SEGMENTACIN DE MERCADO, GRUPO OBJETIVO Y POSICIONAMIENTO

PARA UNA VENTAJA COMPETITIVA

INTRODUCCIN
Hoy en da, las empresas reconocen que no pueden llegar a todos los consumidores
del mercado de una misma manera. Adicionalmente, estas empresas tienen
diferentes habilidades para conquistar diferentes segmentos de mercado. En lugar
de competir en el mercado total, cada empresa identifica las partes del mercado que
pueden servir mejor.

Hoy, las empresas se estn alejando del mercado masivo; en lugar de eso, realizan
segmentacin de mercado y mercados objetivos, de esta manera pueden seleccionar
el segmento o segmentos y crear productos con sus planes de mercadeo para llegar
al/los deseados. En lugar de estar gastando todos sus esfuerzos para llegar a todo el
mercado.

Los vendedores tienen 4 mtodos para entrar en el mercado.

1. Mercadeo masivo. Produccin y distribucin masiva de un producto para
atraer a todo tipo de compradores. (Aqu no hay segmentacin de mercado).
2. Mercadeo segmentado. Producir dos o ms productos diferenciados por estilo,
caractersticas, calidad o tamaos para ofrecer variedad al mercado.
3. Nicho de mercado. Identificar diferentes grupos que hacen un mercado y crear
productos para grupos objetivos seleccionados.
4. Micromarketing. Hacer productos y planes de mercadeo especficamente para
un grupo o mercado objetivo.

En el pasado los mtodos uno y dos eran muy utilizados, pero con el alto crecimiento
del mercado, el ms utilizado es el Nicho de mercado.

Pasos clave para un grupo objetivo:

a. Segmentacin de mercado: mtodo en el que se divide el mercado en
segmentos especficos (utilizando diferentes variables importantes) que
pueden ser conquistados a travs del mercadeo.
b. Grupo objetivo: evala cada segmento y elige uno o ms para enfocar sus
esfuerzos mercadolgicos hacia los mismos.
c. Posicionamiento de mercado: cmo se encuentra el producto en el
mercado, en relacin a la competencia.

SEGMENTACIN DE MERCADO
El mercado consiste en compradores y estos compradores pueden diferenciarse en
gustos, capacidad de compra, lugar, formas y atributos de compra.

A travs de la segmentacin de mercados, las empresas dividen los mercados

heterogneos en pequeos segmentos que pueden llegar a ser alcanzados de una
manera ms eficiente y efectiva con productos y servicios especficos que llenen sus
necesidades.

NIVELES DE SEGMENTACIN DE MERCADO

Debido a que los consumidores tienen necesidades y deseos nicos, cada uno puede
ser un mercado potencial. Algunas empresas se dedican a servir a estos clientes
individualmente, pero para la mayora de empresas esto no es efectivo.

La segmentacin del mercado puede hacerse de diferentes maneras:

1. Las empresas pueden no segmentar (mercadeo masivo), segmentacin
completa (micromarketing) o algo en el intermedio (segmentacin o nicho de
mercado).

2. Durante casi todo este siglo, las empresas de consumo masivo realizaron un
mercadeo masivo, una produccin, distribucin y promocin masiva del
mismo producto de una manera similar, a todos los consumidores.
a. Por ejemplo, la poltica de Henry Ford de fabricar carros en cualquier
color siempre y cuando sea negro y el producto nico de Coca Cola.
b. El tpico argumento para esto, es que crea el mercado potencial ms
grande, el cual lleva a bajos costos, dando como resultado bajo costo o
altos mrgenes.
c. Muchos factores indican que esta poltica ha vivido ms de su tiempo.

3. Una empresa que realiza la segmentacin de mercados reconoce que los

consumidores difieren en sus gustos, necesidades, percepciones y
comportamientos. La empresa debe agrupar las diferentes necesidades en
uno o ms segmentos y dedicarse a llenar sus requerimientos.
Beneficios de una segmentacin de mercado:
a. La empresa puede mercadear de una manera ms eficiente y servir
mejor a sus clientes.
b. La empresa puede mercadear de una manera ms eficiente si conoce
muy de cerca las necesidades de los mercados definidos.
c. Mientras menos competidores se concentren en ese segmento de
mercado, menos competencia tendr la compaa.

4. El nicho de mercado se enfoca en sub-grupos en grandes segmentos. Un

nicho es un grupo ms definido.
a. Los nichos son ms pequeos y, generalmente, no atraen tanta
competencia.
b. En un nicho los mercadlogos comprenden ms las necesidades de sus
consumidores.
c. Los nichos ofrecen a pequeas empresas una oportunidad de competir
enfocndose en varios nichos con sus recursos limitados.
d. Parece que los nichos son la norma en muchos mercados.

5. El micromarketing es la prctica de hacer productos y programas de

mercadeo que llenen las necesidades de personas y lugares especficos.
a. El mercadeo local promociona marcas y productos de acuerdo a las
necesidades de un grupo de consumidores, ciudades y hasta tiendas
especficas.
i. Entre las desventajas estn los costos altos, reduccin de
economas de escala, problemas logsticos y difuminacin de la
imagen.
ii. Entre las ventajas, est que es un mercadeo ms efectivo ya
que llega ms directo a las formas de vida de la comunidad y
cumple las expectativas de proveedores locales.
 6. Mercadeo individual (lo extremo en micromarketing) produce y realiza
programas de mercadeo acorde a los deseos y necesidades de cada
consumidor. Un traje hecho a la medida, es un ejemplo.

SEGMENTANDO MERCADOS DE CONSUMO

- No existe una nica manera de segmentar un mercado.
- La segmentacin de mercado es el primer paso para un mercadeo objetivo.
Ya que los mercados de compradores difieren en una o varias maneras;
cualquier variable puede ser usada para segmentar un mercado. Ejemplos de
segmentacin:
o Geogrfica. Segmenta el mercado en diferentes puntos geogrficos
(naciones, estados, regiones, alcaldas, pueblos, etc.)
o Demogrfica. Segmenta el mercado en grupos basados en variables
como edad, sexo, tamao familiar, ingresos, ocupacin, religin, raza,
etc.
o Edad y Ciclo de vida. Ofrecer diferentes productos o utilizar diferentes
formas de mercadeo para diferentes edades y ciclos de vida.
o Gnero. Segmenta el mercado en diferentes grupos basados en su
sexo. Utilizada para ropa, cosmticos, revistas, etc.
o Por ingresos. Segmenta el mercado en diferentes grupos segn sus
ingresos. Utilizado para automviles, lanchas, ropa, servicios
financieros, viajes, Etc.
o Psicogrfico. Segmenta el mercado en diferentes grupos basado en
clases sociales, estilo de vida o diferentes personalidades. Personas
con la misma clase demogrfica pueden tener diferentes
caractersticas psicogrficas. Los mercadlogos deben darle diferentes
personalidades a sus productos de acuerdo a las personalidades de sus
consumidores.
o De comportamiento. Divide el mercado en grupos basados en la
educacin del consumidor, sus actitudes, usos y respuestas a un
producto.

