Livro Texto Sociologia

Universidade Federal de Santa Catarina
Pr-Reitoria de Ensino de Graduao

Departamento de Ensino de Graduao a Distncia
Centro Socioeconmico
Departamento de Cincias da Administrao
Sociologia Aplicada
Administrao
Prof. Golias Silva
2014
3 edio
Copyright 2014. Universidade Federal de Santa Catarina / Sistema UAB. Nenhuma parte deste material poder ser reproduzida,
transmitida e gravada, por qualquer meio eletrnico, por fotocpia e outros, sem a prvia autorizao, por escrito, do autor.
1 edio 2007
2 edio 2011
2 edio reimpressa 2013
S586s Silva, Golias

Sociologia aplicada administrao / Golias Silva. 3. ed.
Florianpolis : Departamento de Cincias da Administrao/UFSC,
2014.
130 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN: 978-85-7988-109-1
Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia
1. Sociologia. 2. Relaes humanas. 3. Comportamento orga-

nizacional. 4. Cultura organizacional. 5. Educao a distncia.
I. Ttulo.
CDU: 65
Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071
PRESIDNCIA DA REPBLICA
MINISTRIO DA EDUCAO
COORDENAO DE APERFEIOAMENTO DE PESSOAL DE NVEL SUPERIOR CAPES
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
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CENTRO SOCIOECONMICO
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SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO Eduardo Lobo
COORDENADOR DE CURSO Andr Lus da Silva Leite
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COMISSO EDITORIAL E DE REVISO Alessandra de Linhares Jacobsen

Mauricio Roque Serva de Oliveira
Paulo Otolini Garrido
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COORDENAO DE PRODUO DE RECURSOS DIDTICOS Denise Aparecida Bunn

SUPERVISO DE PRODUO DE RECURSOS DIDTICOS Erika Alessandra Salmeron Silva
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Rafael Pereira Ocampo Mor
PROJETO GRFICO E DIAGRAMAO Annye Cristiny Tessaro
REVISO DE PORTUGUS Jaqueline dos Santos vila
Srgio Meira
ORGANIZAO DO CONTEDO Golias Silva
Apresentao
Caro estudante. Seja bem-vindo disciplina de Sociologia Aplicada

Administrao!
Anos atrs, eu coordenei vrias equipes de universitrios do Projeto
Rondon que atuavam no interior do que hoje constitui os estados de Gois
e Tocantins. Num dos fins de semana, fomos atender a algumas aldeias
indgenas instaladas s margens do Rio Araguaia.
Entre a curiosidade de conhecer os indgenas e seus costumes, suas
habilidades e as estrias que contavam, sua organizao e seus artesanatos,
deparei-me com um tipo de flecha especial cuja caracterstica contradizia
o que julgamos ser o principal de uma flecha: sua ponta afiada e pronta
para perfurar o que estiver pela frente. A flecha em questo, em lugar da
ponta, tinha um bulbo esfrico, de uns 5 ou 6 centmetros de dimetro.
Curioso, perguntei a um dos indgenas a razo daquela pea.
para aves de penas coloridas, respondeu-me ele prontamente.

E qual a diferena entre esta flecha e a outra?, perguntei apon-
tando para uma flecha tradicional.
que as penas coloridas de nossos cocares no podem estar
manchadas de sangue e esta flecha traz essas aves at nossas
mos sem derramar o sangue da ave.
Bem mais tarde, quando comecei a buscar que tipo de conexo

poderia haver entre os conceitos de tecnologia, valores e objetivos, lem-
brei-me dessa visita aldeia indgena das margens do Araguaia e pude
constatar que teoria e prtica se encontravam nessa cena.
De fato, ela no tem nada de diferente do que tentamos dizer aos
empresrios, administradores, chefes, lderes e outros tantos responsveis
por organizaes que nos cercam: precisamos saber com a maior preciso
possvel qual nosso objetivo (um cocar, colorido que me distinguir no
meio da tribo), que parmetros devem nos orientar (sem mancha de sangue)
e que tecnologia usaremos para realizar os objetivos propostos dentro dos
valores conhecidos, estabelecidos e praticados (a flecha bulbide).
A proposta que ora se faz nesta disciplina de Sociologia Aplicada
Administrao a de tentar fazer compreender que nossas organizaes ditas
civilizadas, em sua essncia, no so diferentes daquelas ditas primitivas.
Precisamos entender que o homem, num sentido, molda seu contexto de
sobrevivncia e convivncia ao mesmo tempo em que, em outro sentido,
por esse mesmo contexto moldado. Mais: quanto melhor compreendermos
os sistemas e as rede de relaes que o homem constri, mais facilmente
poderemos projetar e realizar aes que estabeleam garantias de uma
melhor qualidade de vida. Se tais verdades valem para os homens, devem
tambm valer para as organizaes, quaisquer que sejam elas, pois elas so
obras humanas.
A diferena que se estabelece entre aquelas organizaes ditas
primitivas e as nossas ditas civilizadas que nestas a estrutura de relaes
criada e estabelecida em razo da busca de objetivos bem claros e defi-
nidos, utilizando-se valores (algumas vezes controversos) e empregando-se
o mximo de tecnologia.
Professor Golias Silva

Sumrio
Unidade 1 Das Necessidades s Relaes e das Relaes Sociologia
Necessidade e Suprimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Relao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Tecnologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
A Sociologia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Atividades de aprendizagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Unidade 2 Processo de Socializao e Formao da Cultura
Processo de Socializao e Formao da Cultura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Personalidade, Socializao e Cultura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Elementos da Cultura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Unidade 3 Cultura, Dinmica Social e Administrao
Papel Social. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Posio Social e Status. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Processos Sociais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Unidade 4 Contexto Social e Administrao
Cultura e Empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Contexto Social. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Unidade 5 Cultura das Organizaes: Classificao, Tipologia e Caractersticas
Cultura das Organizaes: Classificao, Tipologia e Caractersticas. . . . . . . . . . . . . . . . . 93
As Variveis Culturais e a Anlise Transacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Outras Variveis Culturais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Buscando Conhecer a Cultura de uma Organizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Interveno na Organizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Resumindo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Minicurrculo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
1
Unidade
Das Necessidades
s Relaes
e das Relaes
Sociologia
Objetivo
Nesta Unidade voc vai conhecer e compreender o que
so relaes e, a partir de sua compreenso, vamos
buscar conhecer o que Sociologia e qual o seu objeto
de estudo.
Necessidade e Suprimento 1
Unidade
Prezado estudante!
de voc atitudes, hbitos e responsabilidades bem

diferentes das que so normalmente desenvolvidas
no ensino presencial. Sua meta deve ser aprender,

Como voc j deve saber, o estudo a distncia requer
compreender o que estuda, aplicar esse saber sua

realidade e sintetizar, organizar e relacionar o conhe-
cimento novo com o que voc j possui. Portanto, o
sucesso no curso a distncia depende da sua organi-
zao pessoal.
Estaremos ao longo desta Unidade tratando de descrever
como a busca de satisfaes para as necessidades que
o homem sente guiam sua vida sobre a terra. Dando-se
conta de que incompleto, o homem procura em seus
semelhantes e na prpria natureza um meio de satisfazer e
suprir tais necessidades. Essas diferentes formas de busca
de suprimentos o que chamamos de relao. E, a partir
da compreenso deste termo, buscar-se- conhecer: o
que sociologia e qual o seu objeto de estudo.
Bem, como voc percebeu, o campo de debate frtil
e teremos muito a discutir. Este ser um espao de so-
cializao e construo do conhecimento. No esquea
que dvidas e indagaes so sempre pertinentes, pois
so delineadoras para o processo ao qual estamos nos
dispondo coletivamente nesta Unidade.
D
entre os seres vivos sobre a Terra, o homem aquele que, cer-
tamente, possui o maior nvel de dificuldade para sobreviver.
Se, por um lado, o homem o ser vivo que mais bem se adapta a
qualquer clima em qualquer regio temos aglomerados humanos desde
as plancies geladas da Sibria e Groenlndia at os rinces desrticos
Perodo 1
11
1 da Monglia e do Saara , por outro, desde seu nascimento, o animal
que apresenta uma srie quase infinita de necessidades que cercam sua
sobrevivncia.
!
Unidade
Vamos chamar de necessidade tudo aquilo que, de um

modo ou de outro, verdadeira ou falsamente, objetiva ou
subjetivamente, consciente ou inconscientemente, faz falta,
no existe, precisa ser preenchido, completado, suprido.
Nascido incompleto, cheio de necessidades, o homem buscar em

seu ambiente os diversos e variados meios e recursos que possam apagar
sua sensao de falta e trazer-lhe o sentimento de satisfao. Assim, tudo
aquilo que o rodeia o ambiente, a natureza, os outros seres, humanos
ou no lhe serve de oportunidade para suprir suas faltas, as lacunas de
sua sobrevivncia. Quanto maior for o sentimento de que algo falta para
garantia de sua sobrevivncia, mais empenho e esforo far o ser humano
para supri-la. Em outras palavras, o homem dirigir seu comportamento,
suas aes, para a busca e conquista desses suprimentos que preenchero
suas lacunas. Se a necessidade for a sede, ele se empenhar em buscar
algo que lhe preencha e preencha essa falta. Uma vez saciada a sede,
certamente outra lacuna outra necessidade , mais cedo ou mais tarde,
apresentar-se- e guiar seu comportamento para a busca de um suprimento
que preencha aquela falta que ele sente.
O comportamento do homem guia-se, basicamente, pelas

necessidades que ele sente. A uma necessidade j satisfeita
!
segue-se um perodo ou sentimento de satisfao, at que
outra necessidade surja para exigir novas atividades, novo
comportamento, em busca de satisfao. Assim, pode-se
dizer que o homem vive constantemente buscando suprir
necessidades as mais diversas, que o impulso primeiro de
sobrevivncia vai-lhe ditando ao longo de sua existncia.
12 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia

Para toda e qualquer necessidade deve existir um suprimento 1
!
correspondente que, no mnimo, venha a equivaler-se a
ela. Dessa forma, poder-se- estabelecer uma equao
Unidade
como a que segue:
N=S
Em que N representa as necessidades e S os suprimentos.
As necessidades percorrem sentido de bai- T a fim de saber Abraham Maslow (1908 - 1970)
xo para cima. Em primeiro lugar, o homem busca Foi um Psiclogo americano, conhecido pela Te-
a satisfao de suas necessidades fisiolgicas de oria da Hierarquia de Necessidades de Maslow.
alimentao e segurana. medida que tais neces- A sua pesquisa mais famosa foi realizada em 1946,
sidades se encontram devidamente supridas e j se em Connecticut, numa rea de conflitos entre as co-
tenha estabelecido certa facilidade e melhoria no munidades negra e judaica. Ele concluiu que reunir
processo de conquista de cada uma delas, inicia- grupos de pessoas era uma das melhores formas de
se o processo de suprir aquelas que se apresentam expor as reas de conflito. Fonte: <http://pt.scribd.
quando as primeiras j esto garantidas. com/doc/39894300/TEORIA-DE-MASLOW>. Aces-
Veja na Figura 1, elaborada por Abraham so em 16 mar. 2011.
Maslow (1954), em seu clssico livro Motivao e
Personalidade, a distino entre as necessidades humanas:
Figura 1: Escala de necessidades do indivduo

Fonte: Adaptada de Maslow (1954)
Assim, quando o homem satisfaz suas necessidades primrias e

afasta o risco de perder o bem-estar fsico j conquistado, as necessidades
de convivncias o motivam em suas relaes: associar-se a outros, ser
Perodo 1
13
1 T a fim de saber...
Veja mais a esse respeito em:
respeitado e considerado pelos outros e pelo conjunto
em que convive, dar e receber considerao, amizade
e amor. H, ainda, as necessidades que dizem respeito
Unidade
CHIAVENATO, Idalberto. Recur- a si mesmo: autoestima, autoconfiana, independncia,

sos humanos. Edio compacta. sucesso, etc.
2. ed. So Paulo: Atlas, 1992.
Tais necessidades, segundo Maslow, raramente so satis-

feitas de todo. Finalmente, aparecem as necessidades de
autorrealizao, que abrem a possibilidade de desenvolver
todas as energias potenciais da personalidade e mostrar o
esprito criador em seu sentido mais amplo.
Maslow, com sua Teoria das Necessidades, procurou respostas para a

busca permanente do ser humano por novidades
T a fim de saber Frederick Winslow Taylor (1856 1915) que preencham suas insatisfaes de todos os
Formou-se engenheiro mecnico. considerado o dias, no s em sua vida rotineira, mas tam-
Pai da Administrao Cientfica por propor a uti- bm e sobretudo com aplicaes prticas para
lizao de mtodos cientficos cartesianos na ad- a vida no trabalho, isto , para os ambientes
ministrao de organizaes. Seu foco era a eficincia administrativos das organizaes. Na realidade,
e eficcia operacional na administrao industrial. a Teoria de Maslow resultado da continuao
Fonte: <http://biografias.netsaber.com.br/ver_biografia
dos estudos sobre o comportamento humano
_c_1102.html>. Acesso em: 16 mar. 2011.
e as relaes que se estabelecem entre as pes-
soas, tanto do ponto de vista do indivduo em
Henry Ford (1863 1947)
si mesmo como do indivduo em ambientes
Fo i u m e m p r e e n d e d o r e s t a d u n i d e n s e , f u n -
administrativos. Iniciada com a chamada Escola
dador da Ford Motor Company e o primeiro a apli-
de Relaes Humanas, nascida pouco depois
car a montagem em srie de forma a produzir, em
da racionalizao do trabalho concebida por
massa, automveis a um preo acessvel. Fonte:
Taylor e implantada por Henri Ford, essa
<http://biografias.netsaber.com.br/ver_biografia
preocupao perpassou mais da metade do
_c_369.html>. Acesso em: 16 mar. 2011.
Sculo XX e continua sendo objeto de pesquisas
de estudiosos, executivos, gerentes e de todos
que se preocupam com produtividade da empresa e bem-estar das pessoas.

Saiba mais
Escola das Relaes Humanas ou Teoria das Relaes Humanas
1
Unidade
um conjunto de teorias administrativas que ganharam fora com a Grande
Depresso criada pela quebra da Bolsa de Valores de Nova Iorque, em 1929.
Essas teorias criam novas perspectivas para a Administrao, visto que buscam
conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formao
de grupos. At ento, o trabalhador era tratado pela Teoria Clssica de forma
muito mecnica. Com os novos estudos o foco mudou e de Homo economicus
o trabalhador passou a ser visto como Homo socialis.
A partir deste momento comeou-se a pensar na participao dos funcionrios
na tomada de decises e na disponibilizao das informaes para eles. Fonte:
Lacombe (2004).
Relao
Muito se tem falado de relao. A palavra est presente em todos

os momentos da vida cotidiana e faz parte da linguagem comum a todos,
indistintamente, sejam letrados ou analfabetos. Se, entretanto, se perguntar
a qualquer um o que ele entende por relao, certamente lhe faltaro
palavras para descrever seu significado.
Assim, antes de desvelar com propriedade o que se entende por
relao, interessante buscar seu significado na origem da prpria palavra.
Do latim relatio no acusativo: relationem relao. Remontando mais
na origem, a palavra vem do verbo referre, que quer dizer trazer de volta,
retornar, voltar, reconduzir, recompor.
A partir dessa definio, temos um princpio de significado
!
para tal palavra: relao tem o sentido de trazer de volta,
de retomada, de ir e voltar. Quando se estabelece uma
relao, constri-se sempre o significado de um vai e vem.
Assim, numa relao de amizade, relao comercial, re-
laes de produo, sempre se atribui ao termo uma via
de duplo sentido.
Perodo 1
15
1 Na Sociologia, o termo relao tem o mesmo significado que tem
nas outras circunstncias em que usado. Em outras palavras, ao relacio-
nar-se, o homem volta-se para seu exterior, que retorna ao homem sob a
Unidade
forma de um suprimento ou uma carncia.

A essa busca constante e ininterrupta de suprimentos, a esse perma-
nente ir em direo a seu ambiente seja ele constitudo por pessoas, animais,
!
natureza, objetos criados, no importa pelo qu chamamos relao.
A relao pode ser entendida, provisoriamente, como

comportamento de busca de suprimentos para atender
s necessidades de sobrevivncia.
Assim, realizada a relao isto , encontrado o suprimento para

uma necessidade , o homem desenvolve um sentimento de satisfao/
saciedade ou de insatisfao/carncia. A Figura 2, construda sob a forma
de uma equao relativamente simples, ilustra essa relao necessidade-
suprimento-sentimento.
Retomando-se o conceito expresso anteriormente, podemos dizer que:
!
Figura 2: Equao ilustrativa da relao necessidade-suprimento-sentimento
Fonte: Elaborada pelo autor
Relao toda e qualquer troca que o indivduo realiza com

o meio que o cerca, no sentido de suprir suas necessidades.
Pode-se mesmo usar uma expresso popular para entender o que

uma relao: um toma l, d c. Assim, o indivduo relaciona-se com
quem ou com o qu, em seu entendimento e sua percepo, pode suprir
suas necessidades.

Se a necessidade for maior do que o suprimento (N > S), o homem
buscar comportamentos alternativos, at que seja a necessidade menor
ou igual ao suprimento (N S). Quando isso acontece, isto , se uma ao
1
Unidade
realizada para suprir uma necessidade provocar sentimento de satisfao
(N = S), o homem tende a formar um comportamento padro para aquela
necessidade. Assim, sempre que se apresentar aquela necessidade, a ao
tender a repetir-se, uma vez que anteriormente j propiciou resultados
positivos: qualquer experincia, agradvel ou desagradvel, ser procu-
rada ou evitada, medida que produziu sentimento de satisfao ou de
insatisfao.
Aos comportamentos que se repetem sistematicamente d-se o
!
nome de paradigma.
Paradigma , portanto, uma relao estruturada e invarivel,

que tende a se repetir sempre que se busca suprimento
para uma necessidade determinada.
Pode-se, pois, dizer que o paradigma um modelo de relao que

deu certo ou que no deu certo. Assim, certos tipos de alimentos devem
ser evitados, porque fazem mal (paradigma da relao fome/suprimento
alimentar) ou um novo paradigma que est se implantando na populao
em geral: deve-se fazer regularmente atividade fsica (paradigma sade/
atividade fsica).
O termo paradigma pode ser aplicado a um ato social to simples
quanto o fato de um homem levantar o chapu e dizer boa tarde a uma
senhora que conhece ou mesmo a um conjunto grande e complexo de
acontecimentos como , por exemplo, a parada militar de comemorao
da Independncia.
Alm disso, o paradigma no apenas rotineiramente seguido por
todos para a satisfao de certa necessidade, mas cercado de sentimentos
e valores de tal ordem que provoca, nos membros do grupo, sinais de con-
fiana ou desconfiana, aprovao ou rejeio e at mesmo de atribuio de
sucesso ou de fracasso. Entre ns, brasileiros, h um paradigma de higiene
e limpeza tomar banho todos os dias que no necessariamente est pre-
sente em todos os povos, mesmo povos considerados mais desenvolvidos.
Perodo 1
17
1 O paradigma, portanto, facilita a sobrevivncia do indivduo. Cer-
tamente se pode dizer at mais: o indivduo, ao conviver e construir, junta-
mente com seus semelhantes, modelos de relaes permanentes e estveis,
Unidade
passa a enxergar a prpria realidade por meio desses paradigmas, isto ,

o paradigma passa a ser o nico jeito de suprir uma necessidade, de fazer
algo, de julgar uma situao. Para uma necessidade j sentida e satisfeita,
ainda que o tempo ou o espao no sejam os mesmos, no ser preciso
pensar, elaborar e realizar uma nova forma de troca (relao), pois se repete
aquela relao que, comprovadamente, propiciou resultados positivos.
Se, por um lado, como se disse acima, o paradigma facilita a vida
e torna-se praticamente o nico jeito de ver e julgar a realidade que cerca
o homem e de atuar sobre ela, por outro lado, pode-se inferir da a razo
pela qual tudo o que novo encontra resistncia para ser implantado. Essa
afirmao vale tanto para as circunstncias do dia a dia em casa, na
escola, no trabalho, na igreja, etc. quanto, sobretudo, para os processos
administrativos. At bem pouco tempo atrs, quando a inflao no Brasil
estava praticamente fora de controle, o valor atribudo moeda (Cruzado,
Cruzeiro, Cruzeiro Novo, etc.) propiciava pouco cuidado no uso de muitos
bens e servios: desperdcio de gua, energia, matrias-primas, etc. medida
que a nova moeda (Real) foi-se firmando como no inflacionria, todas
as empresas tiveram de adotar novos procedimentos de administrao de
custos, para fazer face competio que, ento, passou a valer.
Diante disso, infere-se que, para cada tipo ou momento

de necessidade, o homem cria um modelo de relao, e
medida que esse modelo de relao supre suas preci-
ses, nessa mesma medida, ele tende a cristalizar, isto
, tornar-se permanente, duradouro e vlido para todas
as situaes semelhantes ou diferentes. Dessa maneira,
quando o ser humano une-se a outros seres humanos,
formando aglomerados ou conjuntos sociais, ele cria e
desenvolve sistemas de troca, ou seja, conjunto de rela-
!
es, de acordo com suas capacidades e disponibilidades,
para facilitar a luta pela sobrevivncia prpria de cada um
dos componentes do conjunto. Formam-se assim modelos
(paradigmas) de satisfao das necessidades de convivncia
para facilitar a sobrevivncia: que tipo de relaes se pode
ou se deve manter quando se vive com outros?

Desse modo, o conceito de convivncia est estritamente vinculado
ao conceito de sobrevivncia e vice-versa: a convivncia facilita a sobre-
vivncia do indivduo.
1
Unidade
Quando se diz que a convivncia facilita a sobrevivncia, no se
quer dizer que essa relao direta. Podemos destacar que, convivendo,
o indivduo supre muitas de suas necessidades e supera muitas outras di-
ficuldades, entretanto o prprio fato de conviver gera outras necessidades,
outras dificuldades, exigindo novas formas de suprimentos e criando novos
!
modelos de relao (paradigmas).
A esses modelos de interao adotados comumente pelo

conjunto de indivduos que convivem vamos chamar de
relao social.
Tecnologia
Para completar uma relao, ou seja, para suprir uma necessidade,

o homem utiliza meios que ele mesmo criou para facilitar seu trabalho e
ampliar seu sentimento de satisfao. Para suprir sua fome, o homem pri-
mitivo desenvolveu algumas aptides prprias (a fora fsica, por exemplo)
e algum meio aliado a essas aptides (a lana, o arco e a flecha). Com isso,
ele facilitou bastante sua sobrevivncia no processo de busca de suprimentos
de alimentao (caa). Semelhantemente, desde tempos imemoriais at
os dias de hoje, em todos os momentos, o esprito do homem constante- Oficinas lticas tambm
mente se volta para a criao e elaborao de novos meios que lhe sirvam chamadas de estaes lticas
ou brunidores, so vestgios
mais comodamente na busca de satisfao de suas necessidades. Pode-se
deixados pelos indivduos pr-
dizer que a histria do homem sobre a Terra est estreitamente vinculada -histricos que se utilizavam
criao e ao aperfeioamento de novos instrumentos de trabalho: desde do diabsio (rocha basltica)
e mais raramente do granito
o domnio do fogo, passando pelas oficinas lticas, pela roda, fundio de para afiarem e polirem seus
metais at a formulao de medicamentos modernos ou a corrida espacial. instrumentos de pedra. Fonte:
Elaborado pelo autor.
Ao longo dessa histria, a introduo de qualquer desses meios, por mais
rudimentar que tenha sido, alterou a trajetria humana e deu sociedade,
primitiva ou moderna, um grau de satisfao de necessidades mais intenso
e ao mesmo tempo cmodo, carreando, como consequncia, ora alteraes
significativas nos paradigmas vigentes, ora mudanas bem mais profundas
na prpria qualidade de vida.
Perodo 1
19
1 T a fim de saber Alvin Toffler (1928)
Escritor e futurista norte-americano, conheci-

Para ilustrar esse movimento da
sociedade em funo das criaes hu-
manas, apresenta-se o estudo de Alvin
Unidade
do pelos seus escritos sobre revoluo digital,

Toffler (1980).
revoluo das comunicaes e singularidade
Alvin Toffler o autor de um livro
tecnolgica. Os seus ltimos trabalhos tm abor-
intitulado A terceira onda, obra dedicada
dado o estudo do poder crescente do armamento
a todos aqueles que creem que a histria
militar do Sculo XXI, as armas e a proliferao
humana, longe de estar no fim, est apenas
da tecnologia e o capitalismo. Fonte: <http://
www.historiadaadministracao.com.br/jl/index.
comeando (HALPAERT, 1984). Trata-se
php?option=com_content&view=article&id=90: de um livro que, em grande escala, divide
alvin-toffler&catid=10:gurus&Itemid=10>. Acesso a histria da humanidade em trs gran-
em: 16 mar. 2011. des perodos ou ondas: a onda agrcola,
a onda industrial e a terceira onda, que
est apenas comeando.
Segundo Alvin Toffler (2007), no fcil aceitar o fato de que car-
vo, estradas de ferro, indstria txtil, automveis, borracha, fabricao de
mquinas, ferramenta, etc., so indstrias clssicas da segunda onda que
est terminando, todas elas baseadas em princpios eletromecnicos essen-
cialmente simples, com utilizao de muita energia, quantidade enorme de
desperdcios e de poluio e que se caracterizam por produo em escala
com baixa especializao de mo-de-obra, trabalhos repetitivos, produtos
uniformizados e controles intensamente centralizados.
Contrastando com tudo isso, afirma Toffler que quatro grupos de
indstrias relacionadas esto sendo direcionadas hoje para um desenvol-
vimento, e muito provvel que se convertam nas indstrias de base da
terceira onda: eletrnica, espacial, gentica e ocenica.
A nova civilizao, segundo Toffler (2007), apenas comeou a
nascer. A Figura 3 ilustra o estudo.
Figura 3: O nascimento da nova civilizao

Fonte: Talpaert (1884, p. 202)

A implantao desses novos paradigmas tem relao direta com
alteraes significativas na vida do homem em sociedade. Assim, medi-
camentos mais potentes que curam ou evitam doenas graves reduziram
1
Unidade
a mortalidade infantil, o que deu incio a um crescimento demogrfico
extraordinrio. Esse crescimento demogrfico j vinha sendo acompanhado
de preocupaes cientficas, no que diz respeito s pesquisas sobre produti-
vidade agrcola e, por conseguinte, o incremento da produtividade agrcola
produto tambm da interao de novos padres mecnicos de cultivo
do solo. Nesse contexto, assistimos construo permanente desses novos
meios de satisfao das velhas necessidades de sobrevivncia e convivncia.
Alm disso, observa-se tambm que a utilizao ora mais intensa,
ora menos intensa desses meios altera com maior ou menor profundidade
os sistemas estabelecidos de relaes sociais.
Existem numerosas descries e interpretaes nem sempre coin-
cidentes para descrever esses meios. A mais corrente, tanto sob o aspecto
tcnico-cientfico quanto na linguagem popular comum, tecnologia. Tecnologia essa palavra
representa todas as ferra-
Tecnologia relaciona-se, pois, com todas as atividades econmicas, e no mentas, tcnicas, qualquer
apenas uma derivao da cincia, mas um ramo do saber prtico indepen- processo, equipamento fsico
ou intelectual ou mesmo
dente de descries cientficas. Assim, o uso dessa palavra no se restringe
mtodos para fabricar pro-
exclusivamente a tecnlogos e especialistas, mas permeia o vocabulrio dutos que podem ampliar a
de todas as profisses, da mdia e do prprio pblico em geral. De forma capacidade do homem. Fonte:
Elaborado pelo autor.
simples, universal e direta, vamos chamar de tecnologia todos esses meios
!
pelos quais o homem facilita sua conquista de suprimentos.
Tecnologia , portanto, todo e qualquer meio que, criado ou

produzido pelo homem, facilita as relaes estabelecidas
num dado contexto social.
Perodo 1
21
1 Ampliando o conceito e a compreenso do termo tecnologia, dir-
se- que ele designa genericamente:
Unidade
os meios fsicos necessrios (mquinas, instrumentos) e os meios

zz
no fsicos (conhecimentos, habilidades, dinheiro, tempo, etc.);
os processos utilizados para garantir que os meios fsicos gerem
zz
os resultados esperados; e
os prprios resultados obtidos.
zz
Evidentemente, as dificuldades ou facilidades que o meio ambiente

natural oferece incitaro criatividade humana, no sentido de produzir
meios mais eficientes para sua sobrevivncia. Essa varivel ambiental
tambm dever ser levada em conta no estudo da evoluo da sociedade
que os homens constroem.
As diferenas na criao e utilizao de tecnologia, assim como nos
resultados obtidos, constituiro, como se ver mais adiante, uma fonte de
diferenciao entre organizaes que trabalham numa mesma rea ou
setor de mercado. Ningum duvida de que o homem vive hoje uma poca
de crise, em virtude das prprias mudanas que se registram em todos os
Futurlogo profissional que
especula acerca do futuro, aspectos da vida. Especialistas e futurlogos elaboram teorias e testam
como, por exemplo, da ex-
modelos de uma nova sociedade cujas caractersticas so, entretanto, uma
ploso demogrfica, das pos-
sveis mutaes genticas da incgnita. Certamente, as principais tendncias que levaro at essa nova
humanidade, dos processos sociedade j se encontram embutidas na atual revoluo tecnolgica que
revolucionrios da biologia e
se vive. a adoo das novas tecnologias, ora mais rpida e ora mais len-
higiene, da segunda revolu-
o tecnolgica ou futuro da ta, que vai fazer a diferena. Sem entrar em maiores detalhes e apenas a
sociedade, das instituies
ttulo de exemplo, podemos citar as diferenas existentes entre uma escola
polticas e econmicas. Fonte:
Ferreira (2004). pblica e uma escola particular de um mesmo bairro.
Saiba mais...
A hierarquia das necessidades. In: HERSEY, Paul e BLANCHARD, Kenneth.
Psicologia para Administradores. 2. ed. So Paulo: EPU, 1986, p. 33 e ss.

