Manual Sociocracia 3.0, en Español

Thrive-in Collaboration
Facilitation - Training - Consultancy
Sociocracia 3.0
Lenguaje de Patrones basado en Principios

para una Colaboracin ms Consciente
www.sociocracy30.org
www.thriveincollaboration.com
Manual noviembre 2016
Reconocimientos
El contenido de este manual refleja la experiencia acumulada y la sabidura de los contribuyentes
a travs de generaciones, todos quienes comparten una misin comn de evolucionar hacia una
colaboracin ms efectiva, armoniosa y ms consciente.
Reconocimiento particular va para los autores Bernhard Bockelbrink, Liliana David y James Priest,
quienes libremente dedicaron su tiempo al entendimiento y articulacin de los patrones de este
libro, y para Bernhard Bockelbrink por su trabajo en el desarrollo de las ilustraciones.
Damos gracias especiales a Antonia Reyes y Catalina Flao de Plataforma urea por traducir la
mayor parte de este libro al espaol, y para Ronald Sistek y todos los dems que ayud con la
edicin final.
Si deseas mostrar aprecio o contribuir al desarrollo continuo de materiales de aprendizaje libres y

con licencia de Creative Commons para quienes desean aprender ms sobre Sociocracia 3.0,
puedes conectarte con nosotros a travs de la pgina de contacto en www.sociocracy30.org.
Si deseas apoyar a quienes trabajan en la difusin de palabra y ayudar a las personas a aprender
sobre sociocracia a lo largo de Chile, puedes contactarte a travs de contacto@sociocracia.org.
Este trabajo realizado por James Priest, Liliana David y Bernhard Bockelbrink est licenciado
por the Creative Commons Attribution - ShareAlike 4.0 International License.
Para ver una copia de esta licencia visite http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0.
Si quieres reproducir total o parcialmente algo de este contenido bajo una licencia diferente, por favor
contctate con nosotros va website www.sociocracy30.org
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Tabla de Contenidos
Introduccin
4 Acerca de Thrive-in Collaboration
5 Qu es Sociocracia 3.0? Historia y diseo de objetivos
8 Siete Principios
10 Visin general de patrones de S3
12 Mapa de Patrones
Patrones de Gobernanza
13 Navegando va Tensin
14 Reuniones de Gobernanza
16 Agenda Pendiente de Gobernanza
Patrones para hacer y evolucionar acuerdos

18 Driver
22 Acerca la Visin y Propsito
24 Calificando Drivers
26 Acuerdos
27 Evaluando Acuerdos
29 Estrategia
30 Objeciones
32 Proceso de toma de decisiones por Consentimiento
35 Profundizando en Consentimiento y otros Mtodos de Toma de Decisin
36 Proceso de formacin de propuestas
Patrones para Construir Organizaciones - Personas y Roles

39 Rol
39 Descripcin de Rol
40 Seleccin de Rol
43 Evaluacin de efectividad
45 Plan de Desarrollo
Patrones para Construir Organizaciones - Alineamiento

47 Acuerdo de Valores
48 Adoptar los Siete Principios
49 Descripcin de Crculo
Patrones para Construir Organizaciones

51 Vinculacin
51 Organizacin en dominios anidados
Patrones para Construir Organizaciones - Estructura Organizacional

52 Crculo
53 Doble Vinculacin
53 Organizacin Columna vertebral
55 Organizacin Fractal
Patrones para Reuniones Efectivas

58 Participacin CreActiva
59 Bitcora
60 Encargado de Bitcora
61 Anfitrin de Reunin
62 Facilitador de S3
63 Rol de Coordinador
64 Representante
Patrones para la Coordinacin de Trabajo

65 Levantamiento Diario
67 Reunin de Seguimiento de Tarea
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Acerca de Thrive-in Collaboration
Empoderando la Colaboracin - Apoyando a las organizaciones para
prosperar
Thrive-In Collaboration ofrece consultora de desarrollo organizacional, mentoring y capacitacin.
Sus servicios son enriquecidos por una comunidad multidisciplinaria formada por una asociacin
internacional de consultores expertos, coaches y trainers.
El foco del servicio de Thrive-In Collaboration est en desarrollar y compartir prcticas para una
colaboracin ms efectiva, y para construir organizaciones resilientes con alma.
Thrive-In Collaboration trabaja con individuos y equipos para ayudarlos a cultivar el tipo de
organizaciones de las cuales las personas aman ser parte, y de la manera que ms sirvan a las
necesidades de la organizacin.
Acerca de los Trainers

James Priest y Liliana David, son socios y co-fundadores en Thrive-In Collaboration. Su oferta de
entrenamiento a medida y servicios de consultora son enriquecidos a travs de la asociacin con
la diversa comunidad de consultantes, coaches y trainers que generosamente informan del
desarrollo y enterga de servicios varios que Thrive-In Collaboration ofrece.
James Priest trabaja como facilitador, trainer, consultor y gestor del
cambio apoyando a organizaciones, comunidades e individuos a
prosperar. Como co-fundador y desarrollador de Sociocracia 3.0,
combina su extensa experiencia en sociocracia con 15 aos de prctica
en las reas de personal, profesional y de desarrollo organizacional
holstico. Con un estilo atractivo, enfoque concreto y capacidad de guiar
a otros en "re-cordar" su sabidura y potencial inherente, l contribuye a
una creciente red de innovadores colaborando para el surgimiento de una
humanidad ms justa, respetuosa y compasiva.
Liliana David provee facilitacin y mentoring para grupos y

organizaciones combinando conocimientos en Comunicaciones y
Administracin de Negocios con su experiencia en Sociocracia 3.0, para
brindar una mayor conciencia sobre sus motivaciones subyacentes para
actuar. Invitando y sosteniendo espacios creativos y procesos de
facilitacin donde las tensiones y desafos pueden ser transformados en
oportunidades enriquecedoras, ella apoya el despliegue del desarrollo
organizacional orgnico. Liliana combina la calidez, claridad y sentido
prctico, con una habilidad natural para ayudar a las personas a relajarse
y apreciar su potencial co-creativo.
Sitio web: www.thriveincollaboration.com

