Professional Documents
Culture Documents
Misiune i viziune
Viziune: stare ideal proiectat n viitor i care configureaz o posibil i dezirabil dezvoltare a
organizaiei respective (Brtianu & Jianu, 2007, p.37).
Misiune: raiunea de a fi a organizaiei respective i de a crea valoare pentru societate/ ceea ce este
organizaia respectiv i ce vrea ea s fac pentru aceast societate (Brtianu & Jianu, 2007, p.38).
expliciteaz viziunea ei
Viziunea: o stare ideal posibil/ Misiunea: o evoluie programatic spre aceast stare (Brtianu &
Jianu, 2007, p.38).
Caracteristici viziune (Brtianu & Jianu, 2007, pp. 37-38)
starea ideal care se proiecteaz n viitor trebuie s fie nrdcinat n prezentul organizaiei;
creatorii acestei viziuni trebuie s contientizeze dificultile care vor fi ntmpinate i
provocrile la care este supus organizaia;
viziunea creat trebuie s genereze o atitudine de ncredere n viitor i n posibilitile
organizaiei de a se dezvolta n sensul transformrii viziunii propuse n fapte;
o viziune bun ofer posibilitatea tuturor membrilor organizaiei s i identifice interesele i
deci s i construiasc motivaia necesar pentru transpunerea ei n via;
o viziune bun este aceea care poate fi mprtit de toi membrii organizaiei, i nu numai
de o parte a lor. Aceasta nseamn ca ea s fie acceptat i s genereze idei i atitudini
inovatoare.
Caracteristici misiune (Brtianu & Jianu, 2007, p38)
exprimare general a viziunii;
indicarea valorilor fundamentale pe care i le asum managementul de vrf al organizaiei;
articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice ale organizaiei;
luarea n considerare la un nivel rezonabil a intereselor i potenialului principalilor
stakeholderi.
Structura
dou dimensiuni: planul informal i planul formal (Iacob i Cismaru, 2012)
Planul informal
relaiile spontane, nedefinite sau slab definite dintre membrii acesteia;
normele, regulile informale sunt acceptate spontan i nefiind impuse;
membrii organizaiei pot accepta un lider (conductor) informal, altul dect cel oficial,
ntrunete o lung adeziune prin autoritatea sa profesional, prin prestigiul moral,
prin capacitatea de a stabili relaii stimulative, adecvate cu colegii si.
Planul formal (expresia grafic fiind organigrama):
structura oficial a organizaiei, clar definit prin descrierea normelor de construire i de
comportament, a rolurilor i relaiilor dintre membrii organizaiei (de putere, autoritate i
responsabilitate);
prin indicarea liderilor, a ierarhiei,
prin precizarea condiiilor de acces, de evoluie i de ieire din organizaie
(organizaiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice).
Structur formal (Robbins & Judge, 2013)
Maniera n care sarcinile sunt formal divizate, grupate i coordonate (p. 480).
Specializarea muncii
Departamentalizare
Formalizare
Lan de comand
Interval de control
Centralizare i descentralizare
Robbins & Judge (2013)
1. Specializarea muncii
Msura n care sarcinile sunt mprite i grupate n posturi distincte (p. 481) (ex: Specialist
de RP)
2. Departamentalizarea
Maniera n care posturile sunt grupate mpreun (funcie/ produs/ arie geografic/ proces /client) (p.
482
Robbins & Judge (2013)
3. Formalizare
Masura in care posturile sunt standardizate
Un nivel ridicat de standardizare presupune mai putin control privind realizarea sarcinilor si
un numar mai mare de proceduri si regulamente de urmat (p. 484)
4.Lanul de comand:
Linia continu de autoritate care pornete de la vrful spre baza organizaiei i
stabilete cine raporteaz cui
5. Intervalul de control:
Numrul de angajai care pot fi condui n mod eficient
6. Centralizare/ descentralizare (p. 488)
Msura n care autoritatea decizional este concentrat ntr-un singur punct al organizaiei sau
este distribuit n cadrul organizaiei.