A Sociologia 1
Unidade
Ol!
A partir de agora vamos tratar de um aspecto muito
importante para a nossa disciplina e tambm para o
curso como um todo. Trata-se do objeto de estudo da
Sociologia. Voc sabe qual esse objeto e onde ele se
manifesta? Vamos ver juntos.
O
objeto de estudos da Sociologia a relao social onde quer
que ela se manifeste; e ela se manifesta onde quer que haja agru-
pamentos humanos.
Evidentemente, medida que a convivncia se desenvolve, tambm
o conjunto das relaes que se estabelecem entre os indivduos se torna
mais complexo e, portanto, menos simples para se constituir em um objeto
superficial de anlise e estudos. Assim, podemos dizer que uma sociedade
constituda por um conjunto extremamente variado e diversificado de
relaes sociais, cada uma delas mostrando-se bastante complexa, no que
diz respeito s formas e aos meios de que se utilizam as pessoas para suprir
suas necessidades. Para cada situao/necessidade, criam-se modelos de
relao social que, ao longo do tempo, consolidam-se como definitivos,
medida que produzem os resultados esperados, ou so evitados, medida
que no satisfazem.
A esse conjunto de situaes assemelhadas e referentes a um mesmo
aspecto da convivncia chamamos de instituio.
Os socilogos divergem muito quanto ao nmero de instituies
sociais: alguns apresentam trs ou quatro, outros seis e outros at catorze.
Essa divergncia no representa problema maior no estudo da sociologia,
pois so apenas pontos de vista. A mais comum a segmentao clssica:
famlia, educao, economia, poltica, religio e lazer.
Nenhuma dessas instituies funciona ou tem seus modelos rela-
cionais completos, acabados e independentes um do outro. Cada uma
influencia outras em nveis diversos de frequncia e intensidade, e tambm
influenciada pelas outras.
Como j se disse, a sociedade um conjunto extrema e infinita-
mente complexo de relaes e modelos e, na mesma medida em que se
Perodo 1
23
1 manifestam, tambm, ao longo do tempo, transformam-se e assumem
novas formas e novos sentidos. Este o grande desafio social hoje: como
trabalhar conjugadamente os diversos problemas sociais que h na so-
Unidade
ciedade? Na maioria das vezes, trabalhar exclusivamente uma relao ou

um paradigma, excluindo sua interferncia em outros ou esquecendo a
influncia de outros sobre aquele que se trabalha, pode no dar resultado:
pouco adianta envidar esforos para alterar os padres de higiene e limpeza
dentro da escola, se em casa o aluno s encontra sujeira.
A Figura 4 d uma idia de como esto entrelaadas as diversas
instituies sociais.
Figura 4: Demonstrao de como esto entrelaadas as diversas instituies sociais

Fonte: Adaptada de Ferrer Salat (1984)
Aps uma primeira aproximao desses conceitos sociolgicos com

o principal tema de nossa disciplina, pode-se agora chegar facilmente
administrao seja de empresas, de produo de bens, de grupos informais
ou de organizaes de servios: se o sistema de relaes econmicas num
dado pas ou regio vai mal, certamente, isso vai produzir desemprego,
que significa diminuio de renda familiar, que produzir desagregao
familiar, e assim por diante.
Ao longo desta disciplina voc vai ver que a moderna administra-
o no mais se restringe a simplesmente intervir no processo produtivo

tradicional (mo de obra, mquinas e matria-prima), mas ultrapassa as
fronteiras da empresa/organizao para realizar interfaces tambm, de um
modo ou de outro, com a famlia, com os processos educacionais, com o
1
Unidade
meio ambiente, com a responsabilidade social, enfim, com a prpria vida
de toda a sociedade, porque, cada vez mais, aos administradores est evidente
que o ser humano uno, indivisvel e:
a qualidade de seus produtos/servios depende do sistema de

zz
relaes que os membros da organizao constroem e no qual
se encontram inseridos;
esse sistema se manifesta no s na empresa/organizao, mas
zz
tambm se realimenta de outros subsistemas, como a famlia,
os grupos de vizinhana, a escola e todos os outros grupos e
instituies que formam a sociedade; e
a qualidade total (da organizao e da vida em sociedade)
zz
um upgrade que, se a organizao no conseguir implantar,
certamente, condena-se a morrer.
Estudo de caso
Antes de encerrar esta Unidade, selecionamos um

estudo de caso publicado na Revista Exame, escrito

por Fbio Steinberg, sobre o processo de globalizao
dentro de casa.
A Globalizao dentro de casa

Nem Manoel nem Antnio sabiam direito o que significava
globalizao e como isso poderia afetar suas vidas at a Transpor-
tadora Pereira, herdada do pai, ser comprada pela multinacional
International Transworld Carrier Inc. (ITC).
Em linha com a poltica da nova empresa de manter os ta-

lentos locais, os irmos foram mantidos na direo, mas era preciso
assegurar as normas hierrquicas adotadas pela ITC e isso significava
que um dos irmos deveria se reportar ao outro.
Perodo 1
25
1 Criou-se um impasse. que o fundador, Joaquim Pereira,
que legara aquele imprio sobre rodas, sempre acreditou no pleno
entendimento entre os filhos nos negcios. O segredo do sucesso,
Unidade
dizia o fundador, estava na capacidade de harmonizar o poder en-

tre os irmos... Essa abordagem trouxera a prosperidade sem rixas:
mantendo a tradio dos Pereira, o irmo mais velho assumira a
funo do patriarca, dando o tom das relaes familiares. Irmos,
filhos, sobrinhos, mulheres e toda a grande famlia seguiam risca
suas decises.
Com a incorporao da empresa pela multinacional, o equilbrio

se desfez. que Antnio, o irmo dez anos mais novo, era pragmtico
e ambicioso... j Manoel mostrava-se obsoleto e paternalista, no
pensando duas vezes em colocar os laos da tradio diante da razo.
Esses traos de comportamento foram decisivos no estabelecimento
de uma nova estrutura organizacional. A matriz nomeou o irmo mais
jovem para a presidncia, fazendo de Manoel o segundo homem na
cadeia de comando da filial brasileira. A inteno era colocar sangue
jovem frente da empresa, para facilitar a introduo de novos proce-
dimentos e reduzir as reaes s mudanas que se faziam necessrias.
No incio, os irmos ficaram perplexos com a nova orientao,

que ia frontalmente de encontro ao que fora determinado pelo pai.
Depois, por consenso, chegaram a um acordo. Como em casa quem
mandava eram os prprios Pereira, a estrutura de comando perma-
neceu como era, ou seja: quem continuava a determinar os destinos
de tudo era o irmo mais velho. Assim, durante o dia, Antnio dava
ordens na empresa e, noite, bem como nos fins de semana, Manoel
mandava nos destinos da famlia. E tudo continuaria bem, no fossem
os novos fatos que abalaram o Mundo dos Pereira.
Tudo comeou quando Antnio se recusou a demitir tia Alzira,

a todo-poderosa e assustadora irm do fundador, dama de ferro da
empresa desde os tempos dos caminhes a gasolina... A senhora,
alta, musculosa e com um olhar sombrio e ameaador fatores que
explicavam a inapetncia masculina para ofertas de casamento
se recusava a adotar os novos processos. No falava nem queria
aprender a lngua inglesa, cada dia mais importante para os negcios
da empresa. Sempre de pssimo humor, era conhecida pela forma
malcriada com que atendia as pessoas.

A gota dgua foi o tratamento dispensado ao Chief Executive
Officer CEO, ou Presidente, mundial da ITC, em sua visita ao Brasil
j na condio de novo dono. Tia Alzira, entre outras, no permitiu
1
Unidade
ao homem nem entrar na sala, nem usar o telefone na ausncia do
sobrinho-presidente.
O CEO, indignado, exigiu a cabea daquela senhora. Era fun-

cionalmente inadmissvel que a empresa abrigasse uma profissional
to desqualificada. Antnio j estava preparado, mesmo a contragosto,
para demitir a tia diga-se de passagem, com um pacote financeiro
desses que s executivo de primeira recebem quando vo para o
olho da rua , quando Manoel interveio. Lembrou ao irmo que Tia
Alzira fazia parte da histria da empresa, que ajudara a carregar nas
prprias costas as primeiras mudanas contratadas pela Transpor-
tadora Pereira. No era aceitvel desfazer-se de pessoas leais como
se fossem velhos utenslios, e logo quem: a irm do saudoso pai...
Afinal, os dois Pereira chegaram a um consenso e tia Alzira

recebeu uma mera carta de advertncia. Mas a velha, de tempe-
ramento difcil, rasgou o documento em pedacinhos na frente dos
sobrinhos, jogou-os no lixo e cuspiu em cima. Os irmos, at pelas
lembranas de terrveis surras aplicadas pela tia nos dois quando
crianas, fingiram no ver.
As coisas ficariam por a se o CEO da ITC no voltasse a exigir

uma soluo definitiva para o caso. Diante da presso do chefe, Ant-
nio resolveu demitir a tia. Manoel, indignado, recusou-se a cumprir a
ordem do irmo-presidente. Com o poder que o cargo lhe conferia,
Antnio livrou-se de tia Alzira com uma canetada.
Em casa, pela primeira vez, houve um motim da famlia:

Onde j se vira uma coisa dessas?... o velho Joaquim teria matado
o filho se vivo estivesse! Parece coisa de adolescente rebelde!... Isso
muita falta de considerao! e outras expresses do gnero, para
no dizer mais.
Como represlia, o irmo mais velho resolveu que ningum

deveria dirigir a palavra a Antnio at que a readmisso de tia Al-
zira fosse consumada. A deciso foi cegamente adotada por todos,
inclusive pela prpria mulher e pelos filhos de Antnio.
Perodo 1
27
1 Na empresa, Antnio resolveu responder altura. Numa re-
unio de diretoria, chamou a ateno do irmo por chegar atrasado,
situao que obrigava ao congelamento do prximo aumento salarial
Unidade
de Manoel. Humilhado, em resposta, o irmo mais velho cancelou a

festa de aniversrio que a famlia estava preparando para comemorar
os 40 anos do irmo caula. A o irmo mais novo rejeitou a viagem
de negcios de Manoel ao exterior (e para a qual at a mulher de
Manoel j estava aprendendo algumas palavrinhas em ingls...),
alegando corte de despesas.
A escalada de retaliaes entre os dois parecia no ter fim. Foi

quando tia Alzira resolveu intervir. Um dia, ao chegarem em casa,
foram por ela chamados a um quarto. Gelaram com o convite. A
senhora trancou a porta e deu uma surra de cinto nos dois homens
que os fez voltar aos piores momentos da infncia.
Dias depois, a paz voltou a reinar. Na empresa, tia Alzira foi

nomeada consultora externa. Jamais o CEO mundial identificou o
nome da senhora no meio de tantos outros colegas consultores. At
hoje ela no sabe bem para que serve seu cargo, mas percebeu que
esse um problema comum classe a que passou a pertencer. Em
casa, os dois irmos nunca mais voltaram a brigar, pelo menos na
frente da tia, que viveu muitos anos para garantir a harmonia dos
Pereira, evitando que a vida familiar fosse afetada por problemas
mundanos surgidos no trabalho.
Fonte: Steinberg (1998, p. 94-95).
Saiba mais
BERNARDES, Cyro; MARCONDES, Reynaldo C. Sociologia aplicada admi-
nistrao. 5. ed. So Paulo: Saraiva, 1999. cap. 1 e 2.
DEMO, Pedro. Sociologia: uma introduo crtica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1989.
HERSEY Paul; BLANCHARD, Kenneth. Psicologia para administradores.

2. ed. So Paulo: Pedaggica e Universitria, 1986. cap. 1 e 2.
HORTON, Paul; HUNT, Chester. Sociologia. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil,

1980.
HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma histria sobre a essncia da

liderana. 15. ed. So Paulo: Sextante, 2004.

Resumindo
r 1
Unidade
Ao longo desta Unidade voc aprendeu que, em funo de
suas constantes necessidades, o homem busca em seu semelhante
e no prprio mundo que o rodeia os suprimentos necessrios para
manter-se vivo e continuar convivendo. A esse processo permanente
de buscas e trocas damos o nome de relao.
Na medida em que tais relaes lhe satisfazem, ele as in-
ternaliza, tornando-as modelos (paradigmas), aperfeioando cada
vez mais os instrumentos criados e produzidos (tecnologias) para
alcanar graus cada vez mais elevados de satisfao.
Dessa maneira, a convivncia humana vai envolvendo os
membros dos agrupamentos humanos tornando-os cada vez mais
vinculados uns aos outros e formando uma rede de relaes bas-
tante complexa. Estudar essa rede de relaes e os homens que a
constroem o papel da Sociologia.
Atividades de aprendizagem
propostas e encaminhe-as ao seu tutor atravs do

Ambiente Virtual de Ensino-Aprendizagem. Caso tenha
ficado alguma dvida, faa uma releitura cuidadosa
dos conceitos ainda no bem entendidos ou, se achar

Agora, por um momento, reflita sobre o que foi apre-
sentado. Em seguida, procure resolver as atividades
necessrio, entre em contato com seu tutor.
1. Relacione cinco pessoas de rendimentos diferenciados e tente

descrever como elas utilizam o salrio que recebem. Justifique
o porqu das diferenas de uso.
2. Identifique paradigmas: no seu ambiente de trabalho; nas
festas de casamento; e nas relaes de trnsito.
Perodo 1
29
1 3. Justifique por que to difcil mudar as coisas que aconte-
cem no dia a dia seja no trabalho, seja na famlia ou seja na
organizao.
Unidade
4. Tomando por base as ondas tecnolgicas descritas por Alvin

Toffler (1980), pesquise uma sequncia de progresses na
criao, desenvolvimento e uso de tecnologias com vistas
obteno de facilidades dentro de uma mesma onda e descreva
as consequncias que a adoo de tais meios proporcionou/
produziu ao meio social no qual foram adotados. Procure
descrever, por exemplo: evoluo e consequncias da
introduo e adoo de instrumentos agrcolas, ou de instru-
mentos eletromecnicos, ou outros instrumentos tecnolgicos.
Caro estudante!
Ao longo desta Unidade analisamos, de forma simples
e direta, o que so relaes sociais e, a partir desta
compreenso, o que Sociologia e qual o seu objeto de
estudo. Esperamos ter alcanado o objetivo proposto,
uma vez que procuramos destacar a relevncia deste
assunto oferecendo noes bsicas sobre o tema e re-
lacionando-o ao dia a dia. Se voc ainda tem dvidas,
retome a leitura ou busque auxlio junto ao seu tutor.
Recomendamos que voc leia os autores indicados
no Saiba mais.

2
Unidade
Processo de
Socializao e
Formao da Cultura
Objetivo
Nesta Unidade voc conhecer e avaliar como as
relaes acontecem e como elas estabelecem conexes
umas com as outras, formando um todo homogneo e
envolvendo todos os membros dessa sociedade num
contexto com objetivos genricos de sobrevivncia e
convivncia.
Processo de Socializao e
Formao da Cultura
2
Unidade
Caro estudante!
Voc j parou para pensar sobre como o homem rea-
ge diante do mundo exterior que o cerca? Como faz
para adequar seu comportamento de modo a procurar
sentir-se sempre bem nas diversas situaes com as
quais se depara?

A resposta a essas e outras perguntas voc vai en-
contrar ao longo desta Unidade. E ento, o que est
esperando? Inicie a leitura e busque as respostas, no
esquecendo que continuamos junto com voc!
O
s homens formam os aglomerados humanos quase que naturalmente
no sentido de facilitar, atravs dos sistemas de trocas relaes
sociais , o suprimento de suas necessidades, seja de sobrevivncia
seja de convivncia.
Como j se deixou antever, ainda que rapidamente, na Unidade
anterior, compete Sociologia:
examinar tais fenmenos buscando suas causas e seus efeitos; e

zz
fornecer explicaes sobre suas origens e as consequncias de
zz
seu uso/adoo ou rejeio por parte do todo social.
Dessa forma, descobertas, analisadas e explicadas as relaes

sociais que se formaram naturalmente num dado contexto, suas causas e
seus possveis efeitos, podem-se orientar novas formas de relacionamentos
coletivos. Quando se trabalha nesse sentido, estamos fazendo o que se
chama de Sociologia Aplicada.
A Sociologia Aplicada, considerando essas duas primeiras compe-
tncias, tentar sugerir intervenes no sentido de fazer ajustamentos ou
Perodo 1
33
2 mesmo, luz de uma definio do que seja importante para essa socieda-
de, fazendo provocaes de mudanas que melhorem a convivncia dos
participantes daquele contexto social.
Unidade
A Sociologia Aplicada , pois, um campo de particular interesse

que, atravs de mtodos cientficos prprios, busca intervir de modo prtico
e operacional nas organizaes, tais como empresas, governo, sindicatos,
escolas, hospitais ou grupos diversos, sejam eles formais ou informais.
Para que essa interveno seja sistemtica e adequada, ela dever realizar
estudos e pesquisas no sentido de buscar conhecer:
os objetivos declarados e mesmo aqueles no declarados;

zz
a definio das aes que se consideraro importantes para a
zz
consecuo dos objetivos propostos;
o uso dos instrumentos necessrios para subsidiar, apoiar e
zz
facilitar as aes definidas;
modelos de relaes que se estabelecem entre os membros
zz
dessas organizaes; e
os resultados que se produzem, seja do ponto de vista interno
zz
da organizao seja do ponto de vista externo, isto ; resultantes
dessas relaes.
O que se acaba de listar , ainda provisoriamente, a relao dos

aspectos que compem aquilo que chamamos de contexto social.
Veja o extrato do texto de Horton e Hunt (1983. p. 39) e veja
um exemplo de como o comportamento habitual das pessoas, alm dos
fatores biolgicos que o indivduo traz consigo desde seu nascimento, uma
construo feita ao longo de sua vida, construo essa cujos materiais so as
diversas experincias que a convivncia lhe impe:
Consideremos a manh de um estudante universitrio norte-

-americano. Desperta sobre um grande e macio acolchoado
mantido acima do cho por uma armao de madeira e coberto
com diversas camadas de tecido suave, entre os quais dorme.
despertado em um momento cuidadosamente predeterminado
pelo retinir do som de uma diminuta caixa numa plataforma
prxima de seu acolchoado para dormir. Estende o brao,
silencia a caixa e depois de coar-se vrias vezes e grunhir,
levanta-se e entra num pequeno compartimento junto ao
quarto e olha fixamente para uma grande superfcie brilhante

que reflete sua imagem. Passa a mo pelo rosto e com a mo
apanha um pequeno objeto cortante, depois coloca-o no lugar
de novo e sacode a cabea. Torce alguns botes e a gua jorra
2
Unidade
de pequenos pednculos e enche uma bacia, dentro da qual
ele mergulha e se debate. Espreme uma coisa branca em um
pequeno basto com um tufo e esfrega na boca enquanto faz
espuma e saliva. Enxuga-se com um grande tecido macio,
volta e faz escolha de uma grande quantidade de tecidos de
vrias cores que esto moldados para se ajustarem a diferentes
partes de seu corpo. Depois deixa o quarto e se encaminha
pra uma sala muito maior onde ele e muitos outros estudantes
formam uma fila indiana. Cada um servido de alimento que
critica em voz alta e consome com avidez. Depois de comer,
deixa o prdio e aproxima-se de uma larga passagem que est
cheia de vages... A sua frente observa uma jovem e pensa
em pedir-lhe um encontro e ficarem frente ao outro e pularem
para cima e para baixo cada vez rudos fortes so feitos por
uma equipe de fazedores profissionais de barulho. Deixando
tudo isso de lado, dirige-se a um grande prdio, procura uma
determinada sala, despeja-se numa cadeira e murmura para
outro estudante a seu lado: O que esse troo chamado
cultura de que esse professor est sempre falando?
Um jovem Purari da Nova Guin desperta de seu sono quando
o sol se ergue. Estava dormindo em uma esteira de junco no
cho da casa dos homens. Com outro jovem solteiro, dorme
aqui porque seria chocante e indecente que dormisse na mes-
ma casa com parentes do sexo feminino. Boceja, espicha-se
e ergue-se para executar a primeira tarefa do dia que lhe foi
atribuda: verifica a fileira de crnios humanos nas prateleiras
em exibio para ver se esto em ordem. Contempla-os e
lembra-se dos poderosos inimigos que representam. Desejava
ter idade suficiente para participar da prxima festa canibal.
Assim, os poderes do inimigo surgiriam atravs de seus pr-
prios msculos e sua astcia, a do inimigo, se alojaria em
seu prprio crebro. Na verdade, deve ser formidvel ser um
guerreiro Purari. Mas, entrementes, h trabalho a ser feito.
D um mergulho rpido na corrente barrenta e depois vai
casa do pai para um desjejum de sagu. Encontra a me e as
irms na casa e, por isso, volta casa dos homens para ingerir
seus desjejum, como deve proceder qualquer jovem de boas
maneiras. J que o trabalho de hoje deve ser caada aos por-
cos, ele apanha o arco e as flechas e junta-se a outros jovens,
Perodo 1
35
2 principalmente parentes pelo lado paterno da famlia. Enquanto
esto esperando, uma donzela Purari passa casualmente com
sua saia de palha balanando alegremente e ele conversa com
Unidade
ela por um momento. Desconfia que ela pode estar gostando

dele, mas seus dedos nem ao menos se tocam, porque ambos
esto acima de qualquer exibio vulgar. Quando o bando
parte para a selva, o irmo mais moo da jovem aparece e
quietamente caminha junto dele. Quieto e sem dizer nada,
este menino coloca um pequeno presente um rolo de folhas
de fumo na mo do moo e desaparece. Agora o passo do
jovem se torna mais elstico e a postura de seus ombros
mais segura. Agora sabe que a moa gosta dele e que a cara
mgica do amor que ele colocou sob sua esteira de dormir
na noite anterior, funcionou bem. Na verdade deve ser bom
ser um guerreiro Purari, mas, nesse meio tempo, bom ser
um jovem Purari.
Como dito, no extrato do texto apresentado, voc v que o compor-