Email: connect@triveincollaboration.com
4
Qu es la Sociocracia 3.0?
La sociocracia 3.0 (tambin conocida como S3) es un marco de patrones para la colaboracin
en organizaciones que deseen crecer y mantener efectividad, agilidad y resiliencia.
Estos patrones pueden ser aplicados en organizaciones de cualquier tamao, desde pequeos
emprendimientos a grandes redes internacionales y colaboraciones multi-agencia a nivel nacional.
Aunque el foco principal de este manual se enfocado a las organizaciones, vale la pena mencionar
que los patrones de S3 son relevantes para cualquier grupo de personas que desee colaborar de
forma efectiva, incluyendo comunidades, municipalidades, familias y relaciones de uno a uno.
Qu es en una palabra?
socio- del latn socius - compaero, amigo
-cracia del Antiguo Griego krtos - "poder, mando"
diferente al mando de demos (es decir, la masa general de gente con privilegio de votar)
Una breve Historia de la Sociocracia desde 1851 hasta hoy
1851 - Auguste Comte
El mtodo cientfico aplicado a la sociedad
La Sociocracia es "el orden social del futuro" - todava no alcanzable pero inevitable!
1881 - Lester Frank Ward
Redefine el trmino Sociocracia para describir el gobierno de la gente relacionada unos con
otros
1926 - 1954 - Kees Boeke
Establece la primera sociocracia en su internado (basada en los principios de consenso

cuqueros)
Libro "Sociocracia: Democracia como debera ser" (1945)
5
aos 70 - Gerard Endenburg
Alumno en la escuela de Kees Boeke
Integr principios de Ingeniera y Ciberntica
En su compaa Enderburg Electrotechniek evolucion "El Mtodo sociocrtico de la

Organizacin Circular" (que posteriormente se convirti en "El Mtodo Sociocrtico")
1978 - Sociocratisch Centrum Utrecht
Creado para promover "El Mtodo Sociocrtico"
1994 - Nueva ley en los Pases Bajos
Las organizaciones sociocrticas ya no requieren tener un sindicato
2000 - Aparicin de un nuevo y extendido movimiento de base
2007 - Nosotros la Gente
John Buck / Sharon Villines hacen Sociocracia accesible al mundo anglo-parlante
2014 - Nace el movimiento Sociocracia 3.0
El Movimiento de la S3
El movimiento de S3 es una red distribuida de consultores y formadores en una variedad de
campos, quienes...
...dedican su tiempo a desarrollar y evolucionar S3 para hacerla disponible y aplicable a tantas
organizaciones como sea posible.
...proveen recursos bajo una bajo una Licencia de Creative Commons para aprender y ensear S3.
...comparten un profundo aprecio por el potencial transformacional de S3 para ayudar a que las
organizaciones y sus miembros prosperen.
Por qu "Sociocracia 3.0"

Respecto al linaje de la Sociocracia, y un paso ms adelante:
un enfoque hacia el cambio organizacional que reconoce a las organizaciones en donde estn
integrado con pensamiento Lean y Agile
nuevas formas de evolucionar estructuras organizativas
patrones para todos los aspectos de la colaboracin, no slo para la gobernanza
Diseo de metas
Abierta: Basada en principios y patrones medulares que facilitan elegir y adaptarse de acuerdo al
contexto
haz lo que quieras
toma lo que necesites
mzclalo, extindelo y adptalo como gustes
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Libre: Con distribucin no centralizada y una licencia de propiedad comn que elimina las barreras
de entrada:
recursos gratuitos y accesibles
sin cobros ocultos
sin certificaciones
sin letra chica
Efectiva: Principios y patrones que han sido

empleados y probados en muchas organizaciones,
muchas veces por dcadas.
movilizada por necesidades
movilizada por valores
enfocada en el cliente/usuario
Accionable: Hay algo que cualquier organizacin

puede usar ahora, sin importar su contexto nico. La
S3 contiene montones de ideas que cualquiera puede probar dentro de su rea de influencia.
patrones para individuos
patrones para grupos
patrones para organizaciones
Liviana: Solo lo esencial, prcticas de sentido comn, procesos bsicos:

libre de cosas que se interponen en el camino
sin trabajo de relleno o burocracia innecesaria
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Los Siete Principios
S3 se basa en siete principios fundamentales, los cuales tambin pueden considerarse como
valores que dan forma a la cultura organizacional. La comprensin de estos principios es til para
la adopcin de los principios de S3 y fundamental para su adaptacin.
La prctica de S3 ayuda a que las personas aprecien el valor esencial de estos Siete Principios,
tanto para los individuos como para las organizaciones.
Principio de Efectividad: Slo dedica tiempo a lo que te lleva ms cerca de la realizacin de tus
objetivos.
Evita el desperdicio, remueve los impedimentos y busca soluciones que sean suficientemente
buenas por ahora, y lo suficientemente seguras para intentar.
Principio de Consentimiento: Haz cosas solo en ausencia de razones por las que hacerlo podra
interponerse en el camino de alcanzar los objetivos compartidos de forma efectiva.
Cuando lidiamos con la complejidad, la sabidura del grupo sobrepasa las habilidades individuales.
La bsqueda deliberada de objeciones invita a la inteligencia colectiva a mejorar un acuerdo y
ayuda a identificar los malentendidos tempranamente. Esto fomenta el apoyo y la responsabilidad
por los acuerdos hechos.
Principios de Empirismo: Prueba todas las suposiciones acerca de una organizacin y sus
interacciones a travs de experimentos, continua revisin y falsificacin.
En cualquier sistema adaptativo complejo, como un grupo o una organizacin, todo el conocimiento
acerca del sistema y sus interacciones es tentativo y altamente dependiente del contexto. El hacer
uso de las experiencias obtenidas del sondeo y la observacin del sistema, genera una
organizacin de aprendizaje eficaz y resistente al cambio.
El Empirismo es la base del mtodo cientfico y la combinacin aplicada de los patrones de S3
provee una forma directa para aplicar del mtodo cientfico en una organizacin.
Principio de Mejora Continua: Responde al cambio mediante la construccin y transformacin de
lo que ya existe, para reducir el riesgo y la resistencia, y acomodar el aprendizaje emprico
constante
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La mayora de las veces la evolucin es ms eficaz y sustentable que la revolucin. La Mejora
Continua se aplica a todo (por ejemplo, estrategias, directrices, productos, habilidades, procesos,
valores y herramientas).
Principio de Equivalencia: Las personas afectadas por las decisiones pueden influenciar y
cambiarlas basndose en una razn para hacerlo.
Posicin, rango, funcin y rol no tienen especial influencia en la toma de decisiones.
Principio de Transparencia: Hacer toda la informacin accesible para cualquier persona en la
organizacin. La confidencialidad requiere consentimiento.
Toda la informacin relevante se mantiene actualizada y la informacin histrica se archiva para
referencia.
Principio de Accountability: Responder cuando se necesita algo y ser responsable de hacer lo
acordado.
El principio de responsabilidad se aplica a los grupos, organizaciones e individuos, y promueve un
giro desde tener que rendir cuentas hacia una cultura de auto-responsabilidad.
Esto implica hacer acuerdos como manejar expectativas en cualquier relacin: entrar en acuerdos,
hacer lo que acordamos y responder por lo que no hacemos.
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Visin General de los Patrones de S3
Un patrn es un modelo para navegar exitosamente un contexto especfico.
Los patrones de S3 son descubiertos por medio de la observacin de muchas organizaciones
mientras estas resuelven problemas, innovan y responden a oportunidades. Los patrones pueden
necesitar ser adaptados y evolucionados para acomodarse a diferentes contextos.
Los patrones de S3 facilitan la transformacin positiva de individuos, organizaciones completas al
permitir a las personas:
dirigir y evolucionar dinmicamente sus organizaciones.
procesar incrementalmente la informacin disponible para transformarla en una mejora
continua de productos, procesos y habilidades.
hacer el mejor uso del talento ya presente, y hacer crecer estructuras organizacionales
flexibles que sostengan el flujo efectivo de informacin.
tomar un enfoque abierto e iterativo de la adopcin de S3 que reconoce a las
organizaciones donde estn y les permite avanzando a su propio ritmo.
aprovechar la inteligencia colectiva del grupo.
desarrollar estrategias creativas que son "suficientemente buenas por ahora" y
"suficientemente seguras como para intentarlo".
comprometerse con acuerdos y hacerse cargo de las consecuencias.

