DISEO Y ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL
Juan MENA PARCO
 PORQUE REVISAR LA ESTRUCTURA

El planteamiento de nuevas estrategias en las empresas

para lograr la competitividad exige que estas revisen si la
estructura organizacional actual es adecuada para llevar a
cabo los nuevos retos y crear valor para la empresa.
Por lo tanto el diseo organizacional es fundamental para
implementar la estrategia.
Podemos decir que la estructura es funcin de la estrategia.
Estructura=Funcin (estrategia).
El diseo organizacional requiere buscar la estructura y los
indicadores de gestin mas adecuados que permitan que la
empresa siga la estrategia formulada de la forma mas
efectiva permitiendo generar y sostener una ventaja
competitiva.
Definicin de la estructura organizacional

Es una asociacin deliberada de

Qu es una
personas para cumplir un
organizacin?
determinado fin

Qu es una
Es la distribucin formal de empleos
estructura
dentro de una organizacin
organizacional?

Es el desarrollo o cambio de la estructura

organizacional.
Elementos claves:
Especializacin del trabajo
Diseo Departamentalizacin
organizacional Cadena de mando
Amplitud de control
Centralizacin y descentralizacin
Formalizacin
DISEO ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
 La Estructura Organizacional
1. Es la distribucin formal de los puestos de
una organizacin.
2. Esta estructura puede mostrarse visualmente
en un organigrama
3. Propsitos:
a) Dividir el trabajo a realizarse en tareas especificas y
departamentos.
b) Asignar tareas y responsabilidades asociadas con
puestos individuales.
c) Agrupar puestos en unidades.
d) Establecer relaciones entre individuos, grupo y
departamentos.
e) Establecer lneas formales de autoridad.
f) Asignar y utilizar recursos de la organizacin.
 Lo que la teora
organizacional puede hacer
1. Las organizaciones no son todas
iguales
2. Identifica variables y ofrece modelos
para que los gerentes sepan
diagnosticar y explicar lo que sucede
3. Permite alcanzar una eficacia mas alta
4. Permite que los gerentes sean mas
competentes e influyentes
5. Permite que los gerentes aprendan a
reaccionar
PARA COMPRENDER LAS ORGANIZACIONES HAY QUE VERLAS
COMO UN SISTEMA

AMBIENTE PRODUCTOS Y SERVICIOS

PROCESO DE
ENTRADAS SALIDAS
TRANSFORMACION

1. INSUMOS
2. RRHH
3. RRFF
IMPORTANCIA DE LAS
ORGANIZACIONES
1. Rene los recursos para alcanzar las metas y
resultados deseados
2. Produce bienes y servicios con eficiencia
3. Impulsan la innovacin
4. Utiliza tecnologa moderna
5. Se adapta e influye en un ambiente cambiante
6. Crea valor para los propietarios, clientes y
empleados
7. Acomoda los desafos constantes de diversidad,
tica, patrones de desarrollo profesional y la
motivacin
 Especializacin del Trabajo

Consiste en dividir las actividades

laborales en tareas separadas. Tambin
se le conoce como divisin del trabajo.

Mecanismo importante, pero no una

fuente de productividad ilimitada.
 Cadena de Mando
1. Es la lnea de autoridad que se
extiende de los niveles mas altos
de la organizacin hacia los mas
bajos
2. Especifica quien reporta a quien.
3. Es considerada por los gerentes
cuando organizan el trabajo
4. Utilidad: los empleados tienen
claro a quien se van a dirigir ante
cualquier percance.
 TEORIA DE LAS
ORGANIZACIONES EN ACCION
 RENOVACION
ORGANIZACIONAL
1. Ventaja estratgica
2. Manejo de Relaciones Humanas
3. La Diversidad
4. Normas ticas
5. Responsabilidad Social

EMPRESAS JAPONESAS
 DIMENSIONES
CONTEXTUALES
 INTRODUCCION A LAS
ORGANIZACIONES

Ejemplo IBM

Prdida de 5,000 millones

407.000 empleados 140,000 trabajadores
perdieron empleos
FRACASO
6,000 millones de utilidades
Las acciones perdieron un
ORGANIZACIONAL
valor mas de 75 millones

