inter - equipos) muchas veces no se advierte

que hay que "negociar" formas de comunicacin que son diferentes que las que el
equipo tiene institudas. Este ruido, conflicto, fomenta la competencia perniciosa entre
equipos.
 108

La bsqueda de consenso, desde la perspectiva de la comunicacin, es uno de

los pilares del sostn del trabajo en equipo, y a la vez uno de los valores ms difciles
de lograr y mantener.

Entendemos como consenso aquel aspecto del desarrollo de los equipos

vinculado a cierto mtodo, cierto proceso de toma de decisiones.

En sociedades signadas por una cultura autoritaria y atravesada por el

capitalismo salvaje, a los integrantes de los equipos no resulta fcil incorporar mtodos
ms democrticos de gestin como el consenso.

El mtodo del consenso es obviamente diferente de otros tipos de mtodos de

toma de decisiones.

Otro tipo de decisiones seran:

Las decisiones individuales o las decisiones en que se vota, se deciden por mayora.

Si bien en el trabajo en equipo quien conduce tiene que tomar decisiones individuales
por el carcter de su funcin, as tambin tienen que quedar delegadas ciertas
decisiones en determinados individuos, la mejor forma de tomar decisiones (cuando el
tiempo y la situacin lo permiten) es el consenso.

En el proceso y en el acto de toma de decisiones mediante el consenso los

integrantes del equipo sienten:

Que sus opiniones son tenidas en cuenta.

Que son protagonistas de su propia tarea.

Que pueden participar ms abiertamente en los canales de comunicacin.

Mayor compromiso para cumplir con lo decidido. Motivacin para la gestin.

Que de la diversidad de opiniones se puede aprender. Aprender la riqueza de la

diversidad. Aprender las dificultades de aceptar las opiniones de otros. Aprender a
defender las opiniones propias, etc.
 109

Mayor identificacin con los propsitos organizacionales.

Que el consenso asegura que todos ganan. Al no haber votacin no hay ganadores ni
perdedores.

Fortalecida la sensacin de pertenencia.

Entre las limitaciones a la utilizacin del consenso como mtodo de toma de decisiones
en la gestin de equipos, se encuentran:

En el mbito organizacional, diferencias culturales en cuanto a mtodos de

toma de decisiones. Es frecuente advertir conflictos por diferentes estilos de gestin
en los equipos.

Requiere un esfuerzo del conductor y de los integrantes por lograr la

participacin de los silenciosos, que suelen ser en muchas oportunidades, portadores
de ideas que rompen el statu quo del equipo.

Uno de los riesgos de este tipo de toma de decisiones es lo que se denomina

tensin de uniformidad. Algunos integrantes del equipo "presuponen" o prejuzgan que
la opinin de otros es ms reconocida por los otros integrantes por lo que adhieren a
la opinin de estos o repiten, en sus propias palabras, estas opiniones.

El temor a la exclusin o a expresar las diferencias motoriza aspectos

individuales en estas circunstancias, que en el entusiasmo por haber logrado el
consenso, envuelven en oportunidades al equipo en decisiones que los integrantes no
hubieran tomado individualmente, es ms, la rechazaban o no la preferan.

En Abilene Paradox (citada en Formacin de Equipos, Dyer W. Ediciones

Addison Wesley), la paradoja de Abilene, relata el caso de una familia que se rene un
fin de semana, y a partir de una ilusin de uniformidad en las opiniones (pre - juicio),
todos silencian sus verdaderas motivaciones y terminan realizando un sufrido viaje que
ninguno, individualmente, hubiera elegido.

La sensacin de pertenencia es, como ya cit en obras anteriores, una ilusin,

pero favorece netamente la productividad del equipo. En el fomento de la sensacin
 110

de pertenencia debe tenerse en cuenta el delgado lmite que separa la operatoria de la

manipulacin.

La pertenencia, que difiere segn el momento de desarrollo del equipo, es

variable en cada uno de los integrantes, en funcin de mltiples y complejos elementos
que se articulan.

