PDCA:

un modelo para realizar

auditora internas

Paul C. Palmes
Ttulo original: Process Driven Comprehensive Auditing
New Way to Conduct ISO 9001:2008 Internal Audits
Second Edition
Autor: Paul C. Palmes
ASQ Quality Press, 2009
ISBN: 978-0-87389-754-9

Ttulo en castellano: PDCA: un modelo para realizar auditora internas

Traduccin: Carmelo Snchez Gonzlez

AENOR (Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin), 2010

Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproduccin total o parcial en cualquier soporte,
sin la previa autorizacin escrita de AENOR.

ISBN: 978-84-8143-697-6
Depsito Legal: M-39547-2010
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 ndice

Prlogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1. El viaje del auditor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Auditora de cumplimiento frente al enfoque PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
La auditora del ascensor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Cumplir con su cliente: la alta direccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
La conexin con el cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
La alta direccin y la planificacin estratgica de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . 18
La vista desde la cima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Auditora PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2. Planificar, hacer: el comienzo del ciclo PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Planificar (Plan) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Hacer (Do) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

3. Verificar, actuar y el modelo de proceso: completar el ciclo . . . . . . . . . . . 29

Verificar (Check) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Actuar (Act) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

4. PDCA como proceso: cmo sacarle el mximo partido a un buen plan . . . 37

5. Integracin de los sistemas de ISO 9001:2008 y sus procesos . . . . . . . . . 43

6. El apartado 4.1 de ISO 9001:2008 y PDCA: una perspectiva

ms amplia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
La conexin con el apartado 7.1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
4 PDCA: un modelo para realizar auditora internas

7. Qu preguntas se podran hacer en una auditora PDCA? . . . . . . . . . . . 57

8. El modelo de auditora PDCA: una herramienta genrica de auditora

PDCA de ISO 9001:2008 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Pgina 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Parte I: Planificar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Seccin 1: motivacin y riesgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Seccin 2: plan del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Seccin 3: principales personas implicadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Seccin 4: mtodo de evaluacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Parte II: Hacer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Seccin 1: las entradas del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Seccin 2: el plan de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Seccin 3: las salidas del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Parte III: Verificar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Parte IV: Actuar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Parte V: Apoyo a los procesos de auditora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Parte VI: Resumen de la auditora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

9. Integracin de detalles especficos de ISO en la auditora . . . . . . . . . . . . . 79

La gua PDCA de ISO 9001:2008 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Leyenda a pie de pgina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
El plan de la gua PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Pero, si no son preguntas! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
El proceso de colocacin en la gua PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Elementos con funcin doble . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Inspecciones y actuaciones sobre sus salidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Actuar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Conclusiones y observaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
El final del viaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Apndice A. Auditora basada en procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

Apndice B. Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos . . . . . . . . . . . . . . 105

Apndice C. Ejemplo de auditora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
 Prlogo

Este libro se ha escrito pensando en los auditores internos principiantes y tambin

en los auditores con experiencia que buscan un enfoque ms coherente. Su obje-
tivo es proporcionarles un mtodo para realizar auditoras enormemente eficaces que
resulte fcil de entender. La comunidad de la calidad de hoy en da est confusa
con respecto al enfoque apropiado que hay que adoptar para realizar las auditoras
basadas en procesos y los encargados de la formacin de auditores an no han
descubierto una tcnica sencilla para educar y formar a los nuevos auditores. En lugar
de eso, la mayora de los programas de formacin de auditores son poco ms que
una continuacin de los antiguos programas, los cuales eran confusos, desconcer-
tantes y, con frecuencia, irrelevantes para los estudiantes.
En mis casi 21 aos de experiencia en la profesin de la calidad, he observado que la
mayora de los auditores internos son trabajadores de base en sus organizaciones.
Trabajadores de planta, personal de mantenimiento y oficinistas ocasionales com-
ponen la lista promedio de auditores internos de la mayora de las empresas. Aun-
que no suelen proceder del departamento de la calidad, comienzan su experiencia
como nuevos auditores intentando captar los detalles y las sutilezas de su sistema
de gestin de la calidad (SGC). De hecho, la mayora de los programas de forma-
cin de auditores internos de 16 horas dedican la mayor parte del primer da a expli-
car y a examinar el SGC, lo que contribuye a la confusin y a la frustracin de los
estudiantes que normalmente no estn acostumbrados a digerir rpidamente una
informacin tan concentrada y detallada. Por si fuera poco, el segundo da suele ser
un ejercicio de role-play en el que se le pide al estudiante nuevo que prepare una audi-
tora simulada de una empresa ficticia con graves problemas. Despus de este ejer-
cicio, se supone que el estudiante frustrado se ha transformado en un auditor cuali-
ficado, preparado para enfrentarse al mundo real de la auditora interna.
6 PDCA: un modelo para realizar auditora internas

Por desgracia, este enfoque no funciona de forma satisfactoria y suele ser bastante
contraproducente, debido a los siguientes hechos:
La formacin tradicional de los auditores se centra en el cumplimiento y no
en las tcnicas de auditora basada en procesos. Hasta ahora, un modelo de
auditora basada en procesos que fuera fcil de entender era solamente un con-
cepto remoto y difcil de ensear.
La formacin para auditores que se centra principalmente en los elementos de
la Norma ISO 9001 tendr como resultado inevitable intimidar al auditor
principiante, en lugar de capacitarle. Al enfrentarse a una montaa de infor-
macin cuidadosamente redactada y con aspecto tcnico, la emocin de su
voluntarismo es sustituida rpidamente por otras emociones menos expansi-
vas, como el cansancio, la impotencia y la frustracin. Ninguna de esas sensa-
ciones conduce al aprendizaje.
Los auditores suelen ser elegidos entre las personas ms inquisitivas, brillan-
tes y responsables de la organizacin. Se merecen que la formacin que reci-
ban tenga un enfoque que apele a esos rasgos positivos, en lugar de forzarles
esencialmente a memorizar una cantidad de informacin apabullante antes de
poder aplicarla como auditores. Lo peor de todo es la formacin que bsica-
mente les convence de que nunca llegarn a captar la informacin bsica, seguida
de ejercicios sin sentido que slo representan de forma marginal las condi-
ciones que se dan en la vida real.

