13/09/2016

Conceptos bsicos

FORMULACIN Y EVALUACIN
DE PROYECTOS PRIVADOS
Semestre 2016 - II
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
(Universidad del Per, DECANA DE AMRICA)
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

Qu es un proyecto? Algunos conceptos

Es la bsqueda de una solucin inteligente al planteamiento de un
Idea
problema tendente a resolver, entre muchas una necesidad humana (Baca
Urbina, Gabriel).
Es una actividad que
busca resolver una
Entorno
necesidad utilizando de la En su etapa de estudio, el proyecto es un conjunto de antecedentes que
social-
tiempo manera ms eficiente, un permiten juzgar las ventajas y desventajas que presenta la asignacin de
econmico -
ambiental conjunto de recursos recursos a un centro o unidad productora donde sern transformados en
disponibles, los cuales bienes y o servicios (ILPES)
pueden ser, recursos
humanos, materiales y Unidad de actividad de cualquier naturaleza, que requiere para su
tecnolgicos entre otros realizacin el uso o consumo inmediato o a corto plazo de recursos
en un tiempo o periodo limitados, aun sacrificando beneficios actuales asegurados, en la
Ciclo de vida Recursos dado. esperanza de obtener en el futuro beneficios superiores a los que se
obtienen con el empleo actual de esos recursos. (Najul, Miguel)

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Una herramienta para la toma de

Qu es un proyecto?
decisiones de inversin
Lo que se hace es plasmar todas estas ideas, estudios y anlisis en un
documento escrito que permiten al emprendedor que tiene la idea y a las
instituciones que lo apoyan saber si la idea es viable, se puede realizar y TIPO FORMA
dar ganancias, es decir, generar valor. Qu vamos Cmo lo
a hacer? haremos?

Cundo lo Cunto
haremos? invertiremos?
MONTO
CUANDO

Cmo surge un proyecto? Clave evaluar la idea

Creacin de nuevas
unidades de negocios o
empresas:
Cambios en las
Gestacin de ideas
Anlisis FODA
unidades de negocios
nuevas
existentes: Es un cuadro de situacin que resume las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas que enfrenta un proyecto o una empresa, y que permite trazar cursos de
accin sobre la base de un diagnstico tanto interno como externo.

Idea asociada a una solucin de un Fortalezas Oportunidades

PROBLEMA Carencia de algo?

Aprovechamiento de una OPORTUNIDAD Interno FODA Externo

Cubrir una NECESIDAD humana

Debilidades Amenazas

2

Clave evaluar la idea
Diagrama de Ishikawa o
Diagrama de Espina de
Pescado
Es una herramienta que
representa la relacin entre
un efecto (problema) y
todas las posibles causas
que lo ocasionan.
Clave evaluar la idea
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Clave evaluar la idea
rbol de problemas
El rbol de problemas es una tcnica que se emplea para identificar una
situacin negativa (problema central), la cual se intenta
solucionar analizando relaciones de tipo causa-efecto. Para ello, se debe
formular el problema central de modo tal que permita diferentes
alternativas de solucin, en lugar de una solucin nica.
Luego de haber sido definido el problema central, se exponen tanto las
causas que lo generan como los efectos negativos producidos, y
se interrelacin los tres componentes de una manera grfica.
Cmo se elabora el rbol de problemas
A. Se define el problema central (TRONCO).
B. Las causas esenciales y directas del problema se ubican debajo
del problema definido (RACES). Las causas son las condiciones
que determinan o influyen en la aparicin del problema. Es
importante verificar la relacin directa que existe entre ellas y el problema.
C. Los efectos o manifestaciones se ubican sobre el problema
central (COPA O FRUTOS). Se refieren a las consecuencias e impacto
producidas por el problema.
D. Se examinan las relaciones de causa y efecto, y se verifica la lgica y
la integridad del esquema completo.
Tipos de proyectos
Privado
Promotor Publico
Mixto
Local
Cobertura Nacional
Internacional
Bienes
Producto
Servicios
Primario
Sectores Secundario
Terciario
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Evaluacin de proyectos

La evaluacin de proyectos involucra toda actividad orientada a decidir la

inversin sobre un proyecto; por ello, resulta una parte fundamental del
Tipos de evaluacin estudio, ya que sustenta analticamente la decisin de realizarlo.

de proyectos No olvidemos que esta etapa est expuesta a un nivel de riesgo, dado que
el futuro es siempre incierto.

Tipos de evaluacin Tipos de evaluacin

Por el nivel de gestin Se ocupa de la parte social y poltica, as
como de su consistencia para trascender
Poltico
estratgica en el tiempo y ser, en cierta forma,
equitativa.

