OBJETIVOS
General:
Obtener los conocimientos necesarios sobre la
historia y principios que sigue kaizen ya que se
considera como una forma de manejar una
empresa, de la manera mas hbil y con mayores
resultados.
Especficos:
Conocer el origen y objetivo prin
Estudiar como el kaizen desde u
tiene tanta importancia en la em
funciones cumple con ella traba
mano con la empresa,
INTRODUCCIN

Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores". La innov
propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad
Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que,
inicial, haca nfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta conve
sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de
total (TQM), y as podemos determinar como o que actividades se deben de tomar en cuen
con los objetivos de esta misma practica, ya que hoy en da es muy importante que cumpla
de estas condiciones toda aquella empresa que desee seguir adelante en un campo labora
como el actual.
 KAIZEN (HISTORIA)
AL FINALIZAR LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL,
JAPN ERA UN PAS CON UN FUTURO MUY
INCIERTO.
ALREDEDOR DE LOS AOS DE 1949 SE FORM
LA UNIN JAPONESA DE CIENTFICOS E
INGENIEROS (JUSE). LA CUAL TENA COMO
TAREA DE DESARROLLAR Y DIFUNDIR LAS
IDEAS DE CONTROL DE CALIDAD EN TODO
JAPN
 En el ao de 1950 el Dr. William Edwards Deming fue
invitado a Japn para ensear el control de calidad en
seminarios de ocho horas por la JUSE. Como
consecuencia de su visita se crea el premio Deming en su
Honor.

Los programas (Training Within Industry),TWI durante

la posguerra se convirtieron en instruccin a la industria
civil japonesa en lo referente a los mtodos de trabajo
 Estos conocimientos metodolgicos los
impartieron William Edwards Deming y Joseph
Juran
Kaoru Ishikawa retom este concepto para
definir como la mejora continua o Kaizen, se
puede aplicar a los procesos, siempre y
cuando se conozcan todas las variables del
proceso.
KAIZEN (FILOSOFIA)

Consiste en desarrollar una cultura y dar

participacin a todos los trabajadores, desde la
alta gerencia hasta el personal de limpieza.
Adems adoptar el kaizen es asumir la cultura
de mejoramiento continuo que se centra en la
eliminacin de los desperdicios y en los
despilfarros de los sistemas productivos.
Se trata de un reto continuo para mejorar los
estndares, y la frase: un largo camino comienza
con un pequeo paso, grafica el sentido del
kaizen.
El Kaizen retoma las tcnicas del Control de
Calidad diseadas por Edwards Deming, pero
incorpora la idea de que nuestra forma de vida
merece ser mejorada de manera constante.
 El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no
debe pasar un da sin que se haya hecho alguna
clase de mejoramiento, sea a nivel social, laboral o
familiar.
Se debe ser muy riguroso y encontrar la falla o
problema y hacerse cargo de l.
La complacencia es el enemigo nmero uno del
Kaizen.
 Su idea de mejoramiento continuo se involucra
en la gestin y el desarrollo de los procesos,
enfatizando las necesidades de los clientes
para reconocer y reducir los desperdicios y
maximizar el tiempo.
KAIZEN (OBJETIVOS)

Permite lograr los niveles ptimos en materia

de: Calidad, costo y entrega.
Evaluar la necesidad de mejorar el ambiente de
trabajo, eliminacin de despilfarro producidos
por el desorden, falta de aseo, perdida de
tiempo, contaminacin, entre otras.
 Identificar la manera de generar una reduccin de
prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y
costos con la intervencin de l personal en el
cuidado del sitio de trabajo.
Establecer y aumentar la conciencia de cuidados y
conservacin de los equipos y dems recursos de
la empresa.
KAIZEN (VENTAJAS)

Las principales ventajas que se pueden destacar del KAIZEN, consiste en el incremento
en los niveles de rotacin de inventarios, As mismo es importante mencionar la cada en
los niveles de fallas y errores.
Representa un mejoramiento en la autoestima y motivacin del personal; por lo tanto,
representar una reduccin en los costes de produccin.