Este libro utiliza un nuevo enfoque basado en la buena disposicin del alumno
para aprender y contribuir a la empresa como auditor interno, simplificando una serie
compleja de acciones. Esto se consigue mediante el examen y la aplicacin guiada del
ciclo PDCA de Shewhart y Deming. PDCA1, Plan, Do, Check, Act (PHVA, Plani-
ficar, Hacer, Verificar, Actuar), es la base de la Norma ISO 9001:2008, aunque hasta
ahora haba estado relegado a un segundo plano como enfoque bsico de audito-
ra. Sin embargo, la potencia de PDCA es, ante todo, su capacidad para ser com-
prendido con facilidad. Cuando se reutiliza para formar a los auditores nuevos, PDCA
proporciona un modelo coherente y fcil de seguir a la hora de realizar una autn-
tica auditora basada en procesos. Para conseguir los mejores resultados en una audi-
tora, la exhaustividad es fundamental, y PDCA es un enfoque exhaustivo para la
mejora de cualquier proceso.
Combinando una serie de preguntas generales extradas de muchos elementos de la
Norma ISO 9001:2008 con una gua de referencia cruzada de determinados elementos

1Nota del editor: por criterios tcnicos, durante toda la publicacin se utilizarn las siglas de la
versin en ingls.
 Prlogo 7

como compras, diseo, control de produccin y calibracin, los mtodos presentados

en este libro ofrecen un punto de partida prctico y sencillo para los auditores prin-
cipiantes y para las personas ya familiarizadas con los detalles de la Norma ISO
9001:2008. Aquellos que ya han adoptado este enfoque consideran en su inmensa
mayora que es superior a los mtodos anteriores, no slo por la simplicidad de su
diseo, sino tambin porque el auditor no se centra exclusivamente en la conformi-
dad con la Norma ISO 9001:2008.
En lugar de eso, el auditor novel comienza el examen del desempeo de los proce-
sos realizando una pregunta sencilla a partir de la cual fluyen todas las dems.
La falta de valor real de muchos programas de auditora interna ha sido la conse-
cuencia alarmante y desafortunada de la obsesin por cumplir con la carta en lugar
de ser la sustancia y la intencin del SGC de una organizacin. Poner todos los pun-
tos sobre las es o comprobar que todas las rdenes de compra estn firmadas tiene
un valor marginal en comparacin con el descubrimiento de una mejora importante
como resultado de una auditora significativa. Tambin tienen su lugar las evidencias
de los planes y las actividades que simplemente son anlogas a elementos de la Norma
ISO 9001:2008. Sin embargo, la evidencia de esos mismos elementos funcionando
dentro de la organizacin unida al anlisis y la planificacin de mejoras son mucho
ms significativas para la alta direccin, al igual que una sostenibilidad duradera. El
enfoque de este libro est diseado para buscar y notificar la excelencia en los pro-
cesos, as como los puntos dbiles, a la hora de cumplir este objetivo.
Los autores de la Norma ISO 9001:2008 eligieron PDCA porque ofrece una hoja
de ruta para la mejora continua. Tambin se puede decir que es una hoja de ruta que
conduce a un programa de auditora interna que mejora de forma continua y que
se comprende fcilmente. Los auditores principiantes necesitan toda la ayuda que se
les pueda ofrecer. Este libro es un intento sincero de ofrecer a los auditores y a las
empresas para las que trabajan una oportunidad de conseguir xitos rpidamente,
independientemente de su experiencia previa como auditores o de los conocimien-
tos de su SGC particular.
 Agradecimientos

La inspiracin de este libro se produjo en una conversacin cenando con Janine

Johnson, antigua directora regional para el medio-oeste de QMI/SAI Global.
Mientras hablbamos, cada vez veamos ms claro que estbamos tan interesados en
el potencial de la revisin de 2000 de ISO 9001 como consternados por la falta de
innovacin y atencin a la formacin de los auditores internos. En el momento
de publicar este libro, nuestra relacin haba evolucionado hasta el punto de haber
escrito juntos varios artculos para revistas y haber participado juntos en conferen-
cias por todo el pas. Nuestra valoracin de la formacin habitual del auditor y el
conocimiento y la adopcin generalizados de el enfoque basado en procesos dentro
de las organizaciones sigue siendo un rea de preocupacin continua.
Sabamos que tena que haber una forma mejor de hacer las cosas! Unos meses
despus, en una habitacin de hotel desde la que se vean los rascacielos de Seattle,
la respuesta apareci de forma repentina: el enfoque basado en procesos y PDCA,
descritos uno detrs del otro en la norma, tambin se podan conectar para formar
una herramienta que ensease cmo realizar una autntica auditora basada en pro-
cesos.
Gracias, Janine. Desde ese momento hasta ahora, tengo mucho que agradecerte por
la terminacin de este proyecto. A mis colegas del Comit Tcnico 176 de Estados
Unidos por los nimos ofrecidos, especialmente a Dan Harper y J. P. Russell, y a
Paul OMara y Matt Meinholz de ASQ Quality Press, mi agradecimiento ms sin-
cero. Mis colegas de Subcomit 3 de ISO, Grupo de Trabajo 11 (Tommie Johansson
de Suecia, Gordon Hawley del Reino Unido, nuestra Denise Robitaille y Kevin
Foley de Australia) tambin se merecen una mencin especial por su apoyo desde el
primer momento y sus sabios consejos en las conversaciones sobre PDCA desde
Bucarest hasta Sydney.
10 PDCA: un modelo para realizar auditora internas

