WorkMeter - Ebook Sobre Rendimiento Laboral PDF

Claves para mejorar el
rendimiento laboral
en las empresas
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Tabla de contenidos
1.AsestlaproductividadenEspaa,EuropayEstadosUnidos
2.Introduccinalrendimientolaboral.Ques?
3.Evaluacindelrendimientolaboral
4.Sistemaymtodosdeevaluacindelrendimiento
5.Factoresqueafectanalrendimiento
6.Motivacinlaboral.Teorasytcnicasdemotivacin
7.Climaorganizacionalypautasparalamotivacinlaboral
8. Gestin por competencias. Obligaciones de las empresas para mejorar el

rendimiento
9.Consejosybuenasprcticasparamejorarelrendimientolaboral
10.Sistemasderecompensa,retribucinypagos
11.Despidoporbajorendimientolaboral.Inversinrealizadaencapitalhumano
12.Conclusiones

1. As est la productividad en
Espaa, Europa y Estados Unidos
Segn el 'Informe 2012 Fundacin BBVA-Ivie sobre Crecimiento y competitividadEspaa
tiene 68,5 puntos en cuantoaproductividadporhoratrabajada,lejos deAlemania(87,1) y
laEurozona(75,9).
Los datos hablan por s mismos y nos dejan en evidencia: nuestro rendimiento laboral o
productividad es ms baja que la de otros pases europeos y tambin es inferior a la de
Estados Unidos, a pesar de que los espaoles somos uno de los pases que ms horas
pasamos dentro de la oficina. Solamente Portugal y Polonia alcanzan cuotas de
productividadinferioresalasnuestras.
Esta realidad es la consecuencia de la creencia que tradicionalmente asociaba una

jornada laboral ms extensa a un mayor rendimiento laboral. Sin embargo, est
comprobado que existe una relacin negativa entre horas y productividad ya que,
trabajandoms horas,se 'tiendeadisminuir elaprovechamientoquese hacedecadauna
deellas',yamultiplicareltiempoenqueseestenlaoficinasinrendirlosuficiente.
Por lo tanto no es una cuestin dehoras depermanencia enelpuestodetrabajo,sinode

aprovechamiento del tiempo y de calidad de la actividad realizada, que son los dos
factoresqueincidenenunrendimientolaboralpositivo.

Disminuyen las horas trabajadas por jornada, tambin
en Espaa
Segn datos del Institut National de la Stastistique et des tudes conomiques (INSEE)y
de la OCDE, en Espaa se trabajan una media de 1780 horas al ao, una cifra slo
superada por Japn (1790 horas), Estados Unidos (1800 horas) y Corea del Sur (2100
horas).Encambio,lashorasanualestrabajadasenotrospaseseuropeosson:
ReinoUnido:1630horas
Suecia:1600horas
Italia:1560horas
Francia:1540horas
Alemania:1410horas
Holanda:1390horas
En los ltimos sesenta aos, las horas trabajadas durante la jornada se han reducido en
todos los pases desarrollados, aunqueenEspaaestadisminucinhasidomuchomenos
significativa.
Espaa est avanzando en materia de productividad y reduccin horaria pero sus logros
todava estn lejos de las cifrasalcanzadas porotros pases desarrollados. Seguimos ala
cabeza de horas trabajadas al aoenEuropa,mientras quelos informes demuestranque
en los ltimos sesenta aos la jornada laboral en nuestro pas slo se ha reducido enun
13%,cuandolamediadelospasesdesarrolladosestenel25%.
Espaa y la Unin Europea por detrs de Estados

Unidos en productividad
Sitomamos Estados Unidos comoreferencia,podemos comprobarquenoslo enEspaa
vamos atrasados, sino que los americanos superan en productividad a toda la Unin
Europea (en promedio y tambin de manera individual a cada uno de sus Estados
miembros). Un estudio del FMI sobrelas diferencias derendimientolaboral entrelaUnin

EuropeayEstadosUnidosdemuestraqueelcontinenteeuropeotodavasequedaatrs.
Como muestra el grfico deladerecha,laproductividaddelos pases delsur deEuropaa

lo largo de los aos ha sido siempre inferior a la media europea. La diferencia de
mentalidad entre el Norte y el Sur de Europa se hace evidente en aspectos como las
horasextra.
Mientras que aqu en Espaatrabajarmuchas horas einclusohacer horas extraestbien

visto por managers y responsables, en pases como Noruega, Dinamarca o Alemania,
est mal consideradoya queseentiendequeeltrabajadorha sidoincapazderealizarsus
tareaseneltiempoqueseconsideraestablecidoparaello.
Aumentar la productividad pasa por un cambio de

mentalidad urgente
La productividad no depende del nmero de horas trabajadas, sino de cmo se han
utilizado esas horas y del partido que se les ha sacado. Estamos hablando de la
organizacineficientedeltrabajoydelacapacidadyresponsabilidaddeltrabajador.
En nuestro pas hemos ido evolucionando hacia un modelo basado en la cantidad, en

volumen. Esto es un grave error ya que, para medir la productividad o de rendimiento
laboral, no hay que fijarse nicamente en los resultados en cuanto a la cantidad o la
consecucin de objetivos. Eso es medir la produccin, y no el rendimiento laboral. La
productividad depende de muchos otros aspectos, ms difciles de cuantificar pero con
una incidencia decisiva en el rendimiento individual. Factores como la satisfaccin, la
motivacin, el clima organizacional, las condiciones higinicas, el reconocimiento o el
ambientedetrabajo.
Superarnos y alcanzar a pases con medias de productividad ms elevadas es posible,

pero requiere uncambio dementalidadurgentey unacorrectaorganizacindeltrabajoen
cadapuesto.

2. Introduccin al rendimiento
laboral. Qu es?
Es frecuente comparar datos entre Espaa, Europa y Estados Unidos al or hablar de
productividad, de horas trabajadas, de duracin de la jornada, pero qu tienen todas
estas variables que ver con el rendimiento laboral? Podrahablarsede equivalencias en
algunoscasos?Puedendarseunassinlasotras?
Segn la Real Academia Espaola, el rendimiento laboral o productividad es la relacin

existente entre lo producido y los medios empleados, tales como mano de obra,
materiales, energa, etc. Sin embargo, esta no es la nica definicin de estos trminos,
existenotrasunpocomsespecficas:
- Como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: as, cuanto
menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el
sistema.
- O el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la

cantidaddeproduccinobtenida.
- En el mundo empresarial, la productividad vendra dada por el rendimiento laboral, que

es la relacinentre los objetivos/metas/tareasalcanzadas y eltiempo(en horas trabajadas
de calidad) que se han necesitado para lograrlo teniendo en cuenta que la variable ms
importante son las personas es decir, los recursos humanos, que son los encargadosde
ejecutarlasfuncionespropiasdeuncargootrabajo.
El rendimiento laboral en la empresa

Entonces, por qu las empresas no tienen un rendimiento laboral ptimo? Puede ser
porque sus recursos no estn optimizados, ya sea a nivel de personas o a nivel de
ingresos. Sin embargo, aunque el primer factor puede resultar difcil de medir o
cuantificar, es el recurso ms importante para las empresas y, por extensin, el quems
setienequecuidar.

En base a nuestra experiencia, podemos afirmar que existe una frmula sencilla que de
formamuyacertadaresumeelconceptoderendimientolaboraloproductividad:
Skills*Focus*Strategy=Productivity
(Capacidad*Foco*Estrategia=Productividad)
Esta frmula se desarrolla en base a tres variables: capacidad, foco y estrategia, que
articulan la capacidad de produccin y elmododeoptimizarlos recursos disponibles.Son
esos elementos que, combinados acertadamente, pueden lograr que se obtengan ms y
mejoresresultados.
No hay que perder de vista que, simplificando, el rendimiento laboral es un ratio que
relaciona el coste de los recursos y los resultados o produccin. Y por eso, el error ms
frecuente es medir slo el producto final, la consecucin de objetivos, o lo que es lo
mismo,medirlaproduccin(nhorastrabajadasxntrabajadores),ynolaproductividad.
Aumentar el rendimiento implica aumentar la

rentabilidad
Elnicocaminoparaqueunaempresapuedacreceryaumentarsurentabilidades:
-Aumentandosurendimientooproductividad.
-Paraloqueesnecesariomediryanalizar.
- Obteniendo datos que permitan conocer la situacin de la empresa y su proyeccin

futura.
Es importante sealarque es imprescindiblequeesteanlisis delrendimiento sepractique

desde la ptica de la calidad en las horas trabajadas, en vez de basarse en criterios de
cantidad porque, como es lgico, ni todas las horas sonproductivas,nitodas sonigualde
productivas. Es decir, que hay que tener en cuenta la eficiencia de la productividad y no
slolacantidadqueseproduce.
El problema es que la mayora de empresas se obsesionan con el volumen y cantidad.A

la hora de medir la productividad y funcionamiento de la organizacin, dejan de lado los
indicadores de productividad cualitativos. Esto es un error que termina por aumentar las

desviaciones y alejara laorganizacindelaconsecucindesus objetivos,impidiendoque
pueda progresar y crecer adecuadamente. Para evitar este tipo de situaciones nada
deseables, se debe buscar un equilibrio entre cantidad y calidad, porque habr valores
ms cuantitativos y tambin los habr ms cualitativos y todos han de ser tenidos en
cuenta.