aprender, transformarse y crecer.
Estas son las categoras centrales para los 65 (y contando) patrones de S3:
Construyendo Organizaciones
Esta seccin define patrones para hacer crecer
una organizacin junto con los principios tras
S3. Adems de patrones que se refieren
especficamente a los elementos esenciales
que ayudan a formar una organizacin
(Organizacin en Dominios Anidados,
Vinculacin, Alineamiento de Flujo, Sistemas
Abiertos), esta categora incluye otros tres
dominios relacionados:
Alineamiento
Los patrones de esta seccin ayudan a la
organizacin a alinearse en muchos niveles
distintos. Estos ayudan a establecer las
directrices generales con las que todos estn
de acuerdo y traer claridad a la relacin entre
los individuos y la organizacin.
Estructura Organizacional
Una variedad de patrones para hacer crecer la estructura organizacional. Ellos se aplican a
diferentes capas de abstraccin (bsica, micro, macro y meta); sirviendo a varias necesidades y
pudiendo ser combinados segn se necesite.
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Personas y Roles
Una serie de patrones para crear y evolucionar roles, seleccionar personas para los roles y apoyar
el desarrollo continuo de los roles mismos y de las personas en ellos.
Gobernanza
La gobernanza se relaciona a cualquier decisin que afecte (o que pueda afectar) el curso de una
organizacin, tanto en trminos de su actividad diaria, como en su estrategia de largo plazo y
objetivos. As como apoyan todos los aspectos de la toma de decisiones de gobernanza, los
patrones de S3 facilitan la distribucin de la responsabilidad y semi-autonoma para decidir (ver
estructura organizacional), a individuos y equipos quienes estn ms informados y ms disponibles
para responder.
En sntesis, los patrones de S3 permiten a las organizaciones aprovechar y beneficiarse de la
inteligencia colectiva que est distribuida entre sus miembros, para aprender rpido, sincronizar y
alinear acciones, adaptarse y responder segn sea necesario.
Haciendo y evolucionando acuerdos

La manera en que hacemos, mantenemos y evolucionamos acuerdos determina en gran medida
tanto la efectividad de la colaboracin como la felicidad de los miembros de una organizacin.
S3 contiene patrones que cubren todo, desde identificar el motivo para las acciones y acuerdos
(Driver), a co-crear compromisos para un acuerdo (Formacin de Propuesta y Toma de Decisiones
por Consentimiento), a evaluar y evolucionar acuerdos (Criterios de Evaluacin, Resultados
Esperados, Productos).
Reuniones Efectivas
Las Reuniones Efectivas son la piedra angular de la colaboracin efectiva y mejora continua. S3
contiene parones que apoyan a las personas en los diferentes aspectos de las reuniones. Desde la
preparacin (Bitcora, Anfitrin de Reunin) hasta la reunin misma (Facilitador de S3, Rondas,
Evaluar Reuniones) y ms (Encargado de Bitcora y Bitcora).
Coordinando Trabajo
S3 aborda especficamente la auto-organizacin a travs de una coleccin de patrones para
coordinar trabajo que van ms all del rol de coordinador o una simple reunin de operaciones.
Trayendo los patrones de S3

Patrones que apoyan a la organizacin en su proceso de introducir los patrones de S3 en su cultura.
Todos estos estn basados en el paradigma de responder a lo que realmente se necesita, invitando
al cambio y empoderando individuos.
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12
Gobernanza
Navegando va Tensin
Un patrn para identificar y responder a las condiciones y necesidades cambiantes.
Motivacin para este patrn: Las personas necesitan adaptarse y responder a las condiciones
cambiantes y mantener el flujo de valor cuando es necesario, con el fin del alcanzar los resultados
esperados.
Las personas prestan atencin intencionalmente a las tensiones que experimentan en el curso
de su actividad diaria para identificar condiciones y necesidades que podran requerir respuesta.
Los Detalles
La Tensin es experimentada cuando una percepcin de lo que est pasando es diferente a lo que
se espera o desea.
Navegando va tensin est basado en el supuesto que todos los problemas percibidos, desafos
y oportunidades son sntomas de nueva informacin buscando emerger.
A menudo las personas reaccionan a la tensin automticamente al implementar estrategias
basadas en experiencia pasada, sin importar si estas estrategias son efectivas, y a veces con
malentendidos acerca de las condiciones y necesidades.
Ver la causa de una tensin ayuda a revelar preconcepciones errneas, e identificar cuando las
condiciones actuales son diferentes de lo anticipado o preferido.
Navegando va tensin invita a dar una pausa antes de actuar con el fin de:
chequear si la realidad actual es lo que imaginamos
clarificar qu es lo realmente necesario bajo la perspectiva de las condiciones y contexto
reflexionar y decidir sobre una
respuesta apropiada.
Hay 4 formas generales en que las
organizaciones responden a las condiciones
y necesidades relevantes:
accin - hacer algo
acuerdo - hacer un acuerdo o
desarrollar una estrategia (un cuerpo Driver
de acuerdos). Un acuerdo puede ser
hacer nada.
rol - asignar a alguien que responda, o
actualizar un rol existente
equipo - asignar responsabilidad a un
equipo para responder
Los pasos
Antes de hacer algo para cambiar una situacin percibida, es til:
1. Notar la tensin
13
Gobernanza
Los miembros de los grupos o equipos actan como terminales nerviosos en un sistema vivo.
Prestan atencin a las tensiones experimentadas en el curso de su actividad diaria.
2. Comprender la situacin
Describir lo que est pasando y qu se necesita, y aclarar cualquier malentendido. A veces las
tensiones surgen debido a malentendidos de una situacin.
3. Verificar la relevancia de responder
Responder a condiciones cambiantes y necesidades segn sea requerido, ayuda a la

organizacin a evolucionar y mejorar continuamente, o al menos a anticipar o evitar el volverse
menos efectiva.
Decidir si se responde, puede traer beneficios o ayudar a evitar o cambiar una situacin que
de otra manera provocara dao.
4. Decidir qu hacer
Responder, o pasar la informacin a aquellos responsables de tomar una decisin. A veces