Por el nivel de gestin

Por la naturaleza de la evaluacin.
Por el momento
Busca la mayor racionalizacin de los
recursos y el logro de planes, objetivos,
metas, actividades y programas; expresa
la eficiencia y eficacia en su mxima
expresin.
Est conectada a la anterior gestin, e incide
en el avance de los descubrimientos: su
rapidez, medicin y precisin. Dependiendo de
Nivel de cada ciencia, determinan qu enfoque
gestin cientfico y tcnico se aplica.

Administrativa Tcnica

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Tipos de evaluacin Tipos de evaluacin

Temario del curso
Por la naturaleza de la evaluacin Por el momento

EVALUACION PRIVADA
Idea
(inters del ejecutor del proyecto)

Evaluacin de
MEDICION DE MEDICION DE impacto - expost
Evaluacin Diseo Evaluacin exante
COSTOS BENEFICIOS

Evaluacin de lnea
Evaluacin de Ejecucin de base
EVALUACION SOCIAL resultados
Evaluacin de
(inters de la sociedad en su conjunto) procesos

Ciclo del Proyecto en el SNIP

Ciclo de un proyecto

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Ciclo del Proyecto en el SNIP Ciclo del Proyecto de inversin

Idea

FASE DE PRE-
Perfil
1 INVERSIN

Pre factibilidad

Factibilidad

FASE DE Diseo
2 INVERSIN Construccin

FASE DE
3 OPERACIN
Operacin

Fase de pre-inversin Fase de pre-inversin

Idea del proyecto

Idea

Evaluacin exante
Perfil
Detecta necesidad
Realiza diagnstico
Pre factibilidad
Identifica vas de solucin

Factibilidad

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Fase de pre-inversin Fase de pre-inversin

Perfil de proyecto
Idea
Compilacin de informacin origen
secundario
Evaluacin exante
Perfil
Verificacin de todas las alternativas
Descartar algunas (o todas)
Pre factibilidad Responde preguntas bsicas: Tamao
Localizacin - Tecnologa.

Factibilidad
OJO: En esta etapa es posible tomar la
decisin de aplazar o rechazar el
proyecto.

Fase de pre-inversin Fase de pre-inversin

Estudio de pre factibilidad

Idea
Evaluacin de alternativas no
descartadas
Evaluacin exante
Perfil
Investigacin en fuentes primarias de
informacin

Pre factibilidad
Estudios detallados sobre: Mercado /
Proceso Produccin / Localizacin /
Tamao

Factibilidad
OJO: En esta etapa existe informacin
suficiente para el anlisis de rentabilidad.

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Fase de pre-inversin Fase de pre-inversin

Estudio de factibilidad
Idea
Anlisis minucioso de alternativa
recomendada en etapa anterior
Evaluacin exante
Perfil sobretodo:
Tamao ptimo

Pre factibilidad
Momento inicio
Estructura de financiamiento

Factibilidad
OJO: Slo proyectos de gran magnitud
requieren estudios de mayor
profundidad..

Fase de pre-inversin

Estudio de factibilidad

LAS CINCO FUERZAS

COMO HERRAMIENTA
ANALTICA

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Los factores determinantes del beneficio

Anlisis sectorial y de entorno de la empresa
sectorial

Macrofactores
externos
El poder de
El valor del La intensidad de la
negociacin en
producto o servicio competencia en el
toda la cadena de
para el cliente. sector.
valor

Para ilustrar el papel de estos tres factores, imaginemos un restaurante a lo alto de

una muy famosa y concurrida estacin de esqu.

Entorno competitivo
concreto
es intensa la rivalidad entre los competidores? existen empresas
con poder sobre sus proveedores o sus compradores? son
susceptibles los compradores frente a ofertas alternativas?
Un solo restaurante puede explotar el hambre y la sed de los esquiadores al
mximo, con precios para las comidas y las bebidas que estn muy por encima de
su coste. No tiene competencia, y no es ninguna sorpresa que la cima de una
montaa sea un lugar muy rentable para ubicar un restaurante.

Inicio de una idea de proyecto Modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter

primero, definimos un sector

respecto a un propsito concreto

segundo, entender cmo los

competidores responden entre s.

Sectores ms rentables.

Distinta visin del CLIENTE y del PRODUCTOR

Ej. Mercado de electrodomsticos y vehculos

Para elaborar estrategias de xito de proyectos tienen que entender su entorno

competitivo. Para hacerlo, han de entender el sector al que pertenecen o estn a punto
de pertenecer, es decir que tienen que entender los factores que determinan la
rentabilidad del sector a corto y a largo plazo.