Wayne Voorhees, cuyo nico deseo para cada uno de sus empleados es que alcan-
cemos nuestros sueos, se merece una mencin especial como lder ejemplar de
nivel 5. Su apoyo y aliento, junto con el de mis amigos Northern Pipers, espe-
cialmente Kristin Munro y toda la buena gente de Otter Tail Corporation, me han
sustentado de muchas maneras en los ltimos aos.
Y a los Pegster, siempre dispuestos a escuchar, leer, editar y asesorar a lo largo de la
vida de este proyecto, mi mxima gratitud.
He ledo cientos de agradecimientos en muchos libros, y todos ellos parecen termi-
nar con el mismo reconocimiento de un fracaso: la imposibilidad de incluir a todas
las personas que han contribuido y han apoyado el esfuerzo realizado para termi-
nar esta clase de proyectos. Sin embargo, an no he ledo ninguno que le incluyese
a usted, el lector. Este proyecto estar completo cuando usted haya terminado su pri-
mera auditora autntica basada en procesos. Me gustara poder agradecer a la mayo-
ra de los lectores la finalizacin de este trabajo, que da vida a una metodologa nueva
que creci en respuesta a una conversacin apasionada durante una cena.
Por ltimo, que todo esto se haya podido reunir de forma tan asombrosa ratifica una
verdad maravillosa, una fuerza de vida especial: las coincidencias no existen. Gracias
al Espritu que despierta y nutre las posibilidades ilimitadas que hay en todos nos-
otros.
 1 El viaje del auditor

Un viaje de miles de kilmetros debe empezar con un solo paso.

LAO-TZU (604-531 a.C.), El libro del Tao

La norma de gestin de la calidad ISO 9001:2008 reconoce que, al contrario de lo

que se cree, el primer paso no es el comienzo del viaje. La revisin de 2008 deja claro
que cuando se trata de una organizacin de categora mundial, en realidad dar el pri-
mer paso es lo segundo que sucede. De hecho, a medida que aumenta el grado de
riesgo, el diseo de la norma ayuda a las organizaciones a proceder con cuidado, a
pensar en lo que quieren hacer, y quizs a probar sus suposiciones antes de dar
realmente ese primer paso decisivo.
Steven Covey, en su libro Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva llama al autntico
primer paso de cualquier viaje la primera creacin. Pensamos en lo que vamos a
hacer, adnde vamos y todas las dems cuestiones que tendremos que considerar
antes de iniciar la mayora de las acciones de la vida. La primera creacin es simple-
mente un pensamiento: est en la mente. Es la visin del artista de cmo ser un cua-
dro mucho antes de que la primera pincelada toque el lienzo. La primera creacin es
la idea, el pensamiento, la inspiracin y el plan para hacer que suceda.
El plan es lo primero; en realidad el viaje ya est decidido antes de dar ese primer
paso. En el lenguaje empresarial moderno, el autntico primer paso suele ser la reu-
nin (o reuniones) de planificacin. Los elementos de accin, que habitualmente son
el siguiente paso, son las cosas que se deben hacer despus de esas reuniones. La revi-
sin del ao 2000 de la Norma ISO 9001 puso mucho nfasis en la planificacin para
intentar evitar que las organizaciones pasen rpidamente a la accin sin considerar
todos los problemas. En otras palabras, para que pensasen en todas las implicacio-
nes que puede tener un viaje antes de hacerlo, independientemente de la distancia.
12 PDCA: un modelo para realizar auditora internas

La planificacin no slo es una buena prctica de la calidad, sino tambin una buena
prctica empresarial. Si una organizacin hace una buena planificacin y acta en
consecuencia, las probabilidades de xito son bastante buenas. La alta calidad y los
buenos negocios estn relacionados, y el nfasis que pone la Norma ISO 9001:2008
en el enfoque al cliente y la implicacin de la alta direccin depende de la implica-
cin de esas entidades en el proceso de planificacin. Despus de todo, la alta direc-
cin es la responsable de las decisiones de planificacin de la empresa, y los clientes
son quienes compran y utilizan las cosas que resultan de toda esa planificacin. Por
ello, como tanto los negocios como la calidad dependen y triunfan con una planifi-
cacin eficaz, las operaciones de categora mundial suelen caracterizarse por buscar
la mejora continua de esos planes.
El elemento de auditora interna de la revisin de 2008 de la Norma ISO 9001 men-
ciona las palabras planificado o planificar cuatro veces. Un plan del proceso de
auditora documentado no slo es necesario, sino que la duracin planificada del
tiempo entre las auditoras y los requisitos de planificacin del propio sistema de
gestin de la calidad tambin se debe crear en el alcance de las auditoras internas.
La norma no slo requiere que los auditores examinen lo que hace la organizacin,
sino tambin que investiguen sobre qu tipo de planificacin se ha diseado para
hacer el trabajo. ste es un punto importante, porque aunque muchos asuman que
la auditora consiste bsicamente en determinar si el personal est haciendo su tra-
bajo segn algn plan, la norma seala que el propio plan es tan importante como
las cosas que hace el personal.

