Revista Rhombus, Universidad Latinoamericana de Ciencia y Tecnologa, 3 (9): 83-93, 2007
PRODUCTIVIDAD Y
COMPETITIVIDAD: DOS GRANDES
RETOS PARA LA ADMINISTRACIN
DE LOS RECURSOS HUMANOS.
Dilcia Morales Ramrez1
Resumen
Los aportes que cada era industrial ha
proporcionado al desarrollo de las
organizaciones han generado que sus
directivos se vean en la necesidad de
prepararse para enfrentar los cambios.
Adems, deben buscar nuevas formas de
afrontar estos retos, tanto desde el punto de
vista individual como organizacional.
Parte de las transformaciones a las que la
organizacin se ha visto expuesta ha sido la
apertura de sus reas comerciales y sociales.
Lo anterior ha venido a generar un cambio en
la forma de pensamiento y accin en relacin
con el recurso humano.
Este artculo presenta la importancia o
ingerencia favorable que tiene la gestin de
recursos humanos para una organizacin.
Asimismo, son importantes los distintos
subsistemas que se utilizan en la
administracin del recurso humano hacia la
obtencin de su objetivo.
En este artculo se presentar la situacin
desfavorable que significa para los
empleados que no exista una planificacin
de los recursos humanos en sus empresas.
Esto genera poca productividad y pone en
peligro la competitividad de la organizacin
en su respectivo mercado.
Palabras claves:
Competitividad / Productividad / industrial y a la mejora de las
Administracin de recursos humanos /
Gestin del recurso humano / Subsistemas
de recursos humanos.
1
Mster en Administracin de Empresas con nfasis
en Recursos Humanos, ULACIT. Correo electrnico:
dilcia@costarricense.cr
Revista Rhombus ISSN 1659-1623 Vol. 3, N 9. Mayo Setiembre 2007
Abstract
The inputs each industrial era has provided
to organizations development made
executives aware of the need to get
prepared to confront the changes and look
for new adapting ways. This adaptation
process should include the individual and
the organizational realm.
Part of the transformation processes faced
by the organizations includes the opening of
their commercial and social areas. This
produced changes in the concept and
activities linked with the human resources
area.
This article presents the importance and the
positive influence of the human resources
management in achieving the institutional
goals. Likewise, this document describes the
major human resources sub-systems.
It also shows the unsatisfactory impact the
absence of a human resources programme
produces in the staff, generating low
productivity, and putting at risk the
organizational competitiveness in its
market.
Keywords:
Competitiveness / Productivity / Human
resources management / Human resources
administration / Human resources sub-
systems.
Introduccin
La Revolucin Industrial trajo consigo la
aparicin de las primeras teoras sobre la
importancia de los recursos humanos como
ciencia. El objetivo fue ayudar al desarrollo
organizaciones2.
2
Recuperado de:
www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/paga
ns/rf/30/histrrhh.htm
83
Mientras esta transicin ocurra, situaciones
como jornadas de trabajo sumamente largas,
salarios bajos y ausencia de seguridad social
produjeron movimientos a favor del bienestar
de los trabajadores. As surge el inters por
el desarrollo de los recursos humanos.
Se da, entonces, la aparicin de factores
como: el sindicalismo moderno, la seguridad
social y el aumento en la productividad, que
generaron un mejor nivel de vida y una clase
trabajadora media mejor remunerada y
protegida.
De este proceso de transformacin surge la
Escuela de Relaciones Humanas, cuyo
objetivo fue promover la eficiencia en la
productividad y lograr la armona en el centro
de trabajo. Asimismo, ayud a que los
gerentes aprendieran a manejar a su
personal con mayor eficacia.
La Escuela de Relaciones Humanas se
apoy en la teora de Elthon Mayo. Este
autor consideraba que el hombre era un ser
integral, con necesidades tanto sociales
como econmicas. Comprob que el ser
humano es ms susceptible a interrelaciones
sociales que a controles administrativos.
