210 Caso 1" Dr. John Wilson Ramirez Aprineipios de enero de 2011, el Dr. John Wilson Ramirez, médico y ciryjano especialista en oftalmologia y con estudios avanzados en implantes de cérmea, estaba evaluando una oferta que le hacfa ‘una importante clinica para establecerse como profesional en Ia ciudad de Miami (Florida, Estados Unidos). La oferta era atractiva para el Dr. Wilson, puesto que le permitiria trasladarse con su fami- lia a Miami, ciudad que consideraba lugar de su residencia, No obstante su preferencia emocional por trasladarse a Miami, el Dr, Wilson, también habia recibido una propuesta profesional de su amigo y mentor, el Dr. Robert Lodge, profesor de la Universidad de Chicago. El Dr. Lodge tenia una pequefia clinica, muy exitosa, por cierto, especializada en oftalmologia, localizada en la efudad de Chicago. El Dr. Wilson llevaba un afio trabajando en la clinica del Dr Lodge y estaba satisfecho con sus experiencias personales y profesionales. A partir de julio del 2011, el Dr. Lodge lo invit6 a participar como médico socio de su clinica con una propuesta inte- resante, especialmente desde el punto de vista financiero. * Ete caso fe escrito pore profesor J. Niclis Marin para servi como bse de dscusién ‘en clase y no como ilusracién del manejo eaeeeo 0 incorrecto de uaa situcion sMhinistatva, Derechos reservados © Enero, 2011 INCAE Business School. Se prokbe la reproduccin de este materi sin el pemmiso de INCAE Busines School. Pera ms informacén sontict easoe@incte ea au212 EI Dr. Wilson no tenia los conocimientos de las técnicas financieras necesarias para evaluar las dos propuestas profesionales recibidas, y asi poder tomar una decisién de acuerdo con sus mejores inte- reses financieros, familiares y profesionales. Por lo tanto, decidié contratar los servicios de una pequefia compaiia, denominada Fa- mily Financial Planning, consultora especializada en el érea de las finanzas personales, la cual tendria la responsabilidad de evaluar las propuestas recibidas, efectuar las proyecciones de ingresos, costos, inversiones y demés, con base en los parametros suminis- trados por el Dr. Wilson y ofrecer una recomendacién financiera, 1. Dr. John Wilson Ramirez El Dr. John Wilson Ramirez era un médico joven, de padres co- lombianos, nacido en Miami, Florida, hacia 35 afios. Estudié Medicina en la Universidad de Miami, y se especializ6 en oftal- mologfa e implantes de cérneas en las universidades de Emory (Atlanta) y Chicago (Chicago, Illinois). En esta Giltima universi- dad, habia sido alumno del profesor Robert Lodge, con quien ha- bia desarrollado una excelente relacién profesional y una buena amistad personal. En enero del 2007, el Dr. Wilson habia contraido nupeias con una joven cubano-americana, nacida en Miami, con la que Habfa procreado dos nifios, de tres y un aio de edad. La familia estaba contenta en la ciudad de Chicago; sin embargo, habia razones por Jas cuales queria trastadarse a Miami. En primer Tugar, estaban las relaciones familiares, puesto que los padres y dos hermanas de John residian en Miami, asi como también los padres, dos her- ‘manos y una hermana de su esposa. En segundo lugar, el clim en Chicago era un tanto inhéspito durante cuatro a cinco meses al afto, especificamente de diciembre a principios de abril. Por liltimo, como tos nifios del matrimonio eran peque'tos y querian tener otro hijo, la disponibilidad y costos de ayuda doméstica no eran tan féciles de obtener en Chicago como en Miami, Adicio- nalmente, una vez establecidos en Miami, la esposa de John po- dria trabajar como nutricionista, a medio tiempo, y de esta forma podria lograr una vida personal y profesional més satisfactoria y recibir algunos ingresos. 2, La propuesta de Chicago Los ingresos profesionales antes de impuestos offecidos por la cli- nica del Dr. Lodge al Dr. Wilson representarian el 55% de la fac- turacién profesional que realizara el Dr. Wilson, el 45% restante de la facturacién se utilizarfa para cubrir gastos generales de la clinica (pagos a enfermeras, secretarias, asistencia contable, renta, alquileres de equipo, ete.) y el seguro profesional. Las estimacio- nes de los ingresos antes de impuestos correspondientes al Dr. Wile son eran de US$750.000 durante el primer aifo, con incrementos anuales de un 10% y un limite maximo anual entre US$1.500.000 xy USSI.550.000. Estas estimaciones, aunque fueron realizadas por el Dr. Wilson, se consultaron con colegas especialistas y con el propio Dr. Lodge, quienes estuvieron de acuerdo. Alas proyecciones de ingresos profesionales habria que ajustarles ‘el costo de vida adicional de Chicago, comparado con Miami, es- timados en US$30.000 anuales®, los pagos por impuesto sobre la renta del 39% (impuesto federal 36% més 3% del impuesto del es- tado de Tlinais) y Ios efectos de Ia inversion que habria que pagar por pertenecer a la clinica como médico asociado, Esta inversion ascendia a US$650.000 y deberia ser pagada en 10 afios en cuotas «de US865.000 cada afo sin recargo por intereses. El anexo I pre- senta un detalle de parémetros de la propuesta de Chicago y que fueron facilitados a ta consultora Family Financial Planning. 