Auditora de cumplimiento frente al enfoque PDCA

Una vez ms, vemos que resulta esencial dedicar algo de tiempo a planificar antes
de actuar. Sin embargo, las auditoras internas tradicionales suelen dedicarse ms a
examinar lo que se est haciendo realmente dentro de una organizacin que a ave-
riguar en qu consiste el plan que se diseado para hacerlo. A este enfoque se le suele
llamar auditora de cumplimiento. El auditor examina cuidadosamente lo que est
sucediendo y compara esas actividades con los elementos apropiados dentro de la
norma. El nico valor real que tiene este enfoque es determinar si la organizacin
est actuando o no segn unas directrices definidas exhaustivamente.
Por ejemplo, un auditor puede preguntar: Se ha establecido un programa de cali-
bracin y hay registros del equipo calibrado?. La respuesta habitual que se suele dar
ambas partes de esta pregunta es s. Con esto no hemos aprendido nada sobre el
plan de calibracin global y menos an sobre si se est midiendo y se ha determi-
nado que est funcionando eficazmente. Lo mismo se puede decir de los dems
elementos que requieren que estn disponibles determinadas herramientas o que se
 1. El viaje del auditor 13

hayan documentado procesos especficos. Hay quien llama a esos elementos

los deben. A lo largo de la Norma ISO 9001:2008, la frase la organizacin
debe aparece muchas veces. La auditora de cumplimiento busca cada uno de
esos debe y bsicamente los utiliza como una lista de comprobacin de s/no.
En otro ejemplo la norma deja claro que la organizacin debe explicar su proceso de
auditora en un procedimiento documentado y que deben estar definidos los criterios
de la auditora, el alcance, la frecuencia y los mtodos. Teniendo en cuenta esos requi-
sitos, una auditora de cumplimiento primero investiga si el proceso de auditora ha
sido documentado. Una vez ms, es una cuestin de s/no. A continuacin, el audi-
tor examina el propio documento para determinar si trata los criterios de la audito-
ra. Esto tambin conduce a una respuesta de s/no, ya que los criterios de la audi-
tora se explican o no se explican en el proceso. Una y otra vez pasamos por el alcance
de la auditora, la frecuencia y los mtodos, pero preguntamos simplemente: Est
definido en el proceso escrito?. Al asumir que la respuesta a todo lo anterior siem-
pre es s, el auditor es libre de pasar al siguiente conjunto debe para hacer las con-
sideraciones apropiadas, cada una por separado, que tendrn relativamente poca impor-
tancia o impacto en la capacidad de la organizacin para mejorar.
La auditora de cumplimiento es fcil de ensear, fcil de supervisar y fcil de pasar
por alto para las organizaciones que estn buscando autnticas oportunidades para
mejorar. A menudo, toda la repercusin que tiene la realizacin de una auditora de
cumplimiento es haber hecho un seguimiento correctivo y disciplinario. Si se ha
encontrado una fisura en el sistema, se supone que la accin correctiva es necesaria,
independientemente de la importancia de la infraccin. Las conclusiones tediosas
devalan todo el proceso de la auditora y su reputacin como herramienta de mejora
se pone en cuestin.
Para lograr autnticas mejoras interactivas y significativas, las empresas de catego-
ra mundial necesitan algo ms que el resultado tpico de la auditora de cumpli-
miento. Requieren auditoras internas que cuenten una historia completa, no slo lo
que est conforme o no con la norma.

La auditora del ascensor

Por ejemplo, imaginemos una auditora de cumplimiento de una hilera de ascen-
sores de hotel. El auditor ha desarrollado cuidadosamente un plan de auditora y
una lista de comprobacin de elementos basados en los manuales de servicio y en
la documentacin suministrada por el hotel. ste est muy preocupado por la expe-
riencia de los huspedes y a lo largo de su manual de polticas expresa el apoyo y
el compromiso con una experiencia del cliente positiva y que los huspedes
14 PDCA: un modelo para realizar auditora internas

tienen derecho a un servicio por encima de la media. La satisfaccin global del

husped es un objetivo definido claramente.
Los manuales de servicio del ascensor y sus expectativas de funcionamiento tambin
estn definidos claramente y se convierten en los principales objetivos de investiga-
cin de la auditora. Despus de todo, el auditor piensa que si se cumplen las especi-
ficaciones, el resultado debera ser equivalente al objetivo del servicio excepcional.
Llega el da de la auditora y el auditor se dedica a confirmar que la puerta de cada
ascensor se cierra a los cinco segundos de pulsar el botn del piso. El auditor deter-
mina que, de hecho, la luz de cada piso se ilumina a medida que la cabina asciende
y desciende, y que la interfaz inteligente entre los ascensores funciona correcta-
mente. Es decir, cuando un ascensor llega a un piso solicitado, los dems ascenso-
res ya no responden a esa llamada y pueden desplazarse a otros pisos. Una y otra vez,
cabina por cabina, el auditor prueba atentamente cada ascensor y concluye que todo
est bien.
El informe de la auditora concluye que el sistema de ascensores es seguro y que fun-
ciona de forma coherente y dentro de las especificaciones indicadas. En el informe
se menciona un problema, una luz indicadora de piso fundida. Salvo eso, el auditor
concluye que todo se encuentra dentro de lo aceptable.
Por desgracia, como agente de satisfaccin del cliente, el sistema de ascensores no logra
proporcionar de forma constante una experiencia satisfactoria a los huspedes del hotel
durante las horas de la maana, especialmente cuando hay eventos grandes que requie-
ren paradas en muchos pisos en un breve espacio de tiempo. Nuestro auditor fall a
la hora de probar el sistema de ascensores bajo tensin, ya que prefiri fiarse de las
especificaciones. Como resultado, la auditora realizada a las 15:00 en un da entre
semana proporcion una supervisin de la conformidad, pero no le ofreci al hotel una
informacin realmente significativa que le permitiera mejorar la experiencia del cliente.
La auditora PDCA (PHVA, Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) s que satisface esta
necesidad al examinar los procesos individuales dentro de las organizaciones como
si fueran eslabones de una cadena, cada uno de ellos dependiente de los dems, y con
su propio plan para minimizar el riesgo y para hacer el mejor trabajo posible.
Mientras que la auditora de cumplimiento lo primero que hace es preguntar si la
empresa cumple los requisitos de ISO 9001:2008, el primer paso de la auditora PDCA
es examinar la organizacin. A diferencia de la auditora de cumplimiento, el enfoque
PDCA est diseado para determinar en primer lugar si el proceso que est siendo exa-
minado funciona de forma planificada para satisfacer las necesidades de la organizacin
y de sus clientes. La belleza de este enfoque reside en que si el proceso est funcionando
realmente segn se ha planificado y cumple las necesidades de los clientes, entonces
tambin debe estar conforme con los requisitos importantes de ISO.
 1. El viaje del auditor 15