Pone en evidencia que los empleados no
deban ser tratados como mquinas, sino que
eran personas que necesitaban relaciones
formales e informales y gratificantes dentro
de su trabajo, para ser mucho ms
productivos3.
Estos descubrimientos ayudaron a cambiar el
perfil del administrador. Centraron la
atencin en la enseanza de las destrezas
administrativas antes que en la enseanza
de destrezas tcnicas. Surge con ello el
trabajo en equipo y aparece la necesidad de
comenzar a implementar procesos y
establecer recompensas para motivar a los
empleados.
3 exigencias de su mercado. Sin embargo,
Administracin de empresas. Recuperado de :
www.es.wikipedia.org/wiki/administraci%C3%B3n_de_
empresas
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Con el avance del fenmeno de la
globalizacin, las organizaciones se han
visto en la necesidad de modificar los
procesos que intervienen en la gestin de
recursos humanos. Por lo tanto, para que
las actuales empresas sean competitivas y
productivas, deben reclutar y mantener al
personal idneo, mediante los procesos
adecuados.
No obstante, esta prctica no ha sido
adoptada por todas las organizaciones que
estn en el mercado. Esto permite formular
las siguientes preguntas: puede una
empresa que no dispone de un
departamento, una oficina o un encargado
de recursos humanos, ser competitiva?,
ocupa su personal todo su potencial para
ser altamente productivo?
Estas y otras interrogantes sern
respondidas ms adelante, mediante la
informacin que se obtenga por medio de la
recopilacin documental. Se tomarn
adems como bases primarias y
secundarias otras publicaciones analizadas.
La investigacin es descriptiva, porque en
el desarrollo del trabajo se describen tanto
la importancia para una organizacin de
contar con un departamento de recursos
humanos, como las implicaciones a las que
se enfrentan los empleados a causa de su
inexistencia. Es adems explicativa y
correlacional, porque al no existir un
departamento de recursos humanos en una
organizacin, hay desventajas competitivas
en su respectivo mercado.
Las organizaciones y su desarrollo
Es muy usual utilizar la palabra
organizacin para referirnos al lugar donde
laboramos. Tambin la usamos para hacer
comentarios sobre lo bien o lo mal que una
determinada empresa desarrolla o
implementa sus estrategias en torno a las
pocas veces nos detenemos a pensar cul
es la definicin correcta del trmino.
84
Chiavenato (2007), en respuesta a este
cuestionamiento, define organizacin como
un sistema de actividades conscientemente
coordinadas de dos o ms personas, e
indica que para que esta exista debe
propiciar tres acciones que son:
1. Capacidad de las personas para
comunicarse.
2. Disposicin para trabajar en equipo.
3. Consecucin de un objetivo comn.
Para el autor, las organizaciones, a partir del
comienzo del siglo veinte, han pasado por
tres etapas. Estas han presentado
caractersticas diferentes y han aportado
diversos e importantes conocimientos al
desarrollo y bienestar de las personas y de
las organizaciones mismas.
Era de la industrializacin clsica
Esta era surge y se desarrolla entre los aos
1900 y 1950. Se inici con la Revolucin
Industrial y se caracteriz por su estructura
piramidal y completamente centralizada. En
este tipo de organizacin, todas las
decisiones eran tomadas desde la alta
direccin, se establecieron reglas y
aparecieron las regulaciones internas para
controlar la disciplina y estandarizar el
comportamiento de los empleados. De ah
que las personas que trabajaban para la
organizacin eran consideradas recursos de
produccin a un mismo nivel que las
mquinas, el equipo y el capital. En esta
forma de pensar, la administracin de
personas se conoca como relaciones
industriales.
Era de la industrializacin neoclsica
Esta era se inicia hacia 1950 y finaliza en
1990. Aparece a finales de la Segunda
Guerra Mundial cuando se comienzan a dar
cambios de forma rpida. Parte de los
cambios que se dieron fue la transformacin
en la forma de desarrollarse los negocios.