Errores cometidos IBM

 CUATRO PIEDRAS
ANGULARES
1. Dividir la carga de trabajo total en tareas que puedan ser
ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas o grupos.
Esto se conoce como la divisin del trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin
de empleados y tareas se suele conocer como la
departamentalizacin.
3. Especificar quin depende de quin en la organizacin. Esta
vinculacin de los departamentos produce una jerarqua de la
organizacin.
4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los
departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia
de dicha integracin. Este proceso se conoce como
coordinacin.
 MODELOS MECNICOS Y ORGNICOS

FACTOR DE

ENTORNO ESTRATEGIA ESTRUCTURA

CONTINGENCIA

ENTORNOS ESTABLES ENTORNOS DINMICOS

BUROCRTICAS ORGNICAS

Alta especializacin Equipos multidisciplinarios

Relaciones jerrquicas rgidas
Deberes fijos
Alta Normalizacin
Estructuras altas
Canales formales comunicacin
Centralizacin de autoridad
Cohesin con castigos y premios
EFICIENCIA
Colaboracin horizontal y vertical
Deberes adaptables
Baja Normalizacin
Estructuras planas
Comunicacin informal (adaptacin mutua)
Descentralizacin de autoridad
Cohesin compartiendo valores
FLEXIBILIDAD
 LA ESTRUCTURA SIMPLE

Propia del inicio de desarrollo de la organizacin

Empresas jvenes o pequeos negocios sin ansias de crecer
Aplicabilidad en entornos simples pero dinmicos
La propiedad del negocio coincide con la direccin (EMPRENDEDOR)

PRODUCCIN ADMN ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FLEXIBLE

POCA ELABORACIN ORGANIZATIVA:
Escasa especializacin de puestos
EMPRENDEDOR Amplio ngulo de control
Escaso uso de la departamentalizacin
Autoridad centralizada en emprendedor
VENTAS COMPRAS Poco uso de la normalizacin

CREATIVIDAD

Agilidad en la toma de decisiones

VENTAJAS Rpida adaptacin a los cambios
Estructura de bajo coste
Su aplicabilidad a empresas de cierto tamao
INCONVENIENTES La excesiva dependencia del emprendedor
Concentracin de riesgos en el emprendedor
 LA ESTRUCTURA FUNCIONAL

Empresas que atienden mercados no demasiado diferenciados

(diversificados)
Departamentalizacin por funciones
Diseo burocrtico: jerarqua y normalizacin de procesos

Rosa Garca
Direccin general

Luis Rodrguez Esteban Lpez Matilde Sancho Carmen Rubio Manuel Snchez Osvaldo Gimnez
Director organizacin Director produccin Directora RR.HH. Directora comercial Director financiero Director I+D+i

Ramiro Castro Pedro Ibez Fernando Prez

Seccin confeccin Seccin etiquetado Seccin inspeccin

Estructura eficiente (alto volumen de produccin

VENTAJAS a bajo coste)
Apta para entornos predecibles (estables)

No es apta para diversidad de productos

(estructura inflexible)
INCONVENIENTES Costes de coordinacin entre departamentos
La no utilizacin de la capacidad mxima de
produccin
 LA ESTRUCTURA DIVISIONAL

Empresas que siguen estrategias de diversificacin

Departamentalizacin en base al mercado

Rosa Garca
Direccin general
La matriz acta como una CENTRAL DE INVERSIONES:
Luis Rodrguez Carmen Rubio Define la estrategia corporativa
Marketing corporativo RR.HH.

