4 Liderança

Comportamento Organizacional 4 Liderana
AULA: LIDERAN A
E-mail: mirnadelimamedeiros@gmail.com
O QUE LIDERANA?
Definimos liderana como a capacidade de influenciar
um conjunto de pessoas para alcanar metas e objetivos.
No mundo dinmico de hoje, as organizaes precisam

de liderana e administrao fortes para atingir o nvel
timo de eficcia.
Inspiram
Comunicam viso
Engajam pessoas
Desenvolvem viso de futuro
Estabelecem direo
Prof M.Sc. Mirna de Lima Medeiros 1

A LIDERANA ENVOLVE
Relao com outras pessoas;
Distribuio desigual de poder;
Capacidade de usar as diferentes formas de poder

(capacidade de mudar as atitudes dos membros ou do
grupo).
PODER E LIDERANA
A Liderana requer compatibilidade de metas entre A e B. O
Poder requer dependncia de B (quanto maior a dependncia
maior o poder)
A Liderana est centrada em estilos de pessoas. O Poder

est centrado em tticas de pessoas e grupos para conseguir
obedincia
A liderana transcende ao cargo ou a posies formais na

organizao. No necessita de institucionalizao.
A fora do lder reside na sua capacidade de convencer seguidores e de
catalisar anseios.
A Liderana uma relao

TEORIA DOS TRAOS DE LIDERANA
Abertura a
Consciencio Inteligncia
Extroverso novas Empatia
sidade emocional
experincias
Modelo Big Five
Os traos de personalidade podem auxiliar na identificao da

liderana.
Os traos funcionam melhor para prever o surgimento da liderana do

que para distinguir entre lderes eficazes e ineficazes.

TEORIAS COMPORTAMENTAIS
Ohio
Considerao
Estrutura de iniciao
Grau em que um lder capaz de manter
Grau em que um lder capaz de definir e relacionamentos de trabalho caracterizados
estruturar o prprio papel e o de seus por confiana mtua, respeito s idias dos
funcionrios na busca do alcance dos fucionrios e cuidado com os sentimentos
objetivos. deles.
Lder orientado para

pessoas Michigan
Lder orientado para
Aquele que enfatiza as relaes produo
interpessoais; demonstra interesse pessoal
pelas necessidades de seus funcionrios e Aquele que enfatiza os aspectos tcnicos e
aceita as diferenas entre os membros do prticos do trabalho.
grupo.

TEORIAS CONTINGENCIAIS
MODELO DE CONTINGNCIA DE FIEDLER
O modelo de contingncia de Fiedler prope que os grupos eficazes dependem da
adequao entre o estilo do lder na interao com os subordinados e o
grau de controle e influncia que a situao lhe proporciona.
Identificando o estilo de liderana: Questionrio do colega de quem menos

gosto (LPC).
Orientado para a tarefa
Orientado para o relacionamento
Definindo a situao:
1. Relao lder-liderados: o grau de confiana, credibilidade e respeitoque os
membros do grupo tm por seu lder.
2. Estrutura da tarefa: o grau de estruturao e formalizao dos procedimentos
e das tarefas no trabalho.
3. Poder da posio: grau de influncia que um lder tem sobre variveis como o
poder de contratar, demitir, tomar aes disciplinares, conceder promoes e
aumentos salariais.

TEORIA DAS CONTINGNCIAS:

TEORIA DE LIDERANA DE FIEDLER
Busca combinar o estilo de liderana com a demanda a

situao (contingncia).
Acredita-se que o estilo de liderana parte da

personalidade humana:difcil mudar mas possvel
ajust-la as variveis contingenciais.
O melhor : primeiro definir um estilo de liderana

bsica e a situao para depois escolher um lder.
CTMP (COMPANHEIRO DE TRABALHO MENOS

PREFERIDO)
Fiedler elaborou um questionrio para descobrir um
estilo bsico de liderana.
Em pergunta nica o entrevistado pontua de 1 8 os

16 atributos.
Com a resposta, Fiedler conseguia identificar o estilo

de liderana bsico da pessoa (orientada para tarefas
ou para relaes).