tamento habitual das pessoas, alm dos fatores biolgicos que o indivduo
traz consigo desde seu nascimento, uma construo feita ao longo de
sua vida, construo essa cujos materiais so as diversas experincias que
a convivncia lhe impe. Esse o caminho natural pelo qual se molda a
Socializao processo pelo personalidade de cada um em meio convivncia com todos os membros
qual, ao longo da vida, a
pessoa aprende e internaliza
do conjunto social. Todo beb ingressa nesse mundo buscando seu mximo
os elementos socioculturais conforto fsico: medida que cresce, vai incorporando em sua personali-
de seu meio, integrando-os
dade, linguagem, atitudes e sentimentos, valores, gostos e recusas, metas e
na estrutura de sua perso-
nalidade sob a influncia de propsitos, tudo isso traduzido por padres de interao com outros do seu
experincias e agentes sociais meio. Cada pessoa incorpora todos esses traos e caractersticas mediante
significativos, e adaptando-se
assim ao ambiente social
um processo que se chama socializao. um processo de aprendizagem
em que vive. Fonte: Rocher permanente que se inicia quando o indivduo ainda um selvagem e
(1968, p. 132).
completamente sem modos, regras ou controles para transform-lo em
um indivduo social, capaz de conviver com os outros de seu meio sem,
no entanto, ser totalmente igual aos demais, isto : conservando suas
caractersticas prprias.
Os diferentes elementos que foram apresentados tentando expli-
car essa realidade que se chama contexto social esto, evidentemente,
vinculados uns aos outros de tal maneira que se tornam praticamente
interdependentes. Evidentemente, esses elementos interferem e moldam
de maneira marcante a forma e o modo como as pessoas que fazem parte
desse contexto se relacionam. A moldagem elaborada dinamicamente

pelos elementos do contexto social sobre as pessoas, conduzir criao
de valores e modelos, smbolos e sanes, atitudes e comportamentos
que sero absorvidos, assumidos e expressos pelas pessoas que vivem
2
Unidade
naquele contexto e transmitidos a todos os novos membros desse contexto.
Considerada em sua perspectiva dinmica define-se, pois, provisoriamente
a cultura como sendo totalidade das expresses criadas, vividas
e transmitidas pelos membros de um conjunto social.
Veja-se, por exemplo, uma outra definio:
Cultura: forma comum e aprendida da vida que compartilham

os membros de uma sociedade e que consta da totalidade dos
instrumentos, tcnicas, instituies, atitudes, crenas, moti-
vaes e sistemas de valores que o grupo conhece (Foster).
(DICIONRIO DE SOCIOLOGIA, 2011).
Enunciando-se de maneira mais simples, podemos dizer: cultura

tudo o que criado, vivido, compartilhado e transmitido pelos membros
de uma sociedade. Assim, pode-se dizer que os hbitos adquiridos e os
paradigmas construdos pelo homem, os conhecimentos, a tecnologia, a
arte, os valores, a moral, o direito, as crenas, os costumes, os sentimentos,
os smbolos, enfim, tudo o que o homem construiu e partilhou com seus
semelhantes constitui a cultura de uma sociedade. Ou seja: assim como na
linguagem comum define-se por alguns qualificativos a compleio fsica de
uma pessoa magro, alto, gosto, franzino, atarracado, etc. na linguagem
psicolgica atribui-se qualidades vinculadas personalidade personalidade
agressiva, socivel, simptica, tmida, etc. da mesma forma, ao estudar as
organizaes buscamos dar ao conjunto de suas caractersticas, atributos
que venham a identificar melhor aquele conjunto todo.
Poderamos avanar muito sobre um conceito de cultura; entretan-
to, a partir das expresses acima, j possvel depreender os elementos
essenciais para a compreenso do termo e da realidade:
totalidade das criaes, produes, vivncias;

zz
que se transmitem ao longo do tempo;
zz
forma comum de vida vivida naturalmente pelos membros de
zz
um conjunto social;
Perodo 1
37
2 com mudanas lentas; e
zz
diferente de um lugar para outro.
zz
Unidade
Se, pois, olharmos para essas criaes vividas e compartilhadas

pela perspectiva dos elementos que compem o contexto social objetivos,
valores, tecnologia, estrutura de relaes, tempo, espao, recursos e massa
crtica veremos que dificilmente encontraremos duas culturas iguais.
O termo cultura na linguagem comum apresenta um signi-

ficado diferente daquele que se emprega aqui. Cultura, em
sentido comum, significa acumulao de saber, seja de um
saber de conhecimentos propriamente ditos, seja de um saber
acumulado a partir de experincias, viagens, leituras, etc. Este
o sentido original da palavra criada por Johann Christoph
Adelung (1732 - 1806), cientista e fillogo alemo, em sua obra
Ensaio sobre a histria da cultura da espcie humana (1782).
Praticamente um sculo depois o termo cultura foi adotado
pela ento nascente cincia da Antropologia e Sociologia j no
mais no sentido de acumulao de conhecimentos, mas sim,
no sentido de um complexo que envolve os conhecimentos, as
crenas, arte, moral, direito, costumes e todas as outras aptides
e hbitos que o homem cria e herda enquanto membro de
uma sociedade. (TYLOR. E. B. PRIMITIVE CULTURE apud
ROCHER, 1968, p. 106).
A compreenso da natureza da cultura envolve, pois, as formas que

o homem encontrou para:
Poder sobreviver: isso inclui a criao, seja ela fortuita ou

zz
acidental seja ela sistemtica e cientfica, de instrumentos que
tragam os valores do plano ideal para o plano real.
Poder conviver: isso inclui a elaborao de limites e normas
zz
comportamentais, as crenas e os smbolos nas quais se baseiam
muitas das normas e limites, os costumes como paradigmas de sa-
tisfao de necessidades e mesmo as prprias artes como expresso
de suas satisfaes e insatisfaes.

Personalidade, Socializao e Cultura 2
Unidade
O impulso natural de sobrevivncia leva o homem a buscar um
conjunto de meios termos que lhe permita adaptar-se e moldar-se quilo
que comum a todos os seus semelhantes e assim poder conviver sem
maiores conflitos. Esse processo de adaptao da personalidade prpria de
cada um para a personalidade prpria e abstrata do grupo tem o nome
de socializao. Quando se fala de personalidade, na verdade se entra
numa rea em que as definies so as mais variadas possveis. No que
diz respeito ao interesse que se pretende aqui mostrar como o homem
molda seu comportamento aos padres comportamentais do grupo com
o qual convive vale a pena citar Horton e Hunt (1983, p. 72):
[...] Todas as definies de personalidade sugerem que ela

representa uma tendncia de certa pessoa atuar de modo algo
previsvel e que lhe peculiar. [...] Uma definio bastante
satisfatria a de Yinger. Esse autor v personalidade como
o efeito da interao de ambos os elementos: Personalidade
a totalidade do comportamento de um indivduo com um
dado sistema de tendncias interagindo com uma seqncia
de situaes.
A frase um dado sistema de tendncias sugere que o com-
portamento de uma pessoa bastante congruente. O indiv-
duo pode agir de modo bem parecido dia aps dia. Quando
observamos: no exatamente como a Ruth?, estamos
reconhecendo que Ruth apresenta um sistema de tendncias
de comportamento que lhe bastante caracterstico. A frase
interagindo com uma seqncia de situaes indica que o
comportamento um produto conjugado das tendncias de
comportamento de uma pessoa e das situaes de compor-
tamento com que ela se defronte.
Socializao o processo pelo qual, ao longo da vida, a pessoa

aprende e internaliza os elementos socioculturais de seu meio, integrando-os
na estrutura de sua personalidade sob a influncia de experincias e agentes
sociais significativos, e adaptando-se assim ao ambiente social em que vive
(ROCHER, 1968, p. 132, traduo do autor).
A cultura admite a individualidade de cada um de seus membros,
porm, molda-a para que ela se adapte aos padres j experimentados e
Perodo 1
39
2 aprovados de convivncia. Quem no se moldar, corre o risco de ver-se
excludo do grupo atravs de sanes das mais diversas possveis.
Vrias concluses podem ser deduzidas desse conceito de cultura
Unidade
e do fato de que esse processo de convivncia influencia profundamente

no s os comportamentos, mas tambm o modo de pensar das pessoas
que vivem nela.
Pode-se, pois, dizer :
que cada pas, em funo do contexto social que constri ao

zz
longo do tempo, formar uma cultura prpria e as atitudes e
os comportamentos dos membros dessa sociedade tendero a
diferenciar-se das atitudes e comportamentos dos membros de
uma outra sociedade. por demais conhecida a garra e empe-
nho que os japoneses pem na empresa em que trabalham; ser
despedido uma humilhao que, segundo relatos diversos,
pode levar o trabalhador ao suicdio. J nas culturas ocidentais,
ser despedido no deixa de ser um transtorno significativo na
vida de um trabalhador, mas no chega a ser um motivo de
desespero extremo; e
da mesma forma que culturas ditas nacionais, as subculturas tambm
zz
constroem maneiras de pensar e agir distintas umas das outras. As
Subcultura a parte da
atitudes das pessoas frente ao trabalho nas diferentes regies do
cultura total de uma socieda-
de que caracteriza segmen- Brasil, ainda que pouco estudadas, so por demais comentadas e
tos ou grupos dessa mesma geram comportamentos bastante distintos no que diz respeito aos
sociedade. Fonte: elaborado
modos e formas de gerenciamento das empresas e organizaes.
pelo autor.
O processo de socializao, como se viu na prpria concei-
tuao, ocorre durante toda a vida do indivduo. Entretanto,
na infncia e adolescncia que os padres e atitudes mais se
firmam e tomam consistncia na personalidade do indivduo.
O adulto pode, sim, alterar seu comportamento, porm, custa
de muita interiorizao e muito treinamento. O indivduo mal
socializado, isto , que internalizou padres e atitudes no ple-
namente condizentes com a sociedade ou mesmo com o posto
de trabalho que ocupa, a duras penas mostrar a performance
e a eficincia que lhe exigida, porque tais padres no fazem
parte de sua personalidade.

Elementos da Cultura 2
Unidade
possvel distinguir duas faces numa cultura: os elementos materiais
e os elementos imateriais. Veja:
Elementos materiais: qualquer material fsico que foi toma-

zz
do e/ou modificado pelo homem ao qual este passa a atribuir
sentido ou usado para suprimento de necessidades. Incluem-
se a tecnologia, alimentao, roupas, etc. Assim, um seixo
rolado tomado para segurar folhas de papel, se absorvido e
compartilhado pelos membros de um conjunto, passa a ser um
elemento cultural; as bebidas e os alimentos; e todos os obje-
tos manufaturados ferramentas, mveis, casas, construes,
fazendas, na verdade, qualquer objeto fsico modificado pela
ao do homem constituem o acervo material de uma cultura.
Elementos imateriais: incluem-se entre os elementos ima-
zz
teriais da cultura toda e qualquer construo mental que est
presente no dia a dia das pessoas que fazem parte daquela
sociedade: ideias, crenas, costumes, hbitos, atitudes (frente
vida, ao trabalho, riqueza, s normas, etc.) e comportamentos
das pessoas. Assim, as palavras que designam as coisas de um
contexto, as crenas, os hbitos, as ideias associadas, etc., se
constituem em elementos no materiais.
Os elementos materiais de uma cultura so produzidos pela formao

e construo no material de smbolos que os acompanham quase que
simultaneamente: para quem no conhece o que seja um jogo de futebol,
um gramado com traves e demarcaes prprias do campo de jogo perde
o sentido e passa a ser exclusivamente um gramado riscado daquele jeito.
Para quem nunca ouviu falar de xadrez ou dama, aquele tabuleiro quadri-
culado no nada mais que um tabuleiro quadriculado.
O homem, portanto, quem d a medida das coisas que o en-
volvem. Dessa forma, as coisas passam a ter um sentido e se constituem
em objeto material da cultura e a medida, isto , o sentido que se d a
elas, passa a ser o elemento no material dessa cultura. Os elementos no
materiais da cultura que do sentido aos elementos materiais. Assim,
Perodo 1
41
2 o sistema de normas e leis (expresso positiva dos valores que se cultivam)
regula as relaes entre os membros da sociedade, os hbitos e costumes;
as instituies, so os elementos no materiais de uma cultura e se cons-
Unidade
tituem no que se chama de cultura ideal, em contraponto cultura

real constituda pelos suprimentos reais que os membros da sociedade
realmente trocam entre si. A pontualidade um valor que se expressa em
todo tempo e lugar de nossas culturas contemporneas que j incorporara
o valor do tempo em seu dia a dia (cultura ideal). Entretanto, na prtica,
um nmero significativo de culturas no se importa muito com um atraso
de 30 minutos ou mais para o incio de um espetculo ou para a partida
ou chegada de um veculo ou mesmo para o incio de uma reunio (cultura
real). No Brasil, o jeitinho brasileiro uma expresso da cultura real que
se vive; aos poucos, essa expresso comea a dar lugar a expresses da
cultura ideal: em alguns ambientes, em certos grupos, em muitas empresas,
j se instalou a cultura ideal do tempo de tal maneira que a ruptura desse
padro motivo de sanes negativas (cara feia, vaias, descontos no salrio
e multas contratuais, entre outros) (Figura 5):
Figura 5: Formao da cultura real

Compreender um povo significa dar conta de sua cultura ideal e de

sua cultura real. Quanto mais prxima esta estiver daquela, mais satisfao
tero os membros dessa sociedade de viver nela porque, teoricamente,
as construes da cultura ideal so mais lgicas e foram adequadamente

feitas para tratar a todos com a igualdade que a diversidade de diferenas
entre os membros requer.
Quando se fala de cultura real microformas prprias de ex-
2
Unidade
presses comuns presentes entre os membros de uma sociedade faz-se
referncia ao trao cultural.
Atravs de um ou de alguns traos culturais possvel identificar
a procedncia de algum e justificar seus comportamentos, suas aes e
reaes e at sua maneira de pensar e sentir. Assim, quando vemos algum
com uma cuia de chimarro e uma garrafa trmica, no ser necessrio
ouvir-lhe a voz ou perguntar-lhe a origem: com quase toda certeza, pode-se
identific-lo como procedente do Rio Grande do Sul ou de reas rurais do
sul do Brasil. Da mesma forma, se vemos um homem trajando uma saia
quadriculada que lhe vai at pouco abaixo dos joelhos, sabemos que se
trata de um tpico escocs.
Trao, como se definiu, uma expresso pequena de um todo maior.
Trajes, comidas, cumprimentos, sentimentos, cores, gestos, sotaque e mes-
mo palavras, sem falar de costumes, ritos e rituais, manifestaes coletivas,
etc., podem muito bem ser considerados traos de uma cultura. O trao
no necessariamente revela cem por cento de uma cultura; por vezes, so
necessrios mais traos para permitir uma identificao mais completa da
cultura que eles representam. Por outro lado, quando se compreende o Trao cultural a menor
expresso comum presente
alcance que um trao cultural representa na dinmica de uma cultura e, usada e praticada pelos
por via de consequncia, na vida das pessoas que esto inseridas nessa membros de uma socieda-
de. Fonte: Elaborado pelo
vivncia cultural, podemos ter clareza maior seja para compreender essas
autor.
pessoas seja para intervir, caso necessrio, nessa cultura para uma melhor
performance (caso de organizaes) ou para melhor qualidade de vida
(caso de polticas pblicas).
O trao cultural tomado isoladamente a expresso de apenas uma
face do todo cultural de uma sociedade. Entretanto, uma outra razo da
importncia de se identificar e compreender traos culturais est no fato
de que estes, ainda que sejam expresses de uma determinada face ou de
um dado aspecto da vida social, se vinculam a outros traos culturais de
outros aspectos da vida, formando uma espcie de rede que envolve a todos
e perpassa, desse modo, vrias formas de expresso daquela sociedade.
Dito de outra forma, um trao vinculado aos aspetos de alimentao pode
estar vinculado aos aspectos de sade, higiene e educao, entre outros.
Sabese que em algumas comunidades interioranas do sul do Brasil, onde se
Perodo 1
43
2 cultiva o hbito de tomar vinho, transmite-se tal hbito sob formas veladas,
tambm a crianas: v-se a como uma dada expresso mnima hbito
de tomar vinho se vincula questo da sade (o lcool para crianas
Unidade
altamente prejudicial).
A cultura de uma sociedade uma espcie de rede constituda de traos
culturais interconectados. Na maioria das vezes, um trao de determinado
aspecto da vida social (famlia, por exemplo) se vincula a outro (educao)
e mais outros (economia, poltica, etc.), formando um s conjunto.
Figura 6: Rede de traos culturais

A Figura 6 representa a ideia de uma rede ou de um desenho

quadriculado em que todas as quadrculas se interligam. Depois, pode-
se ligar 5 ou 6 quadrculas, aleatoriamente, para dar a ideia de conexo
de causa-efeito.
A partir da Figura 6 podemos entender como, muitas vezes, abolir
ou lutar contra um trao cultural pode resultar em ineficincia. que um
trao cultural normalmente no se expressa isoladamente. Assim, ao reprimir
um trao no desejvel ou criar outro em seu lugar, torna-se necessrio
conhecer toda a srie de vnculos que conectam tais traos uns aos outros.
Essas observaes so extremamente vlidas quando se fala em alteraes
de uma estrutura social ou de mudanas numa cultura. Sem menosprezar
o fato de que tais mudanas devem comear pela clarificao dos objeti-
vos e valores, torna-se fundamental que um levantamento de traos no

condizentes com tais objetivos sejam listados para que, em seu lugar, sejam
apresentados e postos em prtica aqueles que se identificam com as novas
propostas. Sem que os traos culturais sejam levantados, compreendidos,
2
Unidade
avaliados em seu conjunto, qualquer tentativa de mudana tende, a longo
prazo, a resultar ineficiente, porque as pessoas, em sua sociedade ou em
v
seu local de trabalho, esto tambm como que sujeitas lei da inrcia
(inrcia social).
Quando falamos de contexto social, entendemos este como um
tecido de relaes, estruturas, paradigmas, etc., que se forma a partir dos O conceito de inrcia
diversos elementos (tempo, espao, recursos, etc.) que o cercam e, at social tomada da Me-
certo ponto, do-lhe condies de tornar-se consistente e permanente. cnica: todo conjunto
social estvel tende a
Ao aplicar tais elementos noo de cultura, podemos facilmente deduzir
rejeitar alteraes que
que estes vo permitir a formao de diferenas numa mesma sociedade.
venham a modificar seu
Dizemos, ento, que toda sociedade tem sua cultura, porm que esta,
estado. Ainda sob o as-
dentro de uma mesma sociedade, no inteiramente homognea. Realmente, pecto de traos culturais
um mesmo povo, ao ocupar diversos espaos, com recursos diferenciados, que se vinculam uns aos
formar ao longo do tempo pequenas diferenas nas suas relaes e nos seus outros, Falconi Campos,
modelos de satisfao de necessidades: campo, cidade, montanha, plancies, em seu clssico Controle
etc., espaos estes que vo criar peculiaridades prprias, caracterizando-se da qualidade total, dis-
como subculturas. corre longamente: ele no
entra ipsis litteris nessa
Tais peculiaridades se manifestaro nos mesmos fenmenos que
terminologia sociolgica
compem uma cultura. Podemos ver e sentir tais diferenas ao visitar, por
(traos culturais), mas
exemplo, campi universitrios numa mesma regio, povoados a pequenas explicita em outros ter-
ou grandes distncias da cidade, bairros de uma mesma grande cidade: mos gerenciamento da
so exemplos que na maioria das vezes saltam aos olhos. Outras vezes, rotina de trabalho. Fonte:
no entanto, preciso observar com mais cuidado para ver essas sutis dife- Elaborado pelo autor.
renas que fazem com que a sociedade no seja um bloco uniforme, mas,
sim, com diferenas no essenciais que lhe subtraem a homogeneidade e
a tornam mais interessante e rica de detalhes.
Evidentemente, uma subcultura, como o prprio nome est dizendo,
se expressa em grupos ou segmentos de uma sociedade por formas e modos
um pouco diferentes daqueles que caracterizam a cultura como tal, seja nos
comportamentos (observao que se faz a olho nu) seja no modo de pensar
ou sentir (constatvel a partir de pesquisas que utilizam mtodos indiretos
de observao). Servem de exemplos de comportamentos diferenciados
aqueles que se observam entre cariocas e paulistas. J para o segundo caso,
a Figura 7 serve de ilustrao.
Perodo 1
45
2
Unidade
Figura 7: As crenas variam conforme a cultura, a classe social e as categorias

Fonte: Bernardes e Marcondes (1999)
Saiba mais
Na indicao de leitura complementar apresentada

na sequncia, a famosa antroploga americana Ruth
Benedict, em seu livro clssico Padres a cientificao,
publicado em 1934, no captulo V, apresenta uma dis-
cusso sobre as caractersticas sociais do povo de uma
pequena ilha ao sul da Nova Guine Oriental chamada
Dobu. O ttulo original Patterns of Culture 1934.
A citao foi extrada da edio francesa (traduo do
autor). Na sequncia Horton e Hunt (1980, p. 73-
74) continuam a descrever as caractersticas sociais
desse povo.
Dobu uma pequena ilha ao sul da Nova Guine Oriental. [...]

Por sua localizao, esta ilha fica perto das Ilhas Trobriand, descritas
por Malinowski. As ilhas so prximas uma da outra e o povo de Dobu
navega vela para negociar com o povo de Trobriand. Entretanto,
convm notar que so dois povos de caracteres e temperamentos
completamente diferentes. As ilhas Trobriand so baixas e frteis e
permitem a seus habitantes levar uma vida relativamente fcil e hos-
pitaleira: o solo rico e suas lagoas e baas so tranqilas e piscosas.
Do outro lado, Dobu tem uma costa rochosa e um solo vulcnico, com

apenas algumas franjas de terras cultivveis. A populao trabalha
duro para tirar do solo um mnimo de os alimentos suficientes apenas
para a sobrevivncia. [...] Entretanto, a fama dos dobuanos naquelas
2
Unidade
ilhas no tm nada a ver com sua pobreza: eles so considerados
como gente perigosa. Eles so consideraedos feiticeiros dotados de
poderes diablicos e guerreiros que no recuam diante de nenhuma
dificuldade para realizar a vingana. Antes da apario do homem
branco, eles eram o nico povo canibal e isto numa regio onde a
maior parte dos povos no comia carne humana (BENEDICT, 1950,
p. 177, traduo nossa).
De acordo com Horton e Hunt (1980, p. 73-74), a criana

dobuana poderia pensar duas vezes antes de vir a este mundo, se
tivesse a possibilidade de escolher. Ela nasce numa famlia em que
o nico membro capaz de interessar-se por ela um tio, irmo da
me, do qual ela se tornar herdeira. O pai, que se interessa pelos
filhos da prpria irm, fica aborrecido porque ter de esperar at que
a criana fique desmamada para voltar a ter relaes sexuais com a
me. Muitas vezes a criana tambm rejeitada pela me, sendo o
aborto muito freqente. Em Dobu, as crianas recebem pouco calor
humano ou afeio.
A criana dobuana logo aprende que vive em um mundo

governado pela magia. Nada acontece por causas naturais: todos os
fenmenos so controlados por bruxaria e feitiaria. Doenas, acidentes
e mortes so evidncia de que a bruxaria foi usada contra a pessoa,
o que vai exigir vingana por parte dos parentes. A m vontade e
a traio so virtudes em Dobu e o medo domina seus habitantes.
Cada dobuano vive no temor de ser envenenado: o alimento

cuidadosamente vigiado enquanto preparado e h, efetivamente,
poucas pessoas com as quais um dobuano consentiria em partilhar
uma refeio. O casal dobuano passa anos alternados nas vilas da
mulher e do marido, de modo que um deles sempre um forasteiro
humilhado e crivado de suspeitas, que vive na expectativa diria de
ser envenenado ou de que lhe sobrevenha alguma outra desgraa. Em
conseqncia dos muitos divrcios e novos casamentos, cada vilarejo
abriga homens de outros vilarejos: assim, nenhum deles confia nos
anfitries e todos desconfiam uns dos outros. De fato, no se pode
Perodo 1
47
2 confiar totalmente em quem quer que seja: os homens esto sempre
angustiados com as possveis bruxarias da mulher alm de temerem
as sogras.[...]
Unidade
Os dobuanos so hostis, desconfiados, ciumentos, desacredi-

tados, sinuosos e enganosos. Essas so reaes racionais pois vivem
em um mundo repleto de males, cercados de inimigos, de bruxas e
feiticeiros: de repente, podero ser aniquilados.
Segundo critrios e conceitos ocidentais de higiene mental,

todos os dobuanos so paranicos a ponto de terem de apelar para a
psicoterapia. Mas cham-los de paranicos seria incorreto, pois seus
medos so justificados e no irracionais: os perigos que enfrentam so
genunos e no imaginrios. Uma personalidade paranica imagina
que os outros a esto ameaando, mas em Dobu os outros esto mes-
mo querendo dar cabo de seus semelhantes. Assim, a cultura molda
r
um padro de personalidade que normal e til para essa cultura.
Resumindo
Nesta segunda Unidade voc deve ter notado que o ho-
mem, para garantir sua sobrevivncia e melhorar sua convivncia,
foi abrindo mo de uma srie de impulsos naturais instintivos e
construindo, aos poucos, uma forma toda peculiar de vida social.
A esse processo de construo demos o nome de socializao e a
essa forma peculiar de vida e convivncia chamamos de cultura.
A cultura, entretanto, no o resultado plenamente acabado
do processo de socializao, mas sim, uma construo em constante
evoluo: medida que mudam os elementos do conjunto sejam
as pessoas, sejam os meios tecnolgicos, sejam os objetivos ou
aquelas coisas que no momento assumem mais importncia a
cultura vai tambm, aos poucos, incorporando novos elementos
ou banindo outros que j no servem mais.

Assim pois, quanto mais novos elementos se introduzem em
nossa vida de cada dia, novos elementos materiais ou no mate-
riais se incorporam na cultura e outros elementos j no to teis
2
Unidade
ou to valiosos so banidos da vida social. Isso nos leva a afirmar
que estamos num mundo em constante mudana.
Para as empresas, isso muito importante, pois a cada dia
novas tecnologias so introduzidas e as pessoas que consomem
os produtos adotam constantemente novas maneiras de encarar a
mesma realidade.
Vamos conferir se voc est acompanhando as discus-

ses propostas ao longo desta Unidade? Quer saber como?
Muito simples: procure resolver as atividades propostas.
Caso encontre dificuldades, faa uma releitura cuidadosa
dos conceitos estudados ou, se achar necessrio, entre
em contato com seu tutor.
1. Faa uma lista das construes culturais expressas no texto

inicial que descreve a manh do estudante americano e a do
jovem purari.
2. Faa uma lista de elementos culturais materiais e imateriais
de uma empresa, acrescentando-lhes o sentido que eles tm
na sua empresa (sentido este que pode ser diferente em outra
empresa).
3. Identifique uma regio do Brasil e liste pelo menos 10 traos
culturais prprios dessa regio.
4. Pesquise nos livros de Sociologia o que vem a ser o determinismo
cultural do qual se falou quando tratamos das consequncias
do processo de socializao.
Perodo 1
49
2 5. Com base no conceito de socializao e cultura, identifique
caractersticas distintas entre a cultura brasileira e a cultura
de um de nossos vizinhos (Argentina, Uruguai, Peru, etc.).
Unidade
6. Tendo compilado o exerccio acima, tente justificar porque

aparecem tantas diferenas.
Caro estudante!
Ao longo desta Unidade voc teve a oportunidade
de conhecer e avaliar o processo de socializao e
formao da cultura. Esperamos ter contribudo no
seu aprendizado, uma vez que buscamos destacar a
relevncia do tema a partir de sua contextualizao
no cotidiano das pessoas. Se voc ainda tem dvidas,
releia o texto ou busque auxlio junto ao seu tutor.