Design organizaional (Daft, 2013)
Dimensiuni fundamentale Dimensiuni situaionale
Formalizare Mrime
Specializare Tehnologie
Ierarhia autoritii Mediu
Raie de personal Obiective i strategie
Centralizare si Cultur org. descentralizare
Design mecanicist (Daft, 2013)
Standarde si reguli formale extrem de stricte, o delimitare clara a autoritatii
Elemente fundamentale: structura centralizata, sarcini specializate, regulamente extrem de numeroase
si proceduri formale, comunicare verticala, ierarhie stricta a autoritatii
Elemente de contingenta: marime ridicata, strategie axata pe eficienta, mediu stabil, cultura rigida
Design organic (Daft, 2013)
flexibilitate, adaptabilitate
Elemente fundamentale: structur descentralizat, atribuii obinute prin mputernicire, puine
reguli, organizare informal, comunicare orizontal, munc n echip
Elemente de contingen: mrime redus, strategie bazat pe inovaie, mediu turbulent, cultura de tip
familie
Latura invizibil:
Valori
Norme
Convingeri i asumpii
Modele mentale
La baza culturii organizaionale se afl:
Valori: principii adnc nrdcinate ale unei organizaii care sunt n mare parte invizibile.
Practici: comportamente observabile care reflect valorile oganizaiei.
Eficacitate: msura n care o organizaie i atinge obiectivele
Eficien: cantitatea de resurse utilizate pentru atingerea obiectivelor
Peters i Waterman (apud Zlate, 2008): n cutarea excelenei
Secretele companiilor de succes americane;
Ce este necesar pentru a atinge performana?
A da prioritate aciunilor
A asculta clientul
Autonomie i spirit ntreprinztor
Motivarea personalului
Promovarea valorilor mprtite
Constan n aciuni
Structur simpl i lejer
Managementul organizatiilor
Cum sunt organizatiile conduse:
MO i procesul de management
Funciile managementului (Robbinson & Judge, 2013):
Planificare
Organizare
Conducere
Control
Resurse:
Financiare
Materiale
Informationale
Umane
Planificare
Determinarea viitorului dezirabil al unei organizaii i cele mai bune mijloace pentru a l
atinge.
Definirea scopurilor organizationale, dezvoltarea unei strategii si stabilirea pasilor necesare
pentru a implementa strategia (Robbins i Judge, 2013, p. 6).
Organizare
Identificarea sarcinilor care trebuie indeplinite, a responsabililor cu indeplinirea acestora, a
manierei in care sarcinile sunt grupate, lanului de raportare i a modului in care deciziile sunt
luate (Robbins i Judge, 2013, p. 6).
Conducere
Direcionare si coordonare a oamenilor din aria de influen.
Orientarea eforturilor angajailor, motivarea acestora, rezolvarea conflictelor i selectarea
celor mai eficiente canale de comunicare (Robbins i Judge, 2013, p. 6).
Control
Monitorizarea i corectarea aciunilor unei organizaii i a membrilor si pentru ne asigura ca
activitile sunt realizate n direcia stabilit (Robbins i Judge, 2013, p. 6).
Abiliti manageriale (Robbins i Judge, 2013, p. 8).
Tehnice
Abiliti necesare pentru a realiza sarcini specifice n cadrul organizaiei.
Interpersonale
Abiliti utilizate pentru a comunica cu, nelege i motiva indivizii i grupurile.
Conceptuale
Abiliti utilizate n gndirea abstract.
De diagnoz
Abiliti necesare pentru a nelege relaiile cauz efect i pentru a oferi soluii optime
problemelor.
La nivel de top management sunt importante abilitaile conceptuale i diagnoz, la nivelul
managerilor de prim linie abilitile tehnice si interpersonale.