Las transacciones comerciales pasaron de
ser locales a ser regionales, luego a ser
internacionales y gradualmente fueron ms
complejas. Las organizaciones pasaron de
tener un modelo piramidal y burocrtico a un
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sistema matricial. As surgen los
departamentos o divisiones por productos o
servicios que agilizan el funcionamiento de
una estructura caracterizada por la
innovacin y el dinamismo. Esto le permiti
a la organizacin ser ms competitiva.
Estas transformaciones vinieron tambin
acompaadas por una nueva forma de ver
el recurso humano. Se dej de enfatizar en
las relaciones industriales, para dar cabida
a la administracin de recursos humanos.
Es as como se logra que las personas que
laboraban para una organizacin fueran
vistas como lo que eran, personas, y no
como mquinas que slo generan
produccin.
Era de la informacin
Esta poca se inicia alrededor de 1990 y
todava percibimos su influencia. Su
principal caracterstica han sido los cambios
rpidos e inesperados, tal como lo indica
Chiavenato (2007). Los avances
tecnolgicos han influido a tal grado que las
economas se han globalizado, y pasaron
de ser internacionales a mundiales y
globales. De igual manera, las
organizaciones han tenido que enfrentarse
a una competencia ms intensa. As
generan en ellas mismas cambios
profundos en los procedimientos para poder
seguir siendo competitivas. De ah que la
organizacin matricial, que surge en la era
anterior, quedara obsoleta. En su lugar
apareci una organizacin fundamentada
en desarrollar reas dirigidas por equipos
de personas multifuncionales, capaces de
desarrollar diversas funciones o actividades
enfocadas al logro de los objetivos
planteados por la organizacin.
As mismo, agrega Chiavenato (2007), los
empleos tambin sufren su transformacin y
pasan de ser totalmente industriales para
transformarse en servicios. En otras
palabras, pasamos de ser una economa
industrial a una de servicios. El trabajo
pas de ser manual a ser mental, donde el
conocimiento y las habilidades mentales de
los empleados jugaban un papel
85
trascendental en la nueva forma de
organizacin. De esta forma, la
administracin de recursos humanos tambin
sufre su transformacin, aparece un nuevo
enfoque llamado la gestin del talento
humano. Las personas ya no son simples
recursos humanos de la organizacin, sino
que pasan a ser colaboradores con
inteligencia, conocimientos, habilidades,
personalidad, aspiraciones y percepciones.
Este activo tan especial no puede ni debe ser
tratado como un simple recurso
organizacional.
Desafos de la administracin de recursos
humanos dentro de una organizacin
Antes de comenzar a enumerar los desafos
a los que una administracin de recursos
humanos se enfrenta, es importante primero
identificar cul es el propsito de esta dentro
de una organizacin.
Para Werther y Davis (2000), su propsito es
mejorar las contribuciones productivas del
personal a la organizacin de manera que
sean responsables desde un punto de vista
estratgico, tico y social. Dicho de otra
manera, el departamento de recursos
humanos est para apoyar a los directivos de
las otras reas (mercadeo, finanzas,
produccin), en la consecucin de los
objetivos de la organizacin. As se valora el
debido proceso de reclutamiento y seleccin
del personal idneo para cada puesto.
Desde luego que en aquellas empresas
donde no existe una administracin de
recursos humanos es muy difcil que la
contratacin del recurso humano se d bajo
estas normas y, por tanto, los mrgenes de
productividad que se buscan sean posibles
de lograr.
Para alcanzar su propsito, la administracin
de recursos humanos enfrenta a diario
desafos que debe vencer. Es importante
que est constantemente renovando sus
conocimientos y alerta a lo que sucede en el
entorno externo para poder ofrecer
informacin, recurso humano y adecuados
procesos a los directivos, con el fin de que
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estos puedan definir correctamente sus
estrategias. De suceder lo contrario,
difcilmente estar en capacidad de escoger
el recurso humano idneo para las
diferentes reas de la organizacin, como
tampoco contar con las herramientas
necesarias para promover la productividad
entre el personal.