Cultura,
3
Unidade
Dinmica Social e
Administrao
Objetivo
Nesta Unidade voc vai estabelecer uma conexo entre a
cultura presente na sociedade pessoas participantes de
um contexto com objetivos genricos de sobrevivncia
e convivncia e o que acontece nas organizaes
(formao de contextos menores).
Papel Social 3
Unidade
Caro estudante!
Nesta Unidade vamos discutir a importncia do papel
social ocupado pelas pessoas na sociedade. Vamos

abordar questes referentes posio social, ao status
e aos processos sociais.
Para instigar sua leitura vamos iniciar com uma pe-
quena reflexo:
A funo do ensino manter nossas mentes em mo-
vimento, dando-lhe alimento e energia para sempre
questionar nosso ambiente, luz de novos conheci-
mentos e experincias. Quanto mais sabemos, mais
questionamos, e so esses questionamentos que pro-
duzem indivduos capazes de adaptao, criatividade,
iniciativa caractersticas to valorizadas nas empresas
hoje em dia.
H
omem ou mulher, quem dirige uma organizao dever ter sempre
em mente que sua funo principal influenciar, coordenar e estar
frente de pessoas que pertencem a essa organizao e que, de
um modo ou de outro, ora mais ora menos, se expandem e interferem
nos outros grupos formais e informais existentes e na prpria sociedade.
Para bem cumprir sua tarefa vai precisar conhecer as pessoas que fazem
parte da organizao e sua rede social para da examinar as causas que
originam os seus comportamentos e os diversos processos pelos quais tais
comportamentos se manifestam.
Chama-se rede social ou rede de papis o conjunto, relativamen-
te numeroso, dos diversos papis sociais que cada membro da sociedade
desempenha, de modo relativamente independente, no seu dia a dia e/
ou ao longo de sua vida. Diz-se relativamente independente, porque na
sociedade moderna os papis desempenhados por um indivduo tendem a
interferir e influenciar no comportamento desse mesmo indivduo quando
desempenhando outros papis aparentemente no conexos. o caso do
Perodo 1
53
3 operrio que, extremamente cuidadoso e altamente qualificado, um dia
sofre um acidente de trabalho. Examinando-se a razo, constata-se que
sua cabea estava em casa, com o filho doente ou com a esposa demi-
Unidade
tida, ou algum outro assunto que fosse mais relevante naquele momento.
Ao administrador de hoje no suficiente saber apenas

que um indivduo seu empregado. Nem tampouco ele
pode contentar-se em saber que seu empregado tam-
bm pai, marido, religioso praticante, entre outras coisas.
A preocupao moderna dever levar em conta a rede
de papis desse indivduo e sua grade de desempenho
!
nesses outros papis vividos fora do mbito exclusivo da
organizao. Ele desempenha papis em outros segmentos
sociais independentes da organizao a qual est vinculado
e esses outros papis tambm lhe determinam respostas
especficas e exigncias prprias distintas das exigncias
da organizao.
Se fizermos um mapa que inclua todos os papis desempenhados

por um indivduo num determinado perodo ou estgio de sua vida, iden-
tificando as pessoas com as quais, no desempenho de tais papis, ele se
relaciona, teremos descrita sua rede de papis ou sua esfera de ao.
As Figuras 8, 9 e 10 ilustram a evoluo do entendimento adminis-
trativo em relao ao indivduo. Num primeiro momento, a administrao
entendia quase que exclusivamente o papel de empregado como nico na
vida do indivduo. Num segundo momento, amplia-se a rede, mas ainda
com limitaes. Por ltimo, a administrao busca considerar o indivduo
em sua rede inteira de papis, para que a interveno que realiza sobre os
membros da organizao seja exitosa, isto : satisfatria para os indivduos
e para a prpria organizao.

3
Unidade
Figura 8: Os seus quatro papis independentes
Figura 9: Os seus quatro papis sociais se ligam a outros

Figura 10: Os seus quatro papis sociais se ligam a outros que

se interligam entre si
Perodo 1
55
3 Posio Social e Status
Unidade
Os comportamentos que cada individuo desempenha ao longo de

sua convivncia, os desempenha frente a outros indivduos, num processo
de interao recproca, que se produz quando as pessoas realizam juntas
seus papis sociais. Esta relao implica na expectativa de comportamentos
!
j relativamente predeterminados:
Vamos chamar de papel social o comportamento que as

pessoas realizam de acordo com expectativas j estabe-
lecidas pela sociedade para aquela funo.
Assim, os papis de diferentes pessoas se encontram e so postos

em ligao entre si e de cada um deles j h um modelo de comportamento
que se espera seja realizado. Dessa forma, h um comportamento que se
espera de quem desempenha o papel de pai que interage com um filho;
o papel de comprador que interage com um vendedor, e assim por
diante. Na medida em que um membro do conjunto social desempenha
seu papel satisfazendo necessidades, seja de outros membros do conjunto
com os quais interage, seja do prprio conjunto social como um todo, ele
passa a ser considerado como ocupando uma posio social: um vendedor
ocupa uma boa posio social quando satisfaz plenamente as expectativas
do comprador; um pai gozar de boa posio social na medida em que
satisfaa as necessidades do filho e que tais comportamentos (desempenho)
estejam de acordo com as expectativas que o todo social espera.
Todas as sociedades tm seus papis relativamente demarcados
no que diz respeito aos comportamentos esperados e, de acordo com a
importncia que se atribui satisfao das necessidades sentidas, o com-
portamento esperado ser mais ou menos considerado e, consequente-
mente, o indivduo que desempenha tais papis e, numa medida maior
ou menor, supriu tais necessidades, ocupar uma posio social mais ou
menos considerada.
Como exemplo dessas afirmaes podemos examinar alguns papis
comuns em nosso meio social: tomemos o papel de mdico. Como a sade
uma necessidade primeira de todos, aqueles membros da sociedade que

suprem tais necessidades normalmente ocupam posio social de destaque
entre os demais. Dizemos ento que o exerccio da profisso confere status
quele que a desempenha.
3
Unidade
Entretanto, se o desempenho de um determinado mdico no
satisfaz s necessidades do conjunto social, ainda que a profisso conti-
nue a gozar de prestgio, a posio que aquela pessoa ocupar na grade
social daquele conjunto no ser correspondente ao status da profisso
e, evidentemente, o personagem no gozar do prestgio que a profisso
lhe reservaria teoricamente. Nessa mesma proporo, o professor ter uma
posio menos significativa que o mdico, o professor ter uma posio
quem sabe mais prestigiada que o policial, o gari menos que o policial, e
assim sucessivamente, dependendo de quais necessidades estejam em mais
evidncia naquele contexto social.
Como consequncia lgica desse fenmeno, as pessoas participantes
de um conjunto social colocam em prtica uma avaliao do desempenho
dos papis sociais: uma forma de reao positiva ou negativa, pelo desem-
penho realizado. Essa reao pode ser aprovativa ou positiva (aplausos,
promoo, prmio, promoo social, reconhecimento, salrios, etc.)
porque o desempenho realizado correspondeu s expectativas do T a fim de saber...
comportamento atribudo quele papel; reprovativa ou negativa, Sobre esse assunto Rosana
que se externalizam por repulsa, castigos, multa, boicote, salrios Horio Monteiro, cientista social,
mais baixos, etc., quando tais comportamentos no correspondem conclui que a interpretao das
s expectativas ou a profisso no representa uma necessidade pre- imagens parece estar ligada
mente para o todo. Dentro de uma organizao, no ser diferente: posio social, experincia e
ter mais prestgio e consequentemente, mais salrio quem exerce formao acadmica do mdico.
o papel que melhor responde pelas necessidades da organizao. Esta reportagem est disponvel
Em nossa sociedade, o desempenho dos papis sociais, alm no Jornal da UNICAMP, edio
de no ser somente uma resposta s necessidades que o conjunto de 17 a 23 jun. 2002, p. 04,
social sente, tambm uma forma de ver, julgar e interpretar a ou em <www.unicamp.br/
prpria realidade tanto fsica quanto imaterial: assim, engenheiros unicamp/ unicamp_hoje/ ju/
tendem a ver a realidade social sob o ponto de vista de uma dinmica junho2002/unihoje_ju177p-
ag04.html>. Acesso em: 15
mecanizada enquanto que mdicos tendem a v-la sob o prisma de
mar. 2011.
uma evoluo biolgica.
Perodo 1
57
3 Processos Sociais
Unidade
Na vida em sociedade, a convivncia, implica no s no desempe-

nho de um certo nmero de papis sociais por cada um dos participantes,
como tambm que tais desempenhos se manifestem dinmicos nas relaes
sociais. Essa dinamicidade geralmente traz embutida ou configura um sem-
-nmero de intercmbios e interaes microscpicas que permitem abstrair
desses detalhes uma forma maior de fenmeno social. Alm do interesse
de conhecer os papis sociais que as pessoas desempenham seja ao longo
de sua vida seja quando esto inseridas numa organizao, interessa
administrao conhecer as formas de como se do essas interaes. Em
outras palavras, no basta saber que o processo de socializao criou nos
indivduos uma srie de comportamentos relativamente padronizados; in-
teressa tambm saber a forma como tais comportamentos, ao interagirem
!
com outros, se manifestam.
A essa interao vamos chamar de processos sociais: for-

mas fundamentais e classificveis que esto subjacentes
em todos os numerosos papis mantidos pelas pessoas.
O termo processo social, numa analogia mecnica, usado num

sentido dinmico, isto : num sentido de que as partes interagem, por vezes
repetitivamente, ainda que o resultado no seja evidente imediatamente.
Processo conjunto de aes
devidamente instrumenta-
Da se depreende que o processo social no um posicionamento esttico
lizadas e metodicamente entre duas ou mais pessoas que fazem parte de um conjunto social. A re-
sequenciadas com vistas a
lao que se estabelece dinamicamente entre duas ou mais pessoas, duas
um resultado esperado. Fonte:
Elaborado pelo autor. ou mais organizaes, dois ou mais conjuntos sociais, que vai caracterizar
o processo em si: o contedo do processo social compreende sempre um
comportamento entre duas ou mais pessoas, dois ou mais conjuntos sociais,
manifestado por ambas as partes em um mesmo tempo.
Visto dessa maneira, o processo social representa, pois, os aspectos
dinmicos das relaes sociais e tende a ter como resultado ora um vnculo
ou integrao maior dos membros de um conjunto social ora o contrrio,
a rejeio, a repulsa ou mesmo a busca da dominao total de parcela dos

membros do conjunto ou de outro conjunto. Cabe, entretanto, assinalar
que o fato de os processos sociais buscarem ora um vnculo maior ora
um determinado estado (integrao, dominao...) no significa que sua
3
Unidade
dinamicidade pare por a. Pelo contrrio, a combinao de novas relaes
sociais, sua maior ou menor organizao, o surgimento de novas neces-
sidades e interesses, revitaliza o conjunto social e lhe d nova dinmica.
Chamam-se conjuntivos ou positivos os processos que tm como
resultado uma situao de bem-estar maior para os membros de um con-
junto social enquanto que se chamam negativos ou disjuntivos aqueles que
deixam tensas, desagregam, repelem ou mesmo tentam eliminar partes
do todo social ou outros conjuntos. A seguir apresenta-se uma lista dos
principais processos positivos e negativos que acontecem tanto nos
conjunto sociais em geral quando nas organizaes.
!
A cooperao a melhor expresso de como deveriam ser
as relaes entre as pessoas numa organizao: duas ou
mais pessoas ou grupos agem conjuntamente na procura
de um objetivo comum.
A cooperao permite que grupos de indivduos combinem suas

relaes e suas atividades de maneira mais ou menos organizada para a
realizao de interesses comuns, semelhantes ou complementares. Ocorre
aqui uma relao recproca, embora no se possa dizer que todos os par-
ticipantes de um conjunto social apliquem busca do objetivo a mesma
quantidade de empenho e esforo: quando se diz que pessoas ou grupos
agem conjuntamente, entende-se que todas contribuem juntas, com mais
ou menos esforo e simultaneamente para atingir o propsito comum.
Constata-se, por exemplo, que num processo cooperativo dentro da orga-
nizao, alguns grupos podem dedicar-se mais numa determinada tarefa
e outros numa outra. Esse desequilbrio de esforos no anula o fato de
que o conjunto em si participa do processo cooperativo.
Evidentemente, o processo cooperativo complexo e pode manifes-
tar-se sob variadas formas. Na administrao moderna o tema principal
que est diretamente vinculado s questes de administrao participativa
e liderana.
Perodo 1
59
3
!
Enquanto a cooperao uma relao positiva e essencial
e de grande utilidade para o bom andamento da socieda-
de, a acomodao uma espcie de ordem de trabalho
Unidade
mnimo que permite aos membros de qualquer conjunto

social organizado ou no continuarem suas atividades
mesmo no estando em completa harmonia entre si.
A acomodao pode assim ser definida como a forma de um

processo social no qual duas ou mais pessoas ou grupos agem entre si o
suficiente para evitar o conflito. Normalmente ela surge aps conflitos em
que as diferenas entre os membros do grupo ou da organizao chegaram
a um consenso racional sem, porm, atingir os sentimentos das pessoas
participantes: nesse momento h a aprendizagem de um ajustamento e
adaptao mtua cujo objetivo maior conviver em paz o suficiente para
coexistir. , em ltima anlise, a concesso de um suprimento mnimo
entre as partes que se relacionam: cada parte modifica o mnimo de seus
modelos relacionais ou paradigmas a fim de acomodar-se outra e assim
darem continuidade ao todo.
Evidentemente h numerosos graus e variaes no processo
T a fim de saber... de acomodao: h a tolerncia que se estabelece entre condminos,
por exemplo, quando a maioria no suporta aquele vizinho chato
Mais informaes a esse res-
e implicante e h tambm a concesso que se faz a outrem em
peito, voc pode encontrar no
razo de submisso, arbitragem ou conciliao imposta pela fora,
Captulo 10 do livro de P. Hersey
ameaas ou mesmo pela lei.
e K. Blanchard, Psicologia para
Todo conflito em que uma das partes sai vencedora gera
administradores. Sobre esse
quase que necessariamente um processo de acomodao.
tema na vida de cada dia e so-
bretudo na empresa e ainda no A esse respeito, e avanando o tema para o campo da Psi-
campo da Psicologia, Eric Berne cologia, interessante observar que o processo de acomodao cria
escreveu um livro, Os jogos de oportunidades de formao de jogos psicolgicos: na empresa,
que participamos, em que dis- estes jogos so altamente contraproducentes porque permitem aos
seca com mais propriedade as participantes de um processo administrativo se esconderem sob
conse-quncias da acomodao. papis falsos, alterando significativamente a comunicao, gerando
comportamentos antifuncionais e dificultando enormemente o tra-
balho da gerncia.

3
!
Contrrio ao processo de acomodao, a assimilao a
expresso de dois grupos ou pessoas que no s se acei-
tam mutuamente como conformam suas necessidades e
Unidade
suprimentos de tal maneira que oportunizam o surgimento
de novas relaes e novos comportamentos.
A assimilao , portanto, uma interao na qual as duas partes de-

senvolvem interaes recprocas a ponto de assimilarem as diferenas, como
o prprio nome est dizendo: assimilar quer dizer tornar semelhante.
As pessoas engajadas num processo de assimilao fazem mais do que
trocar simplesmente suas caractersticas culturais: elas tendem a adaptar-
se, a ajustarem traos e caractersticas culturais prprias para, finalmente,
assimil-los. Em outras palavras: a assimilao leva os membros do grupo
ou dos grupos todos os membros e no s uma parte a modificarem e
mesmo substiturem os aspectos mais ntimos de sua conduta, seus valores,
suas atitudes e mesmo seus sentimentos por outros.
De acordo com Ogburn e Nimkoff (1971) a assimilao defi-
nida simplesmente como um processo atravs do qual os indivduos ou
os grupos originalmente distintos convertem-se em semelhantes, isto ,
identificam-se em seus interesses e pontos de vista. Assim, considerado
dessa forma, a assimilao mais observvel como resultado do que como
processo em andamento propriamente dito: mais fcil observar como os
imigrantes europeus assimilaram a cultura brasileira ao longo do tempo
do que dizer que tal comportamento ou tal costume em tal data passou a
ser daquele jeito.
Evidentemente, o grau e a extenso da assimilao entre conjuntos
Joint venture associao
sociais depende de numerosos fatores: lngua, religio, etnia, poder aqui- de duas ou mais organizaes
sitivo e escolaridade so alguns destes fatores que interferem no processo. visando a investir num pro-
jeto para alcanar objetivos
O processo de assimilao depende muito do grau e tipo de relaes que bem definidos, tais como:
se estabelecem entre os membros dos grupos: relaes informais, pessoais, desenvolvimento de novos
produtos, montagem de uma
prolongadas por tempo considervel, produzindo mais efeitos positivos
rede de distribuio e vendas,
do que relaes previamente estabelecidas por gerncias ou chefias que fabricao de peas ou produ-
se consideram, por sua posio, controladoras dos grupos. O mesmo se tos de interesse comum, etc.
Fonte: Lacombe (2004).
aplica a empresas que, por circunstncias do mercado, muitas vezes bus-
cam juntar-se (joint ventures), mas no levam em conta que o processo de
assimilao isto : os grupos em interao tem sua dinmica prpria
Perodo 1
61
v
3 (suas leis) e no pode ser formatado mecanicamente, como muitas vezes
dirigentes de empresas pensam e fazem.
Os processos chamados negativos ou disjuntivos, como o prprio
Unidade
Ao final da Unidade, nome est dizendo, so aqueles que tentam criar diferenciaes, ora po-
na seo Saiba mais, sitivas ora negativas entre membros da sociedade ou cindir o conjunto
encontra-se um bre- social em grupos distintos. Na realidade, o fenmeno processo social
ve histrico de uma deve servir como ferramenta de trabalho que ora se usa ora se deixa de
tentativa de assimi-
lado ou mesmo, em determinados momentos, deve-se desprezar. Veja-se,
lao imposta pelo
por exemplo, o caso da competio.
!
mercado: Autolatina:
um caso tpico... Veja
mais em: <http://
Competio: duas ou mais pessoas ou grupos se esforam
www.fgv.br/acade-
mico/professores/
por realizar o mesmo objetivo sendo que uma delas ser,
Di_Serio/VW.doc>. ao final, considerada superior e, conseqentemente, mais
Acesso em: 16 mar. valorizada socialmente.
2011.
Na verdade, a competio feita no tanto para criar diferenciaes

sociais mas, sobretudo, para, no exerccio do processo e ao seu final, o
todo social se mostrar mais coeso, aceitando mais facilmente as diferenas
naturais existentes. Veja-se o exemplo das competies esportivas tanto
num nvel macrossocial (Copa do Mundo de Futebol, Olimpadas, etc.)
quanto num nvel educacional (campeonatos intercursos).
A competio um processo bsico de sobrevivncia: no se
limita exclusivamente espcie humana, mas aparece tambm entre os
organismos vegetais e animais: a chamada luta pela sobrevivncia, que
inspirou toda a Teoria Evolucionista (Darwin). Evidentemente a competio
tende a acontecer mais em sociedades abertas, dinmicas, onde o sucesso
(leia-se: acumulao de riqueza e conquista de posies elevadas) aplaudi-
do: h um nmero maior de pessoas para os postos a serem ocupados, h
tendncias mais claras para o exerccio do poder, h necessidade de cada
um valorizar mais sua posio e seu desempenho social (papel social). Em
sociedades mais tradicionais, a competio aparece muito pouco e d lugar
ao sempre foi assim....
!
Na cena poltica, o processo mais evidente o da opo-
sio: duas pessoas ou grupos se esforam e interagem
no sentido de impedir um ao outro de realizar um dado
objetivo, desejado ou no por ambos.

Quando se fala em cena poltica, no se quer dar a ela a exclu-
sividade da existncia do processo de oposio; na realidade, a oposio
existe e se manifesta em todos os aspectos da vida humana, colocando-se,
3
Unidade
muitas vezes, como parte de um processo maior que inclui seja a competi-
o seja a cooperao seja mesmo a assimilao. A oposio pode tomar
muitas e variadas formas: manifesta-se por tticas protelatrias, denncias,
contrariedades, gritarias, barulhos, passeatas, etc. So usos estereotipados
do processo de oposio e esse , realmente, o meio mais comumente
usado para expressar oposio. No , entretanto, o nico: dois ou mais
setores de uma empresa, de um parlamento ou mesmo de uma famlia,
se opem muitas vezes com o intuito de encontrar um final cooperativo.
Como se expressou, no se trata de processo social de oposio
quando dois vizinhos ou duas pessoas se relacionam afrontando-se mu-
tuamente (briga, discusso,...). O processo se refere sempre a categorias de
pessoas existentes num conjunto social afrontando, por formas variadas,
outras(s) categoria(s): sindicato versus empresa, partido poltico X versus
partido poltico Y, negros versus brancos.
!
O processo social disjuntivo mais agudo o conflito: dois
ou mais conjuntos sociais, categorias ou mesmo socieda-
des, tentam repelir-se mutuamente, seja aniquilando-se
(guerra) seja tornando a outra parte submissa, inexpressiva
ou ineficiente.
O conflito se estabelece sempre como um meio para a consecuo

de um objetivo declarado. Muitas vezes esse objetivo aparentemente
positivo para ambas as partes que se relacionam e a no concordncia de
uma parte (objetivo diferente) se constituir em fonte do processo. No h
dvida de que os antecedentes do conflito implicam
diversas formas de desacordo: algumas vezes mani- T a fim de saber
festa-se o desacordo por palavras, gestos, rivalidade, Ver a esse respeito a anexao da ustria pela Ale-
desdm, etc.; outras vezes, a origem a competio manha Nazista chamada de Anschluss em maro
ou a oposio. A no ser que as partes comprome- de 1938 e que se tornou um dos motivos da 2 Guer-
tidas se aniquilem completamente, normalmente a ra Mundial. Sugesto de pesquisa em <http://www.
acomodao a etapa seguinte ao conflito. brasilescola.com/historiag/segunda-guerra-mundial.
htm>. Acesso em: 16 mar. 2011.
Perodo 1
63
3 No conflito, as pessoas tendem a tomar conscincia de quem so
seus opositores e competidores. Neste caso, j no tentam apenas atingir
seus fins em si mesmos, mas procuram sujeitar, subordinar, destruir, aniquilar
Unidade
aos outros ou tentam defender-se frente a tais intentos. Isso demonstra que
h no conflito uma mudana de foco de ateno, pois passa dos objetos
para as pessoas: cada indivduo sabe que seu grupo somente conseguir
alcanar seus objetivos se vencer seus opositores. Evidentemente, o conflito
como expresso de uma interao social dinmica de natureza universal
e se encontra em todas as sociedades de todos os tempos e lugares, porque
a diferena entre indivduos e grupos de indivduos natural. Entretanto,
o choque que caracteriza o conflito em sua acepo plena nem sempre se
manifesta, pois o processo pode assumir formas variadas tais como rivali-
dades, discusses, contendas, rixas, etc. Todas essas expresses so formas
amenizadas de interao conflituosa que, se no devidamente negociadas
e tratadas entre os membros do conjunto, podem resultar na expresso
clara do conflito tal como se definiu anteriormente.
Saiba mais
Estudo de caso
Autolatina: um caso tpico de vrios processos sociais.

A Volkswagen opera no Brasil h quase meio sculo e o
interesse para este caso comea nos anos 1980. Numa deciso que
surpreendeu o mercado da poca, a Volkswagen e a Ford se uniram
no Brasil e na Argentina e criaram a Autolatina, visando compartilhar
custos e potencializar os pontos fortes de cada empresa, formando
assim um gigante teoricamente imbatvel no mercado latino-americano.
Com a Autolatina, as duas empresas passaram a ter operaes con-
juntas em diversos nveis, inclusive produtos compartilhados: a Ford
produzia os modelos Versailles e Royale (derivados do VW Santana)
e a Volkwagen produzia o Logus (derivado do Ford Escort). Mas a
fuso de fato nunca chegou a ocorrer. Talvez por conta das arraigadas
diferenas culturais (histrias e origens diferentes), as empresas con-
tinuavam a existir sob o mesmo teto, agindo de forma independente.
Um exemplo a existncia de redes revendedoras completamente
independentes, com uma ASSOBRAV (Associao Brasileira dos

Revendedores Volkswagen) e uma ABRADIF (Associao Brasileira
dos Distribuidores Ford). 3
Com o incio dos anos 90, a criao da Autolatina comeou
Unidade
a ser questionada por ambos os lados. Por exemplo, a equipe da
Volkswagen sentia-se incomodada com perda de mercado para o
Uno 1000 (que, como nico veculo da categoria, era um crescente
sucesso de vendas) e queria entrar neste segmento de populares;
mas a Ford tinha uma estratgia diferente, o que se evidencia pela
sua tardia entrada neste mercado com o modelo KA. Outro exemplo:
os engenheiros da Volkswagen percebiam que era chegada a hora
de remodelar o Gol, mas o pessoal da Ford no concordava com o
investimento necessrio, pois tinha outras prioridades na linha Escort.
Alm disto, havia entre o pessoal da Volkswagen a percepo de que
seus produtos ganhavam mercado enquanto os da Ford perdiam. O
tempo, porm, mostrou que ambas as marcas estavam perdendo
terreno para a concorrncia, inclusive devido abertura do mercado
e entrada de novas empresas no setor.
O fim da Autolatina
A deciso de separar as empresas, dissolvendo a Autolatina,

foi tomada no final de 1994 e efetivou-se em maro de 1995, ocasio
em que os sistemas de informao passaram a ser especficos a cada
uma delas. A separao foi mais amigvel do que pode parecer primeira
vista: foi uma questo ligada a filosofias e estratgias de negcio, com
poucos traos de sentimentos e rancor. Um sinal claro disto foi que os
empregados puderam optar pelo seu destino, ou seja, se iriam para a
Ford ou para a Volkswagen, independentemente de sua origem. Desta
forma, vrios ex-funcionrios da Ford ficaram na Volkswagen e vice-versa.
Dentre os problemas a solucionar estavam os produtos que

usavam componentes das duas empresas (exemplo: o Escort com
motor Volkswagen) e aqueles em que uma das fbricas produzia
para a outra (exemplo: o VW Logus produzido pela Ford com motor
Volkswagen). Para solucionar tal dilema, o acordo previa que, por
um ano, produtos hbridos seriam mutuamente suportados. Aps
este perodo, cada empresa deveria estar capacitada a trabalhar com
seus prprios recursos.
Perodo 1
65
3 Para se ter uma idia do que significou o fim da Autolatina em
termos de novos investimentos, a Volkswagen do Brasil fez um plano
prevendo gastos de 3,5 bilhes de dlares no perodo 1997-2002, para
Unidade
que carros e caminhes produzidos no Brasil possam ser vendidos nos

Estados Unidos e Europa (VASSALO, 1999).
Fonte: SERIO, Luiz Carlos Di. Tecnologia e Competitividade: O Caso

Volkswagen do Brasil. In: III SIMPOI, 2000, So Paulo. Anais do III SIMPOI,
2000. Disponvel em: <http://www.fgv.br/academico/professores/Di_Serio/
VW.doc>. Acesso em: 16 mar. 2011.
Resumindo
Na medida em que a vida social se torna menos simples,
crescem as atribuies do que o homem deve fazer para manter-se
ativo e participante nos agrupamentos a que pertence.
r
Assim, para cada tipo de atividade so sugeridas formas
prprias de atuao e, de acordo com o desempenho da pessoa e
a satisfao proporcionada aos demais membros do agrupamento,
so atribudas posies sociais. Por isso, no suficiente apenas
desempenhar uma funo na sociedade: preciso desempenhar tal
funo de modo a satisfazer as expectativas que o conjunto social
espera de tal funo.
Essas expectativas se constroem com outras expectativas
formando um complexo dinmico isto : que tem sua prpria fora
e que se manifesta de formas as mais diversas s quais demos o
nome de processos sociais.

