Competitividad y estrategia: el enfoque de las competencias esenciales y el enfoque basado en los recursos
Competitividad y estrategia: el enfoque
de las competencias esenciales y
el enfoque basado en los recursos
Mara Antonia Morales Gonzlez
Jos Luis Pech Vrguez
Profesores del Instituto Tecnolgico de Mrida
Antecedentes generales
El trmino competitividad se aplica en la actualidad
a una empresa, a un sector econmico o a un pas.
Aun cuando puede afirmarse que la idea general de
ese concepto es similar entre los estudiosos del
tema, no es tan fcil encontrar un acuerdo absoluto
en cuanto a su definicin. De hecho, Porter (1991)
reconoce que su significado puede ser diferente
cuando se habla de una empresa, una nacin o
tambin de acuerdo con la especialidad o enfoque
que lo defina.
Sin embargo, a pesar de que no existe un acuerdo
total en cuanto a su definicin, la utilizacin del
trmino competitividad se ha propagado como una
especie de moda, lo cual provoca tambin cierto
grado de confusin. 1 En cuanto a la semntica del
trmino, la palabra competitividad se asocia con el
concepto de competencia y la accin de competir.
La competencia se ha incrementado en las ltimas
dcadas a diferentes niveles (empresa, sector y
pas), as el trmino competitividad ha ido cobrado
importancia.
En la dcada de los ochenta las tendencias de la
economa internacional, latentes desde la dcada
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anterior, se fueron materializando. As surgi una
nueva estructura econmica a escala mundial, en
la cual los mercados de bienes, servicios y capita-
les mostraron un proceso creciente de apertura.
Nuestro pas se ha ido incorporando a esta dinmi-
ca: ha adecuado sus polticas econmicas hacia
una mayor liberalizacin en el intercambio de bie-
nes, servicios y capitales.
A lo largo de este proceso, las empresas comienzan
a enfrentar nuevos retos que les hacen replantearse
y revisar aspectos sustanciales en sus estructuras
y paradigmas de competencia, con el fin de adaptar-
se a las nuevas condiciones cambiantes; ya no para
asegurar el xito, sino para permitirles al menos
adquirir elementos que las fortalezcan y les propor-
cionen las caractersticas mnimas para sobrevivir a
los embates actuales.
La empresa mexicana enfrenta ahora la influencia
de un medio ambiente modificado que le impulsa a
reforzar mecanismos estructurales que le permi-
1
Se ha considerado adecuado comentar con mayor detalle las
definiciones del concepto de competitividad que diferentes autores
han aportado, por lo cual este punto se retomar posteriormente.
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tan soportar estas nuevas condiciones ambienta-
les. Las empresas del pas, sobre todo las media-
nas y pequeas, sufren con brusquedad los cam-
bios que implican la apertura comercial y la globa-
lizacin econmica.
Es importante subrayar que los cambios en el
contexto nacional, a los cuales se ha hecho refe-
rencia, no son ms que el reflejo de la transforma-
cin de la economa mundial, que ha tenido lugar en
los ltimos veinte aos. En efecto, la globalizacin
de la economa es, sin lugar a dudas, el cambio
ms significativo para nuestra poca.
Con relacin a este fenmeno en nuestro pas, E.
Ortiz (1997, p. 25) seala:
No hay duda de que el viraje de la poltica de
desarrollo realizado de 1983 a la fecha ha provocado
un largo proceso de cambio estructural. Ciertamente
no comprende una poltica particular sino un cmulo
de aproximaciones, incluso a veces encontradas, en
particular en el manejo macroeconmico. Sin embar-
go se pueden observar como un continuo en el
sentido de avanzar a una apertura de la economa y
hacia una relacin ms estrecha con la economa
internacional, en un modelo de crecimiento que se
pretende que se mueva por el cambio tecnolgico, el
avance de la productividad y las exportaciones manu-
factureras.
En el plano institucional, es posible observar que el
gobierno federal implanta un conjunto de medidas
oficiales tendientes a reducir los efectos negativos
de esos cambios promovidos por la apertura co-
mercial y la globalizacin econmica para superar
positivamente esta transformacin. Con miras al
fortalecimiento, establece instituciones que se de-
finen como organismos de apoyo y financiamiento,
y que ofrecen instrumentos o acciones de refuerzo
con los cuales, la sobrevivencia y desarrollo de las
empresas incluyendo las pequeas y media-
nas, se presumen garantizados. La misin prin-
cipal de todas estas instituciones, cada una de ellas
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desde su propia perspectiva, puede definirse en su
intencin manifiesta de propiciar el incremento de
competitividad en las empresas mexicanas. Entre
estos apoyos pueden distinguirse los programas
del Banco Nacional de Comercio Exterior, la Secre-
tara de Comercio y Fomento Industrial y Nacional
Financiera.2
En todas las acciones anteriores puede percibirse
un esfuerzo de la autoridad por modificar las
formas de pensamiento de los empresarios na-
cionales, pues como acertadamente seala P-
rez (1996), la apertura econmica y de los merca-
dos puede verse como un periodo de transicin
que lleva implcito un cambio de paradigmas para
los empresarios. ...Hasta hace poco, por ejem-
plo, las economas de escala y la productividad
eran primordiales; conforme al nuevo paradigma,
la calidad, la flexibilidad, la adaptacin al cliente y
la oportunidad en la entrega cobran creciente
importancia... (p. 350).
A raz de estos cambios, la competitividad se
analiza segn la preferencia del sujeto en
diferentes mbitos: internacional, nacional, secto-
rial, y empresarial. Es en este ltimo, en donde
toman sentido y se interrelacionan todos los esfuer-
zos que se realizan en las distintas esferas. En un
interesante trabajo, Esser, Hillbrand, Messner y
Meyer-Stamer (1994) sealan que la competitivi-
dad debe darse en cuatro diferentes niveles: nivel
meta: capacidad nacional de conduccin; nivel
macro: condiciones macroeconmicas estables;
nivel meso: formacin de estructuras y polticas
selectivas y nivel micro: eficiencia, calidad, flexibi-
lidad y rapidez. Pese a la importancia que cada uno
representa per se, es en la empresa o la industria
en donde la competitividad emerge finalmente y se
2
Se hace referencia a apoyos como el Programa de Poltica Industrial
y Comercio Exterior (SECOFI, 1993); El Programa de Apoyo Integral
(BANCOMEXT, 1996); y Apoyos a la Micro, Pequea y Mediana
Empresa (NAFIN, 1996).
 Competitividad y estrategia: el enfoque de las competencias esenciales y el enfoque basado en los recursos
expresa con toda su fuerza y consecuencias. Por
ello, sin dejar de reconocer la importancia de estu-
diar cada uno de los niveles antes mencionados,
hemos decidido concentrar nuestros esfuerzos en
analizar los factores que a nivel micro, dentro de la
empresa, pueden explicar cmo algunas de ellas
logran aprovechar o beneficiarse de los estmulos
existentes en los niveles meso, macro y meta;
mientras que otras, inmersas en un mismo tipo de
ambiente, no pueden hacerlo.
