1.

Introduo

O presente relatrio realizado no mbito do cumprimento do regulamento de estgios da

empresa Petrleos de Moambique, s.a. (PETROMOC, S.A.R.L) e serve de requisito
fundamental para a aquisio do certificado de estgio a ser atribuido pelo Instituto Nacional
de Emprego e Formao Profissional (INEFP). O mesmo conta com o roteiro de actividades
desenvolvidas ao longo do estgio, em cada sector por onde o estagirio esteve afecto. O
estgio teve incio a 22 de Fevereiro de 2016 e trmino a 22 de Maio de 2016, na Direco de
Recursos Humanos, nos servios de relaes laborais, servios de Poltica salarial e
benefcios, e servios de assistncia social.

O relatrio de estgio um documento ilustrativo dos conhecimentos e capacidades

adquiridas pelo estagirio ao longo da realizao do estgio e nele consta a relao de
actividades desenvolvidas ao longo deste processo. O principal objectivo do estgio
profissional criar condies para que o estudante concilie a teoria aprendida ao longo da sua
formao, com a prtica, ou seja com a realidade empresarial.

Sob o ponto de vista de estrutura, o relatrio est dividido em captulos, sendo o captulo 1 -
Referencial terico, captulo 2 - Caracterizao da empresa e actividades desenvolvidas, e o
captulo 3 Concluses e recomendaes.

Captulo 1. O referencial terico ocupa-se na discusso terica dos assuntos abordados ao

longo do relatrio, nomeadamente: a administrao de recursos humanos e seus subsistemas
entre outros elementos.

Captulo 2. Caracterizao da empresa, que consistir na apresentao do historial da

empresa, sua misso, viso, valores, sua estrutura hierrquica, poltica de gesto integrada e
vrios outros. Actividades desenvolvidas, relata o conjunto de actividades que o estagirio
desenvolveu na empresa e os procedimentos para execuo das mesmas.

Captulo 3. Concluses, o fecho do relatrio onde efectuar-se- a classificao do decurso

do estgio, se o mesmo foi produtivo (que experincias foram aprendidas), quais foram as
dificuldades enfrentadas e se o estgio satisfez as expectativas do estagirio. Recomendaes,
diz respeito a todos os processos que a empresa pode melhorar para que se tornem mais
eficientes e flexveis.

1.1. Objectivos
Relatrio de Estgio Profissional 2016 Rogrio Armando Macie 1
1.1.1. Objectivo Geral

Avaliar o nvel de aprendizado adquirido pelo estagirio no mbito da realizao do

estgio na empresa Petrleos de Moambique, s.a.

1.1.2. Objectivos Especficos

Descrever o processo de Administrao de Recursos Humanos e seus subsistemas;

Conhecer os processos prticos da rea de Gesto de Recursos Humanos da empresa;

Apresentar as actividades desenvolvidas ao longo da vigncia do estgio profissional;

Comparar os elementos tericos adquiridos pelo estagirio ao longo do curso com a

realidade empresarial da Petrleos de Moambique.

1.2. Metodologia

um conjunto de abordagens, tcnicas e processos utilizados pela cincia para formular e

resolver problemas de aquisio objectiva do conhecimento, de uma maneira sistemtica.
Deste modo para a elaborao deste relatrio recorreu-se ao mtodo bibliogrfico que
consiste em interpretar teorias de obras de referncia na matria abordada. Recorreu-se ainda
ao mtodo documental que consistiu na consulta de documentos oficiais da empresa
PETROMOC, S.A.R.L.

CAPTULO I REFERENCIAL TERICO

1. Administrao de Recursos Humanos

Relatrio de Estgio Profissional 2016 Rogrio Armando Macie 2
A administrao uma actividade que se faz presente em todas as organizaes. Ela pode
acontecer de forma emprica ou cientifica dependendo das pessoas que fazem parte das
organizaes. Ela est presente independentemente do tamanho, tipo ou rea de atuao da
empresa.
De acordo com Chiavenato (2002:127), a administrao a maneira de fazer com que as
coisas sejam feitas da melhor forma possvel, atravs dos recursos disponveis, a fim de
atingir os objectivos.

A administrao de recursos humanos uma especializao dentro da administrao sendo

responsvel por uma multiplicidade de reas de conhecimento referentes a aspectos internos
da organizao, como a aspectos externos ou ambientais.

Chiavenato (2002), explica que o objectivo da administrao de recursos humanos consiste

no planeamento, organizao, desenvolvimento, coordenao e controle de tcnicas capazes
de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organizao
representa o meio que permite s pessoas que com ela colaboram alcanar os objectivos
individuais relacionados directa ou indiretamente com o trabalho, visando conquistar e
manter pessoas na organizao, trabalhando e dando o mximo de si, com atitudes positivas e
favorveis.