esto incluye la decisin de no hacer nada.
5. Hacerlo!
Actuar sobre cualquier decisin
Evaluar los resultados
Aplicar el aprendizaje para evolucionar cualquier acuerdo segn se requiera, o hasta
que los resultados esperados sean alcanzados
Patrones relacionados
Toma de Decisiones por Consentimiento Formacin de Propuestas Evaluando Decisiones
Reunin de Gobernanza
Un patrn para la toma de decisiones efectiva y colaborativa
Motivacin para este patrn: Los equipos se benefician de los input en la formacin y evolucin
de decisiones significativas que afectan el curso de su organizacin. Dedicar tiempo enfocado a
hacerlo, preparar de antemano y programar los tiempos para reunirse, incrementa el potencial de
los involucrados y la participacin de aquellos con la responsabilidad de decidir.
Los equipos se renen en intervalos regulares para formar, decidir y evolucionar acuerdos que
abordan las condiciones y necesidades consideradas relevantes para responder en el contexto de
los objetivos de una organizacin.
Los detalles
Una reunin de gobernanza puede incluir los pasos que el equipo decida relevantes de abordar.
14
Gobernanza
Aunque no es esencial, crear y compartir una agenda tentativa antes de la reunin, informa a las
personas acerca de los asuntos prximos y les da tiempo para prepararse, incluyendo: leer la
documentacin relevante, tener conversaciones relevantes, generar familiaridad con los temas, etc.
Una agenda de gobernanza puede ser construida a partir de elementos levantados por miembros
de un equipo. Tener una agenda pendiente de gobernanza - un lugar para los asuntos que
requieran la toma de decisiones de gobernanza, donde estos son colectados y priorizados y donde
los documentos relacionados e instrucciones para cualquier preparacin requerida estn
disponibles - ayuda a estimar el nmero de temas que requieren atencin, el tiempo aproximado
que se espera que tomen, y aquello que el equipo puede hacer para prepararse antes de la reunin.
Una Decisin de Gobernanza es cualquier decisin que afecta o podra afectar el curso de la
organizacin. Las decisiones de gobernanza son hechas en el contexto de los dominios, ya sea por
individuos en roles o por equipos.
Los equipos generalmente seleccionan a uno de sus miembros para hacerse responsable de guiar
las reuniones de gobernanza, manteniendo el foco de la reunin y ayudando al uso efectivo de
cualquiera de los patrones de toma de decisiones que el equipo decida aplicar. Los tems
pendientes pueden ser modificados por cualquiera, y rotar la facilitacin en los diferentes tems
ayuda a generar empata con el rol y desarrollar habilidades de facilitacin a travs del equipo.
Una estructura tpica de Reunin de Gobernanza incluye:
Ronda de Apertura
sintonizar los unos con los otros sobre el propsito del equipo (puede incluir un momento de
silencio y una ronda breve de check-in)
Asuntos Administrativos
chequear acuerdo respecto a la exactitud de las notas de la ltima reunin y el registro de
decisiones que fueron tomadas
fecha(s) para siguientes reuniones
chequear elementos de la agenda de ltimo minuto y ajustar la agenda si es necesario
Elementos de la Agenda
cualquier reporte breve
evaluacin de acuerdos existentes debido a evaluacin (incluyendo la estrategia de un equipo
y las condiciones y necesidades que aborda)
nuevos asuntos que requieren toma de decisiones, incluyendo:
entender y acordar qu situaciones requieren atencin
formacin de propuestas
formacin de acuerdos
creacin y definicin de nuevos roles y equipos
evaluacin de roles existentes y equipos
seleccin de personas para roles
Cierre
evaluacin del proceso de reunin: apreciaciones y sugerencias de mejora respecto a la
efectividad, la facilitacin y el tono emocional
celebrar - reconocer logros y desafos enfrentados y abordados
15
Gobernanza
Patrones Relacionados
Los miembros de un Crculo agregan Drivers que ellos consideran relevantes para su equipo, a la
Agenda Pendiente de Gobernanza, Priorizan elementos (agenda pendiente priorizada) e incluyen
detalles de pre requisitos que los miembros pueden considerar como material de apoyo para
mantener reuniones efectivas.
En las reuniones de gobernanza, pueden atender los representantes que vienen desde otros
Crculos.
Un Anfitrin de Reunin incluye elementos levantados por los miembros del Crculo (ver Sistema
de Empuje para Trabajo), de la Agenda Pendiente de Gobernanza para formar la agenda.
Normalmente un Facilitador S3 facilita las reuniones de gobernanza.
En una reunin de gobernanza los miembros de un crculo pueden utilizar la Formacin de
Propuesta y Toma de Decisiones por Consentimiento para hacer y evolucionar acuerdos,
Seleccionar personas para roles, y Evaluar Decisiones con el fin de evaluar y mejorar acuerdos
previos.
Participacin CreActiva es un factor esencial para las reuniones de gobernanza efectivas.
Las decisiones son registradas en las Bitcoras de los crculos, a menudo por un Encargado de
Bitcora.
Agenda Pendiente de Gobernanza