Una vez identificada un rea especfica, el equipo de auditora disea una auditora
que primero examina el plan establecido para gestionar los riesgos en esa rea. Puesto
que la norma presta una gran atencin a la planificacin, muchos de esos elemen-
tos estn incorporados en esta etapa de la auditora. No hay que olvidar que el pro-
pio plan es tan importante como las cosas que hace la gente. Pero lo exclusivo de la
auditora PDCA es que esos mismos elementos de planificacin se aplican a varias
reas dentro de una misma organizacin. El enfoque PDCA reconoce que, hasta
cierto punto, cada departamento dentro de la organizacin desarrolla un plan para
hacer su trabajo. Para el auditor interno, esto significa que la organizacin ahora
puede utilizar el mismo conjunto bsico de preguntas de planificacin en cada una
de sus auditoras y, por consiguiente, hacer un seguimiento continuado de la plani-
ficacin dentro de su sistema operativo.
La misma circunstancia se da dentro de cada una de las tres fases restantes de una
auditora PDCA: al hacer, al verificar y al actuar. Dentro de cada una de esas fases el
auditor utiliza una lista de preguntas genricas (extradas de la Norma ISO 9001:2008)
que se aplican a cualquier rea que se est examinando. Este enfoque ayuda a los audi-
tores principiantes y avanzados a realizar cada auditora con mayor confianza y con
la seguridad de que su trabajo incluir ms de uno o dos de los elementos de PDCA
dentro del rea que inspeccionen. Y lo que es ms importante, la esencia de la audi-
tora PDCA es que el auditor ahora sigue la progresin natural de la planificacin:
dar esos primeros pasos, verificar el terreno y, por ltimo, embarcarse en el viaje.
La auditora PDCA va mucho ms all de los debe, ya que gua al auditor por el
proceso de investigar la robustez de un eslabn crucial en la cadena de la organiza-
cin: el eslabn que reconoce las necesidades del cliente y que proporciona produc-
tos para satisfacerlas.

Cumplir con su cliente: la alta direccin

Al ser un sistema empresarial, la salud y la seguridad de la implementacin de ISO
9001:2008 dentro de una organizacin es, o ciertamente debera ser, una preocu-
pacin principal de la alta direccin. Como auditores, trabajamos dentro de este sis-
tema, sondeando, inspeccionando y notificando su desempeo. Si uno o ms pro-
cesos son dbiles o ineficaces, el sistema tambin lo ser. Los auditores examinan los
procesos, interesndose por su planificacin, su seguridad y su eficacia. La alta direc-
cin necesita examinadores minuciosos que le ofrezcan informacin slida para tomar
las mejores decisiones.
Si el sistema es dbil y los procesos son poco fiables, lo ms seguro es que se formen
departamentos silos, bien provistos y protegidos. Estos departamentos pueden trabajar
16 PDCA: un modelo para realizar auditora internas