- Muchos mercadlogos piensan que las variables de comportamiento son las

mejores para empezar a construir segmentos de mercado.
- La segmentacin por ocasin consiste en dividir el mercado en grupos de
acuerdo a ocasiones en donde el consumidor decide comprar o utilizar lo
comprado (Navidad, Thanksgiving, Semana Santa, etc.)
- La segmentacin por beneficios segmenta el mercado en grupos de acuerdo a
los diferentes beneficios que los consumidores buscan de un producto.
- El status del usuario puede utilizarse para segmentar un mercado.
Segmentos de no usuarios, antiguos usuarios, usuarios potenciales, usuarios
primerizos y usuarios regulares de un producto.
- Status Leal puede ser otra forma de segmentar un mercado. Algunos
consumidores pueden ser leales a una marca, a una tienda o a una compaa.
- Actualmente, hay una tendencia a dirigir esfuerzos a varios segmentos.
Muchas veces, las empresas empiezan su mercadeo en un segmento
especfico y luego se expanden a otros.

SEGMENTANDO MERCADOS DE NEGOCIOS

Los consumidores y mercadlogos utilizan muchas de las mismas variables para
segmentar sus mercados.
- Los compradores pueden ser segmentados geogrficamente o por los
beneficios obtenidos, el status del consumidor, tipo de uso y status leal.
 - Variables adicionales a este mercado seran la demografa de los negocios,
sus caractersticas de operacin, el enfoque de compra, factores de situacin
y caractersticas personales.
- Al ir por segmentos en lugar de todo el mercado, las empresas tienen una
mejor oportunidad de dar valor a sus clientes y de recibir las mayores
recompensas.
- Entre una industria, una compaa puede segmentar por el tamao del cliente
o su posicin geogrfica.
- Muchos mercadlogos creen que el comportamiento del consumidor y los
beneficios proveen las mejores bases de segmentacin para mercados de
negocios.

SEGMENTANDO MERCADOS INTERNACIONALES

Las empresas pueden segmentar mercados internacionales utilizando una o ms
combinaciones de variables. Las ms utilizadas son:
1. Lugar geogrfico.
2. Factores econmicos.
3. Factores polticos y legales.
4. Factores culturales.

Muchas empresas utilizan un acercamiento llamado Segmentacin intermercados.

En este acercamiento las empresas segmentan a consumidores con necesidades y
comportamientos de compra similares aunque estn ubicados en diferentes pases.
Por ejemplo, los adolescentes alrededor del mundo tienen mucho en comn.

REQUERIMIENTOS PARA UNA SEGMENTACIN EFECTIVA.

Para que una segmentacin sea eficiente, debe tener ciertas caractersticas como:
1. Medible. Grado en el que el tamao, poder de compra y perfil de un mercado
puede ser medido.
2. Accesible. Grado en el que el segmento de mercado puede ser alcanzado.
3. Sustanciable. Grado en el que el segmento de mercado es suficientemente
largo y rentable.
4. Diferenciacin. Grado en el que el segmento de mercado puede ser
distinguido y tiene la habilidad de responder a diferentes elementos del
marketing mix.
5. Accionable. Grado en el que un programa efectivo puede ser diseado para
atraer y servir a ese segmento de mercado.

MERCADO OBJETIVO.
Para llegar al TARGET MARKETING es necesario el MARKET TARGETING. Ahora la
empresa debe evaluar todos los segmentos y decidir cules y cuntos les son
funcionales.

EVALUANDO LOS SEGMENTOS DE MERCADO.

Se deben evaluar 3 factores:
1. Segmentar el tamao y el crecimiento.
a. La empresa debe recopilar y analizar las ventas, la proyeccin y las
ganancias esperadas para todos los segmentos.
 b. Los segmentos ms grandes y de rpido crecimiento no sern siempre
los ms atractivos.
2. Examinar los beneficios de la estructura de la segmentacin.
a. Competencia actual y potencial.
b. La amenaza de productos sustitutos.
c. Poder de compra relativo
d. Poder de proveedores relativo.
3. Examinar los objetivos de la empresa y sus recursos.

SELECCIONANDO LOS SEGMENTOS DE MERCADO.

Luego de evaluar los diferentes segmentos, la empresa debera encontrar uno o ms
segmentos de mercado que merezcan la pena entrar.

El mercado objetivo se define como un grupo de compradores que tienen

necesidades o caractersticas en comn que la empresa pueda satisfacer.

La empresa puede adoptar una de tres estrategias de cobertura de mercado:

1. Mercadeo masivo.
2. Mercadeo diferenciado. Atacar diferentes segmentos de mercado con
promociones especiales para cada uno.
3. Mercadeo concentrado. Cuando se ataca una gran parte del mercado de uno o
ms nichos de mercado.

Factores importantes a considerar cuando se elige una estrategia de cobertura de

mercado:
a. Recursos de la compaa. Cuando son limitados, el mercadeo
concentrado es el ms recomendable.
b. Variedad de productos. La estandarizacin puede coincidir con el
mercadeo masivo. La variedad puede coincidir con diferentes
estrategias.
c. Etapa del producto en el ciclo de vida. En las primeras etapas, utilice
ofertas limitadas y busque el mercadeo masivo o concentrado y
expanda sus ofertas (diferenciacin) en las etapas finales.
d. Variabilidad del mercado. Si son homogneos, utilice el mercadeo
masivo.
e. Estrategias de mercadeo de la competencia. Cuidado con irse a lo
contrario a menos que pueda entrar en un segmento que ellos no han
entrado.

RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LAS ESTRATEGIAS DE MERCADO.

Estrategias inteligentes ayudan a las empresas y sus consumidores. Sin embargo,
las estrategias de mercado pueden generar controversia y preocupacin. La
desventaja y vulnerabilidad puede ser estratgico. Los mercadlogos del cigarro, la
cerveza y la comida rpida han sido criticados en el pasado.

POSICIONNDOSE PARA LA VENTAJA COMPETITIVA.

Una vez la empresa ha decidido los segmentos a conquistar, debe decidir qu
posicin desea ocupar en esos segmentos.