3. Evaluacin del rendimiento
laboral
Las empresas se encuentran con la necesidad de disponer de sistemas efectivos de
evaluacin del trabajo que realizan las personas para poder realizar los ajustes que les
permitan lograr sus objetivos. Uno de estos sistemas es la evaluacin o supervisin del
rendimientolaboraldelosempleados.
Evaluacin del rendimiento laboral: concepto y

mtodos
Laevaluacindelrendimientolaboralpodradefinirsecomo:
-Unprocesosistemtico.
-Decarcterperidico.
- Que sirve para estimar cuantitativay cualitativamenteelgradode eficaciayeficienciade

laspersonaseneldesempeodesuspuestosdetrabajo.
- Pone de manifiesto los puntos fuertes y dbiles decada individuo,conelfindeayudarle

amejorar.
- Su objetivo es identificar los aspectos que necesitan ser mejorados para establecer
planes de formacin, reforzar sus tcnicas de trabajo y gestionarel desarrolloprofesional
desustrabajadores.
Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia o las

cualidades de algunapersona eneldesarrollodeunas acciones o actitudes.Enestacaso,
ayudar tambin a determinar si las cosas se estn haciendo de la forma correcta para,
encasocontrario,detectaratiempoineficienciasycorregirlas.
La evaluacin del rendimiento laboral puede entenderse en estembitocomo elconjunto

de actitudes y comportamiento laboral de la persona en el desempeo de su cargo y
cumplimiento de sus funciones. Esta evaluacin del rendimiento constituye una fuente

imprescindibledeinformacinquepermitemedirelxitodelaorganizacinempresarial.
Crear buenos sistemas de evaluacin del rendimiento no es una tarea fcil. Existen dos
formasdemedirelrendimientolaboral:
- Evaluandolosresultados:es decir,midiendoaquello queseconsigue,loquealcanzao

produce el empleado con su labor. Aqu lo importante es la cantidad de objetivos
alcanzados.
- Evaluando el desempeodelos trabajadores:considerandola formaomododeactuar

en el trabajo. Aqu lapersonalidaddelempleadojuegaunpapel muy importantequedebe
tambinanalizarsedetenidamenteysinperderlaobjetividad.
Aunque, diferentes expertos en lamateriay consultores derecursos humanos,consideran

que la situacin ideal es combinar ambas orientaciones, logrando una evaluacin mucho
mscompleta.
Los problemas de la evaluacin del rendimiento

Sea cual sea la orientacin elegida, la evaluacin del rendimiento en el entorno laboral
puede presentar problemas y dar fallos. Mientras que los primeros obedecen
fundamentalmente a la eleccin de los responsables de la evaluacin, de entre los
segundospodrandestacarselossiguientes,quesonalgunosdelosmsrecurrentes:
1. La eleccin del objeto de la evaluacin, o lo que se mide: que, en muchas ocasiones,

no est relacionado con las prioridades estratgicas de la organizacin. Para evitar este
fallo se deben fijar los objetivos individuales enconexinconlos objetivos generalesdela
compaa.
2. La falta de implicacin de la alta direccin con el sistema de evaluacin: ya que

generalmente tiende a percibir que estas acciones desupervisinsonexclusivamentedel
readeRRHH,cuandonotieneporquseras.
3. La falta de motivacin de los directivos a los que se les asignan estas tareas: que a
veces las consideran como una carga que asumen conciertaresignacin alocuparlesun
valioso tiempo que preferiran dedicar a sus funciones principales. Parahacer frentealas
dificultades que pudieran surgir en el proceso de evaluacin y solventar la falta de
estmulos, es necesario proporcionarles una formacin especfica en las habilidades

tcnicasysocialesnecesariaspararealizarestaactividad.
4. El miedo a realizar valoraciones negativas. Los directivos rehyenlos conflictos conlas

personas que pudieran derivarse de la realizacin de evaluaciones negativas y, por eso,
muchos terminan optando por minimizar las diferencias haciendo valoraciones medias y
decarcterhomogneo,quecarecendeutilidad.
5. La centralizacinexcesiva delaspolticas derecursos humanos:ya quelaactuacinde

mandos intermedios o responsables de personas hace muy difcil la toma de decisiones
enmateriasqueafectanalpersonaldelaempresa.
Los mtodos a emplear sedecidirnenfuncindelas caractersticas particulares decada

negocio. Lo importante es quehayaalguienqueevaleelrendimiento y queestosehaga
de forma sistemtica, no basndose en la intuicin ni en las relaciones personales. De la
misma manera, hay que dar a los aspectos cualitativos la importancia que tienen y no
decidirlos de forma arbitraria, algo obvio, pero que nunca sucedera con la parte
cuantitativa.
Otro de los problemas ms habituales es la eleccin de los responsables de llevar a la

prcticaestaevaluacinelrendimiento.
De acuerdo con la poltica de recursos humanos adoptada por la empresa, la

responsabilidad en la evaluacin de los colaboradores puede atribuirse a distintas
personas aunque, por supuesto, en funcin de su tamao, caractersticas y modo de
organizacin sern unos u otros quienes se encarguen. Generalmente, los actores que
puedenintervenirenestaevaluacinson:
El gerente: en la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del

desempeodesussubordinadosydesuevaluacin.
El propio empleado: las organizaciones ms democrticas permiten que sea el mismo

individuo quien responda por su desempeo y realice su auto evaluacin siempre y
cuandostaseajustealarealidadynoestdesvirtuada.
El jefe de departamento: el responsable de un grupo o departamento tambin puede

evaluar el desempeo de cada uno de sus miembros y programar con cada uno deellos
lasmedidasnecesariasparamejorarlocadavezms.
El departamento de RR.HH.: en este caso, el rea de recursos humanosodepersonal,

responde por la evaluacin del desempeo de todos los miembros de la organizacin.

Para ello, se basan en aspectos genricos, debido aquees imposiblequeentrenenms
detalle.
Una comisin de evaluacin: en algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo

corresponde a un comit o comisin nombrado para este fin, y constituido por
trabajadores pertenecientes a diversas reas o departamentos de la compaa. En este
casolaevaluacinescolectivaylarealizaungrupodepersonas.
Para llevar a cabo una buena evaluacin de rendimiento es importante conocer puntos
dbiles y fuertes del personal, conocer la calidad de cada uno de los empleados y la
precisadefinicindesusfuncionesytareas.
Gestin del rendimiento vs evaluacin del

rendimiento
En los ltimos aos, las tendencias estn ms orientadas haciala gestindelrendimiento
que hacia la evaluacin del rendimiento. La principal caracterstica de la gestin consiste
en evolucionar hacia un enfoque que analice y d importancia al rendimiento de las
personasynoalaformademedirlo,encontraposicinconlaevaluacin.
La gestin del rendimiento puede ser vista como un proceso de articulacin de los
objetivos organizativos eindividuales puestoalserviciodelaestrategiade laorganizacin.
As pues, el rendimiento individual debe entenderse como contribucin al rendimiento
organizativoglobaldelaempresa.
La meta que se pretende conseguir es reflejarquelos objetivos personales orendimiento

del individuo estn ntimamente relacionados con los de otros departamentos y con los
generales de la empresa. De este modo, los empleados entienden que estn al servicio
de un proyecto ms grandeyquesuesfuerzoestrelacionado conlaestrategiaglobalde
lacompaa.