Werther y Davis (2000) presentan como
principal desafo lograr mejores
organizaciones, tomando en consideracin
retos secundarios no menos importantes
como: explosin demogrfica; competencia
global; desempleo; responsabilidad social;
necesidades mdicas, alimentarias y de
vivienda; desafos ticos; y diversificacin
de la fuerza de trabajo, entre otros no
identificados.
Por tanto, sealan los autores, que la nica
forma de enfrentar estos desafos es
haciendo que las organizaciones sean ms
eficientes y eficaces. Y estos dos objetivos
solo se pueden lograr haciendo correcto uso
de sus recursos, en especial el humano.
Usar sus recursos de forma eficaz significa
que producirn los bienes y servicios que la
sociedad necesita. Ser eficientes implica
que se debe utilizar el mnimo de recursos
para producir el producto o servicio. Estos
dos factores sumados generan mejores
niveles de productividad. Caso contrario
sucede, y por experiencia lo sabemos,
cuando no hay regulacin en el uso de los
recursos de una organizacin, pues lo que
cabe esperar es desperdicio de tiempo de
los empleados, materiales y, entonces,
nunca podr ser una empresa eficiente y
eficaz.
Cuanto mayor sea la productividad de una
organizacin, mejores condiciones laborales
tendrn sus empleados y esto redundar en
un mejor nivel de vida para ellos. Adems,
generar mayores niveles de motivacin en
los colaboradores y ellos tendrn ms
motivos para seguir siendo productivos. Por
tanto, es pertinente lo que Werther y Davis
indican, con respecto a que en el recurso
86
humano recae el xito de toda organizacin.
Los objetivos corporativos, funcionales,
sociales y personales le permiten a la
direccin de recursos humanos trabajar en
funcin de la organizacin y de sus
empleados; por ejemplo, la direccin debe
trabajar en funcin de lograr el xito de la
organizacin, procurando adaptarse a las
necesidades de la empresa y evitando el
desperdicio de recursos. Debe ser el
vigilante de que en todo momento se
enfrenten correctamente los desafos, con
tica y responsabilidad. Debe tener presente
que los empleados tienen sus propias
expectativas de crecimiento dentro de la
organizacin y que ellos esperan lograrlo
mediante su colaboracin.
El gran problema surge cuando la
organizacin no dispone de una
administracin de recursos humanos y no
hay quien los desarrolle o implemente en
bienestar de los empleados ni de la
organizacin misma.
Actividades fundamentales de un
departamento de recursos humanos
Desde su formacin, toda rea de recursos
humanos necesita, al igual que las otras
reas de la organizacin, una planificacin de
los recursos humanos. En esta planificacin
intervienen otras actividades o subsistemas
que se van haciendo ms necesarias e
importantes conforme el departamento crece.
Cada una de ellas aporta la informacin
necesaria para que la gestin de los recursos
humanos se haga adecuadamente y cumpla
con sus objetivos. Estas actividades son:
1. Reclutamiento: la planeacin de
recursos humanos determina cules
plazas se deben llenar a futuro. El
reclutamiento de solicitudes de
empleo permite suplir las
necesidades futuras de la
organizacin. De ah la importancia
de contar con un adecuado proceso
de reclutamiento que proporcione la
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persona idnea para llenar los
puestos vacantes.
2. Seleccin de personal: despus de
haber realizado el reclutamiento de
solicitudes de empleo, estas son
sometidas al proceso de seleccin
de personal para escoger a las
personas que tienen las
caractersticas necesarias. Cuando
el proceso de seleccin no se da
adecuadamente o no existe del
todo, se corre el riesgo de contratar
a la persona menos indicada para
el puesto.
3. Orientacin y capacitacin: esta
actividad es conocida tambin
como induccin. Su objetivo
principal es involucrar al empleado
nuevo con todas las reas de la
organizacin, socializarlo con el
resto de personal de la empresa y
capacitarlo para que se pueda
desempear con efectividad. En
muchas empresas donde esta
actividad no se lleva a cabo, las
personas ingresan y deben conocer
por s solas las instalaciones de la
organizacin, porque no hubo
quien se las mostrara. No es
presentada como nuevo integrante
del grupo de trabajo, por tanto para
los dems es un total desconocido.