Altos incrementos en materia de productividad que facilita el mejoramiento en los

diseos y funcionamiento de los productos y servicios.
Aumento en los beneficios y rentabilidad.
Menores niveles de desperdicios con su efecto tanto en los costes, como as tambin en
los niveles de polucin ambiental, entre otros.
Notables reducciones en los ciclos de diseo y operativos.
 Ventaja estratgica en relacin a los competidores, al sumar de forma
continua mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la
mejora de costos, calidad, diseo, tiempos de respuesta y servicios a los
consumidores.
Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la
implementacin continua de cambios.
Acumulacin de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales.
Capacidad para competir en los mercados globalizados.
KAIZEN (PRINCIPIOS).
Enfoque en el cliente
Entre los principales caractersticas del Kaizen es buscar la satisfaccin total del
cliente.
Realizar mejoras continuamente
Realizar una mejora continua del procedimiento realizado, si este represent un
incremento en la produccin, es importante destacarla importancia de mejorarlo
continuamente con el fin de obtener mejores resultados.
Reconocer abiertamente los problemas
El tener presente que es importante mantener una comunicacin abierto dentro de
la organizacin en la cual se traten temas como por ejemplo los desaciertos o
problemas que pueden ocurrir dentro de las misma, en donde queda claro que no
hay culpables sino procesos por mejorar o problemas por solucionar, y en la cual no
se buscan responsables sino las fallas en si, permite que las personas admitan sus
errores, sus debilidades y por que no que soliciten apoyo.
 Promover la apertura
Los rasgos caractersticos de una compaa Kaizen son bsicamente el compartir,
comunicarse nter funcionalmente, y un liderazgo visible, por lo que la
territorialidad, la apropiacin y las barreras funcionales no encajan dentro de la
filosofa Kaizen.

Crear equipos de trabajo

El trabajo en equipo juega un papel muy importante, ya que los equipos
constituyen los ladrillos de la estructura corporativa dentro de las organizaciones
Kaizen.
 Manejar proyectos a travs de equipos nter funcionales.

Al trabajar en proyectos dentro de la organizacin, es necesario contar con la

participacin de todas las dependencias e incluso con recursos externos a la compaa
como son los proveedores y el cliente, con el fin de obtener diferentes puntos de vista,
colaboracin y recursos que contribuyan al desarrollo de los mismos.

Alentar los procesos apropiados de relaciones.

La empresa que desea deber de realizar diferente procedimientos de preparacin de sus
empleados, asimismo de mantener un constante entrenamiento o capacitaciones.
Adems destacar que el cambio empieza desde los lideres; debido a ello, para comenzar
con una educacin adecuado con los empleados, es importante que la alta jerarqua
adapte dichas costumbres.
 Desarrollar la autodisciplina.
La autodisciplina permite que el ser humano se adapte a las situaciones que se
presentan en la vida diaria y halle bienestar y comodidad mediante la afirmacin
de su fuerza interna lo que le permite relacionarse de una manera armoniosa con
los dems.
Informacin constante a los empleados.
El mantener informados a los empleados sobre la compaa desde la induccin
como durante el tiempo en que estn empleados, es de vital importancia, puesto
que si las personas se encuentran en la ignorancia en temas como la misin,
valores, productos, desempeo, personal, planes de la compaa etc.
 Fomentar el desarrollo de los empleados.

En este punto el empowerment es la definicin de este principio, pues el

entrenar a los integrantes de una compaa para que adquieran habilidades,
estimularlos y sobretodo otorgarles responsabilidad en la toma de decisiones
permite que las personas se desarrollen y as sean ms eficientes en su trabajo.
KAIZEN Y LA GERENCIA
Como ya antes se menciono Kaizen significa El mejoramiento en marcha
que involucra a todos -alta administracin, gerentes y trabajadores
 El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un da sin que se
haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa.
Debido a ello, el cambio comienza desde la gerencia quien se encarga de hacer
un esfuerzo constante para proporcionar mejores productos a precios ms
bajos, con el fin de buscar a satisfacer las necesidades de los clientes o socios
de la compaa.
 Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias. El objetivo es
que lo trabajadores utilicen la razn al momento de realizar los procesos
Cada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o la experiencia
necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene ms
importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia
inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.
La gerencia debe de generar el pensamiento orientado al proceso, ya que los
procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados
mejorados.
 Las organizaciones Kaizen son
conscientes de que si invierten en el
entrenamiento de su gente en cuanto
habilidades interpersonales, en especial
en los gerentes y lderes quienes son
los responsables de la armona de la
compaa, lograrn obtener no solo
procesos slidos, y la realizacin de los
empleados; sino tambin obtendrn los
resultados esperados en cuanto al logro
de la metas financieras.
 Los jefes y sus organizaciones tienen que ir juntos "en una danza dinmica",
Bicknell.
La capacidad de cualquier persona para realizar un seguimiento de todos los
posibles cambios que afectan a su organizacin est muy extendida, y un
directivo no debe ocultar a su equipo las deficiencias de la empresa, pero
tampoco debe incentivar el miedo, al contrario, debe manejarse con
optimismo y promover este sentimiento entre sus subordinados.
Al Cumplir con esto, el trabajador valorar las ventajas de tener un trabajo
productivo menos y realizando menos degastes fsicos.
Adicional, deber de representar mejores estrategias para realizar la
produccin y cumpliendo con la seguridad de sus empleados.
PRINCIPALES SISTEMAS DEL
KAIZEN
 CONTROL DE CALIDAD TOTAL /
GERENCIA DE CALIDAD TOTAL
La gestin de calidad total es una manera de mejorar constantemente la
performance en todos los niveles operativos, en cada rea funcional de una
organizacin, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles.
El mejoramiento est orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la
calidad, la participacin en el mercado, los proyectos y el crecimiento.
 La gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de principios
rectores que representa el fundamento de una organizacin en constante
mejoramiento.

Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una
comprensin ms clara del enfoque japons. La gestin de calidad japonesa no debe
considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una
estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y
rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio.
UN PROGRAMA DE GESTIN DE CALIDAD
REQUIERE:
1. La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos ejecutivos.
2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el
mejoramiento continuo.
3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso
laboral.
5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
6. Reconocer al personal como el recurso ms importante.
7. Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin ms
provechosos.
HACER POSIBLE LA VISIN ESTRATGICA DE LA CALIDAD REQUIERE DE NUMEROSAS
HERRAMIENTAS Y METODOLOGAS, ENTRE LAS CUALES TENEMOS:

1. Orientacin hacia el proceso, antes que simplemente orientacin al

resultado. Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el
resultado en una etapa preliminar.
La orientacin hacia el proceso exige que nos replanteemos por qu las cosas
se hacen de determinada manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora
la calidad del resultado.
 2. Iniciar la puesta en prctica desde
arriba e involucrar a todos.

La gestin de calidad debe ser

instrumentada previamente en los altos
niveles gerenciales y fluir a travs de la
estructura de la organizacin como una
cascada. Este despliegue garantiza que
los ejecutivos puedan comprender,
demostrar y ensear los principios y
mtodos de la gestin de calidad, antes
de esperar encontrarlos y evaluarlos en
su personal. El efecto de cascada
tambin debe alcanzar a los
proveedores.
3. Compromiso de los altos niveles
gerenciales.
Este liderazgo asegura un firma y
envolvente compromiso hacia el
mejoramiento sostenido. La disminucin
de los costes, la conformidad con los 4. Una comunicacin vertical y
programas, la satisfaccin del horizontal eficaz y sin trabas.
consumidor y el orgullo por la tarea
realizada, todo surge de una abierta
dedicacin al mejoramiento Utilizar este tipo de comunicacin es
permanente. fundamental para los esfuerzos de
mejoramiento sostenido. Los mtodos
de la gestin de calidad apuntan a
eliminar las trabas en la comunicacin,
facilitando el flujo de informacin
bidireccional entre los lderes y sus
subordinados.
5. Mejoramiento continuo de todos
los productos y procesos, internos y
externos.
El objetivo fundamental de la gestin
de calidad es el mejoramiento
continuo de cada aspecto de la propia
tarea.
6. Constancia de los objetivos y una
visin compartida.
Un conjunto de principios o un
objetivo comn debe guiar a toda
organizacin. Cualquiera que sea su
objetivo, todo el personal debe
conocerlo y trabajar en pos de l. La
coherencia es primordial, las metas
discordantes llevarn al fracaso.
 8. La inversin en personal.
La ms importante y valiosa inversin
de toda empresa es su personal. Los
trabajadores constituyen el
componente esencial para el proceso
7. El cliente manda. de mejoramiento continuo.
El cliente es lo que ms importa, ya se
trate de un cliente interno o un
cliente externo. Cada trabajador es,
de algn modo, un cliente. Los
consumidores o usuarios deben ser
identificados, y sus necesidades,
aspiraciones, expectativas y deseos
claramente delineados y satisfechos.
9. La gestin de calidad se inicia y concluye
con la capacitacin.
Es necesario capacitar permanentemente a
todo el personal. Puede resultar conveniente
promover las habilidades de ndole afectiva,
como la comunicacin verbal o escrita y los
conceptos de formacin de equipos; o
incrementar las habilidades cognoscitivas,
como el control estadstico de la calidad.
10. Dos cabezas piensan mejor que una.
Sin trabajo en equipo, la gestin de calidad
est destinada al fracaso antes de que pueda
ser puesta en prctica. Los equipos modernos
funcionan en conjunto, como una sola
entidad, y no como un comit donde uno o
determinados miembros hacen o dirigen la
tarea.
11. Todos participan en la determinacin y comunicacin de las metas.
Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los dems
deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles.
"La calidad es primero, no las utilidades". Este refrn quiz revele la naturaleza
del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa
que revele la conviccin en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el
bien de Kaizen. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad,
reduccin de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y
seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las reas.
 EL SISTEMA DE PRODUCCIN JUSTO A
TIEMPO (JUST IN TIME JIT)

