Administracin

de equipos humanos
Enrique Louffat
Administracin de
equipos humanos
Enrique Louffat
Doctor en Administracin

Revisin tcnica:
Dra. Alma Delia Prez Otero
Instituto Tecnolgico y de Estudios
Superiores de Monterrey (ITESM)
Escuela de Graduados en
Administracin de Empresas
Latinoamrica

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Presidente de Cengage Learning
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Director editorial, de produccin
y de plataformas digitales para
Latinoamrica:
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Gerente de procesos para
Latinoamrica:
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Gerente de manufactura para
Latinoamrica:
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Gerente editorial de contenidos en
espaol:
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Gerente de proyectos especiales:
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Coordinador de manufactura:
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Editoras:
Ada Ampuero, Universidad ESAN
Mara Fernanda Crespo
Ivonne Arciniega Torres
Diseo de portada:
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Imgenes de portada:
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Composicin tipogrca:
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 Contenido

Agradecimientos vii
Acerca del autor viii
Introduccin ix

CAPTULO 1 Fundamentos de equipos humanos 1

1.1 Taxonoma de equipos 2
1.2 Otras clasicaciones 7
1.3 Ciclos de equipos 10
1.4 Ventajas y desventajas de los equipos 12
1.5 Factores de ecacia y eciencia del equipo 14
1.6 Enfoques de equipos 15
1.7 Administracin de equipos 15

CAPTULO 2 Planeacin de equipos humanos 21

2.1 Misin, visin y objetivos del equipo 21
2.2 Estrategias del equipo 23
2.2.1 Matriz de evaluacin de factores externos (matriz EFE) 23
2.2.2 Matriz de evaluacin de factores internos (matriz EFI) 25
2.2.3 Matriz de evaluacin de fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas (matriz FODA) 27
2.2.4 Matriz de evaluacin de opciones estratgicas
(matriz EOP) 27
2.3 Polticas del equipo 30
2.4 Cronogramas de equipos 30
2.5 Presupuesto del equipo 31
Contenido

CAPTULO 3 Organizacin de equipos humanos 37

3.1 Modelo organizacional de equipos 37
3.2 Organigramas de equipos 44 v
 3.3 Manuales de equipos 45
3.3.1 Manual de organizacin y funciones 45
3.3.2 Manual de organizacin y procesos 46
3.3.3 Manual de puestos 46
3.3.4 Manual de procedimientos 47
3.3.5 Manual de instrucciones 47
3.4 Roles en los equipos 47
3.5 Reuniones de equipos 50

CAPTULO 4 Direccin de equipos humanos 61

4.1 Liderazgo de equipos 61
4.2 Motivacin de equipos 66
4.3 Comunicacin del equipo 68
4.4 Conictos y toma de decisiones en los equipos 73

CAPTULO 5 Control de equipos humanos 83

5.1 Nociones generales 83
5.2 Indicadores 85
5.3 Taxonoma de indicadores 86
5.4 Indicadores de equipos 87

CAPTULO 6 Procesos de personal aplicados a los

equipos humanos 91
6.1 Las competencias 92
Administracin de equipos humanos

6.2 Reclutamiento de los integrantes

del equipo 94
6.3 Seleccin de los integrantes del equipo 97
6.4 Evaluacin de los integrantes del equipo 99
6.5 Capacitacin de los integrantes del equipo 101
6.6 La carrera de los integrantes del equipo 103
6.7 Remuneraciones de los integrantes
del equipo 107

vi Bibliografa 113
 CAPTULO
Fundamentos
de equipos humanos
1
E n ocasiones, los trminos equipo y grupo se confunden. Si bien tanto
los grupos como los equipos estn constituidos por un conjunto de per-
sonas, existen diferencias esenciales entre ambos.
Por un lado, los grupos pueden considerarse como conjuntos de personas
que, de forma aleatoria, coinciden en el tiempo y el espacio con la intencin de
desarrollar alguna actividad, pero no necesariamente con un objetivo comn.
Por ejemplo, un conjunto de personas que forma una la ante la ventanilla de
un banco es un grupo porque cada una realizar una transaccin de inters
personal sin necesidad o acuerdo previo de reunin, encuentro o interaccin
con los otros clientes. Tambin constituyen un grupo los asistentes a una obra
de teatro en un da y hora determinados, pues con toda seguridad no ha exis-
tido un acuerdo previo entre ellos para concurrir a esa funcin; quiz lo haya
habido entre amigos o familiares, pero no entre la mayora de los espectadores.
La reunin casual de personas en un restaurante es otro ejemplo de grupo.
Por otro lado, el equipo puede denirse como el conjunto de personas
que, de forma programada y consciente, se han reunido en un tiempo y un
espacio determinados para alcanzar un objetivo comn, y donde cada una tie-
ne competencias personales y profesionales que contribuiran al logro de ese
objetivo. El grupo de mdicos y enfermeras que practican una operacin Fundamentos de equipos humanos
quirrgica es un ejemplo de equipo porque todos tienen el mismo objetivo
de conservar la salud o salvar la vida del paciente; cada quien cumple una fun-
cin segn su especialidad o competencia y trabaja sinrgica e integradamente,
es decir, todos se necesitan. El cirujano no podra realizar la intervencin sin la
ayuda del anestesilogo, el ayudante y las enfermeras; el anestesilogo necesita
del cirujano y las enfermeras no podran actuar sin los mdicos. Un equipo de
ftbol es otro ejemplo; todos los jugadores cumplen una funcin dentro del
campo de juego, unos se encargan de defender (el arquero, los defensas), otros
de atacar y meter goles (delanteros); algunos arman y organizan el juego, pero
todos tienen el objetivo comn de ganarlo.
En el cuadro 1.1 se diferencian, esquemticamente, los grupos de los equi-
pos a partir de 10 factores bsicos. 1
 Cuadro 1.1 Diferencias entre grupos y equipos
Grupos Equipos
1. Objetivo Prevalecen los objetivos Prevalecen los objetivos
personales de cada corporativos, institucionales
integrante
2. Integrantes No se necesitan Se requieren competencias
competencias altamente diferenciadas y altamente
especializadas especializadas
3. Funciones No hay distribucin de Cada integrante cumple un rol o
funciones una funcin predefinidos
4. Resultados No se establecen Se espera el cumplimiento
indicadores previamente de indicadores cuantitativos
y/o cualitativos previamente
establecidos
5. Interaccin Cada integrante acta Es necesaria la integracin
de manera individual sinrgica basada en la
segn sus necesidades e coordinacin permanente entre
intereses particulares los integrantes
6. Grado de formalidad Informal, no oficial, no Formal, oficial, institucional
institucional
7. Recursos financieros, Origen y disponibilidad Origen y disponibilidad
materiales personal institucional
8. Cronogramas Establecidos a criterio Establecidos por la institucin
personal
9. Procedimientos No estandarizados Estandarizados
10. Temas Personales, no Institucionales, formales y oficiales
institucionales
Fuente: Elaboracin del autor.

Como se observa, en los grupos cada integrante busca lograr sus objetivos
personales y no necesita poseer competencias altamente especializadas para
ello; no hay distribucin de roles o funciones ni propuestas de indicadores. La
interaccin entre los miembros es informal, aleatoria, sin coordinacin alguna
y cada quien administra sus propios recursos nancieros, materiales o persona-
les. La forma de actuar es intuitiva, no estandarizada; los plazos de accin los
determina cada integrante y los temas que renen al grupo por lo general son
Administracin de equipos humanos

personales, no institucionales.
En cambio, los equipos obedecen a objetivos institucionales, sus integran-
tes tienen competencias altamente especializadas y desempean roles dife-
renciados; el cumplimiento de los indicadores y la integracin sinrgica entre
sus miembros son fundamentales. Por ltimo, tanto los recursos nancieros
y materiales como los cronogramas, procedimientos y temas de reunin son
institucionales.