Esta actividad tambin permite
determinar si algunos de los
empleados con que cuenta la
organizacin merecen ser
promovidos a otros puestos o si es
necesario fomentar el desarrollo en
el personal, lo cual permitir
mantener dentro de la organizacin
al mejor recurso humano.
4. Evaluacin del desempeo: es
importante que peridicamente se
evale si un empleado est
desempeando su puesto con
responsabilidad. Recordemos que
el objetivo primordial de la
87
 evaluacin del desempeo es
mejorar la labor del empleado por
medio de sus indicadores. Los
resultados de esta evaluacin dirn
cules aspectos debe mejorar el
empleado para ser ms productivo y
que aspectos debe mantener en
beneficio del puesto y de la
organizacin. La importancia de
este proceso es que, dependiendo
de los resultados, el empleado
puede ser promovido, el puesto
modificado o bien la persona
despedida. Cuando una
organizacin no cuenta con una
evaluacin del desempeo, no
puede ofrecerle al empleado
oportunidades de desarrollo
profesional o promociones, porque
no tiene un parmetro de medicin.
5. Compensacin: los empleados,
dependiendo del puesto que ocupan,
reciben un salario o un sueldo,
incentivos y todos los dems
beneficios que la legislacin
establece. No obstante, es
obligacin de la administracin de
recursos humanos velar por que
estos requisitos sean cumplidos por
la organizacin en beneficio del
empleado. En muchas ocasiones,
cuando una organizacin no cuenta
con un departamento de recursos
humanos, muchos de estos
aspectos dejan de ser un beneficio
para el empleado.
6. Finalmente, un departamento de
recursos humanos sirve de gestor en
las relaciones entre el empleado y la
organizacin. Este aspecto es muy
importante, porque hace que el
empleado se identifique an ms
con la empresa. Caso contrario
ocurre donde el gerente no se
involucra con su personal y se crea
un ambiente negativo a su
alrededor.
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Expectativas de una organizacin en
ausencia de la gestin de recursos
humanos
El criterio de Chiavenato, Werther y Davis
sobre la necesidad e importancia que tiene
la existencia de un departamento de
recursos humanos en una empresa,
contrasta con la situacin que se da en
aquellas organizaciones que no cuentan
con el aporte de dicha rea.
El objetivo principal de la gestin de los
recursos humanos es proporcionar a las
otras reas de la organizacin las
herramientas necesarias y adecuadas para
el logro de los objetivos. Qu sucede
realmente en aquellas empresas donde este
apoyo a las diferentes reas no se da?, se
podra decir que la organizacin es
competitiva?, se podra defender la teora
de que el personal es altamente productivo?
Por la experiencia que se observa en
empresas que no cuentan con una
adecuada gestin del recurso humano o
que en su efecto es nula, se dira que la
respuesta a las anteriores preguntas es
negativa. Veamos por qu.
Chiavenato (2007) presenta cinco
subsistemas que contemplan todas las
actividades que anteriormente citara
Werther y Davis (2000) y que son la base de
la gestin del recurso humano. Cada uno de
estos subsistemas son generadores, en
parte, de la productividad que la
organizacin necesita para ser competitiva
en su mercado.
1. Subsistema de integracin de
recursos humanos
Los procesos de integracin de
recursos humanos tienen como
funcin suministrar las personas
adecuadas a las organizaciones. En
otras palabras, son los encargados
de investigar los mercados, reclutar y
seleccionar el personal, as como
realizar su integracin a las tareas
organizacionales. Abastece a la
88
 organizacin de los talentos humanos
necesarios para su funcionamiento.
Cuando esta integracin no existe,
podra darse una seleccin de
personal basada nicamente en
relaciones amistosas, que muchas
veces deparara resultados no
deseables para la organizacin.
Si la persona contratada no tiene las
cualidades que la empresa requiere,
produce desmotivacin en los dems
empleados y afecta el clima
organizacional. Por ende, se
disminuye la productividad.