Tuvo su origen en la empresa automotriz

Toyota y por tal razn es conocida
mundialmente como Sistema de
Produccin Toyota. Dicho sistema se
orienta a la eliminacin de todo tipo de
actividades que no agregan valor, y al logro
de un sistema de produccin gil y
suficientemente flexible que d cabida a las
fluctuaciones en los pedidos de los clientes.
Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su
funcionamiento eficaz y al mnimo coste son los que se enumeran a continuacin:

Almacenes elevados
Plazos excesivos
Retrasos
Falta de agilidad, de rapidez de reaccin
Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos
Tiempo excesivo en los cambios de herramientas
Proveedores no fiables (plazos, calidad)
Averas
Problemas de calidad
Montones de desechos, desorden
Errores, faltas de piezas
Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).
Estas falencias son el producto de:
1. La distribucin inadecuada de las mquinas y los
recorridos demasiados largos.
2. La duracin de los cambios de herramienta.
3. Las averas.
4. Los problemas de calidad.
5. Las dificultades con los suministradores.
De tal forma podemos decir que las causas
principales que provocan la baja performance en
las empresas son:

1. Situacin inapropiada de las mquinas

y longitud de los trayectos
2. Duracin de los cambios de
herramientas
3. Fiabilidad insuficiente de los equipos
4. Falta de calidad suficiente
Por lo tanto la prctica del Just in Time implica la supresin de tales anomalas.
5. Dificultades debidas a los proveedores
Este sistema est sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt, kanban, celdas en
formas de U, autonomacin y reduccin de estructuras.
Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a travs de los
cuales se desarrolla toda la filosofa de produccin son los siguientes:
1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el nmero y funciones de los
trabajadores a las variaciones de la demanda.
2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras
constantes en el proceso de produccin.
3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para
impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de produccin.
 EL JIT TIENE CUATRO OBJETIVOS ESENCIALES:
1. Atacar los problemas fundamentales.
A la cultura japonesa le encanta representar
los conceptos con imgenes. Para describir el
primer objetivo de la filosofa JIT, atacar los
problemas fundamentales, los japoneses
utilizan la analoga del ro de las existencias.
El nivel del ro representa las existencias y las
operaciones de la empresa se visualizan como
un barco que navega ro arriba y ro abajo.
2. Eliminar despilfarros.
El segundo objetivo de la filosofa JIT se
puede expresar mediante una frase que se
utiliza con frecuencia en las fbricas
japonesas ms eficientes, "eliminar el muda"
(muda significa desperdicio o despilfarro en
japons). Despilfarros, en este contexto,
significa todo lo que no aada valor al
producto.
3. Buscar la simplicidad.
Los enfoques de la gestin de la fabricacin
que estaban de moda durante los aos
setenta y principios de los ochenta se
basaban en la premisa de que la complejidad
era inevitable. Y a primera vista parece cierto: 4. Disear sistemas para identificar problemas.
un fabricante tpico por lotes puede tener
varios centenares de lotes simultneamente El sistema de arrastre / kanban, saca los problemas a la luz. De
en los diferentes procesos. igual forma el control de calidad estadstico ayuda a
identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier
sistema que identifique los problemas se considera
beneficioso y cualquier sistema que los enmascare,
perjudicial.
Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir slo lo que se necesita y cuando se necesita,
pero para ello es menester se cumplan las siguientes condiciones:

1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir almacenes de productos
terminados o intermedios.
2. Tener plazos muy cortos de fabricacin y gran flexibilidad para poder responder a los deseos de la clientela.
3. Saber fabricar cuando es necesario- slo cantidades muy pequeas de un tipo dado de pieza. Es preciso
para ello apartarse de la fabricacin por lotes importantes y de la nocin de "cantidad econmica", lo que
impone cambios rpidos de herramientas y una distribucin en planta de las fbricas que permita el
encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto.
4. No producir o comprar ms que estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias.
5. Evitar las esperas y las prdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a un almacn
centralizado as como a la utilizacin de medios de manutencin comunes a varios puestos de trabajo y
que, por ello, podran no estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara.
6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en
lugar de almacenarlos en depsitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse.
7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una mquina pueda no
producir una pieza ms que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del
proceso de fabricacin, es preciso que la mquina no se avere en ese preciso
momento.
8. Gestionar la calidad de la produccin. Si las piezas llegan en el momento oportuno
y en el nmero deseado, pero no son de buena calidad, lo nico que puede hacerse
es rechazarlas y detener la produccin de las fases siguientes del proceso.
9. Adquirir nicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no
detengan la produccin.
10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que
comprenda los nuevos objetivos de la empresa.
Entre las ventajas de la aplicacin del Sistema Justo
a Tiempo se tienen:

Reduccin del 75 al 95% en plazos y stocks

Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
Reduccin del 25 al 50% de la superficie utilizada.
Disminucin del 75 al 95% de los tiempos de cambios de
herramientas.
Reduccin del 75 al 95% de los tiempos de parada de las
mquinas por averas o incidencias.
Disminucin del 75 al 95% del nmero de defectos.
 ENEMIGOS DEL KAIZEN

Mandos autoritarios.
No apoyo de la gerencia.
Reglas que impidan la aplicacin de la filosofa (externas e internas).
Falta de comunicacin, liderazgo, motivacin
Objetivo difuso.
 ENEMIGOS EXTERNOS DE KAIZEN.

Ausencia de buenas polticas econmicas por parte del Estado.

Carencia de disciplina y cultura laboral.
Falta de fomento a la investigacin y Desarrollo.
Sistemas econmicos que no premian la mejora y la productividad.
Sistemas econmicos gubernamentales e internos que no premian la
mejora y la productividad.
 El planteamiento del kaizen tiene
como objetivo principal, el
incremento de la rentabilidad de
la empresa.
Para el incremento de la
rentabilidad es crucialla
reduccin al mnimo de todo lo
que no agrega valor y si genera
costos, lo que se consigue
mediante la aplicacin de los
conceptos, los sistemas y las
herramientas del kaizen.
Existen enemigos del kaizen que contaminan los procesos y que es necesario
buscar y encontrar para reducir sus efectos negativos lo mas rpidamente posible,
pues le generan muchos costos, directos e indirectos en trminos de diferentes
tipos de desperdicio, principalmente del elemento ms importante, el tiempo.
 MUDA

Los enemigos mas

frecuentes del KAIZEN
son las mudas
La muda significa los
desperdicios, aquello
que hay q eliminar o
mejorar.
La eliminacin del desperdicio es
una de las formas mas eficiente de
aumentar la rentabilidad de
cualquier negocio, las 7 mudas
fueron desarrolladas por Taiichi
ohno como el ncleo del sistema de
produccin Toyota, tambin
conocido como Lean Manufacturing.
 SOBREPRODUCCION
Producir ms de lo demandado o producir algo antes de que sea necesario.
Es bastante frecuente la falsa creencia de que es preferible producir
grandes lotes para minimizar los costes de produccin y almacenarlos en
stock hasta que el mercado los demande.
Las principales causas de la
sobreproduccin son:
Una lgica just in case: producir mas
de lo necesario por si acaso.
Hacer un mal uso de la automatizacin y
dejar que las maquinas trabajen al
mximo de su capacidad.
Una mala planificacin de la produccin.
Una distribucin de la produccin no
equilibrada en el tiempo.
 ESPERAS

La espera es el tiempo, durante

la realizacin del proceso
productivo, en el que no se
aade valor. Esto incluye
esperas de material,
informacin, mquinas,
herramientas, retrasos en el
proceso de lote, averas, cuellos
de botella, recursos humanos.
Las causas de la espera pueden ser:
Hacer un mal uso de la automatizacin: dejar que las maquinas trabajen
y que el operador est a su servicio cuando debera ser lo contrario.
Tener un proceso desequilibrado: cuando una parte de un proceso corre
ms rpido que un paso anterior.
Un mantenimiento no planeado que obligue a parar la lnea para limpiar
o arreglar una avera.
Un largo tiempo de arranque del proceso.
Una mala planificacin de la produccin.
Una mala gestin de las compras o poca sincrona con los proveedores
Problemas de calidad en los procesos anteriores.
 TRANSPORTE

Cualquier movimiento
innecesario de productos y
materias primas ha de ser
minimizado, dado que se
trata de un desperdicio que
no aporta valor aadido al
producto.
El transporte ineficiente de material puede ser causado por:

Una mala distribucin en la planta.