La posicin que ocupa un producto es la manera en que el producto es definido por

sus consumidores; el lugar que ocupa el producto en la mente del consumidor en
relacin a otros productos en el mercado.
Ya que los consumidores no pueden reevaluar productos cada vez que toman
decisiones de compra, ellos posicionan productos, servicios y empresas en sus
mentes.

DETERMINANDO UNA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO.

Consiste en 3 pasos:
1. Identificar posibles ventajas competitivas. La clave para ganar y mantener a
los consumidores est en comprender sus necesidades y procesos de compra
mejor que la competencia y agregarle ms valor. Las empresas pueden
diferenciarse de la competencia por:
a. Diferenciacin en el producto. Un producto diferente al de la
competencia.
b. Diferenciacin en el servicio.
c. Diferenciacin en el personal. Contratar y entrenar mejores personas
que la competencia.
d. Diferenciacin en imagen. Establecer imgenes que nos diferencien de
los competidores.

2. Seleccionar la ventaja competitiva adecuada.

3. Comunicar y llegar a la posicin deseada. Una vez se decida por el

posicionamiento deseado, la empresa debe trabajar duro para enviar el
mensaje del posicionamiento deseado.
a. Todos los esfuerzos de mercadeo de la empresa deben apoyar la
estrategia de posicionamiento.
b. Realizar acciones concretas, no slo palabras.
c. Generalmente, las empresas fcilmente encuentran una estrategia de
posicionamiento que implementarla.
d. La estrategia de posicionamiento debe ser monitoreada para adaptarla
conforme los cambios del mercado.
e. Tener cuidado con mensajes que confundan a los consumidores.

UNA NUEVA MANERA DE MERCADEAR

INTRODUCCIN

Cuando los mercadlogos tradicionales piensan en organizacin piensan en

estructuras: diferentes productos, canales de distribucin y focus groups para
diferentes funciones como el manejo de la marca, investigacin de marca entre otros.

Pero el acercamiento tradicional, dificulta la fluidez requerida para mantenerse al da

con la evolucin del mercado. Para cuando las prioridades del mercado cambian, los
tradicionalistas hacen un acercamiento de romper y reconstruir que consume el
tiempo de altos ejecutivos, absorbe toda el tiempo de los ejecutivos de lnea y, lo
peor, es que casi siempre falla en alcanzar los resultados esperados. 67% personas
contestaron que en la mayora de los casos, la complejidad y confusin de
reorganizaciones por las que pasan las empresas, no hacen nada para mejorar su
actividad.

Grupos de mercadlogos del Nuevo estilo comprenden que las estructuras formales
no pueden generar el valor en ambientes muy cambiantes. Para hacer que las
organizaciones estn en sintona con el mercado, estos grupos se basan en la
evolucin de proceso continuo.

Las organizaciones de VENTURE MARKETING (VMO) tienen gerentes designados para

productos core, segmentos y canales, pero la cantidad de estos gerentes, sus
responsabilidades y las personas a quienes reportan evolucionan constantemente
para reflejar las diferentes oportunidades.

Por ejemplo, en Computadoras DELL, recompensan a gerentes de mercadeo que

identifican y capturan tantas oportunidades de mercado que algunos de sus negocios
son transferidos a otros gerentes. Las divisiones se dividen en unidades y las
responsabilidades de prdidas y ganancias se reparten entre uno o varios gerentes;
un acercamiento que les permite convertir las necesidades de sus clientes en
productos y servicios de una manera ms eficiente.

Starbucks es otra empresa estilo (VMO) que hace frente a nuevas oportunidades
formando equipos en donde el lder viene de reas crticas de mercadeo exitoso. Si
el creador de una idea tiene las cualidades necesarias, toma el papel de lder.
Cuando los equipos requieren habilidades que no poseen internamente, Starbucks
busca afuera de la compaa. Por ejemplo, para dirigir sus tiendas en proyectos
futuros contrata a un alto ejecutivo con experiencia en venta al menudeo de
Universal Studios y para desarrollar su concepto de servicio escoge a un gerente de
servicio de los hoteles Marriot.

Mientras que unas empresas han sacado nuevos productos y servicios exitosamente,
otros continan administrndolos o mantenindolos; otros, regresan a sus puestos de
gerencia. En todos los casos el xito de un equipo es vital para un ascenso o un
puesto de liderazgo ms alto en el siguiente proyecto.

Este acercamiento para el trabajo en equipo tambin prevalece cuando los

mercadlogos trabajan con empresas de afuera. Por ejemplo, cuando Starbucks
quiso sacar un helado nuevo, los ejecutivos vieron que la compaa no tena
experiencia ni capacidad en canales de distribucin ni la rapidez para salir en el
tiempo especificado. Debido a eso, se uni con la heladera Breyers. Starbucks
comprendi las habilidades de mercadeo especficas necesarias y las adquiri con la
filosofa en mente. Como resultado, la empresa sac al mercado el nuevo producto
en la mitad del tiempo normal y, en cuatro meses, se convirti en el mejor vendedor
de helado de caf.

MANTENIENDO LAS FINANZAS.

Los ejecutivos tienden a alejarse de la fluidez porque lo asocian con desastre. Pero
esta puede ser controlada si se aplica disciplina en los lugares adecuados. Los
VMOS tienen claro su presupuesto para cada proyecto. Estas organizaciones estn
altamente disciplinadas en llevar un registro de las actividades, inversiones de
mercadeo y su retorno. Lo que no tienen es una descripcin del trabajo que retenga
el trabajo de cualquier mercadlogo.

Para reforzar el rendimiento del objetivo, un mercadlogo aventurero utiliza

programas de administracin para definir objetivos financieros y fechas lmite para
encontrar nuevas oportunidades de mercado. Un gerente que asume la
responsabilidad de una de estas responsabilidades, sabe exactamente lo que le
espera y cundo y puede sentirse seguro que la recompensa por un buen trabajo
ser alta.
HACIENDO QUE FUNCIONE
Conseguir buenos resultados implica mucho ms que abarcar enfoque; la empresa
debe ponerlo tambin en prctica. VMOs eficientes siguen 3 principios crticos cada
da de la ejecucin. Para asegurarse muchas buenas ideas entren, estas
organizaciones hacen que el trabajo de todos identifique oportunidades. Para dar
prioridad a las mejores oportunidades y coordinar los recursos rpidamente,
combinan el uso de tecnologa avanzada con la toma de decisiones de la alta
gerencia. Finalmente, para hacerlos ms flexibles, contratan personal para un rol, no
para un trabajo.

IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES.
Para conseguir oportunidades constantemente, una empresa debe tener una
constante lluvia de ideas. Los mercadlogos aventureros motivan esta lluvia con una
combinacin de refuerzos culturales, retroalimentacin e incentivos financieros y
profesionales para hacerlos a todos responsables de identificar oportunidades, no
como un grupo o departamento.

Starbucks utiliza incentivos culturales bastante fuertes para conducirlos a identificar

oportunidades. Todos los empleados de la compaa son llamados socios, sealando
el nivel de responsabilidad que mantienen algunas empresas con ventas de billones
de dlares. Cualquiera que tenga una idea utiliza un formato de una pgina y lo pasa
al ejecutivo senior del equipo y recibe una respuesta. Cuando la empresa utiliza una
idea, su autor, sin importar el puesto, es invitado a participar en el launch team
como un socio de tiempo completo.

Por ejemplo, la evolucin de lo que eventualmente se convirti en el Frappuccino de

Starbucks (una bebida de caf fro). Un gerente de primera lnea tuvo la idea en
mayo de 1994 y en julio de 1994 se cre el plan de mercadeo, el empaque y los
canales de distribucin; para agosto se fusionaron con PepsiCo. El gerente que
sugiri la idea fue puesto a cargo en el proyecto piloto y el primer lanzamiento fue en
octubre de 1994. El lanzamiento de producto a nivel nacional fue en mayo de 1995
y, en su primer ao, represent el 11% de las ventas de la compaa.

VELOCIDAD Y COORDINACIN.
Transformar un PIPELINE lleno de ideas en un portafolio de productos y servicios es
bastante difcil. Muchas empresas caen en algunas combinaciones de ideas que no
resultaron que siguen siendo un desperdicio de tiempo y dinero. Ellas le dan a cada
grupo una cantidad de ideas a evaluar y las cabezas de los grupos deben competir
para FUNDING. Establecen procesos complejos gating, generalmente con varios
pasos para poder llevar a cabo nuevas ideas. Ellos tratan de hacer consensos entre
todos los lderes antes de seguir adelante.

Por el contrario, las organizaciones de nuevo estilo utilizan tecnologa para tomar
decisiones.

Por ejemplo, Starbucks tienen un comit que se rene cada quincena para evaluar
cada nueva oportunidad con dos criterios:
- El crecimiento en las ganancias de la empresa.
- Y el impacto en la complejidad de las tiendas.

El comit utiliza un formato de 1 pgina para cada una de estas ideas y, un gerente
de tiempo completo, trabaja para que la informacin en ella sea consistente.
Starbucks debe obtener un mnimo de $4mm en ganancias de ideas potenciales,
pero esta cifra incrementar o se reducir si hacen de sus tiendas ms o menos
complicadas respectivamente.
Cada enfoque de las empresas es simple, transparente, rpido y riguroso. El proceso
apoya al emprendedor asegurndose que cualquiera que genere una idea tiene la
libertad y los recursos para alcanzarla o una retroalimentacin completa de por qu
ha sido negada.

CONTRATE PARA ROLES, NO PARA TRABAJOS.

La mayora de mercadlogos tradicionales contratan personas para puestos
especficos que son vistos como permanentes. Esto no da flexibilidad para estar a
la vanguardia de los cambios en el mercado.

Cuando una empresa de telecomunicaciones form un equipo para administrar los

segmentos de consumidores, contrat a una industria de expertos para guiar el
segmento de administracin: un gerente de ventas de un banco regional para el
segmento bancos, un mercadlogo para el segmento venta al detalle y as. Las
habilidades de estas personas fueron unidas para reportar en tendencias especficas
de la industria, no para anticipar necesidades de los diferentes segmentos.

Mientras el mercado iba evolucionando, la empresa realiz que un segmento basado

en requerimientos de producto podra generar mayor valor que uno basado en
industrias, pero los administradores de la industria no tenan habilidades
mercadolgicas para identificar y conseguir las oportunidades fuera de su
experiencia en la industria. Mientras que el vice-presidente de mercadeo luch por
reemplazar a los administradores de este segmento, la empresa perdi parte del
mercado en donde los segmentos eran basados en el requerimiento de productos.

Por el contrario, las empresas de mercadeo del Nuevo estilo contratan

mercadlogos no para puestos sino para 2 clases de roles:
1. Integracin: Mercadlogos con habilidades BROAD para coordinar la entrega
de productos y servicios al mercado de principio a fin.
2. Especialistas: Mercadlogos especializados que pueden ser movilizados
rpidamente para apoyar a un grupo que lo necesite.

Contratar personas con las habilidades de mercadeo necesarias, es crtico pero no

suficiente: Empresas como Starbucks buscan candidatos con mentes emprendedoras
que pueden prosperar en ambientes de cambio rpido e inseguro. Para asegurarse
que los candidatos adecuados son los elegidos, es una responsabilidad a nivel lineal
y no de staff. Para empresas tradicionales, contratar administradores rara vez
incluye estrategias de mercadeo.

A COMENZAR
Estos 3 principios, responsabilidad universal para identificar oportunidades, confiar
en la tecnologa y, cuando no es suficiente, toma de decisiones de arriba hacia abajo
y, contratar personal para roles en lugar de puestos, ayudan a las empresas a
aprovechar nuevas oportunidades antes que sus competidores.

Si el nuevo enfoque parece ser el correcto para su empresa, el primer paso es

comprender la naturaleza y alcance de las diferencias entre su empresa y una VMO.
Aunque la diferencia sea grande, usted puede hacer que esto cambie; lo importante
no es hacer una reestructuracin, sino empezar por abordar por lo menos 3
oportunidades bsicas de mercado y luego, esparcir ms el nuevo enfoque.
Evale sus oportunidades en orden de prioridad. La mayora de empresas tienen
muchas en el aire pero no pueden ordenarlas. Usted puede empezar teniendo una
sesin a nivel de seniors para enfocarlas en 3 variables de tiempo: 6 meses, un ao y
3 aos. Una persona, generalmente un CEO debe tener la responsabilidad clara para
ordenar las prioridades cuanto antes.

Escoja 2 3 objetivos a alcanzar durante cada intervalo de tiempo e identifique las

habilidades clave requeridas para implementarlos sin importar los recursos o
presupuesto actual. Luego, lance 1 2 equipos TARGETED VENTURE-MARKETING con
la mezcla adecuada de habilidades y que le reporten al CEO as como liberarlos de
procesos tpicos de la corporacin. Aprenda de estas pruebas piloto cmo apuntar a
las habilidades de mercadeo especficas y roles que mejor lo ayudarn.