La pertenencia, si bien es un vector de evaluacin de los equipos de trabajo, es

estrictamente individual. No hay parmetros de medida posibles, no hay posibilidad
de definir un valor del equipo en cuanto a pertinencia.

En la pertinencia de los integrantes del equipo, ligada a la realizacin de la

tarea que los convoca, se integra una de las funciones de los integrantes del equipo,
que es la profesionalizacin. Esta debe ser comprendida, fundamentalmente, como una
forma de especializacin en la funcin y a la vez la co - especializacin en trabajar en
equipo.

Los procesos de mejora continua, en cuanto mecanismo participativo; la

innovacin tecnolgica como forma de revisin permanente de la productividad; las
nuevas concepciones de abordar en forma ms prctica y efectiva el trabajo, son
variables incidentes en la pertinencia del equipo.

Funcin y rol

En todo equipo, an en los multi - funcionales, la especializacin individual

liga a los individuos a una funcin principal. La funcin describe las responsabilidades
principales de la persona en el puesto que ocupa.

En la descripcin de la funcin (que es asignada "oficialmente" por la

organizacin) se incluye a quien reporta la persona, quienes dependen de ella, y cuales
son las responsabilidades en trminos especficos, que se espera de ella.

Se busca la concordancia entre persona - funcin - tarea - resultados.

En el desarrollo de la funcin priman (desde la perspectiva del que ocupa la

funcin):
 111

Los conocimientos de la persona.

La experiencia

En la gestin de la funcin, en el ejercicio prctico, en la realizacin concreta

de la tarea cotidiana, la funcin enunciada se convierte en rol.

El rol es la modalidad singular que le da cada persona a la funcin que le fue

asignada. El rol es la forma en que la persona desempea su funcin.

El rol no est predeterminado. Depende de las caractersticas situacionales de

la persona (verticalidad, donde se conjugan historia persona, conocimientos,
experiencias y actitud) y de los roles que desempeen otros integrantes del equipo.

Los roles, as percibidos, son situacionales, contingentes.

Segn Enrique Pichn Riviere (El proceso grupal, op. cit) el rol es el resultado
de un complejo proceso de asuncin y adjudicacin de roles.

Los roles pueden clasificarse en:

Relacin con la tarea

Relacin con la dinmica del grupo

Algunos de los roles observados son:

Lder.

Chivo emisario

Iniciador

Conciliador

Obstructor

Sintetizador

Buscador de Opiniones
 112

Afectivo

Funcin y rol: el liderazgo

Alrededor de la definicin y concepto de liderazgo se desarrollan numerosas

teoras e investigaciones asociadas.

Como yo lo percibimos, siguiendo la lnea de pensamiento de E. Pichn

Riviere, el liderazgo en los equipos de trabajo, es un rol, y por lo tanto es situacional
y contingente.

Puede estereotiparse, quedar fijado en una persona, pero para la operatividad,

la productividad del equipo, es preferible que sea rotativo y se estimule en el equipo
el desarrollo de distintos liderazgos (empowerment).

Considero que la denominacin "Lder de proyecto", por ejemplo, en un

rectngulo del organigrama, es engaosa, ya que alude a una funcin y no a un rol.

La conduccin y el liderazgo pueden ser convergentes o no. Entindase que

cuando digo conduccin hablo de una funcin (gerente, jefe, etc.); y cuando hablo de
liderazgo hablo de desempeo de un rol.

Muchos autores sugieren las bondades de esta convergencia, aunque

simultneamente propongan el desarrollo de nuevos lderes como estrategia para el
desarrollo organizacional.

Una de las preguntas ms habituales en conferencias y talleres de capacitacin

de dirigentes, es cmo lograr la participacin de los integrantes del equipo.

En otros trminos. Esta pregunta revela, entre otras posibles alternativas:

Una debilidad individual para el ejercicio de funciones organizacionales.

Un problema de conduccin para lograr que los integrantes del equipo desempeen
satisfactoria y productivamente sus funciones y roles, potenciando sinrgicamente los
resultados que obtendran individualmente.
 113

Necesidad de capacitacin para la incorporacin de conocimientos y tcnicas para

ser integrante de equipos, liderarlos y/o conducirlos.

