Reingeniera: El Camino del Cambio

Por Michael Hammer & James Champ

Hammer M. & Champy J. Reingeniera: El camino del cambio

http://www.geocities.com/lionelpineda/ADMON/org/org13.htm

Cuando nos piden una breve definicin de la reingeniera de negocios, contestamos que
significa "empezar de nuevo". No significa chapucear con lo que ya existe ni hacer cambios
incrementales que dejan intactas las estructuras bsicas. No se trata de remendar nada, de
hacer componendas en el sistema existente para que funcione mejor. Lo que significa es
abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez
desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una
compaa y entregarle algo de valor al cliente. Significa plantearse este interrogante: "Si yo
fuera a crear hoy esta compaa, sabiendo lo que hoy s y dado el actual estado de la
tecnologa, cmo resultara?" Redisear una compaa significa echar a un lado sistemas
viejos y empezar de nuevo. Implica volver a empezar e inventar una manera mejor de hacer el
trabajo.

Esta definicin informal est muy bien para la conversacin porque da la idea de lo que
entendemos por reingeniera del negocio. Pero el que quiera aplicar esa reingeniera a una
compaa necesita algo ms.

Cmo redisea una compaa sus procesos? Por dnde comienza? Quines toman parte?
De dnde vienen las ideas para un cambio radical?

Hemos observado compaas que han buscado mediante pruebas y ensayos las respuestas a
estos interrogantes. Hemos actuado como asesores de empresas que efectuaron cambios
radicales, y hemos observado otras. De sus experiencias y de las nuestras surgi el concepto
de la reingeniera que hemos desarrollado hasta convertirlo en un proceso para reinventar una
compaa. Para ejecutar este proceso, nosotros y las compaas con las cuales hemos
trabajado desarrollamos un conjunto de tcnicas. No son frmulas sino herramientas de que se
pueden valer las compaas para reinventar la manera de realizar su trabajo.

Nuestras experiencias y las de nuestros clientes con estas tcnicas son alentadoras. Usadas
debidamente esto es, con inteligencia e imaginacin- funcionan y pueden conducir a
asombrosas mejoras del rendimiento.

Definicin Formal de Reingeniera

Empecemos, pues, con una definicin mejor. Propiamente hablando, "reingeniera es la

revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares
en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad y servicio y
rapidez". Esta definicin contiene cuatro palabras claves.

Palabra clave: Fundamental

La primera palabra clave es fundamental. Al emprender la reingeniera de su negocio, el

individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su compaa y sobre cmo funciona.
Por qu hacemos lo que estamos haciendo? Y por qu lo hacemos en esa forma? Hacerse
estas preguntas lo obliga a uno a examinar las reglas tcitas y los supuestos en que descansa
el manejo de sus negocios. A menudo esas reglas resultan anticuadas, equivocadas o
inapropiadas.

La reingeniera empieza sin ningn preconcepto, sin dar nada por sentado; en efecto, las
compaas que emprenden la reingeniera deben cuidarse de los supuestos que la mayora de
los procesos ya han arraigado en ellas. Preguntarse "Cmo podemos hacer en forma ms
eficiente la investigacin de crdito?" Da por sentado que el crdito de los clientes se debe
investigar. En muchos casos, el costo de investigarlo resulta superior a lo que se pierde por
cuentas incobrables que la investigacin evitara. La reingeniera determina primero qu debe
hacer una compaa; luego, cmo debe hacerlo. No da nada por sentado. Se olvida por
completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

Palabra clave: Radical

La segunda palabra clave de nuestra definicin es radical, del latn radix, que significa raz.
Redisear radicalmente significa llegar hasta la raz de las cosas: no efectuar cambios
superficiales ni tratar de arreglar lo que ya est instalado sino abandonar lo viejo. Al hablar de
reingeniera, redisear radicalmente significa descartar todas las estructuras y los
procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo.
Redisear es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.

Palabra clave: Espectacular

La tercera palabra clave es espectacular. La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras

marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. Si una compaa se
encuentra el 10% por debajo del nivel al que debiera haber llegado, si sus costos son
demasiado altos en un 10%, si su calidad es el 10% muy baja, si su servicio a los clientes
necesita una mejora del 10%, esa compaa no necesita reingeniera. Con mtodos
convencionales, desde exhortar a la gente hasta establecer programas incrementales de
calidad, se puede sacar a una empresa de un retraso del 10%. Se debe apelar a la reingeniera
nicamente cuando exista la necesidad de volar todo. La mejora marginal requiere afinacin
cuidadosa; la mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.

