Mintzberg 1990 Cap 5

Diseo de sistemas de toma de decisiones (problemas por no delegar decisiones)

Una organizacin debe descentralizar la informacin ya que no todas las decisiones no pueden ser entendidas en un
centro. Se produce un recargo de informacin, cuanta ms informacin intenta recibir, menor es la cantidad total que
pasa. Tambin le permite a la organizacin responder rpidamente a las condiciones locales. La descentralizacin es un
estmulo para la motivacin (crucial en las tareas profesionales), no necesariamente est disperso en un mismo lugar.
Hay dos tipos de descentralizacin:
Descentralizacin selectiva: el poder sobre diferentes tipos de decisin recae en distintos lugares de la
organizacin. Son un grupo chiquito de decisiones. Ej: las decisiones de finanzas tomadas en la cumbre
estratgica.
Descentralizacin paralela: el poder sobre muchas clases de decisiones en el mismo lugar. Son un conjunto de
decisiones (unidades de negocio). Ej: decisiones sobre finanzas, marketing y produccin sern todas tomadas
por los gerentes de lnea media.
Paterson representa al proceso de decisin como una serie de pasos:
Informacin Consejo Eleccin Autorizacin Ejecucin

Lo que Lo que Lo que Lo que Lo que

debe intenta est se hace
puede autorizad
hacerse hacerse hacerse
o a hacer se hace

a) Obtener informacin para pasar al que toma la decisin

b) Procesar esa informacin para representar consejo al que toma la decisin
c) Hacer la eleccin (decidir que se hace)
d) Autorizar en otra parte lo que se tiene el propsito de hacer
e) Ejecutar la accin
El poder del individuo es entonces determinado por el control sobre estos pasos. El poder es maximizado y el proceso de
decisin centralizado cuando se controlan todos los pasos. A medida que otras personas intervienen en los pasos, la
persona pierde poder y la decisin es ms descentralizada.
1. Descentralizacin vertical: el poder formal (hacer elecciones y autorizarlas) va hacia debajo por la cadena de
autoridad.
Descentralizacin vertical selectiva: est asociada a constelaciones de trabajo agrupadas en una base
funcional. Deja interdependencias importantes para ser conciliadas, lo que origina la cuestin de
coordinacin y control. La organizacin que es descentralizada selectivamente en la dimensin vertical
coordinara su toma de decisin principalmente por el ajuste mutuo, pondr nfasis en los dispositivos de
enlace.
Descentralizacin vertical paralela: elimina las interdependencias de decisin, el poder para las
decisiones est centrado en un solo nivel en la jerarqua dentro de las unidades agrupadas sobre las
bases de mercado. Esta estructura es conocida como divisionalizada en el sector corporativo. Cada
unidad o divisin es separada de las otras y se le da el poder necesario para tomar todas aquellas
decisiones que afectan a sus propios productos, servicios o reas geogrficas. Es la nica manera de
otorgarle a las unidades basadas en mercado el poder para funcionar de una manera casi autnoma. En
este tipo de descentralizacin no hay necesidad de alentar el ajuste mutuo o el planeamiento de accin
por la alta autonoma. Aqu se utilizan la supervisin directa y la estandarizacin de destrezas y
produccin para controlar que la autonoma es bien usada. La descentralizacin vertical paralela en la
dimensin vertical es regulada principalmente por los sistemas de control de desempeo.
Descentralizacin horizontal: quienes son gerentes controlan los procesos de decisin informal (aconsejar y
ejecutar). Tambin pueden ser los analistas, staff. Formada por cuatro etapas:
 El poder recae en un solo individuo (por lo general gerente)
El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura: cuanto ms confa la organizacin en los
sistemas de estandarizacin para la coordinacin, mayor es el poder de los analistas. Quienes otorgan
poder a los analistas son aquellos cuyo trabajo est altamente estandarizado y los gerentes. El poder al
analista constituye solo una forma limitada de descentralizacin horizontal, solo unos pocos no gerentes
ganan cierto poder informal. Adems sirve para centralizar a la organizacin de manera vertical.
El poder va a los expertos: en esta etapa la organizacin depende del conocimiento especializado, pone
el poder donde est el conocimiento, los expertos participan activamente de la toma de decisiones. No
solo aconsejan sino que tmb participan en la toma de decisiones. Hay tres tipos de poder de experto:
a) Poder de experto informal sobreimpuesto a una estructura de autoridad: el poder formal
permanece en la jerarqua de los gerentes de lnea, pero en la medida en que la organizacin
necesita conocimiento especializado, ciertos expertos logran cierto poder informal, dando
consejos tcnicos que los gerentes no entienden.
b) El poder de experto fusionado con la autoridad formal: a medida que el ser experto se convierta
cada vez ms en algo importante para la toma de decisiones la divisin entre lnea y staff se
vuelve cada vez ms artificial. Equivale a descentralizacin selectiva en dimensin horizontal.
c) Poder de experto en los operadores: los operadores son los expertos, esto les otorga poder, lo
que descentraliza la organizacin en ambas dimensiones. Cuanto ms profesional es una org,
ms descentralizada estar en ambas dimensiones. Se controla el comportamiento para la
coordinacin a travs de formalizacin de destrezas.
El poder va a todos en virtud de su participacin como miembros de la organizacin: la descentralizacin
es completa cuando la descentralizacin est basada en participacin y no en conocimiento. Todos
participan igualmente en la toma de decisiones, la organizacin es democrtica, mejora el estado de
nimo pero puede ser inestable y revertirse a una organizacin centralizada y burocrtica porque los
miembros forman sus propias jerarquas.