Esta necesidad es percibida como "dme una receta" que yo la aplico, sin
advertir que la forma de desarrollarse en esta co - especializacin en equipos es
mediante un proceso de capacitacin - involucramiento personal, desde la experiencia,
desde la vivencia, que es permanente y continuo.

Resultados y Competencia

Si la bsqueda de resultados es un factor significativo en los equipos, ste se

asienta, entre otros, en la competencia.

Como dijimos , la competencia se asienta sobre dos ejes: la competencia como

ser competente y competencia como factor de estmulo para mejorar la performance
(el desempeo).

Es as como la competencia "juega en dos frentes": un frente individual en

cuanto al perfeccionamiento permanente y un frente del equipo, en cuanto a la mejora
en sus mtodos y en la motivacin de los asistentes.

Para la competencia, se estimula la cooperacin y el protagonismo, individual

y del equipo. La cooperacin es vista en cuanto a la potenciacin de las
individualidades y en cuanto al desafo para superar los rendimientos anteriores. Se
trata de un aspecto vincular, pero a la vez profesional y de desafo para los integrantes.

La creatividad y el mtodo son factores indisolubles en la competencia de los

equipos.

Aprendizaje en equipo. Aprendizaje del equipo.

Algunas corrientes modernas en Administracin enuncian y postulan el aprendizaje

del equipo.

El equipo en s mismo no aprende. Los que aprenden son los integrantes, con sus
tiempos, sus ritmos y sus posibilidades.
 114

Cada integrante aprende de los otros integrantes en forma individual y de la operatoria

del conjunto.

Este aprendizaje es "en equipo" y no del equipo.

As como no es la organizacin que aprende sino sus integrantes, los equipos no

aprenden sino sus integrantes.

Este aprendizaje es continuo y se perfecciona si los integrantes el equipo indagan

acerca de cmo aprenden. Resulta ser de circuito doble: est orientado a reflexionar
sobre qu se aprende y tambin sobre cmo se aprende (el mtodo que cada uno tiene
para aprender). -
 115

9. Actividades
9.1. Conceptos fundamentales de Clima y Desarrollo Organizacional

Objetivo Contenido Descripcin Metodologa

Clima organizacional.
Elaborar y aplicar Seminario
de Caractersticas del clima Generalmente en el desarrollo de un seminario
estrategias
se siguen varias formas de acuerdo a las
motivacin intrnseca y organizacional. necesidades y circunstancias de la enseanza; sin
extrnseca, creando
Funciones. embargo son tres las formas ms comunes en el
ambientes fsicos y
desarrollo de un seminario.
psicolgicos agradables Influencia del clima
que contribuye el logro de El conductor seala temas y fechas en que los
un clima organizacional laboral en la rentabilidad, temas sern tratados, seala la bibliografa a usar
adecuado en Institucin desempeo laboral y/o para seguir el seminario.
educativa.
mejora continua de la En cada sesin el conductor expone lo
fundamental del tema y sus diversas
organizacin. problemticas.
Video y Taller de Los conducidos exponen los resultados de sus
interaccin. investigaciones y estudios sobre dicho tema, y se
inicia la discusin.
Cuando alguna parte del tema no queda lo
suficientemente aclarada, el conductor
presentar su ayuda u orientar a nuevas
investigaciones a presentar y discutir en una
nueva reunin.
Se coordinarn las conclusiones a que lleguen
los conducidos con la ayuda del conductor.
Para que el seminario resulte eficiente, tiene que
contar con la preparacin y el aporte en cada uno
de los temas de cada uno de los conducidos.
El conductor divide y distribuye el tema entre los
conducidos, ya sea en forma individual o en
equipo, segn lo prefiera el equipo; indica la
bibliografa, da la norma de trabajo y fija las
fechas de reuniones del seminario.
En cada fecha indicada se presenta, ya sea en
forma individual o por un representante del
equipo, la temtica que fue investigada y
estudiada, y se inicia la discusin acerca de ella.
El conductor acta como moderador, y as van
presentndose los diferentes equipos en que fue
dividido el tema.
 116