As se enfatiza la importancia de una
investigacin interna que determine
con anticipacin necesidades de
personal a corto plazo. Se subraya
tambin el valor de la evaluacin del
conocimiento, habilidades y dems
indicadores que permitan seleccionar
a la persona idnea para el puesto.
2. Subsistema de organizacin de
recursos humanos
El proceso de la organizacin de
recursos humanos contempla la
socializacin organizacional, el diseo,
descripcin y anlisis de puestos, y la
evaluacin del desempeo.
Imaginemos una organizacin que no
contemple dentro de su gestin de
recursos humanos estos procesos.
Comenzaremos por la socializacin
organizacional que muchas veces
tambin se llama induccin del
personal. Una persona del rea de
recursos humanos se convierte en
algo as como el tutor del empleado
nuevo y lo introduce en el ambiente
organizacional, de manera que poco a
poco sus dems compaeros de
departamento o del resto de la
organizacin lo van conociendo y
aceptando hasta hacerlo parte de su
ncleo. Que difcil es integrarse a una
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empresa donde se ingresa y no se es
presentado al resto del personal. Se
debe aprender solo a conocer la
empresa y sus laberintos, porque
nadie le sirve de gua. Qu difcil es
entrar a un comedor a la hora del
almuerzo y encontrarse con aquellas
miradas que preguntan a gritos Y
usted, quin es?.
Imagnense cmo se sentir esta
persona!, con certeza se podra decir
que dispuesta para salir corriendo en
su primer da de trabajo. Muchos
han pasado por todo esto. Han
tenido que sentarse en una silla a
esperar que el Buen Seor
Misericordioso baje del cielo y nos
diga qu hacer, porque de lo
contrario nadie lo hace, y esto
porque previamente no se ha creado
el diseo del puesto, ni se conocen
las funciones que el nuevo empleado
va a ejecutar. Tambin suele
suceder que se le dice al empleado
a la hora de su contratacin que sus
funciones son unas y a la hora de
iniciar, resulta que son otras
diferentes.
Ahora bien, si no existe un diseo,
descripcin y anlisis de puestos, no
existe una evaluacin del desempeo
de los empleados, porque con base
en qu parmetros se va a
determinar si un empleado est
ejecutando correctamente sus
funciones. Cmo identificar si un
colaborador est siendo productivo?,
cmo tomar acciones correctivas
para aquellos casos de disciplina?,
de qu forma determinar si un
empleado es eficiente y eficaz?
Imposible lograrlo. No se puede
sealar a un empleado y aplicarle
acciones correctivas para que mejore
su desempeo, si ni siquiera su jefe
inmediato sabe con seguridad cules
son sus funciones. Podr ser una
empresa competitiva si no tiene las
89
 herramientas necesarias para medir la
productividad de sus empleados?
Difcilmente.
3. Subsistema de retencin de los
recursos humanos
En el rea de recursos humanos, la
organizacin debe estar atenta no solo
a la captacin y empleo del mejor
recurso humano, sino tambin a la
retencin de este. Para lograr su
objetivo, las organizaciones deben
prestar especial atencin a aspectos
como remuneracin salarial,
prestaciones sociales, higiene y
seguridad en el trabajo.
Cuando una organizacin no cuenta
con una administracin de recursos
humanos que proteja al empleado,
ocurre que la organizacin no se
interesa en tener polticas salariales
adecuadas, de ah que la rotacin de
personal sea muy alta, principalmente
porque no existen investigaciones a lo
interno de la organizacin que
propicien la creacin e implementacin
de estructuras de premios, incentivos
o bonificaciones, que fomenten el
reconocimiento a los empleados por
su excelente desempeo.
En este aspecto, nos encontramos con
muchas empresas de nuestro pas,
que tampoco se interesan por
reconocerle a sus colaboradores los
dos aumentos anuales de que son
objeto, aduciendo a lo anterior que
estn exentos de hacerlo porque los
salarios de sus empleados estn por
encima de la ley. No obstante, lo que
menos analizan es que en primer lugar
estos aumentos no son un incremento
en su salario, sino que el objetivo de
estos es compensar en parte el
aumento en el costo de la vida.