2. Descentralizacin en cinco:

Centralizacin vertical y horizontal: el poder de decisin est concentrado en un solo individuo. Cumbre
estratgica, quien retiene el poder formal como informal, coordina por supervisin directa la ejecucin
de sus decisiones.
Descentralizacin horizontal limitada selectiva: organizacin burocrtica con tareas no calificadas, utiliza
la estandarizacin de procesos de trabajo. Papel importante de los analistas quienes se ocupan de
formalizar el comportamiento de los dems participantes de la organizacin. Es centralizada en la
dimensin vertical, y la descentralizacin horizontal es limitada porque los gerentes ganan poder
informal. Es selectiva ya que los analistas estn involucrados solo en las decisiones concernientes a la
formalizacin de trabajo.
 Descentralizacin vertical limitada (paralela): la descentralizacin vertical es limitada por naturaleza y
centralizada en la dimensin horizontal. Los gerentes no comparten su poder con staff, analistas, etc.
Estrategia corporativa, deciden en que negocio invertir.
Descentralizacin vertical y horizontal selectiva: en la dimensin vertical el poder para distintos tipos de
decisiones es delegado a las constelaciones de trabajo en varios niveles de las jerarquas. Y en la
dimensin horizontal estas constelaciones tienen uso selectivo de los expertos de staff segn cuan
tcnicas sean las decisiones a tomar. Coordinacin x ajuste mutuo.
Descentralizacin vertical y horizontal: el poder de decisin est centralizado en el ncleo operativo. La
organizacin es fuertemente descentralizada en la dimensin vertical y fuertemente descentralizada en
la dimensin horizontal. El pode descansa en los no gerentes (operarios). Ej: org caritativa, cooperativa.

Mintzberg (1991) Cap 7

Organizacin empresarial o emprendedora.