El producto no fluye continuadamente.
Grandes lotes de produccin, largos tiempos de suministro y grandes
reas de almacenamiento.
PROCESOS INAPROPIADOS O
SOBREPROCESOSO

La optimizacin de los procesos y revisin constante del mismo es

fundamental para reducir fases que pueden ser innecesarias al haber
mejorado el proceso. Hacer un trabajo extra sobre un producto es un
desperdicio que debemos eliminar, y que es uno de los ms difciles de
detectar, ya que muchas veces el responsable del sobre proceso no sabe
que lo est haciendo. Por ejemplo: limpiar dos veces, o simplemente, hacer
un informe que nadie va a consultar.
Las posibles causas de este tipo de prdidas
son:
Una lgica just in case: hacer algo por si
acaso.
Un cambio en el producto sin que haya un
cambio en el proceso.
Los requerimientos del cliente no son claro.
Una mala comunicacin.
Aprobaciones o supervisiones innecesarias.
Una informacin excesiva que haga hacer
copias extra
 EXCESO DE INVENTARIO

Se refiere al stock acumulado por el sistema de produccin y su

movimiento dentro de la planta, que afecta tanto a los materiales, como
piezas en proceso, como producto acabado. Este exceso de materia prima,
trabajo en curso o producto terminado no agrega ningn valor al cliente,
pero muchas empresas utilizan el inventario para minimizar el impacto de
las ineficiencias en sus procesos.
Las causas de esta prdida pueden ser:
Prevencin de posibles casos de
ineficiencia o problemas inesperados
en el proceso.
Un producto complejo que pueda
ocasionar problemas.
Una mala planificacin de la
produccin.
Prevencin de posibles faltas de
material por ineficiencia de los
proveedores.
Una mala comunicacin.
Una lgica just in case: tener stock
por si acaso.
 MOVIMIENTOS INNECESARIOS

Todo movimiento innecesario de personas o equipamiento que no aada

valor al producto es un despilfarro. Incluye a personas en la empresa
subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachndose,
etc.
Las causas ms comunes de movimiento innecesario son:
Eficiencia baja de los trabajadores (por ejemplo, no aprovechan un viaje a
una zona de mala accesibilidad para hacer todo lo necesario all, en vez de
ir dos veces).
Malos mtodos de trabajo: flujo de trabajo poco eficiente, mtodos de
trabajo inconsistentes o mal documentados
Mala distribucin en la planta: layout incorrecto
Falta de orden, limpieza y organizacin (por ejemplo, si no se encuentran
las herramientas es necesario un movimiento de los operadores para
buscarlas).
 DEFECTOS

Los defectos de produccin y los

errores de servicio no aportan valor
y producen un desperdicio enorme,
ya que consumimos materiales,
mano de obra para reprocesar y/o
atender las quejas, y sobre todo
pueden provocar insatisfaccin en
el cliente.
Es preferible, por tanto, prevenir los defectos en vez de buscarlos y
eliminarlos.
Las causas de estos defectos pueden ser:
Falta de control en el proceso.
Baja calidad.
Un mantenimiento mal planeado.
Formacin insuficiente de los operarios.
Mal diseo del producto.
METODOLOGIA DE LAS 5 S
 LAS 5 S (CINCO ESES)
Es una metodologa que, con la participacin de los involucrados, permite organizar
los lugares del trabajo con el propsito de mantenerlos funcionales, limpios,
ordenados, agradables y seguros. El enfoque primordial de esta metodologa
desarrollada en Japn es para que haya calidad.