3. La propuesta de Miami, Florida Los ingresos profesionales oftecidos por la Clinica de Miami re- presentarian el 50% de Ia facturacién profesional que realizaré el Dr. Wilson, el restante 50% de la facturacién se utilizaria para cubrir gastos generales de la clinica y el seguro profesional. Las estimaciones de los ingresos profesionales anuales antes de los impuestos ascendian a USS625.000 durante el primer aflo, monto que se incrementaria un 10% por aio y con un limite méximo anual de aproximadamente USSI.200.000. Las proyecciones fueron es- timadas por el Dr. Wilson con base en experiencias de colegas y © Con aumenios det 10% por ato 213214 consultadas con los médicos de Ia clinica. Por cierto la clinica tenia un excelente prestigio profesional tanto local como internacional- mente y la conformaban 10 médicos oftalmélogos, con magnifica formacién académica y buen desemperio profesional. A las proyecciones por ingresos profesionales, habria que dedu- cirles el impuesto sobre la renta federal del 36%, pero el Dr. Wile son notaba con satisfaccién que el estado de Florida no tenia im- puesto sobre la renta estatal, Otro ajuste que habria que realizar a las estimaciones de ingresos eran los efectos de la inversién para pertenecer a la clinica como médico asociado, y que representaba un monto de US$500.000, pagadero en los primeros cinco afios, sin recargos por intereses. El anexo 2 detalla los pardmetros de la propuesta de Miami y que fueron enviados a la firma consultora. 4. Reflexiones finales E1Dr. Wilson pensaba que las condiciones de Ia oferta de Chicago no eran negociables. Sin embargo, tenia confianza en que la oferta de Miami podria ser mejorada en dos aspectos: primero, la inver- sion para set médico asociado podria reducirse de US$500.000 8 US$400,000; segundo, el plazo de pago podria extenderse de cinco a ocho afios sin pagar intereses. Estos dos puntos fueron discutidos con uno de los médicos mAs influyentes de la clinica y éste le habia manifestado al Dr. Wilson que él era sensible a mo- dificar esos dos parémetros y que presentatia y apoyaria el caso ante los miembros del consejo directivo de la clinica, del cual formaba parte. Asimismo, le confirmé que las otras condiciones de la oferta no eran negociables. Finalmente, el Dr. Wilson recibié una llamada telefénica del pro- fesional responsable de la compafifa consultora en la que le afir- maba la necesidad de descontar los flujos futuros a una tasa del 6%, después de considerar las tasas de rentabilidad para las posi- bles inversiones familiares, costos de financiamiento hipotecario, costos de préstamos personales, etc, [gualmente, le comunicé que el horizonte para efectuar el andlisis financiero podria ser entre 10 ¥y 12 atios, a pesar de que el Dr. Wilson podria tener una vida itil profesional de 35 aiios. 5. Preguntas 1. Qué propuesta debe recomendar la firma consuiltora des- de un punto de vista financiero? 2. Considerando las modificaciones a los dos parémetros Ginversién para ser médico asociado y plazo de pago de la inversién), geambiaria su decisién? 3. {Considera apropiada la tasa de descuento del 6% reco- ‘mendada por la firma consultora? Anexo 1 Propuesta: Clinica de Chieago US8750.000(equi- valentes al 55% de la facturacién médica) Ingresos profesionales primer aflo Aumentos anueles de ingresos lov Limite de ingresos profesionales anuales | USS1.550.000 Impuestos federales y estatales sobre la renta | 39% Costo vida adicional primer afto 1Us$30.000 Aumentos anuales costo vida 10% Inversién por médico asociado Uss650.000 10 anos, cuotas igua- Pago de inversin dessin intereses Vida itil profesional 35 alos Horizonte de andlisis 10-12 aiios 215216 Anexo 2 Propuesta: Clinica de Miami, Florida Ingresos profesionales primer aifo USS625.000 (equi valentes al 50% de la facturacién médica) Inversién, médico asociado Aumentos anuales de ingresos 10% Limite de ingresos profesionales anuales | US$1.200.000 Impuesto federal sobre la renta 3 1us$s00.000 Pago de inversion 5 aos, cuotas iguales sin intereses Vida dil profesional Horizonte de anilisis 35 alos 10-12 afios Caso 28 Silver Company Inc. ‘A principios del 2006, el St. Victor Heskett, presidente ejecutivo de Silver Company Inc. (SILCO), estaba considerando un pro- yecto estratégico de la compafifa, La decisién apremiante era la constmceién de una nueva planta en