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Analizar lo atractivo de un sector: las cinco Analizar lo atractivo de un sector: las cinco
fuerzas de Michael Porte fuerzas de Michael Porte

Poder de Negociacin con los Proveedores

Elemento 1
Elemento 2 Amenaza de Nuevos Entrantes
Elemento 3 AMENZA DE
Elemento 4 NUEVOS Elemento 1
ENTRANTES
Elemento 2
Elemento 3
Elemento 4

PODER DE
NEGOCIACIN
DE LOS RIVALIDAD
PROVEEDORES ENTRE LOS PODER DE
COMPETIDORES NEGOCIACIN
DE LOS
CLIENTES

Amenaza de Productos Sustitutivos

Elemento 1 AMENAZA DE
Elemento 2 PRODUCTOS Poder de Negociacin de los Clientes
Elemento 3 SUSTITUTIVOS
Elemento 4 Elemento 1
Elemento 2
Elemento 3
Elemento 4

Amenaza de posibles nuevos competidores Amenaza de posibles nuevos competidores

Los sectores atractivos formados por empresas que tienen una alta
rentabilidad, actan como un imn para muchas empresas que ven en ellos
nuevas oportunidades para aumentar sus beneficios y mejorar su posicin
competitiva.
BARRERAS DE ENTRADA.
En teora, cualquier empresa debera poder entrar y salir libremente de un
mercado. En la realidad, sin embargo, los distintos sectores poseen
Caractersticas que protegen a las empresas establecidas en el mercado e
inhiben la entrada de rivales nuevos. Se tratan de barreras de entrada.

Las barreras reducen la entrada de nuevas empresas, manteniendo un nivel

de beneficios para los actores establecidos. Desde una perspectiva
estratgica, se pueden crear barreras o explotarlas para mejorar la ventaja
competitiva de una empresa. Estas barreras de entrada surgen de varias
fuentes.

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Amenaza de posibles nuevos competidores Amenaza de posibles nuevos competidores

Economas de escala
La operacin a gran escala permite una distribucin ms amplia de costes
fijos, reduciendo los costes unitarios y en ltima instancia el coste total del
producto final.
En la figura se observa este concepto utilizando la variacin del coste unitario de un chip de
microprocesador al ir aumentando el volumen de chips producidos. Podemos ver que el coste
unitario de un chip se reduce al irse aumentando el volumen diario de produccin ya que los costes
fijos de produccin (maquinaria, inmuebles, etc.) se distribuyen por un volumen mayor de chips.

No es fcil entrar en estos sectores porque las nuevas empresas se enfrentan

al dilema de:
Entrar a pequea escala aceptando un alto coste unitario.
Entrar a gran escala riesgo de una infrautilizacin de capacidad
mientras se aumente la base de clientes.

En trminos tcnicos se refiere a la reduccin del coste unitario de un

producto al aumentarse el volumen absoluto producido en cada perodo.

Amenaza de posibles nuevos competidores Amenaza de posibles nuevos competidores

Diferenciacin de productos e identificacin de marcas

En los sectores en donde los productos estn diferenciados, los actores establecidos
tienen la ventaja del reconocimiento de la marca y de la fidelidad de sus clientes.
Los productos diferenciados gozan del gran beneficio de incorporar caractersticas
independientes del precio que son atractivas para los consumidores.
Las nuevas empresas encuentran dos obstculos principales:
adquirir nuevos clientes y,
conseguir su fidelidad.
El coste de adquirir nuevos clientes puede ser prohibitivo.
Acceso a los canales de distribucin
Los nuevos concurrentes en un sector tienen la gran desventaja de tener que
establecer su propia red de distribucin.
Competir con las empresas establecidas que han desarrollado relaciones estrechas con
sus distribuidores y sus minoristas a lo largo del tiempo.
Las nuevas empresas tendrn que conseguir que los canales de distribucin se ocupen
de su lnea de productos, superando su limitada capacidad, su miedo del aumento
resultante en costes fijos, as como su aversin al riesgo.

POSICIONAMIENTO DE MARCA/EMPRESA

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Amenaza de posibles nuevos competidores Amenaza de posibles nuevos competidores

Requisitos de capital
Ventajas en costes independientemente de las economas de escala.
Algunos sectores son difciles de franquear porque requieren inversiones financieras
muy grandes.
o La especializacin de los activos inhibe la entrada en un sector Alta
Con frecuencia se necesitan grandes aportaciones de capital para construir tecnologa, equipamiento. Ej. instituto de minas.
instalaciones fabriles, lanzar grandes campaas de marketing, acumular inventarios o
cubrir los costes de iniciacin. o Experiencia y efectos de aprendizaje Alto conocimiento del sector
(investigacin). Ej. Turismo

Ej. Gillette gast mil millones de dlares en el desarrollo y marketing de su maquinilla de o Patentes y conocimientos de propiedad exclusiva sirven para limitar la
afeitar desechable Mach 3. Cuntas marcas de maquinillas desechables conoce Ud.? entrada en un sector.