Un patrn para recordar y priorizar los asuntos de gobernanza.
Motivacin para este patrn: Los equipos necesitan recordar y seguir la pista de los asuntos que
requieren atencin y priorizar de acuerdo a las necesidades cuando se preparan para reuniones de
gobernanza.
Una Agenda Pendiente de Gobernanza es el lugar donde los asuntos que requieren toma de
decisiones de gobernanza son colectados y priorizados.
Cualquiera en el equipo puede agregar nuevos tems y resaltar aquellos que quieran incluir en la
prxima Reunin de Gobernanza.
Los Detalles
Una decisin de gobernanza es cualquier decisin que afecte o que (podra) afectar el curso de
una organizacin. Las decisiones de gobernanza se hacen en el contexto de dominios de
autonoma y responsabilidad, ya sea por individuos en roles, o por equipos.
En los equipos, cada vez que un miembro identifique condiciones y necesidades que (podra)
requerir la atencin de todo el equipo, ellos las registran como un elemento en la agenda pendiente.
La agenda pendiente puede ser mantenida fcilmente en un muro con post it, o en herramientas
digitales como Documentos de Google, Trello, administradores de tareas para equipos o
aplicaciones de agile para agenda pendiente.
Una Agenda Pendiente de Gobernanza puede incluir descripciones de los elementos con mayor o
menor detalle. En todos los casos un comunicante (la persona que agrega o selecciona el elemento)
agrega su nombre y describe los detalles relevantes. Una explicacin puede ser breve -
16
Gobernanza
un ttulo y unas pocas palabras- o puede incluir una descripcin comprehensiva con documentacin
adjunta, referencias, etc.
Algunos equipos incluyen un marco de tiempo sugerido para cada elemento - con comunicantes
anticipando el tiempo requerido. Los tems pueden ser etiquetados por urgencia. Por ejemplo:
"prioridad" - "si es posible" - "solo si hay tiempo". Puede ser til indicar qu proceso se requiere.
Para una reunin de gobernanza un equipo puede ya sea incluir tems en la agenda pendiente, o
preparar una agenda de antemano. Una versin final de una agenda puede ser acordada al
comienzo de una reunin, dando oportunidad a los elementos de ltimo minuto para ser incluidos
y hacer cambios cuando sea necesario.
Los tems que se acarrean de una reunin a otra, se mantienen en la agenda pendiente. Cualquiera
del equipo puede citar un elemento existente para una reunin prxima.
Los tems permanecen en la agenda pendiente hasta que sean resueltos, a menos que se vuelvan
obsoletos y sean removidos. Los equipos revisan regularmente su agenda pendiente de
gobernanza para chequear los tems que generan presin y asuntos que pueden haber perdido
relevancia.
Un archivo de tems previos y alguna forma de rastrearlos en los registros, ayuda a rastrear la
historia de la toma de decisiones de gobernanza, incluyendo qu acuerdos fueron hechos, por
quines, cundo y por qu.
La sensibilidad al hecho que las personas pueden verse sobrepasadas por grandes cantidades de
informacin invita a ser breve, manteniendo las explicaciones al grano.
Las Bitcoras proveen una forma de registrar y rastrear acuerdos y otra informacin relevante
relativa al equipo.
Un Encargado de Bitcora puede ser seleccionado para mantener una bitcora.
Navegando va Tensiones es un patrn para identificar asuntos que requieran decisiones de
gobernanza.
La articulacin de declaraciones de Driver provee una forma simple y clara de describir los
elementos de la agenda.
Reunin de Gobernanza es un patrn para abordar asuntos de gobernanza.
La Organizacin en Crculos ayuda a clarificar dominios de semi-autonoma y responsabilidad
para tomar decisiones de gobernanza.
La Agenda pendiente priorizada provee una forma para mantener registro de todos los asuntos
extraordinarios mientras se pone foco en los ms importantes primero.
El Sistema de Empuje de Trabajo se relaciona a los elementos de trabajo pero tambin es
relevante para una agenda pendiente de gobernanza donde las personas ponen elementos all si
hay tiempo.
Visualizar el trabajo permite a los equipos ver el estado de los asuntos existentes de gobernanza
que requieren atencin y entonces decidir entre ellos las prioridades.
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Hacer y Evolucionar Acuerdos
Driver
Un patrn para entender, definir y alinear expectativas
Motivacin para este patrn: La comprensin clara de las condiciones y necesidades que motivan
la accin, llevan a un mayor alineamiento, entendimiento y claridad de expectativas.
Un Driver es la razn y motivacin para una accin en una situacin especfica: las necesidades
que un individuo, un equipo, u organizacin identifican como importantes para responder a ellas en
el contexto de alcanzar sus objetivos, y las condiciones relevantes para entender estas
necesidades.
Los detalles
Al desarrollar entendimiento compartido de un Driver especfico y su relevancia en el contexto de
lo que se espera, las personas asumen menos, aprenden ms y alinean sus acciones hacia el
motivo real.
Los Drivers invitan tanto al mejoramiento continuo como a la innovacin.
Necesidades y Condiciones
Un Driver es comprendido en trminos de
necesidades y condiciones, y el contexto en
el que ambas ocurren.
Para comprender un Driver, es necesario
identificar y describir tanto las necesidades
como las condiciones importantes relativas a
cada necesidad, usualmente como hechos u observaciones.
Necesidades
Una necesidad es algo que se considera que hace falta, es importante o es deseado.
Las necesidades pueden ser identificadas al analizar las situaciones que estimulan la tensin.
Pueden ser objetivas (fsicas) o subjetivas (psicolgicas).
La mayora de las necesidades son estrategias para alcanzar necesidades ms profundas. En
definitiva, toda actividad humana puede ser vista como una estrategia para alcanzar necesidades
humanas como seguridad, conexin, libertad, etc.
En las organizaciones, las necesidades pueden estar relacionadas a la organizacin misma, a sus
miembros, inversionistas, clientes o al entorno.
Las necesidades pueden ser controversiales a nivel social. El alineamiento a los valores
organizacionales puede ayudar a evitar la controversia.
Algunos ejemplos de necesidades, desde lo ms abstracto a lo personal:
ingresos, beneficios, valor para los inversionistas, plusvalas
valor para el cliente
autonoma, maestra, propsito
conexiones, colaboracin, reconocimiento
sustento, felicidad, bienestar
Necesidades relativas a las condiciones
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Cuando se definen los Drivers, se debe ser consciente de las capas de sntoma y causa. Describe
lo que se necesita en el contexto de las condiciones con que se relaciona.
Articulando Drivers
La comprensin clara de las condiciones y necesidades que motivan la accin, conduce a un mayor
alineamiento, introspeccin y claridad de expectativas.
Los Drivers pueden ser entendidos en trminos tanto como oportunidades de potencial
ganancia, o como impedimentos y amenazas pendientes.
Pueden ser articulados de varias maneras, como declaraciones que describen lo que est
pasando y qu se necesita o desea.
Una declaracin de Driver puede definir una situacin en trminos de:
condiciones y necesidades profundas.
condiciones y lo que se necesita para satisfacer necesidades ms profundas.
condiciones que por s mismas infieren lo que se necesita.
Con el tiempo, es posible desarrollar mayor comprensin de un Driver, y si las necesidades y
condiciones cambian, actualizar la descripcin del Driver.
La evaluacin regular de los Drivers, y de los acuerdos y estrategias que fueron designados para
responder a ellos, provee la oportunidad de identificar cambios, aprendizaje y mejora continua.
Evaluaciones peridicas
Algunos Drivers cambian continuamente, otros se mantienen pero pierden relevancia. Otros se
transforman, desaparecen o se disuelven. Considerando que todas nuestras acciones y decisiones
son respuestas (ms o menos conscientes) a los Drivers, tiene sentido evaluar regularmente los
Drivers y adaptarse de acuerdo a las condiciones cambiantes y necesidades.
Un momento obvio para evaluar los Drivers es cuando se evalan las actividades y acuerdos.
Drivers y Dominios
Los Drivers tambin pueden ser comprendidos en
trminos de dominios. Por ejemplo:
Un departamento de ingeniera identifica un
subDriver: "Durante el fin de semana, nuestro sistema
se cay y no haba nadie que reparase la falla.
Nuestros clientes cuentan con nuestro servicio en
lnea funcionando las 24 horas del da"
Considerando qu hacer, ellos deciden crear un
equipo, un Dominio Subconjunto y les dan el
siguiente Driver que se convierte en el Driver
Primario para el nuevo equipo:
Driver Primario para el nuevo equipo: "Nuestros clientes cuentan con nuestro servicio en lnea
funcionando las 24 horas del da. El sistema requiere reparacin rpida si se cae".
Estrategia del nuevo equipo: Proporcionamos una lnea de ayuda las 24 horas e ingenieros en
alerta para responder si el sistema deja de funcionar.
El dominio se relaciona a un rea de responsabilidad, que en este caso es responsabilidad del
equipo que responde rpidamente a las necesidades de los clientes, se asegura que sean
19
capaces de comprender los problemas y reparan rpido el sistema. Su dominio abarca todos los
asuntos que tienen que ver con la descomposicin, el mantenimiento y reparacin.
A partir de este ejemplo es posible comprender que en la decisin de responder al Driver Primario,
los subDrivers son revelados. Estos son:
SubDriver: Ofrecemos una lnea telefnica de 24 horas y necesitamos que la gente est disponible
para atender llamadas.
Respuesta: Configurar la lnea telefnica, crear roles y asignar personas.
SubDriver: El equipo de desarrollo est actualizando constantemente el sistema y nuestros
ingenieros necesitan estar informados acerca de las actualizaciones, con el fin de reparar el sistema
efectivamente.
Respuesta Una plataforma en lnea con transmisin en vivo de todas las actualizaciones y equipo
de reparaciones compuesto por desarrolladores del departamento de ingeniera.
Drivers Primarios, SubDrivers, y SuperDriver