SILCO. SILCO fue establecida en 1987 como marco corporative de una embotelladora de Coca-Cola, situada en la ciudad de Silver, en cl sur del estado de la Florida. Bl Sr. Heskett habia sido presi- dente de la empresa desde su fundacién, las acciones comunes de Ia empresa estaban en manos de don Victor y de unas pocas personas més. En los anexos 1 y 2 se presenta un resumen de la informacién financiera de la empresa y en el anexo 3 se describen cl mercado, a competencia, los recursos humanos y la capacidad de produccién, 1. La propuesta de una nueva planta Como parte de los planes de la empresa, el Sr: Heskett venia pen- "© Exe eas fi eserito por el profesor. Nicolis Marin, con bas ene eso SIMCO INC., ‘pia serve como base de diseusién en clase y no como ilustacén el manejo corecto| © inconecto de una stucion administrative. Derechos reservados © Febrero, 2011 INCAE Business Schoo. Se prohibe la repeoducei de este material sin el permiso de INCAE Business Sehoal, Pata mis informacién contact casos@inae eu, Revi en mayo 2013. 217218 sando desde hacia algin tiempo en la necesidad de construir una nueva planta en adicién a la ya existente. El 15 de noviembre de 2005 escribié un memorando al Sr. Pau! Chancellor, vicepre- sidente ejecutivo de la Silver Company, responsable de Planea- miento Financiero. El mensaje en su aspecto relevante decia: «E] asunto que estoy tratando de resolver respecto de nuestra empresa es que con la presién constante de la competencia, las, instalaciones que tenemos actualmente en la ciudad de Silver no son suficientes en el mediano y largo plazo. Si queremos ser fuertes competidores y mejorar nuestra participacién de mercado, debemos construir nuevas instalaciones para lograr mayor pro- duccién, mas espacio para bodega, un andén de carga y adquirir ‘equipo de transporte adicional», «Segiin mis estimaciones, nuestra planta actual con una produc- cién de casi 4,5 millones de cajillas al afto es la limitante funda- ‘mental para abastecer nuestro mercado presente y el crecimiento futuro. Una nueva planta localizada paralelamente a la existente podria producir gradualmente hasta 4 millones de cajillas adi- cionales en los préximos seis afios. Una linea de produccién con capacidad adicional, tanto de botellas descartables como de bo- tellas reutilizables, nos permitiria expandir las ventas significa- tivamente. Me gustaria que dedicaras tiempo a pensar y evaluar este asuntoy, EI Sr. Chancellor le contest, dias después, de la siguiente forma: Marco de referencia Nuestra empresa a) tiene una posicién de mercado dominante en su drea geogréfica; b) dispone de una fuerza aboral capaz, aun- que, tal vez, un poco limitada en el nivel de mandos medios; y ¢) ha sido constante en producir altas rentabilidades sobre el patri- monio, La rentabilidad superaré el 25% en el 2005, en términos de utilidades netas sobre el patrimonio total al final del afio, Cambios importantes Considero que estan ocurriendo tendencias importantes en el metcado ¢ industria en el que opera SILCO. A continuacién las ‘mas importantes: La mezela de envases esti desplazindose hacia envases grandes (tamafios de 64 onzas y 2 litros) en botellas de plistico y reutilizables. En estos tamafios, necesitaremos mayor capacidad de produccién. b. Los sistemas de distribucién estén progresando hacia ventas por adelantado y entregas a granel, Estos factores ponen énfasis en el manejo de materiales y productos en funcién de instalaciones (andenes de espera y de carga), disposicién fisica del equipo y sistemas integrales para el manejo de materiales. ©. Eledificio actual tiene més de 17 afios, fue disefiado para manejar volimenes menores y para diferentes tipos de envases de los que tenemos ahora; por Io tanto, no puede hacer frente a las necesidades cambiantes y a los volime- nes mayores requeridos por el mercado, 4. Las regulaciones y requisitos del gobierno tienden a ele- var los costos de produccién en instalaciones antiguas, como la planta de SILCO, Muchos requisitos de sanidad, tratamiento de aguas negras, ruido y seguridad, podrian incorporarse en una nueva planta con costos relativamen- te mas bajos. Es importante reconocer que la planta exis- tente produce aproximadamente una cantidad equivalente alos 4,5 millones de cajillas anuales. ©. Conclusién. Las realidades del entorno y las tendencias apuntan hacia una planta moderna que funcionaria parale- Jamente y, en forma adicional,a la planta ya en operacién. Considero que la nueva planta requiere de una capacidad equivalente a los 4 millones de cajillas por afio, para abas- tecer tanto la demanda teprimida como el crecimiento de ‘un mercado prometedor (Anexo 3). Después de leer y reflexionar sobre la contestacién del Sr. Chan- cellor, don Victor pens6 que si bien