EXEMPLO:
Quais as caractersticas da pessoa que voc menos gosta de trabalhar?
Amigvel Hostil
Agradvel Desagradvel
Rejeio Aceitao
til Frustrante
Desentusistico Entusistico
Tenso Relaxado
Distante Fechado
Frio Caloroso
Cooperativo No-Cooperativo
Suportvel Hostil
Enfadonho Interessante
Brigo Harmonioso
Autoconfiante Hesitante
Eficiente Ineficiente
Triste Alegre
CLASSIFICAO DO NVEL DE CTMP
Soma os pontos:
00 64 Baixo nvel de CTMP
64 96 Mdio nvel de CTMP
96 128 Alto nvel de CTMP

TEORIAS CONTINGENCIAIS DESCOBERTAS DO

MODELO DE FIEDLER
Adequando os lderes s situaes:
Orientado para a tarefa
Orientado para o relacionamento
Bom
Desempenho
Fraco
Favorvel Moderado Desfavorvel
Deve-se adequar o lder situao relao lder-liderado, estrutura da tarefa e posio

de poder na qual ele se sai melhor.
1. Mudar o lder para se adequar situao

2. Modificar a situao para adequ-la ao lder
Situao Muito favorvel: Ocorre quando o lder tem uma boa

relao com os membros do grupo, a estruturao da tarefa alta e
o poder alto.
OU
Quando o lder tem uma boa relao entre os membros do grupo,
a estruturao de tarefa e poder alternam entre forte-fraco e fraca-
forte.
Situao de Favorecimento Intermedirio: Ocorre quando o

lder tem um bom relacionamento com os membros do grupo,
baixa estruturao de tarefas e o poder fraco.
OU
Quando o lder tem uma fraca relao com os membros do grupo
e alta estruturao da tarefa e poder forte ou fraco.
Situao Desfavorvel: Ocorre quando o lder no possui boa

relao com os membros do grupo, a estruturao de tarefas
baixa e o poder pode ser forte ou fraco.

OUTRAS TEORIAS CONTINGENCIAIS
1 2 3
Hersey e Blanchard
Teoria da liderana situacional Teoria contingencial que enfoca o
nvel de prontido dos
subordinados.
Robert House
Teoria do caminho-meta Sustenta que funo do lder
ajudar os subordinados no alcance
de metas.
Victor Vroom e Phillip Yetton

Relaciona o comportamento de
Modelo de participao e liderana
liderana com a participao dos
liderados no processo decisrio.

TEORIA DE TROCA ENTRE LDER E LIDERADOS (LMX)

Teoria que prope que os lderes criam grupos de dentro e de fora, e
os liderados do grupo de dentro recebem avaliaes de
desempenho melhores, apresentam rotatividade menor e maior
satisfao com o trabalho.
Compatibilidade pessoal,
competncia do subordinado Lder
e/ou personalidade extrovertida
Relaes
Confiana formais
Fortes interaes
Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado

A B C D E F
Grupo de dentro Grupo de fora
TEORIA DA TROCA ENTRE LDER E LIDERADO:

Esta teoria afirma que os membros do grupo so tratados
de forma diferentes.
Lderes criam grupos de dentro e de fora

Os critrios de seleo:
Se baseia nas caractersticas do liderados;
Semelhanas de atitudes e caractersticas;
Competncia superior ao grupo de fora.
O grupo de dentro recebe maior ateno, tm mais privilgios,

menor rotatividade e maior satisfao com os superiores, pois o
lder investe mais naqueles que acredita terem maior
competncia.