Tiene una estructura simple (puede innovar pero de una forma simple, solamente un solo lder decide) poco staff o
ninguno, control por supervisin directa, ligera divisin de la mano de obra y una pequea jerarqua directiva. Pocas de
sus actividades estn formalizadas y hace un uso mnimo de los procedimientos de planificacin o rutinas de formacin.
El poder se centra en el director general, que lo ejerce personalmente. No se fomentan los controles formales porque
son una amenaza a la autoridad de esa persona. La comunicacin fluye de manera informal.
La toma de decisiones es flexible, con un sistema de poder altamente centralizado que garantiza una respuesta rpida.
La creacin de estrategia es responsabilidad del director general y el proceso suele ser intuitivo orientado hacia la
bsqueda de oportunidades.
El hacer frente a las anomalas y la innovacin de una manera empresarial son los aspectos ms importantes del trabajo
del director general. Los aspectos ms formales del trabajo de direccin reciben menos atencin.
Su contexto es simple con el objetivo de que la persona que se encuentra en lo alto mantenga una alta influencia e
inestable que hace posible que aventaje a las burocracias.
Por lo general son firmas jvenes y agresivas, que buscan continuamente los mercados con riesgos que ahuyentan a las
burocracias mayores, evitan los mercados complejos, prefiriendo quedarse en nichos. Su pequeo tamao y las
estrategias centradas permiten que sus estructuras sigan siendo simples para que los lderes mantengan un control
estricto y maniobrar con flexibilidad. Los empresarios con visionaros, carismticos y autocrticos.
Una organizacin no tiene que ser propiedad de un empresario, ni operar en el sector privado para adoptar la
configuracin de empresarial.
Esta configuracin suele aparecer en cualquier otro tipo de organizacin en una situacin de crisis, buscando la salvacin
en un lder. La estructura se vuelve simple al suspenderse los poderes de los grupos existentes para dejar que el jefe
imponga una nueva visin integrada por medio de su poder personalizado, el lder puede reducir los costos y los gastos
para realizar un giro operativo o repensar el producto bsico y la orientacin del servicio para conseguir un giro
estratgico, una vez realizado el cambio la organizacin puede revertir a sus operaciones tradicionales. reas
gubernamentales, org empresariales y no lucrativas pasan por esta configuracin sus primeros aos de formacin.
Estrategia: Liderazgo visionario, dos puntos de vista:
Uno en el que la visin se pasa a los empleados a travs de las palabras para estimular todo tipo de energa. La otra
visin concibe a la visin estratgica como si fuera un drama, donde la repeticin indica que el xito proviene del
conocimiento ntimo del tema en cuestin, la inspiracin visionaria brota de la experiencia dentro de un contexto
particular y no de la suerte, y que la representacin quiere decir hacer que el pasado viva otra vez dndole inmediatez y
vitalidad.
Lo que distingue a los lderes visionarios es su habilidad con el lenguaje. Los lderes se hacen visionarios por que atraen
con mucha fuerza a clientelas concretas en periodos de tiempo concretos. En la organizacin empresarial la visin
estratgica se hace una misma cosa con la organizacin, que esta visin sea clara, integrada e imaginativa depende del
compromiso con los detalles y un alto conocimiento de las cosas concretas. El lder es capaz de adaptarse a una visin
cambiante por medio de su propio proceso de aprendizaje. La concepcin de una nueva estrategia es un ejercicio de
sntesis que se realiza mejor de manera caracterstica, dentro de un solo cerebro bien informado. La estrategia es una
visin personal, un concepto del negocio.
El giro global de la visin se puede explicar con el modelo de etapas de descongelado, cambio y vuelta a congelar:
*Descongelado: superacin de los mecanismos naturales de defensa, comprender que las cosas han cambiado y que no
sirven los nuevos supuestos. El lder debe estar dispuesto a saltar al vaco.
*Volver a congelar: comienza esta etapa una vez que el lder realiza un cambio en su mentalidad, que el lder se despoje
de sus ideas convencionales (comunes) para realizar un cambio estratgico se requiere un cambio de mentalidad. Es el
momento de deducir las consecuencias de la nueva visin estratgica, ahora la org sabe a dnde va, el objetivo es llegar
all.
Consecuencias: Es vulnerable, el dueo se enferma y la org se estanca. No crecen dependiendo de lo que la persona
permita (limite). Si un empresario se enfoca solamente en lo operativo, se sale de lo estratgico.