Estas acciones hacen que el
empleado se desmotive y deje de ser
productivo, pues no cuenta con ningn
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incentivo que lo induzca a dar lo
mejor de s. Aqu se aplica el stimo
principio de Stephen Covey que se
fundamenta en el ganar-ganar. Si
la empresa mantiene a su personal
motivado, valorado, con
remuneraciones arriba del mercado,
potencializando su capacidad por
medio de premios, incentivos o
bonificaciones, obtendr mayor
productividad. Adems, generar as
un incremento en las posibilidades
para seguir siendo competitiva en el
mercado; pero muchas
organizaciones no aplican este
principio y buscan solamente ganar
ellas sin preocuparse del bienestar
social y econmico de sus
empleados.
Otro aspecto del subsistema de
retencin de personal es la
preocupacin porque el empleado
tenga una excelente relacin con sus
compaeros de trabajo. En muchas
ocasiones muchos hemos vivido la
experiencia de ver como un
compaero o compaera es
despedida o despedido por conflictos
laborales que se pudieron haber
solucionado con la intervencin de un
especialista en recursos humanos.
En cuntas ocasiones alguien ha sido
objeto de habladuras o intrigas
internas a nivel de compaeros que
han provocado la renuncia de esta
persona a su puesto por no poder
manejar la situacin, ni tampoco
tener un apoyo profesional que la
defienda o busque una solucin. Lo
peor de esta situacin es que
muchas veces las personas que se
ven separadas de sus puestos son
los empleados de ms valor dentro
de la organizacin. Quedan en su
puesto aquellas personas mediocres,
que lo nico que hacen es fomentar
las malas relaciones entre
compaeros.
90
 Estas situaciones se dan porque el
mismo gerente tiene sus favoritismos
con ciertos empleados y fomenta la
divisin entre el personal de la
organizacin, propiciando un ambiente
negativo que genera una baja en la
productividad.
4. Subsistema de desarrollo de recursos
humanos
Estos procesos incluyen las
actividades de capacitacin, desarrollo
de personal y desarrollo
organizacional, y representan la
inversin que la organizacin hace en
su personal.
Cuando en una organizacin no existe
un rea que fomente el desarrollo
individual en los empleados ni a nivel
organizacional, el conocimiento y
aprendizaje pasan de lejos y la
organizacin deja de ser competitiva
dentro de su mercado. El
conocimiento a lo interno de la
organizacin lo suple el recurso
humano. Si este no est en constante
capacitacin, aprendiendo nuevos
procesos, buscando nuevas formas de
competitividad y productividad, la
empresa no subsistir; menos en una
economa globalizada, donde todos los
das los procesos y herramientas para
ejecutar las tareas cambian. El hecho
de que una organizacin no capacite
ni fomente el desarrollo personal a sus
empleados est generando
desmotivacin, sobre todo en aquellos
que son personas proactivas y a los
que les gusta y necesitan estar en un
constante aprendizaje. A este tipo de
empleados que ven disminuidas sus
oportunidades de desarrollo dentro de
la organizacin, la nica opcin que
les queda es buscar trabajo en otras
empresas donde s puedan avanzar en
su formacin y ayudar a la
organizacin nueva a incrementar la
productividad.
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No se debe olvidar que parte muy
importante de la investigacin interna
que la gestin de recursos humanos
realiza es detectar a tiempo los
cambios que se aproximan
externamente, y comenzar a
preparar a sus empleados para
hacerle frente en forma competitiva a
dichos cambios. Estos cambios
tambin pueden generar movimientos
en el personal, ascensos, apertura de
nuevos puestos o bien
reestructuracin de estos, lo que
permite que el desarrollo
organizacional se d. Si la gestin
de recursos humanos no se da,
difcilmente podr haber una apertura
al desarrollo personal y tampoco el
desarrollo organizacional se podr
dar.