4. Sistema y mtodos de
evaluacin del rendimiento
Es importante sealar que la evaluacin del desempeo o del rendimiento es unproceso
sistemticoy peridicoque requiereque,deformaprevia, sedeterminen encadacasolos
aspectos a evaluar y el modo de hacerlo, suscribiendo dichas acciones a un periodo de
tiempo limitado que normalmente es anual o semestral. La evaluacin del rendimiento
puedellevarseacabomediantedosmtodos:elobjetivoyelsubjetivo.
Mtodo objetivo de evaluacin del rendimiento

Tambin conocido como sistema cuantitativo, es el elegido cuando el rendimiento laboral
o los resultados obtenidos derivados del desempeo son perfectamente medibles por la
organizacin. Ejemplo de ello sera evaluar en base a datos tan concretos y fcilmente
cuantificables como el nmero de llamadas realizadas, paquetes entregados, contratos
cerrados, visitas realizadas, piezas montadas, palabras escritas en un artculo etc. La
ventaja de este mtodo es que los datos recogidos sonaceptados porambaspartes,que
asumen su objetividad y transparencia. Algunas de las tcnicas ms usadas para poner
enprcticaestemtodoson:
Unidades de medida: se utiliza principalmente en fbricas, cadenas de montaje y

en general en cualquier trabajo que pueda ser medido por unidades o cantidades.
Es importante ser justos en la evaluacin siendo necesario tener en cuenta y
corregir las diferencias en el ambiente de trabajo y la dificultad de la tarea que
pudieran incidir en el resultado final. Por ejemplo, no es lo mismo escribir un texto
simple que escribir uno lleno de tecnicismos y palabras ms inusuales y
complicadas.
Sistemas informticos: esta tcnica se centra en aquellas personas que trabajan
habitualmentecon unordenador. Sonunconjuntodeaplicaciones tecnolgicas que
analizan la actividad que los empleados llevan a cabo con el ordenador. Las ms
habituales son: tiempo de inicio y fin de actividad, tiempo dedicado a las
aplicaciones, monitorizacin de pginas webs, ritmo de trabajo, descansos
tomados,etc.

Datos relacionados con el trabajo: este mtodo permite evaluar datos como nivel
de absentismo, nmero de bajas justificadas, accidentes laborales, sueldos y otras
variables, etc.. Estos datos pueden aportar poca informacin acerca de la
competencia del trabajador al hacer sutarea,aunquehacenposibledistinguiralos
empleadosmsresponsablesdelosdems.
Mtodo subjetivo de evaluacin del rendimiento

Tambin llamado sistema cualitativo, es el aplicable a todos esos trabajos en los que los
empleados no producenalgo quepuedacontarsey medirseobjetivamente,porloquehan
de ser evaluados mediante tcnicas algo ms subjetivas. Los responsables necesitan
evaluar a estos trabajadores, no en funcin de la cantidad, sino mediante la observacin
del comportamiento laboral durante un determinado periodo de tiempo, emitiendo
despus un juicio acerca de su calidad. Algunas de las tcnicas ms usadas para poner
enprcticaestemtodoson:
Informes de rendimiento: consisten en breves informes que relatan el rendimiento

laboral del empleado. Su principal desventaja es que pueden ser muy ambiguos a
la hora de describir el comportamiento del empleado e incluso pueden estar
alejados de la realidad, cuando quien redacta el informe se deja guiar por sus
preferenciasyrelacionespersonales.
Modelo de valoracindel mrito:estatcnicafueconcebidaparaintentar minimizar
laambigedadyalcanzarunamayorobjetividad.Proponemoscuatrosistemas:
1. Escalas de valoracin: se trata de hacer una lista con los aspectos
ms importantes para la realizacin de ese trabajo (trabajo en equipo,
rapidez, comunicacin etc.) y valorarlos en una escala del 1 al 5, por
ejemplo. En algunos casos, puede incluso permitirse que el propio
empleadoincluyacomentariosensuvaloracin.
2. Alternancia en la clasificacin: se ordena a los empleados
sucesivamente desde el mejor al peor en torno a una caracterstica en
particular que sea comn para el grupo. Debido a su simplicidad,
proporcionamenosinformacinqueotrastcnicas.
3. Eleccin forzada: los responsables tienen que elegir entre dos frases
positivas o dos negativas, la que mejor describa al empleado o la que
peorlodescriba.Porejemplo:

Culdescribemejoraltrabajador
Esantiptico-Esagradable
Culdescribepeoraltrabajador
Esarrogante-Notrabajaenequipo
4. Evaluacin 360: estemtodo consiste encumplimentar unformulario

por parte de las personas relacionadas con el trabajador a evaluar. La
evaluacin de 360grados pretendedaralos empleados unaperspectiva
de su desempeo lo ms adecuada y cercana posible a la realidad ya
que obtiene informacin desde todos los ngulos y jerarquas de la
compaa:jefes,compaeros,subordinados,directivos,etc.
Gestin de objetivos: previo acuerdo entre managers y empleados, se establecen
unos objetivos (realistas, claros y concretos) que el trabajador debe cumplir en un
plazo de tiempo determinado. Tras el periodo se evala el modo en que los
trabajadores han cumplido esos objetivos. Esta tcnicaaportadatos deeficiencia y
eficaciadelempleadorespectoasupuestodetrabajo.

5. Factores que afectan al
rendimiento
Para lograr un buen nivel de rendimiento laboral es importante que los empleados
conozcanclaramente:
-Culessonsusfuncionesotareasespecficasdentrodelaorganizacin.
-Culessonlosprocedimientosquedebenseguir.
-Qupolticasdebenrespetar.
-Culessonlosobjetivosquedebencumplir.
Factores internos y externos que influyen en el

rendimiento
Pero, adems detodo los anteriormentemencionados,alahorade evaluarelrendimiento
laboral hay que tener en cuenta diferentes factores internos y externos. Los ms
importantesaconsiderarsonlossiguientes:
-Factoresinternos:
Liderazgodeladireccin.
Estructuraorganizativa.
Culturadelaempresa.
-Factoresexternos:
Factoresfamiliaresypersonalesdelempleado.
Factores ambientales o higinicos, como: el insomnio (o el descanso de mala

calidad), el clima (fro ocalorexcesivos afectannegativamente), elruido, lailuminacin,la
calidad del aire, la mala comunicacin entre empleados, la alimentacin, etc. Estos
aspectos no motivan cuando estn, pero sin embargo, cuando se produce su ausencia,

actancomofactoresdesmotivadoressiendoimportantespotenciadoresdeestrs.
La motivacin y su influencia en el desempeo

laboral
La motivacin es uno delosfactores ms importantes queafectan enelbuendesempeo
laboral de los trabajadores. Y la productividad de una organizacin depende en gran
medida del buen rendimiento que tengan estos ltimos. Cuanto mayor sea el bienestar
personal mayor rendimiento y mayor productividad repercutir su trabajo en el buen
devenir de la empresa. Es por todo esto quetienegran importanciaimplementarpolticas
clarasyefectivasdemotivacinlaboralentrelosempleados.
La motivacin est presente en todos los aspectos de nuestra vida y las personas
necesitamos ser apreciadas y valoradas (tambinenelmundoempresarial),quenuestros
esfuerzos sean reconocidos. Muchas veces las organizaciones creen que el
reconocimiento monetario es lo ms importante y se equivocan. Existen otros puntos de
vistaconelquemotivaralostrabajadores.
Entrelosprincipalesfactoresqueafectanalamotivacindestacaran:
-Adecuacin/ambientedetrabajo.
-Establecimientodeobjetivos.
-Reconocimientodeltrabajo.
-Laparticipacindelempleado.
-Laformacinydesarrolloprofesional.