Podemos describir los Drivers tanto en
trminos del Dominio que definen
como su relacin entre unos y otros.
Driver Primario es el nombre que se
le da a un Driver que motiva
directamente la accin, o la formacin
de un acuerdo, rol, organizacin o
equipo.
El Driver Primario tambin es
conocido como un SubDriver, en
relacin a todos los otros SubDrivers
que surgen como consecuencia de las
respuestas de las personas a sus
condiciones y necesidades.
Un Driver Primario es en s un SubDriver de un SuperDriver, excepto en el caso de una
organizacin misma, en el cual es conocido como el Driver Primario de la organizacin, o Meta
Driver.
Dos Drivers existiendo como consecuencia directa de una respuesta a un SubDriver, se conocen
como Drivers Vecinos.
Los trminos Primario, Vecino, Sub- y Super-, pueden referirse tanto a Drivers como Dominios.
Los Dominios son conformados por acciones, acuerdos, roles o equipos, que en s mismos
son creados en respuesta a los Drivers.
Drivers y acuerdos
Los Drivers definen por qu se hacen las cosas, y por qu se hacen los acuerdos.
La respuesta a un Driver siempre implica la adaptacin de un acuerdo existente, o la creacin
de uno nuevo, incluyendo:
evolucin de la estrategia, creacin de acuerdos y adicin de tareas o proyectos.
la adaptacin, o creacin, de un rol.
20
la adaptacin, o creacin, de un equipo.

A veces, la respuesta a un Driver podra ser no hacer nada en absoluto.
Drivers y Pensamiento Lean

Valor y Desperdicio
El Pensamiento Lean se centra en las ideas de valor y desperdicio, los cuales pueden ser fcilmente
definidos en relacin a un Driver:
valor es la importancia, beneficio o aprovechamiento de alguna cosa para responder a un
Driver.
desperdicio es cualquier cosa no necesaria (o esencial) para- o interponindose en el camino
de - una respuesta efectiva a un Driver.
En este contexto, el valor no es una propiedad inherente, ya que slo existe en relacin a un Driver.
Esta es la razn por la cual el valor no es necesariamente expresado en moneda o tiempo, pero
puede ser cuantificado al identificar las mtricas relacionadas con las necesidades o condiciones
contenidas en un Driver.
Adoptar los conceptos de valor y desperdicio hace que muchas herramientas e ideas de
produccin lean y desarrollo del software lean queden disponibles para apoyar a las
organizaciones ejecutando Sociocracia 3.0:
mapeo del flujo de valores
varias estrategias para eliminar el desperdicio
el Mtodo Kanban
Desperdicio y Mejora Continua
Identificando Residuos
El desperdicio existe en muchas formas diferentes y en diferentes niveles de abstraccin. Por
ejemplo, en tareas, acuerdos, procesos, estructuras organizacionales o modelos mentales.
El desperdicio se reconoce en forma de tensiones. Puede que el viaje para que las personas
comiencen a identificar el desperdicio sea largo, pero en el camino se puede descubrir sabidura
que ayuda a desarrollar el entendimiento de sus Drivers.
El establecimiento de un proceso de eliminacin continua de desperdicio, permite que la
organizacin tenga una evolucin natural hacia una mayor efectividad, al mejorar el flujo de valor a
travs de todo el sistema. Como efecto secundario, la organizacin se adaptar naturalmente a los
cambios en el entorno.
Todas las actividades y Acuerdos pueden ser entendidos como una respuesta a los Drivers.
Las organizaciones son "Driver cntricas" y los Roles, Crculos, Acuerdos y la organizacin
misma, son creados para responder a Drivers articulados.
La organizacin se orienta hacia su Driver Principal.
Los Drivers son revisados en Evaluacin de Acuerdos y Evaluaciones de Efectividad.
21
Ejemplos de Declaraciones de Drivers

"Los mercados estn cambiando cada vez ms rpido. Los rpidos cambios de ritmo que vemos
en el mundo de los negocios estn llamando a nuevos enfoques para mantener resultados sanos
y acelerar la innovacin."
"Las organizaciones de hoy en da necesitan ser extremadamente emprendedoras para mantener
el ritmo del cambio"
"Tenemos que ser abiertos y colaborativos para despertar la creatividad en la planta de trabajo."
Acerca del propsito y la visin