En nuestra experiencia hemos identificado tres clases de compaas que emprenden la

reingeniera. Las primeras son compaas que se encuentran en graves dificultades. stas no
tienen ms remedio. Si los costos estn en un orden de magnitud superior al de los de sus
competidores o a lo que permite su modelo econmico, si su servicio a los clientes es tan
sumamente malo que los clientes se quejan abiertamente, si el ndice de fracasos con sus
productos es dos, tres o cinco veces superior al de la competencia, en otras palabras, si
necesita mejoras inmensas, esa compaa evidentemente necesita reingeniera. Ford Motor
Company, en los primeros aos 80, es un buen ejemplo.

En segundo lugar estn las compaas que todava no se encuentran en dificultades, pero cuya
administracin tiene la previsin de detectar que se avecinan problemas. La Aetna Life and
Casualty, en la segunda mitad de los aos 80, es un buen ejemplo. Por el momento, los
resultados financieros pueden parecer arramblar con las bases del xito de la empresa: nuevos
competidores, requisitos o caractersticas cambiantes de los clientes, un ambiente
reglamentario o econmico cambiado. Estas compaas tienen la visin de empezar a
redisear antes de caer en la adversidad.

El tercer tipo de compaas que emprenden la reingeniera lo constituyen las que estn en
ptimas condiciones. No tienen dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, pero su
administracin tiene aspiraciones y energa. Ejemplos son Hallmark y Wal-Mart. Las compaas
de esta tercera categora ven la reingeniera como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre
los competidores. De esta manera buscan levantar ms an la barrera competitiva y hacerles la
vida ms difcil a todos los dems. Indudablemente, redisear desde una posicin de fortaleza
es una cosa difcil de emprender. Por qu volver a redactar las reglas cuando uno ya est
ganando el partido? Se ha dicho que el verdadero sello de una empresa de verdadero xito es
la voluntad de abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido xito. Una compaa realmente
grande abandona de buen grado de prcticas que han funcionado bien durante largo tiempo,
con la esperanza y la expectativa de salir con algo mejor.

A veces explicamos las diferencias que hay entre estos tres tipos de empresas de esta manera:
Las de primera categora estn desesperadas; han chocado con una muralla y estn heridas
en el suelo. Las de la segunda categora siguen corriendo a alta velocidad pero la luz de los
faros permite ver un obstculo que se les viene encima Ser una muralla? Las compaas de
la tercera categora salieron a pasear una tarde clara y despejada, sin ningn obstculo a la
vista. Qu buena oportunidad, piensan ellas, para detenerse a levantar una muralla para
cerrarles el paso a los dems.

Palabra Clave: Procesos

La cuarta palabra clave en nuestra definicin es procesos. Aunque es la ms importante de las

cuatro, tambin es la que les da ms trabajo a los gerentes corporativos. Muchas personas de
negocios no estn "orientadas a los procesos": estn enfocadas en tareas, en oficios, en
estructuras, pero no en procesos.

Definimos un proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe uno o ms

insumos y crea un producto de valor para el cliente. Ilustramos el proceso en el captulo 1
cuando hablamos del despacho de pedidos que recibe un pedido como un insumo y da por
resultado la entrega de los bienes pedidos. En otras palabras, la entrega de dichos bienes en
las manos del cliente es el valor que el proceso crea.

Bajo la influencia de la idea de Adam Smith, de dividir el trabajo en sus tareas ms simples y
asignar cada una de stas a un especialista, las compaas modernas y sus administradores
se concentran en tareas individuales de este proceso recibir el formulario de pedido, escoger
los bienes en la bodega, etctera y tienden a perder de vista el objetivo grande, que no es
otro que poner los bienes en las manos del cliente que los pidi. Las tareas individuales dentro
de este proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el
proceso global no funciona, es decir, si no se entrega los bienes.

Nos valdremos de tres ejemplos de reingeniera para ilustrar como funciona y qu puede lograr
para las compaas. Al leer estos ejemplos es til tener presentes las cuatro palabras claves
que caracterizan la reingeniera: fundamental, radical, espectacular y proceso; pero
especialmente proceso. Pensar en funcin de tareas fragmentar el trabajo en sus
componentes ms simples y asignar estos a trabajadores especializados ha influido en el
diseo de las compaas durante los ltimos doscientos aos. El cambio para pensar en
funcin de procesos ya comenz, y se ilustra en los cambios radicales que han efectuado
compaas principales como IBM Credit, Ford Motor y Kodak.

Ejemplo: IBM Credit

Nuestro primer caso es el de IBM Credit Corporation, subsidiaria de propiedad total de IBM,
que si fuera independiente se contara entre las 100 compaas de servicios de Fortune. Su
negocio es financiar los computadores, los programas y los servicios que vende IBM
Corporation. Es un negocio muy del agrado de la compaa matriz, pues financiar las compras
de los clientes es sumamente lucrativo.

En sus primeros aos, la operacin de IBM Credit era un modelo de expediente burocrtico.
Cuando llamaba un vendedor para solicitar financiamiento para un cliente, se comunicaba con
una de catorce personas sentadas en torno a una mesa en una sala de conferencias. La
persona que reciba la llamada anotaba la solicitud en una hoja de papel. se era el primer
paso.