6. Motivacin laboral. Teoras y
tcnicas de motivacin
La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y
dirigir la conducta hacia un objetivo. La forma cmo los individuos reaccionan ante esos
estmulosobedeceafactorescomo:
-Lapersonalidad.
-Laeducacin.
-Elsistemadevaloresqueseposea.
La motivacin laboral es la fuerza psicolgica que impulsa a las personas a iniciar,

mantener y mejorar sus tareas laborales. Es elimpulsodelas personas enlaempresa,lo
que les conduce a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se
presentan en una determinada situacin y, por tanto, se convierte en el motor y en la
energapsicolgicadelamismaorganizacin.
A travs de la motivacin del personal se logra el desarrollo personal de los trabajadores

y, a travs de l, se consigue mejorar la productividad de la empresa. Provee deeficacia
al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos delaempresa y almismotiempo
empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse
profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra
significado.
Lamotivacinsetraduceen:
-Unmayorrendimiento.
-Unamayorimplicacin.
-Unamayorproductividad.
Para que una persona se encuentre motivada y contribuya a los objetivos delaempresa,
sta debe hallar en la organizacin una manera de satisfacer sus necesidades
personales, de tipo econmico, social o de desarrollo personal. En esta materia, las
estrategias sobre direccin y desarrollo de las personas sonelfactor ms importanteque

permitir el logro de los objetivos empresariales y el desarrollo personal de los
trabajadores.
Factores de motivacin laboral

Existen dos tipos de factores que intervienen en las relaciones laborales, segn el
psiclogo norteamericano Frederick Herzberg (1923-2000). El satisfacer las necesidades
de los trabajadores en estos aspectos ser clave para desarrollar una poltica de
motivacinadecuada:
- Factores motivadores: son aqullos orientados a garantizar la satisfaccin de las

personas tanto en el desempeo de sus labores como en sus propias expectativas. En
este grupo se encontraran los logros, el reconocimiento, la promocin, los retos o la
asignacinderesponsabilidades.
- Factores higinicos: que son los que tienen que ver tanto con el contexto donde se
desempea el trabajo como con el trato que las personas reciben. Aqu se encuadran el
ambiente laboral, los recursos materiales, los beneficios sociales, sueldos, relaciones
personales, polticas institucionales, como x ej teletrabajo, polticas de conciliacin y das
deconvivencias,serviciodeguardera,etc.
Teoras y tcnicas sobre la motivacin

Existen muchas teoras sobre la motivacin. Desde las de enfoque clsico, como las de
Maslow, Herzberg las ms orientadas al mundo laboral como las de McGregor o Locke
hasta las ms actuales, como lateoradelaequidad,la teorabifactorialdelamotivacin,
la teora delestablecimiento demetas,lateoradelamotivacin delogroolateoradelas
tresnecesidades.
Las tcnicas ms conocidas de motivacin laboral pueden ser de carcter permanente,o

puntuales, y se resumen en una seria de puntos que la empresa debe tener en cuenta
siempreparafomentarlamotivacindesustrabajadores.
- Tcnicas de carcter permanente: para que tengan xito,sedebe informarycomunicar

bien a todo el personal acerca de estas polticas, sobre todo a mandos intermedios y a
empleados. Se hace imprescindible elfijarpreviamenteobjetivos y metas que seanfciles

de entender y realistas. Y, siempre teniendo encuentaque,cualquiera quesealatcnica
escogida,hadeseraceptadaporlasdospartes.
1.Ubicacin acertada: se trata de ubicar a los empleados en los puestos

adecuadossegnsuperfil,quehadeseranalizadodeformaprevia.
2.Adecuacin del trabajador a su puesto: es muy importante sentirse cmodo en

el lugar de trabajo ya que cuando esto sucede, las posibilidades de desempear
un buen rendimiento laboral aumentan.Laadecuacindeltrabajador alpuestode
trabajo consiste en saber incorporar a la persona que tenga los conocimientos,
habilidades y experiencia suficientes para desarrollar con xito las tareas del
puesto de trabajo por el que hasidoseleccionadoy que adems,estmotivadae
interesadaporlascaractersticasdelmismo.
3.Induccin: esta tcnica facilita la correcta incorporacin de una persona a la

organizacin. Es de sencilla aplicacin ya que se basa en suministrar a cada
nuevo empleado la informacin necesaria sobre las polticas, normas y
funcionamiento,ascomolasexpectativassobresudesempeoenlaempresa.
4.Metas: ese mtodo consiste en garantizar que todo el equipo conoce las metas
de la organizacinpara unperododeterminado.stas debenestarplanteadasde
manera que constituyan retos y oportunidades, lo que las hace mucho ms
atractivas, consiguiendo una mayor implicacin por parte de todos los niveles de
laplantilla.
5.Establecimiento de objetivos: las personas necesitamos objetivos hacia los que

orientar nuestros esfuerzos. En principio lo que impulsa y motiva a las personas
es su deseo de alcanzar una meta. El establecimiento de objetivos es unabuena
tcnica para motivar a los empleados, ya que se establecen objetivos que se
deben desarrollar en un perodo del tiempo, tras el cual el trabajador se sentir
satisfecho de haber cumplido estos objetivos y retos. Deben ser objetivos
medibles, que ofrezcan un desafo al trabajador pero tambin realistas y
alcanzables,yaquesino,crearnapatayfrustracin.
6.Reconocimiento: se concreta en la accin o acciones queseannecesarias para

poner en evidencia el buen desempeo de las personas, para elevar sus niveles
de satisfaccin personal y reforzar la confianza en sus capacidades. El
reconocimiento del trabajo efectuado es una de las tcnicas ms importantes. De
hecho, los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un

trabajo especialmente bien, el jefe no lo reconoce. Y esta situacin puede
desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los trabajadores. Decir a un
trabajador que est realizando bien su trabajo o mostrarle la satisfaccin que la
empresa siente por ello no slo no cuesta nada sino que adems lomotivaensu
puesto,yaqueconsiguehacerqueesapersonasesientatilyvalorada.
7.Participacin: que puede promoverse a travs de consulta de opiniones y

sugerencias, asignacin de responsabilidades, instrumentos para evaluar las
tareas y todas las acciones queestimulenlacreatividady la iniciativapersonal.La
participacin del empleado le confiere confianza y confirma su pertenencia a la
organizacin y su proyecto. Para conseguirlo hay que dar libertad en el control y
planificacin de sus actividades al empleado, quien, por su conocimiento del
trabajo, del puesto y su perspectiva nica, podr adems proponer mejoras o
modificacionesdegranvaloryeficacia.
8.Evaluaciones peridicas y oportunas: medianteestatcnicasebuscaelconocer

ymejorarelrendimientopersonaldecadaempleado.
- Tcnicas puntuales: para lograr el xito en la implantacin de este tipo de tcnicas es

importante lograr que sean atractivas, que se basen en un marketing efectivo. Ello
aumentar su poder de captacin y con l, la participacin. Deben siempre apoyarse en
unabuenapolticadecomunicacin.
1.Oportunidades de formacin: permiten al personal adquirir conocimientos y

mantenerse actualizados, mejorando y enriqueciendo su experiencia y el
resultado de sus tareas. La formacin y desarrollo profesional propicia la
motivacin que se traduce en un visible crecimiento personal y profesional. De
este modo, se mejora el rendimiento y se previenen riesgos de carcter
psicosocial. Las ventajas de esta tcnica son la mayor autoestima, la satisfaccin
laboral,elmejordesempeodelpuesto,promocin,etc..
2.Talleres y reuniones: son espacios creados para ponerenprcticauna seriede

dinmicas diseadas por especialistas, para orientar a los trabajadores hacia el
crecimiento y desarrollo personal. Estas dinmicas suelen reforzar los lazos entre
los integrantes de las organizaciones y tambin propician el sentimiento de
pertenenciaalaempresa.

Motivacin, bienestar y rendimiento
La motivacin est presente en todos los aspectos de la vida de los seres humanos y
todas las personas tienen necesidades que no se satisfacen exclusivamente mediante
incentivos de carctereconmico. Porello,lavidasocialdelos trabajadores es importante
y,comotal,debetenerseencuenta,ascomolaconciliacinpersonalylaboral.
El bienestar del trabajador se traduce en un alto rendimiento y mayorproductividad,que

tiene su reflejo a nivel de balance de resultados y tambin de imagen para una
organizacin. De ah la importancia de implementar polticas claras y efectivas de
motivacinlaboral.
La productividad de una organizacin depende de la productividad de las personas y

stas necesitan ser valoradas y ver reconocidos sus esfuerzos y aportaciones de valor a
la empresa. Los puestos de trabajo tienen que ser espacios seguros y con un ambiente
laboral de confianzaque permitaalas personas eldesarrollopersonal. Lalistadelos Best
place to work est llena de buenos ejemplos deempresas que sabencmomotivarasus
plantillas.