Griffin i Moorhead (2012); Robbins i Judge (2013, p. 7)
Interpersonal
Reprezentat Rol simbolic; realizeaz activiti de rutin, de natur legal sau social (ex: reprezint
organizaia la un eveniment)
Lider Orienteaz eforturile angajailor i i motiveaz (ex: ncurajeaz angajaii s creasc
productivitatea)
Legtur Stabilete i menine o reea de contacte externe care ofer informaii sau sprijin
Informaional
Monitor Este receptorul extrem de multor informaii; nucleu care centralizeaz informaiile interne
i externe.
Diseminator Transmite informaii primite din exteriorul/ interiorul organizaiei ctre membrii
acesteia
Purttor de cuvnt Transmite informaii n exterior privind planurile, politicile, programele,
rezultatele organizaiei
Luare a deciziilor
Antreprenor Caut oportuniti n interiorul i exteriorul organizaiei i iniiaz proiecte pentru a
sprijini schimbarea
Manager al conflictelor Rezolv conflicte; Iniiaz aciuni cu rol corector atunci cnd organizaia se
confrunt cu probleme neateptate
Distribuitor de resurse Ia sau aprob decizii organizaionale importante (ex: aloc bugete)
Negociator Reprezint organizaia n momentul negocierilor importante.
Activiti manageriale (Robbins i Judge, 2013, p. 8)
Luthans: activitile desfurate de manageri i efectele din perspectiva eficienei manageriale.
4 tipuri de activiti:
Management tradiional (luarea deciziilor, planificare i control)
Comunicare (schimb de informaii de privind aspecte operaionale)
Managementul Resurselor Umane (motivarea angajailor, activiti legate de
managementul personalului, training, managementul conflictelor)
Networking (interaciunea cu ceilali membrii ai organizaiei, stabilirea de relaii i
implicarea n relaiile politice din companie).
Manageri obinuii
Cea mai important activitate: managementul tradiional (32%); apoi urmeaz, n ordine,
comunicarea (29%), managementul resurselor umane (20%) i networking-ul (19%).
Manageri de succes (promovare rapid)
Cea mai important activitate: networking (48%); apoi urmeaz, n ordine, comunicarea
(28%), managementul tradiional (13%) , managementul resurselor umane (11%).
Manageri eficieni (obin rezultate, iar angajaii sunt mulumiti)
Cea mai important activitate: comunicarea (44%); apoi urmeaz, n ordine, managementul
resurselor umane (26%), managementul tradiional (19%) i networking (11%).
Angajaii care sunt mulumii de slujbele lor tind s obin un nivel mai ridicat de performan.
Inteligena emoional prezice performana la locul de munc, indiferent de profesie.
Cu ct un angajat este mai plictisit, cu att nivelul de stres este mai ridicat.
Creterea salariului creste nivelul de motivaie intrinsec.
Feedback-ul negativ este asociat cu scderea angajamentului organizaional.
Atractivitatea fizic poate determina succesul n carier.
Cu ct numrul membrilor dintr-un grup este mai mare, cu att calitatea deciziilor luate este mai
ridicat.
Brainstorming-ul individual, n prezena celorlai, este mai eficient n generarea de idei creative
(Paulus i Dzindolet, 1993).
Brainstorming-ul colectiv: n generarea de soluii.
Munca neprovocatoare este mai predictiv pentru reacii de stres dect suprancrcarea cu sarcini
(Deeker i Borgen, 1993 apud Vercellino, 2008).
Nu exist diferene de gen legate de experimentarea intensitii conflictului munc-familie (Byron,
2005)
A fi lider presupune deinerea unor competene, dar este i determinat genetic (gena rs4950: gena
leaderilor) (De Neve, Mikhaylov, Dawes, Christakis i Fowler, 2013)
Suprageneralizare: experiena personal dintr-o organizaie este identic cu experiena altora
oamenii sunt oameni peste tot
tiina de popularizare: avnt puternic al crilor i articolelor de management
Atinge Maiestria n Leadership, Secretul Succesului la Birou, Manager de un minut.
succesul lor: idei supersimplificate, imprecise; nu furnizeaz ceea ce este adevrat, ci ceea ce
cititorul crede c este adevrat.