En el presente artculo se encadenan, en primera
instancia, los enfoques del trmino competitividad
desde las perspectivas gubernamental y empresa-
rial para demostrar que, aunque con diferentes
indicadores de medida, ambas percepciones no
son excluyentes sino que confluyen en el logro de
un objetivo comn y se complementan. Posterior-
mente, se analizan diferentes enfoques o aporta-
ciones tericas individuales sobre la obtencin de
ventajas competitivas para una empresa, con el fin
de aglutinar en un esquema integrador los diferen-
tes esfuerzos conceptuales. Nuestro esquema pri-
vilegia en su anlisis las teoras de la planeacin y
el pensamiento estratgicos.
Orgenes del trmino competitividad
Con respecto a los orgenes del concepto compe-
titividad, se cree que surgi paralelamente en dos
mbitos: desde la perspectiva macroeconmica,
es decir, desde el punto de vista de la administra-
cin gubernamental y de cmo puede ejercer los
instrumentos de poltica econmica con el objeto
de crear un medio ambiente favorable para el des-
empeo de las empresas en la regin; y desde una
ptica microeconmica, en la que las empresas
por s mismas se imponen a incrementar su
eficiencia, productividad, calidad, etc., con el fin de
obtener un grado de desempeo superior al de sus
competidores.
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En la ptica del primer enfoque, uno de los objetivos
primordiales de la poltica econmica es mantener
una balanza de pagos con saldo positivo y con un
comercio internacional como principal mecanismo
para lograrla. Actualmente, con la gradual apertura
de los mercados, se ven inmersos en este proceso
todos los pases del mundo, sin importar su ideolo-
ga o sistema de gobierno. En general, es posible
observar que, aun cuando el grado de intervencin
del Estado es variable en funcin de que su poltica
sea indicativa o normativa, las instituciones guber-
namentales desempean un rol de apoyo a los
diferentes sectores de la industria e implantan
medidas encaminadas a crear un medio ambiente
que favorezca el incremento de la competitividad
en las empresas, como pueden ser: financiamiento
a tasas preferenciales, subsidios a programas de
capacitacin, acuerdos arancelarios y estmulos
fiscales, entre otros. Se entiende que estas medi-
das tienen como intencin fundamental impulsar el
aumento de las exportaciones y la participacin en
el mercado internacional. En esta visin, una
empresa competitiva es aqulla que exporta
productos y compite en el mercado en el nivel
mundial. As, los apoyos de las instituciones antes
mencionadas estn encaminados a incrementar
las ventas al exterior de las empresas que ya
exportan y/o proporcionar los apoyos para que las
que an no lo hacen, puedan incursionar en merca-
dos externos.
La segunda visin, la microeconmica, correspon-
de a la ptica de los empresarios, administradores
o asesores de empresa; se puede considerar que
sus objetivos no se dan en funcin del pas o la
creacin de un ambiente favorable al desarrollo
industrial, sino referidos de manera directa a los
intereses naturales de la empresa privada como
pueden ser: obtener mayor grado de eficiencia, o
mejorar la calidad para que logre ampliar su por-
centaje de mercado y obtenga as mejores tasas de
rendimiento sobre el capital invertido. En este
caso, se dice que una empresa es competitiva
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cuando posee aquellos factores que le permiten
disponer de cierta(s) ventaja(s) para lograr un
desempeo superior al de sus competidores.
En la bsqueda de la competitividad es posible
hablar de dos enfoques que aun cuando tienen
diferentes intenciones no son excluyentes. En rea-
lidad, los esfuerzos deben entenderse y valorarse
en una ptica de diferentes niveles de ejecucin. El
enfoque gubernamental, centrado en aquellos me-
canismos del ambiente que pueden ayudar a la
empresa a aumentar sus ventas al exterior y, en
consecuencia, mejorar la balanza comercial, es
complementario al de la visin empresarial que
busca en sus recursos y potencialidades inter-
nas formas particulares y novedosas para mejo-
rar su desempeo comercial y econmico. As
entonces, si superamos las limitaciones semnti-
cas del trmino segn el actor que lo pronuncie
podremos encontrar en ambos la bsqueda de un
objetivo comn y complementario: mejorar el des-
empeo de las empresas nacionales frente a sus
competidores, sean nacionales o internacionales.
La visin de empresa ha sido desarrollada particu-
larmente por autores norteamericanos de las es-
cuelas de negocios estadounidenses (Harvard,
Stanford, Wharton, etc.) y canadienses (McGill,
HEC, Concordia, etc.) y se inscribe en la corriente
del pensamiento estratgico aplicado a la adminis-
tracin de empresas.
Pensamiento estratgico y ventaja competitiva
La corriente de pensamiento estratgico se inici a
mediados de los aos sesenta y dio lugar al con-
cepto de ventaja competitiva, en contraste con el
principio econmico de la ventaja comparativa.
Esta ltima se encuentra determinada por las dife-
rencias en las dotaciones de factores de produc-
cin o por la diferencia de aptitudes, mientras que
la ventaja competitiva es susceptible de ser creada.
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La ventaja competitiva, segn Porter (1987, p. 20),
...nace fundamentalmente del valor que una em-
presa es capaz de crear para sus compradores,
que exceda el costo de esa empresa por crearlo. El
valor es lo que los compradores estn dispuestos
a pagar, y el valor superior sale de ofrecer precios
ms bajos que los competidores por beneficios
equivalentes o por proporcionar beneficios nicos
que justifiquen un precio mayor.
Es necesario enfatizar que es ah, en la bsqueda
y obtencin de la ventaja competitiva, donde radica
la importancia del pensamiento estratgico. Como
plantea Ohmae (1983, p. 37) ...el propsito de la
planeacin estratgica es permitir que la empresa
obtenga, con la mayor eficacia posible, una ventaja
sostenible sobre sus competidores. La estrategia
corporativa implica el intento de alterar las fuerzas
de la compaa en relacin con las de sus compe-
tidores en la forma ms eficaz... lo que distingue
a la estrategia de todos los dems tipos de planea-
cin en los negocios es en una palabra la ventaja
competitiva.