Por lo tanto se tiene que aplicar la metodologa de las 5 s cuyos trminos provienen
del japons que son:
Seiri (seleccionar)
Seiton (ordenar)
Seiso (limpiar)
Seiketsu (estandarizar)
Shitsuke (autodisciplinarse)
 SEIRI
Este principio implica que en los espacios de trabajo los empleados deben
seleccionar lo que es realmente necesario e identificar lo que no sirve o tiene una
dudosa utilidad para eliminarlo de los espacios laborales.
Por lo tanto, el objetivo final es que los espacios esten libres de piezas,
documentos, muebles, herramientas rotas, desechos, etc., que no se requieren
para efectuar el trabajo y que solo obstruyen su flujo.
En un programa de 5 S la forma efectiva de identificar los elementos que habran de
eliminarse es etiquetarlos en rojo, es decir, cada objeto que se considera
innecesario se identifica mediante una tarjeta o adhesivo rojo. En seguida, estas
cosas se llevan a un rea de almacenamiento transitorio.
Los beneficios para eel ambiente de trabajo y la productividad de esta primera S se
reflejan en la liberacin de espacios, la reutilizacin de las cosas en otro lugar y el
desecho de objetos que en la prctica son estorbo y basura.
 SEITON
Con la aplicacin de esta segunda S habr que ordenar y organizar un lugar
para cada cosa y cada cosa en su lugar, de tal forma que minimice el
desperdicio de movimiento de empleados y materiales. La idea es que lo que
se ha decidido mantener o conservar en la primera S se organice de tal modo
que cada cosa tenga una ubicacin clara y, as, est disponible y accesible
para que cualquiera lo pueda usar en el momento que lo disponga.
No hay que olvidar que tan importante es localizar algo y poder regresarlo al
lugar que corresponde. La clave es fcil: uso y acceso, as como buena imagen
o apariencia del lugar.
 SEISI

Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es

mucho ms fcil limpiarlo (seis). Consiste en identificar y eliminar las
fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no
vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran
siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza
puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalas o el
mal funcionamiento de la maquinaria.
 SEIKETSU

Consiste en detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante

normas sencillas y visibles para todos. Aunque las etapas previas de
las 5S pueden aplicarse nicamente de manera puntual, en esta etapa
(seiketsu) se crean estndares que recuerdan que el orden y la limpieza
deben mantenerse cada da.
 SHITSUKE

Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las

normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y
elaborando acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar,
hacer, verificar y actuar) . Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el
sistema 5S pierde su eficacia.
Establece un control riguroso de la aplicacin del sistema. Tras realizar ese
control, comparando los resultados obtenidos con los estndares y los
objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se
modifican los procesos y los estndares para alcanzar los objetivos.
METODO DE LAS 9 S
 9 ESES
La metodologa de las 9 "s" est evocada a entender, implantar y mantener un sistema de orden y
limpieza en la organizacin. Los resultados obtenidos al aplicarlas se vinculan a una mejora
continua de las condiciones de calidad, seguridad y medio ambiente. Estas eses se clasifican
en:
Seiri
Seiton
Seisi
Seiketsu
Shitsuke
ShikarI
Shitsukoku
Seishoo
Seido
 SEIRI
Organizar consiste en separar lo necesario de lo innecesario, guardando lo
necesario y eliminando lo innecesario.
Procedimiento: La forma de organizar est basada en unas reglas fciles de
aplicar, de las cuales se representa la forma de utilizar los bienes y servicios.
Las reglas son las siguientes:
Identifique la naturaleza de cada elemento:
Si el elemento est deteriorado y tiene utilidad: Reprelo.
Si est obsoleto y tiene algn elemento que lo sustituya: Elimnelo.
Si est obsoleto pero cumple su funcin: Mantngalo en las mejores
condiciones para un perfecto funcionamiento.
Si es un elemento peligroso: Identifquelo como tal para evitar posibles
accidentes.
 SEITON

El orden se establece de acuerdo a los criterios racionales, de tal forma

que cualquier elemento est localizable en todo momento. Cada cosa
debe tener un nico, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de
su uso, y despus de utilizarlo debe volver a l.
El orden se lleva a cabo mediante la identificacin de un elemento,
herramienta un objeto a travs de un cdigo, nmero algo
caracterstico de tal forma que sea fcil de localizar.
 SEISI

Mantener permanentemente condiciones adecuadas de aseo e higiene, lo

cual no slo es responsabilidad de la organizacin sino que depende de la
actitud de los empleados. La limpieza la debemos hacer todos.
Es importante que cada uno tenga asignada una pequea zona de su
lugar de trabajo que deber tener siempre limpia bajo su responsabilidad.
No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no
asumen este compromiso la limpieza nunca ser real.
 SEIKETSU

Es una forma emprica de distinguir una

situacin normal de una anormal, con
normas visuales para todos y establece
mecanismos de actuacin para
reconducir el problema.
 SHITSUKE

Cada empleado debe mantener como hbito

la puesta en prctica de los procedimientos
correctos. Sea cual sea la situacin se debe
tener en cuenta que para cada caso debe
existir un procedimiento.
 SHIKARI
Voluntad para hacer las cosas y permanecer en ellas
sin cambios de actitud, lo que constituye una
combinacin excelente para lograr el cumplimiento de
las metas propuestas.
 SHITSUKOKU