Mintzberg (1991) Cap 8

La organizacin maquinal-

Estructura con obsesin al control. Orientada solo al rendimiento, a la eficiencia y no a la resolucin de problemas.
Estn diseadas para perfeccionar programas formalizados y no para inventar nuevos. Su entorno debe ser simple
(para poder formalizar las tareas repetitivas) y estable (acta agresivamente para estabilizarlo mediante carteles, etc)
son organizaciones maduras con ncleos operativos grandes para hacer posibles la repeticin y normalizacin. Tienden a
adoptar estrategias de integracin vertical (ampliar las cadenas de produccin siendo sus propios proveedores y
clientes). Tienen un control externo, suelen dar explicaciones de sus acciones al pblico, proliferan las normas.
No solo controla a su propia gente sino que tambin a su entorno, esto se puede hacer controlndolos efectivamente o
simplemente evitando que otros los controlen a ellos. Lo que realmente importa es hacer ms grande el sistema. Est
orientada al crecimiento ms que a la optimizacin de beneficios. Toma de decisiones centralizada, estructura rgida
para su supervivencia y eficiencia. Se dedican a la produccin en serie (correos, oficina de recaudacin, fabricacin de
muebles, tambin pueden ser empresas de servicio como bancos)

Administracin y ncleo de operaciones: las tareas son simples y rutinarias, altamente racionalizadas, requieren un
mnimo de habilidad y preparacin. Estandarizacin de procesos de trabajo. Especializacin vertical y horizontal
Los trabajos estn muy definidos, alta normalizacin de los procesos de trabajo para conseguir la coordinacin,
actividades altamente formalizadas. Poca libertad de los trabajadores y supervisores quienes abarcan amplios mbitos
de control. Tienen una estructura administrativa complicada, una jerarqua media y una tecnoestructura completamente
desarrolladas. Los directores de la lnea media tienen tres tareas primordiales:
*Hacer frente a los conflictos que surgen en el ncleo de operaciones por el trabajo formalizado a travs de la
supervisin directa
*Trabajar con los analistas de staff para incorporar sus normas a las unidades de operaciones
*Apoyar los flujos verticales de la organizacin.

La tecnoestructura tambin tiene que ser muy elaborada ya que depende de la normalizacin de sus operaciones, tienen
poder informal.
La estructura administrativa esta diferenciada del ncleo operativo (diferente a la org empresarial) ac los directivos
nunca trabajan con los operarios, cada uno dirige una unidad que realiza una sola funcin de la cadena productiva.
Se intenta eliminar toda incertidumbre para que la mquina burocrtica funcione sin sobresaltos, sin interrupciones,
estando el ncleo operativo perfectamente aislado de las influencias externas, son estructuras agobiadas por los
conflictos y hacen falta sistemas de control para contenerlos. Abarcan tantos servicios de apoyo como puedan dentro de
su propia estructura con objeto de controlarlos.

pice estratgico: se interesan por la sintonizacin de sus mquinas burocrticas, mejorar el rendimiento y mantener la
estructura unida a pesar de los conflictos (Estos conflictos no se resuelven, se embotellan para que el trabajo se pueda
realizar). Son las nicas personas verstiles de la organizacin, tiene una perspectiva amplia para ver todas las funciones.
Son estructuras centralizadas, el poder formal reside en lo alto, la jerarqua, la cadena de mando y el poder informal son
muy importantes.
Conflictos:
*Humanos: la obsesin por eliminar toda actividad cerebral del ncleo operativo, provoco la falta de iniciativa de los
trabajadores. Incrementar los controles sirve para aumentar los problemas, conduciendo a la imposicin de ms
controles.
*De coordinacin en el centro administrativo: barreras de comunicacin impide la coordinacin. Cada unidad es celosa,
se centra en sus propios intereses polticos en vez de los clientes a servir, ej ventas a entregar. Cada cabeza de las
unidades se centran en el resultado fomenta la construccin de imperios privados (organizaciones con demasiados
dirigentes).
*De adaptacin en el pice estratgico: Si el ajuste mutuo no funciona en el centro administrativo se intenta
coordinacin por formalizacin aunque este no sirve para tareas no rutinarias, agrava ms los conflictos. Se utiliza
supervisin directa. Los problemas no rutinarios de las unidades adm se bombean hacia arriba provocando un exceso de
poder, produce ms problemas.
*Informacin: los altos directivos no tienen informacin detallada de los conflictos. La solucin maquinal a este
problema es la formacin del SID sistema de informacin de la direccin, que combina toda la informacin para llevar a
los directivos, por lo general se pierde informacin en el camino.