7. Clima organizacional y pautas
para la motivacin laboral
El clima organizacional es el ambiente interno que se respira en una organizacin y
merece la atencin de toda empresa. Este factor puede definirse como el conjunto de
propiedades habituales, tpicas o caractersticas de una organizacin concreta y hace
referencia a la naturaleza propia de una organizacin tal y como es percibida por las
personasquetrabajanenellaoquesueleninteraccionarconella.
Puedendiferenciarsedostendenciasgeneralesantagnicasdelclimamotivacional:
Clima motivacional de implicacin en la maestra: caracterizado por la valoracin del

esfuerzo, el aprendizaje y la mejora, incidiendo de manera relevante en la cooperacin
entre compaeros para conseguir buenos resultados comunes y en la importancia
asignada a todos los roles en la organizacin. Este clima fomenta en los trabajadores el
deseo de aprender, de esforzarse y de cooperar con sus compaeros. Adems, propicia
actitudes ms positivas hacia el grupo, mayor implicacin en los objetivos
organizacionalesylacreenciadequeelesfuerzoconduciralxito.
Clima motivacional de implicacin en el ego: caracterizado por el individualismo, el

reconocimiento desigual, el exceso de presin hacia el xito y la respuesta punitiva ante
los errores. Este clima fomenta la rivalidad intragrupal y el individualismo, merma la
motivacinhacialacooperacineincrementauntipodeorientacinhaciaelresultado.
Pautas para la motivacin laboral

Como muchas otros aspectos, la motivacin laboral es algo que puede practicarse y
seguir perfeccionndose da a da. Sin embargo, para fomentar y favorecer un clima
organizacional positivo que redunde en una plantilla motivada y satisfecha, es
recomendableseguirunaseriedepautas:
1- Saber distinguir qu es la motivacin. Uno de los conceptos ms errneos que suele

darse sobre la motivacin consiste en confundirla con la activacin emocional (gritos,
presiones,increpaciones),cuandoesprecisamentelocontrario.

2- Demostrar confianza en el trabajo del grupo.Lavaloracinpositiva y elreconocimiento
ante un trabajo bien hecho es especialmente relevante de cara a lamotivacinlaboral.El
manager debe demostrar que confa en el trabajo y en la capacidad de su grupo. Esto
contribuye a crear un buen clima organizacional yaquedisminuyesusceptibilidadesentre
compaeros y hacia la empresa, al mismo tiempo que fomenta la cohesin. Laconfianza
puede manifestarse con palabras y con actuaciones: valorando los trabajos bien hechos,
permitiendo autonoma e iniciativa, delegando funciones cuando ello fuera pertinente,
ayudandoalostrabajadoresasuperarloserrores,etc.
3- Escuchar al trabajador. El buen mando sabe dejar hablar y expresarse al trabajador.

Escuchar a una persona es una buena manera de llegar a conocerla y respetarla, as
comodeganarsesurespeto.
4- Conocer su propio trabajo. El mando ha de ser una persona experta, bien formada,
conocedora de su propio trabajo y dispuesta a actualizar y ampliar sus conocimientos.
Trabajar con alguien bien preparado es ms motivador y disminuye los niveles de
incertidumbre,potenciadoresdelestrs.
5- Conocer el trabajo del empleado.Eljefehadeconocer las caractersticasdelas tareas

que desempean los trabajadores. No significa que tenga que ser especialista en todo,
pero s conocer los rasgos bsicos de las tareas que se realizan. Un mando que
desconoce en qu consiste el trabajo cotidiano de sus empleados estar demostrando
desintersypocacapacidad.
6- No entrar al detalle extremo de las tareas encomendadas. Se debe permitir un cierto

grado de iniciativa en el trabajo de cada uno. Hay detalles sobre cmo hacer una tarea
queslo competena quienlahace,y elmandodebe saberyentender esto.Laautonoma
eneltrabajoincrementalamotivacinlaboraldequienrealizaesetrabajo.
7- Conocer a la persona. El mando debe conocer a los miembros de su grupo, saber de

sus caractersticas laborales, de sus posibilidades, de sus habilidades y capacidades. Un
plan realista debe tener en cuenta las caractersticas de las personas que lo van a
realizar. Adems, el conocimiento de cada individuo ayudar a prevenir y solucionar
conflictosyproblemas.
8- Mantener la distancia ptima. El manager debe conocer y tomar en consideracin

aquellas caractersticas personales que son relevantes para el trabajo, pero hay que
saber encontrar la distancia ptima de relacin con cada persona: ni muy grande ni muy

prxima,sinolaadecuadaparacadaempleadoyparacadasituacin.
9-Respetar altrabajador. Elrespetoalas distintas formas de serydepensares condicin

necesaria para el buen funcionamiento del grupo. Es el jefe quien debe comenzar dando
ejemplo en este sentido. Sin respeto mutuo es poco probable que las personas estn
motivadas a trabajar juntas. Adems, la amabilidad en el trato es un requisito en las
relaciones humanas y no puede faltar en el entorno laboral, independientemente de
jerarquasuobligaciones.
10- Criticar los hechos y no a las personas. Criticar el comportamiento concreto que
puede ser mejorado es ms constructivoquecriticaralapersona. Enelsegundocaso,se
pondrn en marcha mecanismos de defensa que harn imposible el entendimiento y el
cambio deseado. Sifuera necesariosancionaroreprobar,seharporuncomportamiento
y no por una manera de ser. De cualquier modo, la crtica ha de ser constructiva y
proporcionar al receptor una informacin suficiente deloqueharealizado malydeloque
debehacerlaprximavezparalograrunbuenresultado.
11- Ser emptico. La empata significa ponerse en el lugar del otro y, por un momento,
situarse en la perspectiva ajena y no en la propia, con la finalidad de comprender mejor
los sentimientos, necesidades y situaciones particulares de la otra persona. Ser emptico
no significa estar de acuerdo en todo, sino comprender la perspectiva ajena desde su
posicin, desde sus necesidades, desde sus sentimientos y desde sus circunstancias. La
empata implica un ejercicio de inteligencia relacional que permite entender las
circunstancias para poder comprender a los dems, incluso aunque se estuviera en
desacuerdo con opiniones concretas del otro. No se trata, por tanto, de pasar por alto
comportamientos que pudieranser inapropiados,sinodehacerusodela inteligenciaenla
relacin social para comprender mejor y ms profundamente a los dems y a sus
circunstancias.
12- Ser flexible. El jefe debe admitir la posibilidad de cambios en sus planes,
especialmente cuando las ideas vienen por va ascendente. No hay nada malo en los
cambios si se efectan en la direccin adecuada y se hacen con sentido. Para mejorar
hay que cambiar. Pero tampoco se trata de hacerlo de manera constante, pues
demasiadoscambiosacabanporgenerarinestabilidad.

8. Gestin por competencias.
Obligaciones de las empresas
para mejorar el rendimiento
La gestin por competencias tiene en cuentalas cualidades requeridas para llevaracabo
una determinada tarea. Segn Levy Leboyer, podran definirse las competencias como:
"comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace ms
eficaces en unadeterminada situacin".Podemostambindesignarlas conlas siglas CHAI
(conocimientos, habilidades, actitudes e intereses) que, puestas en accin, diferencian a
unaspersonasdeotras.
Las competencias pueden observarse en una situacin cotidiana de trabajo o con

dinmicas de test, cuando se presentan como aptitudes positivas, caractersticas
personales y conocimientos adquiridos. Peronuncasetomancomounvalor absoluto,son
relativas ya que siempre surgen de la comparacin con otros, o al ser aplicadas a unas
tareas,etc.
Una persona presenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las cualidades
requeridas para llevara cabodeterminadasmisiones otareas. Sinembargo,debetenerse
en cuenta que las personas tienenlacapacidaddeadquirirnuevas competencias durante
toda su vida, siempre que concurran los estmulos apropiados y exista acceso a los
recursosnecesariosparalograrlo.
Premisas bsicas del modelo por competencias

Al establecer un modelo degestinpor competencias,sehacenecesario adoptaralgunas
premisasbsicasqueavalarnlasaccionesgerenciales:
1. Concienciarse deque cadatipodenegocionecesitapersonas conperfiles especficos y

que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene caractersticas propias y debe
serocupadoporprofesionalesqueposeanundeterminadoperfildecompetencias.