En el segundo paso, alguien llevaba el papel a las oficinas del piso superior, donde estaba el
departamento de crdito, y all un especialista registraba la informacin en un sistema de
computador y verificaba la capacidad de crdito del cliente. El especialista escriba los
resultados de la investigacin en una hoja de papel y la despachaba el siguiente eslabn de la
cadena, que era el departamento de prcticas comerciales.

Este departamento, tercer paso, estaba encargado de modificar el contrato corriente de

prstamo segn lo que el cliente hubiera solicitado. Prcticas comerciales tena su propio
sistema de computador. Cuando terminaba, una persona del departamento adjuntaba las
condiciones especiales al formulario de solicitud. A continuacin, la solicitud pasaba al
encargado de fijar el precio, cuarto paso, el cual introduca los datos en un computador
personal para sacar una proyeccin electrnica y determinar el tipo de inters que se deba
cobrar al cliente. Anotaba ese tipo de inters en una hoja de papel, cual junto con todas las
dems entregaba a un grupo de oficina, paso quinto.

All un administrador converta toda esta informacin en una carta de cotizacin para envirsela
por Federal Express al vendedor en la sucursal.

El proceso total consuma seis das en promedio, an cuando algunas veces tardaba hasta dos
semanas. Desde el punto de vista del vendedor, este ciclo era demasiado largo porque le daba
al cliente seis das durante los cuales poda buscar otra fuente de financiacin, o ser seducido
por otro vendedor de computadores, o simplemente se poda desanimar de hacer la compra.
Entonces el vendedor llamaba por telfono y llamaba y llamaba a preguntar "Qu pasa
con mi negocio?Cundo va a salir?" Nadie le poda decir, pues la solicitud estaba perdida en
algn punto de la cadena.

En sus esfuerzos por aligerar este proceso, IBM Credit trat de hacer diversas cosas. Por
ejemplo, resolvi instalar una oficina de control que pudiera contestar las averiguaciones del
vendedor acerca del estado de su negocio. Es decir, que en lugar de que cada departamento
trasladara la solicitud de crdito al paso siguiente de la cadena, la entregaba a la oficina de
control, que era donde se reciban las llamadas originales.

All un funcionario iba apuntando la terminacin de cada paso antes de dar curso al expediente.
Este arreglo resolvi efectivamente uno de los problemas: La oficina de control saba dnde
estaba cada solicitud en el laberinto y le poda dar al vendedor la informacin pertinente.
Infortunadamente, esa informacin se lograba a costa de agregar ms tiempo al ciclo.

Por ltimo, dos ejecutivos de IBM Credit concibieron una idea brillante. Tomaron una solicitud
de financiamiento, la llevaron ellos mismos durante todos los cinco pasos, y le solicitaron al
personal de cada oficina que dejara a un lado cualquier cosa que estuviera haciendo y que
tramitara esa solicitud como lo hara normalmente, pero sin la demora de que se quedara en un
rimero de papeles sobre el escritorio de algn empleado. As descubrieron que para realizar el
trabajo efectivo se necesitaban en total slo noventa minutos una hora y media. El resto del
tiempo- que ya era ms de siete das en promedio- se consuma en pasar el expediente de un
departamento al siguiente. La administracin haba empezado a examinar el meollo mismo de
la cuestin, que era el proceso global de concesin de crdito. En realidad, si por arte de
encantamiento la compaa pudiera duplicar la productividad personal de cada individuo de la
organizacin, el tiempo total del ciclo se reducira en slo 45 minutos. El problema no estaba en
las tareas ni en las personas que las realizaban sino en la estructura del proceso en s. En
otras palabras, era el proceso lo que haba que cambiar, no los pasos individuales.

Al final, IBM Credit cambi a sus especialistas investigadores de crdito, fijadores de precios,
etc.- por generalistas. En adelante, en lugar de mandar una solicitud de oficina en oficina, una
sola persona, llamada estructurador de negociaciones, se encarg de tramitar toda la solicitud
desde el principio hasta el fin: no ms pases laterales.