Formacin de estrategias: Toda la informacin importante se enva a la parte superior porque all se formula la
estrategia, con ayuda de la tecnoestructura. Hay resistencia al cambio de estrategia. Es necesario superponer una
configuracin innovadora para su revitalizacin o revertir a la configuracin empresarial para dar un giro. Hay largos
periodos de estabilidad interrumpidos por estallidos ocasionales (revoluciones estratgicas). Todo se concentra en la
parte superior, por ende, la informacin debe ser completa. A veces deben cambiar de estrategia porque carecen de
informacin completa.
En pocas de cambios rpidos que exigen nuevas estrategias los problemas crecen provocando un estrangulamiento de
los altos directivos impidiendo el cambio estratgico.

Mintzberg (1991) Cap 10

Organizacin profesional- (Ej: hospitales, universidades, trabajadores artesanales, empresas contables, etc)

Orientada al rendimiento, a la resolucin de problemas. Est diseada para perfeccionar programas normalizados
pero no para inventar nuevos (habilidades normalizadas para coordinar desalienta la innovacin).
Es burocrtica sin estar centralizada, es estable y las habilidades de los profesionales se pueden perfeccionar por medio
de los programas operativos normalizados. Requiere de una situacin compleja (tiene que ser controlado por
profesionales) y estable (puede ser normalizado esas habilidades de los profesionales para perfeccionarlo).

Ncleo operativo: Estandarizacin de destrezas para coordinar a travs de la preparacin formal, especializacin vertical
Contrata a especialistas preparados y les da un control considerable de su propio trabajo. Trabajan independientemente
de sus colegas pero muy unidos a sus clientes. Pueden trabajar en equipo para la solucin de problemas no
tradicionales (ej: Dr House y su equipo). Independientemente de lo normalizado que estn los conocimientos, la
complejidad de sus tareas garantiza que quede una autonoma considerable para su aplicacin (interviene el juicio
personal, valores). Muchas de las normas de estas burocracias se generan fuera de la organizacin, son normas
universales, que se ensean en la universidad. Los procesos de trabajo son demasiado especializados para ser
normalizados por analistas. Existe un tipo de profesional llamado artesano, quien aprende una habilidad por medio de
un largo aprendizaje y luego se le permite realizarlo sin supervisin directa ni ajuste mutuo para lograr coordinacin, ya
que ambas impiden la autonoma profesional. Se produce una pirmide invertida: lo ms importante es el ncleo
operativo porque tiene mucha informacin para direccionar la org y en la parte inferior los administradores.

Proceso de encasillamiento: el profesional tiene dos tareas, diagnosticas las necesidades del cliente en funcin de una
contingencia que indica el programa estndar a aplicar y aplicar o ejecutar ese programa. Trata de acoplar una
contingencia predeterminada a un programa normalizado. Busca una solucin creativa para un nico problema. El
encasillamiento simplifica muchas cosas y hace posible que cada profesional trabaje con autonoma.

Estructura administrativa: No es un rea muy relevante. El staff de apoyo es muy elaborada pero est centrado en
atender las actividades del ncleo operativo (no hay democracia). Son organizaciones muy descentralizadas donde los
profesionales tienen mucho control sobre las decisiones administrativas que les afecta, asegurndose que los puestos
administrativos importantes estn ocupados por colegas, as surge una estructura administrativa democrtica. Aparecen
jerarquas paralelas, por un lado una democrtica que va de abajo hacia arriba para los profesionales y por otro una de
tipo maquinal que va de arriba hacia abajo para el staff de apoyo, estn dirigidas desde lo alto.