1.1 Taxonoma de equipos

En las empresas, corporaciones o instituciones, los equipos pueden clasicarse
2 segn diversos aspectos, como se muestra a continuacin.
a) Segn el nivel organizacional
t
Equipos estratgicos. Constituidos por los directivos de mayor rango
(consejo directivo, gerentes centrales de primer nivel de lnea, in-
cluido el gerente general), quienes toman las decisiones estratgicas
de aplicacin universal en la organizacin, que guan o sirven de
brjula. Estos equipos se basan en el principio de direccin empresarial
y su importancia reside en la trascendencia de sus decisiones. Una
decisin acertada signicara el xito, el desarrollo, el crecimiento
o el progreso de la institucin; por el contrario, una mala decisin
puede ocasionar graves perjuicios, prdidas, e incluso la quiebra y
desaparicin de la entidad.
t
Equipos tcticos. Dependiendo del modelo organizacional adoptado
por la empresa, estn constituidos por las unidades o reas admi-
nistrativas especializadas a nivel de mandos medios; por ejemplo,
equipos de nanzas, de marketing, etc., los cuales deben tomar
las decisiones tcticas en sus especialidades de acuerdo con las
decisiones estratgicas adoptadas previamente en la organizacin.
Su importancia radica en permitir la sistematizacin de metodo-
logas, procesos y estructuras entre las diversas unidades con el
n de alcanzar el know how que permita implementar las decisiones
estratgicas.
t
Equipos operacionales. Estn constituidos por las unidades de lnea o
ejecutoras de las diversas unidades o reas administrativas especiali-
zadas. Se encargan del funcionamiento cotidiano de la institucin; se
les llama tambin unidades de front ofce porque estn en la trinchera
o lnea de fuego y combate. Su importancia radica en su naturaleza
de ejecutores de las decisiones que se han tomado a nivel estrat-
gico y tctico.
b) Segn el modelo organizacional
t
Equipos funcionales. Son aqullos que responden a modelos organiza-
cionales tradicionales o clsicos, y estn formados por especialistas en
reas o temas especcos. Por ejemplo, en el equipo de ventas todos
son especialistas en este campo. La ventaja de estos equipos nace
del elevado nivel de conocimientos de sus miembros en relacin con
un rea o asunto y de la integracin cultural plena entre ellos. Fundamentos de equipos humanos
t
Equipos por procesos. En este caso, los equipos responden a modelos
organizacionales emergentes y modernos, y estn integrados por
personas de diversas formaciones o especialidades que se mezclan
en funcin de los procesos de negocios. Digamos, en un proceso
de nanzas quiz se requieran diversos especialistas no slo de -
nanzas, sino tambin de marketing, logstica, informtica, recursos
humanos, entre otros. Su relevancia reside en promover la integra-
cin plena de la empresa en su conjunto, tanto de forma horizontal
(rompiendo las barreras entre reas) como vertical (rompiendo las
barreras de las jerarquas).
3
 c) Segn el tiempo de duracin de sus actividades
t
Equipos permanentes. Se crean para funcionar de manera continua
como una unidad organizacional especca y sus integrantes ocupan
plazas jas; se renen de manera peridica segn los cronogramas
previamente establecidos. Su ventaja radica en que funcionan de
modo perenne, estn a disposicin de la empresa en todo momento
y consiguen la socializacin e integracin plena de sus miembros.
t
Equipos intermitentes. Se crean para reunirse de acuerdo con crono-
gramas exibles que pueden modicarse segn las necesidades y los
requerimientos de la organizacin. Su ventaja estriba en que estn
capacitados para atender contingencias de importancia; el resto del
tiempo sus integrantes se dedican a otras actividades.
t
Equipos ad hoc. Se forman para actuar, especcamente, en un asunto
o tema de urgencia; su ventaja consiste en la gran capacidad de sus
integrantes para afrontar situaciones reales de emergencia.
d) Segn su grado de autonoma
t
Equipos sin autonoma. Son aqullos cuya conformacin, metodologa
de trabajo y resultados estn denidos de manera previa por la orga-
nizacin, no tienen posibilidad de salirse del libreto, deben cumplir
obligatoriamente lo establecido por las normas, las directivas o los
reglamentos. Su ventaja consiste en que no hay improvisaciones
riesgosas.
t
Equipos con autonoma. A diferencia de los anteriores, su conformacin,
metodologa de trabajo y resultados dependen de ellos mismos; la
organizacin les da slo ciertas pautas pero en esencia gozan de
empowerment, es decir, han sido facultados para autogobernarse y
actuar de acuerdo con su criterio. Su ventaja se encuentra en generar
y propiciar el desarrollo del talento humano de forma responsable y
con base en la conanza en el nivel de competencia de sus integran-
tes, as como en eliminar rasgos burocrticos excesivos.
e) Segn su medio de interrelacin
t
Equipos virtuales. Son aqullos cuyos integrantes se comunican por
medio de herramientas informticas o electrnicas debido a que no
todos se encuentran en el mismo lugar o espacio geogrco. Su ven-
Administracin de equipos humanos

taja radica en la interconexin de sus miembros de forma inmediata

y sin lmites espaciales.
t
Equipos face to face. A diferencia de los anteriores, en stos los in-
tegrantes se comunican en persona unos con otros, en el mismo
espacio o lugar geogrco. Su ventaja estriba en permitir la integra-
cin vivencial de todos sus miembros y simultneamente generar un
ambiente de camaradera.
f) Segn el mbito organizacional
t
Equipos internos. Son aqullos cuyos integrantes pertenecen a la misma
institucin y, por tanto, tratan asuntos o temas de inters exclusivo
4 para algn proyecto. Su importancia radica en que promueven o
 arman la cohesin o la integracin plena de sus miembros con base
en el principio de unidad de direccin ante agentes externos.
t
Equipos externos. Son equipos cuyos integrantes pertenecen a ins-
tituciones que acuerdan actuar en alianzas o proyectos conjuntos
de inters comn. Por ejemplo, una comisin de alto nivel formada
para mejorar el sistema de justicia puede estar constituida por re-
presentantes del Poder Judicial, el Ministerio Pblico, el Ministerio
de Justicia, la Defensora del Pueblo, la Polica Nacional, entre otras
instituciones. Su ventaja reside en el aporte que, desde diferentes
perspectivas y experiencias, puede brindar cada miembro.
g) Segn el nmero de integrantes
El nmero de participantes dene tres categoras de equipos: grandes,
por lo general constituidos por ms de 31 integrantes; intermedios, entre
16 y 30 personas, y pequeos, compuestos hasta por 15 elementos. La
ventaja de esta clasicacin reside en que la cantidad de integrantes se
decide en funcin de una serie de aspectos relativos a la situacin en
que el equipo debe actuar: necesidad, magnitud, dimensin, intensidad
o urgencia.
h) Segn la jefatura del equipo
t
Equipos con jefe permanente. Son aqullos cuyo jefe, director, supervisor
o lder es designado para todo el periodo de actividades, desde el
inicio hasta el n. Su ventaja reside en la estabilidad y el equilibrio
que se consigue como resultado de un nico estilo de direccin.
t
Equipos con jefes rotativos. La direccin, jefatura, supervisin o liderazgo
se ejerce rotativamente entre los integrantes. La ventaja de compartir
diversos estilos de direccin consiste en eliminar posibles rutinas o
desgastes propios de la convivencia laboral.
i) Segn el tipo de actividad econmica
t
Equipos de servicios. Son aqullos que se forman para desarrollar acti-
vidades empresariales focalizadas en el servicio de calidad e indivi-
dualizado para cada cliente, dado que cada uno podra tener gustos
y necesidades diferenciados; por ejemplo, tratamientos mdicos o
servicios tursticos. Su relevancia est en el trato personalizado que
puede brindarse a cada cliente, lo cual implica que sus integrantes
Fundamentos de equipos humanos

posean dotes de gentileza, servicio, cultura general, entre otros, para

encandilar y dar en la yema del gusto a cada cliente.
t
Equipos de produccin. Son los que se forman para llevar a cabo ac-
tividades empresariales enfocadas en el servicio de calidad, sobre
todo de productos tangibles, estandarizados y basados en economas
de escala; por ejemplo, producir muebles de ocina o llantas para
automviles. Su ventaja es su capacidad para cumplir con los sis-
temas masivos de produccin en los tiempos previstos y pautados
mediante indicadores rgidos, pero generan mucha presin para el
trabajador.
5
 j) Segn el tipo de unidad orgnica
t
Equipos de alta direccin. Los que estn constituidos por ejecutivos
del primer nivel en la jerarqua institucional: accionistas, consejo
directivo, gerente general y gerentes centrales; su importancia reside
en la naturaleza de las decisiones que se toman: vinculadas con los
aspectos generales, centrales y decisivos para la propia existencia
de la organizacin.
t
Equipos de lnea. Son aqullos que estn compuestos por ejecutivos
operacionales de las actividades centrales del negocio; por ejemplo,
los equipos de ventas en el rea de marketing. Su relevancia se debe
a que actan responsablemente en la consecucin de las metas de
la organizacin.
t
Equipos de apoyo. Estn formados por ejecutivos de unidades organiza-
cionales (reas) que dan soporte administrativo u operativo al resto
de las unidades; por ejemplo, equipos del rea de personal de soporte
en un proceso de reclutamiento y seleccin para el rea de logstica.
Su ventaja consiste en dar cobertura y respaldo tcnico especializado
para que el resto de las unidades cumpla con sus funciones y respon-
sabilidades a cabalidad.
t
Equipos de asesora. Estn integrados por los ejecutivos de las unidades
organizacionales altamente especializados que dan opiniones tc-
nicas a los ejecutivos de lnea para que stos tomen las decisiones
que estimen convenientes. Su ventaja estriba en el elevado nivel de
experiencia en un tema o asunto, de modo que puedan ofrecer un
contexto o panorama real para que se tomen las mejores decisiones
empresariales.
t
Equipos de control. Estn formados por ejecutivos de unidades orga-
nizacionales que se encargan de controlar la ecacia y eciencia
administrativa, nanciera y operativa de las diversas unidades de la
empresa. Su importancia reside en permitir el seguimiento y control
del buen uso de los recursos de la organizacin.
t
Equipos consultivos. Son aqullos cuyos integrantes forman colegiados
o patronatos de personajes notables y prestigiados que se renen
para dar sugerencias vinculantes para la buena marcha de la or-
ganizacin. Su relevancia est en ofrecer recomendaciones para el
Administracin de equipos humanos

mejor desempeo de la institucin con fundamento en el amplio

conocimiento del mercado donde sta acta.
t
Equipos desconcentrados. Son equipos cuyos integrantes forman unida-
des organizacionales desplazadas hacia jurisdicciones territoriales
en representacin de instituciones pblicas sectoriales. Su ventaja
consiste en facilitar y ofrecer servicios al alcance de la mano, de
modo que reducen o evitan gastos onerosos de dinero y tiempo.
t
Equipos descentralizados. Sus integrantes crean unidades organizacio-
nales con autonoma administrativa, nanciera y operativa adscritas
a diversos ministerios; por ejemplo, el Instituto Peruano del Depor-
te (IPD), adscrito al Ministerio de Educacin. Su ventaja reside en
6 ofrecer funciones complementarias o suplementarias para el cabal
 cumplimiento de los nes supremos de los sectores (ministerios) del
poder ejecutivo del Estado.
k) Segn la nacionalidad de los integrantes
t
Equipos connacionales. Estn compuestos por personas de la misma
nacionalidad, lengua, cultura e idiosincrasia. Su ventaja consiste en
la identicacin natural con el pas y la cohesin de sus integrantes.
t
Equipos internacionales. Estn integrados por personas de diferentes
nacionalidades, idiomas (en algunas ocasiones), culturas e idiosin-
crasia. Su importancia estriba en la interrelacin de sus miembros,
que a pesar de sus diferencias comparten la cultura de la empresa.
l) Segn la estructura poltica del Estado
t
Equipos nacionales. Son aqullos cuyos elementos provienen de diver-
sas partes del pas. Su relevancia radica en la integracin de todos
los grupos sociales que conforman un pas, con lo cual se evitan
discriminaciones debido a lenguaje, etnia, geografa, demografa o
clase social, entre otros aspectos.
t
Equipos regionales. Son los que estn formados por individuos que
provienen de la misma regin o departamento de un pas. Su impor-
tancia reside en la integracin, la mstica y el deseo de progreso de
todos los actores o las fuerzas vivas de la zona.
t
Equipos municipales. Estn constituidos por personas que son de la
misma ciudad. Su ventaja se encuentra en el inters y compromiso
de sus integrantes para trabajar mancomunadamente en funcin de
las necesidades de la ciudad donde residen.