Amenaza de posibles nuevos competidores Rivalidad entre competidores establecidos

Represalias.
Algunos sectores tienen fama de ser muy duros con las nuevas empresas.

Ej. El sector del transporte areo, por ejemplo, tiene una larga historia de intentar
expulsar a los nuevos de bajo coste a travs de bajar precios, ofertas todo a largo
plazo.

Poltica gubernamental

Si bien el principal papel del gobierno en un mercado es el de preservar la

competencia mediante acciones en defensa de ella, es cierto que el gobierno tambin
restringe la competencia a travs de la adjudicacin de monopolios y la regulacin.
Ej. Telefnica

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Rivalidad entre competidores establecidos
La competencia entre empresas pertenecientes a un sector determina
principalmente el nivel de rentabilidad del sector y la situacin global de
competitividad.
La intensidad de la rivalidad entre empresas vara enormemente de un sector
a otro, y con frecuencia se emplean adjetivos como sanguinario, intenso,
moderado, o dbil, para describir la intensidad de la competencia.
Ej. Coca cola Pepsi Toyota Hyundai Volvo, Lexus?
Rivalidad entre competidores establecidos
El crecimiento del mercado.
Es tambin un factor importante que afecta a la rivalidad entre los competidores
pertenecientes a un sector. Normalmente, un crecimiento lento de mercado hace que las
empresas intenten restar cuota de mercado la una de la otra ya que no pueden
ampliar fcilmente su propia produccin.
De forma inversa, en un mercado creciente la rivalidad no desaparece, claro est, pero
experimenta giros ms sutiles
Altos costes fijos
Las empresas tienen que vender grandes cantidades de sus productos en una lucha
intensa para adquirir cuota de mercado. Paralelamente, unos costes altos de
almacenamiento o unos productos altamente perecederos inducen a una empresa
a vender sus mercancas lo antes posible. Si otras empresas estn intentando vender
sus productos al mismo tiempo, la competencia para conseguir clientes se intensifica.
Ej. Galletas, golosinas Grupo Gloria (conservas)
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Rivalidad entre competidores establecidos
Concentracin/diversificacin.
El sector es concentrado cuando unas pocas empresas grandes mantengan una alta
concentracin de la cuota de mercado.
En cambio, se dice que el sector est fragmentado cuando existen muchos
competidores pero ninguno que cuente con una cuota de mercado significativa.
Ej. La Organizacin de los Pases Exportadores de Petrleo, OPEP, es famosa por sus
luchas para aprobar y hacer cumplir los precios petrolferos y cuotas de produccin.
Las farmacuticas vinculadas a patentes.
Sector cementos.
Rivalidad entre competidores establecidos
Bajo grado de diferenciacin de producto.
Se asocian un bajo grado de diferenciacin de producto con niveles ms altos de
rivalidad. La identificacin de marca, por otra parte, tiende a limitar la rivalidad.
Ej. Prendas de gamarra.
Juego estratgico
Cuando una empresa tiene mucho que ganar o perder, est claro que va
a luchar con ms contundencia. Hay mucho en juego estratgicamente
cuando una empresa pierde posicin de mercado o tiene posibilidades
de grandes ganancias, lo que intensifica la rivalidad.
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Rivalidad entre competidores establecidos Rivalidad entre competidores establecidos

Las barreras de salida Las barreras de salida

Especializacin de activos: por las mismas razones que los activos especializados pueden ser una Especializacin de activos: por las mismas razones que los activos especializados pueden ser una
barrera de entrada pueden tambin constituir una barrera de salida. Las empresas que empleen barrera de entrada pueden tambin constituir una barrera de salida. Las empresas que empleen
activos muy especializadas y que quieran abandonar un sector pueden tener dificultades a la hora de activos muy especializadas y que quieran abandonar un sector pueden tener dificultades a la hora de
encontrar un comprador para sus activos. encontrar un comprador para sus activos.

Costes fijos de salida: abandonar un negocio supone muchos costes, tales como las Costes fijos de salida: abandonar un negocio supone muchos costes, tales como las
indemnizaciones de los empleados, etc. indemnizaciones de los empleados, etc.