Cmo pudo un generalista reemplazar a cuatro especialistas? El viejo diseo de proceso se

basaba, en realidad, en un supuesto muy arraigado (pero profundamente escondido): que cada
solicitud era nica en su clase y difcil de tramitar, por lo cual se requera la intervencin de
cuatro especialistas altamente calificados. En realidad, el supuesto era falso; la mayora de las
solicitudes son sencillas y claras. El viejo proceso haba sido sper diseado para manejar las
solicitudes ms difciles que la administracin pudiera imaginar. Cuando los altos ejecutivos
examinaron con cuidado el trabajo de los especialistas, encontraron que ste era poco ms
que trabajo de oficina: encontrar calificacin de crdito en un banco de datos, meter nmeros
en un modelo estndar, sacar clusulas de rutina de un archivo. Estas tareas estn
perfectamente dentro de la capacidad de un solo individuo, siempre que ste cuente con el
apoyo de un sistema de computador fcil de manejar y que les d acceso a toda la informacin
y herramientas que utilizaran los especialistas.
IBM Credit desarroll tambin un nuevo sistema muy refinado de computador para apoyar a los
estructuradores. En la mayora de las situaciones, el sistema les da a stos la gua que
necesitan para proceder. En situaciones realmente difciles, pueden obtener ayuda de un
pequeo grupo de verdaderos especialistas expertos en investigacin de crdito, fijacin de
precios, etc. Aun aqu, los pases laterales desaparecieron porque el estructurador y el
especialista trabajan en equipo.

La mejora del rendimiento que se alcanz con la reingeniera fue extraordinaria. IBM Credit
redujo su ciclo de siete das a slo cuatro horas; y lo logr sin aumento de personal, sino antes
bien con una pequea reduccin del nmero de empleados. Al mismo tiempo, el nmero de
negociaciones que despacha se centuplic. No aument en un ciento por ciento sino cien
veces ms.

Lo que alcanz IBM Credit una reduccin del 90% en el tiempo del ciclo y una centuplicacin
de la productividad- encaja muy bien en nuestra definicin de reingeniera. La compaa
alcanz un avance espectacular de rendimiento haciendo un cambio radical en el proceso
global. IBM Credit no se pregunt: "Cmo mejoramos la manera de calcular una cotizacin de
financiamiento? Cmo mejoramos el proceso de la investigacin de crdito?" Lo que se
pregunt fue: Cmo mejoramos el proceso de otorgar crdito?" Adems, al hacer el cambio
radical acab con el supuesto de que necesitaba especialistas para dar pasos especializados.

Ejemplo: Ford Motor

En nuestro segundo ejemplo de reingeniera observamos cambio en una categora distinta de

procesos. Ya definimos un proceso como un conjunto de actividades encaminadas a entregar
algo de valor a un cliente, y mencionamos el despacho de pedidos y el otorgamiento de crdito
como ejemplos. Sin embargo, el cliente de un proceso no es necesariamente un cliente de la
compaa. El cliente puede estar dentro de la compaa, como es el caso, por ejemplo, en el
proceso de adquisicin o compra de materiales, que suministra materiales a las operaciones
manufactureras de una empresa. Tambin a estos procesos se puede aplicar la reingeniera,
como lo descubri Ford Motor Company.

A principios de los aos 80, Ford, como muchas otras corporaciones, estaba buscando
maneras de reducir los costos indirectos y administrativos. Uno de los puntos donde crea
poder lograr tal reduccin era en su departamento de cuentas por pagar, entidad que pagaba
las cuentas que remitan los proveedores de Ford. Por ese entonces, el departamento de
cuentas por pagar en Norteamrica ocupaba a ms de 500 personas. Los ejecutivos de Ford
crean que utilizando alcanzar una reduccin del 20% del personal, dejando as el nmero total
de empleados en 400. segn nuestra definicin, esta mejora incremental obtenida
automatizando el proceso manual existente, no es reingeniera del negocio. Sin embargo, los
ejecutivos de Ford consideraban bastante bueno un 20%- hasta que visitaron a Mazda.

Ford haba adquirido recientemente un 25% de la propiedad de la compaa japonesa, sin duda
ms pequea. Los ejecutivos de Ford observaron que Mazda atenda a sus cuentas por pagar
con slo cinco empleados. El contraste entre 500 de Ford y 5 de Mazda era demasiado para
que se pudiera atribuir solamente a la diferencia de tamao, o al esprit de corps de Mazda, o a
sus canciones o a sus ejercicios calistnicos matinales. Era claro que automatizar para lograr
una reduccin del 20% del personal no colocara a Ford a la par con Mazda en materia de
costos, as que los ejecutivos se vieron obligados a volver a estudiar todo el proceso en que
tomaba parte el departamento de cuentas por pagar.

Esta decisin marc un desplazamiento crtico en la perspectiva de Ford porque las compaas
slo pueden redisear procesos de negocios, no entidades administrativas que se han
constituido para llevarlos a cabo. "Cuentas por pagar" no se pueden redisear porque no es un
proceso; es un departamento, un artefacto organizacional de un determinado diseo
procedimental. El departamento de cuentas por pagar consiste en un grupo de empleados que
estn en una oficina pasndose papeles los unos a los otros. Ellos no se pueden redisear,
pero lo que ellos hacen, s. La forma en que se organicen despus para realizar el nuevo
proceso de trabajo vendr luego como consecuencia de los requisitos del mismo proceso
rediseado.