1.2 Otras clasicaciones

Algunas otras clasicaciones de equipos surgen de la combinacin de variables;
por ejemplo, Arce (2005: 21) presenta la combinacin de las variables motivacin
para trabajar en equipo y grado o nivel de conocimiento y habilidades del equipo. De este
modo surgen cuatro tipos (vase la gura 1.1).

Figura 1.1 Tipos de equipos

Fundamentos de equipos humanos

Equipo de alto
Alto Equipo nuevo
rendimiento
Motivacin
para trabajar
en equipo
Equipo de bajo Equipo con
Bajo rendimiento conflictos

Bajo Alto

Conocimientos y habilidades
Fuente: Arce, 2005. 7
 s Equipo nuevo. Se caracteriza por una alta motivacin y niveles iniciales
o bajos de conocimientos y habilidades, con una fuerte necesidad de
formacin y coaching.
t
Equipo de bajo rendimiento. Se distingue por tener una baja motivacin para
trabajar en equipo y un reducido nivel de conocimientos y habilidades,
con una fuerte necesidad de instrucciones directas y supervisin intensa.
t
Equipo con conictos. Cuenta con una limitada motivacin para el trabajo
en equipo pero con altos niveles de conocimientos y habilidades, y una
fuerte necesidad de saber administrar sus conictos internos.
t
Equipo de alto rendimiento. Posee una elevada motivacin para trabajar
en equipo y, al mismo tiempo, una gran cantidad de conocimientos y
habilidades.
Otra propuesta que tambin es relevante ha sido formulada por Caldern
Moncloa (1999: 22-23), quien clasica los equipos como se indica en seguida.
s Equipos unifuncionales y monocognitivos. Constituidos por integrantes cuyos
orgenes son similares o anes; digamos, slo ingenieros, artistas,
mdicos, contadores, entre otros. Esta condicin permite que todos
hablen el mismo lenguaje, que tengan una cultura laboral y profesio-
nal comn y paradigmas compartidos. Pero tiene la desventaja de que
fomenta posiciones nicas, dogmticas, quizs hasta conformistas y
simplistas, sin matices ni variedades que permitan ver la realidad des-
de otros ngulos o dimensiones, lo que resta validez y conabilidad
plena a las decisiones y acciones que tome y ejecute.
t
Equipos polifuncionales y pluricognitivos. Compuestos por personas de di-
versas procedencias; por ejemplo, reunir en un mismo equipo a conta-
dores, mdicos, abogados, entre otros. Esto permite una mayor riqueza
de interacciones en la medida en que las diversas perspectivas ofrecen
una mayor variedad de alternativas y se busca la sinergia entre los in-
tegrantes. Sin embargo, tambin se pueden considerar algunas desven-
tajas, como desplegar ms tiempo y esfuerzo en busca de un lenguaje
comn, as como los conictos potenciales. Caldern Moncloa (2004)
resume las ventajas y desventajas de cada una de las propuestas (vase
el cuadro 1.2).
Cuadro 1.2 Caractersticas de los equipos monocognitivos y pluricognitivos
Administracin de equipos humanos

Equipos monocognitivos Equipos pluricognitivos

Ventajas Desventajas Ventajas Desventajas
Lenguaje comn Pobreza de Riqueza de Ms tiempo y esfuerzo en
interacciones interacciones buscar un lenguaje comn
Paradigma compartido Ceguera Diferentes Probables impasses
paradigmtica perspectivas
Menos conflictos Simplismo Pensamiento Ms conflictos potenciales
potenciales complejo
Menos tiempo en buscar Pobre variedad de Ms variedad de Lentitud, estancamiento
acuerdos de base alternativas alternativas
8 Fuente: Caldern Moncloa, 2004: 148.
En el contexto moderno de los negocios, especcamente en el tema de los
equipos, han cobrado fuerza algunas terminologas como equipos tradicionales
y equipos virtuosos o globales.
En relacin con las caractersticas de los equipos tradicionales y virtuosos,
Fisher y Boynton (2005: 55) sealan como diferencias plenas las siguientes
(vase el cuadro 1.3).

Cuadro 1.3 Diferencias entre equipos tradicionales y equipos virtuosos

Equipos tradicionales
Seleccionan a los miembros en funcin de
su disponibilidad
s Designan a los miembros segn su
disponibilidad y su experiencia anterior
con el problema
s Cubren las vacantes del equipo a
medida que es necesario
Hacen hincapi en el colectivo
s Reprimen los egos individuales
s Fomentan las buenas relaciones entre
los miembros
s Eligen una solucin basndose en el
consenso
s Se aseguran de que la eficacia se
imponga a la creatividad
Promueven las conversaciones correctas
Se dirigen al cliente medio
s Tratan de llegar a la base de clientes ms s Tratan de sorprender a los clientes
amplia posible, de atraer a la media
s Basan sus decisiones en conocimientos
de mercado consolidados
s Aceptan los estereotipos comunes
Centran su atencin en las tareas
s Culminan a tiempo las tareas esenciales
s Consiguen que el proyecto se realice a
tiempo
Trabajan de manera individual y a distancia Trabajan juntos y de manera intensa
s Exigen que cada miembro lleve a cabo
tareas por su cuenta
s Permiten la comunicacin por medio
del correo electrnico, el telfono y las
reuniones semanales
Fuente: Tomado de Fisher y Boynton, 2005.
Equipos virtuosos
Eligen a los miembros en funcin de sus
capacidades
s Se empean en seleccionar nicamente
a quienes tienen las mejores
capacidades con independencia de su
grado de familiarizacin con el problema
s Seleccionan especialistas para cada
puesto del equipo
Hacen hincapi en el individuo
s Celebran los egos individuales y toman
en cuenta lo mejor de cada miembro del
equipo
s Fomentan la competencia entre los
miembros y crean oportunidades para
rendimientos individuales
s Eligen una solucin con base en sus
mritos
s Se aseguran de que la creatividad triunfe
sobre la eficacia
Obligan a mantener dilogos directos sin
prescindir de los sentimientos
Se dirigen al cliente sofisticado
superando sus expectativas de atraer a
los sofisticados
s Contravienen el conocimiento de
mercado consolidado
s Rechazan los estereotipos comunes
Fundamentos de equipos humanos
Centran su atencin en las ideas
s Generan un flujo abundante y continuo
de ideas entre los miembros del equipo
s Encuentran y expresan la idea
innovadora a tiempo
s Obligan a los miembros a trabajar en
una estrecha proximidad fsica
s Obligan a los miembros a trabajar juntos
a un ritmo frentico
9
 Sobre los virtuosos (tambin conocidos como de alto desempeo o de alto
rendimiento) puede armarse que son equipos de elite que buscan y no cejan
en cumplir sus misiones y obtener resultados extraordinarios; no son equipos
corrientes: son singulares, especiales. Sus integrantes son lo ms selecto en
cuanto a competencias por las misiones que se les asignan y, sobre todo, los
resultados de ecacia y eciencia deseados.

1.3 Ciclos de equipos

Igual que sucede con el producto, los proyectos o las personas, los equipos
pasan por diversas etapas desde su origen hasta su extincin, un ciclo de vida.
Una de las propuestas ms importantes al respecto es la que han formulado
Katzenbach y Smith (1995), que consta de cinco etapas de desarrollo (vase la
gura 1.2).
s Etapa de grupo de trabajo. En sta no hay necesidad ni presin por el
resultado, las personas que forman un conjunto se han reunido alea-
toriamente, comparten ciertas informaciones, coordinan algunas ac-
tividades, usan el sentido comn y toman decisiones, sobre todo de
inters individual.
s Etapa de seudoequipo. En ella, las personas que forman un conjunto se
hacen llamar equipo, y podran tener cierto potencial e intenciones de
serlo pero no coordinan competencias, no logran una verdadera inte-
gracin ni establecen responsabilidades colectivas.
s Etapa de equipo potencial. En sta las personas que forman un conjunto
se preocupan por mejorar, son activas y tienen buena voluntad, pero
no terminan de complementarse porque, por ejemplo, subsisten rasgos
individualistas o una falta de claridad en cuanto a los objetivos grupa-
les. Sin embargo, tienen conciencia de que deben trabajar en conjunto
porque solos no lograrn objetivos mayores, necesitan de otras per-
sonas que los complementen y aspiren a un bien comn ms que a un
bien individual.
s Etapa de equipo verdadero. Es aquella en la cual se han establecido objetivos
concretos corporativos; las personas que lo integran tienen competen-
cias y responsabilidades diferenciadas pero sinrgicas que aportan y
complementan al equipo. Utilizan metodologas de trabajo que cumplen
Administracin de equipos humanos

de acuerdo con ciertos patrones, no hay anarqua.

s Etapa de equipo de alto rendimiento. En ella la mayor preocupacin del con-
junto de personas es conseguir resultados, estipulados con base en
indicadores concretos, de tipo cualitativo o cuantitativo, que sirvan de
referencia para el desempeo, la ecacia y la eciencia de su trabajo.
A los integrantes no slo les inquieta el equipo que se considera como
un todo, sino tambin el crecimiento personal de los compaeros; son
solidarios, la integracin excede el mbito laboral y se expande la rela-
cin humana extraorganizacional.