9.2. Modelos de administracin y su relacin con el Clima Organizacional

Objetivo Contenido Descripcin Metodologa

Modelos humanistas de El foro se lleva casi siempre despus de

Permite la libre expresin
de ideas de todos los
miembros del equipo.
Propicia la integracin, el
espritu crtico y y desempeo.
participativo
una actividad (pelcula, teatro, Foro
la administracin de
simposio, etc.). El moderador inicia el
personal. foro explicando con precisin el tema o
problema a tratar, seala las
Anlisis de la motivacin formalidades a las que habrn de
ajustarse los participantes (brevedad,
objetividad, etc.). Formula una
Anlisis de la pregunta concreta y estimulante
compatibilidad referida al tema, elaborada de
antemano e invita al auditorio a
condiciones laborales y exponer sus opiniones.
expectativas.
Video y Taller de
Interaccin.
 117

9.3. Impacto de la normatividad, la organizacin y la direccin en el Clima

organizacional

Objetivo Contenido Descripcin Metodologa

La estructura En esta tcnica se establece un

Establecer comunicacin en Organizacional, el clima y dilogo conductor-equipo Tcnica
tres sentidos (Conductor - la productividad laboral. aprovechando el intercambio de interrogativa o de
Equipo; Equipo - Conductor y Factores de direccin y preguntas y respuestas que se preguntas
Dentro del Equipo). gestin que influyen en el formulan dentro de la sesin. Dentro
Conocer las experiencias de los clima laboral. del interrogatorio existen dos tipos de
individuos y explorar sus Anlisis de la preguntas:
conocimientos. compatibilidad condiciones Informativos o de memoria
Intercambiar opiniones con el laborales, expectativas de
equipo. desarrollo y desempeo Reflexivos o de raciocinio, stas
Detectar la comprensin que se laboral. pueden ser analticas, sintticas,
va teniendo sobre el tema. El proceso de introductivas, deductivas, selectivas,
Evaluar el logro de los comunicacin clasificadoras, valorativas, crticas y
objetivos organizacional. explicativas.
La afectacin de las
relaciones interpersonales
en el clima laboral y
desempeo grupal.
El ciclo de vida de las
organizaciones.
Video y Taller de
Interaccin.
 118

9.4. Manejo de conflictos y negociacin

Objetivos Contenido Descripcin Metodologa

Indicadores de conflictos. Se necesita un grupo seleccionado de

Que el individuo aprenda a Perspectivas. Conflicto y personas (de 3 a 6), un moderador y Mesa redonda
expresar sus propias ideas. otras formas de divergencias. un auditorio. Puede haber tambin un
Anlisis del conflicto. secretario, que tendr la funcin de
Que el individuo aprenda a Factores y causas del dar un reporte por escrito de la
defender su punto de vista. conflicto. discusin y lo ms importante sobre
Diagrama causal. Actores. las conclusiones a las que se lleg. El
Inducir a que el individuo Escala conflictual. Las 3 Ps grupo, el moderador y el auditorio
investigue del conflicto. tendrn que haber investigado antes
Tips para superar momentos sobre el tema que se va a discutir. Los
crticos. que habrn estudiado ms a fondo
Taller grupal. sern los miembros del grupo
seleccionado. El moderador tendr
como labor dirigir la polmica e
impedir que los miembros se salgan
del tema. Este se debe reunir
previamente con los integrantes de la
mesa redonda para coordinar el
programa, dividir el problema
general en partes adecuadas para su
exposicin asignndole a cada uno un
tiempo determinado y preparar el
plan de trabajo. La forma de
discusin es de tipo conversacin (no
se permiten los discursos).

La atmsfera puede ser formal o

informal. No puede haber control
completo por el moderador, dado que
los miembros de la mesa pueden
ignorar las preguntas e instrucciones.