Debemos insistir en la importancia crucial de esta distincin. La reingeniera tiene que

concentrarse en un proceso fundamental del negocio, no en departamentos ni en otras
unidades organizacionales. Definir el esfuerzo de reingeniera en funcin de una unidad
organizacional es condenado al fracaso. Una vez que se redisee un real proceso de trabajo, la
forma de la estructura organizacional necesaria para ejecutar el trabajo se har evidente.
Probablemente no se parecer mucho a la vieja organizacin; algunos departamentos u otras
unidades hasta podrn desaparecer, como ocurri en Ford.

El proceso que al fin redise Ford no fue "cuentas por pagar" sino "abastecimiento". Ese
proceso toma como insumo una orden de compra, por ejemplo, de una plante que necesita
partes, y le proporciona a es planta (que es el cliente del proceso) bienes comprados y
pagados. El proceso de abastecimiento incluye la funcin de cuentas por pagar, pero tambin
comprende compras y recibos.

El antiguo proceso de adquisiciones de Ford era muy convencional. Empezaba en el

departamento de compras, que le enviaba al proveedor una orden de compra, con copia para
cuentas por pagar. Cuando el vendedor enviaba la mercanca y sta llegaba a Ford, un
empleado del muelle de recibo llenaba un formulario en que se describan los bienes, y lo
remita a cuentas por pagar. Al mismo tiempo, el vendedor enviaba su factura a cuentas por
pagar.

As, pues, cuentas por pagar tena entonces en su poder tres documentos relativos a estos
bienes: la orden de compra, el documento de recibo y la factura. Si los tres coincidan, un
empleado expeda una orden de pago. La mayor parte del tiempo eso era lo que ocurra, pero
de vez en cuando, intervena Wilfredo Pareto.

Pareto, economista italiano de principios del siglo XX, formul lo que nosotros llamamos la
regla 80-20, conocida tcnicamente como la ley de mala distribucin. sta dice que el 80% del
esfuerzo hecho en un proceso es causado por slo el 20% del insumo. En el caso de las
cuentas por pagar de Ford, los empleados gastaban la mayor parte de su tiempo enderezando
las situaciones poco frecuentes en que los documentos orden de compra, documento de
recibo y factura- no coincidan. A veces, para la resolucin se requeran semanas y una
enorme cantidad de trabajo para rastrear y aclarar las discrepancias.

El nuevo proceso de pagar cuentas de Ford es radicalmente distinto. Los empleados de

cuentas por pagar ya no cotejan la orden de compra con la factura y el documento de recibo,
principalmente porque el nuevo proceso elimin la factura. Los resultados han sido
espectaculares. En vez de 500 personas, Ford tiene ahora apenas 125 para atender al pago a
los proveedores.

El nuevo proceso es ms o menos as: Un comprador del departamento de compras le enva

una orden a un proveedor, y, al mismo tiempo, le da entrada a esa orden en un banco de datos
que est en lnea. Los proveedores, lo mismo que antes, despachan la mercanca al muelle de
recibo, y cuando sta llega, un empleado comprueba en una terminal de computador si el
despacho que se acaba de recibir corresponde a una orden de compra pendiente en el banco
de datos. Slo hay dos posibilidades: o corresponde o no. En el primer caso, el empleado
acepta el despacho y oprime un botn del teclado de su terminal, que le dice al banco de datos
que los bienes llegaron. El recibo de los bienes queda, pues, registrado en el banco de datos, y
el computador automticamente gira un cheque y, a su debido tiempo, se lo remite al
proveedor. Si, por el contrario, los bienes no corresponden a una orden de compra pendiente
en el banco de datos, el empleado del muelle de recibo lo rechazan y se lo devuelve al
proveedor.

El concepto bsico del cambio en Ford es sencillo. La autorizacin de pago que antes la daba
cuentas por pagar, ahora la da el muelle de recibo. El viejo proceso fomentaba complejidades
increbles: averiguaciones, archivo de asuntos pendientes, archivo-memorndum- lo suficiente
para mantener ms o menos ocupados a 500 empleados. El nuevo proceso es algo muy
distinto. En efecto, casi se ha eliminado la necesidad de un departamento de cuentas por
pagar. En algunas partes de Ford, tales como la Divisin de Motores, el personal de cuentas
por pagar es hoy apenas el 5% de lo que era anteriormente. Slo queda un puado de
personas para atender a las situaciones excepcionales.

El proceso de reingeniera de Ford acaba con reglas muy rgidas que se haban observado
siempre. Todo negocio tiene tales reglas hondamente incrustadas en sus operaciones, sea que
se proclamen explcitamente o no.