10
Figura 1.2 Ciclo de vida de los equipos
Equipo de alto
rendimiento

Repercusin de desempeo
Equipo
verdadero

Grupo
de trabajo
Equipo
potencial

Seudoequipo
Efectividad del equipo
Fuente: Tomada de Katzenbach y Smith, 1995.

Otro autor que trabaja el tema de las etapas es Fernndez Losa (1999: 141-146),
quien identica seis fases en la evolucin de los equipos (vase la gura 1.3).
1. Dependencia. En esta etapa los integrantes deben aceptar que son depen-
dientes de la autoridad formal y esperan que el coordinador establezca los
objetivos y las normas de conducta. Asimismo, muestran incertidumbre y
ansiedad ante la nueva situacin y esperan del lder un comportamiento
tradicional, autocrtico y paternalista. En esta fase no existe un verdadero
grupo, pues cada miembro busca su seguridad y mantiene un perl bajo.
2. Contradependencia. Los integrantes se maniestan en contra de la sumisin
al lder, ya no se reprimen y expresan sus opiniones, ideas, desacuerdos y
sentimientos abiertamente y sin temor alguno para armarse como equipo.
En esta etapa el lder debe ser receptivo y promover el dilogo abierto y
sincero para claricar desavenencias. Se debe buscar la integracin y el
trabajo en conjunto.
3. Independencia. Los integrantes van asumiendo ms libertad y se forman
vnculos y subgrupos; el lder ya no es todopoderoso y surgen posiciones
encontradas; el equipo se basa en la tolerancia para superar sus conictos.
4. Euforia. El equipo se siente relajado, feliz, cohesionado y se basa en rela-
ciones afectivas intensas. En esta etapa abundan los debates y la lucha de Fundamentos de equipos humanos
posiciones, hay mayor integracin y participacin en busca de consenso, y
los miembros podran anteponer sus intereses personales a los del equipo.
5. Identidad. Los integrantes estn preocupados prioritariamente por su yo
personal; en ese sentido cuestionan las implicaciones de su integracin en
el equipo y analizan su relacin y funcin dentro del grupo, de modo que
surgen sub-equipos. En esta etapa se plantea la bsqueda de una estructura
formal para el equipo.
6. Madurez. Es un momento en que se evala la relacin formal e informal
del equipo y de cada integrante. En esta fase el equipo se autoadministra:
evala su progreso, controla su funcionamiento y resuelve las tensiones y
los incidentes que surgen.
11
 Figura 1.3 Etapas de un equipo

6. Fase de madurez

5. Fase de identidad

4. Fase de euforia

3. Fase de independencia

2. Fase de contradependencia

1. Fase de dependencia

Fuente: Fernndez Losa, 1999.

De una forma ms simple, Finley (2003: 59) seala cuatro etapas bien marcadas
en la vida de un equipo: 1) formativa, en la que sus miembros tienen que cono-
cerse entre s; 2) normativa, en la que ellos mismos deben denir su funcin y
cmo van a trabajar juntos; 3) de intercambio, probablemente la ms importante,
pues en ella los integrantes deben luchar entre s para sacar a la luz una opinin
autntica y sincera ante sus compaeros, y 4) de desempeo, posible slo cuando
los integrantes ya han superado la etapa de intercambio y cumplen su funcin
como equipo.

1.4 Ventajas y desventajas de los equipos

Los equipos ofrecen algunas ventajas que pueden motivar su formacin y apli-
cacin en las instituciones. En seguida se explican.
s Identicacin clara de la misin o nalidad. Permite que cada integrante sepa
cul es la razn de ser del equipo, para qu existe.
s Planteamiento de resultados e indicadores. Ofrece una seal especca y con-
creta acerca de lo que el equipo debe lograr en forma ecaz y eciente.
s Metodologas de trabajo. Sealan los mecanismos, las caractersticas y las
etapas estandarizadas de las diversas funciones, procesos o procedi-
mientos que deben desarrollarse.
Administracin de equipos humanos

s Denicin de los roles y funciones de cada integrante. Especica cmo debe

comportarse cada quien y en qu consistir su aporte individual.
s Empowerment (empoderamiento, tambin llamado facultamiento). Otorga
cierto grado de autonoma y exibilidad para que se tomen decisiones
sin inuencias o presiones externas.
s Procesos de personal por competencias. El equipo busca competencias en sus
integrantes, lo que permite seleccionar al personal idneo, capacitarlo,
evaluar su desempeo y remunerarlo de acuerdo con parmetros de
meritocracia.
s Integracin y compromiso de las personas. El equipo forma una familia en la que
es posible compartir temas tanto formales como informales y procura el
12 equilibrio work-life (trabajo-vida, personal/familiar) de cada integrante.
 s Diversidad de ideas, propuestas y/o soluciones. Establece un clima de democra-
cia plena para que cada persona pueda expresarse libremente, y como
resultado del intercambio de ideas se obtienen las conclusiones ms
idneas y consensuadas.

Por otro lado, los equipos no son panaceas; tambin pueden ser contrapro-
ducentes y restar eciencia a sus actividades. Algunas de sus desventajas se
mencionan a continuacin.

s Formacin de grupitos de poder. Cuando surgen necesidades de poder

dentro de los equipos, por razones formales o informales, algunos
integrantes forman subgrupos que hacen sentir su voz y posicin con
mayor fuerza que si lo hicieran de manera individual.
s Demora en tomar decisiones y ponerlas en prctica. Esto sucede debido a
que todo se debate, todos opinan y a veces la confrontacin de las
diferencias de opiniones hace que lograr un consenso tarde ms de lo
esperado.
s Escudo para evitar responsabilidades individuales de los integrantes. Sobre todo
en casos de fracaso o temas polmicos, la tendencia es considerar que
la culpa es colectiva.
s Miembros seguidores de lderes. Son integrantes sin opinin propia que por
complejos, incompetencia o incapacidad, buscan escudarse en sus l-
deres y seguir lo que stos decidan.

Por otra parte, Hellriegel y Slocum (2009: 346-351) mencionan cinco problemas
que pueden presentarse en los equipos:

s Groupthink o cohesin. Es buscar que todos o la mayora de los integran-

tes del equipo se alineen a la buena o a la mala en una coincidencia o
unanimidad sobre los temas o asuntos por tratar; esto les permitir,
en cierta medida, adoptar una posicin de invulnerabilidad absoluta
ante quienes piensen lo contrario. En realidad es una posicin de co-
frada que se autorresguarda frente a peligros externos de posiciones
antagnicas.
s Oportunismo. Puede haber integrantes que se aprovechen de la buena
voluntad y el esfuerzo del resto del equipo para que, cobijados en la
apata, no hagan ni aporten nada. Fundamentos de equipos humanos
s Efecto de la manzana podrida. Se reere a los miembros funestos o negati-
vos para el desarrollo de las actividades del equipo, que incluso pueden
corromper o contagiar a otros con sus actitudes y comportamientos.
Estas personas se caracterizan por expresar sentimientos negativos que
generalmente violan o se contraponen a las normas y conductas ideales
del equipo.
s Ausencia de conanza. Aspecto central de la relacin de equipo. Si no hay
conanza verdadera y plena no existir el equipo, no habr coordinacin
ni integracin; todos se veran como enemigos, lo cual sera inadmisible.
s Evasin de la responsabilidad del resultado. Es el clsico slvese quien pue-
da; ocurre cuando los integrantes dan prioridad a sus intereses per-
sonales y no a los del equipo. Al carecer de responsables colectivos es 13
 posible que el equipo fracase o se desintegre. La evasin tambin puede
deberse al temor de asumir la responsabilidad por los actos decididos
por el equipo, lo que resulta en incumplimientos de ecacia y eciencia
en las metas.