Osvaldo Gimnez
Coordina y controla las divisiones
Manuel Snchz
Financiero y control de
Compras
gestin
Proporciona apoyo a las divisiones

Antonio Prez Rosa Lafuerza

Asuntos jurdicos Administracin y sistemas

Matilde Sancho Esteban Lpez

Eduardo Snchez
D. divisin cuidado hogar D. divisin helados y
D. divisin alimentacin
y personal congelados

D. produccin
DIVISIONES O FILIALES POR MERCADOS (unidades estratgicas de negocio):
D. finanzas
Disponen de un responsable de divisin
D. RR.HH. Cada divisin dispone de autonoma para operar en su mercado
D. marketing La divisin elabora su propia estrategia de negocio
Se evala cada divisin segn el rendimiento (normalizacin de resultados)
D. zona A
La estructura de cada divisin suele ser por funciones
D. zona B
 Flexible para adaptarse al mercado
Su capacidad de innovacin
VENTAJAS
Capaz para operar en mercados relacionados
La transferencia de experiencia entre divisiones

No opera bien en mercados no relacionados

El control sobre las filiales elimina la innovacin
INCONVENIENTES
y la asuncin de riesgos
Multiplicidad de actividades y recursos
 7.5. LA ESTRUCTURA MATRICIAL
CENTROS DE COSTE Direccin general
CENTROS DE
BENEFICIO
compras producci marketing finanzas I+D+i sistemas
n
PROYECTO 1

PROYECTO 2

PROYECTO 3

DEPARTAMENTALIZACIN POR MERCADOS DEPARTAMENTALIZACIN FUNCIONAL

Parte dinmica de la organizacin Parte estable de la organizacin
Fomento de innovacin y creatividad Economas derivadas de especializacin
FLEXIBILIDAD EFICIENCIA

CADENA DE MANDO MLTIPLE (autoridad compartida)

VENTAJAS Capacidad para enfrentarse a entornos dinmicos

Utilizacin en proyectos de recursos especializados

Posibles confictos de autoridad

INCONVENIENTES Elevados costes de administracin
y comunicacin
 LA ORGANIZACIN EN RED
Estructura organizativa que permite conjugar objetivos de eficiencia y
flexibilidad:
Se favorece la iniciativa del personal
Se potencian las comunicaciones formales e informales
Las relaciones se extienden al exterior de la empresa

SOCIO NFASIS EN LA COOPERACIN

Y NO TANTO EN LA PROPIEDAD

CONFIANZA

SOCIO SOCIO TIPOS DE REDES

1. RED ESTABLE
COLABORACIN (ALIANZA)

2. RED INTERNA

3. RED DINMICA
 Diseos organizacionales
contemporaneos
Diseo
organizacional

Participacion de la
Organizacin informacin
que aprende
Liderazgo
Es una organizacin que ha
desarrollado la capacidad Cultura
de aprender, adaptarse y organizacional
cambiar continuamente.
 ESTRUCTURA FORMAL E INFORMAL DE
LA ORGANIZACION
Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura
formal de la organizacin y quien es responsable de
ciertas tareas.

Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede

captar las relaciones interpersonales que constituyen la
estructura informal de la organizacin.

La Estructura Informal son relaciones no

reconocidas, documentadas en forma
superficial, que existen entre los miembros
de una organizacin y que surgen,
inevitablemente, de las necesidades
personales y grupales de los empleados.
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA PARA EL FUTURO
HACIA UNA ORGANIZACIN QUE APRENDE

EMPLEADOS
(estrategia emergente)

Responsabilidad de la
Direccin Estratgica

ALTOS DIRECTIVOS
(Dirigen la estrategia)

ALTOS DIRECTIVOS EMPLEADOS

(Control Central) Responsabilidad del flujo de trabajo (Empowerment)
decisiones y acciones
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA PARA EL FUTURO

HACIA UNA ORGANIZACIN QUE APRENDE

RESUMEN DE LAS ORGANIZACIONES

SISTEMAS
ABIERTOS

ADAPTARSE AL
RENOVACION
MEDIO PARA
ORGANIZACIONAL
SOBREVIVIR

PRODUCTOS Y
SERVICIOS COMPETENCIA
DEBEN LLEGAR GLOBAL
RAPIDO
LAS ORGANIZACIONES

PROCESOS EL CAMBIO HA
REEMPLAZADO
COMPETITIV A LA
OS ESTABILIDAD

ALTAS
ATENDER LA
NORMAS
DIVERSIDAD
ETICAS