Os conceitos que tratam da busca da eficcia dos recursos humanos constantemente sofrem
evoluo. Atualmente so muito utilizados os conceitos da gesto de competncia 1. Ela busca
tornar os recursos humanos produtivos atravs da atraco, manuteno e aperfeioamento
constante dos profissionais. Estas aces objectivam influenciar os resultados da empresa de
forma positiva.
1.1. Subsistemas da Administrao de Recursos Humanos

1.1.1. Subsistema de proviso de recursos humanos

1
A Gesto de Competncias pode ser definida como um processo fundamentado em trs pilares bsicos:
atrao, manuteno e aperfeioamento constante dos profissionais, influenciando os resultados da empresa de
forma positiva. A idia mapear as competncias necessrias para implantar a estratgia da empresa e, a partir
da, selecionar ou capacitar os profissionais sob esse enfoque, para que eles possam aplicar suas habilidades da
melhor maneira possvel, no sentido de alcanar os objetivos propostos. (HOLANDA, 2006).
Relatrio de Estgio Profissional 2016 Rogrio Armando Macie 3
O processo do subsistema de proviso atua com actividades sobre suprimento de recursos
humanos para as organizaes. Esses processos envolvem todas as actividades relacionadas
com mercado de recursos humanos, recrutamento e seleco de pessoas com o objectivo de
fornecer s organizaes talentos para o aumento do capital humano, (CHIAVENATO, 2002).

a) Mercado de recursos humanos

O Mercado de Recursos Humanos composto por todas as interfaces entre pessoas aptas ao
exerccio de alguma actividade e as organizaes e seus postos de trabalho. A funo dos
Recursos Humanos neste item estudar, conhecer e aproximar as duas partes para que elas
maximizem a oferta e procura de pessoas e vagas de trabalho.

b) Recrutamento de pessoal

O processo de recrutamento consiste em a empresa divulgar no mercado de recursos humanos

oportunidades de emprego, oferecendo vagas para pessoas que possuam determinadas
caractersticas e qualificaes, com o objectivo de ajustar candidatos que atendam as
exigncias do cargo.

Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos da organizao. basicamente um
sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de
recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. (CHIAVENATO,
2002:197).

Um processo de recrutamento eficiente deve ser planeado seguindo trs etapas fundamentais:
pesquisa interna das necessidades, pesquisa externa do mercado e definio das tcnicas de
recrutamento a utilizar. O planeamento do recrutamento tem como propsito estruturar o
sistema de trabalho a ser desenvolvido na organizao. Geralmente o recrutamento atua como
um pr-selecionado de candidatos, pois, ao definir alguns requisitos ele acaba permitindo que
somente as pessoas que tenham os requisitos mnimos possam participar do processo. Ele
pode acontecer em trs formas primrias que so o recrutamento interno que acontece dentro
da organizao com seus prprios funcionrios, o recrutamento externo que ocorre fora da
organizao e o recrutamento misto que acontece nos dois ambientes ao mesmo tempo.
Relatrio de Estgio Profissional 2016 Rogrio Armando Macie 4
 c) Seleco de pessoal

Aps ser realizado o processo de recrutamento de pessoal, a seleco a prxima actividade

para aquisio de capital humano para as organizaes. Enquanto o recrutamento tem como
objectivo atrair com selectividade candidatos que possuam os requisitos mnimos ao cargo a
ser preenchido, a tarefa da seleco de classificar dentre os candidatos recrutados aquele
que possui o perfil mais adequado a ajustar-se ao cargo disponvel.

Chiavenato (2002), explica que a seleco um processo de comparao entre duas variveis.
De um lado, os requisitos que o cargo exige de seu ocupante, e de outro, as caractersticas dos
candidatos que se apresentam. Para anlise de qual candidato mais apto para cada cargo, so
aplicadas das tcnicas de seleco, como por exemplo, as entrevistas, as provas de
conhecimentos ou de capacidade, os testes psicomtricos, os testes de personalidade e as
tcnicas de simulao. Durante o processo de estgio na PETROMOC, S.A.R.L, tive a
oportunidade de participar de uma entrevista de seleco de um tcnico operacional para a
rea de movimentos de produtos petrolferos.

Socializao organizacional

As organizaes aps o processo de recrutamento e seleco procuram integrar os novos

funcionrios levando ao seu conhecimento a cultura, a filosofia, as actividades do seu
cargo, os funcionrios com quem o contratado ir se relacionar, etc. Esta actividade tem
por objectivo, ambientar o novo funcionrio aos moldes da organizao para que ele se
adapte o mais rpido possvel e por consequncia se torne mais produtivo em menos
tempo.
Segundo Chiavenato socializao organizacional a maneira como a organizao recebe
os novos funcionrios e os integra sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para que
eles possam comportar-se de maneira adequada s expectativas da organizao (1999:
146).
Aps ter sido admitido a participar do estgio na PETROMOC, S.A.R.L, passei por um
processo de socializao que consistiu na apresentao da estrutura da empresa, seu
historial, misso, viso, objectivos, valores, apresentao aos colegas e ainda

Relatrio de Estgio Profissional 2016 Rogrio Armando Macie 5

 apresentao de todos os compartimentos da Direco de Recursos Humanos, polticas
organizacionais. Foi-me ainda disponibilizado o manual de induo da empresa para
melhor e rpida socializao; fui muito bem recebido pelos gestores e colegas no geral.

1.1.2. Subsistema de aplicao de recursos humanos

O subsistema de aplicao de recursos humanos estuda processos que levam ao conhecimento

sobre os cargos das organizaes e tambm sobre o desempenho das pessoas. Os principais
itens do subsistema so a avaliao de desempenho, e a descrio e anlise de cargos.

a. Descrio e anlise de cargos

A descrio de cargos um processo que consiste em determinar, pela observao e pelo

estudo, os fatos ou elementos que compe a natureza de um cargo e o torna diferente dos
demais cargos existentes na organizao (OLIVEIRA, 2007).
Chiavenato (2002) refora que se deve procurar descrever o contedo do cargo
contextualizando: o que faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz, ou seja, quais so
os objectivos do cargo, metas e resultados a atingir.

b. Avaliao do desempenho

O objectivo da avaliao do desempenho identificar entre os integrantes da organizao os

pontos fortes bem como os pontos que merecem ser trabalhados e aprimorados, e utiliz-los
como feedback para o planeamento das aces, visando melhorar o desempenho individual de
cada colaborador e consequentemente da organizao como um todo. Segundo Marras
(2009:173), a avaliao de desempenho, um instrumento gerencial que permite ao
administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em
perodo e rea especficos.