1.5 Factores de ecacia y eciencia del equipo

A continuacin se enumeran algunas variables que deben tomarse en cuenta
para lograr la ecacia y la eciencia de un equipo (vase la gura 1.4). Las tres
primeras (Fernndez Losa, 1999: 47) corresponden al nivel del contexto orga-
nizacional dentro del cual se inserta el equipo y las cuatro nales (Hellriegel y
Slocum, 2009: 336) a su nivel interno propio. No est de ms anotar que entre
ambos niveles existe una inuencia recproca y permanente. Veamos de qu
trata cada una.
s Nivel de contenido del equipo. Se reere a la razn de ser del equipo, para
qu existe, cul es su misin central y por qu se torna necesario.
s Nivel de procedimientos del equipo. Se reere a los mecanismos y metodo-
logas de organizacin, procesos, procedimientos e instrucciones que
deben adoptar los equipos para ser operativos dentro del marco orga-
nizacional del cual forman parte.
s Nivel socioemocional o afectivo del equipo. Se reere a las buenas prcticas en
gestin de personal aplicadas al equipo, llmense reclutamiento y selec-
cin, socializacin, capacitacin, evaluacin del desempeo, carreras y
remuneraciones.
s Tamao del equipo. Consiste en el nmero de sus integrantes; se asume que
mientras mayor sea ste habr ms ideas, propuestas y distribucin de
la carga de trabajo, pero tambin existe el riesgo de una mayor duracin
en la elaboracin de los trabajos si los miembros no logran integrarse
adecuadamente.
s Diversidad de los miembros del equipo. Se reere al origen y a las caractersticas
de cada integrante en razn, por ejemplo, de su gnero, etnia, religin,
edad, profesin, tendencias polticas, etc. Del lado positivo, la diversidad
asegurara una visin ms completa y conjunta desde diversos ngulos de
vida, experiencias y valores personales; sin embargo, del lado negativo,
podra contribuir a debates sin n si se adoptan posturas dogmticas.
Administracin de equipos humanos

s Roles de los miembros del equipo. Se reeren a las funciones de sus integran-
tes, ya sea de quienes cumplen roles estratgicos o directivos (como el
lder), de quienes ejercen el soporte o apoyo (por ejemplo, el secretario)
o de aqullos que desempean papeles de ejecucin directa de los
nes principales. Independientemente del rol que desempeen, cada
elemento es valioso y se debe buscar la sinergia entre los aportes de
cada quien.
s Normas del equipo. Se reeren a los parmetros de comportamiento que
adoptan sus miembros en sus interrelaciones diarias. Se posicionan y
actan en conformidad con cdigos propios que, si bien integran al
equipo y le dan cohesin intrnsecamente, tambin pueden representar
14 un alejamiento extrnseco respecto a otros entes o estamentos.
Figura 1.4 Factores para la eficacia y la eficiencia de equipos

Tamao Diversidad
Nivel Nivel
de contenido de procedimientos

Roles Normas

Nivel
socioemocional

Fuente: Elaboracin del autor.

1.6 Enfoques de equipos

Segn Hayes (2003: 51-71), existen los siguientes enfoques generales para la
formacin de equipos.
s Enfoque interpersonal. Busca instituir una elevada conciencia social y per-
sonal entre los miembros del equipo. La idea es que si se comprende
la personalidad de los dems integrantes y todos pueden comunicarse
entre s con facilidad trabajarn juntos sin problemas.
s Enfoque de roles y normas. La idea central es aclarar lo que se espera de
cada individuo, as como las normas y las responsabilidades comunes
de todos los miembros. El equipo es una unidad de trabajo y debe fun-
cionar ecientemente, ya que cada integrante comprende su posicin,
su papel y sus responsabilidades.
s Enfoque de valores. Busca la comunin de valores entre los integrantes del
equipo, en esencia desarrollar una declaracin de misin y principios
explcitos negociados y compartidos por quienes lo forman.
s Enfoque de la tarea. Muestra las competencias que se requieren de los in-
tegrantes del equipo y cmo son sus interrelaciones para la consecucin
de la meta prevista.
s Enfoque de la identicacin social. Se basa en los cuatro enfoques anteriores
y se centra en tres objetivos esenciales: primero, crear un fuerte senti- Fundamentos de equipos humanos
do de unidad y pertenencia entre los miembros del equipo; segundo,
fomentar un clima de mutuo entendimiento para que cada integrante
sea consciente de los aportes de los dems y observe cmo los conoci-
mientos, las habilidades y las labores de los compaeros contribuyen al
logro de la meta, y tercero, enfatizar la importancia de que los miembros
del equipo estn orgullosos de pertenecer a l y de cmo esto redunda
en benecio de la empresa.

1.7 Administracin de equipos

La administracin de equipos implica desarrollar cinco variables esenciales, las
cuales se contextualizan en el proceso administrativo y los procesos de personal 15
 (vase la gura 1.5). Si bien estas variables se tratarn con mayor detalle en los
siguientes captulos, aqu se explica de manera breve en qu consiste cada una.
s 6ARIABLEPlaneacin de equipos. Determina su misin y visin, qu
objetivo(s) busca(n) lograr, qu estrategias adoptarn, cules sern
sus cronogramas de desarrollo de actividades y qu presupuesto
manejarn.
s Variable 2: Organizacin de equipos. Dene cul ser el modelo organizacio-
nal que adoptarn, cules sern sus principales funciones y procesos, y
cules las funciones particulares de sus integrantes, qu procedimien-
tos seguirn, qu directivas o instrucciones pondrn en prctica en el
tratamiento de materiales, equipos y mquinas de trabajo. Finalmente,
cul ser el perl de competencias de sus integrantes.
s Variable 3: Direccin de equipos. Se reere al comportamiento de los inte-
grantes en los niveles individual y social. Establece los enfoques y las
caractersticas del liderazgo que prevalecer, las principales motivacio-
nes de los integrantes, qu caractersticas tendr la comunicacin entre
ellos y cmo se negociarn y resolvern los posibles conictos.

Figura 1.5 Administracin de equipos

Reclutamiento Seleccin
PLANEACIN
Capacitacin

Desempeo
Evaluacin
CONTROL ORGANIZACIN
Remuneraciones

Carreras
DIRECCIN
Administracin de equipos humanos

PROCESOS DE PERSONAL
Fuente: Elaboracin del autor.

s 6ARIABLEControl de equipos. Establece cules sern los resultados y los

indicadores cuantitativos y/o cualitativos que el equipo debe lograr
y qu mecanismos o procedimientos de control y autorregulacin se
implementarn.
s Variable 5: Procesos de personal. Aplica al equipo los diversos procesos
tcnicos especializados de esta rea: reclutamiento, seleccin, capaci-
tacin, evaluacin, carrera y remuneracin, para que los miembros sean
plenamente competentes y estn integrados no slo con el equipo, sino
16 con la empresa.
 CAPTULO
Planeacin
de equipos humanos
2
E l primer elemento del proceso administrativo corresponde a la planeacin,
que busca denir lo que es el equipo en un momento determinado y lo
que pretende concretar en el futuro. La planeacin sirve como norte, es un
horizonte para determinar qu lograr, cmo hacerlo en plazos establecidos y
con cules recursos.
Para efectos de este texto, cuyo tema central son los equipos humanos,
trataremos de contextualizar de manera simulada el anlisis estratgico colo-
cando como centro o eje al equipo en s (vase la gura 2.1). En ese sentido,
el contexto interno aludir a las variables o los factores presentes dentro del
equipo, mientras que el contexto externo se referir a las variables o los factores
que se ubican fuera de l, ya sea al interior o al exterior de una empresa.

Figura 2.1 Planeacin del equipo

Planeacin del equipo

Misin Presupuesto

Visin Cronograma
Planeacin de equipos humanos

Objetivos Polticas

Estrategia

Fuente: Elaboracin del autor.

2.1 Misin, visin y objetivos del equipo

La misin busca denir cul es la razn de ser de un equipo, por qu y para qu
existe, cul es su cometido esencial; asimismo, debe establecer qu ventajas com-
petitivas diferenciadoras ofrece para satisfacer a sus diversos stakeholders internos 21
 y externos y cumplir as su misin. Entindase como stakeholders a los grupos de
inters que seran afectados de manera positiva o negativa por los xitos y los
fracasos del equipo. Por ejemplo, son stakeholders los accionistas, otras unidades
organizacionales u otros equipos internos, los colegas de trabajo, los provee-
dores que le dan el soporte logstico y los clientes a quienes la empresa destina
sus productos o servicios nales. De este modo, un ejemplo de la misin de un
equipo de recursos humanos podra ser la siguiente:

Ofrecer apoyo tcnico especializado basado en la aplicacin del modelo por

competencias a las diversas unidades organizacionales de la empresa, a n de
que sea posible alcanzar los estndares de ecacia y eciencia en el diseo y
la ejecucin de los distintos procesos del rea de Personal, para benecio de
los clientes internos y externos de la empresa.

La visin es la proyeccin de la misin para el futuro, es decir, para un tiempo

posterior a la creacin o el origen de la empresa. Si bien algunos equipos
conservan la misma misin a lo largo del tiempo, hay otros que pueden mo-
dicarla, ya sea amplindola o reducindola. La ampliacin de una misin
signica proyectarse hacia una actividad ms diversicada que incluya varios
frentes de accin. En cambio, una reduccin de la misin implica que el equi-
po, aunque inicialmente poda actuar en varios frentes, proyecta concentrarse
en una sola actividad o un frente nico de accin. Por ejemplo, en el caso
del equipo de Recursos Humanos que se cit anteriormente, la misin podra
proyectarse hacia el futuro si se le agrega una actividad; de este modo, la
visin de equipo quedara como sigue:

Ofrecer apoyo tcnico especializado basado en la aplicacin del modelo

por competencias a las diversas unidades organizacionales de la empresa,
as como administrar las relaciones pblicas y corporativas, a n de que sea
posible alcanzar los estndares de ecacia y eciencia en el diseo
y la ejecucin de los distintos procesos del rea de Personal y de
responsabilidad social empresarial, para benecio de los clientes
internos y externos de la empresa.

Por su parte, el objetivo busca denir de forma concreta y cuanticada aquello

que debe lograr el equipo en un periodo que por lo general se relaciona con
Administracin de equipos humanos

el largo plazo, para un planeamiento estratgico; con el mediano plazo, para

un planeamiento tctico, y con el corto plazo, para un planeamiento operati-
vo (quincenal, mensual, bimestral, cuatrimestral, semestral o anual). Queda a
criterio de cada empresa o sector determinar qu plazo le corresponde; por
ejemplo, en los sectores de alta tecnologa y volatilidad los plazos estratgicos
podran ser ms breves que en los sectores tradicionales.
Antes los objetivos se denan de forma lrica, agradable, con las mejores
intenciones pero con mucha ingenuidad y falta de claridad, mientras que la ten-
dencia moderna de planteamiento de objetivos busca ser ms concreta, directa
y objetiva; especica nmeros, plazos y metas que se convierten en un desafo
claro y directo as como en una fuente de motivacin para su cumplimiento
22 posterior. Todo objetivo debe basarse en la misin previamente establecida.
En el caso del equipo de Recursos Humanos, podran plantearse los objetivos
de la siguiente manera:

Para el presente ao laboral el equipo de Recursos Humanos

establece como objetivos:

t
)BDFS
DPNQBUJCMFT
BM

MBT
DPNQFUFODJBT
EFM
QFSTPOBM
DPO
MPT

diversos puestos de la organizacin.
t
"MDBO[BS
DPNP
NOJNP
VO
OJWFM
EF
TBUJTGBDDJO
MBCPSBM
EF

t
1BUSPDJOBS
Z
EFTBSSPMMBS
USFT
QSPZFDUPT
EF
SFTQPOTBCJMJEBE
TPDJBM
FO

la comunidad.