los aspectos estratégicos eran importantes, queria estudiar las cifras concretas. Sobre todo, que- ria saber cudl seria la TIR, el VAN y el VAN ajustado de la nueva planta, suponiendo que se construiria en 2006 y que comenzaria 21920 a producir en enero del 2007. El Sr. Heskett comenté: «Creo que una nueva planta no s6lo aumentard las ventas, sino que también reducird costos de produccién, Quetemos ser productores de bajo costo, y quiero saber cules serén las cifras finales». Habia pedi- do al St. Chancellor que utilizara un horizonte econdmico de diez afios, pues consideraba que dentro de once 0 doce aftos habria que hacer una evaluacién estratégica de toda la operacién de SILCO, y no sabia cudles serian, para entonces, los montos de invers nes, ventas y utilidades. Bl Sr. Heskett reflexionaba: «Tenemos que ser conservadores y considerar las bondades del proyecto fundamentalmente por sus resultados en diez. ailos de operacio- nes. El valor de rescate que debemos utilizar sera, inicamente, la suma de las estimaciones residuales de los activos relevantes». Al discutir las inversiones se calculé que, en planta y equipo se~ rian de US$4.500.000, los gastos de instalacién ascenderian a US$800.000 (anexo 4), y que se necesitarfa un capital de trabajo neto adicional de US$1,5 millones". Este seria aportado en par- tes iguales en 2007 y 2009. Asimismo, los dos ejecutivos convi- nieron en que era muy probable que el volumen de produccién y ventas de la nueva planta fuera de 1,5 millones de cajillas en 2007, 500.000 mas en 2008 y 500.000 cajillas adicionales en cada uno de los afios siguientes, hasta completar un total de 4 millones de cajillas al afio, para el 2012, La tasa de impuesto sobre la renta para SILCO era del 30%, in- cluyendo Ia carga fiscal estatal y federal. Las suposiciones res- pecto de cudles serian las contribuciones unitarias adicionales por realizarse con el nuevo volumen de produccién se presentan en el anexo 5. 2. Tasa minima de rendimiento EI Sr. Heskett consideraba necesario resolver dos problemas financieros de SILCO, antes de evaluar las inversiones para el El teareno que uilizari la que penta, fenia ua extension de 10.000 metros cvdrados ¥ un valor conable de US$500.00, Sin embargo, el Se. Chancellor fue eniticoen que 1 valor deinversi debia ser de cero, pues no habia so ateoaiv pra el temeno,y 9 Podiaseparasey vender tercero por razones de ubieacin y sapuridad. crecimiento futuro: determinar una tasa minima de rendimiento para los recursos propios y estudiar los vencimientos y tasas de las deudas de la empresa. La primera se referia a la tasa minima requerida por la presidencia ejecutiva y los accionistas para las nuevas inversiones financiadas con recursos propios. Don Victor habia considerado que el 15% era una tasa minima de rendimien- to apropiada para los recursos propios. Con frecuencia, habia pensado: «Puedo obtener un rendimiento del 8% sobre valores corporativos de clasificacién media. Sino puedo lograr un 15% de tendimiento después de impuestos sobre el capital “invertido” en SILCO, no debe ser este mi negocio, No veo como podria justificar jugarme mi capital, si la RST a largo plazo no prometiera dar mucho més que los bonos corporativos a largo plazo. Creo que se trata, fundamentalmente, de usar el sentido comtin en funcién de las finanzas», Desde hacia algin tiempo, don Victor venia considerando que la inflacién y el riesgo eran dos factores importantes que afec~ taban las tasas minimas. Como resultado del leve incremento de la inflacién, se preguntaba si tendria 0 no sentido elevar su tasa ‘minima de rendimiento sobre recursos propios de 15% a una cifra mds alta, No estaba seguro, sin embargo, qué tasa secfa razonable para su negocio. 3. Financiamiento de largo plazo El segundo problema que preocupaba al Sr. Heskett, relacionado con las decisiones de las inversiones en nuevos proyectos, era la conveniencia del endeudamiento a largo plazo. Actualmente, la deuda de la empresa consistia en un préstamo bancario a cinco afios de plazo, con un tipo de interés flotante de 1,5% sobre la tasa preferencial. Siendo la tasa preferencial actual de 7%, SILCO es- taba pagando una tasa de interés del 8,5%, mas un saldo compen- satorio del 10%, sobre un préstamo total de US$3,500.000. La porcién corriente era de US$500.000, y los USS3.000.000 restan- tes eran pagaderos en el transcurso de los préximos cinco afios En relacién con la nueva planta, los seffores Heskett y Chancellor habfan negociado exitosamente con una compafiia de seguros un ai222 préstamo de USS2.720,000 a diez aftos de plazo, para financiar parcialmente el proyecto. El interés serfa a una tasa fija del 10%, sin comisiones y el préstamo se pagarfa al vencimiento, 4. Consideraciones finales EI Sr. Heskett queria tomar la decisién final con respecto a la construccién de la nueva planta en SILCO. Especialmente, queria respuestas relevantes y concretas a las siguientes preguntas: 1. gCual es la TIR, el VAN y el VAN ajustado del nuevo proyee- to de inversién? 