Suprageneralizare: experiena personal dintr-o organizaie este identic cu experiena altora
oamenii sunt oameni peste tot
tiina de popularizare: avnt puternic al crilor i articolelor de management
Atinge Maiestria n Leadership, Secretul Succesului la Birou, Manager de un minut.
succesul lor: idei supersimplificate, imprecise; nu furnizeaz ceea ce este adevrat, ci ceea ce
cititorul crede c este adevrat.
Obiectivele oricarei tiine (Malim, Birch, Wadeley, 1999):
Descriere
Ce competene deine un lider de succes?
ntelegere
Care este specificul muncii emotionale?
Predicie
Care sunt factorii care prezic stresul ocupaional?
Control
Cum putem menine nivelul de fluctuaie de personal constant?
Cercetarea n aria industrial-organizaional (Spector, 2008)
Scop de cercetare:
Rezolvarea unei probleme organizationale (care sunt cauzele fluctuatiei de personal?)
Rspuns la o ntrebare tiinific (oferirea de flexibilitate creste satisfactia in munca?)
Explorare a unor fenomene organizaionale (cauze; efecte; mod de manifestare) (de ce se
implica angajatii in comportamente contraproductive?)
Testare a teoriei (modelul Solicitari-Resurse ale Postului si Burnout-ul)
Concepte cheie:
Variabile (independenta, dependenta, confundata/ mascata).
Esantion/ lot (vs. populatie)
Cadru de cercetare (teren vs. laborator)
Generalizare a rezultatelor
Control
Randomizare
Scop de cercetare:
Rezolvarea unei probleme organizationale (care sunt cauzele fluctuatiei de personal?)
Rspuns la o ntrebare tiinific (oferirea de flexibilitate creste satisfactia in munca?)
Explorare a unor fenomene organizaionale (cauze; efecte; mod de manifestare) (de ce se
implica angajatii in comportamente contraproductive?)
Testare a teoriei (modelul Solicitari-Resurse ale Postului si Burnout-ul)
Concepte cheie:
Variabile (independenta, dependenta, confundata/ mascata).
Esantion/ lot (vs. populatie)
Cadru de cercetare (teren vs. laborator)
Generalizare a rezultatelor
Control
Randomizare
Comportamente contraproductive: set de acte distincte care au caracteristici comune: sunt
intenionate (nu accidentale) i duneaz ori au intenia de a face ru organizaiei i/sau actorilor
organizaionali clieni, colegi i supervizori (Spector i Fox, 2005 apud Sulea, 2008).
Procesul de cercetare
Pasul 1: Adreseaz o ntrebare
Pasul 2: Genereaz ipoteze
Pasul 3: Elaboreaz design-ul studiului
Pasul 4: Colecteaz datele
Pasul 5: Analizeaz datele (descriptiv
Pasul 6: Interpreteaz i comunic rezultatele
Pasul 1
Exemple:
Ce determin absenteismul angajailor?
Au femeile i brbaii stiluri diferite de conducere?
Care sunt factorii care conduc la un nivel ridicat de satisfacie n munc?
Scop
Identificarea unei soluii la o provocare practic (cercetare aplicat)
Identificarea unor principii generale, testare a teoriei etc (cercetare fundamental)
Pasul 2
Operaionalizarea ntrebrilor (asigurarea caracterului testabil)
Identificarea variabilelor relevante
Specificarea naturii relaiei dintre variabile
Ex: cu ct nivelul de stres este mai ridicat, cu att nivelul de absenteism al angajailor este mai nalt.
Variabila
Orice condiie sau caracteristic ce difer n funcie de angajai sau situaiile de munc.
Inteligena
Performana
Salariul
Autonomia
Stilul de conducere
Nivelul de stres experimentat
Pasul 3
Design: structura unui studiu tiinific (Spector, 2008)
1. Cantitativ vs. Calitativ
2. Laborator vs. Teren
3. Experimental vs. Non-experimental
Orice cercetare ajunge n cele din urm la o baz calitativ
(Donald Campbell)
vs.