Adaptado de Fundamentos de la Sociocracia 3.0 Parte 1 escrita por James Priest
http://sociocracy30.org/2015/11/sociocracy-3-0-foundations-part-1/
Propsito
En S3, el propsito est implcito- est para satisfacer un Driver.
En realidad, el propsito existe slo en el contexto de un Driver que lo defina. A pesar de esto,
muchos equipos articulan su propsito, y sin embargo, no aclaran cul es el Driver que motiv su
accin en un comienzo.
Al aadir la aclaracin de una Declaracin de Driver, el propsito obtiene contexto.
De hecho, la adicin de la aclaracin del Driver, le da contexto a casi todo!
Algunos modelos de trabajo fomentan una cultura en torno al propsito. Sin embargo, si lees las
Declaraciones de Propsitos que algunos de estos equipos componen, terminan siendo ledas
como Declaraciones de "Misin", o breves Declaraciones de Intenciones.
La Declaracin de Misin describe la estrategia del panorama general de cmo vamos a llegar a
algn lado, recibir algn resultado, o hacer algo. Los resultados esperados conforman la imagen de
cmo nos gustara que fueran las consecuencias de nuestros actos.
En S3, cosas como Declaraciones de Misin, declaraciones de intenciones y productos, caen todas
bajo el paraguas de la estrategia.
Los Productos (llamados "Objetivos" en la sociocracia clsica) son los resultados, materias primas,
servicios, experiencias y transformaciones que hemos creado en conjunto, con el objetivo de
satisfacer las necesidades.
Lo que pasa con la Declaracin de misin- el "cmo"- es que no nos dice, especficamente acerca
del- "por qu". Lo mismo vale para las declaraciones de intenciones.
Al aadir la aclaracin de una Declaracin de Driver, describimos especficamente qu est
pasando y qu se est necesitando.
El propsito de una misin es entregar valor a algunas u otras necesidades, con el fin de cambiar
la realidad actual hacia una realidad futura que aquellos colaborando con ella, preferiran ver.
Cualquiera sea el camino que tomemos, siempre nos encontraremos volviendo a satisfacer
nuestros Drivers.
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Visin?
En S3 animamos a las organizaciones a hacer lo que ellas quieran, y preferentemente lo que ms
sirva a sus necesidades. De igual modo, hacemos ciertas recomendaciones. Una recomendacin
es considerar el referirse a lo que normalmente sera referido como una Visin, como un "resultado
esperado" en su lugar.
Mientras que tambin podramos referirnos a "Resultados Esperados" en lugar de aquello que
normalmente llamaramos Visin. Por lo que el Driver es el que, para comenzar, da origen a la
visin.
Cuando comenzamos a otorgar valor a las necesidades, a menudo descubrimos que el futuro
emerge en formas que son diferentes a lo que imaginamos. Si una organizacin est alineada en
torno a la Visin, ms que a un Driver, entonces ellos podran continuar creando productos para
alcanzar la Visin, sin importar si eso permite o no el flujo de valor para el Driver por el que se
escogi esa accin en un comienzo.
Reconociendo que una visin es un resultado previsto (o imaginado), y focalizando la entrega de
valor hacia la satisfaccin de los Drivers, aprendemos a lo largo de la experiencia acerca de las
consecuencias de nuestros actos. Las organizaciones que alinean su accin hacia la satisfaccin
de los Drivers, se liberan para seguir siendo dinmicos y creativos acerca de lo que ofrecen, y se
abren a lo que podran ser las consecuencias. Los resultados podran resultar bastante diferentes
de lo que imaginbamos o esperbamos.
Cuando una Visin compartida es un Driver

A veces las personas se renen especficamente para manifestar una Visin. Sin embargo, si
miramos detrs de cualquier visin y por qu las personas estn motivados a realizarlas,
descubrimos que las personas anticipan que satisfaga ciertas necesidades. Por lo tanto, el hecho
de que un grupo de personas compartan una Visin compartida, se convierte en parte del
ingrediente "lo que est pasando" de una declaracin de Driver. Y al definir tambin lo que se
necesita, el grupo se libera para poder ser flexible en cuanto a lo que traiga el futuro emergente,
dependiendo de qu tan efectivos sean en ese futuro de acuerdo a la visin prevista!
23
Calificando Drivers
Un patrn para verificar la relevancia de los Drivers
Motivacin para este patrn: La comprensin clara de las condiciones y necesidades que motivan
la accin, llevan a un mayor alineamiento, entendimiento y claridad de expectativas.
Un Driver es la razn y motivacin para una accin en una situacin especfica: las necesidades
que un individuo, un equipo, u organizacin, son identificadas como relevantes para responder a
ellas en el contexto de alcanzar sus objetivos y las condiciones relevantes para entender estas
necesidades.
El individuo que est experimentando tensin es responsable de considerar el Driver que la
estimul y de tomar una decisin acerca de cmo proceder. La respuesta es apropiada si al
ejecutarla se mejora o evita que se perturbe el flujo de valor para un Driver organizacional existente.
En el caso de que un Driver sea relevante, el individuo lo trae al dominio de las personas con
responsabilidad para decidir.
Los Detalles
Entre el estmulo y la respuesta hay un espacio. En ese espacio est nuestro poder para elegir
nuestra respuesta. En nuestra respuesta yace nuestro crecimiento y nuestra libertad. (Viktor E.
Frankl)
La respuesta a los Drivers es un proceso natural que las personas hacen todo el tiempo. Una
respuesta puede ser estimulada por muchas circunstancias, independiente de si la percepcin de
las condiciones y la opinin acerca de lo que se necesita es relevante o no en el contexto de los
objetivos de una organizacin.
A fin de obtener mayor conciencia, en lugar de derivar en accin, es importante considerar por qu,
cmo y cundo responder a un estmulo.
Dependiendo de su sensibilidad, las personas podran descubrir muchos Drivers diferentes.
Algunos Drivers son ms importantes que otros y algunos podran no pertenecer al dominio de
quien los identifica. Calificando Drivers describe un proceso de decisin sobre cules son los
Drivers a responder y asignar los Drivers a sus dominios correspondientes.
Leer Driver para una comprensin ms profunda del trmino. La Toma de Decisiones por
Consentimiento puede ser utilizada para acordar la descripcin de un Driver y "Objeciones" para
decidir si responder o no a ste.
24
25
Acuerdos
Un patrn para guiar el comportamiento y acciones en respuesta a las condiciones y necesidades
Motivacin para este patrn: Las directrices compartidas sobre por qu, cmo y dnde actuar, y
qu es requerido especficamente, hacen posible la colaboracin.
Un acuerdo es una directriz, patrn, proceso o protocolo diseado para guiar el flujo de valor.
Los Detalles
Los acuerdos son de responsabilidad del crculo que los cre.
Cada acuerdo incluye criterios de evaluacin y est sujeto a evaluacin peridica.
Una Decisin de Gobernanza es cualquier decisin que afecta o podra afectar el curso de la
organizacin. Las decisiones de gobernanza son hechas en el contextos de dominios, ya sea por
individuos en roles o por equipos.
Una serie de acuerdos interrelacionados referidos a objetivos de mediano o largo plazo conforman
una estrategia.
Resulta til mantener un registro actualizado sobre los acuerdos hechos.
Modelo para el registro de acuerdos:
fecha de creacin
fecha de expiracin
fecha de evaluacin /
frecuencia
motivacin (qu contexto