1.1.3. Subsistema de manuteno de recursos humanos

O subsistema de manuteno estuda os processos que buscam a satisfao e a motivao das

pessoas para maximizar as relaes entre empresa e funcionrios. A final, o objectivo evitar

Relatrio de Estgio Profissional 2016 Rogrio Armando Macie 6

atritos, aumentar a satisfao e por consequncia, aumentar a produtividade dos
colaboradores. O subsistema atua com actividades sobre administrao de salrios, planos de
benefcios, e de higiene e segurana do trabalho, (CHIAVENATO:2002).

a) Administrao de salrios

Administrao de salrios um conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer

ou manter estruturas de salrios equitativas e justas na organizao, proporcionando o
equilbrio interno, bem como salrios competitivos em relao ao mercado proporcionando o
equilbrio externo (CHIAVENATO, 2002).

Chiavenato (2004) ressalta que os sistemas de recompensa devem trazer alguma vantagem ou
retorno organizao, alm de incentivar as pessoas a fazer contribuies mesma.
O autor acrescenta que os salrios devem obedecer a um duplo equilbrio interno e externo.
Em outros termos, deve haver compatibilidade de salrios dentro da organizao para gerar
equilbrio interno e tambm no mercado para acompanhar o equilbrio externo. O equilbrio
interno garantido atravs da avaliao e classificao de cargos. O equilbrio externo
obtido atravs de pesquisas salariais para verificar o que o mercado de trabalho est pagando.

b) Planos de benefcios sociais

Planos de benefcios sociais so aspectos importantes no pacote de remunerao,

proporcionando vantagens indirectas e complementando a remunerao dos colaboradores,
promovendo a satisfao e motivao dos mesmos e consequentemente fortalecendo a
organizao no mercado. O autor Lacombe (2005), ressalta que as empresas que oferecem
benefcios conseguem ganhar competitividade no mercado de trabalho atraindo e retendo
pessoal de melhor nvel. Na opinio de Chiavenato (2004), os benefcios podem ser
constitudos de pagamentos financeiros indirectos, que incluem sade e segurana, frias,
penses, planos de educao, descontos em produtos da companhia etc.

O plano de benefcios sociais da PETROMOC, s.a., foi criado a partir do Regulamento 500
007/1 de 21 de Setembro de 2004, a quando da reestruturao do sistema de gesto de
recursos humanos da empresa, e contempla os seguintes benefcios sociais, em complemento
a remunerao:
Relatrio de Estgio Profissional 2016 Rogrio Armando Macie 7
 Assistncia Mdica, Medicamentosa e Lutuosa;
Penses de reforma;
Subsdios de Alimentao;
Subsdio de transporte de e para casa

c) Higiene e segurana do trabalho

A higiene do trabalho a rea que se relaciona directa e indirectamente com a proteo

sade do trabalhador no que diz respeito aquisio de patologias tipicamente relacionadas
ao trabalho ou a agentes resultantes dele, (MARRAS, 2009:221).
Para Chiavenato (2002:431), A Higiene do Trabalho refere-se ao conjunto de normas e
procedimentos que visam proteco da integridade fsica e mental do trabalhador,
preservando-o dos riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so
executadas.
A respeito de segurana, Chiavenato (2002), elucida que a segurana do trabalho o conjunto
de medidas tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas, empregadas para prevenir
acidentes instruindo as pessoas da implantao de prticas preventivas.
Complementando, Lacombe (2005), destaca que a insegurana um gravssimo problema
no s para o acidentado, mas tambm para a empresa, pois acidente de trabalho representa
custos organizao e que se tornam elevados de acordo com a gravidade do ocorrido.

1.1.4. Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos

Em meio a tantos recursos existentes em uma organizao as pessoas so consideradas, os

recursos mais preciosos, sendo os nicos dotados de inteligncia e com capacidade e
potencial de desenvolvimento. As pessoas tm enorme capacidade de adquirir novos
conhecimentos, aprender novas habilidades, modificar comportamentos e, portanto, as
organizaes criam mecanismos para agregar valores e potencializar o desenvolvimento dos
recursos humanos envolvendo as atividades de treinamento, desenvolvimento de pessoas e
desenvolvimento organizacional. O subsistema de desenvolvimento de recursos humanos
estuda dois temas principais: o treinamento de pessoas e o desenvolvimento organizacional.

a) Treinamento e desenvolvimento de pessoal

Relatrio de Estgio Profissional 2016 Rogrio Armando Macie 8

Lacombe (2005), define treinamento como qualquer actividade que contribua para tornar uma
pessoa apta a exercer sua funo ou actividade, aumentando sua capacidade ou preparando-a
para exercer novas funes ou actividades.
Para Marras, o treinamento produz um estado de mudana no conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes de cada trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a bagagem
particular de cada um, (2002:145).
Marras (2000), ainda complementa destacando o treinamento como um processo de
assimilao cultural em curto prazo, objectivando repassar ou reciclar conhecimentos,
habilidades e atitudes relacionadas directamente com a execuo de tarefas. Durante a
realizao do estgio tive oportunidade de participar de um treinamento em SAP, o que
contribuiu para a melhoria do meu desempenho no uso do mesmo.

b) Desenvolvimento organizacional

O desenvolvimento organizacional busca integrar o desenvolvimento juntamente ao

treinamento, aprimorando as habilidades das pessoas, aproximando-as dos negcios,
aumentando a sua participao, integrao e aprimorando as carreiras s responsabilidades e
competncias.
Para Marras, o desenvolvimento organizacional, diz respeito s responsabilidades de planear
e acompanhar o crescimento organizacional, no seu todo, ao longo do tempo, garantindo que
os objectivos estrategicamente traados mantenham-se no rumo. O desenvolvimento
organizacional um processo estratgico de mudana planejada de longo prazo, que objectiva
alavancar a organizao a estgios cada vez mais avanados, ao mesmo tempo em que integra
metas individuais, grupais e empresariais, (2009:299).