en equipo, pero slo dentro de su unidad. Suelen tener una actitud muy protec-
tora. No son parte de una cadena interconectada e interdependiente porque han
aprendido la dura leccin de que otros elementos de dentro de la organizacin no
son de confianza. Cuando la alta direccin se asla de ellos, o simplemente no logra
dirigirlos, el liderazgo cae en manos de sus responsables. En ese momento, en lugar
de que todo el mundo trabaje por un fin comn, cada departamento trabaja para sus
propios fines. sa no es una buena prctica y, una vez ms, la alta direccin nece-
sita datos slidos para realizar las mejoras necesarias. Mediante los mtodos de la
auditora PDCA, los auditores internos pueden y deben proporcionar esta valiosa
informacin.
Segn la Norma ISO 9001:2008, la alta direccin, en primer lugar, tiene la obliga-
cin de proporcionar claramente las pautas estratgicas en forma de una poltica de
la calidad y objetivos establecidos. A continuacin, debe definir el sistema, la serie
de procesos que se necesitan para llevar a cabo esos objetivos para lograr la poltica
de la calidad. Ahora, si cada departamento, independientemente del trabajo espec-
fico que haga, est intentando cumplir su parte de lo que hace falta para lograr esos
objetivos, todos deben trabajar en pos de esos objetivos comunes. Para un auditor,
los departamentos silos son una indicacin de que los objetivos y la poltica de la cali-
dad de la alta direccin necesitan atencin y refuerzo. Despus de todo, son la visin
y el espritu que gua a la empresa. Juntos, son el gran plan para hacer que todo fun-
cione. Y sin la participacin de la mayora, un flujo constante de concentracin, com-
prensin y participacin, las mejoras tardarn mucho en llegar.
Una vez que haya definido el sistema, la alta direccin ya se habr comprometido a
llevarlo a cabo. Despus de todo, por qu invertiran su tiempo y energa en plani-
ficar y reunir un sistema para luego alejarse del viaje real? Es muy poco probable que
los hombres de negocios racionales inviertan en desarrollar lo que creen que es un
sistema ganador y luego lo abandonen por falta de confianza o porque no creen fir-
memente en su obra. A lo largo de la norma, a la alta direccin se la seala como la
responsable de planificar, hacer, verificar y actuar sobre la informacin generada
por el sistema que ella misma ha definido. Si cambiamos la frase responsabilidad de
la direccin por compromiso e implicacin de la direccin, estar clara la diferencia
entre las ediciones de 1994 y 2000/2008 de la Norma ISO 9001. En esta ocasin,
ISO es una herramienta empresarial, inestimable para que la empresa gestione sus
asuntos ms importantes. La auditora PDCA acerca todo el proceso de planifica-
cin, implementacin, medicin y mejora a la atencin de las personas que ms nece-
sitan esta informacin.
Nota: basndose en su experiencia como auditor o profesional de la calidad, es posible que usted
se pregunte de qu manera un nuevo enfoque de la auditora puede tener una aplicacin directa
para la alta direccin dentro de su organizacin. Es muy probable que, en ciertos escenarios, las
auditoras internas se consideren como una funcin limitada del departamento de la calidad.
 1. El viaje del auditor 17

Pero la diferencia de PDCA reside en su enfoque. En lugar de basarse en una conformidad que
afecta a los procesos, al idioma y a los requisitos de ISO, el auditor de PDCA examina directamente
los procesos de su empresa, introduciendo ISO en el debate solamente cuando ayuda a explicar las
prcticas recomendadas. El enfoque de la auditora PDCA es muy sencillo de utilizar para la alta
direccin porque adems puede ser una herramienta muy valiosa. A medida que lee este libro,
piense en aquellas ocasiones en las que la alta direccin estara agradecida de aprender de los pro-
blemas de gestin de los procesos, los problemas de control de los recursos, y muchas de las medi-
das operativas importantes que indican progresos o problemas dentro de su organizacin.

La conexin con el cliente

El objetivo de la alta direccin es sencillo: vender algo o prestar servicios a ms clien-
tes. Y hay pocas cosas tan bsicas como un aspecto fundamental de la relacin entre
proveedores y clientes: ambos quieren ms. Y como cada uno debe saber lo que
requiere el otro, es obvio que hacer productos en un sistema con un enfoque prin-
cipalmente hacia el interior es lo opuesto a lo que se necesita para lograr el xito. Sin
embargo, un nmero asombroso de empresas y organizaciones de servicio siguen
escuchndose ms a s mismas que a sus clientes. El coste de este mal encauzamiento
es la utilizacin interna de energa que, de otra forma, se reforzara con la retroali-
mentacin positiva de una base de clientes leal y creciente. La retroalimentacin
del cliente es lo que confirma el valor del trabajo diario y el liderazgo que cre el sis-
tema que lo hace posible todo.
La Norma ISO 9001:2008 comprende que la creacin de lealtad y de una presencia
positiva en el mercado requiere un plan que primero intente comprender qu quie-
ren los clientes, despus disee las operaciones para producirlo y, por ltimo, lo entre-
gue de la forma ms eficiente posible. Dicho de forma sencilla, ISO es en realidad
un plan empresarial creado para ofrecer al cliente lo que desea. Como auditores, bus-
camos un sistema diseado y supervisado por la alta direccin y creado para satisfa-
cer al cliente. Esta conexin con el cliente es algo de lo que los auditores deben ser
conscientes y deben buscarla mientras realizan su trabajo, independientemente del
rea que estn investigando.
Una organizacin fuerte y de xito tendr esa conexin con el cliente; de hecho, cada
departamento la tendr. El trabajo ir destinado a explorar cada vez ms esa cone-
xin, y toda la informacin que ayude a comprender mejor al cliente ser bienvenida,
analizada e incorporada en el producto o servicio de la empresa. Una conexin fuerte
con el cliente equilibra el pensamiento interno con las preocupaciones externas.
Las organizaciones cuyo sistema est dedicado a reforzar el vnculo entre ellas mis-
mas y sus clientes hacen mejoras basadas en lo que desean sus clientes. Miran hacia
el exterior para conocer las reacciones que tienen sus clientes frente a sus productos
18 PDCA: un modelo para realizar auditora internas

y luego hacen cambios dentro de la empresa, redirigiendo su trabajo para propor-

cionar al cliente ms de lo que necesita. Su objetivo comn es la satisfaccin del cliente
y algunos departamentos deben trabajar juntos para lograrlo, segn los objetivos
de la alta direccin. El sistema de auditora PDCA est diseado para buscar esta
conexin con el cliente y, una vez ms, todo empieza con la primera creacin de
Covey: el plan.