Interrelacin estratgica con otros negocios: deshacerse de una unidad de negocio en concreto Interrelacin estratgica con otros negocios: deshacerse de una unidad de negocio en concreto
puede afectar al resto de la empresa. (locomotora) puede afectar al resto de la empresa.

Barreras emocionales: los directivos pueden estar ligados emocionalmente a sus empleados, temer Barreras emocionales: los directivos pueden estar ligados emocionalmente a sus empleados, temer
por sus propias trayectorias profesionales, etc. por sus propias trayectorias profesionales, etc.

Restricciones gubernamentales y sociales: no es poco frecuente, especialmente en Europa, que Restricciones gubernamentales y sociales: no es poco frecuente, especialmente en Europa, que
un Gobierno desanime a las empresas a abandonar un mercado concreto a causa del posible un Gobierno desanime a las empresas a abandonar un mercado concreto a causa del posible
impacto negativo social y econmico que pueda tener. Ej. Leche Gloria impacto negativo social y econmico que pueda tener.

Competencia de parte de los sustitutos Competencia de parte de los sustitutos

Los productos sustitutos se refieren a productos de otros sectores

productos que pueden realizar la misma funcin y satisfacen bsicamente las
necesidades de los clientes.
Ej. Carne res pollo; pan - galletas

Las empresas que ofrecen sustitutos son, por tanto, competidores en potencia
y plantean una amenaza a las empresas que fabrican el producto original.

La disponibilidad de sustitutos afines puede ejercer presin en un sector para

que se mantengan los precios a un nivel competitivo, limitando as la
rentabilidad del sector.

El impacto de los sustitutos sobre la rentabilidad de un sector depende de

varios factores.

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Competencia de parte de los sustitutos Competencia de parte de los sustitutos

Rendimiento relativo de los sustitutos respecto a precio

Coste del cambio para el comprador.
Para viajar entre Lima a Arequipa, podemos elegir entre varias opciones: avin, bus o
vehculo privado. Cuanto menos cueste pasar del producto original a un sustituto, sea en trminos
financieros, humanos o afectivos, es ms fcil que los compradores cambien.
Estos medios de transporte son todos sustitutos los unos de los otros. Sin embargo,
la mayora de nosotros no estamos dispuestos a cambiar de un medio a otro sin Ej. Cambio de sistema de gasolina a gas.
considerar detenidamente lo siguiente:

el precio.
la duracin del viaje y,
el factor riesgo, etc.

En resumen, el rendimiento respecto a precios de cada sustituto es un factor

importante a la hora de decidir entre distintos medios de transporte.

Poder de negociacin de compradores y

Competencia de parte de los sustitutos
proveedores

Propensin del comprador a cambiar..

Algunas sustituciones requieren una atencin especial: son bsicamente nuevos

descubrimientos.

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Poder de negociacin de compradores y Poder de negociacin de compradores y

proveedores proveedores

La naturaleza de las empresas (proyecto) es comprar y vender.

Tamao y concentracin.
Compran insumos, materia prima, maquinarias, tecnologa, servicios, etc. a
Si un comprador en particular representa gran parte del volumen de ventas del
proveedores que pueden ser otras empresas o personas.
vendedor, tendr un impacto relativamente alto sobre el rendimiento financiero del
mismo y tendr ms poder de negociacin.
Venden sus productos y servicios (materias primas, componentes, servicios financieros
y de mano de obra, etc.) a compradores que pueden ser distribuidores, intermediarios,
Ej. Proveedores del Estado
estados, consumidores finales o simplemente otros fabricantes.

La situacin es similar cuando existe una concentracin de proveedores. Al contrario,

Tanto los proveedores como los compradores intentan ejercer su poder para
los proveedores que venden a un grupo fragmentado de compradores podrn negociar
conseguir el precio ms bajo, la calidad ms alta y el mejor servicio posible (las 3BBB),
ms a su favor el precio, la calidad y las condiciones de sus productos y servicios.
todo, por supuesto, en perjuicio de la rentabilidad del sector.

El poder de la negociacin no es un factor intrnseco de la empresa, sino

que queda configurado por varios factores relacionados con la estructura del
sector en su conjunto.

Poder de negociacin de compradores y Poder de negociacin de compradores y

proveedores proveedores

Coste del producto frente al coste total del producto. Diferenciacin del producto.