1.1.5. Subsistema de controle de recursos humanos

O subsistema de monitorao tem o papel de assumir o controle das actividades humanas,

permitindo que os diversos setores da organizao possam assumir suas responsabilidades em
relao ao pessoal. Ele aplica actividades mensurao entre objectivos propostos e
realizaes de actividades. O subsistema se divide em controle de pessoas, banco de dados e
sistemas de informao e auditoria de recursos humanos. (CHIAVENATO, 2002).

a) Controle de pessoas
Relatrio de Estgio Profissional 2016 Rogrio Armando Macie 9
O processo de controle uma actividade que pode apresentar significados diferentes, que
dependem de sua funo ou rea especfica em que est sendo aplicado, contudo, de maneira
geral o controle visa verificar se as diferentes reas da organizao esto trabalhando de
acordo com o previsto, ou seja, se as actividades esto sendo executadas dentro do planeado
de modo a assegurar a busca pelos objectivos organizacionais.
Chiavenato (2002), explica que o controle a aco que ajusta as operaes aos padres
predeterminados e sua base de aco o feedback, visando assegurar se tudo ocorre conforme
o planeamento adoptado e os objectivos preestabelecidos, apontando erros e falhas para
retific-los e evitar sua reincidncia.
Chiavenato (2002), ainda afirma que o controle envolve um processo composto por quatro
etapas: estabelecimento de padres desejados, observao do desempenho, comparao do
desempenho com os padres desejados e ao corretiva para eliminar ou corrigir desvios.

b) Banco de dados e sistemas de informao

Os sistemas de informao de uma empresa e seu banco de dados so considerados

ferramentas fundamentais para um eficiente controle dos recursos humanos e organizacionais.
Do ponto de vista gerencial o sistema de informao ocupa um papel importante no
desempenho dos gerentes, principalmente nas tarefas de planeamento e controle. Chiavenato
(2002), ressalta que sob o aspecto especfico de controle, o sistema de informao gerencial
deve proporcionar informaes relevantes para que os gerentes possam fazer uso do controle
antecipado em relao aco, proporcionando vantagens competitivas da organizao frente
a seus concorrentes. A base de dados e sistema de informao da PETROMOC, s.a., basea-se
no sitema SAP, em utilizao nesta instituio.
c) Auditoria de recursos humanos
A auditoria de recursos humanos busca analisar de forma detalhada, polticas e prticas de
pessoal baseada em padres de comparao, entre resultados e desempenho, com vistas a
obter um eficiente sistema de avaliao e controle.
O propsito principal da auditoria de recursos humanos mostrar como o programa est
funcionando, localizando prticas e condies que so prejudiciais organizao ou que no
esto compensando o seu custo, ou, ainda, prticas e condies que devam ser acrescentadas
(CHIAVENATO, 2002, p. 585).

Relatrio de Estgio Profissional 2016 Rogrio Armando Macie 10

O mesmo autor enfatiza que, a auditoria um sistema de controle e se baseia na determinao
de padres de quantidade, qualidade, tempo e custo ao passo em que esses padres permitem
a avaliao e controle atravs da comparao do desempenho com os resultados daquilo que
se pretende controlar.
Vale destacar que as fontes de informaes para a auditoria de recursos humanos so
provenientes dos prprios subsistemas de proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento
e controle de administrao de recursos humanos.

CAPTULO II Caracterizao da Empresa Petrleos de Moambique, S.A.R.L

Neste captulo far-se- a apresentao do historial da empresa, sua misso, viso, valores, sua
estrutura hierrquica, poltica de gesto integrada e vrios outros. Actividades desenvolvidas,
relata o conjunto de actividades que o estagirio desenvolveu na empresa e os procedimentos
para execuo das mesmas.

2.1. Historial da Empresa

Relatrio de Estgio Profissional 2016 Rogrio Armando Macie 11

A Petrleos de Moambique, S.A.PETROMOC, foi criada a 1 de Maio de 1999, resultado
da transformao da EMPRESA NACIONAL DE PETROLEOS DE MOAMBIQUE,
empresa estatal criada a 1 de Maio de 1977 por nacionalizao das empresas Sonarep, Sonap
e Sonap Martima.

A Petromoc, sucedeu, por Decreto n. 70/98, de 23 de Dezembro e Deploma Ministerial n.

77/99, de 7 de Julho, Empresa Nacional Petrleos de Moambique, E. E., herdando desta a
universalidade de direitos e obrigaes estabelecidas pelos actos constituitivos de 1997 e suas
alteraes ocorridas em 1979, na sequencia da estruturao do sector do carvo e
Hidrocarbonetos que culminou com a criao da Empresa Nacional de Hidrocarbonetos, E.E..