Por ejemplo, la primera regla del departamento de cuentas por pagar de la Ford era: Pagamos
cuando recibimos la factura. Aunque rara vez se planteaba en estos trminos, lo cierto es que
ella era la base del antiguo proceso. Cuando los administradores de Ford reinventaron este
proceso, se preguntaron si realmente queran seguir observando esa regla. La respuesta fue
que no. La manera de acabar con ella fue eliminar las facturas. En lugar de "Pagamos cuando
recibimos la factura" la nueva regla es "Pagamos cuando recibimos los bienes". El cambio de
esa sola palabra estableci la base de un cambio importantsimo en el negocio. Otros cambios
de una sola palabra en las viejas reglas han producido efectos parecidos.

Por ejemplo, en una de sus plantas de camiones, en lugar de "Pagamos cuando recibimos los
bienes". Ford ha puesto en prctica una regla ms nueva an: "Pagamos cuando usamos los
bienes". En efecto, la compaa le dijo a uno de sus proveedores de frenos: "Nos gustan sus
frenos y los seguiremos instalando en nuestros camiones. Pero mientras los instalamos, los
frenos siguen siendo suyos, no nuestros. Slo se vuelven nuestros cuando lo usamos, y
entonces es cuando les pagaremos. Cada vez que salga de la lnea un camin provisto de un
juego de sus frenos, les mandaremos un cheque". Este procedimiento de recibo. (Tambin ha
resultado remunerativo en otras formas, desde reducir los niveles de existencias hasta mejorar
el flujo de caja.)

El nuevo proceso de adquisicin de frenos rompe otra regla, la cual requera que la compaa
mantuviera mltiples fuentes de abastecimiento. Por lo menos con respecto a frenos para
camin, la nueva regla es: "Tendremos una sola fuente de abastecimiento y trabajaremos muy
ntimamente con ese proveedor".

Podra preguntarse por qu el proveedor de frenos acept ese cambio, si ahora en la prctica
est financiando el inventario de frenos de Ford. Qu gana el proveedor con este nuevo
arreglo?

En primer lugar, obtiene ahora todo el negocio de frenos de Ford, en lugar de slo una parte de
l. En segundo lugar, como el proveedor conoce ahora la programacin computarizada de
manufactura de Ford, no tiene que depender de las predicciones poco confiables acerca de las
necesidades de frenos de Ford que previamente obtena de su propia fuerza proveedora. El
proveedor de frenos puede programar mucho mejor su propia produccin y reducir el tamao
de su propio inventario.

La reingeniera de aprovisionamiento en Ford ilustra otra caracterstica de un verdadero

esfuerzo de reingeniera: los cambios en esa empresa habran sido imposibles sin la moderna
tecnologa de la informacin, lo cual es cierto tambin en cuanto al esfuerzo de reingeniera en
IBM Credit. Los nuevos procesos con algunas modificaciones. Son procesos totalmente nuevos
que no podran existir sin la tecnologa informtica contempornea.

Por ejemplo, en el proceso rediseado de aprovisionamiento en Ford, el empleado del muelle

no podra autorizar el pago al proveedor al recibo de los bienes si no tuviera a su disposicin en
lnea el banco de datos de rdenes de compra. En efecto, sin dicho banco de datos, el
empleado estara tan a oscuras como antes respecto a qu bienes habra sido, lo mismo que
antes, suponer que haban sido pedidos, aceptarlos y dejarle a cuentas por pagar la tarea de
conciliar el documento de recibo, la orden de compra y la factura. En teora, compras poda
haber mandado fotocopias de todos sus pedidos a todos los muelles de recibo de la compaa,
y los empleados de recepcin podan haber comprobado la llegada de los bienes cotejndolos
con ella, pero, por obvias razones, semejante sistema de papeleo sera impracticable. La
tecnologa le permiti a Ford crear un modo de operacin radicalmente nuevo. Similarmente,
en IBM Credit la tecnologa les permite a los generalistas tener acceso a informacin que
anteriormente slo estaba disponible para los especialistas.

Decimos que en la reingeniera la informtica acta como capacitador esencial. Sin ella, el
proceso no se podra redisear.

Ejemplo: Kodak

Otro ejemplo de reingeniera es el proceso de desarrollo de productos que cre Kodak en

respuesta a un reto competitivo. En 1987, Fuji, archirrival de Kodak, anunci una nueva cmara
fotogrfica desechable, de 35 mm, de sas que el cliente compra ya cargadas con la pelcula,
la usa una vez y luego la devuelve al fabricante, quien procesa la pelcula y desbarata la
cmara para volver a usar las piezas. Kodak no tena nada que ofrecer para competir con ese
producto, ni siquiera en preparacin, y su tradicional proceso de desarrollo de productos habra
tardado setenta semanas para producir un rival de la cmara Fuji. Semejante tardanza le
habra dado a Fuji una ventaja inmensa en un mercado nuevo. Para reducir radicalmente el
tiempo de lanzamiento al mercado, Kodak redise radicalmente su proceso de desarrollo de
productos.