Atividades de aprendizagem 3
Unidade
Confira se voc teve bom entendimento do que tratamos
nesta Unidade realizando as atividades e encaminhan-
do-as para o seu tutor atravs do Ambiente Virtual
de Ensino-Aprendizagem. Se precisar de auxlio, no
hesite em fazer contato com seu tutor.
Boa sorte!
1. A partir de sua experincia, faa uma lista de papis sociais aos quais
a sociedade atribui uma dada posio. Em seguida, compare a posio
desses papis nessa sociedade com os mesmos papis em outra socie-
dade. Justifique as diferenas.
2. A seguir apresenta-se uma lista de palavras usadas comumente em nossa
linguagem e que expressam situaes dinmicas que ocorrem em socie-
dade. Tente dar-lhes um significado sociolgico e enquadr-lo, se possvel,
dentro dos contedos do que se viu sob o tema dos processos sociais:
arbitragem;
coero;
compromisso;
conciliao;
converso;
discriminao;
perseguio;
segregao;
sublimao; e
tolerncia.
Perodo 1
67
3 3. Faa um levantamento em sua comunidade ou em sua empresa de
relaes sociais:
a) cooperativas;
Unidade
b) acomodativas; e
c) competitivas.
4. Descreva diversos tipos de conflito que ocorrem em sua cidade:
a) quais so os grupos que esto em conflito;
b) quais os objetivos de cada grupo;
c) que meios tais grupos esto usando e qual a expresso de sua
dinamicidade; e
d) que outros processos poderiam ser usados para superar tal
situao.
5. Descreva pelo menos cinco expresses sociais em que se identificam clara-
mente sinais de que so resultados de um processo de assimilao.
6. Os comportamentos revelam posies sociais? Justifique!

4
Unidade
Contexto Social e
Administrao
Objetivo
Nesta Unidade voc vai avaliar e compreender que todo
conjunto social est inserido num aqui e agora e que
os comportamentos construdos e a prpria dinmica
do conjunto esto estreitamente vinculados realidade
concreta do ambiente. Vamos identificar tambm alguns
instrumentos que ajudam a analisar esse ambiente.
Cultura e Empresa 4
Unidade
Caro estudante!

At o momento, fizemos referncia sociedade usando
o termo conjunto social que, no incio da Unidade 2,
era definido como conjunto de pessoas inseridas num
contexto com objetivos genricos de sobrevivncia e
convivncia. Assim, examinamos como se manifestam
os membros de um conjunto social:
suas necessidades os fazem voltar-se uns para os
outros na busca de suprimentos que lhes satisfaam;
essas buscas estabelecem modelos de relaes que
se apresentam como aspectos dinmicos do conjunto
social; e
esses modelos de relaes fazem-nos assumir de-
terminados papis, determinadas posies a partir das
quais vemos, julgamos e agimos no conjunto.
A partir de agora, tentaremos atribuir a esse conjunto
social uma conotao mais concreta: vamos entrar
um pouco mais nesse ambiente social e, conhecido
seu funcionamento, transferimos esse conhecimento
para as organizaes, que sero o objeto de estudos
daqui para frente. A razo de tal proposta est no fato
de que as empresas, assim como os grupos sociais
organizados sob as mais diferentes formas de interao
social, tendem a retratar, de um modo ou de outro, a
mesma sociedade na qual esto inseridos. Em outras
palavras, organizaes retratam com preciso ora maior
ora menor, as formas estticas e dinmicas do conjunto
do qual seus membros as pessoas que fazem parte
da organizao so originrios.
Assim, daremos partida para conhecer:
Perodo 1
71
4
quais elementos esto subjacentes organizao e
s pessoas que a formam;
Unidade
como tais elementos interagem entre si e intervm

na dinmica que se estabelece entre os membros da
organizao;
que tipo de anlise eles suportam; e
como se pode lidar com eles no sentido de transfor-
m-los em elementos positivos que ajudem na melhoria
da prpria organizao.
Vamos, ainda, estabelecer uma primeira conexo entre
cultura e organizao, para, em seguida, compreen-
dermos o que seja um contexto social.
No final dos anos 1970 e ao longo do toda a dcada de 1980,

uma controvrsia bastante significativa tomou conta das discusses
T a fim de saber...
dos pesquisadores em Administrao: qual filosofia deveria ser mais
Cf. PETERS, Thomas J. e WA- importante para a organizao? Seria a estratgia de uma vantagem
TERMANN, Robert. Vencendo competitiva das organizaes japonesas levada ao extremo ou uma
a crise. Edit. Harbra, 1983. O filosofia da excelncia de muitas empresas americanas que lhes
ttulo original do livro In search alimentava o vigor e a fora de seu crescimento e expanso mundo
of Excellence. New York: Harper
afora?
and Row Publishers, Inc. 1982.
Na verdade, como se constatou depois, a controvrsia apre-
No Brasil foi traduzido com o
sentava-se falsa. Muito cedo os consultores e pesquisadores das orga-
ttulo acima mais como apelo
nizaes se deram conta de que a eficcia organizacional produto
momentneo de marketing,
daquilo que a Sociologia e a Antropologia j tinham discutido no
uma vez que na ocasio o pas
vivia uma grave crise (petrleo,
incio do Sculo XX: o homem se socializa de acordo com os pa-
inflao, regime poltico, etc.). dres e modelos que o ambiente no qual est inserido lhe ensinam,
Um segundo livro de Robert WA- aprovam e transmitem. Assim, se o ambiente lhe ensina e transmite
TERMANN O fator renovao que competitividade ou excelncia so os principais valores de um
- como as melhores empresas produto ou servio, os resultados (= os prprios produtos, servios)
conquistam e mantm a van- vo ser competitivos ou excelentes, de acordo com a maior ou menor
tagem competitiva, abordando escala de importncia da varivel. Tais axiomas sociolgicos fizeram
o mesmo tema sob outro en- nascer o interesse e a tomada de conscincia por parte dos tericos
foque, foi publicado em edio da Administrao, e tambm dos prticos, e os fatores culturais
especial da Revista Exame em
agosto/89.

passaram a ter importncia no trato das questes administrativas juntamente
com a crena de que tais fatores so constitutivos essenciais no processo
de diferenciao das organizaes bem sucedidas.
4
Unidade
Estava criada, assim, a varivel cultura, cujos estudos resultaram
em significativos resultados, seja na competitividade, seja na produtivi-
dade, ou seja na excelncia das organizaes. Iniciava-se, pois, em cada
organizao a busca de pequenos meios que evidenciassem e permitissem
aos dirigentes e a todos os participantes da organizao intervir de modo
eficiente sobre o presente e o futuro.
Presentemente, esse um dos temas mais salientes frente ao pro-
cesso de globalizao que vivem as empresas hoje: fuses e aquisies
ou novas implantaes levam em conta os complexos culturais dos pases
onde acontecem no sentido de adequar a eficcia organizacional existente
na origem com aquela que se pretende no destino. Espao, tempo, valo-
res, histria e tradies, distncia entre cultura real e cultura ideal, e uma
quantidade inumervel de fatores no econmicos motivam e mobilizam
cada vez mais os passos da globalizao.
Nas organizaes sejam elas grandes envolvendo milhares de
membros sejam elas pequenas com nmero reduzido de participantes for-
mam-se tambm padres de relacionamentos, uma vez que seus membros,
ora com mais intensidade ora com menos:
tm certos procedimentos padronizados com vistas a um mes-

zz
mo objetivo;
servem-se dos mesmos valores;
zz
utilizam-se de tecnologias apropriadas para os objetivos que
zz
buscam;
trabalham nos mesmos espaos ao longo do tempo; e
zz
dispem dos mesmos recursos.
zz
Isso quer dizer que tambm as organizaes tm sua cultura formada

ao longo de sua prpria existncia enquanto unidade com vida prpria
dentro de uma sociedade.
Dispondo, portanto, de uma cultura prpria e semelhana da
prpria sociedade, essas organizaes moldam as manifestaes de seus
membros praticamente em todos os aspetos de uma cultura.
Perodo 1
73
4 De todos os precedentes, pode-se concluir:
a cultura de um conjunto social de uma sociedade tem

zz
Unidade
interferncia direta no modo como seus indivduos encaram a

realidade, a entendida a convivncia, o trabalho e a prpria
vida. O indivduo, portanto, fruto no, porm, um fruto
absoluto, pois a se estaria admitindo o determinismo cultural
desse conjunto extraordinariamente complexo que chamamos
de cultura;
o indivduo busca no trabalho seja ele primitivo, sem regras
zz
definidas e executado para manter simplesmente a prpria sobre-
vivncia uma forma de posicionar-se perante seus semelhantes
e ser reconhecido e satisfazer-se na vida. Evidentemente, nas
sociedades modernas, tal posicionamento pode ser expresso
em poder, dinheiro, carreira, e muitas outras formas;
na complexidade da vida moderna, as organizaes se constituem
zz
no local por excelncia em que o homem pode desenvolver-se
perante seus semelhantes; e
as organizaes, tal qual os conjuntos sociais, tambm formam
zz
e constroem sua cultura (entenda-se: seus objetivos muito
mais especficos e claros que os da sociedade, seus valores,
seus usos tecnolgicos, sua estrutura de relaes e todos os
demais elementos que compem um contexto social). Assim,
enquanto dispondo de uma cultura prpria, as organizaes
tambm devem proporcionar aos indivduos a possibilidade de
serem reconhecidos e de se satisfazerem: trabalhar nelas sig-
nifica participar de um segundo processo de socializao a ser
construdo coerentemente sobre o primeiro. Se tal socializao
no for coerente o surgimento de conflitos se torna inevitvel.
A esse complexo constitudo de idias e outras abstraes tais

como objetivos, metas, valores, tecnologia, relaes, etc., presentes nos
organizaes e empresas, dar-se- o nome de conjunto ideolgico. Ao
constru-lo e analis-lo, pesquisadores perceberam que ele, ora com mais
intensidade ora com menos, atua sobre toda a organizao como se fosse
a prpria alma da organizao e se expressaria como uma bssola a orien-
t-la e conduzi-la para uma determinada direo em busca da satisfao
de seus membros.

Que tipo de alma ser esta?
zz
Ser ela uma mesma para toda e qualquer organizao? Ou,
zz
seguindo uma lgica cultural, cada organizao constri sua
4
Unidade
prpria alma?
Que condutas esta alma presente na organizao inspira na-
zz
queles que fazem parte desta organizao? E que conduta ela
inspira na prpria organizao frente ao restante da sociedade?
possvel identific-la e caracteriz-la em suas variveis? E,
zz
uma vez conhecidas as variveis, possvel mud-las?
A resposta a essas e outras tantas perguntas dessa

natureza nos levam ao estudo do que se vai chamar

contexto social, e os elementos subjacentes apontados
acima pessoas e organizao, anlise de suas inte-
raes, etc. devero funcionar como uma espcie de
lente pela qual se passar a observar no s a sociedade
ou um dado conjunto social, mas, especificamente,
as organizaes, que so o objeto de nosso interesse
imediato.
Contexto Social
Na verdade, um texto uma trama de letras que forma um tecido

de palavras, que, juntas e numa certa ordem, mostram um significado que
Contexto a palavra contexto
se traduz pela descrio de idias, pensamentos, situaes e acontecimen- se origina de uma composi-
tos. Quando, portanto, se fala de contexto social, em realidade, est-se o: com (do latim cum)
que significa junto de em
fazendo referncia a todo um tecido constitudo de relaes sociais, papis companhia de, e texto (do
e processos dinmicos construdos pelos participantes de uma sociedade: latim textum, do verbo texere)
que quer dizer originalmente
os membros de uma sociedade criam e formam um entrelaamento extre-
tecido, trama, entrelaamen-
mamente complexo, composto basicamente daqueles elementos analticos to. Fonte: Elaborado pelo
descritos nas duas Unidades anteriores. autor.
Perodo 1
75
4 Atendendo anlise que do interesse do tema neste momento e
obedecendo a uma sequncia de causa-efeito, pode-se dizer que os ele-
mentos desse tecido social referido acima formam-se a partir da definio
Unidade
de um objetivo (ou mais, s vezes).
!
Define-se objetivo como algo que a organizao (ou o in-
divduo) se esfora por conseguir quando lhe falta, manter
quando j o possui ou afastar-se quando lhe aversivo
(BERNARDES; MARCONDES, 1999).
Quando se buscam os objetivos, sejam eles definidos claramente

e expressamente como muitas organizaes o fazem, sejam eles construdos
quase que inconscientemente, como muitos grupos no totalmente organi-
zados demonstram imediatamente vem baila a sequncia de um elenco
de proposies ideais que so considerados importantes para tal. A esse
elenco de proposies damos o nome de valor.
!
Valor: pode ser definido como uma maneira de ser ou agir
que uma pessoa ou uma coletividade reconhece como
ideal e que torna desejveis os objetos ou as condutas
e comportamentos nos quais esta maneira se concretiza
ou se exprime.
Pode-se dizer que o valor se inscreve de uma maneira dupla na

realidade: de um lado, ele se apresenta como um ideal que chama ade-
so ou convida ao respeito; de outro lado, ele se manifesta nas coisas ou
nos comportamentos que o expressam de um modo concreto ou, mais
exatamente, de um modo simblico (ROCHER, 1968). No primeiro caso
convite adeso e/ou ao respeito temos os valores das virtudes, dos
comportamentos aprovados, das atitudes louvveis; no segundo caso
expresso simblica de valor temos os bens concretos tais como dinheiro,
casa, automvel, roupa, etc. Da se pode afirmar que os valores, ainda que
sejam tratados num plano ideal, tm a mesma objetividade que as coisas
concretas.

Da mesma forma que, ao propor objetivos construmos, ideal ou
concretamente, aquilo que nos permite alcan-lo, tambm os valores nos
empurram para a construo de meios que nos possibilitem trazer aquelas
4
Unidade
construes ideais para a concretude do aqui e agora. A esses meios d-se
o nome de tecnologia.
Quando o homem passou a dominar o fogo, teve sua vida relativa-
mente alterada: descobriu que esse elemento natural lhe facilitava a vida
(alimentao) e ainda espantava animais (o que lhe permitia a melhoria
de sobrevivncia). Da mesma forma, quando um satlite fotografa um
fenmeno meteorolgico massas polares, chuvas, furaces, etc. , h
alteraes nas relaes estabelecidas num dado contexto social, normal-
mente para melhor convivncia.
Em outras palavras, quando uma tecnologia realmente produz os
resultados a que se prope, pode-se esperar uma alterao dos modos e
das formas pelas quais os membros de um contexto social passaro a buscar
suprimentos para suas necessidades. Furaces, tempestades, expresses
diversas das foras da natureza, at uns 50 anos atrs, eram fenmenos
naturais aceitos a contragosto pela sociedade dos homens. A partir do
momento em que a cincia, munida de uma instrumentao tecnolgica
(meios) mais apurada passou a conhecer os fenmenos naturais com mais
propriedade e identific-los, prev-los e anunciar sua conduta, as relaes
nessa mesma sociedade dos homens passaram a ter outras caractersticas.
H 20 anos atrs ainda havia salas de cinema em nossas cidades. O video-
cassete e hoje o DVD esvaziaram essas salas. Hoje, salas de cinema se
constituem num valor agregado dos centros comerciais. O que vemos hoje
que as relaes entre os membros de um contexto social e do prprio
universo social englobando, com maior ou com menor intensidade, todos
os pases esto se modificando continuamente.
Estamos numa era de mudanas permanentes: o denominador
comum de todas essas mudanas o fato de que elas se constituem o
produto de uma acelerao muito grande da cincia, com aplicaes tec-
nolgicas quase que imediatas, de tal modo que se pode chamar a isso de
revoluo cientfica e tecnolgica. Assim, pode-se dizer que a mudana
que preside o tempo presente e presidir tambm o futuro de nosso sculo.
Nestes tempos, o conhecimento ser um fator determinante: estamos na
Era do Conhecimento (Figura 11).
Perodo 1
77
4
Unidade
Figura 11: Evoluo da participao das tecnologias na formao do

Produto Interno Bruto (PIB)
Fonte: Enciclopdia de direccin y administracin de empresas (1984, p. 282)
Examinando o crescimento dos pases industrializados, aparece

uma diferena entre os diversos setores econmicos em funo de
sua participao na formao do Produto Interno Bruto. Tais dife-
renas podem ser identificadas no desenvolvimento a partir de seu
surgimento nas diferentes ondas tecnolgicas. Assim, o sub-setor
A agrupa indstrias de base: cimento, ao, qumica vidro, metais e
tambm txteis, automveis, eletrodomsticos, construo civil e
alimentao. O sub-setor B inclui hardware de informtica, eletrni-
ca, TV, telecomunicaes, qumica farmacutica, servios em geral
(turismo, finanas, marketing), aviao comercial e armamentos. O
sub-setor C compreende os setores industriais de informtica avan-
ada (aplicaes grficas e engenharia computacional), armamentos
sofisticados, robtica e indstrias baseadas na cincia, energia e lazer.
O sub-setor A alavancou o desenvolvimento proporcionando

crescimento de renda e emprego at sua maturao no fim dos anos
50. O sub-setor B, que teve incio depois da grande depresso dos
anos 30, tomou ento a vez, proporcionando um crescimento signifi-
cativo dos postos de trabalho durante os anos 60 e 70, quando, ento,
amadureceu, dando incio a uma nova crise.
O sub-setor C que mais proporciona crescimento e renda hoje.
Fonte: Enciclopdia de Direccin y Administracin de Empresas. v. 1.

Barcelona: Orbis, 1984. p. 282. Trad. do texto pelo autor.

Na verdade, o termo estrutura social ou estrutura de relaes se
presta a muitas definies e interpretaes. Na definio clssica de Rad-
cliffe-Brown (apud ROCHER, 1968, p. 180-181) estrutura social a rede
4
Unidade
de relaes sociais realmente existentes. Enquanto a forma concreta, as
partes, no caso da definio acima, podem sofrer alteraes, a disposio
geral de como acontecem tais relaes tende a permanecer estvel, inva-
rivel e constante por muito mais tempo do que as partes propriamente
ditas. No se est dizendo que a estrutura no se altera: ela se altera, sim,
de modo lento e gradual. Raramente tais alteraes so bruscas e quando
acontecem, caracterizam o que se chama de revoluo, deixando o con-
texto social num estado de equilbrio precrio que toma bastante tempo
para ser restabelecido: vejam-se os casos de Cuba com a tomada do poder Estrutura de relaes po-
por Fidel Castro em 1959 ou do Ir com a queda do X e ascenso dos de-se dizer que estrutura
uma disposio ordenada das
Aiatols em 1979.
partes de um todo, disposi-
Assim, quando se fala de estrutura de relaes faz-se referncia o essa que considerada
como relativamente invarivel
forma e ao modo como acontece a relao social de que se falou na
!
enquanto as partes mesmo
Unidade 1: um paradigma facilita a busca de suprimentos. so variveis. Fonte: Villace
(1969).
Estrutura de relaes , portanto, uma referncia direta

de comportamento, isto : como as pessoas agem habi-
tualmente.
A esse respeito, convm esclarecer que o homem s muda sua ma-

neira de agir quando um novo modo lhe permite alcanar a mesma coisa
(suprimento), ou at mesmo mais que o necessrio, com menos esforo.
A alterao do modo ou forma de estabelecer-se uma relao baseada
no fator comodidade: uma nova tecnologia s ser adotada caso pro-
porcione menos esforo ou o mesmo esforo com uma resposta maior ou
melhor. Evidentemente, a questo econmica da nova tecnologia dever
ser levada em conta quando da adoo. Entretanto, com a produo em
economia de escala, computada a relao custo/benefcio, a adoo dessa
nova tecnologia apenas uma questo de tempo.
Hersey e Blanchard (1986) ilustram muito bem essa questo tempo/
comportamento j no primeiro captulo de seu livro:
A Figura 12 ilustra a relao entre o tempo e o grau de dificuldade
de cada um desses nveis de mudana quando no entra em jogo o fator
coero ou outra forma de dominao.
Perodo 1
79
4 As mais fceis de realizar so as mudanas de conhecimento, segui-
das pela mudana de atitude interna. As estruturas atitudinais diferem das
v
estruturas cognitivas por um componente emocional, seja ele positivo ou
Unidade
negativo. As mudanas de comportamento (sem que haja introduo de

novas tecnologias) j so consideradas mais difceis e bem mais demoradas
que qualquer das duas anteriores. Mas talvez a mais difcil e mais lenta de
A observa-
todas seja a mudana no desempenho de grupos ou organizaes.
o entre
parntesis
do autor. No Captulo
12, os mesmos autores
discorrem com mais
propriedade sobre o
planejamento e implan-
tao de mudanas nas
organizaes. Recomen-
damos que voc leia o
referido captulo, que
est a sua disposio
Figura 12: Tempo e dificuldade para realizao de mudana
na Biblioteca do seu
Fonte: Adaptada de Hersey e Blanchard (1986)
Polo.
Pode-se, pois, afirmar que a alterao de uma estrutura depende

basicamente da introduo de uma nova tecnologia que, por sua vez, est
vinculada aos parmetros de proposies ideais (valores) que, como se viu,
so demarcaes para a conquista de objetivos traados.
Por essa razo de dependncia mtua que esses elementos que
esto presentes em todo contexto social so mencionados em ordem de
causa/efeito. Isso quer dizer que para alterar resultados busca de eficincia,
alterao de formas de relao, implantao de novas tecnologias, etc. em
qualquer contexto social, instituio, organizao, empresa, famlia, etc., a
ordem de interveno de fundamental importncia. H um ditado que
diz: quando o velejador no sabe aonde quer chegar, todos os ventos lhe
so ruins.
Em qualquer organizao, se no h clareza do que se quer, certa-
mente os valores se atrapalham, as tecnologias no produzem os resultados
esperados, as relaes que se estabelecem entre os membros da organizao
deixaro a desejar do ponto de vista da satisfao e os resultados obtidos
no sero os melhores.

Quando se sistematizam estas etapas para interveno, cria-se um
modelo de anlise do contexto social e ver-se- que tais etapas esto
intimamente conectadas umas s outras, de tal modo que a interveno,
4
Unidade
para produzir os resultados esperados, dever ser feita do centro para a
periferia, sob pena de caracterizar-se como falaz e incompleta. A Figura
13 ilustra o processo.
Figura 13: Contexto social: os alvos so os objetivos

Alm dos aspectos enumerados acima e que so intrnsecos orga-

nizao, a anlise do contexto social dever ainda levar em conta alguns
outros aspectos que, extrnsecos a ele, interferem de modo direto em sua
dinmica. So eles:
Tempo: entende-se aqui por tempo a poca em que a for-

zz
mulao dos componentes do contexto acontece. Assim, uma
organizao poder ser vista e considerada num tempo atual,
passado ou futuro.
Espao: chama-se de espao a localizao geogrfica na
zz
qual est inserida a organizao. Mesmo que a globalizao
se estenda mundo afora derrubando fronteiras e limites geo-
grficos, o contexto social ainda manifesta uma dependncia
muito estreita e forte do local onde est inserido.
Disponibilidade de recursos: dispor ou no dispor de recursos
zz
de qualquer natureza naturais, financeiros, tecnolgicos, etc.
, para facilitar a sobrevivncia, a convivncia ou o trabalho
realizado representa um aspecto fundamental na anlise de
qualquer organizao humana.
Perodo 1
81
4 Massa crtica: a capacidade de voltar-se para o que j est
zz
feito no sentido de repens-lo para faz-lo melhor uma das
variveis que distinguem a evoluo de um contexto social de
Unidade
outro.
Analisar, portanto, um contexto social para melhor compreend-

-lo e nele intervir, significa discernir cada um dos aspectos de que ele se
compe assim como estabelecer as relaes que cada um desses aspectos,
tanto isoladamente quando em conjunto, mantm com as variveis que o
rodeiam e que nele interferem ora positiva ora negativamente.
semelhana das pessoas que esto inseridas em um contexto
social, tambm as empresas so objeto de estudos: compreender a em-
presa para nela intervir requer o uso dos mesmos instrumentos de anlise
listados anteriormente; a empresa como produto da mente humana tende
a ser e manifestar-se da mesma forma que as pessoas que ela comporta.
Assim, para compreender a empresa e nela intervir com eficin-
cia, preciso levar sempre em considerao os mesmos critrios que se
construram para compreender as pessoas que fazem parte da sociedade:
Os objetivos que as pessoas tm em mente velada ou

declaradamente vo exigir a definio dos valores que
!
orientem as aes para a busca e consecuo dos objetivos
fixados utilizando-se de uma dada tecnologia. A intera-
o entre objetivos, valores e a tecnologia tende a formar
modelos de troca paradigmas que se cristalizam em
estruturas de relaes relativamente invariveis, ainda
que constitudas de partes variveis.
Esses elementos sofrem ainda a ao do(a)
Tempo: quanto mais tempo qualquer um dos componentes

zz
acima permanecer atuando, mais difcil se torna a interveno
de alterao.
Espao: quanto mais o ambiente favorecer um determinado
zz
tipo de relao, mais essa relao se enraza nas formas e mo-
delos de trocas que as pessoas utilizam.