2.2 Estrategias del equipo

La estrategia determina y analiza cules son las opciones, las alternativas o
los caminos posibles para consolidar y hacer realidad la misin, la visin y los
objetivos previstos. Estas opciones, evidentemente, debern ser evaluadas y
ponderadas a efecto de encontrar sus respectivos pros y contras. Para determi-
nar la mejor opcin estratgica se acostumbra desarrollar un proceso estratgico
RVF
JODMVZF
FM
EJTFP
EF
DVBUSP
NBUSJDFT
EF
QMBOFBDJO
%BWJE


RVF
TF

explican a continuacin.

2.2.1 Matriz de evaluacin de factores externos (matriz EFE)

Esta matriz permite realizar un anlisis del entorno del equipo y/o de la empresa
a la cual ste pertenece, con el n de detectar las oportunidades y las amena-
zas latentes. Entindase como amenazas aquellas variables o aquellos factores
negativos que estorban o impiden un desempeo excelente. Por su parte, las
oportunidades son las variables o los factores positivos que fomentan el desem-
peo excelente del equipo. Aunque las amenazas y las oportunidades son de
origen exgeno (es decir, no son decisiones o participaciones originadas dentro
del equipo o la empresa a la cual ste pertenece sino fuera de l) en el ambiente
o contexto donde acta el equipo, necesariamente tienen que ser tomadas en
cuenta. Para el anlisis es posible distinguir dos niveles: el macroambiente y el
microambiente. Dentro del macroambiente se consideran los siguientes factores:
a) Econmicos: en el contexto de un pas, comprenden las medidas destinadas
a ofrecer las mejores condiciones posibles para el bienestar econmico de
las personas jurdicas y naturales; por ejemplo, en el Per la remuneracin
Planeacin de equipos humanos

CTJDB
FT
EF

TPMFT
FTUB
NFEJEB
EFCF
TFS
BDBUBEB
QPS
UPEP
FNQMFBEPS

formal, y ningn trabajador (incluyendo los del equipo) puede ganar un
monto menor. En el contexto de la empresa, estos factores incluyen las
medidas econmicas destinadas a ofrecer las mejores condiciones labora-
les para los miembros del equipo, como asignarle el presupuesto necesa-
rio para su funcionamiento adecuado.
b) Polticos/legales: en el contexto de un pas hacen referencia a las medidas
legales que velan por la vigencia del Estado de derecho y la legalidad de
las acciones, tanto de las personas jurdicas como de las naturales; por
ejemplo, la aprobacin de una nueva ley del trabajo que busque el retorno
23
 de la estabilidad laboral. En el contexto de la empresa, los factores pol-
ticos/legales pueden referirse, por ejemplo, a una poltica normativa que
exija a los integrantes del equipo contar con un mnimo de cuatro aos de
experiencia en la empresa.
c) Sociales: en el contexto de un pas, comprenden las medidas que intentan
reducir o eliminar los conictos sociales que puedan romper el equilibrio
en las condiciones de vida de los ciudadanos; como la promulgacin de
una ley de participacin ciudadana que permita al Estado llegar a resolu-
ciones consensuadas con los pueblos afectados por alguna disposicin
gubernamental. En el contexto de la empresa podran referirse a las po-
lticas y/o directivas sobre responsabilidad social y tica empresarial que
fomenten una cultura de respeto por la diversidad de la poblacin laboral
y rechacen las discriminaciones y los prejuicios por causa de gnero, edad,
clase social, credo religioso o poltico, entre otros.
d) Tecnolgicos: en el contexto de un pas se reeren al nivel de avance del
conocimiento que permite obtener nuevos productos y servicios basados
en tecnologas ms rpidas, modernas e innovadoras, las cuales inuyen
a su vez sobre el diseo y la aplicacin de nuevas metodologas o formas
de trabajo y operaciones, as como sobre la preparacin de nuevas com-
petencias para el personal que hagan posible la generacin de valor; por
ejemplo, la introduccin de sistemas de produccin o servicios de punta.
En el contexto de la empresa los factores tecnolgicos aluden a las modi-
caciones en las metodologas de trabajo o en la utilizacin de mquinas
que pueden ocasionar incluso los conocidos desempleos tecnolgicos,
es decir, la obsolescencia del trabajador ante un nuevo contexto laboral
basado en el uso de tecnologas recientes; por ejemplo, un novedoso sis-
tema de comunicacin virtual o electrnica para las reuniones internas y
externas de los equipos.
Por su parte, dentro del microambiente se toma en cuenta bsicamente a los
stakeholders principales: los accionistas, personas que han invertido su dinero y
esperan un retorno de esa inversin; los ejecutivos con cargos de jefatura, quienes en
representacin de los accionistas llevan a cabo las acciones y administran los
recursos; los colegas, quienes pertenecen a la misma empresa que los integrantes
del equipo pero trabajan en otras unidades organizacionales u otros equipos;
los clientes, personas jurdicas o naturales para quienes estn destinados los
Administracin de equipos humanos

productos o servicios que el equipo brinda; los competidores, los entes jurdicos
o naturales con los que el equipo compite ofreciendo productos y/o servicios
diferenciados para la eleccin nal del cliente, y la comunidad, que es el contexto
dentro del cual acta el equipo, sea una ciudad o la empresa a la cual pertenece.
La matriz EFE est constituida por los siguientes elementos:
a) Factores de evaluacin. En esta columna se establecen las oportunidades y las
amenazas; las oportunidades se escriben en la parte superior mientras que
las amenazas se colocan en la inferior. En cuanto al nmero de factores, se
TVHJFSF
VTBS
FOUSF

Z

EJTUSJCVJEPT
TJNUSJDB
P
BTJNUSJDBNFOUF
FOUSF

oportunidades y amenazas.
24
b) Peso ponderado. Es la columna donde se otorga, de forma prorrateada, una
 ponderacin para cada una de las oportunidades y las amenazas antes
DJUBEBT
Z
DVZB
TVNB
EFCF
TFS
JHVBM
B



c) Calicacin. En esta columna debe darse un puntaje a las oportunidades y
las amenazas usando una escala valorativa de 1 a 4, donde 1 representa
una amenaza mayor; 2 una amenaza menor, 3 una oportunidad menor y
4 una oportunidad mayor.
d) Total ponderado. Es la columna que se obtiene como el producto de las co-
lumnas peso ponderado por calicacin. La sumatoria de los totales pon-
derados dar el resultado nal, el cual tendr como punto de corte 2.5. Si
el resultado es superior a esta marca, el escenario es positivo y a medida
que se obtenga un puntaje mayor el panorama y el contexto de actuacin
sern ms favorables; en cambio, si el resultado alcanzado es menor a la
marca mencionada el escenario es negativo y peligroso, y ser peor a me-
dida que el puntaje disminuya.
A modo de ilustracin y recurriendo otra vez al caso hipottico del equipo de
Recursos Humanos planteamos algunas variables que deben tomarse en cuenta
para evaluar el entorno (vase el cuadro 2.1).

Cuadro 2.1 Matriz EFE

Factores de evaluacin Peso ponderado Calificacin Total ponderado
Oportunidades
1. Estructuras salariales por encima del mercado. 0.2 4 0.8
2. Combate a toda forma de discriminacin en la
empresa. 0.1 3 0.3
3. Partidas presupuestales para proyectos
sociales. 0.1 3 0.3
Amenazas
1. Nueva ley del trabajo: estabilidad laboral
frente a flexibilidad laboral. 0.4 1 0.4
2. Crisis econmica mundial. 0.1 2 0.2
3. Conflictos sociales. 0.1 2 0.2
Total 1 2.2
Fuente: Elaboracin del autor.

Como se puede observar, el resultado nal (2.2) indica que el contexto de ac-
tuacin del equipo en su entorno no es favorable. En el conjunto de amenazas,
la posible nueva ley del trabajo que pretende eliminar la exibilidad laboral
Planeacin de equipos humanos

destaca como una pieza que puede poner en una situacin crtica a cualquier
gestin de personal en las empresas.