2. Reconocer que aqullos que ocupan puestos gerenciales,sonresponsables deofrecer
oportunidadesquepermitaneldesarrolloyadquisicindenuevascompetencias.
3. Estar convencidos de que siempre habr espacio para el desarrollo de nuevas

competencias, y que a lo que hoy seexigecomobuen desempeodeunatarea,maana
podrnagregrselenuevosdesafos.
Estas premisas bsicas deben ser difundidashastaqueseanpartede laculturageneraly

sean internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos. Por eso, puede
afirmarse que el complemento perfecto de la gestin por competencias es un buen
sistemadecomunicacinenlaempresa.
Las etapas de implantacin del modelo

La gestin por competencias es un modelo que se instala a travs de un programa que
contemplalossiguientespasosquesesucedendeestamanera:
1.Sensibilizacin
Para lograr el xito es fundamental la adhesin al proyecto de las personas clave que
gestionan los puestos de trabajo. La sensibilizacin de este pblico, en busca de un
compromiso, es la primera etapa del proceso. Esta sensibilizacin podr ser realizada a
travsdemetodologasvariadascomo:
Reuniones de presentacin y discusin delmodelo,paraeldesarrolloy adquisicin

denuevascompetencias.
Focus de discusin que tendrn como finalidad detectar las carencias del modelo
vigente.
Participacinencharlasoseminariosespecficosquetrateneltema.
2.Anlisisdelospuestosdetrabajo
Una vez lograda la adhesin y compromiso de la alta gerencia y las personas clave, se
inicialasegundaetapa.Dosaccionessonfundamentalesenestemomento:
Verificar si las misiones o planes estratgicos de las reas en particular son

compatiblesconlaMisindelaempresa.
Realizar una descripcin completa de cada puesto de trabajo, listando las

actividadescorrespondientesacadauno.
3.Definicindelperfildecompetenciasrequeridas
La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada rea y definir
los perfiles en base a ello. Puede parecer el paso ms sencillo y, sin embargo, su
importancia es clave para lograr una correcta implantacin del mtodo. Al crear las listas
decompetenciashayqueserexhaustivoyaldefinirlosperfiles,preciso.
4.Evaluacinsistemticayredefinicindelosperfiles
El proceso de evaluacin y redefinicin de perfiles es fundamental para el xito del

modelo. La plana gerencial ser responsable del acompaamiento y desarrollo de sus
equipos,identificandolospuntosdeexcelenciaylosdeinsuficiencia.As:
Los colaboradores que demuestren un desempeo acorde o encima del perfil

exigido, recibirn nuevos desafos y sern estimulados a desarrollar nuevas
competencias.
Los colaboradores que presenten un desempeo por debajo del perfil exigido,
sern formados y participarn en programas de capacitacin y desarrollo creados
adhoc.
Las ventajas del modelo

La mayora de las empresas inviertedeformamuy tmidaen eldesarrollodesus equipos,
por motivos que varan: desde lainexistenciadeestrategias sistematizadas de evaluacin
de desempeo, hasta el desconocimiento de la importancia de la formacin de uncapital
intelectualcomofactordiferencial.
La gestin por competencias, adems de suplir estas lagunas, aporta innumerables

ventajascomo:
Laposibilidaddedefinirperfilesprofesionalesquefavorecernalaproductividad.
El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su rea
especficadetrabajo.
La identificacin de los puntos dbiles, permitiendo intervenciones de mejora que
garantizanlosresultados.
La gestin del desempeo en base a objetivos medibles, cuantificables y con

posibilidaddeobservacindirecta.
Elaumentodelaproductividadylaoptimizacindelosresultados.
La concienciacin de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de su
autodesarrollo. Tornndose un proceso de todos ganan (win - win), desde el
momentoenquelasexpectativasdetodosestnatendidas.
Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus
colaboradores pierdan el tiempo en programas de formacin y desarrollo que no
tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares
decadapuestodetrabajo.
Como puede comprobarse,este modeloesmuy beneficiosoparacualquierorganizaciny

tras implantarse los niveles de rendimiento mejoran rpidamente. Lo importante es que
sean las competencias las que definan los perfiles, y no al contrario, ya que slo as se
puede encontrar a las personas que son mejores para desempearlas, los candidatos
idealesparacadapuesto,actividadotarea.

9. Consejos y buenas prcticas
para mejorar el rendimiento
laboral
El xito de una empresa depende en gran medida del desempeo y bienestar de sus
trabajadores. Si los empleados estn a gusto, su rendimiento ser mejor, y aumentar la
productividad. La empresa tendr mejor imagen y estar mejor posicionada en el
mercado.
Para garantizar un buen desempeo laboral es importante que los trabajadores tengan
claras:
-Susfunciones.
-Losprocedimientosaseguir.
-Losobjetivosacumplir.
Y en este proceso la motivacin que cada uno tenga en el lugar de trabajo ser
fundamentalparaobtenerlosresultadosesperados.
Consejosparafomentarelbuendesempeolaboral
1. Buen ambiente de trabajo: equivale a mayores posibilidades para el trabajador de

lograrundesempeoptimoensustareas.Paralograrloesimportante:
-Sentirseyhacerquetodoelmundosesientacmodoenlaoficina.
-Seleccionaralosempleadossegnsushabilidades
- Asegurarse de que el individuotienelos conocimientos, habilidades y experiencia

suficientes,yqueademsestmotivado.
2. Establecer objetivos: trabajar por objetivos es una buena tcnica para motivar a los
empleados,puessuconsecucinharquesesientansatisfechos.Debenserobjetivos:
-Viables

-Medibles
-Queplanteenundesafo.
Cuanto mejor entiendan nuestros trabajadores qu es lo que se espera de ellos, mejor

desempearn sus labores. Aunque tambin es necesario que sepan lo que pueden
esperaracambiodelaorganizacin.
3. Formacin: el desarrollo profesional constante de los trabajadores har quesesientan

motivados. Fomentar los cursos de formacin en la empresa, o fuera de ella, es
beneficiosotantoparaelempleadorcomoparaelempleadoque:
-Sesentirorgullosodeloslogrosconseguidos.
-Mejorarsuautoestima.
-Aumentarsuniveldesatisfaccinlaboral.
-Podrinclusooptaraunapromocin.
4. Participacin: Hacer partcipe al empleado en la toma de decisiones conseguir que

stehagasuyoelproductofinal.Democratizarlaplanificacindetareas:
-Imprimeconfianzaeneltrabajador.
-Fomentasusentimientodepertenenciaalaempresa.
5. Reconocimiento: de entre todas las recomendaciones, la ms importante para

promover un buen desempeo laboral, es el reconocimiento del trabajo por parte del
superior. Al reconocer que se est haciendo un buentrabajoo mostrarsatisfaccinpor lo
logrado,elempleadosesientevalorado,tilyvesuautoestimareforzada.
6. Equidad: promover la igualdad de trato evita consecuencias que pueden influir en la

productividadylaeficienciadelempleadocausadaspor:
-Queelempleadosesientainjustamentetratado.
-Quesegenereeldescontento.
7. Dar ejemplo: las normas,reglasopolticas sobreloque sepuedeonohacer,sedeben

aplicar a todos por igual, incluyendo a los responsables de la organizacin. La categora
profesionalnoesunaexcepcin.
8.Retroalimentacin: hacerretroalimentacin consisteenpromover lamejoracontinua.La

unanopuedeexistirsinlaotrayparaambasesnecesario:
-Evaluareldesempeodelpersonal.
-Sealarloserrorescometidosodetectarlosbajosrendimientos.
-Descubrirlosfactoresquelosmotivan.
-Proponermejorasysoluciones.
9. Motivacin: la motivacin ha de ser una constante en la vida de la organizacin y uno

de sus objetivos. Hasta que se consiga integrarenprocesos naturales hay quetrabajarla,
entrenndoseyesforzndoseporestarmotivadosysermotivadores.