La alta direccin y la planificacin estratgica

de riesgos
Sabemos que el plan estratgico global de la alta direccin debe basarse en el cliente.
Tambin sabemos que este plan es algo que debemos reconocer en cualquier parte
de la organizacin en la que estemos y si funciona veremos cmo aumentan los nive-
les de satisfaccin del cliente. Esta informacin puede provenir de muchas fuentes
posibles: encuestas directas al cliente, informes de venta, estudios e informes del
sector, informes resumen de instalacin o envo, y registros o informes del centro
de servicios. No se necesita una lista completa, ya que cada organizacin tendr su
propia descripcin de cmo supervisa a sus clientes y aprende de ellos. Basta con
preguntar.
Ahora, dedique un momento a preguntarse por qu es tan importante hacer todo
esto en primer lugar. No cabe duda de que es una tontera hacer productos sin saber
qu es lo que desea el cliente. Sin embargo, hay que hacer muchas ms cosas que ser
amable con la mano que le da de comer. Cualquier propietario de un negocio sabe
que un error importante podra significar tener que enviar a todo el mundo a casa
y echar el cierre. Lo esencial de la idea de convertir las necesidades del cliente en pro-
cesos bien gestionados es encontrar una forma fiable de controlar el riesgo.
El control del riesgo es lo que hace la alta direccin todos los das. Su trabajo es tomar
decisiones para distribuir mejor el dinero para pagar al personal, la maquinaria, los
edificios y todas las dems cosas que requieren financiacin. No suelen llamar a su
trabajo gestin del dinero, quizs porque suena ms a algo que lleva a cabo
de forma rutinaria el departamento financiero. El trmino ms popular es gestin de
los recursos, aunque se sigue tratando de dinero, y son ellos los que toman las deci-
siones sobre quin o qu lo obtiene y cunto obtiene.
Esas decisiones son ms fciles de tomar cuando est claro que una inversin pro-
porcionar rentabilidad. Lo ms obvio es invertir, y lo menos, el riesgo de malgas-
tar el dinero. Las auditoras PDCA son una forma excelente de determinar si las inver-
siones en procesos se estn realizando en realidad de la forma esperada.
 1. El viaje del auditor 19

La vista desde la cima

En una ocasin habl para un grupo de altos directivos: presidentes y directores gene-
rales de empresas. Cuando me diriga a la reunin, buscaba el enfoque perfecto para
dirigirme a ellos como grupo. Previamente me haban dicho que esa docena de lde-
res empresariales se encontraban en diversas etapas del proceso de desarrollo de sus
planes estratgicos, muchos de ellos por segunda o tercera vez en la historia de su
empresa. Yo quera encontrar rpidamente sinergias entre ellos y el tema de la charla,
el cual era esencialmente la calidad como buena forma de hacer negocios, as que
intent imaginar cmo tomara las decisiones diarias cada uno de ellos.
Como saba que un sistema de la calidad bien diseado proporciona a la alta direc-
cin una gran cantidad de informacin fundamental para tomar buenas decisiones
empresariales, decid empezar por preguntar cuntos de esos lderes empresariales
confiaban principalmente en los informes y las conversaciones con los dems para
tomar decisiones. Como era de esperar, todos ellos tenan en comn una fuerte depen-
dencia de su grupo de gestin para que les proporcionase la mayora de la informa-
cin que utilizaban para tomar decisiones.
A continuacin, les ped que dedicasen un minuto a pensar sobre qu estaba en juego
cuando la mayora de las decisiones se basaban en informaciones de otras personas.
Como hemos hablado anteriormente, hay una respuesta muy bsica e universal a esta
pregunta. Se tomaron su tiempo, pero finalmente se pusieron de acuerdo en que su
trabajo principal era controlar el riesgo a travs de las decisiones de dnde, cundo
y cmo gastar el dinero.
Y como todas esas decisiones se basaban en informacin suministrada por los siste-
mas y por otras personas que no eran ellos mismos, tena sentido que hay que estar
rodeado de buenos sistemas y personas que fuesen muy competentes en su trabajo.
Adems, todo el mundo coincidi en que el riesgo de tomar una mala decisin se
reduca en proporcin directa a la cantidad de buena informacin que reciban.
As que escrib lo siguiente en el tablero de la sala de conferencias:
1. El trabajo de la alta direccin es tomar decisiones.
2. Las decisiones se basan principalmente en la informacin suministrada a los
altos directivos.
3. Cuanto mejor sea la informacin, mejor ser la decisin.
4. Las decisiones de la alta direccin tratan de las formas de minimizar riesgos.
5. El riesgo se gestiona mediante las decisiones sobre el mejor uso de los recursos.
6. Una buena gestin de los recursos equivale a una buena gestin del riesgo.
20 PDCA: un modelo para realizar auditora internas