LIDERANA CARISMTICA
Teoria da liderana carismtica defende que os seguidores
atribuem capacidades hericas ou extraordinrias a seus
lderes quando observam determinados comportamentos
Caractersticas-chave dos lderes carismticos

Eles tm uma viso que prope um futuro melhor que o
Viso e articulao status quo. So capazes de esclarecer a importncia da
viso em termos compreensveis para os demais
Esto dispostos a correr riscos pessoais, assumem os

Risco pessoal custos de suas atitudes e sacrificam-se para atingir sua
viso
Sensibilidade s
So perceptivos com relao s capacidades dos outros
necessidades dos
e sensveis as suas necessidades e sentimentos
liderados
Comportamentos no Apresentam comportamentos vistos como inovadores e

convencionais que vo contra as normas

TEORIAS CARISMTICAS:
nfase aos comportamentos simblicos dos lideres

(emocionalmente apelativos);
Lderes conseguem adquirir um alto nvel de
comprometimento dos liderados;
Comportamentos diferenciam estes lderes dos demais.
Pesquisas comprovam que lderes carismticos tm
liderados mais satisfeitos e motivados a realizarem
trabalhos extras.
4 PASSOS PARA INFLUENCIAREM OS LIDERADOS:

Desenvolve uma viso atrativa que d a sensao e
continuidade para os liderados.
Comunica a sua expectativa sobre o bom desempenho e
a capacidade dos liderados em conseguir alcanar esta
expectativa.
Desperta a auto-estima e autoconfiana dos liderados.
O lder se engaja em comportamentos no convencionais
demonstrando convico na sua viso.

PASSOS PARA DESENVOLVER A LIDERANA

CARISMTICA:
Manter uma viso Falar tambm com o

otimista corpo
Criar um vnculo que faa

os outros a te seguirem
Usar a paixo para Mexer com a emoo

gerar entusiasmo dos liderados
LEMBREM-SE:
O estilo de liderana carismtica no a melhor em

todas as situaes e sim naquelas que envolve ideologia
ou quando h um alto grau de incerteza e tenso.

LIDERANA TRANSFORMACIONAL
Lder transacional Lder transformacional
Lder que conduz ou motiva seus Lder que inspira seus seguidores a
seguidores em direo s metas transcenderem os prprios
estabelecidas por meio do interesses e que so capazes de
esclarecimento das funes e das causar um impacto profundo e
exigncias das tarefas extraordinrio em seus liderados
Recompensa contingente Influncia idealizada
Administrao por exceo (ativa) Motivao inspiracional
Administrao por exceo (passiva) Estmulo intelectual
Laissez-faire Considerao individualizada
LIDERANA TRANSACIONAL
Se assemelha ao supervisor.
Trabalho padronizado Tarefas orientadas.
Liderados no tm autonomia para solucionarem
problemas.
Desempenho motivado por recompensas.
Punies quando o desempenho no atingido.
Pode-se dizer que enfatiza caractersticas predominantemente

masculinas tais como: autoridade; hierarquia; alto poder e
controle do lder; resoluo analtica do problema.

Desenvolvida a partir da liderana transacional.
O lder carismtico, motivacional e inspirador.
H espao para a motivao intelectual (questionar
premissas, valores e antigas formas de solucionar
problemas).
considerado as necessidades e o desenvolvimento de
cada um separadamente.
Lder atua como um mentor oferecendo treinamentos e

oportunidades de acordo com a vontade e necessidade de
cada um.
Cria-se um lao emocional entre lder e liderados fazendo
com que estes abrem mo dos interesses individuais em
prol da organizao.
H confiana, admirao e lealdade com o lder.
Predomnio de caractersticas tipicamente femininas tais

como: cooperao; colaborao; baixo controle;
resoluo de problemas baseado na intuio e
racionalidade.