2. gCuailes la asa minima de rendimiento exigible al nuevo pro- yecto? 3. 4Cules son los riesgos que enfrenta el proyecto? Anexo 1 Sileo Company Diciembre, 2005 Activos Cireulantes Caja Cuentas por cobrar Inventarios Activos fijos ~ Otros. ti Activos totales Pasivos Cironlante, Cuentas por pagar Préstamo bancario (porcién corriente) ‘Total pasivo circulante Largo plazo Préstamo baneario Otros pasivos Total pasivo Participacién de los accionistas Capital inicial Ganancias retenidas Total artici i6n de los accion 340 2.255 927 3.722 5.561 2.156 11.439. 1714 00 2.214 3.000 425 1.000 4,800 11.439 23224 Anexo 2 Sileo Company Estado consolidado de pérdidas y ganancias Enero ~ diciembre del 2005 En miles de délares Ventas netas 32.900 Costo de bienes vendidos 19.656 Utilidad bruta 13.244 Gastos operativos 9.405 Utilidad operativa 3.838, Gastos no operativos 1.452 Intereses 252 Utilidad antes de impuestos 2.134 Impuesto sobre la renta 640 Utilidad después de impuestos 1.494 Anexo 3 Silver Company Ine. Silver City era conocida por sus actividades turisticas y de servi- cios. A partir de 2006, la ciudad tendria un clima favorable para los negocios en el sentido de que a) el rea estaba ereciendo, b) las empresas de turismo estaban prosperando y c) los sindicatos no estaban generalizados ni eran militantes, como sucedia en mu- chas otras ciudades de tamafio y fuerza laboral similares. La ciudad de Silver tenfa 320.000 habitantes en 2006, Se esti- maba que la tasa de crecimiento de esta poblacién habia sido de 2,5% compuesto al afio, entre 1990 y 2005, Mas importante ain, «causa de los planes de expansién econémica que ya se habian anunciado, se estimaba que la tasa de poblacién creceria un 5% anual, entre 2006 y 2015. La poblacién del area de franquicia de Ja embotelladora era de 720,000 habitantes, es decir, 400.000 mas que la poblacién de la ciudad, por la importancia de la poblacién suburbana y los muchos pequefios poblados del érea Coca-Cola tenia una posicién de liderazgo en el mercado, con una participacién del 50% en el mercado doméstico (en compara- cién con un 30% de Pepsi). En el segmento del mercado de bebi- das gascosas frias, se calculaba que la participacién de Coca-Cola ‘era del 48% (en comparacién con la de Pepsi del 30%). Ademis de la favorable posicién en el mercado de bebidas gaseosas, no se habia tenido una competencia fuerte proveniente de las mar- cas privadas ni de las marcas regionales de sabores. No obstante lo anterior, las participaciones del mercado se habian reducido evemente durante los dos tiltimos afios, porque la planta embote- ladora habia alcanzado el tope de su capacidad de produccién de 4,5 millones de cajillas por afi. La planta embotelladora de la ciudad de Silver fue construida en 1987. Con base en a) el crecimiento del negocio en funcién del volumen y b) la proliferacién de envases/productos, la planta era un poco anticuada y el espacio de superficie insuficiente Las relaciones obrero-patronales eran excelentes el diltimo in- tento de establecer un sindicato fracas6 por amplio margen-. La falta de representacién sindical en SILCO reflejaba la buena administracién laboral, por cuanto la mayoria de las embote- Hladoras en regiones vecinas habian tenido sindicados durante muchos afios, El grupo gerencial era muy capacitado y respetado en la comu- nidad, Existia mucho optimismo respecto del futuro del negocio de la embotelladora Coca-Cola de Silver, aunque actualmente preocupaba que la planta estaba produciendo al tope de su ca- pacidad instalada, a pesar de que estaba relativamente en buenas condiciones. 225226 Anexo 4 Sileo Company Inversién en nueva planta (Todas las cifras en miles de d6lares) 1. Plan de inversién (2006 = Afto 0) 4. Edificios (planta y bodega) Equipo de planta Equipo transporte Total planta y equipo Costos instalacién Capital de trabajo neto incremental Inversién requerida total 1.800 2.500 200 4.500 800 1.500 6.800 ‘Horizonte econdmico para el andlisis: 10 atios Plan de depreciacién Edificios Linea recta, 30 alos Equipo produccién Linea recta, 10 afios Equipo transporte Linea recta, 5 atlos maciones de valores residuales al fina 10 Edificios 500 Equipos 20% de la inversién inicial Capital de trabajo 1.500 Anexo 5 Silver Company Inc. Contribuciones unitarias y totales adicionales aug | men | vtec Sait ereento. | Acamulade : Unit 2007 1.500 1,500 100 | 208 soo | 2000 | 15 aan | soo | 2500 | 130 200 | 500 | 3.000} 130 2011 00 | 3.500 130 | 2012 soo | 000 | 135 2013 4.000 | 135 