Para mientras, incentive a todos los mercadlogos a identificar y conquistar nuevas

oportunidades de mercado. Por ejemplo, los empleados de 3M pueden utilizar hasta
el 15% de su tiempo laboral en proyectos nuevos que ellos elijan con presupuesto de
otros departamentos. Para ganarse el derecho de seguir en proyectos futuros, los
gerentes deben generar por lo menos el 30% de sus ventas de ideas generadas por
ellos.

Una vez sus equipos muestren resultados, puede expandir el enfoque de marketing
de alianzas en un procedimiento operacional estndar.

POSICIONAMIENTO DE PRODUCTO
INTRODUCCIN
Posicionar un producto es el arte del TAILORING de la imagen y presentacin de un
producto o servicio para atraer a un segmento de mercado.

El posicionamiento de un producto implica que los mercadlogos logren llevar un

producto existente a un grupo especfico con ciertas necesidades que sern cubiertas
por el mismo.

El posicionamiento de producto no es algo nuevo. Un anuncio de una fbrica de

calcetines en 1910 deca:

Para los 5,196,267 hombres solteros de Estados Unidos

Eran calcetines que duraban mucho y se supona que los hombres solteros o no eran
capaces o no les interesaba surcirlos.

El posicionamiento de un producto est muy relacionado con la segmentacin de

mercado. Es un proceso en donde clientes potenciales son divididos en grupos con
caractersticas demogrficas y psicogrficas.

Aunque las estrategias de posicionamiento han existido por dcadas, un adecuado

posicionamiento de un producto se considera esencial para el xito del mercadeo.

EL MERCADEO MASIVO YA NO ES EFECTIVO.

Aunque en ese tiempo la mayora usaban tecnologa, General Motors increment sus
ventas posicionando su producto en los aos 20s. La compaa se enfocaba en el
error mercadolgico de Ford: Un automvil para todos.
Las estrategias de mercadeo y de publicidad han cambiado dramticamente en las
ltimas dcadas. La mezcla de combinar estilos de vida hace que el mercadeo
masivo sea menos atractivo. La publicidad genrica enfocada en el consumidor
tpico o promedio ya no se considera efectiva para la mayora de los productos. Un
producto debe ser posicionado para atraer a diferentes segmentos de la poblacin.

La relacin entre el posicionamiento de producto y los costos de mercadeo efectivos

reduce los costos innecesarios para el mercadeo y la publicidad.

Sin embargo, el posicionamiento no puede ser justificado con la reduccin de costos.

Muchos mercadlogos piensan que utilizar diferentes medios incrementar los
gastos. Adicionalmente, caractersticas del producto que atraen a un sub-grupo de
clientes crear costos de estudio, produccin, mercadeo, publicidad, distribucin e
inventario.

La justificacin para un posicionamiento de producto sigue siendo competitiva en un

ambiente complejo de mercadeo.

Hace unas dcadas revistas populares como Life, Look, Colliers y The Saturday
Evening Post estaban dirigidas a una audiencia masiva. Hoy, alrededor de 10,000
revistas se imprimen y la mayora tienen una especialidad, un grupo de lectores
especfico.

La televisin ha experimentado la misma fragmentacin de sus televidentes. Tres

NETWORKS dominaron los programas de televisin. Hoy en da, los servicios de
cable y satlite proveen cientos de opciones para publicitar anuncios. Los ratings
para NETWORKS secundarios y programas de cable pueden ser menores, pero estas
opciones tienden a llegar a ms audiencias demogrficas y psicogrficas.

Cualquiera que sea el producto o servicio, un medio dirigido a cierta audiencia

probablemente est disponible.

SEGMENTACIN DE MERCADO.
Antes que un producto pueda ser posicionado, los mercadlogos deben identificar a
su grupo objetivo; este es el papel de una segmentacin de mercado.

Una segmentacin de mercado involucra dividir un gran mercado en diferentes

grupos de clientes potenciales con caractersticas o necesidades similares.

Gracias a la tecnologa, los procedimientos para segmentar son disponibles para casi
todas las empresas. Las tcnicas de estadsticas pueden examinar tanto los datos
histricos como la informacin generada de los estudios de mercado. Tendencias,
relaciones y oportunidades demuestran que deberan o han sido irreconocidas.

Los estudios de segmentacin, generalmente combinan la informacin demogrfica,

psicolgica y usos de producto. Mtodos cuantitativos son utilizados para desarrollar
CLUSTERS que diferencian a los consumidores.

Dos maneras utilizadas para segmentar:

1. Mapeo perceptual
Herramienta utilizada para descubrir cmo los consumidores diferencian
productos u organizaciones.

Por ejemplo un banco es el preferido por personas de bajos ingresos. El

investigador comenta que durante el estudio se demostr que el banco es
percibido el que ms hace para financiar las hipotecas en la ciudad. Este banco
fue la nica institucin financiera en no incumpli en pagos durante la Gran
Depresin. Por lo que la gente mayor lo prefera. Personas de mediana edad,
preferan el banco Z y las mujeres jvenes preferan el banco X.

2. Anlisis de rbol de decisin

Utiliza tabulaciones para examinar los resultados de una investigacin en
particular basada en sub-segmentos de la poblacin a investigar.

Por ejemplo, la respuesta a una pregunta Qu marca de automvil tiene? Puede

ser analizada slo al ver los resultados en la categora de ingresos, por ejemplo
los que tienen un ingreso de Q.25,000 o menos.

Determinando las categoras especficas de tabulaciones cruzadas que revelan

diferencias entre participantes puede ser complicada. Miles de combinaciones
pueden ser generadas aun de una investigacin pequea. El investigador debe
identificar la mayor de combinaciones potenciales prcticas posibles.

Luego que se han separado las relaciones, es necesario un examen estadstico

para asegurar que la informacin obtenida sea MUY PERSPICAZ en lugar de una
muestra variable. Si este proceso se hace manual puede ser dividido.

El ejemplo a continuacin demuestra el tipo de negocio que es ms probable

responda al programa de entrenamiento llamado Aplicando la tecnologa de
Internet al mercadeo.

El estudio midi los niveles de inters en varias oportunidades de entrenamiento

utilizando una escala de 5 puntos donde 1 significaba no interesado para nada
y el 5 muy interesado.

Los cuatro niveles del rbol de decisin dio la siguiente informacin:

NIVEL 1.
De una muestra de 400 empresas, 63 participantes (15.8%) estaban muy
interesados en recibir el entrenamiento Aplicando la tecnologa de internet al
mercadeo.