5. Subsistema de auditora de recursos
humanos
Toda organizacin necesita revisar
peridicamente sus estrategias y sus
objetivos. El rea de recursos
humanos necesita revisar que las
distintas reas de la organizacin
asuman su debida responsabilidad
respecto al personal. Para ello se
crea la auditora de recursos
humanos. El objetivo de esta
auditora es que la organizacin
trabaje con eficiencia.
Cuando una organizacin no cuenta
con una auditora de recursos
humanos, los empleados se ven
desprotegidos y vulnerables en
cuanto a sus derechos,
oportunidades de desarrollo y
posibilidades de una mejor forma de
vida. No hay controles y, si los hay,
nadie los cumple, porque no existe
esa figura auditora que exija a las
partes cumplir con los
procedimientos. Si los controles se
rompen o no existen, cada quien
trabaja a su gusto y en su momento,
lo que significa que los empleados no
91
 son productivos en su totalidad. Una
organizacin que no cumple con los
controles de su productividad, podr
ser competitiva, pero no por mucho
tiempo. La globalizacin exige una
cuota mayor de compromiso.
Todos estos subsistemas hacen
posible que la gestin de recursos
humanos cumpla con su objetivo:
ayudar a las dems reas de la
organizacin para que logren los
objetivos planteados a nivel
organizacional.
Conclusin
Es un hecho que una organizacin que no
disponga de una correcta gestin del recurso
humano, no podr nunca desarrollar,
capacitar y motivar adecuadamente a sus
empleados en funcin de una mayor
productividad que la ubique entre los
primeros en competitividad.
La existencia de un rea de recursos
humanos genera ganancias para una
organizacin por cuanto proporciona a la
empresa el personal idneo para sus
diferentes reas. Situacin que no se da en
aquellas donde la gestin de recursos
humanos es nula o est en manos de
personas no profesionales.
Por lo general, cuando en una organizacin
no hay personal capacitado en el rea de
recursos humanos, los empleados se ven
totalmente desprotegidos, ya que no hay
quin vele por sus intereses (aumentos de
salarios, motivacin, reconocimientos a su
buena labor, evaluaciones del desempeo y
logro de objetivos, planes de capacitacin y
desarrollo profesional), de manera que
comienzan a desmotivarse y a generar un
ambiente inadecuado para el bienestar de los
empleados y de la organizacin misma.
Alguien podra decir que existen empresas
donde su personal es productivo y la
organizacin se mantiene en un nivel
Revista Rhombus ISSN 1659-1623 Vol. 3, N 9. Mayo Setiembre 2007
competitivo dentro de su mercado. Sin
embargo, se podra pensar que el personal
es productivo porque son profesionales que
aun cuando estn desmotivados, aun
cuando no disfruten de una poltica salarial
justa, aun cuando no puedan recibir una
capacitacin o se les niegue el derecho a
desarrollarse internamente, su tica o el
amor a la empresa que con el transcurso del
tiempo han desarrollado les exige seguir
cumpliendo responsablemente su labor.
Tarde o temprano esos empleados se
cansarn de dar y dar, y no recibir nada a
cambio y buscarn otro lugar donde se les
ofrezca ms.
Podra ser cuestionable si se dijera que una
empresa, aun cuando no dispone de una
gestin de recursos humanos adecuada, es
realmente competitiva. En muchas
ocasiones esa competitividad de que goza
la organizacin es gracias a una imagen
que ha sabido forjar con el transcurso del
tiempo, pero que tarde o temprano puede
llegar a perder.
Una organizacin que no ejecuta una
adecuada gestin del recurso humano por la
ausencia de un departamento, una oficina o
un profesional en el rea, no tiene las
herramientas necesarias para lograr de sus
empleados una productividad al mximo.
Tarde o temprano dejar de ser competitiva,
porque no supo o no quiso implementar
procesos que le ayudaran a reclutar el
personal idneo y mucho menos a mantener
dentro el talento de ms valor.
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