EXTENSO TOTAL DO MODELO DE LIDERANA

Eficaz
Influncia
idealizada
Motivao
inspiracional
Estimulao
intelectual
Considerao
individualizada
Recompensa
Passiva contingente Ativa
Administrao
por exceo
Laissez-faire
No eficaz

LIDERANA AUTNTICA
Os lderes autnticos sabem quem so, no que acreditam e o
que valorizam, e agem conforme seus valores e crenas, de
forma aberta e honesta.
tica
Liderana
autntica
Confiana
tica e liderana
Liderana carismtica socializada a que transmite valores centrados nos
outros versus centrados em si mesmos por lderes que so modelos de
conduta tica.
CONFIANA E LIDERANA
A confiana um estado psicolgico que existe quando voc
concorda em se tornar vulnervel ao outro porque possui expectativas
com relao ao modo como a situao vai se desenrolar.
uma expectativa positiva de que o outro no agir de maneira

oportuna.
A confiana no est relacionada apenas ao lder; as caractersticas

dos liderados tambm influenciam o desenvolvimento da confiana.
Refere-se honestidade e sinceridade.

Integridade Significa ter consistncia entre o que se faz e o
que se fala
Significa que uma pessoa de confiana

Benevolncia considera de verdade os interesses dos outros,
mesmo que no alinhados com os dela
Conhecimentos e habilidades tcnicos e

Capacidade
interpessoais de um indivduo

CONFIANA COMO PROCESSO

A propenso confiana refere-se a predisposio que
determinado indivduo tem para confiar em outras pessoas.
A natureza da confiana
Confiabilidade do lder
Assumir riscos
Integridade
Compartilhamento de
Benevolncia informaes
Confiana
Capacidade Eficcia do grupo
Produtividade
Propenso confiana
QUAIS AS CONSEQUNCIAS DA CONFIANA?

A confiana entre supervisores e funcionrios est
relacionada a vrios resultados positivos no trabalho.
A confiana facilita o
A confiana encoraja compartilhamento
a assumir riscos de informaes
Confiana
Grupos confiveis A confiana melhora

so mais eficazes a produtividade

LIDERANDO PARA O FUTURO: MENTORING

Funes profissionais da relao de mentoring
Pressiona a organizao para conseguir tarefas

desafiantes para seu protegido.
Mentor
Funcionrio snior Prepara o protegido para desenvolver habilidades e
que patrocina um atingir seus objetivos.
funcionrio menos
experiente, D assistncia ao protegido ao fornecer-lhe
chamado exposio a pessoas influentes.
protegido
Defende o protegido de possveis riscos a sua

reputao.
Patrocina o protegido ao indic-lo para possveis

contatos ou promoes.
Age como um propagador das ideias que o protegido

hesita em compartilhar com seu supervisor direto.

LIDERANDO PARA O FUTURO: MENTORING

Funes Psicossociais da relao de mentoring
Aconselha o protegido a respeito de ansiedades ou

incertezas para ajudar a melhorar sua autoconfiana.
Age como modelo de conduta.
Oferece amizade e aceitao.
Compartilha experincias pessoais com o protegido.
DESAFIOS AO CONSTRUTO LIDERANA

Teoria da atribuio da liderana: a liderana simplesmente
uma atribuio que as pessoas concedem a outros
indivduos.
mais importante passar a aparncia de lder eficaz do que

realizar conquistas propriamente ditas.
Teoria dos substitutos ou neutralizadores da liderana

Substitutos Neutralizadores
Atributos que podem substituir a Atributos que impossibilitam que o
necessidade de liderana comportamento do lder faa
(exemplos: experincia e qualquer diferena para seus
treinamento) subordinados

SUBSTITUTOS E NEUTRALIZADORES DA LIDERANA

Liderana orientada
Liderana orientada
Caractersticas definidoras para o
para a tarefa
relacionamento
Indivduo
Experincia/treinamento Sem efeito Substituto
Profissionalismo Substituto Substituto
Indiferena em relao a recompensas Neutralizador Neutralizador
Trabalho
Tarefas altamente estruturadas Sem efeito Substituto
Oferece o prprio feedback Sem efeito Substituto
Intrinsecamente satisfatrio Substituto Sem efeito
Organizao
Metas formalizadas explicitamente Sem efeito Substituto
Regras e procedimentos rgidos Sem efeito Substituto
Grupos de trabalho coesos Substituto Substituto
QUAL A RELAO ENTRE TICA E LIDERANA?