2.2.2 Matriz de evaluacin de factores internos (matriz EFI)

Esta matriz permite realizar un anlisis del intorno, es decir, del contexto
interno del equipo o la empresa en los que acta el equipo, con el propsito
de investigar sus fortalezas y debilidades. Entindase como fortalezas los fac-
tores o las variables que contribuyen al buen desempeo del equipo, y como
debilidades, aquellos que obstaculizan su buen desempeo.
La matriz EFI est constituida por los siguientes elementos, equivalentes 25
 a los de la matriz EFE:
a) Factores de evaluacin: en esta columna se establecen las fortalezas, en la
parte superior, y las debilidades, en la inferior. En cuanto al nmero de
GBDUPSFT
TF
TVHJFSF
VTBS
FOUSF

Z

EJTUSJCVJEPT
TJNUSJDB
P
BTJNUSJDB-
mente, entre fortalezas y debilidades.
b) Peso ponderado: es la columna donde se otorga, de forma prorrateada, una
ponderacin a cada una de las fortalezas y debilidades antes citadas, y
DVZB
TVNB
UPUBM
EFCF
TFS
JHVBM
B




c) Calicacin: en esta columna se debe dar un puntaje a las fortalezas y de-
bilidades usando una escala valorativa de 1 a 4 donde 1 representa una
debilidad mayor, 2 una debilidad menor, 3 una fortaleza menor y 4 una for-
taleza mayor.
d) Total ponderado: es la columna que se obtiene como el producto de la co-
lumna peso ponderado por la de calicacin. La sumatoria de los totales
ponderados dar el resultado nal, el cual tendr como punto de corte 2.5.
Si el resultado es superior a esta marca el escenario es positivo y a medida
que se obtenga un puntaje mayor el equipo dispondr de mayores fortale-
zas que debilidades, es decir, ser poderoso; en cambio, si el resultado es
menor que la marca mencionada el escenario es negativo y peligroso, y a
medida que el puntaje sea menor el equipo exhibir ms debilidades que
fortalezas, es decir, ser frgil.
A modo de ilustracin, al igual que en el anlisis de la matriz EFE, podemos
utilizar el caso hipottico del equipo de Recursos Humanos y plantearnos algu-
nas variables por tomar en cuenta para evaluar su intorno (vase el cuadro 2.2).

Cuadro 2.2 Matriz EFI

Factores de evaluacin Peso ponderado Calificacin Total ponderado
Fortalezas
1. Los integrantes del equipo cuentan
con grados de maestra en RR. HH.
(administracin, psicologa, sociologa,
derecho laboral). 0.3 3 0.9
2. Los integrantes del equipo tienen un
mnimo de cinco aos de experiencia
laboral en el rea. 0.2 3 0.6
Administracin de equipos humanos

3. Los integrantes son de la casa y se

encuentran altamente motivados y
comprometidos con la empresa. 0.3 4 1.2
Debilidades
1. Pocos integrantes del equipo para
el nmero de trabajadores de la
empresa. 0.1 1 0.1
2. Falta de integrantes nuevos,
reclutados de manera externa, que
aporten ideas y perspectivas nuevas. 0.1 2 0.2
Total 1 3.0

26 Fuente: Elaboracin del autor.

&M
SFTVMUBEP
mOBM


JOEJDB
RVF
FM
FRVJQP
FT
NVZ
GVFSUF
EFTUBDBEP
Z
DPNQF-
titivo, y est en condiciones de enfrentarse a las turbulencias del contexto de
actuacin. Las tres fortalezas sealadas son relevantes y muestran el alto nivel
de competencias de sus integrantes.

2.2.3 Matriz de evaluacin de fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas (matriz FODA)
La matriz FODA permite realizar un anlisis cruzado de las matrices EFE y EFI
que se han explicado antes. En primer lugar se analizan las oportunidades junto
con las fortalezas, lo que da origen al primer cuadrante de opciones estrat-
gicas (FO); en ellas se combinan las fortalezas y las competencias del equipo
para aplicarlas en un escenario altamente afortunado que promueve y facilita
su actuacin. En el segundo cuadrante se analizan las oportunidades junto con
las debilidades (DO) a n de aprovechar las condiciones externas positivas del
escenario, a pesar de las posibles limitaciones internas del equipo. El tercer
cuadrante surge de la combinacin de las amenazas con las fortalezas (FA) y
procura sacar partido de las competencias y excelencias internas del equipo, no
obstante situarse en un escenario negativo colmado de barreras o inconvenien-
cias que puedan afectar el desempeo. Finalmente, el cuarto cuadrante muestra
una situacin de alto riesgo que combina las amenazas con las debilidades (DA),
es decir, un escenario donde el equipo no cuenta con capacidades o atributos
destacables, es muy limitado, y adems el ambiente externo se torna oscuro,
voltil, inseguro, sin garantas para una buena actuacin.
Volviendo al caso hipottico del equipo de Recursos Humanos, plantea-
mos algunas opciones estratgicas que pueden tomarse en cuenta. Despus
de realizar un anlisis cruzado se han determinado siete opciones estratgicas
distribuidas en los cuatro cuadrantes; todas son relevantes y debern ejecu-
tarse acomodando las piezas del juego de acuerdo con la contingencia (vase
el cuadro 2.3).

2.2.4 Matriz de evaluacin de opciones estratgicas

(matriz EOP)
Esta matriz busca determinar el orden de prioridad en que debern aplicarse y
llevarse a la prctica las diversas opciones estratgicas previamente sealadas
en la matriz FODA.
La matriz EOP consta de los siguientes elementos:
Planeacin de equipos humanos

a) Factores de evaluacin. Es la columna donde se establecen las oportunidades

y las amenazas junto con las fortalezas y las debilidades citadas en las
matrices EFE y EFI.
b) Calicacin. En esta columna se colocan los valores antes asignados en las
matrices respectivas, tanto a las oportunidades y las amenazas como a
las fortalezas y las debilidades.
c) Opciones estratgicas. Es la columna donde se mencionan las opciones es-
tratgicas que sern evaluadas y que constan en la matriz FODA. Esta co-
lumna se subdivide en dos: la subcolumna grado de adecuacin, en la cual
TF
EFCF
PUPSHBS
VO
OVFWP
QVOUBKF
VTBOEP
VOB
FTDBMB
WBMPSBUJWB
EF

B


27
 EPOEF

TJHOJmDB
OP
BQMJDBCMF

QPDP
GBWPSBCMF

SFHVMBSNFOUF
GBWPSBCMF

3 favorable, y 4 muy favorable. Los valores 3 y 4 se asignan slo a las opor-
tunidades y las fortalezas, mientras que los valores 1 y 2 se emplean en
DPOKVOUP
DPO
MBT
BNFOB[BT
Z
MBT
EFCJMJEBEFT
&M

TMP
TF
VUJMJ[B
FO
DBTPT

extremos. La subcolumna puntaje es resultado de multiplicar las columnas

Cuadro 2.3 Matriz FODA

Intorno

2. Falta de integrantes nuevos, reclutados de manera

de maestra en RR. HH. (administracin, psicologa,

1. Pocos integrantes en el equipo para el nmero de

externa, que aporten ideas y perspectivas nuevas.

2. Los integrantes del equipo tienen un mnimo de
1. Los integrantes del equipo cuentan con grados

3. Los integrantes son de la casa y se encuentran

altamente motivados y comprometidos con la
cinco aos de experiencia laboral en el rea.
sociologa, derecho laboral).

trabajadores de la empresa.
Debilidades
empresa.
Fortalezas

Opciones estratgicas FO Opciones estratgicas DO

3. Partidas presupuestales para proyectos
1. Estructuras salariales por encima del

a) Aplicacin integrada e) Seleccionar personal

de modelo por nuevo para actividades
competencias e de lnea, apoyo, asesora
discriminacin en la empresa.

indicadores. y control, con expertise

2. Combate a toda forma de

b) Consolidacin de cultura en responsabilidad social

organizacional. con clientes internos y
c) Integracin con la externos.
Oportunidades

comunidad.
mercado.

sociales.
Entorno
Administracin de equipos humanos

Opciones estratgicas FA Opciones estratgicas DA

1. Nueva ley del trabajo: estabilidad

d) Relacionar el equilibrio f) Reduccin de personal.

entre el trabajo y la vida
laboral frente a flexibilidad

2. Crisis econmica mundial.

personal y familiar (work- g) Cancelacin o reduccin

life) del empleado: salud de proyectos sociales.
3. Conflictos sociales.

espiritual, emocional,
racional y fisiolgica.
Amenazas

laboral.

28 Fuente: Elaboracin del autor.

Cuadro 2.4 Matriz EOP
Opcin estratgica A Opcin estratgica B Opcin estratgica D
Aplicacin integrada de Consolidacin de cultura Relacin equilibrio entre
modelo por competencias organizacional trabajo y vida personal y
e indicadores familiar (work-life) con el
trabajador y su familia:
salud espiritual, emocional,
racional y fisiolgica
Factores de evaluacin Calificacin Grado de Puntaje Grado de Puntaje Grado de Puntaje
adecuacin adecuacin adecuacin
Oportunidades
1. Estructuras salariales por encima del mercado. 4 4 16 4 16 4 16
2. Combate a toda forma de discriminacin en la empresa. 3 3 9 4 12 4 12
3. Partidas presupuestales para proyectos sociales. 3 3 9 3 9 3 9
Amenazas
1. Nueva ley del trabajo: estabilidad laboral frente a
flexibilidad laboral. 1 1 1 1 1 1 1
2. Crisis econmica mundial. 2 2 4 2 4 2 4
3. Conflictos sociales. 2 1 2 2 4 1 2
Fortalezas
1. Los integrantes del equipo cuentan con grados
de maestra en RR. HH. (administracin, psicologa,
sociologa, derecho laboral). 3 4 12 4 12 4 12
2. Los integrantes del equipo tienen un mnimo de cinco
aos de experiencia laboral en el rea. 3 4 12 4 12 4 12
3. Los integrantes son de la casa y se encuentran
altamente motivados y comprometidos con la empresa. 4 4 16 4 16 4 16
Debilidades
1. Pocos integrantes en el equipo para el nmero de
trabajadores de la empresa. 1 2 2 1 1 1 1
2. Falta de integrantes nuevos, reclutados de manera
externa, que aporten ideas y perspectivas nuevas. 2 2 4 1 2 2 4

Totales 87 89 89
Fuente: Elaboracin del autor.