NIVEL 2.
Entre los 118 participantes que describieron su empresa como madura, 14
(11.9%) estaban muy interesados en el curso de Internet.

Entre las otras 282 empresas (quienes decidan si se expandan, se estaban

expandiendo o empezaban a expanderse) 49 participantes (17.4%) estaban muy
interesados.

Hay que notar que el porcentaje de participantes no interesado para nada es

casi el doble comparado con el grupo de empresas maduras.

NIVEL 3.
Entre las 282 empresas no maduras con ventas debajo de $500,000, 36 (25.9%)
estaban muy interesados en el entrenamiento, mientras que slo 13 (9.1) de los
participantes en otros grupos estaban muy interesados.

NIVEL 4.
 Entre las 139 empresas no maduras con ventas debajo de $500,000, 19 (40.4%)
del HOME-BASED (locales) estaban muy interesados mientras 17 (18.5) de las
HOME-BASED estaban muy interesados.

Justo debajo del 16% de los participantes estaban muy interesados en recibir
entrenamiento en el curso. La probabilidad de encontrar participantes muy
interesados incrementar a 40% aproximadamente para empresas no maduras y
HOME BASED con ventas debajo de $500,000.

ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIN.
Una vez que la empresa divide el mercado en segmentos, el siguiente paso es decidir
qu segmento dedicarse. El segmento no slo debe tener sus propias
caractersticas, pero adems debe ser lo suficientemente grande para generar
ganancias. Adems, la empresa debe evaluar sus fortalezas, debilidades y objetivos
estratgicos para determinar los segmentos ms apropiados para atacar.

Nueve pasos que aislan estas oportunidades:

1. Determine cuntos grupos diferentes son estadsticamente significantes.
2. Interprete el grupo en trminos de caractersticas que hacen del grupo nico.
3. Con el porcentaje de consumidores en cada grupo determine el tamao
potencial del segmento de mercado.
4. Proyecte las ventas si se toma este segmento.
5. Evale las caractersticas y beneficios de los productos que atraern a este
segmento de mercado.
6. Evale las fortalezas, debilidades y objetivos en conjunto con las necesidades
y requerimientos del segmento de mercado.
7. Elija los segmentos que maximicen las ventas del producto.
8. Redacte un mensaje que atraer la atencin del segmento.
9. Elija el/los medios ms apropiados para transmitir el mensaje.

Este plan ilustra por qu el posicionamiento del producto es tanto una ciencia como
un arte. El paso 1 est basado en procedimientos cuantitativos mientras que las
interpretaciones en el paso 2 generalmente son cualitativas.

Una estrategia de posicionamiento tambin incorpora anlisis de la competencia.

Las tcnicas para posicionar un producto deberan de ser utilizadas para determinar
qu posicin ocupa el competidor actualmente. Una evaluacin de la competencia
debera de ayudar a predecir qu acciones, si hay alguna, el competidor tomara
segn nuestras estrategias de mercado.

Las sorpresas ocurren frecuentemente, an cuando la estrategia de posicionamiento

del producto sea exitosa. Ramificaciones inesperadas, an cuando son favorables,
debieran ser identificadas antes de implementar las estrategias para atraer al
segmento de mercado definido.

Por ejemplo, muchos bancos que buscaban diferenciarse de los dems en un

mercado de tarjetas de crdito, llev a tarjetas fusionadas con otro tipo de empresa.
Estas tarjetas ofrecan descuentos y premios basados en los estilos de vida como las
millas de viajero frecuente, descuentos en gasolina y mercadera.

Los bancos descubrieron que el segmento de mercado para tarjetas fusionadas con
otro tipo de empresas era diferente a los de tarjeta habiente tpica. Los bancos de
estas tarjetas cobraban casi el doble que los de tarjeta normal. Adems, los tarjeta
habientes de estas tarjetas generalmente no pagaban intereses ya que ellos
cancelaban el saldo total de cada mes. La satisfaccin era ms alta entre los de
tarjetas fusionadas, pero la insatisfaccin era ms comn al cambiarse a otra tarjeta.

Utilizando el segmento de mercado y las tcnicas de posicionamiento permite a los

bancos a mercadear a un segmento especfico. Sin embargo, los bancos tuvieron
que aprender a tratar a estos clientes de una manera diferente.

UTILIZANDO EL ESTILO DE VIDA.

Las estrategias de mercadeo de hoy estn basadas en los rasgos de la personalidad y
estilos de vidas, as como de caractersticas demogrficas de cada uno. Por ejemplo,
los consumidores que pagan altos precios para satisfacer su deseo de innovar, no
pueden ser identificados slo por caractersticas demogrficas. Los clientes leales a
una marca probablemente no cambiar de producto slo por una estrategia de
reduccin de precios.

Es verdad que los rasgos de personalidad y estilos de vida fueron utilizados en el

mercadeo antes de que el trmino psicogrfico se convirtiera en componente tan
importante en el vocablo mercadolgico.

El objetivo de los rasgos de personalidad y estilo de vida ha incrementado ms

gracias a la tecnologa. Lo psicogrfico en el mercadeo moderno puede ser sutil y
discreto. Esto no impide transmitir el mensaje creativo.

TARGETING MERCADOS INDUSTRIALES.

El posicionamiento de producto en mercados industriales y de Negocio a negocio
es similar al posicionamiento del consumidor. Una variable demogrfica del
consumidor, tal como ingresos pueden tener ventas o ingresos homogneos en
aplicaciones industriales. Aos en el negocio puede ser similar a aos en el
mercado del consumo. La segmentacin por usos o beneficios del producto tambin
es comparable. Los cdigos de la clasificacin del estndar industrial (SIC) estn
disponibles para diferenciar a las empresas, pero esta informacin puede ser
inexacto.

A pesar de las similitudes, el consumidor y los mercados de negocios tienen

diferencias bien marcadas. En los mercados de negocios el comprador es poco
probable que sea un consumidor muy frecuente del producto. El consumidor basa
tendencias para ser ms pequeo en mercados de negocios, pero el tamao de la
venta, usualmente, es ms grande.

Las relaciones entre comprador y vendedor, generalmente son ms fuertes en

mercados de negocios.

CONCLUSIN.
Altos niveles de competencia y sofisticacin del consumidor, han adoptado el avance
del posicionamiento del producto.