Ajuda as empresas a atuarem em um ambiente com cultura diferente.
Lder deve ter princpios ticos e us-los de forma construtiva, visando o
bem coletivo. Neste sentido, ficam algumas perguntas:
1- Pode-se exigir de um funcionrio dedicao total ao trabalho a ponto de eles
no terem tempo de dedicarem a suas famlias? E se esta dedicao for para o
bem da humanidade como, por exemplo, os mdicos?
2- Voc considera um lder eficaz quando ele comercializa com sucesso

produtos que fazem mal a sade como, por exemplo, o cigarro?
3- Um lder militar bem sucedido aquele que ganha a guerra? E em uma

guerra, quem so os mocinhos e quem so os bandidos?
4- A dificuldade de responder estas perguntas ocorre porque a tica est

relacionada aos valores sociais e ao julgamento pessoal destes valores. Sendo
assim, como agir de forma tica quando os valores sociais se confrontam?

COMO A CULTURA DO PAS AFETA NO ESTILO DE

LIDERANA?
A cultura de um pas tambm um fator contingencial
para a escolha do estilo e liderana.
Assim, precisamos primeiro entender a cultura do pas
para depois assumir o papel de liderana sem cometer
erros.
Devemos considerar o fator cultura at mesmo nos
estudos tericos sobre liderana.
MUITO OBRIGADA!

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Comportamento Organizacional 4 Liderana

No mundo dinmico de hoje, as organizaes precisam

Desenvolvem viso de futuro

Prof M.Sc. Mirna de Lima Medeiros 1

Relao com outras pessoas;

Distribuio desigual de poder;

Capacidade de usar as diferentes formas de poder

A Liderana est centrada em estilos de pessoas. O Poder

A liderana transcende ao cargo ou a posies formais na

A Liderana uma relao

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TEORIA DOS TRAOS DE LIDERANA

Modelo Big Five

Os traos de personalidade podem auxiliar na identificao da

Os traos funcionam melhor para prever o surgimento da liderana do

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Lder orientado para

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Identificando o estilo de liderana: Questionrio do colega de quem menos

Orientado para a tarefa

Orientado para o relacionamento

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TEORIA DAS CONTINGNCIAS:

Busca combinar o estilo de liderana com a demanda a

Acredita-se que o estilo de liderana parte da

O melhor : primeiro definir um estilo de liderana

CTMP (COMPANHEIRO DE TRABALHO MENOS

Em pergunta nica o entrevistado pontua de 1 8 os

Com a resposta, Fiedler conseguia identificar o estilo

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CLASSIFICAO DO NVEL DE CTMP

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TEORIAS CONTINGENCIAIS DESCOBERTAS DO

Deve-se adequar o lder situao relao lder-liderado, estrutura da tarefa e posio

1. Mudar o lder para se adequar situao

Situao Muito favorvel: Ocorre quando o lder tem uma boa

Situao de Favorecimento Intermedirio: Ocorre quando o

Situao Desfavorvel: Ocorre quando o lder no possui boa

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OUTRAS TEORIAS CONTINGENCIAIS

Victor Vroom e Phillip Yetton

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TEORIA DE TROCA ENTRE LDER E LIDERADOS (LMX)

Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado Subordinado

Grupo de dentro Grupo de fora

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Lderes criam grupos de dentro e de fora

O grupo de dentro recebe maior ateno, tm mais privilgios,

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Caractersticas-chave dos lderes carismticos

Esto dispostos a correr riscos pessoais, assumem os

Comportamentos no Apresentam comportamentos vistos como inovadores e

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nfase aos comportamentos simblicos dos lideres

4 PASSOS PARA INFLUENCIAREM OS LIDERADOS:

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PASSOS PARA DESENVOLVER A LIDERANA

Manter uma viso Falar tambm com o

Criar um vnculo que faa

Usar a paixo para Mexer com a emoo

O estilo de liderana carismtica no a melhor em

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Recompensa contingente Influncia idealizada

Administrao por exceo (ativa) Motivao inspiracional