Los clientes son ms sensibles al precio de un producto o servicio que representa una
parte importante del coste total del producto o servicio final. En esta situacin los
clientes tienden ms a buscar intensamente los mejores precios.
Ej. Los fabricantes de ordenadores, por ejemplo, son muy sensibles al precio de los
microprocesadores porque stos representan una parte importante del coste total final
de un ordenador.
Los productos o servicios menos diferenciados tienden ms a ser considerados
principalmente en base al precio. (gamarra). Los Clientes de estos productos o servicios
estn ms dispuestos a cambiar de un proveedor a otro, jugando un proveedor contra el
otro para conseguir el mejor precio.
Los proveedores de productos altamente diferenciados son menos susceptibles al
poder de negociacin de los compradores con opciones limitadas.

Ej. Capacitacin especializada CEFE

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Poder de negociacin de compradores y Poder de negociacin de compradores y

proveedores proveedores

Lo que cuesta cambiar. Importancia del sector.

El coste de hacer un cambio puede colocar a las empresas en una situacin indeseable.
Es posible que un cliente no pueda cambiar de proveedor debido al coste que esto le
supone.
Ej. PYMES en el sistema financiero.
Algunas empresas operan en ms de un sector. Si las ventas de una empresa en un
sector en concreto son relativamente bajas, la empresa estar sometida a menos
presin en cuanto a rentabilidad. Cuando la calidad del producto de un comprador
depende en alto grado de la calidad del producto de un sector, el comprador es
normalmente menos sensible respecto al precio.

Al diferenciar sus productos y servicios los proveedores aumentan el coste de

cambiar para sus compradores, adquiriendo poder sobre ellos. Un ejemplo de una situacin de este tipo puede encontrarse en el sector del instrumental
mdico en el que algunos componentes electrnicos son cruciales para el buen
Ej. Subdividir los productos: Celulares cables funcionamiento de ciertos equipos.

Poder de negociacin de compradores y Analizar lo atractivo de un sector: las cinco

proveedores fuerzas de Michael Porte

Disponibilidad de informacin. 1

En cuanto ms informados estn los clientes sobre sus proveedores, su precio, la

calidad de su producto o su situacin competitiva, reputacin, etc., ms capacidad
tendrn a la hora de negociar. 4 5 2

Los proveedores tienen la ventaja cuando es difcil evaluar la calidad del producto o
servicio de antemano, como en el caso de un cirujano o una consultora, por ejemplo.

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Anlisis de factibilidad a nivel de perfil

Comercial

Tcnica

PERFIL DE PROYECTO Factibilidad Legal ECONOMICO

FINANCIERO

Organizativa

Ambiental

Estudio de mercado

Cuando se trata de Proyectos Privados (generadores

de ingresos), el Objeto del Estudio de Mercado es
determinar la cantidad de bienes y/o servicios
provenientes de la nueva unidad productora, que en
EL ESTUDIO DE MERCADO una cierta rea Geogrfica y bajo determinadas
condiciones de Precio y Cantidad, la comunidad
estara dispuesta a Adquirir para Satisfacer sus
necesidades (clientes).

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Estudio de mercado Estudio de mercado

Pero si se trata de Proyectos Sociales o desarrollo, El enfoque social se Basa en una

su estudio se orienta hacia la Estimacin de
Necesidades Colectivas, tengan o no respaldo de un
poder adquisitivo. Ej. Programas sociales.
Lgica Diferente:
Se pregunta primero por la naturaleza y la dimensin
social del problema, a partir de lo cual se determina la
POBLACIN CARENTE que se trata de incrementar
en su orbita de DEMANDA (Necesidades).

El anlisis social de la demanda de proyectos

Relacin de poblaciones respecto a la demanda
sociales

Cuantas personas requieren la satisfaccin de la

POBLACION DE POBLACIN OBJETIVO POBLACIN OBJETIVO
necesidad. (PO)
ESPECFICA (POE) (META
REFERENCIA DEL PROYECTO)
(POBLACIN Poblacin en capacidad de
Con qu tipo de producto (Bien o Servicio). GLOBAL) atender con el Proyecto.

Poblacin Carente Poblacin Aplazada

Dentro de qu restricciones y con qu criterio de
distribucin de precios a los usuarios.
Resto: Poblacin que no
exhibe la Necesidad

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Estudio de mercado Objetivos del estudio de mercado

Metodolgicamente se debe estudiar: Recopilar informacin de carcter econmico que

repercuta en la composicin del flujo de caja del
Proyecto.
a) El consumidor y las demandas del mercado y del
proyecto, actuales y proyectadas.
Detectar y reconocer la ventaja competitiva del
b) La competencia y las ofertas y las del mercado y Proyecto (productos/servicios) dentro del mercado
del proyecto, actuales y proyectadas. Producto nico.