Disponibilidade de recursos: a abundncia de recursos
zz
tende a levar as pessoas acomodao enquanto sua escassez
incita criatividade para superao da dificuldade.
4
Unidade
Massa crtica: abundncia de recursos, desimportncia do
zz
tempo ou ambiente sem dificuldade levam acomodao.
Para completar, podemos dizer que o contexto social, seja ele de

uma empresa, organizao ou famlia, ser sempre visto como um quadro
cuja composio e trama est limitada e emoldurada por seus componen-
tes. Esse conjunto de componentes indica que no h um modelo padro
de organizao, isto : no h um meio nico, uma receita padro, de
organizar tais componentes. Pelo contrrio, tais fatores vo desenhar uma
organizao com personalidade prpria e nica e todo modelo deve criar
uma estrutura adequada e ajustada aos meios contingenciais disponveis
seja no momento de sua formao seja ao longo do caminho de interaes
que percorre em sua existncia. Assim, as influncias desses elementos como
fatores individualizantes da organizao permitem concluir que:
no existe uma forma nica e universal de organiza-

zz
o (tal como a realidade faz ver que no existe um T a fim de saber...
modelo nico de famlia, de bairro, de cidade, etc.); O termo estratgia deriva do grego
elementos contingenciais tais como os apontados
zz strategha que era a cincia/experincia
(objetivos, valores, etc.) condicionam a forma mais acumulada pelo chefe militar strate-
apropriada da organizao; e gs de maior patente e que era o
a estrutura de relaes se estabelece a partir dessa
zz responsvel por definir os meios de
individualizao, isto : tem um carter operacional alcanar o objetivo da guerra atravs
em relao estratgia que a organizao constri das armas disponveis a serem uti-
para sua sobrevivncia e convivncia. lizadas na(s) batalha(s). Desde que
a competitividade (leia-se: guerra de
A ltima observao quer significar que a estrutura de preos, qualidade, design, ponto de
relaes se constitui numa das maneiras, talvez a principal, de venda, garantias, servios ps-venda,
a organizao alcanar e concretizar seus objetivos. Uma vez marketing, etc.) comeou a instalar-se
que estes derivam de estratgias da organizao necessrio no mercado, por similitude, aos poucos
que estratgia e estrutura se interliguem. Por isso, uma altera- foi se adotando o mesmo termo para a
o na estratgia significar necessariamente uma alterao poltica da empresa e para o principal

diretor da empresa encarregado de
definir as propostas a serem levadas
adiante pelo diretor executivo (CEO:
Chief Executive Office).
Fonte: Elaborado pelo autor.
Perodo 1
83
4
v
Processos
de mudan- na estrutura e vice-versa: quando se altera a estrutura, seja por interveno
a partici- direta seja por processos participativos, certamente a estratgia organiza-
pativa e cional sofrer alteraes.
Unidade
mudana Foi o que Alfred Chandler, a partir de suas investigaes histricas,

diretiva
descreveu e definiu em seu livro Estratgia e estrutura, de 1962. A partir
sero abor-
de uma anlise histrica das grandes corporaes americanas, Chandler
dados mais
conduziu suas investigaes no sentido de buscar a relao estreita entre
tarde com a
disciplina estratgia empresarial e estrutura organizacional. Verificou, ento, que a
de Planejamento Es- estrutura foi continuamente modificada, ajustada e adequada estratgia,
tratgico. A assinalar, sendo at possvel definir, sob o ponto de vista da estrutura, um processo
entretanto, que este evolutivo pelo qual passam as grandes corporaes. Uma de suas con-
tema est abordado no cluses que a estratgia de uma linha de produtos est normalmente
Captulo 12 do citado
associados a estruturas simples; posteriormente, com um planejamento
livro de Paul HERSEY
estratgico de diversificao de produtos ou mesmo de novas exigncias
e Kenneth BLANCHAR.
do mercado, os administradores tiveram que pensar e criar espaos para
Para um estudo mais
detalhado da histria estruturas mais elaboradas e com um alto grau de formalizao. Assim,
da evoluo dessas no fazia sentido como no faz at hoje iniciar o desenho de uma
ideias sobre estratgia organizao pela sua estrutura e sim, pelos objetivos que se quer atingir
e estrutura da organi- para, s depois de claramente expressos e tecnologicamente definidos, se
zao, ver: <http:// construir a prpria estrutura.
www.gurusonline.tv/
O aclaramento dessas noes de estratgia e estrutura vem propor-
pt/conteudos/chandler.
cionando cada vez mais especificidade s organizaes. Dele emergiram
asp>. Acesso em: 15
mar. 2011.
dimenses antes pouco significativas como inovao, custos, diferenciao
de produto, imitao, design, garantias, qualidade, etc. Percebeu-se, por
exemplo, que uma estratgia para inovao de um produto ou servio requer
uma estrutura organizacional prpria e diferenciada
T a fim de saber da estrutura que se constri para uma diminuio de
Alfred D. Chandler (1918 - 2007)
custos. Enquanto a primeira (inovao) requer uma
Foi professor de Administrao e Histria Econmi-
estrutura simples e flexvel, com muita informao
ca em Harvard. Fez pesquisas nas organizaes
sobre o produto, aberta a crticas e reduzida forma-
americanas no perodo entre 1850 e 1920, que
lizao de tarefas, a segunda requer um volume de
serviram de base a trabalhos posteriores e deram
informaes internas da prpria organizao, uma
origem a uma nova forma de ver a gesto, a abord-
equipe muito bem estruturada na eficincia e esta-
agem contingencial, que tinha como pressuposto o
bilidade alm de relaes muito mais mecanicistas
fato de nada ser absoluto nas organizaes. Fonte:
<www.gurusonline.tv.conteudos/chandler.asp>.
(nmeros de custos, balanos, endividamento, etc.).
Acesso em: 15 mar. 2011.

Em outras palavras: nas organizaes que buscam efi-
cincia, a estrutura das relaes que se estabelecem entre
4
Unidade
os membros uma funo da estratgia de mercado que
!
se quer atingir naquele contexto social. Dessa maneira,
a anlise do contexto inclui necessariamente examinar a
organizao sob a tica dos elementos que a cercam e
que lhe servem de moldura como a um quadro. A ideia da
v
Figura 14 ilustrar que uma empresa est circunscrita de
limites como a massa crtica, valores, objetivos entre outros.
Ao final desta Unidade,

uma outra figura pode
ser usada, desde que a
moldura tenha as mesmas
palavras.
Figura 14: Os prismas de enquadramento de qualquer contexto social

Ao invs da imagem usada no centro da Figura 14 podemos utilizar

a Figura 15, desde que a moldura tenha as mesmas palavras, no sentido
de ilustrar que a organizao est circunscrita a tais limites.
Perodo 1
85
4
Unidade
Figura 15: Operrios saindo de uma fbrica

Fonte: Perez Lpez (1984)
Para finalizar, o contexto social no qual se insere a organizao qual-

quer que seja ela, pode ser encarado tambm como se fosse uma equao
matemtica. Observado sob o ngulo do equilbrio de suas partes, pode-se
estabelecer que seus componentes formam uma equao:
CS = (O . V . T . EsR) + T + E + Rec + MC
Em que:
CS = contexto social
O = objetivos
V = valores
EsR = estrutura de relaes
T = tempo
E = espao
Rec = disponibilidade de recursos
MC = massa crtica
Visto por esse ngulo, o contexto social est sempre em situao

de equilbrio precrio, pelo fato de que seus elementos que compem,
figuradamente, a equao esto permanentemente sujeitos a alteraes.
Qualquer que seja a alterao num dos componentes, exigir, para que a
equao permanea estvel, que outros componentes se alterem at que
o equilbrio se restabelea.

Resumindo
r 4
Unidade
Sendo um grupo de pessoas, situado num dado espao e
circunscrito a um tempo definido e que se utiliza de determinados
meios para satisfazer as necessidades de outras pessoas, a empresa
constri e desenvolve assim sua prpria cultura.
Essa cultura , em parte, formada pela prpria dinmica de
trabalho e do produto deste trabalho que se destina ao mercado
e, de outra parte, extrada, com as devidas adaptaes, do meio
social no qual ela est inserida.
Como j se viu na unidade anterior, tambm a cultura da
empresa est em constante processo de alteraes e mudanas:
por mais que se queira, nenhuma empresa pode desligar-se ou
desconectar-se do mundo no qual est inserida.
Assim, para melhor desempenhar suas funes, isto : para
obter maior sucesso, a empresa analisa o mundo a sua volta em seus
diversos componentes e adota os meios (estratgias) necessrios
para que seus produtos satisfaam as necessidades desse mundo.
Perodo 1
87
4 Atividades de aprendizagem
Unidade
Vamos conferir se voc est acompanhando tudo at

aqui! Procure resolver as atividades propostas e en-
caminh-las ao seu tutor atravs do Ambiente Virtual
de Ensino-Aprendizagem. Caso tenha ficado alguma
dvida, faa uma releitura cuidadosa dos conceitos
ainda no bem entendidos ou, se achar necessrio,
entre em contato com seu tutor.
1. Faa uma pesquisa sobre os avanos tecnolgicos e a disponibi-

lidade de alimentos no mundo, reportando-se desde a agricultura
primitiva at o moderno agronegcio. Relacione tais dados com
alteraes havidas na estrutura das relaes sociais no Brasil,
sobretudo nos ltimos 30/40 anos.
2. Considere a empresa em que voc trabalha e caracterize seus
componentes (todos, desde objetivo at massa crtica) ao longo
do tempo, descrevendo as mudanas havidas e justificando-as
por suas causas.
3. A partir do domnio do fogo e da inveno da roda, relacione
um mnimo de dez tecnologias surgidas e as consequentes
alteraes causadas no contexto social de sua poca e de
pocas posteriores.
4. Faa um mapa da estrutura de funcionamento de seu local de
trabalho (uma parte apenas) ou de uma repartio pblica.
(Lembre-se do conceito de estrutura: o trabalho continuar
a funcionar daquele modo independentemente das pessoas
que o executam).

5. Liste os objetivos, os valores e os instrumentos tecnolgicos
utilizados pela empresa em que voc trabalha e tente avaliar
se tais componentes representam efetivamente uma sequncia
4
Unidade
lgica.
v
6. Tome como objeto de estudos uma organizao com mais
de 10 anos de existncia no mercado. A seguir, adotando o
modelo de anlise de GREINER, descreva as diversas fases
contrapondo Estratgias X Estruturas.
Ver HERSEY; BLANCHAR,
1986. cap. 12, p. 358.
Chegamos ao final desta Unidade. Esperamos que voc

tenha compreendido como o homem reage diante do
mundo exterior que o cerca, adequando seu compor-
tamento de modo a procurar sentir-se sempre bem
nas diversas situaes relacionais com que se depara.
Esperamos tambm que voc tenha entendido:
que as relaes do homem contm certas caracte-
rsticas;
que a expresso de tais caractersticas pode alterar
significativamente as relaes; e
como essas relaes esto intimamente ligadas ao
contexto social no qual acontecem.
O que voc acha de marcar um encontro com seus
colegas de Curso para discutir sobre a importncia
desse tema? Conte conosco para auxili-lo!
Perodo 1
89
Cultura das
5
Unidade
Organizaes:
Classificao,
Tipologia e
Caractersticas
Objetivo
Nesta Unidade, voc vai conhecer e identificar como
uma organizao, seja ela empresa, famlia ou grupo,
est sempre sujeita acomodao. Vamos tambm
estudar: o que propriamente uma cultura de
organizao; que caractersticas lhe so inerentes; como
estas esto intimamente ligadas ao contexto social; e
como proceder ao exame e anlise para implantao
de mudanas.
Cultura das Organizaes:
Classificao, Tipologia e Caractersticas
5
Unidade
Caro estudante!
Como se vive num mundo em contnua evoluo e
mudana a tecnologia altera constantemente as for-
mas e os modos de relao as organizaes devero
sempre estar alerta diante de processos que acontecem
no contexto social. Para tanto, devero conhecer sua

prpria cultura e os traos que a caracterizam e dos
quais ela mesma se reveste, para poder processar tais
mudanas que se fazem permanentemente necessrias
sua prpria sobrevivncia e sucesso.
Para auxiliar voc nessa compreenso vamos tratar
nesta Unidade sobre o que uma cultura de orga-
nizao; que caractersticas lhe so inerentes; como
estas esto intimamente ligadas ao contexto social; e
como proceder ao exame e anlise para implantao
de mudanas.
Leia com ateno e realize as atividades que esto
indicadas ao final desta Unidade. Sua leitura, a rea-
lizao das atividades e os contatos com o tutor e o
professor tm um s objetivo: ajud-lo no processo de
construo do conhecimento e no desenvolvimento de
habilidades que caracterizaro seu novo perfil profis-
sional ao final deste curso.
E ento? O que est esperando? Vamos juntos na busca
de mais conhecimento!
O
conjunto de ideias, paradigmas, intenes, metas, valores, tecnologia,
relaes, etc., que se fazem presentes, ora com mais intensidade
ora com menos, nos ambientes de uma organizao ou empresa,
constitui uma microssociedade que apresenta as mesmas caractersticas de
socializao e formao cultural de um povo.
Perodo 1
93
5 Na realidade, h pouco mais de 50 anos, os pesquisadores e estu-
diosos da eficincia empresarial deram-se conta dessa realidade. Desde os
tempos de Taylor, a questo da eficincia e produtividade estava centrada
Unidade
nos equipamentos e na tecnologia ou no treinamento das pessoas. Essa

nfase conduzia o processo administrativo para procedimentos considerados
clssicos, que hoje so considerados obsoletos. A partir da Escola de Relaes
Humanas, da dcada de 1930, o ambiente empresarial passou a ser objeto
de estudos mais especficos. Descobriu-se, ento, que a empresa transcendia
s mquinas e aos indivduos que dela faziam parte, para desconfiar-se de
que algo mais existia, sem que, no entanto, se soubesse precisar o qu.
Assim, j durante o perodo da Segunda Guerra Mundial, quando
a produo industrial foi levada ao mximo, e sobretudo durante a dca-
da de 1950, esse algo mais percebido pela Escola de Relaes Humanas
centrou-se nos estudos dos grupos e da liderana.
A cultura da organizao foi realmente tomada como tema de
preocupaes e estudos a partir do final dos anos 1970, conhecendo am-
plo desenvolvimento nos anos 1980. O interesse dos estudos fundava-se
na tomada de conscincia de que fatores culturais exerciam influncia no
processo administrativo, ora s claras, em situaes fceis de perceber,
ora s escondidas, em circunstncias cuja percepo somente se obtinha
por mtodos investigativos indiretos. Essa percepo obtida por mtodos
indiretos fazia aumentar a crena generalizada porm, ainda no total-
mente explicada de que tais fatores culturais eram um diferencial das
organizaes mais bem-sucedidas e das menos sucedidas. A boa cultura,
isto , aquele conjunto de variveis positivas que imprimem satisfao s
pessoas, seria a razo explicativa da performance empresarial.
O estudo desses fatos encontrou muitos exemplos, com o advento
da globalizao da economia, quando fuses e aquisies passaram a
fazer parte do cardpio das empresas multinacionais. Nessas ocasies,
evidenciava-se a necessidade de levar em conta os aspectos culturais da
nova empresa que se instalava em outro pas e da antiga empresa que
passava a reger-se sob nova orientao, muitas vezes, no condizente com
os componentes internalizados pelos trabalhadores sob a administrao
anterior. Valores, tradies, costumes, smbolos e linguagem inclusive a
gria , personalidade do gerente, ou lder, ou supervisor, assim como uma
srie de outros elementos materiais e imateriais da cultura do local em que
est instalada a empresa, passam a ter significado prprio e, na maioria das
vezes, determinam todo o novo processo administrativo que se implanta,

seja na fuso seja na aquisio de uma organizao por outra. Esses fatos
acontecem, porque a cultura no propriedade de um indivduo, mas
sim atributo do grupo. Nesse aspecto, esse atributo sentido, aprendido,
5
Unidade
compartilhado, padronizado e tem seu fundamento no simbolismo dos
diversos elementos, tanto materiais quanto imateriais, disponveis na pr-
pria organizao.
Tal realidade vem a ser uma demonstrao clara de que a cultura
de uma sociedade est representada, em grande parte, tambm dentro dos
muros de uma empresa ou nos limites de atuao de uma organizao.
Isso significa tambm que os elementos culturais, numa organizao, vo
alm daqueles puramente concretos, tais como a instrumentao tecnol-
gica disponvel, os nmeros contbeis, os dados econmicos e o domnio
de mercado, para abraar tambm os elementos simblicos presentes nas
conversas, nos discursos, nas prticas operacionais e na prpria forma
presente na vida da organizao.
Assim, tomando-se como verdadeiras tais premissas, mister buscar
a compreenso desses elementos, materiais e imateriais, presentes na cultura
da organizao. Alm da compreenso, devemos buscar tambm a carac-
terizao, que poder fornecer dados das fases evolutivas da organizao,
de seu desenvolvimento, suas modificaes, seus padres e as alteraes
ocorridas ao longo do tempo, em funo das mudanas no universo de
atuao da organizao. O resultado desses estudos traria uma srie de
facilidades na gesto dos negcios e das atividades das organizaes, ao
mesmo tempo em que responderia a novos desafios que surgissem em
funo da globalizao.
Cedo se percebeu que o desempenho organizacional funo desse
conjunto de elementos: quanto mais integrados e unssonos se apresentarem,
mais elevada ser a motivao dos participantes (gerncias e trabalhado-
res de cho de fbrica). Estratgia, objetivos, tecnologia, controles de
qualidade, etc., tm como elementos subjacentes o uso do poder pessoal,
a liderana, a amizade, o reconhecimento e as recompensas (estas no
necessariamente financeiras).
Quando se falou de socializao e cultura, expressaram-se os
elementos da cultura como sendo materiais e imateriais. Tais elementos
proporcionam, em maior ou menor grau, satisfao das necessidades das
pessoas que os utilizam. A preocupao dos processos administrativos a
busca constante de metodologias e mecanismos que facilitem o trabalho
produtivo na organizao e proporcionem, ao mesmo tempo, satisfao
para aqueles que realizam tal trabalho.
Perodo 1
95
5 Numa organizao, ao proceder a uma anlise de sua cultura, de
que modo se poderiam expressar tais conjuntos de elementos que esto
subjacentes cultura? Quando se listam e perfilam tais elementos, podemos
Unidade
caracteriz-los como variveis, uma vez que:
interferem no todo do processo e da prpria organizao, de

zz
modo diverso, normalmente no mensurvel;
existem em diferentes graus em todas as organizaes; e
zz
so percebidos e sentidos de maneira no uniforme pelos
zz
membros da organizao e tambm por outras pessoas alheias
organizao.
Resta saber ainda a respeito de tais variveis:
Qual sua natureza?

zz
Qual sua operacionalidade efetiva para melhoria da gesto?
zz
As Variveis Culturais e a Anlise Transacional
Em 1961, Eric Berne, mdico psiquiatra canadense radicado nos

Estados Unidos, depois de uma srie de publicaes altamente criativas
e inovadoras na rea da psicologia, publicou um trabalho sobre grupos:
Estrutura e dinmica de organizaes e grupos. Nessa obra, ainda que
Berne no fosse um terico da cincia da Administrao, ele buscava a
aplicao de sua teoria da Anlise Transacional para as relaes que se
estabelecem nos grupos e, a partir dos grupos, nas organizaes. Em ou-
tras palavras, entrou na seara das organizaes, consideradas uma mistura
da imagem espelhada da personalidade de seus dirigentes com a cultura
na qual nascem, crescem e se desenvolvem. Ao discorrer sobre a cultura,
no sentido expresso acima, Berne tambm atribui a ela os mesmos estados
presentes nas relaes que ele chama de transaes que se estabelecem
v
entre as pessoas.
Na verdade, a teoria criada por Berne usa o termo transao no
Reveja na Unidade 1. mesmo sentido que foi dado ao termo relao: ela trata o relacionamento
humano como sendo basicamente um complexo de transaes, palavra de
amplo uso no comrcio e na vida comum das pessoas. Transao implica

a troca de bens, servios, suprimentos, entre duas ou mais pessoas ou
entidades: Eu lhe dou alguma coisa e voc me d algo em troca (anlise
transacional).
5
Unidade
Como se do tais transaes? A anlise transacional explica que a
pessoa estabelece suas transaes a partir de trs estados distintos de seu
ego: o estado de Pai (P), o estado de Adulto (A) e o estado de Criana (C).
O estado de Pai expressa-se via comportamentos que reforam
padres, paradigmas e modelos j provados e consolidados, denotando:
Julgamento: Isso no serve para voc.

zz
Ordem, autoridade: Vamos fazer assim....
zz
Normas: Voc deve ater-se a... voc no deve....
zz
Crticas: Aquele cidado no deveria ter feito.....
zz
Comiserao: Coitadinho! Pobrezinho!.
zz
v
Juzos de valor: A melhor maneira de progredir....
zz
Desprezo, rebaixamento: Burro! Estpido! Ridculo!
zz Veja mais exemplos assim
no final desta Unidade.
O estado de Adulto manifesta-se mediante comportamentos lgicos,
diretos, inquiridores, tpicos daquelas atitudes, consideradas cientficas ou
mesmo frias, de querer conhecer os fatos. Onde, quando, por qu, para
qu, como, provvel, possvel, relativo, etc., so respostas das transaes
adultas. Uma opinio, para o Adulto, sempre uma opinio, enquanto,
para o Pai, uma opinio j um fato consumado.
O estado de Criana mostra-se em atitudes e comportamentos que,
como o prprio nome diz, so tpicos de crianas livres, ainda no plena-
mente socializadas e sem os modelos sociais de transaes estruturados,
expressando os sentimentos (raiva, dio, alegria, amor, carinho, afeio,
etc.) sem maiores pudores e indiretas, buscando satisfazer o prprio eu
em primeiro lugar (o meu..., no me importa..., eu quero..., eu vou fazer
assim...), criando e inventando coisas, buscando bem-estar, satisfao e
prazer.
Ao longo de seu dia, ou mesmo de sua vida, uma pessoa estabelece
n transaes, conforme o momento. No h ningum puramente PAI,
ou ADULTO, ou CRIANA: a cada momento, o ser humano constri suas
transaes, de acordo com as circunstncias que lhe parecem ser melhores.
Perodo 1
97
5 Entretanto, cada ser humano, em consequncia de seu processo edu-
cacional e de como elaborou suas prprias transaes ao longo de sua vida,
apresenta um dos estados como o mais caracterstico de sua personalidade.
Unidade
Em outras palavras, o ser humano tende a expressar-se, isto , transacionar

preferentemente a partir do estado predominante construdo ao longo de
sua vida. Assim, teremos pessoas com forte tendncia a se manifestar com
mais frequncia a partir de seu estado de Pai; outras haver que sero mais
Adultas e menos Crianas ou menos Pais. H ainda quem, apesar de
ser cronologicamente Adulto, se expresse com mais frequncia pelo estado
de Criana. o que Berne chamou de personalidade predominante.
Uma pessoa est no estado de Pai quando: est agindo, pesando
ou sentindo de mesmo modo como faziam seus pais, seus superiores ou
seu chefe, ou como manda o regulamento, o costume, a tradio.
Algum transa no estado de Adulto quando: lida com a rea-
lidade dos fatos, trabalha com dados objetivos e confirmados, processa
fatos, participa de outras transaes sem crticas, trabalha com a lgica da
realidade e no com suposies tomadas como verdades.
Mesmo uma pessoa madura est no estado de Criana quando:
sente-se ou age como se fosse criana, quando se dedica a inventar ou
criar, quando se d aos prazeres de uma boa mesa, de um filme, do con-
forto, quando manifesta seus sentimentos sem meias medidas ou meias
palavras, quando se diverte ou brinca com outros, perde seu tempo (!)
vendo desenho animado.
H um princpio que diz que o homem faz as coisas sua imagem e
semelhana, isto , o que o homem produz, faz, projeta, realiza, produto
do que est dentro de sua personalidade. A teoria da anlise transacional
apenas toma esse princpio como um axioma, transferindo essas formas
de manifestao dos estados transacionais para as organizaes, compro-
vando-as na prtica. Assim, a teoria da anlise transacional visualizou e
identificou nas culturas das organizaes essas trs variveis bsicas.
semelhana das pessoas que se expressam, isto , transacionam ora
num estado ora noutro, mas, por fora de sua personalidade, manifestam-
se predominantemente pelo estado de Pai ou Adulto ou Criana as
organizaes, do ponto de vista de sua cultura, apresentam carter mais
acentuadamente institucional, tecnolgico ou expressivo.
O carter institucional de uma cultura manifesta-se sob os as-
pectos de preceitos, normas, regras de conduta e regulamentos, padres,
hierarquia e posies, autoridade, uso do poder, horrios, rituais e crenas,