2014 ‘000135 2015, 4.000 1,35 2ols 4.000 | 135 (1) 9 @) en miles de oajtiae G) A costs fijos adicionales y uilidades antes de impuestos (en détares) (4) Bo miles de délares (6) Los gastos fijs, excluyendo depreciacion e intereses,incrementales por la planta nueva se estimaban en US$600.000 anuales con incrementos del 3% por aio, 227Anexo 6 Silver Company Ine. Resumen de flujos de caja En miles de délares Edificios Equipo Equipo de transporte Costos instalacién Capital de trabajo 1, Total inversion requeris 2. Valor de rescate ant .eraciones Utilidades antes impuestos y depreciaciones = Impuestos sobre la renta +Eseudo fiscal por depreciaciones 4, Total flujos de caja nas | Caso 3° Camaronera Industrial (2013) En junio del afio 2013 el seftor Carlos Rodriguez, empresario de Ja Republica de San Fernando, América Central, analizaba los es- tudios técnicos y financieros sobre un proyecto para cultivar, pro- cesar y exportar camarones para el mercado norteamericano, El Sr. Rodriguez debia tomar una decisién final sobre la realizacién del proyecto, basado en la rentabilidad de los recursos a invertit y los riesgos correspondientes. La idea de cultivar camarones para la exportacién le habia su gido un afio antes cuando habia legado a la conclusién que de la pesca tradicional del camarén tenia costos de operacién muy altos, ocasionados por la gran incidencia de los costos del com- bustible. El mereado del camarén en los Estados Unidos y China offecia buenas oportunidades. Sin embargo, los costos de pesca cada vez, mayores reducian los margenés de utilidades y no per mitian, al menos a juicio del St. Rodriguez, realizar inversiones cn instalaciones y equipos para lograr una rentabilidad conmen- surable con los riesgos por tomar, * Batecaso fe stulizado por Ctl Martinez bajo supevsién deo Profesor J Nios “Marin y Ear Luis Monte con bse en el eas “Camcner dasa 26696) EL «cso fie preparao para servi como base de discasién en le no como itustacin del ‘mango eorect o incomeco de un seciénadministativa Deresos reservados © 2013 INCAE Basiness School. Se probe la epedccn de ete mis sin el permisn de INCAE Busnes School Params informacion conatecasos@ines ed, 229Una de sus primeras decisiones fue estudiar el negocio de las granjas camaroneras, con el fin de obtener conocimientos técni- cos bisicos y determina las posibilidades de realizar una inver- sién en un proyecto en ese campo. Decidié visitar empresas en Ecuador, pais en donde la produceién de camarones de granja se encontraba muy desarrollada. A finales de 2012, el St. Rodri- guez.establecis contactos ¢ inicid negociaciones con un grupo couatoriano con intereses ci I industria, Finalmente, después de varios viajes y complejas negociaciones, se firmé un convenio de inversin para realizar un proyecto de crianza y procesamiento de ‘camarones para la exportacién. 1. El convenio Los puntos més importantes del convenio con los empresarios ecuatorianos eran los siguientes: + Bl proyecto se localizaria en Cabo Grande, ubicado en la costa del Pacifico de la Repiiblica de San Fernando. + El capital accionario de la empresa seria aportando en unt 60% por Carlos Rodriguez ¢ inversionistas de la Repa- blica de San Fernando y en un 40%. por inversionistas ‘ecuatorianos. Las responsabilidades y beneficios serfan proporcionales a los aportes de capital. . cuatoriano se comprometia a facilitar 1a asi feneiateonlyin nocesari para repre los etuos de factibilidad y para garantizar el buen desarrollo de la empresa, + BI Sr. Rodriguez seria responsable de gestionar y obtener un erédito de largo plazo, en moneda local, con el Ban- ‘co de Desarrollo de San Femando, para financiar parcial- mente la adquisicién de activos fijos. + El'Sr. Rodriguez seria el gerente general y vicepresidente de la junta directiva de la empresa. El grupo ecuatoriano designarla al presidente de la sociedad. A principios de junio de 2013, el St. Rodriguez, ademas de haber formalizado el acuerdo de la inversién con la empresa ecuato- 230 riana, habia finalizado los estudios de factibilidad y obtenido la aprobacién de un préstamo industrial de largo plazo para el finan- imiento del proyecto. Cuando se realizaban los trémites finales para la formacién de la sociedad, quiso analizar por tltima vez los estudios técnicos, econdmicos y financieros de que disponi: Con este andlisis tomarta su decisi6n final respecto a la ejecucién del proyecto. 