Como mnimo, la ciencia del posicionamiento del producto incluye hoy en da los
siguientes procedimientos:
- Investigacin de segmentos de mercado.
- Anlisis de las fortalezas y debilidades de la empresa.
 - Identificacin de las necesidades del consumidor y la evaluacin de las
fortalezas y debilidades del producto acorde a esas necesidades.
- Anlisis de la competencia en el mercado.
- Seleccin de nichos de mercado o segmentos objetivo.
- Formulacin de una posicin estratgica para sobresaltar una ventaja
competitiva para el mercado objetivo.

ANLISIS COMPETITIVO

INTRODUCCIN
Muchas tiendas por departamento han fallado en prestar atencin mientras que Wal-
mart fue creciendo poco a poco de una cadena de tiendas pequea en Arkansas.
Apple ignor la influencia creciente de la tecnologa de Microsoft, Windows,
prefiriendo enfocarse en el consumidor del mercado para desarrollar una base de
clientes leales entre estudiantes.

Los siguientes factores pueden llevar a la extincin:

- Los ganadores suelen ser cazados y pierden la habilidad para cazar.
- La habilidad para cambiar es frustrada por el tamao y la complejidad de la
compaa creada para perpetuar el paradigma que trajo el xito.
- Para la competencia es muy fcil de llegar al objetivo, sobretodo si se mueve
despacio o es una lnea recta.
- Psicolgicamente, el riesgo de perder lo que ha ganado, generalmente es ms
grande que la oportunidad de incrementar lo mismo.

PRINCIPIOS DEL ANLISIS COMPETITIVO.

Lo ms importante que usted puede hacer es entender muy bien sus reas
estratgicas de vulnerabilidad. Escuche a sus clientes y competidores lo ms sincero
posible. No se enfoque en los factores crticos de xito, esas cosas son lo ms
importante para su xito, pero tambin enfquese en los factores crticos de
fracasos.

GUAS QUE LO AYUDARN A DESCUBRIR LAS VULNERABILIDADES POTENCIALES DE

SU EMPRESA.
- No cuente con la intuicin. Aunque la intuicin es poderosa, tiene sus
limitaciones porque est basada en experiencias pasadas. El mercado
competitivo de hoy est constantemente rompiendo las pautas que hemos
aprendido en el pasado.

- Nunca cuente nicamente con expertos. Los expertos han sido certificados
por su profesin como conocedores de lo correcto; sin embargo, esta
experiencia est basada en conocimientos pasados, una de las maneras
menos confiables para juzgar mercados competitivos.

- No deje que las inversiones pasadas influencien sus puntos de vista. Los
negocios se enfocan generalmente en iniciativas que realzan el valor de
inversiones previas. Pero la prdida de ventaja competitiva, ocurre a menudo
porque esas inversiones no producen retorno a largo plazo.

- Al resumir las vulnerabilidades estratgicas, recuerde ser especfico. Ninguna

empresa puede anticipar amenazas, necesitan tener un nmero crtico de
asuntos que ver.
 - Definitivamente, los clientes son crticos para el xito, pero Qu clase de
clientes? Nios, mujeres casadas, diabticos y hombres arriba de los 60 estn
dentro de la categora de clientes, pero ellos son bastante diferentes.
Conocer a sus consumidores ms grandes (o segmentos futuros rentables) le
permite enfocarse en ellos. Por supuesto, saber qu buscar es slo la mitad
de la batalla para desarrollar un plan de accin. Entender cmo y dnde
buscar es vital.

FUENTES DE INFORMACIN.

VIGILE TANTO A SUS COMPETIDORES COMO A SUS CONSUMIDORES.

La habilidad para anticiparse al futuro, requiere de monitorear y evaluar a los
competidores. La mayora de las empresas mantienen la vista puesta en sus
competidores; incluso, algunos decidan un equipo completo para su anlisis. Sin
embargo, el anlisis de competencia es limitado constantemente al enfocarse
solamente en los competidores de hoy y sus actividades actuales.

Mantener una ventaja competitiva requiere que una compaa mantenga su visin
del mercado de empresas. Las compaas necesitan volverse amigos de sus
consumidores y canales adems de ponerse en los zapatos de los competidores.

Por ejemplo, antes que eBay creciera tanto, los negocios de subastas no
consideraban las subastas por Internet una amenaza; sta era considerada nada ms
que flea markets de alta tecnologa. Hoy en da, esos negocios de subastas, lo
consideran una amenaza.

Cualquier negocio que est envuelto en la industria en la que usted compite o est
tratando de llegar a los mismos consumidores, debe estar bajo sus ojos. Esos que
estn creciendo o teniendo buenas crticas por parte de sus consumidores, lo debe
monitorear.

BENCHMARKING
Una empresa necesita mantener una participacin sana en la cartera y mente de sus
consumidores. Frecuentemente, requiere investigar las mejores maneras, qu
grandes empresas estn haciendo para mantener a sus clientes actuales y buscar
nuevos.

Ver a las empresas que sobresalen a una faceta de su empresa, significa que puede
aprender de negocios en otras industrias. Esos lderes pueden tener un impacto
mayor en las expectativas de sus clientes.

Por ejemplo, estudiar empresas con mayor entrega de paquetes como UPS y FEDEX
puede ayudar a muchas compaas a aprender cmo racionalizar los sistemas de
entrega de paquetes. Ese conocimiento puede ser aplicado para mejorar las
operaciones internas o bien, para ver oportunidades de unirse con alguien.

Cinco lecciones sobre lo cuidadosas que deben ser las empresas al buscar socios
para benchmarking
1. Probablemente, usted no es tan bueno como usted cree, pero cuando tiene
toda la informacin necesaria, puede shockear de una manera positiva a su
empresa.
2. Los how to del Benchmarking estndar no estn hechas para pequeas
empresas. Si usted maneja una empresa pequea o una que no reciba mucho
 soporte tcnico o administrativo de parte de su casa matriz, entonces tendr
que buscar un acercamiento de Benchmarking que se adece a usted.
3. Buscar a un socio que haga todo bien es una prdida de tiempo. Ninguna
compaa es buena para todo.
4. Utilice valor agregado por empleado para una evaluacin significativa de su
empresa. Concntrese en mejorar los esfuerzos considerando lo que se le
atraviesa en el camino para grandes ganancias. El valor agregado es definido
como ventas menos el costo de cualquier repuesto, material o servicio
comprado.
5. Est preparado para crecer en un estudio comprometido y lleno de recursos
para mejores prcticas entre compaeros. Muchas firmas nunca han escrito
en la prensa. Busque ms all de la literatura usual.

ENFOQUE EN LA COMPETENCIA.
Tener a una persona o equipo familiar en cada competidor permite la administracin
para GARNER perspectivas de tiempo real como temas especficos surgen. La clave
aqu es desarrollar escenarios que reflejen estrategias parecidas a las de estos
competidores.