Lnea media y tecnoestructura: no estn muy elaboradas en esta org, no pueden hacer muchas cosas para coordinar el
trabajo profesional.

Formacin de estrategias: muchos temas estratgicos estn bajo control de los profesionales individuales, mientras que
otros no se pueden decidir ni por los profesionales ni por los administradores centrales sino que requieren de la
participacin de diversas personas dentro de un proceso colectivo completo.

Toma de decisiones o estrategia:

Decisiones tomadas a juicio de los profesionales: La misin bsica se deja en mano de los profesionales porque sus aos
de formacin han asegurado que tomaran decisiones aceptables.
Decisiones tomadas por decreto adm: Ciertas decisiones caen ac, incluyen algunas decisiones financieras,
determinacin de procedimientos por los cuales funciona el proceso colectivo. En pocas de crisis adquieren mayor
poder.
Decisiones tomadas colectivamente: Muchas decisiones se resuelven en procesos interactivos combinando
profesionales y administrativos, por ejemplo los programas y departamentos, contratacin de profesionales,
presupuestos, etc.
La toma de decisiones tiene tres etapas, la identificacin de la necesidad de tomar una decisin, a cargo de la iniciativa
individual, el desarrollo, a cargo de grupos y la seleccin de la solucin que suele ser un proceso interactivo.

Modelos para tomar decisiones colectivas:

Modelo colegial: las decisiones se toman por consenso
Modelo poltico: las diferencias entre grupos son inconciliables. Cada uno pelea por su propio inters.
Modelo del cesto de basura: decisiones que no tienen importancia terminan en la basura, sugiere un cierto
desinters. Ej: en las universidades. Tambin puede ser cuando estas decisiones no son de todo claro o cuando
la org cambia de dueo, las decisiones anteriores van a la basura o se las puede recoger de all para modificarlas.
Anlisis: se utiliza el clculo para seleccionar la mejor alternativa o valorar la aceptabilidad de alguna de ellas.
Hay una combinacin del modelo colegial, poltico y el anlisis en las estructuras profesionales.

Estrategia: arman estrategias a partir de las opiniones de los profesionales. Hay muchas personas involucradas en el
proceso de elaborar una estrategia (administradores y profesionales) tienden a manifestar un grado considerable de
estabilidad. Las reorientaciones de la estrategia estn obstaculizadas por la fragmentacin de la actividad y la influencia
de los profesionales individuales y sus asociaciones externas.

Conflictos, el alto nivel de democracia y autonoma provoca la incapacidad de la corregir los problemas de:
Coordinacin: conflictos entre los profesionales y el staff de apoyo o entre los profesionales. Los profesionales
quieren dar rdenes por ende el staff se ve atrapada en una lnea de autoridad vertical y horizontal (profesional)
Discrecionalidad: existen profesionales incompetentes, otros se concentran en su programa preferido
excluyendo los dems, la discrecionalidad permite que los profesionales ignoren las necesidades de sus clientes
y hasta de la organizacin. Centran su lealtad a su profesin en vez de practicarla.
Innovacin: resistencia a innovar debido a la complejidad y resistencia de los profesionales a cooperar uno con
otros, producen resistencias.

Sindicalizacin: puede perjudicar la responsabilidad profesional, la estrecha coordinacin de los esfuerzos operativos y
administrativos, asume un conflicto de intereses entre estos dos niveles. Rompe las relaciones entre el ncleo operativo
y la estructura administrativa o hace las diferencias ms profundas. Reduce la influencia de los profesionales en la
estructura administrativa.
Mintzberg (1991) Cap 11
Organizacin innovadora- (es eficaz pero ineficiente)