Nu exist de fapt date calitative. n ultim instan totul este ori 1 ori 0 (Fred Kerlinger)
Calitativ
Scopul este o descriere complet, detaliat.
Cercettorii nu cunosc dinainte dect orientativ ce caut, deseori exploreaz.
Designul de cercetare se dezvolt i se modific n timp ce studiul se desfoara.
Cercettorul nsui este instrumentul de culegere a datelor.
Scopul este contextualizarea, interpretarea, nelegerea punctelor de vedere exprimate de cei implicai.
Cercettorul este implicat, empatic, ncrcat de valori.
Cantitativ
Scopul este acela de a clasifica, de a numra, de a construi modele statistice.
Cercettorii tiu cu exactitate dinainte de caut i formuleaz ipoteze explicite despre respectivul
lucru.
Designul de cercetare este stabilit dinainte i urmat cu rigurozitate.
Cercettorul se consider pe sine subiectiv i utilizeaz instrumente obiective (chestionare, aparatur
etc)
Datele se concretizeaz n numere.
Scopul este generalizarea, predicia i explicaia cauzal.
Cercettorul este detaat, imparial, obiectiv i liber de valori.
Design de cercetare
Design: structura unui studiu tiinific (Spector, 2008)
Experiment (determina condiiile de munc productivitatea?)
Cvasi-experiment (care este relaia dintre utilizarea abilitilor de networking i promovarea
managerilor?)
Design tip sondaj (survey)
Cross-sectional (aici i acum) (un nivel ridicat de stres este asociat cu un nivel sczut al
performanei?)
Longitudinal (n timp; determinare) (determin stresul experimentat n prezent intenia
viitoare de a prsi organizaia?)
Design observaional (ce activiti desfoar managerii de succes?)
Studiu calitativ (cum este experimentat pierderea locului de munc de ctre angajatii in varsta?)
Pasul 4
Metode
Anchet pe baz de interviu
Anchet pe baz de chestionar
Observaie
Experiment
- Teste
- Analiza documentelor
Pasul 5
Cercetarile organizaionale se bazeaz pe metode statistice avansate
Statistica: descriptiv vs. inferenial
Descriptiv (rolul sau este de a descrie variabilele-medie, mediana, analiza procentuala etc)
Indicatori ai tendinei centrale
Medie, Median i Modul
Indicatori ai variabilitii
Varian i abatere standard
Indicatori ai formei distribuiei
Statistica inferenial (Spector, 2008)
Stabilirea de inferene/ concluzii privind relaiile dintre variabile
Prag de semnificaie statistic, bazat pe probabilitate; .05 prag de semnificatie prin convenie
Meta-analiza
Cumularea rezultatelor obtinute in cadrul mai multor studii
Pasul 6
La nivel tiinific: conferine, articole n reviste de specialitate
La nivel aplicativ: rapoarte, white papers etc
Experimentul
Cercetatorul izoleaza i modifica in mod intentionat un factor ( variabil independent)
astfel incat sa poata observa si masura efectul acestuia asupra unui alt factor (variabil
dependent)
n conditiile n care se controleaz influenele venite din partea altor variabile exterioare
(variabile ascunse/mascate/camuflate), care pot modifica rezultatele.
Elemente cheie-variabila independent (VI)/ variabila dependent (VD)
-grup experimental/grup de control.
relatie cauzala: VI-> VD
efectul stilului de conducere asupra nivelului de angajament organizaional (VI-?; VD-?).
Perioada interbelic;
n anul 1924, n uzinele Hawthorne din S.U.A., productoare de materiale telefonice.
George Elton Mayo i Fritz Roethlisberger
Examineaz relaia dintre condiiile de munc i cele de productivitate.
n prima etap a fost investigat legtura dintre calitatea iluminrii locului de munc i eficiena
muncii.