La ventaja competitiva, entonces, puede ser crea-
da combinando la dotacin de recursos para la
produccin de los cuales la empresa dispone con
una adecuada estrategia en la cual se involucren
esos recursos, las aptitudes de los empresarios y
de los obreros, as como las oportunidades que
ofrece el medio ambiente. La bsqueda de la ven-
taja competitiva se comprende como un esfuerzo
por enfrentar las potencialidades y limitaciones de
la empresa a las oportunidades y riesgos que vive
el entorno. Esto se hace con el fin de establecer
aquellas acciones que aseguren la sobrevivencia,
el crecimiento y la rentabilidad del negocio a travs
del empleo ms astuto de los recursos de la empre-
sa. Implica un anlisis interno (las fortalezas y
debilidades de la propia empresa) y otro externo
(las oportunidades y amenazas existentes en el
entorno) de manera que se asegure la plena adap-
tacin de la empresa a su realidad empresarial. As
 Competitividad y estrategia: el enfoque de las competencias esenciales y el enfoque basado en los recursos 51

pues, el pensamiento estratgico en administra- A continuacin se presentan brevemente diferen-

cin tiene como objetivo la creacin de ventaja tes puntos de vista de autores que han hecho
competitiva. Y es aqu donde se encuentra la rela- aportaciones importantes al tema de pensamiento
cin entre estrategia y competitividad. Es decir, que estratgico:
mientras el objetivo del pensamiento estratgico es
la obtencin de ventaja competitiva, el poseerla
conduce al incremento de la competitividad.

A lo largo del tiempo en que el tema de estrategia

ha sido motivo de estudio ha habido mltiples
concepciones en funcin de la visin de los auto-
res. Sin embargo desde sus orgenes, la estrate-
gia se apoya en dos fuentes esenciales de infor-
macin: un buen conocimiento del terreno y una
buena apreciacin de las propias fuerzas. (Stra-
tegor, 1995, p. 7)

Los primeros modelos de anlisis estratgico apa-

recen en 1965, ao clave para la corriente de
pensamiento estratgico, pues se publican dos
obras importantes consideradas como el punto de
partida de esta nueva corriente de pensamiento: El modelo LCAG (Learned, Christensen,
Corporate Strategy de H.I. Ansoff yBusiness Policy Andrews y Guth)
de Learned, Christensen, Andrews y Guth; estos
Fuente: Strategor, Estrategia, estructura, decisin, identidad.
ltimos creadores del modelo LCAG en la Harvard
Poltica general de Empresa, Biblioempresa, Barcelona,
Business School. Esta nueva concepcin se basa
1995.
en el principio de una eficaz articulacin del poten-
cial del cual dispone una empresa, expresada en
trminos de fuerzas y debilidades, y situada en un
Segn Drucker (1975) el planteamiento estratgico
medio ambiente que presenta amenazas, pero
debe responder a la pregunta Qu debera hacer
tambin oportunidades de desarrollo.
la empresa? Para lo cual es necesario partir de las
preguntas: Qu es la empresa?, qu ser?,
Ansoff (1965) analiza la conformacin de un plan
qu debera ser? De esta ltima se desprende que
estratgico que incluye el planteamiento y la con-
la empresa ha de asumir una fisonoma distinta,
frontacin de los objetivos de la empresa, as como
para lo cual debe impedirse la prolongacin, sin
la evaluacin interna y externa de sus potencialida-
discernimiento hacia el futuro, de las tendencias
des respecto al medio ambiente. Por otro lado, el
modelo LCAG (Strategor, 1995) tambin insiste en actuales. Este mismo autor define el planteamiento
la importancia de confrontar la empresa con su estratgico como el proceso continuo que consiste
entorno competitivo evaluando la mayor o menor en adoptar sistemticamente decisiones y con el
adaptacin de las competencias y recursos pro- mayor conocimiento posible de su carcter de
pios de la empresa a las limitaciones que le impone futuro; en organizar, tambin sistemticamente,
este entorno. Esta confrontacin se ha representa- los esfuerzos necesarios para ejecutar estas deci-
do en la figura siguiente: siones; y en medir los resultados comparndolos

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con las expectativas. Esta definicin hace nfasis
sobre el aspecto del rumbo y direccin hacia donde
deber conducirse a la empresa.
Porter (1980 y 1985) ve a la estrategia como la
forma en que una empresa realiza sus peculiares
actividades y organiza toda su cadena de valor para
alcanzar una ventaja competitiva y un buen posicio-
namiento de la empresa en su industria. Este autor
incluye en su definicin algunos nuevos conceptos
y proporciona herramientas que permiten examinar
todas aquellas actividades que contribuyen a acre-
centar el valor del producto. Ms adelante se ana-
lizan con mayor detenimiento algunas de sus prin-
cipales aportaciones.
Para Ohmae (1983) la estrategia consiste en un
plan de accin para lograr un desempeo superior,
en relacin con la competencia, en los factores
clave de xito del negocio; combinando los puntos
fuertes de la corporacin y teniendo en cuenta la
evolucin del ambiente competitivo de la actividad
en cuestin.
Mintzberg (1993) identifica cinco diferentes mane-
ras de entender lo que la estrategia significa y las
denomina las cinco P:
Plan: curso de accin conscientemente determi-
nado para la consecucin de un objetivo.
Pauta de accin: maniobra para ganar la partida
al contrincante o competidor.
Patrn: consistencia en el comportamiento, tanto
si es intencional como si no lo es.
Posicin: medios para ubicar una organizacin
en el lugar que se desea que ocupe en el ambiente.
Perspectiva: manera particular de percibir el
mundo, basada en la cultura organizacional.
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Adems, la aportacin principal de H. Mintzberg al
pensamiento estratgico es acerca de la concep-
tualizacin de la estrategia. El autor apunta (Mintz-
berg y Quinn, 1993) que en la estrategia lograda3
pueden distinguirse elementos de estrategias pla-
neadas o deliberadas; as como tambin de estra-
tegias emergentes, las cuales en ausencia de
intencionalidad o a pesar de ella (en forma incons-
ciente) conforman patrones de comportamiento.
H. Mintzberg presenta definitivamente la concep-
cin ms amplia del trmino estrategia, ya que
considera todas sus posibles acepciones, as como
la eventualidad de que la estrategia no tenga que
ser siempre explcita y planeada.
Para Hamel y Prahalad (1995) una estrategia es el
intento de superar las limitaciones que imponen los
recursos, buscando de manera creativa e intermi-
nable un apalancamiento de los mismos, con base
en las competencias esenciales.4 Ms que un ajus-
te entre los objetivos y los recursos es la creacin
de objetivos extensos e incluye desaprender gran
parte del pasado para poder crear el futuro.
Como puede notarse, para estos autores es muy
importante descubrir las competencias esenciales
de la organizacin y no slo enfrentarse al futuro,
sino construirlo.
En las definiciones anteriores aparecen aspectos
en los cuales coinciden los diferentes autores. Si
sintetizamos y tratamos de incluir los aspectos que
se consideran relevantes, puede afirmarse que la
estrategia derivar en lineamientos o polticas
de asignacin de recursos con base en los
objetivos y metas de la empresa, apoyndose
3
Las cursivas son nuestras.