Transformaes ocorridas desde 1987 no plano de poltica econmica e decorrente do novo

enquadramento legal, nomeadamente, a entroduode econmia de mercado, o licenciamento
de novas gasolineiras, a eliminao do monoplio da Petromoc em matria de importao de
productos petroliferos e a introduo de mecanismos de fixao de preos mais consentnios
com o mercado, impuseram a necessidade de reestruturao da PETROMOC, E.E.,
concomitantemente com areforma do sector de combustiveis, ocorrido em 1997. A
PETROMOC possui e opera em instalaes de armazenagem, pipelines e bunkers em todos
os portos moambicanos. As suas facilidades de armazenamento compreendem 19 depositos
e instalaes com aproximadamente 500.000 m de capacidade.

A companhia comercializa combustiveis, lios e massas lubrificantes apropriados s

indstrias de minerao, agricultura e marinha providenciando, tambm, a necessria
assistncia tcnica. Por isso, a maior empresa distribuidora das principais empresas
industriais e comerciais moambicanas (sectores de pesca, transportes, energia) e sectores
sociais. Tambm fornece combustiveis a Paises vizinhos como Zmbia, Zimbabwe, Malawi e
a Repblica Democrtica de Congo.

2.1.1. Localizao e Descrio da Empresa

A Petromoc tem o seu edificio sede na cidade de Maputo, na Praa dos trabalhadores,n 9
Maputo, Caixa postel: 417, Tel: (21)427191/7, 356600/1, Fax.: (21) 430181, Email:
www.petromoc.co.mz. E sendo esta uma empresa disponivel em todo o pas, podemos
encontrar na ZONA SUL Matola, Mavalane (Aeroporto), Inhambane; ZONA CENTRO
Beira, Chimoio, Quelimane, Mocuba e Moatize; ZONA NORTE Nampula, Nacala,
Angoche, Pemba, Mocimboa da Praia, Lichinga e Cuamba.
Relatrio de Estgio Profissional 2016 Rogrio Armando Macie 12
Viso

ser uma empresa moderna, dinmica e lider no mercado dos produtos petrolferos e
servios conexos;
Ser uma empresa sensivel aos problemas dos seus clientes internos (trabalhadores) e
axternos;
Ser uma empresa rentvel mais a preos competetivos.

Misso

Prover servios e produtos derivados de petrleo cada vez mais melhorados e

variados, visando a satisfao dos clientes e o desenvolvimento do Pas, sempre
cuidando e protegendo o meio ambiente.
Valores
Comprometimento;
tica;
Transparncia e
Respeito mtuo, so os valores da PETROMOC, s.a.

Objectivos

Ser uma empresa moderna, dinmica e lder no mercado de produtos petrolferos e

servios conexos;

Ser uma empresa sensvel aos problemas dos seus clientes internos e externos;

Ser uma empresa rentvel.

2.2. Produtos e Servios

A PETROMOC, s.a., comercializa produtos petrolferos e seus derivados para os mais

diversos segmentos de mercado, com qualidade e tecnologia reconhecida.

2.3. Modelo e Estrutura de Governao

Na PETROMOC, s.a, o rgo de gesto por Primazia o Conselho de Administrao que, de

acordo com os estatutos e a vontade expressa da Assembleia Geral, constitudo por sete
elementos, designados para mandatos de quatro anos, de entre os quas um designado seu
Presidente (PCA). A Comisso Executiva constituda por trs administradores executivos,
sendo um deles seu Presidente (PCE); sem prejuzo das competncias, atribuies e
responsabilidades do Conselho de Gesto, so definidos pelouros individuais para cada um
Relatrio de Estgio Profissional 2016 Rogrio Armando Macie 13
dos administradores executivos, tendo em vista um acompanhamento mais directo dos
negcios e actividades englobadas nesses pelouros. As actividades especficas do Conselho
de Administrao e do Conselho de Gesto so apoiados pelo secretrio societrio (Secretrio
Geral da Companhia). Vide organograma macro da empresa, pgina 17.

2.4. Politica da Empresa

A Petromoc em todas as suas instalaes/ depositos, posies consumidoras e postos de

abastecimento comprometese a prover servios e produtos derivados de petrleo e outros
conexos, cada veiz melhores, visando satisfao dos clientes internos e externos, a melhoria
continua do sistema de gesto e o desenvolvimento do Pas, atuando sempre de modo seguro,
saudavel e com responsabilidade ambiental.

So observados os seguintes fundamentos:

Recomendar boas prticas de preveno poluio e segurana para o cliente,

Fornecedores e prestadores de servios, bem como para a proteco do patrimnio da
empresa contra incndios;
Promover a melhoria continua da eficcia do desenpenho financeiro e gesto de
sistema integrado de quaidade,meio ambiente, segurana do trabalho e sade
ocupacional;
Prevenir a poluio, consciencializar quanto ao uso de recursos naturais e minimizar a
gerao dos resduos slidos perigosos, e efluentes industriais, etc.

2.5. Estrutura Funcional e Orgnica da Empresa

A estrutura organizacional da Petromoc constituida por:

Administrao,
Direces,
Divises,
Servios,
Gabinetes.

A. As Direces

Relatrio de Estgio Profissional 2016 Rogrio Armando Macie 14

So estruturas orgnicas de maior ou menor complexidade, que se substruturam segundo
divises e servios, respetivamente chefiados por Directores, Chefes de Diviso e Chefes de
Servio. So estabelecidas quatro Direces:

Direco Comercial

Direco de Logistica e Operaes

Direco Financeira

Direco de Recursos Humanos

Em cada Direco, a chefia apoiada por um Director Adjunto que assegura a chefia directa,
de um Chefe de Diviso e um conjunto de Chefes de Servio, constituindose assim como um
apoio de natureza operacional ao Director, deixando a este uma maior desponibilidade para o
tratamento dos domnios mais estratgicos da gesto.