10. Sistemas de recompensa,
retribucin y pagos
Los pagos son retribucin o recompensa? En qu se diferencia la retribucin de los
incentivos? Qu hay detrs del incentivo y qu hay detrs del motivo?Qusistemade
recompensaesmseficaz?
El incentivo es externo a la persona y su relacin con eltrabajo,mientras queelmotivosi

bienpuede serprovocado porunfactor exterior,loms probable es queseacreadopor el
propio individuo a partir de procesos cognoscitivos o afectivos de forma tal quesuaccin
resulte inducido por rasgos de su personalidad, por lo que piensa, cree o lo que percibe
frenteaunasituacin.
Los motivos son internos, el incentivo es exterior y por eso los primerospuedensertanto
internos como externos, mientras que los segundos sonsloexternos,ya queunomismo
nosepuedeincentivar.
Qu factores condicionan el comportamiento en el

trabajo?
La distincin entre los factores extrnsecos e intrnsecos que condicionan el
comportamiento en el trabajo es la parte central del estudio que Frederick Herzbergllev
a cabo, cuyas conclusiones quedaron plasmadas en "One more time: How do you
motivateemployees?",HarvardBusinessReview-1968.
A partir de los estudios de Frederick Herzberg es posible distinguir entre los factores
extrnsecoseintrnsecos.
a) Los factores extrnsecos o incentivadores, no necesariamente son motivadores pero

pueden ser generadores de insatisfaccin y actitudes negativas si no son conocidos y
manejados correctamente. No provienen de la persona sino que surgen de la empresa y
se vinculan a la relacin empresa y empleado. Estaran relacionados con el entorno
laboral, el ambiente de trabajo y las condiciones higinicas. Ejemplo de ellos son: las
polticas de la empresa, el tipo de supervisin, el sueldo y las condiciones de trabajo

(iluminacin,ruido,temperatura,etc.),entreotras.
b)Los factores intrnsecos omotivadoressonpropios delapersona, generanmotivaciny

satisfaccin en el trabajo. Entre ellos se identifican:las posibilidades de logro,lostrabajos
desafiantes, el progreso, el reconocimiento, el estatus y el crecimiento en el trabajo. Por
ejemplo, los emprendedores son personas que tienen un alto componente de factores
intrnsecos que constituyen una poderosa fuente de automotivacin que hace que se
esmeren al mximo en sus tareas al mismo tiempo que disfrutan con sus logros. Es un
tipo de automotivacin muy eficaz, aunque no todas las personas son capaces de
alcanzarla.Poresosonnecesariosagentesexternos.
Est claro que todas las personas actan respondiendo a factores intrnsecos y por eso
los administradores o empresarios tienen que generar polticas y prcticas orientadas a
fomentar la fuerza de esos motivadores. Aunque tambin les corresponde atender a los
factores extrnsecos para que orienten positivamente la conducta de las personas en el
trabajo. Estas obligaciones del empresario estn ligadas al manejo de los incentivos, ya
seanmonetariosonomonetarios.
Incentivos y retribuciones
La palabra incentivo podra definirse como algo que, a travs de la expectativa de
consecucin de una recompensa, induce y motiva aunesfuerzoespecial. Sus principales
caractersticas son que se trata de recompensas puntuales y que deben provenir de
fuentesajenasalapropiapersona.
La retribucin constituye uno de los instrumentos ms importantes para alcanzar los

objetivos de la direccin de RRHH de la empresa. Ella determina el comportamiento del
individuo. Como afirma Armstrong (1996), la retribucin en s misma se manifiesta como
un poderoso motivador del empleado que trabaja lo mejor posible aplicando el mximo
esfuerzoenlaejecucindelastareasqueselehanasignado.
Enconsecuencia,contarconunaadecuadagestinderetribucionespermitir:
-Atraerapersonasquedesempeencongarantasustareas.
-Motivaralpersonal.
-Retenereltalento.

La gestin retributiva debe adecuarse continuamente a las necesidades y objetivos
particularesdecadaorganizacin.
De forma general la retribucin es valiosa para los empleados por razones econmicas,
sociolgicas y psicolgicas. Porque representa la base del nivel de vida, porque ejerce
una elevada influencia en el estatus del empleado y finalmente porque se relaciona con
sentimientos de vala personal, como el deseo que tiene el individuo de realizar bien su
trabajo
Pero qu tipo de retribucin es aconsejable emplear? La retribucin basada en el

rendimiento es uno de los principales motivadores del empleado y son muchos los
estudios que han corroborado estas ideas, encontrando que determinados sistemas de
retribucinbasadosenelrendimientoincrementanlamotivacindelindividuo.
A este tipo de sistemas, tambin se les conoce como sistemas de incentivos, y se

diferencian de otros porque siempre recompensan el rendimiento de los empleados
apoyndoseentressuposiciones:
-Los empleados individuales y losequipos detrabajosondistintos enloquerespectaasu

aportacinalaempresanosloenloquehacen,sinotambinencmolohacen.
- El rendimiento total de la empresa depende en gran medida del rendimiento de los

individuosygruposquelaconforman.
-Para atraer, conservar y motivar a los mejores y ser justacontodos los empleados,una
empresadeberecompensaratodossusempleadosenfuncindesurendimientorelativo.
Elegir el sistema de recompensas adecuado: casos de

xito
Un estudio de Watson Wyatt Worldwide sobre 3 millones de trabajadores de 551
compaas de gran tamao concluy que, aqullas que haban desarrollado programas
de incentivos y motivacin, conseguanunretornoparasus accionistas del 109%sobreun
periodo de 2 aos, comparado con el 52% de las empresas que no los haban
desarrollado.
No es el nico ejemplo. Numerosos estudios demuestranelxitode estetipodesistemas

derecompensasfrenteaotros:

Los programas de incentivos: incrementan el rendimiento individual un 22%, el
rendimiento de equipos un 44% y el compromiso laboral ante objetivos un 27%.
SegnISPI/SITEResearch,2002.
Los incentivos tangibles: mejoran las ventas un 46% si se compara con los
resultados obtenidos cuando el incentivo consiste en una retribucin monetaria.
GoodyearResearch,1994.
Case Study Goodyear Tire y RubberCo.recompensaronaungrupo condineroy a
otro con regalos o recompensas no monetarias (comoviajes, das de vacaciones o
teletrabajo dos das a la semana) en el marco de un programa de incentivos
comerciales. El resultado fue que el grupo recompensado con premios no
econmicossuperalotrogrupoenun46%.

11. Despido por bajo rendimiento
laboral. Inversin realizada en
capital humano
El despido por bajo rendimiento laboral implica que el trabajador pierde su empleo sin
recibir indemnizacin alguna. Este modelo de extincin del contrato se engloba dentrode
la categora de despidos disciplinarios que, segn el artculo 54 del Estatuto de los
Trabajadores, son aqullos en los que la extincin contractual se produce por voluntad
unilateral del empresario, basada en un incumplimiento contractual grave y culpable del
trabajador.
Loselementosqueconfiguraneldespidoporbajorendimientoson:
- Las faltas repetidas e injustificadas de asistencia o puntualidad cometidas por el

trabajador.
- Su indisciplina, desobediencia u ofensas verbales al empresario o compaeros en el

trabajo.
-Latransgresindelabuenafecontractualoabusodelaconfianzaeneldesempeo.
-Ladisminucincontinuadayvoluntariadelrendimientodetrabajo.
-Laembriaguezhabitualotoxicomanasirepercutennegativamenteeneltrabajo.
- O el acoso al empresario o compaeros por motivos raciales, religiosos, sexuales o de

discapacidad.
Qu implica el despido disciplinario

Cuando se produce alguno o varios de los supuestos contemplados en lneas
precedentes, el empresario opta por el despido como alternativa. Y para hacerlo
correctamente, debe observar los requisitos formales que se aplican a esta tipo de
acciones, entre los que destaca la notificacin escrita, en la que debenfigurarlos hechos

que lo motivan de forma clara y precisa, as como la fecha en la que va a surtir efectos
(artculo5EstatutodelosTrabajadores).
Elincumplimiento delos requisitos formalesdeldespidoharnecesariorealizar unonuevo

en el quese cumplanlosrequisitos omitidos enelprecedente. Dichonuevodespidopodr
realizarse en el plazo de 20 das desde la fecha del primero. El empresario deber
adems liquidar las retribuciones pendientes de pago hasta la fecha del despido y
entregaraltrabajadorelcorrespondientereciboofiniquito.
Tambin los plazos son importantes,y,comosealanlos artculos 58 y 60.2.delEstatuto,

el despido deber realizarse en los 60 das siguientes a la fecha en la que la empresa
tuvo conocimiento del incumplimiento laboral y en todo caso a los 6 meses de haberse
cometido.
Sin embargo, es difcil demostrar la disminucin del rendimiento, si se es el caso, porlo

que el antiguo empleado podra terminardenunciandoalaempresa.El juez normalmente
dar la razn al trabajador, puesto que es muy complicadodemostrar elbajorendimiento
de un trabajador en empresas donde el trabajo, la produccin y las ventas dependen de
variaspersonas.
Si el juez da la razn al empleado y declara el despido como improcedente, la empresa

tendra que pagar al afectado la indemnizacin correspondiente, que asciende a 33 das
poraotrabajadoenunmximode24mensualidades.
Para conocer ms informacin acerca de las distintas calificaciones del despido, pueden
consultarselosartculos55.3,4,5,6,7y56delEstatutodelosTrabajadores.
Los costes del despido