valores que se cultivam implcita ou explicitamente, sanes e aprovaes,
enfim, todas as transaes que traduzem as caractersticas do Pai. Assim,
podemos dizer que uma corporao militar tem carter cultural institu-
5
Unidade
cional, uma vez que nela prevalece a hierarquia dos postos de comando.
Diante do perigo iminente de uma guerra, ainda que as pernas tremam ou
que o corao dispare, ningum pode manifestar qualquer sentimento de
medo, pois isso no nada valorizado dentro da instituio. Ao contrrio,
quem manifestar tal sentimento ser menos considerado e passar a ser
observado com reservas.
J o carter tecnolgico expressa-se em dados objetivos, tais
como resultados perseguidos ou obtidos, procedimentos metodolgicos
utilizados, importncia que se atribui ao conhecimento, poltica de atua-
lizao constante de seus membros, uso da hierarquia como instrumento
de resultados e no de poder, tratamento e importncia que se atribuem
aos dados do mercado de seus produtos, sem esquecer o aspecto tecno-
lgico propriamente dito (mquinas, equipamentos, mtodos, processos,
garantias, etc.). So os elementos materiais da cultura. Numa empresa
empenhada em superar a concorrncia, patres e empregados lutam por
resultados positivos, deixando de lado, muitas vezes, padres j estabele-
cidos (tradio! sempre se fez assim...), surpreendendo todos com
atitudes e procedimentos vinculados ao objetivo de vencer e dominar o
mercado (novas tecnologias, campanhas de marketing, promoes
e vantagens para os clientes, etc.).
Por sua vez, a cultura de carter expressivo deixa lugar e opor-
tunidade para que os participantes expressem seus sentimentos, sejam
positivos (alegria, amor, amizade, carinho, entusiasmo, admirao, simpatia,
medo, malcia, fair-play, apatia, etc.) sejam negativos (tristeza, raiva, dio,
medo, decepo, inveja, etc.).
Tanto as expresses de sentimentos quanto as outras manifestaes
(posio e poder ou trabalho e resultados), conforme o carter predomi-
nante, ora so incentivadas ora so coibidas. Numa sociedade literria,
num clube de jovens ou numa associao religiosa, os sentimentos afloram
e, quase independentemente das regras e posies, podem ser expressos
de acordo com os valores que se cultivam.
Como se pode ver, h uma inter-relao estreita entre essas trs
caractersticas pelas quais uma organizao se d a conhecer. Incentivar
um tipo de carter significa necessariamente desestimular outro. Buscar
mais resultados por meio do trabalho numa organizao cujo carter
predominante seja institucional (preceitos) requer mudana nas formas
Perodo 1
99
5 e nos modelos de relacionamento, diminuindo-se a importncia atribuda
s regras e posies detidas pelos membros; e essa mudana apresenta-se
difcil. Isso significa tambm, e em primeiro lugar, uma mudana no modo
Unidade
de ver e julgar a realidade circundante: fornecedores, clientes, concorrentes,

mercado, enfim, o universo em que se situa a organizao; e tal mudana
significa alterao cultural ampla demais para ser processada em pouco
tempo pelos participantes da organizao.
Este autor tambm trata

do tema em outro artigo:
Outras Variveis Culturais
Organizational culture.
American Psycologist,
Desde que o tema da cultura das organizaes comeou a ser
v.45, n.2, p.109-119.
Ambas as obras so ventilado, um sem-nmero de pesquisas teve lugar entre os estudiosos da
citadas em: CARVALHO Administrao. A transferncia dos conceitos da teoria da anlise transacional
v
FERREIRA, J. M. et al. para a identificao da cultura das organizaes encontrou eco bastante
Psicossociologia das forte em razo da simplicidade dos processos e de sua fcil aplicabilidade.
organizaes. Lisboa: No , entretanto, matria nica ou incontestvel. Edgar Schein (1985) deu
McGraw-Hill, 1996,
ao tema uma consistncia singular, vinculando-o questo da liderana
p. 307.
e tratando-o como matria que vai alm da simples sociologia: caminha
junto com os estudos da psicologia das organizaes, uma vez que atinge
ou abarca tambm os sistemas de crenas das organizaes.
v
Inmeros tipos de abordagens e seus consequentes questionrios
foram divulgados para tornar o acesso ao conhecimento da cultura de
uma organizao mais fcil e identificvel. No entanto, talvez o de Roger
Harrison, professor em Harvard, seja mais acessvel, em razo tambm de
Veja o artigo de Harrison sua simplicidade. Harrison prope outras variveis. Segundo ele, as orga-
no final desta Unidade. nizaes criam-se, formam-se e desenvolvem-se alimentando-se de quatro
caractersticas bsicas: poder ou autoridade; forma ou funo; trabalho ou
resultados; e desenvolvimento e satisfao das pessoas. Veja:
Poder, no sentido weberiano, a capacidade que algum tem

zz
de fazer valer sua prpria vontade, em razo de sua posio ou
fora, ainda que outros no queiram ou lhe faam oposio.
Ainda que no queira, o soldado est merc de seu superior

hierrquico: pode at discordar da ordem recebida, mas ou a
cumpre ou sofre a penalidade a ela vinculada por no cum-
primento.
5
Unidade
Autoridade, por sua vez, a habilidade de levar pessoas a
zz
fazer o que se prope a partir da capacidade de persuaso do
proponente. Um gerente lder leva seus colaboradores a produzir
com qualidade ou prestar um servio atencioso, porque esclarece
a todos a importncia de cada um e do trabalho que realizam.
Forma o procedimento determinado, estabelecido para
zz
uma relao. Para uma ao trabalhista, a demanda dever
ser elaborada por escrito, por um advogado, e ser protocolada
na secretaria do tribunal. Se assim no for, no haver pros-
seguimento.
Funo o exerccio de um papel social. Funcionrio aquele
zz
que exerce um papel social que a ele foi atribudo e, como tal,
dever satisfazer demandas que lhe so dirigidas pelos outros
com os quais esse papel se relaciona.
Trabalho toda atividade humana dirigida para a produo
zz
de bens ou servios.
Resultado o produto do trabalho.
zz
Satisfao, como voc j estudou na Unidade 1, a sensao
zz
de necessidades supridas, seja de forma plena ou de forma
ainda incompleta.
A partir de tais conceituaes, possvel estabelecer similitude entre

a terminologia de Harrison e a Anlise Transacional (Figura 16):
Figura 16: Equivalncia da terminologia de Harrison e da Anlise Transacional

Perodo 1
101
5 As variveis listadas por Harrison ou por Berne comprovam-se com
bastante propriedade nos estudos da evoluo da organizao realizados
por Larry Greiner, que pesquisou o crescimento das organizaes tentando
Unidade
definir em que momentos ou circunstncias elas cresciam ou decresciam

e que fenmenos estavam vinculados a essas etapas de seu crescimento.
Em linhas gerais, pode-se dizer que os fundadores, ao visualizar
oportunidades, criavam servios e produtos no somente para satisfazer
uma necessidade do mercado, mas tambm para dar vazo sua prpria
satisfao pessoal.
Esses fundadores em geral possuem uma orientao tcnica e

empresarial, desdenhando as atividades administrativas; suas
energias fsicas e mentais so inteiramente absorvidas pela
realizao e venda de um novo produto. (GREINER apud
HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 358).
Essa etapa representa o que Harrison chama de caracterstica de

desenvolvimento e satisfao pessoal.
Um segundo estgio do crescimento exigir implantaes de as-
pectos formais (administrativos) da organizao: os fundadores percebem
que no podem continuar com a informalidade da criatividade nem as
vendas de porta em porta. Criam-se, ento, os primeiros procedimentos
burocrticos pelos quais as aes das pessoas diretores, gerncia e cho
de fbrica devero pautar-se.
[...] os fundadores vem-se sobrecarregados com responsa-

bilidades administrativas indesejveis... e os conflitos entre
os j muito ocupados lderes intensificam-se cada vez mais.
(GREINER apud HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 358).
o momento em que se instala o poder na organizao com

o surgimento de uma liderana forte a ser aceito por todos e capaz
de manter a administrao unida. Com isso, chega-se ao perodo do
crescimento por meio de uma direo clara (GREINER apud HERSEY;
BLANCHARD, 1986, p. 358).
Ao assumir uma direo clara, diretores, gerentes, supervisores do-
se conta de que so os resultados que ditam os valores a serem assumidos,
as regras a serem observadas por todos, sem prejuzo da autonomia que,
acima de tudo, deve orientar o caminho a ser seguido pela organizao
para sua plena performance.

A Figura 17 expressa com maior clareza os estgios do crescimento,
segundo Greiner, e tais estgios podem ser facilmente associados s carac-
tersticas culturais descritas por Harrison.
5
Unidade
Figura 17: Os cinco estgios do crescimento
Fonte: Greiner (apud HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 360)
Como se pode ver, uma organizao constri sua cultura, a partir

das circunstncias que a cercam ao longo de sua existncia, e as mudanas
que se operam em seu interior acontecem, a partir de traos que vo se
intensificando e arrastando consigo outras manifestaes que, juntas,
constituiro uma expresso significativa do carter da organizao.
Buscando Conhecer a Cultura de uma Organizao
Detectar, na cultura de uma organizao, sua caracterstica principal

fundamental para que se possa conhec-la com mais propriedade e, a
partir desse conhecimento, trabalhar suas estruturas de relaes e seus
paradigmas, com vistas melhoria de seu desempenho. Para tanto, o exa-
me das relaes em suas mais variadas formas de manifestao torna-se
imprescindvel: tal exame dever abranger desde o que est abertamente
expresso normas positivas, costumes consagrados, jeitos e modos de
ser e tratar os outros, fluxo dos processos e decises at as manifestaes
que, primeira vista, podem no significar nada, tais como smbolos e
sinais que se transmitem, olhares (de aprovao ou reprovao), crenas
Perodo 1
103
5 (positivas ou negativas) que se permeiam e se difundem, consideraes
que se fazem, prioridades que se atribuem, normas no escritas, porm
sentidas, aceitas e praticadas, alm de um sem-nmero de outras expresses
Unidade
nem sempre claras como a luz do dia.

Identificar a cultura das organizaes por meio dessas variveis
tarefa rdua e requer, muitas vezes, a aplicao de questionrios prprios.
Alm do mais, como se viu nas Unidades anteriores, objetivos, valores,
tecnologia, espaos, etc., so considerados molduras de sistemas de re-
laes que se estabelecem entre as pessoas. Numa organizao, isso
evidente quando se consideram os diversos setores de trabalho. medida
que a organizao cresce, mais pessoas vo se agregando a ela em tarefas
antes no existentes. Surge a a primeira diviso: atividades-fim versus
atividades-meio. Os sistemas de presso e as molduras dos trabalhos e das
relaes que se estabelecem nesses dois ambientes distintos oportunizam a
formao de subculturas, cada uma com seu carter, sua marca prpria. A
partir da, a prpria viso que se tem da organizao passa a alimentar-se de
modo diferente e, caso no haja elementos integrativos, facilmente se instalam
processos sociais disjuntivos (competio, oposio e conflito).
Para cada uma dessas caractersticas, h muitas formas de obser-
vao e uma diversidade grande de instrumentos de medida e avaliao.
Normalmente, o instrumento mais comum o questionrio escrito, cujas
respostas possam ser traduzidas numericamente e interpretadas estatisti-
camente.
As questes descrevem prticas ou procedimentos operacio-
nais, no se exigindo respostas exatas ou certas. Quando se fala de
prticas ou procedimentos, no se exclui de modo algum aquele
conjunto imaterial de elementos culturais que esto sempre presen-
tes e internalizados pelas pessoas que fazem parte da organizao e
que, de um modo ou de outro, permeiam o ambiente da organizao.
A esto as crenas e as crendices, as esperanas e os sentimentos, as regras
escritas (cultura ideal) e as regras praticadas (cultura real), os smbolos e os
sinais, o modo de encarar a empresa, o trabalho, o mercado e o concor-
rente, enfim, a universalidade das impresses e expresses daquele todo
chamado organizao.
Dessa maneira, um questionrio, via tais procedimentos, buscar
concordncia ou discordncia, em maior ou menor grau, do membro da
organizao em relao a esses diversos traos e faces que constituem a
cultura. Mesmo que tais aspectos (faces, traos) no tenham sido ainda

notados, isso no significa que no sejam vigentes ou praticados na or-
ganizao.
Como j se assinalou na Unidade anterior, a percepo que as
5
Unidade
pessoas tm da organizao e da cultura da organizao em que elas esto
inseridas est vinculada diretamente ao grau de instruo, ao trabalho que
elas desenvolvem, posio que ocupam, ao espao social que usufruem,
ao tempo de vida passado na organizao e a uma srie de outras vari-
veis que, tomadas isoladamente, podem dar a impresso de que, numa
mesma organizao, existem vrias organizaes. Tal fenmeno justifica
o que se chamou de subcultura: as variveis apontadas acima interferem
na percepo que os membros da organizao tm de si, dos colegas e da
prpria organizao.
O fato de haver uma variedade to grande de subculturas quanto
mais numerosos os setores de uma organizao, mais subculturas tendem a
se formar no invalida a necessidade de se conhec-las, porque qualquer
interveno que busque melhorar a eficincia e a performance dever
sempre levar em conta a trama de traos que se forma.
Veja um exemplo de como essa trama de traos ne-

cessita ser bem conhecida, para que a interveno
possa ser eficiente.
Malria d de dez no governo

H quatro anos, o Brasil dava sinais de que tinha conseguido
conter a malria. O nmero de pessoas que contraram a doena
cara de 640.000, em 1999, para 350.000, em 2002 [...] os casos
se multiplicaram. No ano passado, o nmero de infeces voltou
casa dos 600.000 [...]. Em Manaus, a principal causa do crescimen-
to da malria foi a ocupao de 130 km de igaraps por favelas.
Nesses braos de rio, agora repletos de palafitas e assoreados pelo
lixo, a gua represada transformou-se em criadouro de mosquitos
transmissores. A piscicultura tambm est entre os fatores de disse-
minao da doena. Apenas em Manaus h 300 tanques de criao
de peixes. Metade tambm viveiro do Anopheles [...]. A maioria
dos negcios no deu certo e os reservatrios viraram integralmente
piscinas de mosquitos. Resultado: s neste ano, 25% dos moradores
Perodo 1
105
5 da cidade foram contaminados. Os assentamentos da reforma agrria
so outros focos de malria. Os sem-terra instalaram-se em reas de
floresta virgem que so infestadas pelo Anopheles. Como algumas
Unidade
dessas pessoas chegaram infectadas e l foram picadas pelos insetos,

a doena disseminou-se. A epidemia de malria nada tem a ver com
a falta de dinheiro. O governo aumentou em 25% os recursos desti-
nados a combater a doena, mas a epidemia voltou, porque foram
deixadas de lado medidas para identificar contaminados, trat-los e
impedi-los de ir para localidades no interior que no haviam sido
infectadas. Ateno ainda menor foi dada limpeza dos igaraps e
ao esforo de educao dos moradores de palafitas [...].
Fonte: COUTINHO, Leonardo. A malria d de dez no governo. Veja. So Pau-

lo, ano 39, n. 17, p. 118, 3 maio 2006.
Interveno na Organizao
As organizaes existem para proporcionar satisfao s necessida-

des do homem. Nesse processo, fundamental tambm que todos, que,
de um modo ou de outro, esto envolvidos, sintam-se satisfeitos. Assim, a
organizao contribui para a melhoria da qualidade de vida da sociedade.
Caso isso no ocorra, necessidades no supridas do lugar a frustraes,
e as frustraes contribuem aceleradamente para a entropia.
!
Organizao uma unidade social artificialmente criada
e estruturada, continuamente alterada para se manter no
tempo, e com a funo de atingir resultados especficos que
so a satisfao das necessidades de clientes existentes na
sociedade e, tambm, a de seus participantes (BERNARDES;
MARCONDES, 1999, p. 14).
O conhecimento da cultura da organizao tem o sentido de busca

por melhorias contnuas no seu desempenho. Nesse mbito, torna-se in-
dispensvel, talvez, no uma mudana cultural total e completa, mas, na

maioria das vezes, alteraes de parte dos traos cuja totalidade forma a
cultura. Esse processo de mudana acelerou-se exponencialmente com a
globalizao ocorrida em nvel mundial nos ltimos anos e tornou-se impe-
5
Unidade
rativo para qualquer organizao que quer crescer. Esse crescimento exigir
mudanas de paradigmas nos sistemas de relaes que se estruturaram ao
longo do tempo na prpria organizao. Como se viu, mudanas exigem
tempo e apresentam dificuldades. No entanto, elas so hoje necessrias e
sua efetivao ser mais fcil e adequada quando:
os objetivos da organizao forem claros para todos aqueles

zz
que esto diretamente envolvidos no processo de trabalho;
a anlise do mercado disser com propriedade quais necessidades
zz
no esto sendo satisfeitas;
a clareza de objetivos incluir tambm a definio dos meios,
zz
assim como a habilidade no uso adequado de tais meios; e
as rotinas traos culturais positivos ou negativos que favo-
zz
recem ou no o alcance dos objetivos propostos estiverem
devidamente identificas e classificadas.
Essas etapas encontraro um acabamento quando complemen-

tadas com:
a substituio dos traos negativos e o fortalecimento dos traos

zz
positivos;
a definio de prazos e medidas em que tais etapas sero im-
zz
plementadas, processadas e estruturadas; e
a contnua avaliao desses procedimentos, a ser feita perio-
zz
dicamente.
Organizaes que no adotarem tais procedimentos como rotina de

sua prpria existncia estaro, com certeza e sem o sentir, sendo contami-
nadas pelo imobilismo e muito cedo no mais tero lugar nesse universo,
cuja caracterstica principal a mudana.
Perodo 1
107
5 Como a anlise transacional interpreta os trs
estados do EU
Unidade
Exemplos de manifestaes tpicas dos trs estados do ego so

dados abaixo (P Pai; A Adulto; e C Criana):
1. De uma pessoa que v os passageiros embarcando para

Paris no aeroporto:
P Como se nosso pas pudesse se dar ao luxo de perder
essas divisas todas.
A Uma viagem Europa deve estar mais acessvel
agora. Quanto custaria?
C Ah, que vontade de ir tambm!
2. De uma secretria cujo chefe acaba de cham-la sua sala:
P O Sr. Raimundo ainda tem muito que aprender para
ser um bom chefe.
A O Sr. Raimundo precisa daquele relatrio at s
cinco horas.
C O Sr. Raimundo s me chama para me criticar!
3. De uma pessoa que v dois garotos brigando na rua:
P Parem com isso! No tm vergonha de ficar brigando
a em vez de trabalhar ou estudar?
A Acho melhor separar os dois e ver o que est acon-
tecendo.
C Puxa! Que soco aquele mulatinho deu!
4. De uma funcionria que acaba de receber a informao de
que seu salrio foi aumentado em 20%:
P 20%? , os coitados esto mesmo em m situao!
A Um aumento de 20% no d nem para cobrir o
aumento do custo de vida. Verei o que vou fazer.
C uma explorao! Como vou viver com um salrio
desses?

5. De uma pessoa que ouve a msica ambiente no escritrio:
P Que barulho horrvel!
5
A difcil falar e ouvir com uma msica to alta.
Unidade
C J pensou: um lugarzinho gostoso, um bom usque,
boa companhia e essa msica?
6. De um chefe cuja secretria chegou atrasada:
P Coitada! Pela cara dela parece que passou a noite
em claro.
A Se ela chegar atrasada, os outros empregados ficaro
insatisfeitos.
r
C Quisera eu poder chegar mais tarde!
Resumindo
Para melhor conhecer a cultura das organizaes, adotam-se
metodologias que permitam identificar caractersticas fortes que
sejam comuns a algumas empresas e no existentes em outras.
Essas outras empresas, por sua vez, mantm certas caractersticas
fortes diferentes das caractersticas das primeiras. At aqui estamos
recordando o fato de que cada identidade empresarial tem sua
prpria cultura.
Essas marcas, presentes em algumas, ausentes em outras,
se constituem em rotinas e permitem que se possa examinar-lhes a
congruncia em face dos objetivos propostos pela organizao, da
anlise de seu mercado e da prpria disponibilidade de recursos.
Sem a confrontao de tais dados, torna-se muito difcil
melhorar o desempenho de qualquer organizao, modificando-lhe
certas estruturas e paradigmas j vencidos e projetando a organiza-
o para o futuro. Em outras palavras, sem conhecer a cultura de
Perodo 1
109
5 uma organizao, em seus traos fortes e em suas rotinas dirias,
torna-se muito difcil estabelecer um planejamento estratgico que
realmente funcione e um crescimento constante em seu desempenho.
Unidade
As afirmaes abaixo expressam caractersticas culturais de organiza-
es. Se um conjunto de caractersticas de mesma natureza por de-
mais frequente, pode-se dizer que toda a cultura da organizao tende
a apresentar-se com qualificao. Segundo a terminologia de Harrison
dada a seguir, expresse a caracterstica bsica que estaria nas entrelinhas
das afirmaes abaixo, colocando apenas o nmero correspondente nos
parntesis ao final: (V= 0,5 p/ cada item)
Termos: (1) Poder/Autoridade
(2) Forma/Funo
(3) Resultados/Trabalho
(4) Satisfao e Desenvolvimento das Pessoas
a) (.....) Na empresa, o trabalho feito com certa eficincia de-

vido ao fato de que as pessoas gostam de agradar aos demais
colegas e ficam preocupados pelas suas necessidades e seus
modos de pensar.
b) (.....) Na organizao, pensamento geral que a sociedade
um sistema racional e organizado e que as leis de mercado
podem, mesmo que seja com o tempo, resolver os conflitos e
as negociaes que venham a surgir.
c) (.....) Os sistemas de controle e comunicao so adequados
porque as ordens fluem de cima para baixo, como em uma
pirmide; assim, as informaes e demais fatos importantes
para a performance da organizao tm sua sequncia normal
descendente, como deve ser em tudo.

d) (.....) A competio entre as pessoas geralmente uma ocasio
para aumentar a qualidade da contribuio de cada um na
busca do objetivo procurado por todos.
5
Unidade
e) (.....) A empresa trata os indivduos como pessoas valiosas e
interessantes e que valem por si mesmas.
f) (.....) A empresa considera que as pessoas tm seu tempo e
energias permanentemente disponveis para o trabalho em
vista de um contrato bilateral de direitos e deveres.
g) (.....) Um bom empregado aquele que cumpridor de seus
deveres: trabalha firme e se preocupa em estar sempre de
acordo com seu chefe.
h) (.....) As pessoas trabalham juntas porque creem que a con-
tribuio de todos e de cada um necessria para melhor
realizar a tarefa que todos tm pela frente.
i) As pessoas que trabalham bem nesta empresa so os:
(......) espertos e competitivos, com forte sentido do poder
de influncia sobre os outros;
(......) conscientes e responsveis de suas obrigaes e
com forte sentido de lealdade para com a empresa da qual
recebem seu salrio;
(......) tecnicamente competentes: com uma grande preocu-
pao pela realizao do trabalho que tm pela frente;
(......) afetivos e hbeis nas relaes pessoais: preocupados
com as necessidades pessoais dos demais colegas e com
o desenvolvimento de todos.
Estudo de caso
Caso da fbrica da General Motors em Lordstown

(Ohio, EUA)
A Diretoria Geral da Produo da General Motors Corporation
estava de muito mau humor, quando se viu forada a reestruturar
sua nova linha de montagem em Lordstown, Ohio, EUA. Era nada
mais, nada menos que a mais moderna, automatizada e competitiva
de toda a Amrica. Representava uma clssica resposta americana
Perodo 1
111
5 ao desafio da importao de carros, provocada como conseqncia
dos baixos salrios dos empregados da Alemanha Ocidental e do
Japo. A fbrica e sua modernssima linha de montagem eram algo
Unidade
completamente novo na indstria dos Estados Unidos. Terminada em

final de 1970, estava equipada com maquinaria sofisticada e proce-
dimentos especficos para ganhos de produtividade. Podia fabricar
101 unidades do compacto Vegas por hora, contra uma mdia de
60 unidades nas linhas tradicionais.
A brilhante e nova maquinaria, entretanto, no era a nica

e exclusiva novidade que se destacava em Lordstown. A General
Motors tinha escolhido essa pequena cidade do Ohio, na esperana
de que disporia, para trabalhar na linha de montagem, de uma fora
de trabalho totalmente nova e que ainda no estava contaminada
pelos vcios e preconceitos dos trabalhadores metalrgicos de Detroit
e sua regio. Era isso exatamente o que a empresa esperava e j tinha
conseguido. Entre os 6.400 trabalhadores da fbrica de Lordstown,
com idade mdia de 23 anos, cabelos compridos at os ombros, a
maioria com barba crescida e penteados no estilo afrolook, roupas
exticas, podia-se vislumbrar uma comunidade industrial de carter
extremamente particular, e se queria que a nova fbrica se constitusse
num novo modelo da indstria automobilstica em todo o mundo
ocidental e oriental.
Entretanto, nos ltimos meses, Lordstown se transformou

num verdadeiro pesadelo para a General Motors, j que essa fora
de trabalho tem outro tipo de doena da juventude atual: primeiro,
uma atitude pouco educada e cavalheiresca frente tica do trabalho;
segundo, uma no-tolerncia absoluta disciplina que se deve impor
a si mesmo um empregado, quando seu lugar uma linha de mon-
tagem. Depois de um comeo com assiduidade e freqncia quase
completas, o absentesmo comeou a aparecer e foi crescendo. No
final do ano passado (1971), j estava atingindo 7%.
A atitude da maioria dos operrios de Lordstown podia ser

assim resumida: trabalho habitual em linha de montagem durante
quatro dias, o quinto dia era enforcado pura e simplesmente. Per-
guntou-se a um empregado: Por que voc s trabalha quatro dias
por semana?, e ele respondeu com a maior naturalidade: Porque

no posso ganhar dinheiro suficiente para minha vida de todos os
dias s com trs dias de trabalho. 5
As coisas realmente iam de mal a pior, e inevitavelmente
Unidade
algo deveria ser feito para solucionar esse tipo de atitude e chegar s
grandes exigncias que o investimento (cerca de US$ 500 milhes,
na poca) requeria.
Depois de vrios meses de disputas e paradas de produo,

o clima se tomou tenso demais naquela semana, quando os em-
pregados da fbrica de Lordstown, membros de uma associao de
trabalhadores metalrgicos local, votou a favor de uma greve que
poderia muito bem fazer com que a fbrica fechasse antes do fim
de fevereiro. De acordo com os operrios, muitos dos atuais proble-
mas deveriam ser atribudos ao fato de que, em outubro passado,
a fbrica de Lordstown (e tambm a outra fbrica de componentes
soldados localizada na cidadezinha vizinha chamada Fisher Bay) foi
colocada sob a orientao direta da Diviso de Montagem da General
Motors (General Motors Assembly Division). A GMAD conhecida
praticamente em todo o mundo da indstria automobilstica por sua
obcecada orientao reduo de custos e maximizao da produo.
Pouco tempo depois que os novos gerentes enviados pela

GMAD assumiram, 330 operrios que enforcavam costumeira-
mente a sexta-feira foram despedidos com a explicao, por parte
da empresa, de que no completavam as operaes de montagem
para as quais tinham sido contratados.
Os operrios despedidos, disse na ocasio a direo da

GMAD, eram necessrios somente nos dias difceis, quando a linha
de montagem no andava como havia sido planejada.
Os operrios, entretanto, foram ao jornal local e contaram

outra histria, argumentando que os despedidos constituam trabalho
extra para os que ficavam na linha de montagem, sem que sua falta
fosse compensada por desacelerao da velocidade da linha. Alm
disso, diziam eles que tinha havido mudana radical na atitude dos
supervisores. Fui mandado de volta para casa, s porque cheguei
um minuto tarde, queixou-se o Sr. Davis Bayley, de 23 anos, ao
correspondente da Revista Newsweek, em uma reportagem que a
revista realizava em Lordstown na semana passada. Cheguei um
Perodo 1
113
5 minuto alm da hora e me castigaram com um dia de suspenso.
Antes, a gente tinha uma tolerncia de at cinco minutos.
A gerncia do GMAD negou que tivesse ordenado reajuste

Unidade
da disciplina. Por outro lado, quanto acelerao de velocidade da

linha de montagem, a direo alegava que cada tarefa na linha de
carros Vegas foi planejada de tal maneira, que o operrio realizava
estritamente a mesma quantidade de trabalho de um operrio que
trabalhava em uma linha de montagem de uma fbrica convencional.
Qualquer que fosse o caso, a produo de Lordstown andava

ento a passos muito lentos. Na semana passada, por exemplo, a
linha de montagem foi parada mais de uma vez por dia. Na maioria
dos casos, os operrios simplesmente no instalavam a pea corres-
pondente medida que o chassi passava por seu posto de trabalho.
Em outros casos, os carros foram realmente sabotados, com

chaves de ignio sem a devida solda dos fios ou mesmo com arruelas
soltas introduzidas dentro do corpo do carburador. Quando se deve
fazer uma correo, explicou um executivo da General Motors, se d
um engarrafamento geral da linha e, como nica soluo, se deve
ordenar sua parada imediata.
Do ponto de vista mercadolgico, nada disso ajudava linha

de compactos Vegas em sua guerra de vendas contra os carros im-
portados ou contra o subcompacto Pinto da Ford Motor Company,
seu concorrente direto.
No presente momento, a General Motors est estudando

medidas especiais para assegurar a produo do Vegas, tentando
instalar uma linha de 50 carros por hora, em sua fbrica em Sainte
Threze, Quebec, no Canad.
Entretanto, essa instalao no estar pronta at setembro,

e conhecendo tais limitaes, as circunstncias jogam a favor dos
operrios de Lordstown, que j prometem outra greve. Os operrios
jovens de Lordstown esto agora pensando em outra batalha. Todos
os problemas que existem foram criados por eles (os gerentes da
GMAD), explicava o hispnico Carlos Davis, 21 anos, enquanto bebia
uma cerveja ontem tarde, em Seven Miles Inn, perto da fbrica.