4
Las cursivas se han puesto para sealar que algunas expresiones
se transcriben tal como son usadas por los autores.
 Competitividad y estrategia: el enfoque de las competencias esenciales y el enfoque basado en los recursos
en sus puntos fuertes y en funcin de las
caractersticas del medio ambiente.
Competencia y competitividad
Ya hemos dicho que la nocin de competitividad se
encuentra muy relacionada con la de competencia,
debido a que se origina semnticamente de ella.
Debido a que en ocasiones ambos conceptos son
usados como si fueran sinnimos, resulta necesa-
rio hacer una distincin entre ellos. En el Dicciona-
rio Larousse (1997) puede encontrarse:
Competencia: Accin y efecto de competir
Competir: Contender dos o ms personas para
lograr la misma cosa. Igualar una cosa a otra en su
perfeccin o propiedades.
Competitividad: Capacidad de competir o de sopor-
tar la competencia econmica o deportiva.
En economa, ciencia que estudia la satisfaccin
de las necesidades dentro de la limitacin o esca-
sez de recursos, se concibe a la competencia
como una consecuencia de dicha limitante. (Par-
kin, 1995) El trmino, en este contexto, lleva en s
mismo una connotacin de rivalidad. Las decisio-
nes de las empresas y los mercados en los que
stas se desenvuelven e interaccionan con los
consumidores son materia, ms especficamente,
de la microeconoma. La mayora de los bienes son
producidos por ms de una empresa, as que stas
compiten unas contra otras; cada empresa trata de
superar a sus rivales produciendo a un costo me-
nor y vendiendo mayores volmenes para obtener,
por ende, el mayor beneficio posible.5 Sin embargo,
la competencia tiene caractersticas propias segn
el contexto y el tipo de estructura de mercado en el
que se d. Existen sectores cuyas caractersticas
propias resultan ms favorables para la competen-
cia, as como diferentes formas de competir dentro
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de cada uno de ellos. En determinados sectores,
en los que es posible obtener economas de escala
y la posibilidad de diferenciar el producto es baja, la
competencia se dar por los precios, o por reduc-
cin de costos; mientras en otros sectores se
propicia la competencia por diferenciacin de los
productos.
Por otra parte, Mller (1995, p.138) considera la
competitividad como el conjunto de habilidades y
condiciones requeridas para el ejercicio de la
competencia.6 Sin embargo, se considera nece-
sario que en la definicin de competitividad se
haga nfasis en que ese conjunto de factores o
habilidades deber propiciar un desempeo supe-
rior al de los dems competidores. Redundando,
puede afirmarse que la competitividad debe dar
como resultado un ser o ente competitivo, o bien,
que poseer ventaja sobre sus similares, lo cual
se ver reflejado en un desempeo superior du-
rante la competencia.
Dicho lo anterior, en el presente trabajo definimos la
competitividad, cuando se trata de una empresa,
como la capacidad para disponer de algn(os)
atributo(s) que le permiten un desempeo
empresarial superior y le otorga(n) cierto tipo
de ventaja sobre sus competidores, gracias a
la creacin de productos de valor.
Competitividad nacional, sectorial y de
empresa
Varios autores se han cuestionado sobre si la
competitividad se da solamente en el mbito de
5
ste es el enfoque microeconmico, en el cual se considera al precio
como factor de competencia entre las empresas.
6
Mller plantea distintas definiciones de competitividad, aqu se cita
una de ellas, la cual le sirve de punto de partida para su anlisis.
54
empresas y sectores o si se puede o se debe hablar
de competitividad entre los pases. Al respecto,
Mller (1995, p.142) comenta algunos puntos de
vista opuestos:
Para Helleiner, no tiene sentido hablar de la compe-
titividad de un pas porque, de hecho, quienes com-
piten son las empresas y los sectores econmicos;
los actores de la competitividad internacional se
reducen a unidades y sectores productivos []
Fajnzylber tiene otra visin: En el mercado interna-
cional compiten no slo empresas. Se confrontan
tambin sistemas productivos, esquemas institucio-
nales y organizaciones sociales, en los que la
empresa constituye un elemento importante, pero
integrado en una red de vinculaciones[].
Por su parte, Porter (1991) opina que las empresas
son las que compiten y deben poseer ventajas
competitivas, pero reconoce el papel estelar que
desempea el entorno nacional. Tambin plantea
que cuando en una economa existen las condicio-
nes propicias, stas favorecen la competitividad en
las empresas lo cual, en suma, dar como resulta-
do un pas que se caracterice como competitivo. En
el nivel de nacin, dice Porter, competitividad puede
significar para algunos administradores pblicos
que la nacin tenga una balanza comercial positiva.
Sin embargo, para algunos economistas el signifi-
cado puede traducirse en bajos costos unitarios de
la mano de obra, ajustado a los tipos de cambio del
mercado monetario.
El autor ms reconocido en el nivel mundial por sus
grandes aportaciones al tema de la competitividad
es, precisamente, Michael Porter quien, a lo largo
de sus obras, ha ido enfocando el problema que
existe en la obtencin de la competitividad desde
diferentes ngulos: nivel empresa, nivel sectorial y
nivel nacional.
Considerando que en la prctica son las empre-
sas y no las naciones quienes compiten en los
mercados internacionales, deber buscarse, en-
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tonces, comprender de qu forma las empresas
crean y mantienen la ventaja competitiva, as como
tambin analizar qu papel desempea la nacin
en este proceso. Desde la perspectiva de la eco-
noma de un pas, el autor menciona que la princi-
pal meta econmica de una nacin es producir un
alto y creciente nivel de vida para sus ciudadanos.
(Porter, 1991, p. 28)
Es interesante mencionar el punto de vista de
Coriat (1997, p. 74) con respecto a la competitivi-
dad: Una economa nacional es competitiva cuan-
do es capaz, a travs de sus exportaciones, de
pagar las importaciones necesarias para su creci-
miento, crecimiento que debe estar acompaado
de un aumento en el nivel de vida.
Resulta conveniente citar ahora el concepto de
competitividad segn la definicin realizada por la
Comisin sobre la Competitividad Industrial de los
Estados Unidos en 1992, en la cual se especifica
que esa nacin entiende por competitividad: la
capacidad de producir bienes y servicios que cum-
plan con las pruebas de los mercados internacio-
nales, mientras nuestros ciudadanos logren un
nivel de vida creciente y sostenible a largo plazo.
(FuentesBerain, 1992)
Las definiciones anteriores, como puede verse, se
enfocan en el mismo sentido que la de Porter.
Adems, se hace nfasis en que no debe preten-
derse incrementar la competitividad sobre el sacri-
ficio de la mano de obra; y en la importancia de que
los beneficios se vean reflejados en la sociedad en
su conjunto.