Nivel ridicat, nivel normal, nivel scazut de iluminare-nivelul de productivitate ramane
constant.
n a doua etapa, un grup de cinci fete a fost plasat ntr-o camer de testare, nregistrndu-se cu
exactitate:
condiiile de temperatur, umiditatea, orele de somn, cantitatea de hran, ct i
productivitatea fiecrei lucrtoare.
manipulate:
numrul i durata pauzelor de odihn, lungimea zilei i a sptmnii de lucru, servirea
unui prnz etc -> cretere substanial a productivitii muncii
Revenirea la condiiile iniiale de lucru -> productivitatea s-a meninut nalt.
Muncitoarele stiu ca sunt observate (prezena experimentatorilor= variabila mascat):
o problem uman necesit o rezolvare uman; (se introduce o noua orientare n managementul
organizaiilor-orientarea spre oameni)
ca aspect metodologic: efectul Hawthorne
(consecinele pozitive asupra productivitii au fost obinute nu prin modificrile
introduse i controlate de experimentatori, ci printr-o modificare introdus neintenionat/
cercetatorii si-au propus, dar nu au reusit, s realizeze un experiment controlat)
Tipuri de experiment
Experiment de laborator: montat ntr-un mediu ale crui caracteristici sunt strict controlate
(experimentul Hawthorne).
Experimentul de teren
Oferirea unui model din partea liderului determin creterea frecvenei de
comportamente civice?
Experimentul natural: montat in mediul natural al participantilor,
modificarile VI nu sunt controlate de experimentator, avnd o dinamica fireasc.
Influeneaz aranjamentul spaiului de lucru performana?
Cei care lucreaz n birouri open-office vor avea un randament mai
ridicat n comparaie cu cei care lucreaz n birouri tradiionale?
Motivare extrinseca performanta
Problema lumnrii: trebuie ataat o lumnare de un perete utiliznd o cutie de chibrituri i
pioneze.
Dou grupuri ncearc s rezolve problema-primului i se comunic faptul c este cronometrat n
procesul de rezolvare a problemei, iar celui de-al doilea faptul c va fi remunerat dac obine o
performan inclus n primele 25%.
Cel de-al doilea grup (cruia i se ofer bani) are o performan cu 3 minute mai slab prin
comparaie cu primul grup (care este doar cronometrat)
Creterea salariului i bonusurile conduc la performan ridicat doar dac sarcina este rutinier,
presupunnd abiliti mecanice.
Dac sarcina presupune abiliti cognitive, decizionale, sau un nivel ridicat de creativitate,
creterea salariului nu va conduce la un nivel ridicat de performan.
Ca supervizori, trebuie s ne asigurm c angajaii sunt pltii corect, corespunztor cu efortul
depus; nu este util s utilizm salariul i stimulentele financiare ca prim strategie de motivare.
Pentru a motiva angajaii, managerii trebuie s proiecteze posturi caracterizate prin:
Autonomie-se satisface nevoia angajatului de a i gestiona propria activitate.
Miestrie-stimuleaza diversificarea abilitatilor.
Scop-stimuleaza dorina angajatilor de a realiza o activitate semnificativ.
Avantaje
Control ridicat:
Izolez una mai sau multe din variabilele investigate si modific valorile lor.
Relatie de cauzalitate (VI->VD):
modific sistematic o variabila si inregistrez efectul pe care aceasta l are asupra unei alte
variabile
Obiectivitate ridicata
Replicabilitatea
poate fi replicat si de catre alti cercetatori, in vederea verificarii fidelitatii rezultatelor.
Dezavantaje
Dezumanizarea
depersonalizeaza si dezumanizeaza (subiect vs. persoana/individ; in prezent se
utilizeaza termenul de participant).
viziune mecanicista (Heather, 1976):
Avantaje
Puine sanse s fie afectat de dezumanizare.
Studiile de tip observaional tind s fie ntr-o masura mai mare holistice i mai puin
reducioniste.
Situaia n care se afla participanii i comportamentul sunt vizate n totalitate, nu pe segmente
izolate.