Es una estructura altamente orgnica, poca formalizacin del comportamiento, agrupa expertos de diferentes reas en
equipos para disear proyectos innovadores, proyectos basados en mercado. Trabajos especializados basados en una
preparacin experta, tendencia a agrupar a los especialistas en unidades funcionales para los fines de orden interno,
pero a desplegarlos en pequeos equipos de proyectos para que hagan su trabajo, se fomenta el ajuste mutuo
(mecanismo clave de coordinacin) dentro y entre los equipos para fomentar la innovacin y no que genere tareas
rutinarias. Hay una descentralizacin considerable en y entre estos equipos situados en varios lugares de la organizacin
e implican varias mezclas de directores de lnea y expertos de staff y operaciones. La importancia no est en la cumbre
estratgica. Tienen que ser muy flexibles (no ser burocrtica, no depender de ninguna normalizacin para la
coordinacin, a veces no posee organigrama), los procesos de informacin y decisin fluyen flexible e informalmente
para promover la innovacin (pasar por encima la cadena de autoridad si hace falta). Tiene a utilizar una estructura
matricial (para fomentar el conocimiento tcnico especializado), la coordinacin tiene que conseguirse por aquellas
personas que posean conocimientos y no de aquellos que poseen autoridad. Hacen uso de todo un conjunto de
dispositivos de enlace. Abundan los directores ya que hay muchos grupos creados entorno a cada proyecto. Los mbitos
de control suelen ser pequeos. Son organizaciones altamente descentralizadas en el sentido selectivo (el poder sobre
sus acciones y decisiones distribuidas en varias partes y diferentes niveles, el poder fluye donde hay conocimiento)
Hay dos tipos:
Adhocracia operativa: sirve a los clientes, innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes.
Pone sus esfuerzos creativos para encontrar una solucin original. El trabajo administrativo y el operario tienden
a mezclarse en uno solo. Es difcil separar la planificacin y el diseo del trabajo de su ejecucin. Ambos
requieren de habilidades especializadas. Ej: una consultora, atender y asesorar a los clientes para resolver
problemas. El pice estratgico tiene un rol importante en relacin con los clientes, se despega de lo poltico.
Adhocracia administrativa: servirse a s misma, funciona con equipos de proyectos. Son innovaciones que son
para adentro, buscan responder a un producto nuevo con una forma diferente y tmb para introducir en la lnea
nuevas instalaciones o actividades (Ej: productora con un programa diferente). Hace una clara distincin entre
su componente administrativo y su ncleo est separado del resto de la organizacin para que el componente
administrativo se pueda estructurar en forma de adhocracia. El ncleo operativo no es importante, innovar
implica separarse de las tareas rutinarias, estas ltimas las tercerealiza hacia otras empresas chicas. El pice
estratgico se encarga del desarrollo de proyectos. El staff no se encuentra desplazado, desempea papel clave
y ah residen los expertos.
Esta separacin puede tener lugar en tres situaciones:
*Cuando las operaciones tienen que ser maquinales y pudieran impedir la innovacin en la administracin (Ej:
en la NASA)
*Puede suprimirse.
*Puede automatizarse.

El componente administrativo: la diferencia entre lnea y staff se difumina. El poder sobre la toma de decisiones fluye
hacia cualquiera que posea los conocimientos tcnicos requeridos independientemente de su posicin. El staff de apoyo
desempea un papel clave ya que es ah donde residen muchos de los expertos. La tecnoestructura es menos
importante.

Tecnoestructura: es menos importante en este tipo de org, no depende de la formalizacin para coordinar, pero se lo
utiliza para planificar acciones (innovacin de mercado, etc)