No obstante, los costes del despido no se reducen a salarios de tramitacin,
indemnizaciones, etc. , sino que esta decisin acarrea consigo una serie de gastos que
muchas empresas olvidan tener en cuenta en sus clculos. Son los costes derotacinde
empleados. Saber hasta qu nivel de rotacin de personal puede una organizacin
soportar sin verse muy afectada, es un problema que cada organizacin debe evaluar
segnsuspropiosclculoseintereses.
Los costes de rotacin de personal podran dividirse en tres grupos: costes primarios,

secundariosyterciarios.
Costes primarios: son los que se relacionan directamente con el retiro decadaempleado
ysureemplazoporotro,siendoeminentementecuantitativos.Setratadelossiguientes:
- Costes de reclutamiento y seleccin: reclutamiento, solicitud de empleo,

publicaciones,serviciosdeavisosmdicos,etc.
-Costes de registro y documentacin: gastos de registro y documentacin,

dependenciaderegistro,cuentabancaria,formularios,etc.
- Costes de ingreso: gastos de formacin, costo del tiempo invertido del

supervisor,costodeingreso,etc.
- Costes de la desvinculacin: costo del anticipo de pagos relacionados con

vacaciones, costo de las registro y desvinculacin, indemnizaciones,
documentacin,costodelaentrevistadedesvinculacin,etc.
Costes secundarios: son los que abarcan aspectos intangibles y caractersticas

cualitativas, de ah la dificultad de su evaluacin. Hacen referencia a los efectos
colateralesinmediatosdelarotacin.
- Efectos inmediatos de la rotacin misma como son: efectos en la produccin,

prdida de produccin y/o produccin inferior, tiempo adicional, gastos extrapara
cubrir de produccin vacante o ineficiencia, elevacin del costo unitario, tiempo
adicional invertido en la integracin y entrenamiento (Formacin), energa
elctrica, lubricacin por baja produccin y combustible, mantenimiento
planeacin y control, accidentes debido a la intensidad de produccin, errores,
desperdiciosycontroldecalidad.
- Efectos alinicio delnuevotrabajador:efectos enlaactitud delpersonal, imagen,

actitudes y predisposiciones efectos en la figura de su supervisor y efectos en
clientesyproveedores.
Costesterciarios:estnrelacionadosconlaimagendelaempresaysonsloestimables.
- Mal ambiente: actitudes y comentarios, desmotivacin, frustracin de los

empleados,entreotras.
- Mala imagen de la empresa en el mercado: prdida de inversiones en el

negocio, alteracin delservicios eimagenmercadodelaempresa,menoscaboen
larelacinconlosclientes,etc.

12. Conclusiones
Espaa necesita un cambio de mentalidad si quiere mejorar sus datos deproductividady
rendimiento laboral. Las empresas espaolas tienenquedarsecuentadequesuprincipal
necesidad no consisteen medirtantoelvolumenocantidadsino quepasapor entenderel
cmo y la calidad del trabajo de las personas,yaque sonelcomponentefundamentaldel
negocio.
MOTIVACIN
Es fundamental conocer a la persona A partir de este conocimiento, de esta cercana,es
posible implementar polticas claras y efectivas de motivacin laboral que conduzcan a la
satisfaccinyelbienestardeltrabajador,quesetraduceen:
-Unaltorendimiento.
-Mayorproductividadeconmica.
-Mejorimagenparalaorganizacin.
EVALUACIN
La importancia de analizar y evaluar el rendimiento laboral dentro de las organizaciones
quedafueradetodadudaperoesnecesarioentenderque:
-Crearbuenossistemasdeevaluacindelrendimientonoesunatareafcil.
- Cada empresa debe encontrar el modelo o tcnica que mejor se adapte a sus
necesidades.
- Conocer el rendimiento laboral debe abordarse como una obligacin ms que como un
propsito.

GESTIN POR COMPETENCIAS
La gestin por competencias permite el desarrollo personal y profesional de las personas
a la vez que aumenta la productividad personal y empresarial. La manera correcta de
implementarlaenelentornodelaorganizacines:
-Nocentrndoseenlamedicin.
- No obsesionndose en la bsqueda del instrumento ms certero y contundente para

valorarconacierto.
- Alcanzando un proceso de mejora continua, que debe subyacer en la cultura de

empresa.
-Identificandolasoportunidades,medianteladeteccinprematura.
-Definiendounplandeaccin.


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Claves para mejorar el

Comprteloen: Twitter LinkedInClavesparamejorarelrendimientolaboralenlasempresas|1

8. Gestin por competencias. Obligaciones de las empresas para mejorar el

Comprteloen: Twitter LinkedInClavesparamejorarelrendimientolaboralenlasempresas|2

Esta realidad es la consecuencia de la creencia que tradicionalmente asociaba una

Por lo tanto no es una cuestin dehoras depermanencia enelpuestodetrabajo,sinode

Comprteloen: Twitter LinkedInClavesparamejorarelrendimientolaboralenlasempresas|3

Espaa y la Unin Europea por detrs de Estados

Comprteloen: Twitter LinkedInClavesparamejorarelrendimientolaboralenlasempresas|4

Como muestra el grfico deladerecha,laproductividaddelos pases delsur deEuropaa

Mientras que aqu en Espaatrabajarmuchas horas einclusohacer horas extraestbien

Aumentar la productividad pasa por un cambio de

En nuestro pas hemos ido evolucionando hacia un modelo basado en la cantidad, en

Superarnos y alcanzar a pases con medias de productividad ms elevadas es posible,

Comprteloen: Twitter LinkedInClavesparamejorarelrendimientolaboralenlasempresas|5

Segn la Real Academia Espaola, el rendimiento laboral o productividad es la relacin

- O el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la

- En el mundo empresarial, la productividad vendra dada por el rendimiento laboral, que

El rendimiento laboral en la empresa

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Aumentar el rendimiento implica aumentar la

- Obteniendo datos que permitan conocer la situacin de la empresa y su proyeccin

Es importante sealarque es imprescindiblequeesteanlisis delrendimiento sepractique

El problema es que la mayora de empresas se obsesionan con el volumen y cantidad.A

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Evaluacin del rendimiento laboral: concepto y

- Que sirve para estimar cuantitativay cualitativamenteelgradode eficaciayeficienciade

- Pone de manifiesto los puntos fuertes y dbiles decada individuo,conelfindeayudarle

Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia o las

La evaluacin del rendimiento laboral puede entenderse en estembitocomo elconjunto

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- Evaluandolosresultados:es decir,midiendoaquello queseconsigue,loquealcanzao

- Evaluando el desempeodelos trabajadores:considerandola formaomododeactuar

Aunque, diferentes expertos en lamateriay consultores derecursos humanos,consideran

Los problemas de la evaluacin del rendimiento

1. La eleccin del objeto de la evaluacin, o lo que se mide: que, en muchas ocasiones,

2. La falta de implicacin de la alta direccin con el sistema de evaluacin: ya que

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4. El miedo a realizar valoraciones negativas. Los directivos rehyenlos conflictos conlas

5. La centralizacinexcesiva delaspolticas derecursos humanos:ya quelaactuacinde

Los mtodos a emplear sedecidirnenfuncindelas caractersticas particulares decada

Otro de los problemas ms habituales es la eleccin de los responsables de llevar a la

De acuerdo con la poltica de recursos humanos adoptada por la empresa, la

El gerente: en la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del

El propio empleado: las organizaciones ms democrticas permiten que sea el mismo

El jefe de departamento: el responsable de un grupo o departamento tambin puede

El departamento de RR.HH.: en este caso, el rea de recursos humanosodepersonal,

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Una comisin de evaluacin: en algunas organizaciones, la evaluacin del desempeo

Gestin del rendimiento vs evaluacin del

La meta que se pretende conseguir es reflejarquelos objetivos personales orendimiento

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Mtodo objetivo de evaluacin del rendimiento

Unidades de medida: se utiliza principalmente en fbricas, cadenas de montaje y

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Mtodo subjetivo de evaluacin del rendimiento

Informes de rendimiento: consisten en breves informes que relatan el rendimiento

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4. Evaluacin 360: estemtodo consiste encumplimentar unformulario

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Factores internos y externos que influyen en el

Factores ambientales o higinicos, como: el insomnio (o el descanso de mala