Estos procesos suelen ser, o bien secuenciales, lo cual los hace lentos, o bien paralelos, lo que
tambin los hace lentos, aunque por distinta razn. En un proceso de desarrollo secuencial, los
grupos o individuos que trabajan en un parte del producto esperan hasta que el paso anterior
se haya completado, antes de empezar el suyo propio. Por ejemplo los diseadores del chasis
de la cmara pueden hacer su trabajo primero; son seguidos por los diseadores del
obturados, luego por los diseadores del mecanismo de avance de la pelcula, etc. No es un
misterio por qu este proceso es lento. En un proceso de diseo paralelo, todas las partes se
disean simultneamente y se integran al final, pero este mtodo crea sus propios problemas:
Habitualmente, los subsistemas no encajaban unos con otros porque, aun cuando todos los
grupos trabajaban con un mismo diseo bsico de la cmara, en cada paso se iban haciendo
cambios, muchas veces mejoras, pero no se comunicaban a otros grupos, y cuando la cmara
ya se supona que estaba lista para entrar en produccin, haba que volver al principio en
diseo.

El viejo proceso de desarrollo de producto en Kodak era en parte secuencial y en parte

paralelo, pero totalmente lento. El diseo de la cmara se desarrollaba en paralelo, con los
inconvenientes propios de ese mtodo, y el diseo de la herramienta de manufactura se
agregaba secuencialmente al final. Los ingenieros de manufactura ni siquiera empezaban su
trabajo hasta veintiocho semanas despus de haber empezado el suyo los diseadores de
producto.

Kodak redise el proceso valindose novedosamente de una tecnologa llamada CAD/ CAM
(Diseo computarizado/ Manufactura computarizada). Esta tecnologa les permite a los
ingenieros disear en una terminal de computador en lugar de trabajar en mesas de dibujo. El
solo hecho de trabajar en una pantalla en lugar de dibujar sobre papel habra hecho a los
diseadores individualmente ms productivos, pero ese uso de la tecnologa slo habra
producido efectos marginales en el proceso global.

La tecnologa que le permiti a Kodak redisear su proceso es un banco de datos integrado

para diseo de productos. Cada da este banco de datos recoge el trabajo de todos los
ingenieros y combina todos los esfuerzos individuales en un todo coherente. A la maana
siguiente, los grupos de diseo y los individuos examinan el banco de datos para ver si alguien
en su trabajo de la vspera les cre un problema a ellos o al diseo global. Si es as, resuelven
el problema inmediatamente, y no despus de semanas o meses de trabajo perdido. Adems,
la tecnologa les permite a los ingenieros de manufactura iniciar el diseo de sus herramientas
justamente diez semanas despus de haberse iniciado el proceso de desarrollo, apenas los
diseadores del producto le den alguna forma al primer prototipo.
El nuevo proceso de Kodak, llamado ingeniera concurrente, se ha usado ampliamente en las
industrias aeroespacial y automotriz, y ahora est empezando a atraer adherentes en
compaas de bienes de consumo. Kodak aprovech la ingeniera concurrente para reducir
casi a la mitad (a treinta y ocho semanas) el tiempo requerido para llevar la cmara de 35 mm
desechable de concepto a produccin. Por otra parte, como el proceso rediseado les permite
a los diseadores de herramientas tomar parte antes de que est terminado el diseo del
producto, su experiencia se puede aprovechar para crear un diseo que sea ms fcil y menos
costoso de fabricar. Kodak ha reducido sus costos de herramientas y manufactura para la
cmara desechable en un 25 por ciento.

En estos tres ejemplos hemos visto ilustraciones de verdadera ingeniera de negocios, aun
cuando algunos ocurrieron antes de que inventramos el trmino. Estos ejemplos ilustran los
cuatro requisitos caractersticos de un esfuerzo de reingeniera, u corresponden a la definicin
de que reingeniera es la revisin fundamental y nuevo diseo radical de procesos para realizar
mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.

Surgen en estos tres casos muchos temas, anotados a continuacin, que exploraremos ms a
fondo en pginas posteriores:

Orientacin al proceso

Las mejoras que efectuaron IBM Credit, Ford y Kodak no se lograron atendiendo a labores
estrechamente definidas ni trabajando dentro de lmites organizacionales predefinidos. Cada
una se logr analizando un proceso total que cruza fronteras organizacionales: otorgamiento de
crdito, abastecimiento y desarrollo de producto.

Ambicin

Mejoras pequeas no habran sido suficientes en ninguna de estas situaciones. Todas las tres
compaas buscaron avances trascendentales. Al redisear su proceso de cuentas por pagar,
Ford, por ejemplo, abandon una mejora del 20% y busc la solucin del 80%.

Infraccin de reglas

Todas estas compaas rompieron alguna vieja tradicin al redisear sus procesos. Los
supuestos de especializacin, las secuencias ordenadas y los tiempos se abandonaron
deliberadamente.