Porter (1991) menciona tambin que el nico con-
cepto significativo de la competitividad en el nivel
nacional es la productividad. El crecimiento soste-
nido de la productividad requiere que una economa
se perfeccione continuamente. Las empresas de
una nacin deben mejorar la productividad en los
sectores existentes mediante: incremento de la
 Competitividad y estrategia: el enfoque de las competencias esenciales y el enfoque basado en los recursos
calidad, la adicin de caractersticas deseables,
mejora de la tecnologa del producto o de la eficien-
cia de la produccin. Cuando se habla de naciones
competitivas, el entorno nacional desempea, sin
duda, un papel estelar en el xito competitivo de las
empresas; esto revela que algunos entornos nacio-
nales resultan ms estimulantes para el avance y el
progreso que otros. Este punto de vista ha condi-
cionado polticas gubernamentales respecto a la
competitividad, porque se ha reconocido que los
gobiernos pueden alterar la ventaja en los factores
mediante varias formas de intervencin.
Esta teora fue desarrollada por Porter en La venta-
ja competitiva de las naciones en donde esquema-
tiza, bajo la forma simblica de un diamante, los
cuatro factores que permiten a ciertas naciones y,
en consecuencia, a sus industrias ser ms compe-
titivas que otras. Estos factores son:
Condiciones de la demanda: La naturaleza de la
demanda interior del producto o servicio ofrecido
por la industria y cmo sta es discriminante. En
este caso la cantidad y, sobre todo, la calidad de la
demanda interior conforman el ritmo y carcter de
la mejora y la innovacin por parte de las empresas
de una nacin.
Condiciones de los factores: La posicin de la
nacin en los factores de produccin (por ejemplo
la calidad de la mano de obra o la infraestructura)
necesarios para ser competitivos en una industria
particular. Desde este enfoque, una nacin expor-
tar aquellos bienes que hagan un uso intensivo de
los factores en los que est relativamente bien
dotada.
Industrias asociadas y de apoyo: La presencia de
proveedores y de industrias conexas que sean
internacionalmente competitivas aumenta la efi-
ciencia de aquellas que las rodean.
Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa:
Las condiciones que imponen la manera como las
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firmas son creadas, organizadas y dirigidas, as
como la naturaleza de la competencia domstica.
Una fuerte competencia interior nutre el xito al
exterior.
Las empresas logran obtener ventajas competiti-
vas al exterior de su mercado de origen, dice Porter,
cuando en su propio pas disponen de un ambiente
de competencia dinmica, que se caracteriza por
una acumulacin de ventajas y de un cierto know-
how (experiencia y conocimientos) especializado,
as como por un constante estmulo por mejorar
sus productos y sus mtodos. Para triunfar, es
importante que existan agrupamientos (clusters)
industriales que se refuercen mutuamente.
En lo que se refiere a competitividad dentro de un
sector de actividad, M. Porter (1989) apunta que en
cualquier sector la naturaleza de la competencia se
compone por cinco fuerzas competitivas: 1) la
amenaza de llegada de nuevos competidores, 2) la
amenaza de productos o servicios sustitutos a los
nuestros, 3) el poder de negociacin de los provee-
dores, 4) el poder de negociacin de los comprado-
res, 5) la rivalidad entre los competidores existen-
tes. Las cinco fuerzas competitivas determinan la
rentabilidad del sector porque conforman los pre-
cios que pueden cobrar las empresas, los costos
que deben soportar, y las inversiones necesarias
para competir en el sector.
La intensidad de cada una de las cinco fuerzas
competitivas es una funcin de la estructura del
sector o de las caractersticas econmicas del
mismo. Adems de reaccionar de acuerdo con esa
estructura e influir en ella, las empresas han de
elegir una posicin dentro del mismo. El posiciona-
miento comprende el enfoque general de la empre-
sa en lo que atae a su forma de competir.
Hasta ahora, hemos venido tratando el enfoque de
competitividad en los niveles de nacin y de sector.
Entre ambos puede considerarse que integran el
56
enfoque macro o de los factores externos. A conti-
nuacin se har referencia al enfoque micro o de
los factores internos:
El enfoque micro nos obliga a analizar primeramen-
te el objetivo y la naturaleza de la empresa. En
general, podemos observar una estrecha relacin
entre la administracin de una empresa y la compe-
titividad, pues una adecuada administracin de los
recursos de la empresa conlleva a la obtencin de
su buen desempeo. Dicho de otra forma: la admi-
nistracin busca, por definicin, lograr una empre-
sa competitiva. A este respecto, menciona Prez
(1996, p. 350) que []en diferentes periodos son
elementos distintos los que determinan la capaci-
dad para ingresar con xito al mercado, obtener
una participacin y sostenerla o incrementarla[...].
Para las empresas competitividad significa, segn
Porter, (1991, p. 72) la capacidad de desempear-
se con ventaja en los mercados mundiales, con
una estrategia mundial. Segn J.P. Sallenave
(1995, p. 236) la competitividad es lo que hace que
el consumidor prefiera los productos de una em-
presa y los compre. La esencia de la competitividad
es la creacin de valor.
Por su parte Prez (1996, p. 350) afirma que es la
capacidad para ingresar con xito al mercado,
para obtener una participacin y sostenerla o incre-
mentarla con el tiempo.
En las tres definiciones anteriores de competitivi-
dad encontramos elementos que coinciden con el
enfoque empresarial o micro al que se hace
referencia en el presente artculo. Tomndolos como
base se ha formulado una definicin (ya menciona-
da anteriormente), en la cual se han tratado de
incluir aquellos aspectos esenciales en este enfo-
que: competitividad es la capacidad de una empre-
sa para disponer de algunos atributos que le permi-
ten un desempeo superior y le otorgan cierto tipo
de ventaja sobre sus competidores, gracias a la
creacin de productos de valor.
Revista Contadura y Administracin, No. 197, abril-junio 2000
Mara Antonia Morales Gonzlez, Jos Luis Pech Vrguez
Con referencia a la ventaja competitiva en las
empresas, Porter (1991) tambin seala que para
alcanzar el xito han de poseer una ventaja compe-
titiva, en forma de: costos inferiores, o productos
diferenciados que obtengan precios superiores. A
precios iguales o parecidos a los de los competido-
res, el costo inferior se traduce en rendimientos
superiores. La diferenciacin es la capacidad de
brindar al comprador un valor superior y singular en
trminos de calidad, caractersticas especiales y
servicio posventa del producto. La ventaja compe-
titiva de cualquiera de estos dos tipos se traduce en
una productividad ms alta que la de los competido-
res y en un mayor valor para el consumidor.