c) Comercializacin de producto del Proyecto Conocer a nuestros potenciales clientes. MKT

nicho, ubicacin, etc. amor

Estructura de anlisis del mercado de un Estructura de anlisis del mercado de un

proyecto proyecto

MERCADO MERCADO
Anlisis del PROVEEDOR CONSUMIDOR
mercado
ANALISIS DEL MERCADO

ANLISIS DE LA ANLISIS DE LA ANLISIS DE LOS ANLISIS DE LA

Anlisis de la Anlisis de la Anlisis de Anlisis de la OFERTA DEMANDA PRECIOS COMERCIALIZACIN
Oferta Demanda Precios Comercializacin

MERCADO MERCADO
CONCLUSIONES ESTRUCTURA
COMPETIDOR DISTRIBUIDOR
DEL ANLISIS DEL DEL
MERCADO MERCADO
Conclusiones
del Anlisis de ENTORNO DEL MERCADO
Mercado
MERCADO VARIABLES
EXTERNO MACROECONOMICAS

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Estructura de anlisis del mercado de un Estructura de anlisis del mercado de un

proyecto proyecto

El mercado de un proyecto
b) El Mercado Competidor Precios
a) El Mercado Insumos
Dependencias de otras Competidor: Directo: Condiciones
Proveedor: industrias Competidor Calidad
Costo de los Insumos Indirecto: Publicidad
Mecnica de su Situacin
disposicin
Financiera
Factibilidad de
transporte
Condiciones de
adquisicin.

Estructura de anlisis del mercado de un Estructura de anlisis del mercado de un

proyecto proyecto

c) El Mercado Manejo del Producto Anlisis del entorno del proyecto

Costos
Distribuidor: Inflacin.
d) El Mercado Hbitos y motivaciones de
compra Devaluacin.
Consumidor: Segmentacin:
Institucional
PIB.
Individual: sexo, profesin,
edad, etc.
Aranceles.
Hogares
Ingreso
Poltica de importacin y exportacin.
Ahorro Tecnologa.
Precios
Estabilidad Poltica.
e) El Mercado
Externo:
Divisas Estabilidad social.
Comercializacin.

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Estructura de anlisis del mercado de un Etapas del estudio de mercado

proyecto

Estrategia comercial

Puede centrarse en: 1. El Producto

A. Anlisis Histrico

2. El Precio
B. Anlisis de la Situacin Vigente

3. La Promocin
C. Anlisis de la Situacin Proyectada

4. La Distribucin

Fuentes de informacin Fuentes de informacin

RECOPILACIN DE INFORMACIN DE FUENTES SECUNDARIAS

RECOPILACIN DE INFORMACIN DE FUENTES PRIMARIAS

Aquellas que renen

la informacin escrita
que existe sobre el tema

Estn constituidas por el

Son las primeras que deben buscarse. propio usuario o
Sus costos de bsqueda son bajos.
Aunque no resuelvan problemas, ayudan a formular consumidor
criterio sobre la solucin y contribuyen a la planeacin de
la recoleccin de datos de fuentes primarias.

CAMARAS SECTORIALES
GOBIERNO FORMAS DE RECOLECCIN:
REVISTAS ESPECIALIZADAS
La informacin puede ser: Observacin Directa
Experimentacin
Ajenas a la Empresa ESTADISTICAS DE OPERACIN
Contacto directo con el usuario
Provenientes de la Empresa

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Anlisis de la demanda

LA DEMANDA
DEFINICIN DEL
PROBLEMA DE
POBLACIN OBJETIVO CONSUMO INVESTIGACIN DE
MERCADOS Y
DESARROLLO DE UNA
CONSUMO APARENTE = Producc.Nal + Import. Export. Inventarios
CONSUMO PERCAPITA = Consumo Aparente / Pob. Objetivo
PROPUESTA

Tomada de: Investigacin de Mercados un

Enfoque Prctico. Naresh K. Malhotra.

Anlisis de la demanda Anlisis de la demanda

Tareas involucradas
Incluyen: Contexto ambiental del problema

El Anlisis con las personas que toman decisiones.

Para entender los antecedentes del problema, el
Entrevistas con expertos - referentes.
investigador deber comprender tanto el proyecto de su
Anlisis de datos secundarios.
cliente como la industria en la cual se desenvolver.
Investigacin cualitativa.

Su propsito es obtener informacin del contexto ambiental y

ayudar a definir el problema de investigacin de mercados.