Organograma da Direco de Recursos Humanos

Relatrio de Estgio Profissional 2016 Rogrio Armando Macie 15

 B. Os Gabinetes

Estes configuramse como orgos de apoio transversal, com reporte directo a Adminietrao,
tendo em vista assegurar um conjunto de funes e actividades de suporte ao conselho de
Administrao e a toda a estrutura organizacional. Os Gabinetes constituem-se como
estruturam simplificadas, sem suborganizao, e so chefiadas por Directores. So
igualmente estabelecido quatro Gabinetes:

Gabinete Jurdico

Gabinete de Suporte Tecnolgico

Gabinete de Novos Negcios e Participaes

Gabinete de Organizao e Controlo

C. Chefias de Diviso

Estes tem como competncias especificas o seguinte:

Assessorar a Direco na elaborao de propostas de estratgia, polticas e objectivos;

Contribuir para a elaborao do plano de actividades e oramento da Direco e da
empresa;
Colaborar de forma coordenada em iniciativas conjuntas e actividades
complementares (processos) ou repartidas com outras reas;
Monitorar e avaliar a execuo do plano de actividades e do oramento;
Estudar a legislao aplicvel sua rea de actuao e propor medidas de adaptao e
conformidade e iniciativas de melhor aproveitamento e controlar e assegurar o
cumprimento de obrigaes legais no mbito das actividades;

Relatrio de Estgio Profissional 2016 Rogrio Armando Macie 16

 Recolher e analisar a informao de gesto de que necessita;
Fazer cumprir de forma estrita os procedimentos tcnicos, normativos e disciplinares;
Criar condies de informar e balizar assim como monitorar os executantes para que
estes atinjam os nveis de excelncia no desempenho das suas actividades;
Colaborar na elaborao de propostas de normas e procedimentos para as reas e
assegurar a sua actualizaol;
Controlar a assiduidade e pontualidade dos seus colaboradores directos;
Avaliar o desempenho dos servios e colaboradores directos.

D. Chefias de Servios
Estes tem a funo de:

Estabelecer prioridades e alocar tarefas;

Supervisionar e garantir a qualidade de execuo das tarefas;
Identificar oportunidades de melhoria nos processos, na documentao e nos registos;
Controlar a assiduidade e pontualidade;
Contribuir para a avaliao de desempenho dos colaboradores directos;
Fazer cumprir de forma estrita os procedimentos tcnicos, normativos e disciplinares;
Criar condies de informar e balizar assim como monitorar os executantes para que
estes atinjam os nveis de excelncia no desempenho das suas actividades;
Colaborar na elaborao de propostas de normas e procedimentos para as reas e
assegurar a sua actualizao;
Prestar contas ao chefe de Diviso sobre as tarefas de sua responsabilidade.

2.6. ESTRUTURA MACRO DA EMPRESA

Relatrio de Estgio Profissional 2016 Rogrio Armando Macie 17

 Fonte: Manual de Induo da Petrleos de Moambique, s.a.r.l.

2.7. Actividades desenvolvidas ao longo do Estgio na PETROMOC, s.a.

O estgio na Petromoc, s.a., teve inicio a 22 de Fevereiro de 2016, na sede da empresa, onde
fomos acolhidos na biblioteca e posteriormente recebidos pelo Chefe de Servios de Relaes
Laborais (HSL) na sala de reunies da Direco de Recursos Humanos. Logo depois decorreu
a secco de apresentaes entre todos os estagirios e o chefe de servios de relaes
laborais. De seguida parte dos colegas, dada a sua rea de formao, foram levados de
imediato as outras instalaes da empresa na Matola, e ns fomos acolhidos nos servios de
relaes laborais da sede, onde demos os nossos primeiros passos.

2.7.1. Servio de Relaes Laborais

O Servio de Relaes Laborais, tem como misso assegurar a gesto administrativa de

Recursos Humanos na empresa e tem como mbito gerir as actividades administrativas
Relatrio de Estgio Profissional 2016 Rogrio Armando Macie 18
decorrentes dos processos de suporte relacionados com a gesto de contratos de trabalho,
recrutamento e seleco, etc.

I. Competncias, atribuies e responsabilidades:

Organizar e manter os processos individuais (cadastro) de todos os trabalhadores no

activo, reformados e demitidos, e manter actualizados os registos do sistema de
informao de suporte;
Analisar e validar a legitimidade e correco dos parmetros fixos e variveis
relevantes para o processamento de salrios;
Controlar os adiantamentos a trabalhadores e respectivos dbitos de acordo com os
procedimentos;
Assegurar o processamento mensal de remuneraes abonos e descontos, e gerir as
eventuais reclamaes;
Gerir administrativamente todas as aplices de seguros relativas ao pessoal,
assegurando nomeadamente a verificao das aplices, dos prmios, dos pagamentos
e das indemnizaes;
Assegurar todos os contactos e comunicaes com entidades externas no mbito da
gesto administrativa de recursos humanos, relevando em particular os resultantes de
requisitos legais;
Preparar a informao necessria liquidao a terceiras entidades, nomeadamente
autoridade fiscal e segurana social, dos valores resultantes de retenes;
Controlar a regularidade dos pagamentos por terceiros de penses aos reformados e
outros beneficirios

Neste sector, desenvolvemos como primeira actividade a leitura do Manual de Induo para
melhor conhecimento e socializao como a empresa. A leitura foi efectuada durante uma
semana para que pudesse ser bem compreendida, e foi de facto compreendida. Posteriormente
a esta actividade, iniciou-se o processo de arquivo de documentos em processos individuais,
que segue as etapas abaixo indicadas.