Otro concepto importante que maneja Porter (1991)
como fuente de ventaja competitiva es el anlisis de
la cadena de valor, la cual se encuentra integrada
por todas aquellas actividades que contribuyen a
acrecentar el valor para el comprador. Una empre-
sa es ms que la suma de sus actividades, y la
cadena de valor de una empresa es un sistema
interdependiente o red de actividades, conectada
mediante enlaces que exigen que las actividades
estn coordinadas. El adquirir ventaja competitiva
exige que la cadena de valor de una empresa se
gestione como un sistema y no como una colec-
cin de partes separadas. Configurar de nuevo la
cadena de valor reasignando, ordenando, reagru-
pando o incluso eliminando actividades puede ser
la fuente de una sustancial mejora en la posicin
competitiva. La ventaja competitiva es, cada vez
ms, una funcin de qu tan acertadamente puede
gestionar una empresa todo este sistema. Los
enlaces no slo conectan sus actividades interna-
mente, sino que tambin crean interdependencias
entre una empresa y sus proveedores y canales.
Despus de esta revisin, puede concluirse que la
competitividad de las empresas no es un objetivo
que las involucra exclusivamente, tampoco puede
lograrse con slo modificar las condiciones preva-
lecientes en el entorno en el cual se desenvuelven,
 Competitividad y estrategia: el enfoque de las competencias esenciales y el enfoque basado en los recursos
sino que para lograrla de una mejor manera, debe-
rn conjuntar una serie de situaciones que interac-
ten a diferentes niveles.
Factores internos y externos que favorecen la
competitividad
Se ha mencionado que, segn el pensamiento
estratgico, los factores que favorecen la compe-
titividad pueden clasificarse como factores exter-
nos a la empresa, es decir, determinados por el
medio ambiente en el cual se desenvuelve; y
factores internos, o sea, aqullos en los que la
administracin de la empresa tiene la opcin de
decidir sobre ellos.
En su artculo titulado Especializacin y competi-
tividad publicado enLe commerce international en
1995, el autor, K. Abd-el-Rahman (1995, p. 24)
menciona que:
La eficiencia de las firmas condiciona el desempeo
intrasectorial en trminos de productividad, de tasa
de ganancias, de exportacin; debido a un diferente
aprovechamiento por parte de las firmas de los
elementos competitivos. Las condiciones sectoria-
les globales, aun si son favorables, no pueden ase-
gurar la competitividad para todas las empresas en el
sector. De manera similar, las empresas que operan
en un medio ambiente sectorial desfavorable no
necesariamente estn todas condenadas a un des-
empeo inferior. Las empresas se diferencian entre
ellas por eficiencias e ineficiencias especficas. As
pueden existir firmas competitivas en condiciones
sectoriales desfavorables y tambin firmas no com-
petitivas aun en condiciones sectoriales favorables.
Las del primer grupo sern capaces de mantenerse
en el mercado domstico y de exportacin frente a la
competencia de firmas extranjeras; mientras que las
del segundo grupo sufrirn los efectos de esta com-
petencia en sus propios mercados.7
Con base en la opinin de este autor, y sin olvidar la
conclusin obtenida en el apartado anterior, pode-
Revista Contadura y Administracin, No. 197, abril-junio 2000
57
mos sealar que aunque las condicionantes del
medio ambiente sectorial son de suma importancia
por su influencia, positiva o negativa en mejores
niveles de competitividad las empresas, mediante
un mejor desempeo, pueden contrarrestar o su-
perar las condiciones de su entorno aun cuando
stas resulten adversas, o bien, obtener un mejor
provecho si son favorables.
Dos enfoques importantes centran sus anlisis en
la obtencin de ventaja competitiva o incrementos
en competitividad con base en el aprovechamiento
y acumulacin de bienes, habilidades o recursos
internos de la empresa, el de las competencias
esenciales y el enfoque basado en los recursos.
Este ltimo, en particular, enfatiza el hecho de que
en un mismo sector existe heterogeneidad entre
las empresas, y las diferencias se crean y persis-
ten precisamente debido a los recursos que utiliza
cada una y, sobre todo, a la manera en que cada
una de ellas aprovecha sus propios recursos. A
continuacin se sintetizan los puntos esenciales de
cada uno de dichos enfoques.
El enfoque basado en los recursos
En las ltimas dcadas ha surgido dentro de la
reflexin estratgica una corriente que resulta inte-
resante revisar: el enfoque de Resource Based
(basado en los recursos) que viene a renovar los
marcos conceptuales, por algn tiempo centrados
sobre el anlisis del medio ambiente.
Este enfoque subraya la importancia de los recur-
sos especficos para una empresa en la reflexin
estratgica. Afirma tambin que dichos recursos
permiten a la empresa ser nica. Segn la natura-
leza de sus recursos, una empresa tendr una
7
Traducido del original para el presente artculo, por los autores del
mismo.
58
posicin competitiva mayor o menor. Uno de sus
objetivos centrales es comprender por qu las
empresas difieren en el seno de un mismo medio
ambiente, e identificar las fuerzas de inercia que
mantienen tales diferencias que son la base de los
distintos niveles de desempeo. Uno de los princi-
pales autores que ha desarrollado este enfoque es
J. Barney.
El punto de partida de esta corriente, seala Barney
(1991), es la constante emprica de que las empre-
sas en una misma industria son diferentes unas de
otras, y que existe una cierta inercia entre estas
diferencias. Para el enfoque basado en los recur-
sos, esto indica que las empresas son heterog-
neas en el sentido de los recursos que utilizan, y
que estas diferencias persisten. Si las firmas bus-
can un desempeo econmico por arriba de lo
normal, el autor sugiere que la seleccin adecuada
de estrategias por parte de una empresa podra
originarse sobre todo del anlisis de las aptitudes y
capacidades intrnsecas de la firma y no del anlisis
del medio ambiente competitivo.
Dos conceptos claves son:
a) Los recursos.- El trmino recurso abarca un
gran conjunto de elementos. Barney (1991, p.101)
considera que los recursos de una empresa son
los activos, capacidades, procesos organiza-
cionales, informacin, conocimientos, etc. con-
trolados por la empresa y que le permiten conce-
bir y poner en marcha sus estrategias. Son
especficos de la empresa, pueden ser tangibles
e intangibles y no existen siempre mercados en
los cuales stos se intercambien.