2, La industria del camarén en el mundo El comercio de camarén a nivel mundial habia tenido un creci- miento importante en los siltimos afios. En 1999 la produccién ‘mundial de camarén era de 4 millones de toneladas métricas de las cuales el 76% habia sido capturado en el mar y el 24% cul- tivado en granjas. En 2011, la produecién mundial supers las 7 millones de toneladas métricas de las cuales el 44% era atrapado en el mar y el 56% era cultivado en granjas™ (ver anexo 1). Los principales paises que capturaban camarén en el mar eran China, la India, Indonesia, Vietnam, Canadé y Estados Unidos, en ese orden, China era el mayor productor de camarén capturado con casi 1,2 millones de toneladas métricas en 2011, triplicando la produccién de su més cereano competidor. La produccién de ca ‘marén capturado habia crecido de 1,9 23,3 millones de toneladas métticas en el periodo 1990-2011. Por otra parte, In produccién basada en el cultivo de camarones habia estado creciendo accleradamente, Desde los inicios de su explotacién a nivel comeréial, en los afios setenta, el cultivo de camarén habia sido el sector de mayor crecimiento en la industria camaronera. Segiin datos de la FAO (Organizacién de las Nacio- nes Unidas para la Alimentacién y la Agricultura), la produccién de camarén cultivado habia pasado de 680.000 toncladas métri- cas en 1990 a 3,9 millones de toneladas métricas en 2011 Los principales paises productores de camardn cultivado eran China, Tailandia, Vietnam, Indonesia, Ecuador, México y la In- dia, Con una produccién de 1,6 millones de toneladas meétricas, Cleats del eutar det caso con base en fii. Conulsdo en mayo 2013 tos de a FAO, En ins: pin: 1g! BI232 China triplicaba la produccién del segundo mayor productor de camarén cultivado. La mayor parte de la produccién mundial se destinaba a los tres principales mercados: Japén, Estados Unidos ¥y Europa. La produccién de camarones en los paises centroame- ricanos y Ecuador puede observarse en el anexo 2. 3. El producto Los camarones formaban parte de los crusticeos decépodos. Las principales variedades de camarén comercializadas a nivel inter- nacional eran las siguientes: el camaréa tigre gigante, el camarén blanco de occidente, el camarén blanco asiatico, el camarén blanco chino, el camarén azul de oceidente y el camarén kuruma japonés. EI camarén podia ser originario de le actividad pesquera o de Ja acuicultura, Si el camarén era pescado 0 silvestre, habitaba en su medio natural en bahias, estuarios y mar abierto. Si era de acuicultura o de granja, crecia en un ambiente controlado. Aun cuando existian cientos de especies de camarén, solamente entre 10 y 20 eepecies podian ser cnltivadas para comercializarlas. Bl mercado para estas especies habia tenido una fuerte demanda y las tendencias apuntaban a un crecimiento sostenido en el futuro. El camarén se consideraba un commodity en los mercados inter- nacionales y se comportaba de manera similar a otros productos alimenticios. Su precio se podia ver afectado por las caracteristi- cas propias del producto, por la oferta y la demanda, por las tée- nicas de mercadeo, por la calidad y otras percepciones externas. Entre las caracteristicas mas importantes del producto, estaban la variedad, el tamafio y la presentacién, En cuanto a las variedades, las orientales eran normalmente mejor pagadas que las oceiden- tales, La variedad seleccionada para el proyecto seria la més co- ‘minmente producida en Centro y Sudamérica, el camarén blanco, Penaéus Vannamei, El tamatio se representaba por medio de una nomenclatura que clasificaba el camarén de acuerdo al niimero de uunidades, con o sin cabeza, que contenfa una libra. Por ejemplo, para los camarones medianos y pequefios, la talla 26-30 indica ‘que hay entre 26 y 30 camarones en una libra; asimismo, para Jos camarones grandes, a talla U-12 indicaba que habia hasta 12 ‘unidades por libra. Normalmente un camarén de mayor tamatio tenfa un mejor precio. Camaronera Industrial planeaba producir y vender camarones de la talla 41-50, En cuanto a la presentacién de los camarones, éstos podian comercializarse en diversas for- mas. Las més importantes eran enteros sin pelar, descabezados sin pelar, pelados desvenados con cola, pelados desvenados sin cola y pelados sin desvenar. Camaronera Industrial venderfa ca- ‘marén descabezado sin pelat. 4, El mercado estadounidense Las importaciones de camarén en los Estados Unidos habfan ve~ nido creciendo de manera sostenida durante los tltimos 12 afios (anexo 3). Para el afto 2012 las importaciones alcanzaron un to- tal de 534.637 toneladas métricas, lo que habia significado un incremento promedio anual del 3,7% en el perfodo 2000-2012, Sin embargo, el valor en délares de las importaciones no habia ‘experimentado el mismo crecimiento debido a la disminucién de los precios del camarén con respecto a los precios de la segunda mitad de la década de los noventa cuando el precio promedio de camarén importado oscilé entre US$4,36 y US$5,05 por li- bra mientras que el periodo 2001-2010 el precio promedio del camarén se mantuvo entre los US$3,24 y US83,73. Para