Se pueden exponer y enfocar

diferentes puntos de vista, diferentes
hechos diferentes actitudes sobre un
tema, asuntos de actualidad y asuntos
controvertidos.
 119

9.5. Conduccin de equipos y liderazgo

Objetivo Contenido Descripcin Metodologa

Tpicos de poder, autoridad, Relato de un problema o un caso

Aplicar conocimientos delegacin. incluyendo detalles suficientes para Estudio de
tericos de la disciplina El lmite de la autoridad. Fuentes. facilitar a los equipos el anlisis. El casos
estudiada en situaciones Liderazgo. Tipos. La Supervisin, caso debe de ser algo que requiera
reales. instruccin y coaching. diagnosis, prescripcin y tratamiento
Realizar tareas de Tpicos para la conduccin de adecuado. Puede presentarse por
fijacin e integracin del Equipos de alto rendimiento. escrito, oralmente, en forma
aprendizaje. Taller de interaccin. dramatizada, en proyeccin luminosa o
Llevar a la vivencia de una grabacin. Los casos deben de ser
hechos. reales, pero nada impide que se
Habituar y analizar imaginen casos anlogos a los reales.
soluciones bajo sus
aspectos positivos y
negativos.
Ensear al miembro a
formar juicios de
realidad y valor
 120

ANEXO 4

INSTRUMENTO PARA MEDIR EL CLIMA ORGANIZACIONAL

ESTIMADO DOCENTE:

Este cuestionario hace referencia a diferentes formas de comunicacin, liderazgo, motivacin y trabajo
en equipo que caracteriza a las organizaciones o instituciones educativas.
Lea detenidamente cada una de las afirmaciones y decida en qu grado est de acuerdo o en desacuerdo
con ellas. Responda a cada una de las frases marcando con x la respuesta.
No hay lmite de tiempo para contestar al cuestionario. No le ocupar ms de 15 minutos.
No hay respuestas correctas o errneas. Ser til en la medida que sea sincero en sus respuestas

VALORACION 3 2 1 0
N Motivacin S CS AV N
1. Son adecuados los mtodos usados para mantener un
nivel de motivacin en su centro de trabajo?
2. Existe un buen ambiente fsico para el trabajo?

3. Los directivos promueven la participacin del

personal en las actividades de la organizacin?
4. Iniciativas para la mejora de la calidad educativa

5. Informacin para el desempeo laboral

6. Condiciones fsicas de la institucin

Comunicacin
7 Tipo de comunicacin entre trabajadores
8 Las decisiones generales se toman en los niveles ms
altos para las especificas en los niveles inferiores
9 Reserva de la informacin.
10 Las decisiones de nivel jerrquico de la organizacin
son discutidas por los profesores
11 La toma de decisiones est distribuida en toda la I.E
Trabajo en equipo
12 Los objetivos estn claramente establecidos en las
comisiones de trabajo?
13 El apoyo y escucha es constante en el equipo de
trabajo.
14 Se hace presente el intercambio de ideas en el equipo.
15 El equipo de trabajo se orienta a solucin de
problemas.
16 Se complementa el talento y conocimientos entre los
integrantes del equipo.
Liderazgo
17 Existe una clara indicacin de las funciones que cada
uno debe desempear
18 Su jefe inmediato le permite participar en la
planificacin de su propio trabajo
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19 Mi jefe inmediato escucha, resuelve y toma en cuenta

las opiniones y dudas del personal
20 A menudo se inician trabajos que no se sabe porque
se hacen

Puntajes y escalas dela variable clima organizacional y sus dimensiones

1 2 3 4
Motivacin 0-9 10 18 19 28 29 -39

Comunicacin 0-5 6 - 11 12 - 17 18- 24

Trabajo en equipo 0-8 9-18 19-28 28-45

Liderazgo 0-4 5-8 9 - 13 14-18

TOTAL DE LA 0 - 30 31 - 60 61 - 92 93-126
VARIABLE CLIMA
ORGANIZACIONAL

CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO CLIMA ORGANIZACIONAL

Criterio de confiabilidad valores:
No es confiable -1 a 0

Baja confiabilidad 0.01 a 0. 49

Moderada confiabilidad 0.5 a 0.75

Fuerte confiabilidad 0.76 a 0.89
Alta confiabilidad 0.9 a 1

Confiabilidad
Anlisis de fiabilidad del instrumento

Alfa de Cronbach N de elementos

.775 30

Nota: N=20