Ele insistia com o reprter para que colocasse na revista: Dizem que
nunca houve uma fbrica que ganhasse uma luta contra o pessoal da
GMAD, mas, dessa vez, essa guerra promete virar tudo num inferno.
5
Unidade
Saiba mais...
Veja outro caso de choque cultural em: O plano da ALL para a Brasil Ferrovias.
Revista Exame, ano 40, n. 10, p. 70, 24 mai. 2006.
Questes para discusso em grupo

Descreva alguns traos culturais, aparentemente antagnicos,
zz
tanto da empresa quanto da populao de Lordstown, e que
estariam na origem do movimento grevista. Procure justificar
suas afirmaes com citaes do prprio texto.
Descritos os traos culturais, identifique, usando a terminologia
zz
de Harrison ou da Anlise Transacional, as culturas que se
defrontam neste episdio.
Voc acha que existe uma soluo de curto prazo para o pro-
zz
blema? Se existe, qual seria? Se no existe, justifique com base
no estudo do que seja uma mudana cultural.
Leituras complementares
As organizaes: suas formas de ser e de agir

A forma de ser e agir de uma organizao est enraizada em
sua orientao ideolgica. Teoricamente, postula-se a existncia de
quatro ideologias diferentes que determinam a) a compatibilidade entre
os interesses da organizao e os dos indivduos que a compem e
b) a capacidade da organizao de relacionar-se com o mundo que
a rodeia. Alm disso, o no-compreender as diferenas ideolgicas
causa normal de conflitos tanto entre as diversas organizaes como
no prprio seio delas.
A seguir, apresenta-se um enfoque genrico para determinar

de modo prtico o acoplamento ideolgico entre os interesses das
organizaes e os dos indivduos e membros.
Perodo 1
115
5 Estrutura conceitual
A expresso ideologia da organizao infelizmente ambgua

e no expressa com propriedade a complexidade dos sistemas de
Unidade
pensamento que configuram fundamentalmente o carter operacio-

nal das organizaes. , no entanto, o termo mais apropriado, se o
considerarmos nesses limites que so dados.
A ideologia das organizaes influi no comportamento de

seus membros, em sua capacidade de satisfazer eficazmente suas
necessidades e no modo mesmo de enfrentar os desafios do mundo
exterior mais prximos, que constituem objetivos e finalidades. Alm
disso, o conflito que surge ante a perspectiva de uma mudana na
prpria organizao em grande parte resultado de uma luta ideo-
lgica com abordagens essencialmente diferentes a respeito desse
mundo exterior (Essa idia no nova em cincia poltica, no entanto,
os cientistas polticos do comportamento institucional curiosamente
permaneceram calados durante longo tempo).
A ideologia de uma organizao algo mais que uma srie

longa ou minuciosa de prescries, proibies, regimentos, normas
e regulamentos. Ela estabelece tambm o fundamento racional de
tais direitos e deveres, o que, por sua vez, explica o comportamento
dos membros da organizao e tambm o modo de encarar, enfrentar
e decifrar os problemas e desafios do mundo exterior organizao
(Nesse ltimo caso, isso ocorre induzindo-se seus membros a manifestar
uma postura de como se espera que se comportem as outras pessoas
e os outros sistemas organizacionais diante do trabalho que existe e
deve ser realizado).
A exposio lgica de uma ideologia da organizao algo

similar ao que os cientistas do comportamento chamam de Teoria
das Organizaes. A diferena est em que os cientistas do compor-
tamento tentam, com menor ou maior xito, mostrar que seus valores
no influem em suas teorias, enquanto as pessoas, no dia-a-dia de
seu trabalho dentro da organizao, nem sequer tentam evitar essa
influncia.
H uma corrente importante de pensamento, em cincia pol-

tica, que considera que as tentativas de resolver conflitos ideolgicos
no so mais do que interferncias no justificveis e condenadas ao

fracasso, pelo fato de se oporem ao curso natural dos acontecimentos
histricos. Tal teoria no foi, todavia, demonstrada de modo defini-
tivo, sobretudo no que se refere s mudanas e ao desenvolvimento
5
Unidade
das organizaes. Assim mesmo, o primeiro passo para examinar o
problema da tentativa de soluo dos conflitos ideolgicos ser propor
diversos modos de descobrir e compreender tais conflitos quando
eles surgem nas organizaes.
A seguir, apresentamos uma estrutura conceitual para a rea-

lizao de tal tarefa. A estrutura aludida prope quatro concepes
ideolgicas da organizao:
a) orientao a poder/autoridade
b) orientao a funo/forma
c) orientao a resultados/trabalho
d) orientao a pessoa
Poucas vezes encontram-se essas ideologias em seu estado

puro, mas a maioria das organizaes demonstra inclinao ou ten-
dncia a encaixar-se em uma ou outra de tais formas.
Orientao ao poder
A organizao orientada ao poder esfora-se por dominar

tudo o que a rodeia e por vencer qualquer oposio que se lhe faa.
No quer estar sujeita a nenhuma lei ou, quando isso impossvel,
quer constituir exceo lei. Os que detm o poder nesse tipo de
organizao procuram manter controle absoluto sobre seus subor-
dinados e sobre o trabalho que realizam.
A organizao orientada ao poder competitiva e, num certo

modo, ciumenta de seu territrio (no importa se se trata de mercado,
rea geogrfica, gama de produtos, acesso a recursos ou campo de
trabalho). Busca estender seus domnios s custas das demais que
desenvolvem trabalhos semelhantes (ou produtos), freqentemente
explorando organizaes mais fracas ( interessante notar que, mesmo
uma organizao mais fraca, j dominada por outra, sente-se satisfeita
quando capaz de dominar outra mais fraca do que ela prpria!).
Tentar sempre negociar com vantagens e encontrar sempre uma
Perodo 1
117
5 justificativa para anular contratos ou convnios que j no lhe so
mais de nenhuma utilidade.
Algumas dessas organizaes exibem uma imagem relativa-

Unidade
mente acabada dessa ideologia do poder. Encampam e desmembram

outras organizaes e pessoas como se fossem mercadorias, com
evidente desprezo por valores humanos e bem-estar geral. Do a im-
presso de ter apetite voraz de expandir-se, valorizando seu prprio
desenvolvimento exclusivamente. Em nvel interno a elas, a lei da
selva parece prevalecer entre seus superiores, j que eles lutam cada
um por si, para conseguir uma posio mais vantajosa, em prejuzo
de seus prprios companheiros.
Existe, entretanto, uma forma mais suave de orientao ao

poder que se descobre freqentemente nas organizaes que esto
estabelecidas h muito tempo, especialmente aquelas com longa tradio
poltica. Nessas organizaes, os empregados so, preferencialmente,
explorados, sobretudo os que demonstram lealdade e trabalho em
funo da direo. Em seu comportamento frente aos demais, os
diretores costumam observar um cdigo de honra, especialmente ao
tratar com pessoas de mesmo nvel hierrquico de outras organiza-
es: a orientao ao poder com luvas de pelica. Todavia, quando
se trata de desafiar essa benevolente autoridade ou interferir nela,
seja de dentro, seja de fora, muito provvel que um punho de ao
aparea. Nesse caso, a pedra de toque da orientao ao poder o
grau de dureza com o qual uma pessoa ou uma organizao inteira
luta pelo prprio poder e sua posio, quando eles esto em jogo.
Orientao funo
Uma organizao orientada funo aspira ser o mais racio-

nal e ordenada possvel. Em contraste com a obstinada autocracia
da organizao orientada ao poder, nesta existe a preocupao pela
legalidade, legitimidade e responsabilidade.
interessante observar que a orientao funo se desenvol-

veu, em parte, como uma reao orientao ao poder. Por exemplo,
a competitividade e a luta se regulam ou se substituem por normas,
acordos e procedimentos. Os direitos e privilgios determinam-se
e respeitam-se cuidadosamente. Esse tipo de organizao continua

dando nfase hierarquia e ao status, mas, no que diz respeito
legitimidade e legalidade, tal nfase modera-se para dar espao e
vez a esses dois ltimos aspectos. A diferena entre a orientao ao
5
Unidade
poder e uma orientao funo, no que se refere a atitudes, pode
ser comparada com a diferena existente entre uma ditadura e uma
monarquia tradicional.
Na organizao orientada funo, grande a possibilidade

de predizer-se o comportamento: a estabilidade e a respeitabilidade
so to valorizadas quanto a competncia. Tende-se muito mais
resposta correta do que resposta eficaz. Os procedimentos para a
efetivao de mudanas na instituio tendem a ser embaraosos, pela
simples razo de que o sistema se adapta lentamente s mudanas.
A maioria das instituies pblicas, como tambm muitos ban-

cos, companhias de seguros e sobretudo organizaes cujo objetivo
final representa um interesse social no estritamente personalizado,
constituem exemplos do que se disse: a racionalidade, a impessoa-
lidade e o fervor pelos procedimentos, mais do que por resultados,
o que freqentemente exibem tais instituies.
Entretanto, convm assinalar que a orientao funo deixa

clientela de tal organizao pouca possibilidade de escolha, pelo
simples fato de que os procedimentos, para quem quer que seja, j
estaro plenamente delimitados por normas e regulamentos que re-
gem as relaes das pessoas entre si, das pessoas com a organizao
e da organizao com o mundo exterior.
Orientao a resultados
Nesse tipo de organizao, d-se o valor mximo conquista

de um objetivo supremo estabelecido. No absolutamente necess-
rio que o objetivo seja econmico ou rentvel: pode ser ganhar uma
guerra, converter pagos, reformar governos ou mesmo ajudar os
necessitados. Importante que a estrutura, as funes, as atividades
da organizao sejam valorizadas, em razo de sua contribuio para
o objetivo demarcado.
No se permite a interposio de nada no cumprimento da

tarefa a realizar. Se a autoridade estabelecida dificulta sua realizao,
pode-se deix-la de lado. Se h funes, normas e regulamentos que
Perodo 1
119
5 dificultam a soluo de problemas, eles so mudados. Se os indivduos
no tm capacidade ou conhecimento tcnico necessrios para fazer
determinado tipo de trabalho, se lhes ministra formao ou se prope
Unidade
sua substituio. Se as necessidades pessoais e as consideraes de

ordem social ameaam entorpecer a soluo eficaz de um problema,
elas so suprimidas, para garantir o objetivo supremo: seguir adiante
com o trabalho.
No existe compromisso ideolgico com o respeito autori-

dade, respeitabilidade e ordem como tais. A autoridade legtima,
unicamente se est baseada em conhecimentos e competncia ade-
quados. No considerada legtima, se est baseada exclusivamente
no poder ou na posio. Ningum tem dvida ao romper normas e
regulamentos se, fazendo-o, levar adiante a realizao do trabalho
programado.
No h nada intrinsecamente formalizado na instituio de

orientao ao trabalho: a estrutura e a organizao mudam para
cumprir e cobrir necessidades prprias da tarefa ou do trabalho a
realizar. A rapidez e a flexibilidade da execuo de uma tarefa so
elementos valorizados diante da necessidade de mudana. Busca-se
a colaborao com base na existncia de valores e objetivos comuns
e no se faz questo de ver qual a vantagem nas relaes com
outras instituies.
A orientao ao trabalho acontece normalmente naquelas

organizaes pequenas, cujos membros se reuniram pelo fato de
compartilharem determinado valor, trabalho ou objetivo. o caso das
organizaes de servio social no institucionalizado, das equipes de
pesquisa e das empresas de elevado risco em seus negcios. Normal-
mente, as presses externas, assim como os conflitos internos, neste
mundo extremamente mutante, levam tais organizaes a orientar-se
s escondidas ao poder e funo.
Orientao pessoa
Diferentemente de o que acontece com as outras trs ten-

dncias, a organizao orientada pessoa procura primordialmente
atender s necessidades de seus membros. A organizao em si j
constitui um instrumento mediante o qual os membros podero
cobrir necessidades suas que, de outro modo, no conseguiriam sa-
tisfazer por si mesmos. Assim como algumas organizaes valorizam

continuamente seus membros como instrumentos e os aceitam ou
recusam como conseqncia de tal instrumentalidade, as organiza-
es voltadas para as pessoas so tambm consideradas instrumento
5
Unidade
por parte de seus membros. Por isso, algumas delas tm vida muito
curta: perdem sua razo de ser no momento em que seus membros
alcanam seus prprios objetivos.
Nesse tipo de organizao, evita-se a autoridade, no sentido

da orientao ao poder ou funo. Quando absolutamente neces-
sria, a autoridade baseia-se na aptido ou habilidade para realizar
o trabalho, mas esse tipo de prtica pouco utilizado. Em seu lugar,
confia-se que os indivduos exeram influncia uns nos outros, por
meio do exemplo, da ajuda e do interesse comum.
Os mtodos de tomada de deciso baseiam-se no consenso.

Normalmente e de modo tcito, leva-se em conta que ningum far
nada que no seja congruente com seus prprios objetivos e valo-
res. Assim, as funes e os trabalhos so alocados de acordo com
as preferncias pessoais e a necessidade de aprender e progredir.
Alm disso, a carga das tarefas desagradveis e pouco gratificantes
reparte-se de modo equilibrado, para que no recaia sempre sobre
os mesmos indivduos.
As pequenas equipes profissionais agrupadas em trabalhos

de pesquisa e desenvolvimento so o exemplo mais tpico de or-
ganizaes com esse tipo de orientao, que tambm prprio de
organizaes pequenas, baseadas no carisma de um chefe-fundador
e cujos membros buscam primordialmente o suficiente para sobrevi-
ver e viver, em um meio de vida agradvel, ao lado de pessoas com
idias semelhantes.
Cabe, entretanto, assinalar que as grandes organizaes sofrem

cada vez mais presses para que incorporem uma tendncia orientada
pessoa em sua forma de ser e agir. Os jovens profissionais exigem
das empresas oportunidades de trabalho em projetos interessantes e
que valham a pena. O recrutamento de pessoal, bem como a criao
de funes de seleo e aperfeioamento de pessoal dentro das organi-
zaes, demonstra cada vez mais que os que tm acesso a um trabalho
graduado esto cada vez mais interessados em conseguir oportunidades
de aprender e avanar do que nas possibilidades de ascenso dentro
da prpria instituio.
Perodo 1
121
5 Esses sinais de mudana social so exemplo de por que a
orientao pessoa deve ser considerada uma fora ideolgica, com a
qual se deve contar, apesar de que existem muito poucas organizaes
Unidade
contemporneas, e menos ainda organizaes de carter ou objetivo

nitidamente social, que atuam de total acordo com tais princpios.
Pontos fortes e pontos fracos
A ideologia da organizao exerce evidentemente um profundo

efeito no grau de sua eficcia, pois determina como se tomam decises,
como se utilizam os recursos humanos e como se enfrenta o desafio
do mundo exterior. Uma ideologia inteiramente vivel quando as
pessoas que esto dentro de um sistema querem e necessitam dos
incentivos e das satisfaes que esto prescritos como recompensa
para os que trabalham bem. Ela extremamente vivel, quando a
organizao um microcosmo do mundo exterior e premia os mes-
mos valores, motivaes e capacidade.
Geralmente, medida que uma organizao aumenta sua

dimenso, seu ambiente operacional torna-se mais complexo. A
maioria dos cenrios nos quais operam as grandes organizaes muda
rapidamente ou apresenta muitas caractersticas que requerem resposta
imediata e integrada. Na maioria das vezes, essa resposta, antes de
ser integrada, produz uma srie de tenses internas que normalmente
levam tempo at serem absorvidas pela prpria organizao. que,
em princpio, a organizao, qualquer que seja ela, tende a fixar-se
em estruturas relativamente estveis, no muito aptas para suportar
constantes mudanas do mundo exterior. Sob esse ponto de vista,
poder-se-ia mesmo afirmar que a inexistncia de tenso interna em
uma organizao significa quase automaticamente que a organizao
est parada no tempo e no espao, isto , no est acompanhando
as mudanas (tempo) nem seu mundo exterior (espao).
Existe, no entanto, uma tenso fundamental que est por trs

de todas as ideologias e de todos os tipos de organizao. Essa tenso
traduz-se pelo conflito entre, de um lado, os valores e as qualidades
estruturais que promovem os interesses das pessoas e, de outro,
os valores e qualidades estruturais que promovem os interesses da
organizao. Podem-se identificar seis classes de conflitos dos acima
mencionados e que, na maioria das vezes, constituem motivo principal

de tenso e luta ideolgica: trs so fundamentalmente interesses das
pessoas e trs so basicamente interesses da organizao. 5
Os interesses das pessoas so:
Unidade
1. segurana frente escassez de recursos de carter econ-
mico, poltico ou psicolgico;
2. oportunidade para empregar voluntariamente os prprios

esforos com o fim de conseguir objetivos que pessoalmente valham
a pena; e
3. consecuo da realizao e do desenvolvimentos pessoais,

ainda que isso possa supor conflito com as necessidades imediatas
da organizao.
Os interesses da organizao, por seu turno, so:
1. reao eficaz frente s ameaas e aos perigos que o mundo

exterior, complexo e em permanente transformao apresenta em
seu dia-a-dia;
2. atuao rpida e eficaz frente a esse mesmo mundo exterior;
3. integrao e coordenao interna do esforo despendido

para suprir as necessidades e os objetivos da instituio, incluindo-
se a subordinao das necessidades individuais s necessidades da
organizao.
Esses interesses, ainda que opostos em suas direes, podem

ser conjugados de tal maneira que a prpria instituio, em sua
totalidade, isto , no seu todo, desde a direo superior at os em-
pregados realizadores das tarefas mais simples, venha a beneficiar-se
e, por eles mesmos, tornar-se mais operacional frente s ameaas e
aos perigos, mais rpida e eficaz em suas respostas e mais integrada
e coordenada em sua atuao.
Concluso
Os conflitos ideolgicos dentro das organizaes continua-

ro a se gerar quase espontaneamente, no importando o fato de
o homem enfrent-los ou evit-los. Enquanto continuarmos a criar
e educar nossos filhos de modo tolerante, aumentar a presso por
Perodo 1
123
5 parte dos membros mais jovens das organizaes para que melhor
orientao pessoa se implante. medida que o mundo exterior,
no qual se trabalha, torne-se mais turbulento, mais tcnico e mais
Unidade
complexo, sero mais evidentes as vantagens de uma orientao

voltada ao trabalho e aos resultados. No entanto, toda mudana nas
organizaes implica, de certa forma, uma redistribuio do poder
e, com isso, mudana no sistema estabelecido de recompensas. A
essas mudanas sempre se oporo aqueles que mais tiverem a per-
der: geralmente, os membros mais antigos da organizao, os que
tm posio mais elevada. Por isso, de crer que a luta ideolgica
aumentar dentro das organizaes, tanto se o problema abordado
de modo aberto quanto se abordado de modo escondido e envolto
em subterfgios de jogos.
Abordando o problema da luta ideolgica de modo aberto, a

direo de uma organizao pode encontrar um modo de domin-la
no s em benefcio da prpria organizao como tambm em be-
nefcio de seus membros, como ainda e alm disso utilizar a tenso de
forma criativa e competitiva. Ao contrrio, a luta latente tende a consumir
o vigor da organizao, fazendo irrupes exatamente nos momentos
mais difceis para a sade dela.
A existncia de uma linguagem comum e de normas claras

permitiro enfrentar abertamente essas posies ideolgicas e formular
estratgias capazes de fazer com que tanto a organizao quanto as
pessoas que nela trabalham saiam ganhando, porque, afinal, orga-
nizao e pessoa formam uma simbiose vital.
Fonte: HARRISON, R. Diagnosing organization ideology. In: JONES, J. E.;

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Perodo 1
127
Minicurrculo
Golias Silva
Licenciado em Filosofia e Pedagogia, Espe-
cialista em Educao (Estrasburgo/1968), Mestre
em Sociologia (Paris/1970) e em Administrao
de Empresas (Barcelona/1985). Paralelamente s
atividades de professor na Universidade Federal de
Santa Catarina e na Escola Superior de Administrao e Gerncia
(UDESC), desempenhou funes administrativas na Coordenao
do Campus Avanado de Santarm (1971-1975), na Secretaria
Estadual de Educao (Diretor de Ensino Superior e Diretor de
Pessoal, 1975-1978), na Fundao Catarinense de Educao
Especial (Diretor de Administrao e Finanas, 1978-1983), na
UFSC (Chefe do Departamento de Sociologia e Cincia Poltica,
1993-1999, Diretor de Extenso, 1999-2004, e Coordenador do
Projeto Fortalezas da Ilha, 1994-2006).

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Pr-Reitoria de Ensino de Graduao

Prof. Golias Silva

2 edio reimpressa 2013

S586s Silva, Golias

1. Sociologia. 2. Relaes humanas. 3. Comportamento orga-

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

REITORA Roselane Neckel

DIRETORA Elisete Dahmer Pfitscher

DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO

CHEFE DO DEPARTAMENTO Marcos Baptista Lopez Dalmau

COMISSO EDITORIAL E DE REVISO Alessandra de Linhares Jacobsen

COORDENAO DE PRODUO DE RECURSOS DIDTICOS Denise Aparecida Bunn

Caro estudante. Seja bem-vindo disciplina de Sociologia Aplicada

para aves de penas coloridas, respondeu-me ele prontamente.

Bem mais tarde, quando comecei a buscar que tipo de conexo

Professor Golias Silva

Unidade 1 Das Necessidades s Relaes e das Relaes Sociologia

Unidade 2 Processo de Socializao e Formao da Cultura

Processo de Socializao e Formao da Cultura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Personalidade, Socializao e Cultura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Unidade 3 Cultura, Dinmica Social e Administrao

Posio Social e Status. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

Unidade 5 Cultura das Organizaes: Classificao, Tipologia e Caractersticas

Cultura das Organizaes: Classificao, Tipologia e Caractersticas. . . . . . . . . . . . . . . . . 93

As Variveis Culturais e a Anlise Transacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

Outras Variveis Culturais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

Buscando Conhecer a Cultura de uma Organizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Interveno na Organizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

Atividades de aprendizagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110

de voc atitudes, hbitos e responsabilidades bem

compreender o que estuda, aplicar esse saber sua

Vamos chamar de necessidade tudo aquilo que, de um

Nascido incompleto, cheio de necessidades, o homem buscar em

O comportamento do homem guia-se, basicamente, pelas

12 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia

Figura 1: Escala de necessidades do indivduo

Assim, quando o homem satisfaz suas necessidades primrias e

CHIAVENATO, Idalberto. Recur- a si mesmo: autoestima, autoconfiana, independncia,

Tais necessidades, segundo Maslow, raramente so satis-

Maslow, com sua Teoria das Necessidades, procurou respostas para a

14 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia

Muito se tem falado de relao. A palavra est presente em todos

A partir dessa definio, temos um princpio de significado

forma de um suprimento ou uma carncia.

A relao pode ser entendida, provisoriamente, como

Assim, realizada a relao isto , encontrado o suprimento para

Relao toda e qualquer troca que o indivduo realiza com

Pode-se mesmo usar uma expresso popular para entender o que

16 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia

Paradigma , portanto, uma relao estruturada e invarivel,

Pode-se, pois, dizer que o paradigma um modelo de relao que

passa a enxergar a prpria realidade por meio desses paradigmas, isto ,

Diante disso, infere-se que, para cada tipo ou momento

18 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia

A esses modelos de interao adotados comumente pelo

Para completar uma relao, ou seja, para suprir uma necessidade,

Escritor e futurista norte-americano, conheci-

do pelos seus escritos sobre revoluo digital,

Figura 3: O nascimento da nova civilizao

20 Curso de Graduao em Administrao, modalidade a distncia

Tecnologia , portanto, todo e qualquer meio que, criado ou

os meios fsicos necessrios (mquinas, instrumentos) e os meios