CASO SEMANA 3

LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS A TRAVS DE LAS TECNOLOGAS DE

LA INFORMACIN
INSTRUCCIONES:

Lea cuidadosamente el contenido del caso, luego realice lo que se le pide en cada inciso.

Seguros Estel:
Seguros Estel inici operaciones a finales de la dcada de 1990, ofreciendo seguros patrimoniales. En ese
entonces, la infraestructura tecnolgica era muy precaria, operaba con sistemas administrativos bsicos y un
sistema llamado InsuNix, que procesaba cierto tipo de pliza. Aquello que dicho sistema no resolva se
llevaba a cabo en forma manual. El control administrativo y financiero de la empresa se realizaba con Excel,
programa en el que los informes se compartan entre las reas, principalmente la de contabilidad,
reaseguros y la gerencia. Durante los aos 2000 a 2003, la compaa tuvo un despegue considerable, lo cual
llev a los directivos a una revisin de la tecnologa de informacin de la empresa.
Para el ao 2003 se decidi establecer el sistema integral ERP, para ello se invit a los proveedores a evaluar
las diversas propuestas de solucin. La empresa opt por un proveedor que se especializaba en sistemas
para para aseguradoras, ya que esto implicaba buenas prcticas de negocio. El sistema integral de seguros
SIS inicio su instalacin reforzando notablemente la gestin en las reas contables, de ventas y servicios al
cliente. La puesta en marcha del Sistema Integral de Seguros tambin implic fuertes inversiones en el
hardware necesario para modernizar Seguros Estel.
Entre 2005 a 2008, la empresa desarrollo su portal de internet, en el que existen los mecanismos para
atender a los clientes y apoyar a la fuerza de ventas de la empresa. A travs del portal, los clientes pueden
recibir servicios como: asistencia en caso de accidente automovilstico, dar seguimiento a la recuperacin de
daos, informacin de apoyo a los seguros de gastos mdicos como hospitales y atencin a clientes de
plizas patrimoniales
En 2012, seguros Estel inici un proyecto para utilizar boletas y telfonos inteligentes para los vendedores,
lo cual ha agilizado los procesos de ventas. Esta tecnologa tambin la usa el personal que acude a revisar los
diferentes siniestros de los clientes de la empresa, brindando as un servicio de calidad y una respuesta en
corto tiempo, lo que representa uno de los valores de seguros Estel.
PREGUNTAS:
1. Explique, Cmo ha cambiado la cadena de valor, segn el modelo de Porter, en las actividades de
apoyo?
2. Explique con ayuda del Modelo de Porter Cmo ha cambiado la cadena de valor en las actividades
primarias?

LA IMPORTANCIA DE LA CADENA DE VALOR

Empecemos definiendo que es la cadena de valor. Es un modelo que clasifica y
organiza los procesos o actividades del negocio, generando valor al cliente.
Michael Porter propuso el concepto de "cadena de valor" para identificar formas de
generar ms beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva.
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores aadido en una
organizacin en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o
auxiliares.
Entre las actividades principlaes o primarias tenemos:
1. Logstica interna
2. Operaciones
3. Logistica externa,
4. Marketing y ventas
5. Servicios

Entre las actividades de apoyo o secundarias tenemos:

1. Infraestructura
2. I & D
3. Recursos humanos

3. Describa, Qu alternativa puede seguir Seguros Estel para generar nuevas ventajas competitivas?

La cadena de valor es un modelo terico que grafica y permite describir

las actividades de una organizacin para generar valor al cliente final y a la
misma empresa.
 Las preguntas que nos hacemos cuando estudiamos esta teora son: Cmo
es posible crear valor en base a los inputs de la cadena de valor? Cmo
podemos aumentar el margen de nuestra actividad comercial?. Parecen
preguntas comunes y corrientes, pero son la esencia de la vida empresarial
en el mundo.

Las industrias manufactureras crean valor ya que transforman las materias

primas en productos de necesidad para las personas. Una empresa
minorista de retail ofrece una amplia variedad de productos, concepto con
el cual crea valor para el consumidor ya que ofrece todo en un solo lugar.
Una empresa minera utiliza los recursos naturales e industriales para
extraer minerales a gran escala. Y as una infinidad de empresas y rubros
trabajan da a da para generar el tan apreciado margen.

En base a esta definicin se dice que una empresa tiene una ventaja
competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea
bajando los costos o aumentando las ventas). Este margen se analiza por
supuesto a travs de la cadena de valor de Michael Porter, concepto
que present al mundo en su libro de 1985, Ventaja Competitiva .

Michael Porter

Tabla de contenidos [hide]

1 Descripcion de La Cadena de Valor de Michael Porter
 2 Interaccin de la cadena de valor con el sistema
3 Relacin entre la cadena de valor y la ventaja competitiva
4 Algunos consejos para aplicar la cadena de valor
5 Video de la cadena de valor de Porter
6 Artculo en PDF, versin descargable.

Descripcion de La Cadena de Valor de Michael

Porter
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para
disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos. Todas
esas actividades pueden ser representadas usando la cadena de valor,
como se puede ver en la figura que se muestra a al final del articulo.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de

valor y del margen. Aqu se dan algunas definiciones claves para el
entendimiento del concepto:

Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de

desempear las actividades de valor.
Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una
empresa. Se dividen en dos amplios tipos:

Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena

de valor son las actividades implicadas en la creacin fsica del
producto, su venta y transferencia al comprador as como la
asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco
categoras genricas que se observan en la imagen.

1. Logstica interna: La primera actividad primaria de la cadena de

valor es la logstica interna. Las empresas necesitan gestionar y
administrar de alguna manera las actividades de recibir y
almacenar las materias primas necesarias para elaborar su
producto, as como la forma de distribuir los materiales. Cuanto
ms eficiente sea la logstica interna, mayor es el valor generado
en la primera actividad.

2. Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las

operaciones. Las operaciones toman las materias primas desde la
logstica de entrada y crea el producto. Naturalmente, mientras
ms eficientes sean las operaciones de una empresa, ms dinero
la empresa podr ahorrar, proporcionando un valor agregado en el
resultado final.

3. Logstica Externa: Despus de que el producto est terminado,

la siguiente actividad de la cadena de valor es la logstica de
salida. Aqu es donde el producto sale del centro de la produccin y
se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los
consumidores finales dependiendo de la empresa.

4. Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad

primaria de la cadena de valor. Aqu hay que tener cuidado con los
gastos de publicidad, los cuales son una parte fundamental de las
ventas.
 5. Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio.
Los servicios cubren muchas reas, que van desde
la administracin de cualquier instalacin hasta el servicio al
cliente despus de la venta del producto. Tener una fuerte
componente de servicio en la cadena de suministro proporciona a
los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el
valor del producto.

Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter

las actividades de apoyo son las que sustentan a las actividades
primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos
comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de
toda la empresa. Las lneas punteadas reflejan el hecho de que el
abastecimiento -compras- , la tecnologa y la gestin de recursos
humanos pueden asociarse con actividades primarias especficas,
as como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no est
asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a
la cadena completa.

Imagen de un
grfico de una cadena de valor genrica

Interaccin de la cadena de valor con el sistema

La cadena de valor de una empresa, como dijimos anteriormente, est
representada grficamente por un polinomio, que grafica las actividades de
manera independiente. En la realidad estas actividades no son
independientes, ya que interactan con tras cadenas de valor (clientes y
proveedores).
Relacin entre la cadena de valor y la ventaja competitiva

Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja

competitiva. Como cada actividad es desempeada en combinacin con su
economa, determinar si una empresa tiene un costo alto o bajo en
relacin con sus competidores. Cmo se desempea cada actividad de valor
tambin determinar la contribucin a las necesidades del comprador y por
lo mismo, a la diferenciacin. El comparar las cadenas de valor de los
competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva. La
cadena de valor en terminos estrategicos es una poderosa herramienta que
debe ser usada por cualquier estratega.

Tal como dice Guerras y Navas en el video adjunto al final del artculo, la
ventaja competitiva se puede alcanzar de dos maneras:

A travs de una optimizacin de los eslabones

A travs de una mejora en la coordinacin de los eslabones

Aplicacion del modelo

Para identificar y entender la cadena de valor en la empresa, te

recomendamos seguir estos pasos.

Paso 1 Identificar las subactividades para cada actividad principal

Para cada actividad principal, determinar cules son las subactividades

especficas crean valor. Hay tres tipos diferentes de subactividades:

Actividades directas: crean valor por s mismas. Por ejemplo, en el

marketing y las ventas de la actividad de una editorial, las subactividades
directas incluyen hacer llamadas de ventas a libreras, la publicidad y la
venta en lnea.

Actividades indirectas: permiten que las actividades directas que se

ejecuten sin problemas. Para ventas y marketing del ejemplo de la editorial,
las subactividades indirectas incluyen la gestin de la fuerza de ventas y
mantener los registros de clientes.

Actividades de aseguramiento de la calidad: aseguran que las

actividades directas e indirectas cumplan con los estndares necesarios.
Siguiendo con el ejemplo de ventas y marketing de la editorial de libros,
esto podra incluir anuncios de revisin y edicin.

Paso 2 Identificar las subactividades para cada actividad de apoyo.

Para cada una de las actividades de apoyo como la gestin de Recursos

Humanos, Desarrollo Tecnolgico y Adquisiciones, hay que determinar las
subactividades que crean valor dentro de cada actividad principal. Por
ejemplo, considere cmo la gestin de recursos humanos agrega valor a la
logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, y as sucesivamente.
Como en el paso 1, busque las subactividades directas, indirectas y de
aseguramiento de la calidad.

Paso 3 Determinar los vnculos.

Encuentra las conexiones entre todas las actividades de valor que ha

identificado. Esto tomar tiempo, pero los vnculos son clave para aumentar
la ventaja competitiva en el marco de la cadena de valor. Por ejemplo, hay
un vnculo entre el desarrollo de la fuerza de ventas (una inversin de
recursos humanos) y los volmenes de ventas. Hay otro vnculo entre los
tiempos de respuesta, y para las llamadas de telfono de servicio de los
clientes frustrados esperando las entregas.

Paso 4 Busque oportunidades para aumentar valor.

Revise cada una de las subactividades y enlaces que te ha identificado, y

piense en cmo se puede cambiar o mejorar para maximizar el valor que
ofrece a los clientes (clientes de las actividades de apoyo tanto interno
como externo).

Algunos consejos para aplicar la cadena de valor

Consejo 1:

La cadena de valor de su organizacin debe reflejar las estrategias del

negocio. Por lo tanto, al momento de decidir cmo mejorar su cadena de
valor, debe ser claro en cuanto las caractersticas que lo diferencian de sus
competidores o, simplemente, tener una estructura de costos ms baja.

Consejo 2:

Usted inevitablemente termina con una enorme lista de propuestas de

cambios. Priorice los cambios y enfquese en los que ms impactan al
cliente.

Consejo 3:

En este artculo se analiza la cadena de valor desde un punto de vista

amplio, es decir estratgico. Por lo que es importante profundizar con ms
detalle cada uno de los pasos mencionados anteriormente.

Consejo 4: La cadena de valor es fundamentalmente un anlisis interno de

la empresa, por lo que tambin es conveniente realizar un anlisis externo
utilizando herramientas como las 5 fuerzas de Porter o el FODA.