II. Etapas para o arquivamento documentos em Processos Individuais

Identificar o nome e o nmero do trabalhador;

Identificar o processo individual a partir do n do trabalhador;
Atribuir o nmero ao documento por arquivar no processo individual;
Preencher a folha de registo de relao de documentos anexos ao processo, (data do
documento a arquivar, assunto, n atribudo de acordo com o ltimo registo, assinatura

Relatrio de Estgio Profissional 2016 Rogrio Armando Macie 19

 do tcnico que arquivou, data do arquivo do(s) documento(s) por fim introduzimos
o(s) documento(s) no processo individual.

Seguindo com o processo de estgio, fomos transferidos parcialmente para o sector de

cadastro, onde exercemos actividades como: organizao dos processos individuais por
ordem numrica e segundo a situao profissional do trabalhador (se reformado/est no
activo/foi demitido); atribuio de etiquetas de identificao do processo s pastas de arquivo
em suspenso contendo o nome do trabalhador e o seu nmero. De salientar que esta
actividade contribuiu imenso para facilitar o acesso a qualquer processo individual de que se
necessitasse.

Ainda nos servios de relaes laborais, tivemos secces de transmisso de conhecimento

dirigidas pelo chefe destes servios, subordinados aos temas Gesto do tempo e Processo
disciplinar. Foram muito produtivos, a medida em que fortificaram os conhecimentos
adquiridos durante a formao. Para ser um profissional excelente necessrio saber gerir o
tempo, identificar as actividades importantes e urgentes e eliminar todas actividades no
importantes e no urgentes; delegar funes, s assim o tempo ser bem gerido.

Por fim, tivemos a funo de lanar Currculum Vitae, no sistema SAP, segundo o nvel de
escolaridade de cada candidato a emprego. De seguida criava pastas de arquivo e arquivava
os CVs. Vejamos os passos a seguir:

N de Ordem
Nome Completo
Formao Academica
Idade
Contacto

Foi muito produtivo estar neste Servio, e no houve registo de dificuldades para realizar as
actividades. Com os conhecimentos aqui adquiridos estou capacitado para lidar com as exigncias do
mercado.

2.7.2. Servio de Politica Salarial, Incentivos e Benefcios

Este sector tem a misso de Assegurar a definio e implementao da poltica salarial,

incentivos e benefcios. Opera no mbito de desenvolver actividades que directa ou

Relatrio de Estgio Profissional 2016 Rogrio Armando Macie 20

indirectamente estejam relacionados com os colaboradores e reformados da empresa. O
sector goza da competncia e da responsabilidade de:

Participar na definio e coordenar, nomeadamente com consultores externos, a

poltica de salrios e benefcios a ser seguida na empresa;
Monitorar a poltica salarial e benefcos em funo de novos dados e mudana no
sector de actividade fazendo propostas de reviso sempre que as considere
justificadas;
Actualizar, quando necessrio, os dados das remuneraes e descontos a nvel do
ficheiro mestre de salrios;
Analizar a legitimidade e correco formal dos processos a que se reportam os dados
variveis e fixos, em coordenao com o servio de relaes laborais;
Preparar mensalmente os abonos e descontos de todos os trabalhadores (incluindo os
subsdios de frias) e enviar a informao para o processamento de salrios;
Gerir as reclamaes relativas ao processamento de salrios, resolver as consideradas
legtimas e propor solues das que esto fora das suas competncias;
Debitar os valores devidos pelos trabalhadores, em coordenao com o rgo
responsvel pela rea financeira, esclarecer as situaes e propor ao chefe da diviso
as aces a desenvolver.

Neste sector de salrio tivemos noes bsicas de alguns lanamentos como: lanamento de
assistncia mdica, subsdio de alimentao e de frias, lanamento de emprstimos
bancrios, lanamento de acidentes de trabalho e seguro, e por fim lanamentos em bordrow.
No tivemos uma compreenso excelente mas colhemos elementos essenciais para a
efectivao dos lanamentos. Tivemos ainda pequenas lies de compensao e reconsiliao
de contas. Seguidamente ocupamo-nos com a elaborao de declaraes de rendimentos e/ou
consignao de salrios, processo este que respeita as seguintes etapas:

Verificao do email de requisio da declarao de rendimentos, para identificar o

banco a que se destina a consignao, o nome e nmero do trabalhador requerente;
Identificar o salrio base e data de admisso do trabalhador no verbete que deve ser
imprimido (para anexar para o pedido de assinaturas);
Identificar o tipo de contrato se a prazo certo ou Indeterminado, pois em caso de
ser a prazo certo no permitido passar a consignao (nestes casos o trabalhador
deve aguardar at a deciso de contrato efectivo ou fim do contrato);

Relatrio de Estgio Profissional 2016 Rogrio Armando Macie 21

 Verificar o nmero da ltima consignao de acordo com o respectivo banco, e
colocar na consignao actual o nmero seguinte; por fim imprimir duas cpias, das
quais uma vai para o arquivo dos servios e a outra para o trabalhador.

Tivemos ainda a oportunidade de efectuar o clculo de horas extraordinrias a 50 e 100%,

clculo de subsdio de trabalho adverso ( um subsdio que o trabalhador recebe por estar
exposto a um determinado risco durante a realizao das suas actividades laborais).
Efectuamos igualmente o lanamento de horas extraordinrias no SAP.

A nossa actuao neste servio foi de alguma forma condicionada dada as exigncias das funes e o
alto grau de responsabilidade que exige aos trabalhadores. No entanto samos satisfeitos com o que
aprendemos.