Es la adhesin firme a los propsitos que se han hecho;

es una adhesin que nace del convencimiento que se
traduce en el entusiasmo da a da por el trabajo a
realizar. Un compromiso que debe permear a todos los
niveles de la empresa y que debe utilizar el ejemplo
como la mejor formacin.
 SEISHOO

Una forma de trabajar en comn, al mismo ritmo

que los dems y caminando hacia unos mismos
objetivos. Esta manera de trabajar slo se logra
con tiempo y dedicacin.
 SEIDO

Permite regular y normalizar aquellos cambios que

se consideren benficos para la empresa y se
realiza a travs de normas, reglamentos o
procedimientos.
stos sealan cmo se deben hacer las
actividades que contribuyan a mantener un
ambiente adecuado de trabajo.
 ESTRATIFICACIN.

Consiste en clasificar informacin con base en grupos o categoras tales como:

materia prima, lote, mquina, Lnea, turno, proveedor, departamento, operador,
etc.

Se utiliza para realizar comparaciones que nos ayudan en la solucin de

problemas. Muchas ocasiones al ver la informacin como un todo, el problema no
es aparente; pero al seleccionaron en partes ms pequeas se vuelve ms fcil
determination con exactitud.
 DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO.

Es la representacin de varios elementos (Causas) de un sistema que puede

contribuir a un problema (efecto).

Fue desarrollado en 1943 por Kaoru Ishikawa en Tokio. Es una herramienta

efectiva para estudiar procesos y situaciones, para desarrollar la recoleccin
de datos.
ESTE TIPO DIAGRAMA ES MAS
EFECTIVO DESPUS DE QUE EL
PROCESO HA SIDO DESCRITO Y EL
PROCESO EST BIEN DEFINIDO.
 Histograma

Es una grafica o diagrama que muestra el nmero de veces que se repiten

cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas, con la
finalidad de identificar las principales problemas en materia de calidad.
 ENTRE ALGUNAS DE LAS VENTAJAS DEL USO DEL HISTOGRAMA SE ENCUENTRAN:
SU CONSTRUCCIN AYUDAR A COMPRENDER LAS FRECUENCIAS RELATIVAS Y ACUMULADAS DE LOS
DISTINTOS VALORES.
MUESTRA GRANDES CANTIDADES DE DATOS DONDE UNA VISIN CLARA Y SENCILLA DE SU
DISTRIBUCIN.
 DIAGRAMA DE DISPERSIN.
Es una herramienta de anlisis la cual representa en forma grfica la
relacin existente entre 2 variables pidiendo observar la dependencia o
influencia que tiene una variable sobre la otra, permitiendo visualizar de
forma grfica su correlacin.
ANEXOS
INTERCAMBIO DE OPINIONES CON DR.
MASAAKI IMAI, EL FUNDADOR DE KAIZEN
INSTITUTE
El da 11 de noviembre 2015, el
Embajador Tarahara recibi en su
residencia el Dr. Imai, el fundador de
Kaizen Institute, quien visitaba El
Salvador para realizar una conferencia
junto con su esposa, acompaados
por el Ing. Murga, director ejecutivo
de America Business School, y otras
personas. Ellos intercambiaron
opiniones acerca de varios temas,
tales como el manejo de calidad y la
mejora de servicio de empresas
salvadoreas, entre otros.
INNOVACIN CONDUCTUAL

La vinculacin Universidad-Empresas es necesaria para sumar a lo acadmico la prctica empresarial

y desde aqu nuestro mejor deseo es que estos jvenes triunfen y se queden en El Salvador.

Por Pedro Roque*

Jun 18, 2016- 21:11

Este martes particip en un evento de la ASEI en la UDB organizado en tres fases. Dos visitas tcnicas a
dos empresas certificadas, en las que hemos implantado el sistema KAIZEN-ISO 9000, donde los
jvenes pudieron comprobar las ventajas de estos sistemas y cmo estas empresas han evolucionado y
reorientado su forma de pensar, trabajar y competir en el mercado nacional e internacional. El Ingenio
La Cabaa del sector alimentario en la produccin de azcar, generacin de energa elctrica y
fabricacin de ron, que por cierto la semana pasada recibi el Premio de ASI y la empresa RUA del
sector del cartn corrugado, cajas de cartn y cajas plegadizas, donde pudieron ver los nuevos equipos
de ultima generacin alemanes de impresin, capaces de imprimir veinte mil folios por hora con una
calidad excepcional.