pice estratgico: usan persuasin, negociacin, armona, etc. No pasan mucho tiempo formulando estrategias
especficas sino que intentando canalizar hacia fines productivos las peleas que se originan en las elecciones
estratgicas, provocadas por el poder otorgado por conocimiento y no pro autoridad. Tambin dedican mucho tiempo a
vigilar proyectos pero su rol ms importante es ser enlaces con el entorno exterior, tienen que asegurar un flujo
continuo y equilibrado de proyectos a cometer.
Condiciones: no es una organizacin eficiente porque todo el tiempo tienen que responder a cosas nuevas y eso
implica presin. Entornos dinmicos y complejos (impredecible debido a los cambios frecuente de productos), exigen
una estructura orgnica y descentralizada. Est asociada a empresas jvenes ya que es difcil mantener la condicin de
innovadora durante mucho tiempo. Todo tipo de fuerzas hace que la configuracin innovadora se burocratice a medida
que envejece, deja de ser innovadora.
La adhocracia operativa esta inclinada a tener una vida corta ya que tiene que hacer frente a un mercado
arriesgado que puede destrozarla rpidamente. El xito tambin puede terminar con la adhocracia ya que
fomenta el cambio hacia un entorno ms estable y una estructura ms burocrtica, fomenta la repeticin en
ciertas actividades. Encamina a una burocracia profesional para perfeccionar sus actividades y tambin
burocracia maquina. La org sobrevive pero la configuracin innovadora muere.
La adhocracia administrativa dura ms, aunque tambin sienten presiones para burocratizarse al ir
envejeciendo.
Existe un tercer tipo de adhocracia llamado provisional, rene especialistas provenientes de varias organizaciones para
ejecutar un proyecto y luego se desintegra, dejan de innovar. Puede sobrevivir porque todos los participantes innovan.
La moda es otra condicin de la configuracin estratgica.

Estrategia: no puede depender de una estrategia deliberada, muchas de sus acciones se tienen que decidir
individualmente segn las necesidades del momento. Tienen que responder creativamente a un entorno inestable.
Deciden a donde van con el producto y en donde sera ms interesante seguir.
En la adhocracia operativa: la estrategia nunca se estabiliza totalmente sino que es sensible a los nuevos
proyectos. No es maquinal, la palabra no viene de arriba, se realizan comits por personas de diferentes reas.
En la adhocracia administrativa: el proceso es ms ordenado, la organizacin tiende a concentrar su atencin en
menos proyectos que implican a ms personas (Ej: proyecto Apolo de la NASA, tuvo ocupada a la mayora de su
personal durante 10 aos). Tambin tiene que prestar ms atencin a la planificacin de acciones pero de un
tipo poco rgido, especifican fines a conseguir dejando flexibilidad en la ruta para alcanzarlo.
Los lderes pueden dirigir el proceso de elaboracin de estrategias pero no el contenido, pueden dar directrices
generales (estrategias de paraguas) para definir ciertos lmites.
***Modelo radicular de fonacin de estrategias:
Es ms importante dejar que emerjan los patrones que forzar prematuramente una coherencia artificial
en una organizacin.
Estas estrategias pueden arraigar en todo tipo de lugares en donde las personas tengan capacidad de
aprendizaje y dispongan de los recursos que apoyen esa capacidad.
Estas estrategias se hacen organizativas cuando se hacen colectivas, cuando los patrones proliferan e
impregnan el comportamiento de la organizacin en general.
El proceso de proliferacin puede ser consciente pero no tiene por qu ser escrito, puede ser dirigido o
no.
Las estrategias nuevas que pueden estar emergiendo continuamente tienden a impregnar la
organizacin durante los periodos de cambio, que se intercalan con periodos de continuidad ms
integrada.
La direccin de este proceso no es preconcebir estrategias sino reconocer su materializacin e invertir
cuando sea conveniente.
Conflictos:
Ambigedad: a los miembros les frustra la fluidez de la estructura, su confusin y ambigedad. La forma
innovadora puede resultar una organizacin bastante inflexible. Es democrtica, pero muchas personas
necesitan orden, definir una estructura, quien es el jefe, a quien deben impresionar.
Ineficiencia: es un fabricante a medida, incapaz de normalizar y por lo tanto ser eficiente. Consigue su eficacia al
precio de la ineficiencia. Los altos costes de la comunicacin es el principal causante de la ineficiencia. Es eficaz
pero ineficiente, esto se debe al trabajo no equilibrado, falta de formalizacin.
Todo el mundo participa, consume mucho tiempo para tomar una decisin que posteriormente, ser
modificada.