2.7.3. Servio de Assistncia Social

A misso dos servios de assistncia social assegurar um apoio social ajustado a eventuais
situaes de carncia e dependncia dos trabalhadores e reformados e goza de um mbito em
que todos os servios e apoios de natureza social que, por lei ou poltica da empresa visem ou
se apliquem aos trabalhadores e reformados da PETROMOC e suas famlias.

III. As competncias, atribuies e responsabilidades:

Assegurar a prestao de servios de qualidade nos Centros Sociais da empresa;

Gerir os contratos de prestao de servios de fornecimento de refeies para os
trabalhadores;
Gerir os servios de transporte de pessoal utilizando meios externos ou internos;
Assegurar a gesto administrativa da assistncia mdica e medicamentosa na empresa;
Assegurar o encaminhamento dos trabalhadores para unidades e servios de cuidados
de sade;
Promover e acompanhar a assistncia aos reformados da empresa e suas famlias;
Coordenar as actividades recreativas e culturais da empresa e controlar as existncias
de equipamentos e materiais associados;
Elaborar estatsticas e outras informaes relacionadas com as actividades sociais da
empresa, nomeadamente para cumprimento de obrigaes legais;

Relatrio de Estgio Profissional 2016 Rogrio Armando Macie 22

 Contribuir para a elaborao e controlo do plano anual de actividades e oramento
respeitante a actividades e prestaes sociais, de forma integrada no plano e
oramento da Direco.

Este foi o ltimo servio onde estivemos afectos, e aprendemos como elaborar termos de
responsabilidade para apresentar nas clnicas com que temos contrato, pelos trabalhadores;
elaborar requisio de culos, requisio de urnas e guias hospitalares. Aprendemos ainda a
calcular e lanar facturas de assistncia mdica e envio de cartas diversas.

1. Termo de Responsabilidade

um documento que habilita aos trabalhadores da PETROMOC, s.a, e seus familiares, a

receber servios nas clnicas com que a empresa tem contrato. Para a elaborao dos mesmos
basta identificar o nome do trabalhador e o nome do beneficirio dos servios conforme os
casos; modificar o nmero conforme o ltimo termo e por fim imprimir em nmero de trs
cpias das quais duas so do trabalhador e uma para arquivo.

2. Requisio de culos

Mediante apresentao de uma receita mdica aos servios sociais, o trabalhador pode
requisitar culos no valor limite de 8000,00mt quando destinado ao prprio e 6000,00mt
quando destinado a familiares do trabalhador.

3. Requisio de Urnas

Em caso de morte do trabalhador ou familiar deste, a empresa disponibiliza uma urna e

transporte para o interior da cidade de Maputo e Matola. A urna segundo o novo regulamento
no valor de 15000,00mt para todos trabalhadores independentemente do seu nvel ou
funo, e 7500,00mt quando a urna se destine aos familiares do trabalhador. A empresa
disponibiliza ainda um subsdio de 5000,00mt.

4. Guias Hospitares

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 Guia hospitalar um documento que habilita aos trabalhadores da PETROMOC, s.a, e seus
familiares, a receber servios nos hospitais com que a empresa tem contrato. Para a
elaborao dos mesmos basta identificar o nome do trabalhador e o nome do beneficirio dos
servios conforme os casos; modificar o nmero conforme a ltima guia, identificar o
hospital em que o trabalhador deseja receber servios e por fim imprimir em nmero de duas
cpias ambas destinadas ao trabalhador. Para facilitar a modificao do nmero de guia,
deve-se preencher o livro de registo de acordo com o nome do hospital. Acrescente-se que as
guias so acompanhadas por uma requisio de medicamentos.

A nossa actuao neste servio foi muito produtiva, estivemos em um ambiente de trabalho motivador
e estivemos integrados em todos os processos, com poucas limitaes. Aprendemos como lidar com as
pessoas, principalmente as que apresentam comportamentos que carecem de tratamento especial. No
tivemos dificuldades, e contribuimos na melhoria de alguns processos.

2. Concluses e Recomendaes

2.1. Concluso

Aps termos elaborado este relatrio verificamos que o processo de estgio no geral correu
sem sobressaltos e o mesmo termina com o sentimento de dever cumprido e perfil formado
para lidar com as exigncias do mercado de trabalho. Concluimos que a imagem que
traziamos da PETROMOC, antes de ingressar ao estgio a que se vive dentro da empresa,
uma direco de recursos humanos organizada, que est para alm de recrutar, seleccionar,
marcar falta e remunerar. A Gesto de Recursos Humanos na PETROMOC, s.a, assume um
sistema integrado de recursos humanos, isto , engloba no seu pacote de gesto todos os
subsistemas da administrao de recursos humanos que nos referimos no captulo 1. O que
mais nos chamou ateno no nvel de gesto na empresa foi o facto de a mesma pensar no
bem estar dos seus trabalhadores, disponibilizando servios de assistncia social, que
englobam assistncia mdica e medicamentosa, susbsdio de transporte e alimentao,

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subsdio de residncia e lutuosa. So poucas em Moambique as empresas que investem neste
subsistema de benefcios sociais, da que de louvar a iniciativa da PETROMOC. Este factor
torna os colaboradores mais motivado e contribui para a reduo do turnover do pessoal da
empresa.

Com a realizao do estgio, pudemos ter a oportunidade de aliar os conhecimentos tericos

adquiridos durante a nossa formao, com os conhecimentos prticos de recursos humanos,
principalmente os concernentes ao processo de recrutamento e seleco, e de benefcios
sociais onde mais conhecimentos obtivemos sobre as prticas de gesto de recursos humanos

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