b) Las competencias.- Son las rutinas organizacio-
nales que existen a travs de muchas lneas de
productos (Teece, Pisano y Shuen, 1992). Ge-
neralmente, las competencias son una nocin
sistmica que resulta de la interaccin entre una
Revista Contadura y Administracin, No. 197, abril-junio 2000
Mara Antonia Morales Gonzlez, Jos Luis Pech Vrguez
tecnologa, un aprendizaje colectivo y los proce-
sos organizacionales. Permiten crear nuevos
recursos de la empresa. No son un sustituto de
los recursos, facilitan y permiten su acumula-
cin. Se trata de conocimientos y aptitudes
colectivos, originales de la empresa. (Sterne,
1992)
Se ha mencionado al enfoque de las competencias
esenciales, desarrollado por Hamel y Prahalad
(1995), en el inciso siguiente se explicarn con
mayor detalle sus puntos clave. Estos autores
mencionan en su obra que una competencia es un
conjunto de cualificaciones y tecnologas ms que
una nica cualificacin o tecnologa discretas.8
Los autores mencionan a manera de ejemplos:
La competencia de Motorola en los ciclos de pro-
duccin rpidos9 se basa en una amplia gama de
cualificaciones subyacentes [o recursos segn el
enfoque basado en los recursos] entre las que se
encuentran: la creacin de diseos que maximicen
los aspectos comunes de los productos en el
mercado, la produccin flexible, los sofisticados
sistemas de entrada y salida, la gestin de las
existencias y la gestin de los proveedores. La
competencia esencial de Federal Express en la
recogida y entrega de paquetes [con rapidez] se
basa en: la integracin de la tecnologa de los
cdigos de barras, las comunicaciones inalmbri-
cas, la gestin de las redes y laprogramacin lineal,
por citar algunos. Es la integracin la que constituye
el sello distintivo de una competencia esencial. Una
competencia esencial representa la suma de cono-
8
Las cursivas son nuestras. Es conveniente hacer notar que los
conceptos de cualificaciones y tecnologas guardan similitud con
el de recursos usado dentro del enfoque basado en los recursos
que ahora se describe.
9
Usamos ahora las cursivas para sealar las competencias y los
recursos a los cuales se hace referencia en cada caso.
 Competitividad y estrategia: el enfoque de las competencias esenciales y el enfoque basado en los recursos
cimientos incorporados a diversos conjuntos de
cualificaciones y unidades organizativas.
Con el fin de analizar el costo de la puesta en
marcha de las estrategias de las firmas, Barney
(1986) introduce el concepto de mercado de los
factores estratgicos (Strategic Factor Market), un
mercado donde se adquieren los recursos para
poner en marcha una estrategia. Se puede decir
que la posesin de un recurso estratgico no dispo-
nible por parte de una empresa es la fuente poten-
cial de una cuota de originalidad o de monopolio.
Barney subraya tambin que la capacidad adminis-
trativa es uno de los recursos de la empresa.
Dierickx y Cool (1989) se manifiestan en cierta
medida en desacuerdo con Barney y su mercado
de factores estratgicos (Strategic Factor Mar-
ket); subrayan el hecho de que no se puede hablar
de un mercado para todos los recursos. Muchos
recursos requeridos para desarrollar una estrate-
gia son adquiridos en los correspondientes mer-
cados de recursos, sin embargo, los mercados de
los factores no son completos. Algunos factores
simplemente no son comercializables en los mer-
cados abiertos, como la reputacin, ejemplifican
los autores.
Recursos como la reputacin de la corporacin, la
lealtad de los distribuidores y la confianza de los
consumidores son factores reales, con valor eco-
nmico prctico; pero para los cuales el comercio
en el mercado abierto no es tcnicamente posible
o no tiene sentido, es decir, no pueden ser compra-
dos o vendidos.
La exitosa implantacin de una estrategia requiere
con frecuencia gran cantidad de activos o bienes
especficos, en contraste con los bienes genricos
o no diferenciados. Las firmas pueden, desde lue-
go, adquirir sustitutos no perfectos para los bienes
deseados y adaptarlos a los usos especficos re-
queridos, lo cual siempre implica un costo. As, las
Revista Contadura y Administracin, No. 197, abril-junio 2000
59
habilidades especficas, conocimientos y valores
son acumulados a travs del aprendizaje en el
trabajo. Por otra parte, mientras ms especfico
sea un activo, menos es canjeable en un mercado.
Los componentes especficos de la firma, factores
no comercializables, son acumulados internamen-
te. De esta manera, las firmas hacen uso de recur-
sos tanto comercializables, como no comercializa-
bles. Pero el uso de los primeros no asegura una
ventaja competitiva sostenible, precisamente por-
que pueden ser adquiridos por sus competidores,
y por ende pierden la ventaja sobre ellos.
El marco de trabajo propuesto por Dierickx y Cool
(1989) para evaluar la sostenibilidad de la rentabili-
dad generada por el despliegue de recursos no
comercializables se basa en la nocin de acumu-
lacin de la existencia de activos (asset stock
accumulation).
Los competidores que necesiten un recurso, no
comercializable, estarn obligados a construir-
lo o acumularlo mediante un patrn consistente
en el tiempo. La sostenibilidad de la posicin de
los recursos de una firma depende de qu tan
fcilmente puedan ser replicados (imitados) o
sustituidos.
El enfoque de las competencias esenciales
Este enfoque fue desarrollado por C. K. Prahalad y
Gary Hamel, (1990) quienes en su ya clsico artcu-
lo The core competence of the corporation, publi-
cado en Harvard Business Review, introducen el
concepto de competencias esenciales. A continua-
cin se presentan algunas de las ideas fundamen-
tales de este enfoque publicadas en el artculo:
A corto plazo, la competitividad de una empresa
deriva de los atributos precio/funcionamiento de
sus productos actuales. A largo plazo, la competi-
tividad deriva de la habilidad de crear competencias
60
esenciales ms rpidamente y a un menor precio
que los competidores. El verdadero origen de la
ventaja competitiva se encuentra en la habilidad de
la administracin para consolidar la tecnologa cor-
porativa y las habilidades de produccin que permi-
tan a la empresa adaptarse con rapidez a las
oportunidades cambiantes del mercado.
Las competencias esenciales son aprendizaje co-
lectivo en la organizacin, especialmente el cmo
coordinar las diversas habilidades de produccin e
integrar mltiples corrientes de tecnologa. Las
competencias esenciales son importantes tanto en
manufacturas como en servicios.
Una competencia esencial implica comunicacin,
participacin y un fuerte compromiso de trabajo en
toda la organizacin; esto involucra muchos nive-
les de gente y a todas las funciones. Una compe-
tencia esencial no disminuye con el uso, contrario
a lo que ocurre con los bienes fsicos que se
deterioran con el tiempo, las competencias se
acrecientan cuando se aplican, pero requieren nu-
trirse y protegerse.
Para mantener el liderazgo en las reas de compe-
tencia esencial escogidas, las compaas deben
buscar maximizar su participacin en la manufac-
tura de productos esenciales para un amplio nme-
ro de consumidores externos e internos; esto per-
mite una retroalimentacin del mercado que deter-
mina parcialmente el ritmo al cual las competen-
cias esenciales pueden ser incrementadas y ex-
tendidas.