29
Planeacin de equipos humanos
 calicacin por grado de adecuacin y representa en nmeros absolutos
el valor nal de cada opcin estratgica. En suma, esta columna trata de
confeccionar una especie de ranking en el cual las opciones estratgicas
que encabecen la lista, en estricto orden de mrito, recibirn prioridad en
la ejecucin.
Recurramos de nuevo al caso hipottico del equipo de Recursos Humanos; a
continuacin se ofrece un ejemplo de matriz donde se evalan algunas opciones
estratgicas (para efectos didcticos en esta ocasin nicamente se incluyen
tres de las siete anotadas en la matriz FODA), con el n de determinar el orden
de prioridad en el cual se ejecutarn. Se aprecia que las opciones B (consolida-
cin de cultura organizacional) y D (equilibrio entre el trabajo y la vida personal
y familiar del individuo [work-life]) han obtenido el mayor puntaje, un indicativo
de que debern aplicarse con mayor celeridad (vase el cuadro 2.4).

2.3 Polticas del equipo

Las polticas se reeren a las normas, directivas o guas que contextualizan las
acciones y el comportamiento de los equipos y sus integrantes. Estas normas
establecen el marco de referencia o el conjunto de lmites que las decisiones
no pueden rebasar. Pueden ser formales y ocializadas mediante documentos,
o tambin surgir e imponerse como producto de la convivencia diaria entre los
integrantes y tener igual o ms valor que la norma impresa. Las polticas dan
directriz a los diversos elementos de la administracin del equipo, como las
estrategias, las estructuras, las metodologas operacionales, los recursos nan-
cieros, materiales o humanos, las diversas opciones estratgicas establecidas,
entre otros.
Veamos a continuacin algunos ejemplos de polticas que contextualizan
el accionar de un equipo:
a) El equipo debe reunirse con el pleno de sus integrantes.
b) Las reuniones deben ser lideradas de forma rotativa por cada integrante.
c) Antes de tomar una decisin todos los integrantes debern haber expresa-
do su opinin y argumentacin individual.
d) Para admitir a un nuevo integrante debe haber un respaldo unnime del
pleno del equipo.
Administracin de equipos humanos

2.4 Cronogramas de equipos

Todos los equipos precisan de una herramienta que les permita establecer, de
forma detallada, las diversas etapas que debern transitarse en un periodo de-
terminado para alcanzar los resultados esperados. Estos pasos o etapas pueden
ser secuenciales o simultneos, y siempre procurar jar fechas lmite (deadlines)
razonables, es decir, realizar las tareas planeadas en los plazos adecuados sin
afectar la ecacia y la eciencia de las actividades. Todo cronograma bsico de
tipo Gantt (vase el cuadro 2.5) comprende las siguientes columnas:
a) Actividades. En esta columna se anota cada etapa en que se divide la ejecu-
30 cin de lo planeado.
 b) Periodos. En estas columnas se establecen los periodos estimados para la
realizacin de cada actividad; pueden ser secuenciales o simultneos y
expresarse en das, semanas, meses, bimestres, trimestres, cuatrimestres,
semestres, aos, etctera.

Cuadro 2.5 Cronograma de actividades

Actividades Periodo
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1
2
3
4
5
6
Fuente: Elaboracin del autor.

Como se aprecia en el cuadro, el propsito central de un cronograma es

calendarizar las actividades planeadas a nivel operacional.

2.5 Presupuesto del equipo

Otro elemento central en la planeacin es la estimacin o el clculo de los re-
cursos monetarios necesarios para el funcionamiento del equipo. Todo equipo
necesita dinero para cumplir con su misin, visin y objetivos y llevar a cabo
las opciones estratgicas previstas. En este sentido, el presupuesto de funcio-
namiento ordena partidas o cuentas que corresponden a los diversos aspectos
de la administracin que se estudian en este libro.
Si partimos de los conceptos de la administracin, podemos distinguir la
necesidad de presupuestar los costos y los gastos, que en el presupuesto ope-
racional constituyen los recursos administrativos que se emplearn. El primer rubro
dentro del presupuesto es el de los recursos materiales, que incluir los siguientes
elementos: los insumos, aquellas materias primas o servicios que sirven de base
para ofrecer el producto o servicio nal realizado por el equipo; los gastos admi-
nistrativos, que se utilizan en los materiales empleados por el equipo y que, no
obstante, no integran el producto o servicio nal; y la infraestructura, es decir, Planeacin de equipos humanos

los gastos que se destinan a la compra o el alquiler del local o ambiente de

trabajo, as como tambin a las conexiones y los acabados necesarios para que
el equipo pueda trabajar con comodidad. El segundo elemento que debe consi-
derarse son los recursos nancieros; stos se organizan mediante el presupuesto,
el cual permite realizar el apalancamiento nanciero para el funcionamiento
especco del equipo y planicar en conjunto las decisiones sobre liquidez y
rentabilidad. El tercer recurso administrativo, que da origen a los presupuestos
analticos de personal es el recurso humano (un trmino que empleamos slo para
nes didcticos; en tanto que es una fuente generadora de valor competitivo,
se suele denominar capital humano). En la medida en que el equipo cuente con
un nmero adecuado de integrantes dotados de la calidad y las competencias 31
 necesarias, todos los procesos de personal, desde la seleccin hasta la capa-
citacin y la evaluacin del desempeo, las remuneraciones y las carreras, no
signicarn gastos o costos sino una inversin que puede brindar los retornos
nancieros adecuados, aunque para efectos presupuestales no deben ser ob-
viados en trminos monetarios.
Otro aspecto central que debe presupuestarse es el proceso administrativo,
constituido por los siguientes elementos: la planeacin, que puede incluir gastos
por asesoras y/o consultoras o reuniones internas del personal ejecutivo para
disear el planeamiento estratgico, tctico u operativo del equipo (por ejem-
plo, una reunin del equipo estratgico de ejecutivos en un local ajeno al de la
empresa, junto con consultores, para formular el plan anual de trabajo); la orga-
nizacin, que contempla los gastos generados en el diseo y la implementacin
del modelo organizacional, y en la confeccin de la estructura organizacional
y los manuales correspondientes respecto a las funciones, los procesos, los
procedimientos generados por los cambios y las instrucciones que introduzcan
racionalidad en el empleo de los recursos precedentes, para lo cual se presu-
puesta la reduccin de tiempos y dinero en las respectivas ejecuciones; la direc-
cin, que incluye el presupuesto de gastos por la aplicacin vivencial y/o eventos
de formacin y capacitacin en tcnicas de liderazgo, motivacin, sistemas de
comunicacin interconectados y las medidas para el fortalecimiento del clima y
la cultura organizacional; y nalmente, el control, que considera los gastos por el
diseo y la aplicacin de un sistema integrado de control mediante indicadores
de actuacin, logro e impacto, que permita dar seguimiento a las actividades,
los productos y los servicios que ofrece el equipo a la empresa.
El tercer gran rubro del presupuesto son los ingresos y egresos por las
competencias o especialidades administrativas aplicadas. En otras palabras, para
que un equipo funcione se deben integrar diversos conocimientos, tcnicas,
metodologas o enfoques logsticos, de ventas, operativos, nancieros, de per-
sonal, de informtica, entre otros; todas esas aplicaciones implican costos que
dependen de la misin, los objetivos, las estrategias, las funciones especcas,
y ms, que se emplearn segn los criterios de calidad, cantidad, tiempos,
espacios, entre otros.
A continuacin, presentamos formatos que pueden servir como modelos
EF
GPSNVMBDJO
QSFTVQVFTUBSJB
EF
FRVJQPT
WBOTF
MPT
DVBESPT


Z


Cuadro 2.6 Presupuesto de recursos
Administracin de equipos humanos

Categora Costo o gasto Ingreso

Recursos financieros

Recursos materiales

Recursos humanos

Subtotal
Total

32 Fuente: Elaboracin del autor.

Cuadro 2.7 Presupuesto del proceso administrativo
Categora Costo o gasto Ingreso
Planeacin

Organizacin

Direccin

Control

Subtotal
Total
Fuente: Elaboracin del autor.

Cuadro 2.8 Presupuesto por reas de competencia (expertise)

Categora Costo o gasto Ingreso
Ventas

Operaciones

Logstica

Personal

Planeacin de equipos humanos

Informtica

Jurdica

Subtotal
Total

Fuente: Elaboracin del autor. 33

EDICIN CONMEMORATIVA

Administracin
de equipos humanos
Enrique Louffat

Toda institucin existe y funciona gracias al concurso de personas que aportan sus
mejores talentos y competencias en favor de la ecacia y la eciencia instituciona-
les. Sin embargo, este aporte individual resulta intrascendente para la vida de las
organizaciones cuando no es integrado, coordinado y sistematizado por medio de la
combinacin sinrgica de todos los trabajadores en los equipos humanos.
De modo general, la preocupacin de las empresas y de sus ejecutivos por el
tema de los equipos humanos de trabajo reside en el conocimiento y el desarrollo
de habilidades (skills) sobre cmo liderarlos, motivarlos y resolver los conictos que
puedan surgir al interior de ellos o entre ellos. Estos aspectos, sin duda vitales para
el adecuado funcionamiento de un equipo, son precisamente los tpicos centrales en
la literatura relacionada con esta rea. Sin embargo, hay otros que son fundamentales
para el logro de la excelencia en su desempeo. Administracin de equipos humanos
ofrece un modelo que contempla cinco categoras de variables centrales que deben
considerarse para alcanzar la ecacia y la eciencia de los equipos: planeacin, organi-
zacin, direccin, control y procesos de personal aplicados al equipo. En sntesis, esta
obra se orienta hacia la elevacin del desempeo en las organizaciones por medio de
la administracin de los equipos humanos. Habr cumplido su objetivo si se convierte
en una referencia til en el desarrollo de la habilidad directiva del trabajo en equipo.

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