Entonces pregunt, cuntos de ustedes estn rodeados de la mejor informa-

cin que permita tomar la mejor decisin sobre dnde invertir los recursos de la
empresa para controlar el riesgo?
Por supuesto, casi todos crean que su grupo de gestin era excepcional y que nor-
malmente reciban informacin fabulosa de forma regular. Como no quera que aban-
donasen el tema, volv a incidir sobre qu consideraban informacin fabulosa, y todos
sin excepcin hablaron de conversaciones e informes slidos sobre sus problemas
operativos, lo que significaba que sus preocupaciones estaban enfocadas hacia el
mbito interno.
Si la gestin del riesgo es el objetivo dije yo, colocando el anzuelo cuidadosa-
mente, y la informacin interna gua sus decisiones, parece que toman principal-
mente decisiones sobre cmo protegerse de s mismos. En otras palabras, toda la
eficiencia y los informes financieros, todas las reuniones para tratar el estado de
los proyectos, y todas las revisiones presupuestarias que normalmente consumen la
mayora del tiempo de los altos directivos representan informacin que surge de
mediciones y objetivos internos proporcionados por sus consejeros internos ms
fiables.
Como el mayor riesgo que puede correr cualquier productor o prestador de un
servicio es funcionar de tal manera que se aleje de sus clientes o los olvide, los
altos directivos necesitan informacin de fuera de la organizacin, y no slo del
grupo de gestin estrechamente unido que les suele rodear. Armados con infor-
macin slida sobre lo que es aceptable o no desde la perspectiva del cliente, los
altos directivos pueden trabajar con su personal para decidir sobre un plan que
asigne recursos para producir productos o prestar los servicios que los clientes
desean. Sin esta informacin vital, el riesgo de tomar decisiones equivocadas est
casi asegurado.
Mir a la sala y supe que haba dado en el clavo. El plan estratgico de la alta direc-
cin tiene que empezar por un conocimiento riguroso de sus clientes y su mer-
cado. Una vez establecido este concepto, el resto de mi charla fue bastante sencilla:
Si sabe lo que desean sus clientes, el siguiente paso es crear un plan para propor-
cionrselo.
Como auditores, siempre estamos buscando planes o procesos que se puedan
trazar directamente hasta una decisin de hacer las cosas de una determinada manera,
basndonos en cul sera el mayor riesgo para la empresa si se hubiesen hecho de
forma diferente. Y el riesgo fundamental es la posibilidad de que el cliente no acepte
el producto o el servicio en el que la empresa ha trabajado tanto para proporcio-
nrselo.
 1. El viaje del auditor 21

Auditora PDCA
En este libro se tratan las herramientas y los mtodos necesarios para llegar a ser un
gran auditor o para ensear a otros auditores a que lo sean. Aunque cada captulo
est dedicado a un concepto determinado, la aplicacin universal de PDCA hace
posible un grado elevado de confianza, conocimiento y control de la funcin de
auditora.
El captulo 2 y el 3 explican que el ciclo PDCA es el mejor amigo del auditor, ya que
se trata de un enfoque sistemtico y exhaustivo para examinar los planes de los
procesos, su implementacin dentro de su organizacin y cmo estn funcionando.
El captulo 4 visualiza el ciclo PDCA como un proceso completo y explora los pro-
cesos que hay establecidos para transformar los planes en realidades.
El captulo 5 examina cmo se conectan los procesos entre s en un sistema, uno
de los cuales es ISO 9001:2008. Examinaremos la norma tal y como estaba pen-
sada: como un sistema diseado para proporcionar a la alta direccin la mejor infor-
macin posible para tomar decisiones informadas. El captulo 6 examina los apar-
tados 4.1 y 7.1, los apartados PDCA principales de la norma y su capacidad para
crear mejoras sistmicas.
El captulo 7 explora los conceptos esenciales y los tipos de preguntas que se suelen
realizar dentro de una auditora PDCA exhaustiva.
En el captulo 8 se presenta el modelo de la auditora PDCA, una herramienta que
se puede utilizar para auditar un proceso, un objetivo e incluso la propia poltica de
la calidad.
El captulo 9 combina el modelo de la auditora PDCA y la gua PDCA de ISO
9001:2008 que se utiliza al auditar reas especficas dentro de la organizacin. La
norma se explica en el lenguaje de PDCA, que permite que incluso el auditor prin-
cipiante realice una auditora significativa y en profundidad. El captulo 9 com-
pleta el proceso de proporcionar valor a la alta direccin y a toda la organiza-
cin a travs de una auditora PDCA y el proceso de la accin correctiva y el
seguimiento.
Los apndices completan el estudio de la auditora PDCA. El modelo de la audi-
tora y la gua PDCA de ISO 9001:2008 aparecen respectivamente en los apn-
dices A y B. El apndice C presenta una auditora realizada en una instalacin de
fabricacin de tuberas de PVC, en la que se incluyen explicaciones y referencias a
los registros.
22 PDCA: un modelo para realizar auditora internas

Resumen
La buena calidad y los buenos negocios empiezan cuando los altos directivos hacen
planes para evitar riesgos inaceptables. Y el mayor riesgo que puede correr cualquier
empresa es no conocer qu desean exactamente sus clientes.
Sin embargo, la planificacin es mucho ms que el primer paso, porque pone en
movimiento lo que ser el resto del ciclo PDCA. Todos los componentes de la orga-
nizacin comprendern que un buen plan es algo que pueden cumplir mientras
realizan el interminable trabajo de proporcionar productos ms aceptables para los
clientes. Un buen plan necesita poca promocin, se comprende fcilmente y coge
impulso rpidamente. Y como es el principio, la P del ciclo PDCA, es especialmente
importante para establecer el proceso que viene despus.
Por supuesto, cuanto mejor sea el plan, mayor ser la probabilidad de xito. El cap-
tulo siguiente trata sobre la planificacin y el rastro que establece y deja a su paso.
Como auditores, nuestro viaje sigue ese rastro a travs de la organizacin, a menudo
pasando de un departamento a otro, para decidir por nosotros mismos si conduce
a un mejor control del riesgo y a clientes satisfechos. Nuestro deseo es devolver esa
informacin a los altos directivos que aprobaron el plan original y contarles lo que
hemos aprendido por el camino. Nuestro trabajo probablemente les ayude a deci-
dir si el dinero invertido en el plan estaba bien gastado o si se necesita ms dinero
para alcanzar el resultado deseado. Como resultado de seguir ese rastro, nuestras audi-
toras se convierten en herramientas ptimas para las decisiones de la alta direc-
cin, generando mejoras en el proceso de planificacin y, en ltima instancia, el xito
de la empresa.