En su nueva visin de la estrategia, Hamel y Praha-
lad (1995) afirman que hay que imaginar el futuro,
pero tambin construirlo; mencionan que se reco-
noce la necesidad de algo ms que una planeacin
anual incrementalista, y se requiere unaarquitectu-
ra estratgica que proporcione un plano para cons-
truir las competencias necesarias para dominar los
mercados futuros. La competencia por el liderazgo
Revista Contadura y Administracin, No. 197, abril-junio 2000
Mara Antonia Morales Gonzlez, Jos Luis Pech Vrguez
en las competencias esenciales debe preceder a la
competencia por el liderazgo en los productos.
La pregunta que deben hacerse las empresas es la
siguiente: dadas nuestras cualificaciones10 actua-
les o nuestras competencias, qu cuotas de las
futuras oportunidades es probable que capture-
mos? Esta pregunta lleva a otras: qu nuevas
competencias se tendran que adquirir? y cmo
tendra que cambiarse la definicin de mercado
servido para capturar una cuota mayor de las
futuras oportunidades? Esas competencias repre-
sentan la acumulacin paciente y persistente de
capital intelectual.
Para gestionar el stock de competencias esencia-
les de una empresa, los directivos deben ser capa-
ces de desagregar las competencias esenciales
en sus componentes, hasta llegar a las personas
especficas que poseen un talento especfico.
Por supuesto que la proposicin de que las empre-
sas compiten basndose en su capacidad no es
nada nuevo. La sutileza se encuentra cuando se
intenta distinguir entre las competencias o capaci-
dades esenciales y las que no lo son. Los directivos
no pueden prestar la misma atencin a todo; deben
tener alguna idea de cules actividades contribu-
yen realmente a la prosperidad a largo plazo de la
empresa. El objetivo es, pues, centrar la atencin
de los altos directivos en las competencias que se
encuentran en el centro del xito competitivo a largo
plazo, no en la periferia.
Una competencia esencial debe cumplir tres con-
diciones:
Valor percibido por los clientes. Una competencia
esencial debe contribuir de manera significativa en
10
La cursiva se ha puesto para sealar que algunas expresiones se
transcriben tal como son usadas por los autores.
 Competitividad y estrategia: el enfoque de las competencias esenciales y el enfoque basado en los recursos
los beneficios percibidos por el cliente en el produc-
to final.
Diferenciacin de los competidores. Para que una
competencia sea esencial tambin debe ser nica
desde el punto de vista competitivo.
Extensibilidad. Debe constituir la puerta de entrada
a los mercados del futuro. Debe existir una gama de
productos o servicios a los cuales poder aplicar esa
competencia.
Esquema integrador de anlisis
Est generalmente aceptado (Abd-el-Rahman,
1995) que el conjunto de elementos de desempeo
que permite conservar o aumentar la participacin
en el mercado frente a la competencia, puede ser
dividido en dos grupos que definen una competitivi-
dad por los costos o por el precio, y una competiti-
vidad estructural (o extra precio) 11 que agrupa to-
dos los elementos, distintos al precio, y que influyen
en la demanda del producto. Es muy conocida la
clasificacin (ya mencionada) de Porter a este
respecto, quien afirma que las empresas pueden
obtener una ventaja competitiva en forma de: cos-
tos inferiores o productos diferenciados que obten-
gan precios superiores.
Por su parte, Rosales (1994) menciona que en los
productos estandarizados, la competencia opera
por precios y disponibilidad; en los productos de
especializacin, lo ms relevante son la calidad y el
servicio, a continuacin la entrega, y slo en igual-
dad de estos factores, el precio.
No se trata pues, como seala Prez, (1996) de
que no interesen las consideraciones de precio y
costo; pero en las nuevas condiciones de compe-
titividad la importancia relativa del precio es menor.
La competitividad precio, se traduce en la capaci-
dad para ofrecer en el mercado productos a precios
Revista Contadura y Administracin, No. 197, abril-junio 2000
61
inferiores a los de los competidores y se ve afecta-
da por los costos salariales, el precio del consumo
de bienes intermedios y los costos del capital. Los
costos salariales por unidad producida dependen a
su vez de los salarios directos e indirectos y de la
productividad del trabajo. La competitividad precio
depende tambin del tamao de planta y de la
capacidad para explotar economas de escala, de
dotarse de equipos eficientes, especializados y de
utilizar ms eficazmente las capacidades a su
disposicin.
La competitividad estructural, o extra-precio, pone
de relieve el peso de otro tipo de criterios, llamados
tambin criterios finos de la competitividad. (Abd-
el-Rahman, 1995) Con la internacionalizacin de
los mercados y la complejidad de la competencia,
el peso de criterios como la diferenciacin de los
productos, la calidad, la innovacin, la flexibilidad de
adaptacin y la bsqueda de posiciones fuertes en
espacios especficos se ha vuelto cada vez ms y
ms importante. Sin embargo, todo depender de
las caractersticas del sector de que se trate.
En el diagrama de la pgina siguiente se esquema-
tiza la manera en que se conceptualizan y se
considera que se conjuntan los enfoques que se
han descrito en los incisos anteriores:
En la base de la competitividad se encuentran los
recursos internos de las empresas (enfoque basa-
do en los recursos o resouce based view), stos, al
crearse, combinarse y aprovecharse de manera
adecuada, van a constituir el segundo escaln de la
pirmide; es decir las competencias, que bajo el
enfoque de competencias esenciales (core com-
petencies) deben traducirse en productos esencia-
les que las compaas ofrecen con una ventaja
11
Esta clasificacin tambin es hecha por B. Coriat quien habla de
competitividad costo y competitividad no costo.
62
competitiva, obtenindose de esta manera mayo-
res niveles de competitividad, ya sea por factores
de precio o extra-precio.
En la medida en que los directores de empresas
conozcan los recursos con que cuentan, sepan
como conservarlos e incrementarlos y tambin
estn conscientes de sus competencias y de los
recursos con los que stas se conforman, podrn
tener mejores posibilidades de aprovechar tanto
sus recursos como sus competencias para obte-
ner o consolidar ventajas competitivas; ya sea
concentrndose en aquellos factores internos como
Revista Contadura y Administracin, No. 197, abril-junio 2000
Mara Antonia Morales Gonzlez, Jos Luis Pech Vrguez
la productividad, el precio de los bienes interme-
dios, las economas de escala, la especializacin,
estandarizacin, etc. que proporcionan ventajas en
los costos y, por ende, lo que entendemos como
competitividad precio; o bien en factores internos
que quiz no conduzcan necesariamente a un
precio ms bajo, sino a producir un artculo de
mayor valor, como son: la calidad, la flexibilidad, la
innovacin, el servicio, etc. para obtener as una
competitividad estructural o extra-precio, y por ende
incrementar su nivel de competitividad, por alguna
de estas dos posibles opciones.
 Competitividad y estrategia: el enfoque de las competencias esenciales y el enfoque basado en los recursos
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