Poate furniza ipoteze pentru cercetari mai ample (extrem de importanta in etapele preliminare ale
studiilor de sintez).
Limite
Distorsiunea datelor:
datorate participanilor: pot fi constieni de faptul c sunt observai (dezirabilitatea
sociala, adoptarea comportamentului corect)
datorate observatorului: gradul ridicat de subiectivitate (selectivitatea perceptiv,
atitudinile i valorile observatorului; antrenamentul deficitar pentru observaie;
proiectarea deficitar a grilei de observaie).
Esantionare neobiectiv i neprezentativ:
n genere nu se realizeaza pe eantioane mari i reprezentative, foarte dificil de extins
concluziile.
Fidelitate scazuta:
influenat de contextul observaiei, de starea subiectului, de subiectivitatea
observatorului etc.
Nu se pot stabili legaturi cauzale
Ancheta
ofer cercetatorului explicaii cu privire la opiniile, mentalitile, interesele, strile de moment,
obinuinele, atitudinile celor investigai.
Avantaje:
Extinderea ariei de studiu; ofer cercettorilor posibilitatea de a obine relativ usor date
despre o populaie mare.
Timp relativ scurt; recoltarea unor date bogate;
Prelucrare rapid; analiza predominant cantitativ a datelor.
Hill i colaboratorii si (1998 apud Dagot, 2007) realizeaz o anchet n rndul angajailor IBM.
Cu toate c n mare sunt mulumii de beneficiile de flexibilitate, care asigura echilibrul
munc-familie,
Cei care lucreaz de acas raporteaz
un numr mai ridicat de ore petrecut muncind,
relaii cu colegii mai puin satisfctoare.
Dezavantaje
Proiectarea chestionarului/ grilei de interviu
chestionar:
prea putine intrebri deschise- daca este prea structurat poate reflecta
perspectivele celui care l construieste;
O serie de elemente care definesc, indiferent de ar, eficiena leadershipului (n multe cazuri
subsumate stilului transformational):
Viziune, capacitate de anticipare, a fi demn de ncredere, oferire de ncurajri, dinamism,
atitudine pozitiv i proactiv.
effective business leaders in any country are expected by their subordinates to provide a
powerful and proactive vision to guide the company into the future, strong motivational
skills to stimulate all employees to fulfill the vision, and excellent planning skills to assist
in implementing the vision. (Robbins i Judge, 2013)
Diferene culturale
ex: ri latine (Italia, Spania, Portugalia):
Trsturi dezirabile: orientare spre performan, caracter inspiraional, decisiv, integritate,
abiliti administrative, spirit diplomat
Trsturi slab evaluate pozitiv: evitarea conflictului, sacrificiul, modestia, stil participativ
Trsturi slab evaluate negativ: Procedural, Autonom
Comparaie Orientul Mijlociu i Statele Unite
Iniierea stucturii este mult mai important pentru eficiena leadershipului n Orientul
Mijlociu
Consideraia este mai important pentru eficien n SUA
Cercetari genetice
Arvey et al. (2006): component genetic in leadership (30% din variana competenei de
leadership este determinat genetic)
De Neve et al. (2013): gena leadership: rs4950
Wen-Dong et al. (2015): DAT1 (gen transmitoare de dopamin) asociat cu comportamente
asociate unui lider (ex: asumarea riscului); dar i cu comportamente negative (ex: absena oferirii
ajutorului)
Mentoring
Robbins i Judge (2013):
Efectele sunt n principal psihologice; nu influeneaz att de puternic performana
Mentorii sunt valoroi din prisma resurselor oferite
Legturile construite prin intermediul unui mentor asigura succesul n carier
Roluri asociate carierei:
Lobby pentru a oferi protejatului sarcini provocatoare i care ofer vizibilitate n
companie
Coaching n vederea dezvoltrii competenelor i atingerii obiectivelor profesionale
Protejarea de poteniale ameninri care ar putea leza reputaia protejatului
Sprijinirea protejatului, nominalizndu-l pentru poteniale avansri sau promovri
Facilitarea diseminrii ideilor pe care protejatul nu le-ar comunica atat de usor unui
supervizor direct
Roluri psihosociale:
Consiliere oferit pentru creterea ncrederii n sine
mprtirea experienei profesionale
Furnizarea unui model
Oferirea de suport i prietenie
Echipele in org
De ce munca n echipe este n prezent att de valorizat n companii?