A travs de estudios o mediciones de satisfaccin del cliente, la investigacin puede

determinar ventajas competitivas especficas y desventajas en el rendimiento y en el
mercadeo.

Aqu, la mejor prctica no es slo para comparar con competidores directos, sino
tambin con cualquier buena compaa que los entrevistados creen es muy buena en
alguna categora en especfico.

Una segunda tctica es contratar clientes misteriosos; clientes que no conocen nada
de su compaa y de nuestra competencia, que actualmente compran para evaluar el
servicio.

Una tercera tctica es entrevistar a socios o terceras personas sobre servicios de la

competencia.

APRENDA DEL FUTURO.

Probablemente las decisiones de vida o muerte no son parte de su diario vivir. Sin
embargo, para algunas profesiones la habilidad de anticipar significa literalmente, la
diferencia entre la vida o la muerte.

Wayne Burlan cita en su libro Wide Angle Vision a pilotos de guerra, francotiradores
y el Servicio Secreto, como ejemplos de grupos que cuentan con la anticipacin y la
toma de decisiones.

Estos grupos tienen rasgos severos en comn:

- Tienen sistemas de seguridad especficos.
- Han sido entrenados en cmo buscar utilizando la visin.
- Han aprendido a desarrollar modelos mentales.

EARLY WARNING SYSTEMS.

Buscar los riesgos en los negocios puede ser una tarea montona. Muchos de los
factores que busca apenas y se mueven, especialmente en el corto tiempo. Esto
puede llevar a Quedar ciego por la muchedumbre, una frase utilizada por los
agentes del Servicio Secreto cuando estudian una muchedumbre mientras protegen
al presidente.
La solucin? Utilizar computadoras para manejar las tareas repetitivas. Crear
sistemas que regularmente auditan sus mejores indicadores y evalan su ambiente.
Cuando ocurre una variacin, la computadora le dir qu ha cambiado.

La ventaja es que las tareas de monitoreo del da a da, no le toman el tiempo valioso
de sus empleados. Segundo, los empleados no se pierden monitoreando la
informacin, sino que se pueden enfocar en analizar esa informacin.

VISIN SPLATTER. (salpicar, tirar con escopeta)

Significa no volverse tan enfocado en lo que usted espera su desafo se convertir.
Burlan cita la Maginot Line, la cual era un fuerte elaborado por los franceses despus
de la Primera Guerra Mundial para defenderse de futuros ataques de Alemania. Los
franceses estaban enfocados nicamente en defender las 200 millas de frontera
contra un asalto de frente. En la Segunda Guerra Mundial, los alemanes flanquearon
el Maginot Line manejando alrededor de Blgica.

La extensa y cara Maginot Line no hizo nada para prevenir la cada de Pars. Al
enfocarse en un futuro esperado, los negocios crean sus propias Maginot Line. La
sorpresa se vuelve en crisis no porque los administradores no miran al futuro, pero
porque slo miran a un solo futuro.

Cuando se les pide que listen reas estratgicas de vulnerabilidad, muchas empresas
se enfocan en lo ms obvio, usualmente se enfocan slo en un par de empresas de la
competencia. Ellos tuvieron que haber hecho planes para cubrir esas cuantas reas
crticas y pensar que estn protegidos de toda sorpresa.

A principios de siglo, los gigantes de la industria del tren, fracasaron en entender que
su negocio era el transporte, no los trenes. El enfoque en planeacin estratgica, era
contar los movimientos de otras compaas de trenes, al buscar nuevas rutas o
construir lneas de tren para conectar a otros pueblos que se estaban volviendo
importantes, por ejemplo. Las empresas no se anticiparon en la amenaza
competitiva de carros accesibles y del sistema de la interestatal.

El cambio generalmente nos pega cuando menos nos lo esperamos.

DESARROLLO DEL MODELO MENTAL.

Una proyeccin de ventas es un modelo mental de la cantidad, precio y mezcla de
productos o servicios que su empresa espera vender. Su plan estratgico contiene
suposiciones de acuerdo al futuro ambiente de los negocios.

Para ser efectivo, siga estas indicaciones al desarrollar un modelo mental: sea tan
explcito como sea posible.
- En qu negocio est?
- Cules son sus suposiciones de acuerdo a sus clientes y competidores?
- Cules son sus suposiciones sobre sus proveedores?

Muchas empresas que expresan claramente sus suposiciones, slo guardan aquellas
que van acorde a su crculo de influencia. Las tasas de inflacin y los precios de la
materia prima definitivamente pueden tener un impacto financiero, pero no hay nada
que su empresa pueda hacer al respecto para cambiar esas variables.

SEA CONSISTENTE
La consistencia significa que todos utilizan las mismas suposiciones, pero cada grupo
puede decidir la cantidad. Por ejemplo, una empresa puede suponer que la inflacin
influir en sus futuras ganancias. Sin embargo, la inflacin vara en cada
departamento. En este caso, el personal de la corporacin comunica sus puntos de
vista especficos sobre el futuro y reporta las discrepancias entre las divisiones.

MONITOREE CON CUIDADO.

El cambio en la tarifa tiene mucha informacin importante. Por ejemplo, es
importante saber que las ventas van un 6% arriba, pero es ms importante saber que
la tarifa de crecimiento est incrementado mes con mes.

Antes que monitoree las variaciones en su modelo mental, asegrese de evaluar qu

desviaciones en sus indicadores lder puedan significar. Los ingresos por cliente es
un indicador crtico. Estas cadas estn ligadas al competidor desconocido. Usted
debiera explorar el significado de las desviaciones antes que pasen por dos razones:

1. Usted puede ver los cambios con ms objetividad cuando no tiene la presin
diaria. Esto le dar el tiempo de estudiar el significado en lugar de tratar de
explicar cuando pase.

2. Usted tiene tiempo de considerar alternativas, las cuales, despus de todo,

son el beneficio de anticiparse. El mayor tiempo que pueda darse a usted,
mayormente estarn razonadas sus acciones.

HERRAMIENTAS QUE PUEDE UTILIZAR.

Ms all del Benchmarking y monitorear a la competencia, trate de entender las
opciones estratgicas de sus competidores para proyectar caminos alternativos
potenciales disponibles para ellos.

Estos escenarios competitivos, pueden ser combinados con los escenarios internos
de la empresa y sus planes como parte de la evaluacin de amenazas y
oportunidades a futuro. En efecto, proyectar las opciones de negocios de la
competencia puede revelar nueva informacin porque los ejecutivos pueden ser ms
objetivos.