el tipo de camarén seleccionado por el proyecto, se puede observar el ‘comportamiento de los precios en el mercado de los Estados Uni- dos durante el periodo comprendido entre 1998 y 2013 (anexo 4), Los precios internacionales de los ultimos alos tenian una ten- dencia ereciente generada por el incremento sostenido en la de- manda del camarén en los paises asiéticos. Sin embargo, el in- cremento de los precios durante 2012 y 2013 podia ser explicada por un factor temporal. Desde junio de 2012 una enfermedad co- nocida como el «sindrome de mortalidad tempranan habia venido afectando a las granjas productoras en Tailandia. Se esperaba que la produccién anual en 2013 se redujera en mis del 30%. Esta en- fermedad no era nueva en la regién: paises como Vietnam ¢ Indo- nesia ya habfan sido afectados afios atrés y lograron recuperarse. 233234 5. El mercado asiatico El crecimiento de la clase media china estaba generando una ma- yor demanda de mariscos en general, El consumo anual per cépita de crustéceos habia pasado de 2 a 7,7 libras entre 1990 y 2009 Esta tendencia habia convertido a China, el mayor productor de crustdceos en el mundo, en un mercado importante para otros productores de camarén, En 2009 las importaciones de crusté- eos de China fueron de 342.000 toneladas métricas, mas del 7% de lo que consumié su poblacién (anexo 5). Paises como Ecua- dor estaban aprovechando esta oportunidad de mereado, En 2012 Ecuador exporté més de 30.000 toneladas métricas de camarén a Asia, cantidad que representé el 15% del total de sus exportacio- nes (anexo 6) 6. El proceso de produccién En el caso de Camaronera industrial, ef desarrollo de los cama- rones y el control de su ciclo de vida requerian una tecnologia especializada, que seria aportada por los socios ecuatorianos, El St. José Garcia, experto asignado por el grupo ecuatoriano, habia trabajado en Ia preparacién de los estudios de factibilidad y la localizacién del proyecto, La fase de ejecucién de las inversiones debia realizarse cuanto antes para poder iniciar el ciclo de operaciones productivas en la segunda mitad del affo. La meta que tentativamente se habia acor- dado era que Camaronera industrial realizara su primer embarque de camarones a los Estados Unidos a finales de 2013. Garcia ex- Plicaba las diferentes etapas del proceso de produccién y desta- ccaba sus cuatro fases criticas. Estas se presentan a continuaci + Reproduccién de nauplios y post-larvas: el proceso de produccién se inicia con la captura o pesca de hembras, grividas de camardn, por medio de aparejos de pesca es- pecialmente disefiados. La operacién se realiza en lanchas, donde se llevan tanques especiales con agua salada bac- teriologicamente pura y donde se mantiene a las hembras un nivel adecuado de oxigeno, mediante aire inyectado por compresores. Las hembras pueden desovar en la lan- cha 0 en los tanques de cria de tierra firme. Los huevos de camarén se llaman nauplios y se convierten después cn larvas y post-larvas. El proceso de metamorfosis tiene una duracién de 18 a 20 dias, perfodo en el que ocurren 12 cambios de piel y se necesitan de 10 a 12 tipos diferentes de alimentos. + Desarrollo en estanques: las post-larvas van creciendo hhasta convertirse en camarones adultos de tamatio co- mercial (20 a 25 gramos) en un periodo de tres a cuatro meses, dependiendo del tamafio que se desee cosechar. Conforme el camarén joven se desarrolla, necesita mayor espacio, agua y alimentos, Los camarones en desarrollo consumen diariamente alrededor del 10% de su peso en alimentos y requieren cantidades considerables de agua con el grado de acidez, salinidad y nivel de oxigeno con- trolados estrictamente. El manejo de los tanques de cuido y crecimiento es fundamental para maximizar los rendi- mientos de la produccién y calidad del producto, asi como para efectos de conservacién del ecosistema local, + Alimentacién: los camarones jévenes obtienen la mayoria de sus alimentos del agua del mar que se bombea dentro de los estanques. La base de la alimentacién la constituyen algas, vegetacién en descomposicién, huevos de pescado © de cangrejo, animales muertos y, en algunos casos, se devoran entre ellos mismos. En un sistema de cultivo tec- nifieado, para acelerar el crecimiento de los camarones, la dicta natural debe ser combinada con alimentos proteicos que no se disuelvan en agua En San Fernando no se pro- ducian alimentos para camarones y tendrian que impor- tarse. Sin embargo, ya se habjan efectuado los contactos necesarios con uta empresa comercial importadora, + Procesamiento: los camarones se recogen en los estan- ques por medio de redes especiales” y son enviados a la * Latasa de upervivencia de os camarones en ettpa de proyectos pda varia entre un 60% yun 80%, 235