Landy i Conte (2010):
Munca poate fi realizat simultan i nu secvenial
Promoveaz inovaia i creativitatea
Permit dezvoltarea/ livrarea rapid i eficient a produselor i serviciilor
Organizaiile nva i rein cunotinele mult mai eficient
Grupurile includ persoane care i desfoar activitatea mpreun sau care doar mpart resurse
(Landy i Conte, 2010)
Echipele includ membri:
ale cror sarcini sunt interdependente;
care depun efort colectiv n vederea atingerii unui scop comun,
i mpart responsabilitatea pentru rezultate (Landy i Conte, 2010)
Echipe de munc: grupuri de munc ce au sarcini i obiective comune, efort coordonat i roluri specifice
(Spector, 2008
Echipa de munca
Rol: specializare a funciilor n cadrul posturilor ocupate
Formal: titlul postului i descrierea sunt definite n cadrul analizei muncii
Informal: Comportament emergent n cadrul echipei
Robbins & Judge (2013):
Identitate de rol: atitudini i comportamente asociate rolului
Percepia rolului: perspectiva unui membru legat de maniera n care ar trebui s
acioneze
Ateptri asociate rolului: percepia altor persoane privin maniera n care un individ ar
trebui s acioneze
Conflict de rol: confruntare cu ateptri divergente de rol. Status: poziia n cadrul organizaiei;
Putere i influen, prestigiu, respect; Parial inerent rolului
Puterea pe care o deine
Abilitatea de a contribui la scopurile colective
Caracteristici personale
Norme: Standarde comportamentale ateptate i acceptate (ex: norme asociate productivitii i de
mbrcminte)
Norme asociate performanei-nivelul rezultatelor acceptate
Norme asociate aspectului-cum s te mbraci i compori
Norme asociate alocrii resurselor-distribuia i desemnarea activitilor i materialelor.
Spector 2008
Coeziune: msura n care membrii i doresc s ramn n echipa
Grupuri nalt coezive
Intenie sczut de a prsi organizaia
Aderen ridicat la norme (omogenizarea comportamentului)
Satisfacie n munc mai ridicat
Influen a grupului mai ridicat
Strategii pentru a crete coeziunea (Robbins & Judge, 2013)
Diminuarea mrimii echipei
ncurajarea consensului privind activitilor de grup
Creterea timpului pe care membrii l petrec mpreun
Creterea prestigiului grupului i a dificultii condiiilor de acces
Stimularea competiiei cu celelalte grupuri
Oferirea recompenselor colective.
Model mental al echipei
nelegere comun a sarcinilor de ctre membrii echipei
Pierdere asociat procesului
Efort/timp petrecut de ctre membrii echipei n activiti neasociate muncii
Mrime (grupuri mari: 12 sau < 12 membri/ grupuri mici: 6 sau >6 membri)
Modele mentale comune Landy si Conte
O reprezentare comun, organizat astfel nct membrii echipei s i explice maniera n care o
echipa va funciona
Ajut ca membrii echipei s neleag i s prezic comportamentele celorlali membri ai echipei.
Echipe de baschet, echipe de interventie de urgenta.
Tipologii ale echipelor landy si conte
Cercurile calitii
Includ de obicei 6-12 angajai care se ntlnesc regular pentru a identifica probleme/ genera idei.
Ex: cum putem s mbuntim activitatea companiei?
Au efecte pozitive pe termen scurt, ns performana nu este susinut n timp (efectul de lun de
miere)
Rmn populare n Japonia, dar nu n Statele Unite
Echipe de proiect