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Anlisis de la demanda Anlisis de la demanda

PASO No.1:
Luego de analizar los factores que incluyen la DEFINICIN DEL PROBLEMA
informacin anterior y:
DEBE:
Los pronsticos que ataen al sector y al proyecto.
Los recursos y limitaciones. 1. Permitir al investigador obtener toda la informacin necesaria
Los objetivos de quien toma las decisiones. para aclarar el problema de decisin de inversin.
El ambiente legal y econmico y
La conducta de los agentes demandantes. 2. Guiar al equipo de formulacin para avanzar en el Proyecto.

Dar respuestas a diferentes incgnitas: Qu precio est dispuesto a pagar el

mercado por mi producto? Cul es el mejor segmento del mercado al que
puedo dirigir mi oferta?

Anlisis de la demanda Anlisis de la demanda

PASO No. 2: PASO No. 3:

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DISEO DE LA INVESTIGACIN
Comprende:

En el proceso para el desarrollar un El diseo de encuestas.

planteamiento no se debe perder de vista la Determinacin de la muestra.
Preparacin del trabajo de campo.
meta: los resultados. Metodologa a utilizar en el anlisis de datos.

Que resultado se espera obtener. Cmo van a ser utilizado y Definir el tipo de informacin que quiere obtener y que
para que tipo de decisiones esta diseado ser de utilidad para alcanzar los objetivos planeados

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Anlisis de la demanda
Pasos que deben seguirse en la investigacin
Definicin del problema.
Identificacin de necesidades y fuentes de informacin.
Diseo de recopilacin y tratamiento estadstico de los
datos.
Informe concluyente del anlisis efectuado.
Anlisis de la demanda
Segmentacin del mercado
Es un proceso de DIVISION DEL MERCADO CONSUMIDOR en
SUBGRUPOS HOMOGENEOS (que tienen caractersticas similares) con
el fin de llevar a cabo una ESTRATEGIA COMERCIAL DIFERENCIADA
para cada una de ellos, de manera que le permita satisfacer en forma
efectiva las necesidades de los clientes y alcanzar los OBJETIVOS
comerciales de la empresa.
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Anlisis de la demanda
La investigacin que se realice debe tener las
siguientes caractersticas:
La recopilacin de la informacin debe ser sistemtica.
El mtodo de recopilacin debe ser objetivo y no tendencioso.
Los datos recopilados siempre deben ser informacin til.
El objeto de la investigacin siempre debe tener como objetivo
final servir como base para tomar decisiones.
Anlisis de la demanda
El muestreo estadstico
Proceso de aprender algo acerca de la poblacin
sobre la base de una muestra extrada de ella.
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Anlisis de la demanda Anlisis de la demanda

Razones para el muestreo Razones para el muestreo

Las poblaciones que se investigan pueden ser infinitas; en tales Los resultados obtenidos por el estudio de una muestra pueden ser
casos el muestreo es el nico procedimiento posible. iguales o an ms precisos que los hallazgos de una cuenta
completa de la poblacin.
El costo de censar una poblacin finita puede ser prohibitivo.

Aunque financiera, prctica y fsicamente sea posible observar toda El error de la muestra se halla directamente; la de la poblacin no
la poblacin el muestreo puede ser an el procedimiento ms se sabe de manera cierta.
eficiente.

Anlisis de la demanda Anlisis de la demanda

BASE TERICA DEL MUESTREO

DISEO DE LA MUESTRA
UNIDAD DE LA DIVERSIDAD

MARCO DE LA POBLACIN MUESTRADA:

Cualquier poblacin tiene
propiedades caractersticas y la Definir las unidades elementales de la poblacin.
variacin en sus elementos son Sexo.
claramente limitadas alrededor Nivel educativo.
de un valor central. Residencia.
Etc.
ALEATORIEDAD

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Anlisis de la demanda Anlisis de la demanda

Tipos de muestreo
Muestra:
a) Una muestra puede contener unidades de muestreo primarias, tales
como empresas de una industria, aunque su fin sea observar las MUESTREO AL AZAR
propiedades de las unidades elementales, tales como los Las probabilidades de eleccin son conocidas
trabajadores de la industria. El error de muestreo puede medirse y controlarse.

b) Una muestra no es una tajada de la poblacin escogida por MUESTRAS POR JUICIO
comodidad y fcil disponibilidad, sino un microcosmos, que espera Diseadas por experto
sea representativo de la poblacin progenitora.
No puede conocerse el error muestral.
c) El objetivo final del muestreo no es simplemente obtener estadsticas
de muestra, sino hacer inferencias sobre la poblacin

COSTOS/UNIDAD DE TIEMPO
Factibilidad

Prefactibilidad
Perfil
Idea

TIEMPO

Grado de
incertidumbre
100%

50%
Umbral de lo previsible
0% COSTOS
Idea Perfil Prefactibilidad Factibilidad

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