Uso creativo de la informtica

El agente que capacit a estas compaas para romper las viejas reglas y crear nuevos
modelos de proceso fue la informtica moderna. sta obra como un capacitador que les
permite a las empresas hacer el trabajo en forma radicalmente diferente.

Qu no es la reingeniera

Las personas que slo conocen de oda la reingeniera y las que apenas se han enterado del
concepto, suelen saltar irreflexivamente a la conclusin de que es ms o menos lo mismo que
otros programas de mejoras de negocios con los cuales ya estn familiarizadas. "Ah, si, ya s",
dirn algunas, "eso se llama descomplicarse". O bien piensan que es lo mismo que
reestructurar o algn otro remedio comercial del mes. Nada de eso. La reingeniera tiene poco
o nada en comn con tales programas y se diferencia en forma significativa aun de aqullos
con los cuales tiene algunas premisas en comn.

En primer lugar, a pesar del papel destacado de la informtica en la reingeniera, ya debe estar
bien clara que reingeniera no es lo mismo que automatizacin. Automatizar los procesos
existentes con la informtica es como pavimentar los caminos de herradura. La automatizacin
simplemente ofrece maneras ms eficientes de hacer lo que no se debe hacer.

Tampoco se debe confundir la reingeniera de negocios con la llamada reingeniera de

software, que significa reconstruir sistemas obsoletos de informacin con tecnologa ms
modernas. La reingeniera de software a menudo no produce otra cosa que sofisticados
sistemas computarizados que automatizan sistemas obsoletos. La reingeniera no es
reestructurar ni reducir. stos no son ms que eufemismos por reducir la capacidad para hacer
frente a la demanda actual disminuida. Cuando el mercado pide menos automviles GM, GM
reduce su tamao para acomodarse a la demanda. Pero reducirse y reestructurarse slo
significa hacer menos con menos, mientras que la reingeniera significa hacer ms con menos.

Redisear una organizacin tampoco es lo mismo que reorganizarla, reducir el nmero de

niveles o hacerla ms plana, aunque la reingeniera s puede producir una organizacin ms
plana. Como lo hemos sostenido anteriormente, le problema que enfrentan las compaas no
proviene de su estructura organizacional sino de la estructura de sus procesos. Superimponer
una nueva organizacin sobre un proceso viejo es echar vino avinagrado en botellas nuevas.

Las compaas que muy seriamente se empean en acabar con las burocracias estn tomando
el rbano por las hojas. La burocracia no es el problema. Por el contrario, la burocracia ha sido
la solucin durante los ltimos doscientos aos. Si a usted no le gusta la burocracia en su
compaa, trate de arreglarse sin ella. El resultado ser un caos. La burocracia es el
pegamento que sostiene unida la corporacin. El problema subyacente para el cual ella ha sido
y seguir siendo la solucin, es el de procesos fragmentados. Entonces la compaa se las
podr arreglar sin burocracia.

La reingeniera tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestin de calidad total ni

ninguna otra manifestacin del movimiento contemporneo de calidad. Desde luego, los
problemas de calidad y la reingeniera comparten ciertos temas comunes. Ambos reconocen la
importancia de los procesos y ambos empiezan con las necesidades del cliente del proceso y
trabajan de ah hacia atrs. Sin embargo, los dos programas de calidad trabajan dentro del
marco de los procesos existentes de una compaa y buscan mejorarlos por medio de lo que
los japoneses llaman kaizen, o mejora incremental y continua. El objetivo es hacer lo que ya
estamos haciendo, pero hacerlo mejor. La mejora de calidad busca el mejoramiento
incremental del desempeo del proceso. La reingeniera, como lo hemos visto, busca avances
decisivos, no mejorando los procesos existentes sino descartndolos por completo y
cambindolos por otros enteramente nuevos. La reingeniera implica, igualmente, un enfoque
de gestin del cambio diferente del que necesitan los programas de calidad.

Finalmente, no podemos hacer nada mejor que volver a nuestra breve definicin original de la
reingeniera: empezar de nuevo. La reingeniera es volver a empezar, con una hoja de papel en
blanco. Es rechazar las creencias populares y los supuestos recibidos. Es inventar nuevos
enfoques de la estructura del proceso que tienen poca o ninguna semejanza con los de pocas
anteriores.

Fundamentalmente, la reingeniera es hacer dar marcha atrs a la revolucin industrial. La

reingeniera rechaza los supuestos inherentes al paradigma industrial de Adam Smith: la
divisin del trabajo, las economas de escala, el control jerrquico y todos los dems
instrumentos de una economa en sus primeras etapas de desarrollo. La reingeniera es buscar
nuevos modelos de organizacin. La tradicin no cuenta para nada. La reingeniera es un
nuevo comienzo.