y necesidades aborda el
acuerdo)
descripcin
criterios de evaluacin
resultados esperados
Los acuerdos son creados como respuesta a los Drivers.
Una forma de revisar un acuerdo es Evaluando Acuerdos.
26
Evaluando Acuerdos
Un patrn para asegurar que los acuerdos se mantengan efectivos.
Motivacin para el patrn: Para que un conjunto de acuerdos, de una organizacin o un equipo,
se mantenga efectivo ante cambios en el contexto y conocimiento emergente, cada acuerdo debe
ser revisado y actualizado peridicamente.
Los Acuerdos guan la accin y el comportamiento. Se crean como respuesta a una situacin
especfica que afecta a la organizacin o al equipo.
Los acuerdos amplios de equipo y organizacin se mantienen actualizados con lo que est
ocurriendo, lo aprendido y cmo las expectativas se comparan a los resultados reales.
Los Detalles
Los cambios en un contexto pueden hacer que un acuerdo sea menos efectivo o incluso obsoleto.
Poner un acuerdo en accin revela nuevas maneras en que el acuerdo podra ser mejorado.
Las organizaciones o equipos pueden evaluar los acuerdos en reuniones peridicas, o incluso
dedicar un workshop a la evaluacin de uno o ms acuerdos complejos (por ejemplo, los valores o
estrategia de una organizacin).
La evaluacin de acuerdos tiene cuatro pasos bsicos:
1. preparacin
2. or informes (opcional)
3. la revisin
4. abordar cualquier consecuencia
Paso 1- Preparacin
Preparar con anterioridad la evaluacin ayuda a que esta sea breve y efectiva en su ejecucin.
Informar a todos los afectados acerca de la prxima evaluacin y asegurarse de que ellos tienen
acceso a los documentos requeridos que describen el acuerdo y sus iteraciones y, si aplica, datos
relativos al acuerdo sobre los criterios de evaluacin y las mtricas.
Asegurarse que todos los documentos relacionados con el acuerdo estn a la fecha y los reportes
estn preparados (ver el prximo paso).
Paso 2 - Escuchar Reportes
Para acuerdos ms complejos es til tener un "dueo" temporal, el cual est familiarizado con el
acuerdo y sus efectos. Ellos revisan el criterio de evaluacin, entre otros datos, y preparan un
informe corto.
En algunos casos, podran requerirse varias personas para preparar y presentar el informe.
El reporte es presentado inmediatamente antes de la revisin.
Paso 3 - La Revisin
La revisin en s misma est a menudo dividida en dos partes:
revisin sobre el motivo del acuerdo
27
revisin del acuerdo en si

Revisin del motivo
Para dar contexto al grupo, es una buena idea revisar primero el motivo por el que se cre el
acuerdo, por ejemplo necesidades o requerimientos que el acuerdo debiese abordar, y las
condiciones o contexto en el que las necesidades o requerimientos fueron identificados.
Si un acuerdo no contiene una descripcin del motivo, podra ser un buen momento para colaborar
en la descripcin de ste.
Algunas preguntas tiles para la revisin del motivo incluyen:
La descripcin del motivo sigue siendo la adecuada o necesita cambiar? (por ejemplo, ya que
hemos cambiado las condiciones, aprendido algo, o descubierto, algo ms se necesita)
Es esta situacin an relevante para la organizacin o equipo?
A veces la revisin termina aqu, debido a que
la autoridad de responder a la situacin recae sobre otra persona: Pasa al equipo o individuo
correspondiente.
el motivo de acuerdo no existe ms o dej de ser relevante: Cerrar el acuerdo.
En ambos casos, abordar las consecuencias (Paso 4).
Evaluacin del acuerdo
Evala el acuerdo en su forma ms reciente al hacer estas preguntas:
Considerando los reportes escuchados, la comprensin actualizada de las condiciones y las
necesidades que se saben hoy en da:
Es an el acuerdo suficientemente bueno por ahora y suficientemente seguro para intentar?
Ves alguna razn por NO continuar con el acuerdo en su forma actual?
Hay alguna preocupacin con respecto a este acuerdo?
Dependiendo de las respuestas a estas preguntas, hay varios posibles resultados:

1. mantener el acuerdo sin ningn cambio
2. utilizar lo que has aprendido de estas preguntas para actualizar el acuerdo en relacin al tema,
o, para cambios ms substanciales, programar una sesin separada para la actualizacin
3. desechar el acuerdo
En todos los casos, considera grabar las respuestas e inquietudes para evaluaciones futuras, y
acordar una nueva fecha de evaluacin.
Paso 4 - Abordar cualquier consecuencia

Despus de la revisin, asegrese que las consecuencias de todas las decisiones sean manejadas.
Esto puede incluir:
28
asignar tareas
grabar la ltima versin del acuerdo
actualizar otros acuerdos afectados por la decisin hecha
compartir los resultados con aquellos afectados con la decisin
si necesario, programar las decisiones futuras pendientes
Consideraciones para un proceso de evaluacin efectivo
Usar la idea de falsificacin en lugar de focalizarse meramente en lo que hara de un acuerdo un
xito. Describir qu es lo que debera ocurrir para considerar que fall. Esta informacin puede ser
usada para describir el resultado previsto, y para definir criterios de evaluacin.
Ajustar la cadencia de la revisin segn la estabilidad del acuerdo.
Considerar el tener una revisin temprana para cuando las personas afectadas por el acuerdo
planteen preocupaciones o expliquen razones acerca de porqu el continuar sin ningn cambio
podra no ser efectivo, o cmo el cambiar el acuerdo podra mejorar la efectividad.
Los acuerdos estn evaluados en las Reuniones de
Gobernanza por el crculo que los cre.
La descripcin de un acuerdo puede incluir el Driver a
la cual responde, el Acuerdo en s mismo, los
Resultados Esperados y Criterios de Evaluacin.
En el paso 2 las personas revisan el Driver de un
acuerdo.
En el Paso 4, la Toma de Decisiones por Consentimiento puede ser usada para probar el acuerdo.
Si el crculo decide que se necesita un nuevo acuerdo, los miembros podran usar el patrn de
Formacin de Propuesta para llegar a uno.
Estrategia
Un patrn para disear experimentos que guan la accin y responden a las necesidades
Motivacin para este patrn: Con el fin de responder a situaciones complejas, los individuos,
equipos y organizaciones toman decisiones acerca de cmo avanzar y reducir la incertidumbre.
Una estrategia es un enfoque predeterminado para responder a un conjunto de condiciones y
necesidades especficas.
Los individuos, equipos y organizaciones en su conjunto disean y definen su enfoque general o
especfico hacia el logro de objetivos, que luego se evalan regularmente y evolucionan a medida
que nuevos aprendizajes emergen.
29
Los Detalles
Cuando se apunta a hacia el cumplimiento de los objetivos, puede haber muchas maneras de
responder. Aclarar y acordar la direccin y enfoque de la organizacin, facilita a las personas,
equipos y toda la organizacin el alinear sus acciones, comunicar intenciones y reducir la
incertidumbre.
Tener una comprensin actualizada, clara y compartida del contexto, las condiciones enfrentadas
y las necesidades que requieren atencin, es importante si las personas estn por desarrollar y
evolucionar en conjunto una estrategia efectiva.
La estrategia se implementa a travs de su
descomposicin en una serie de acuerdos que
guan y alinean la accin. En el camino las
personas necesitan descubrir cmo ejecutar
efectivamente la estrategia y evaluar su
efectividad general. En este contexto, las
pequeas decisiones tomadas son
experimentos.
Generalmente, se recomiendan los pequeos
experimentos por sobre los grandes y partir con
aquellos que prometen la mayor reduccin de
incertidumbre o riesgo. La forma en que esto es abordado exactamente, puede variar
dependiendo del contexto.
Los experimentos pueden ser diseados especficamente para apoyar el aprendizaje sobre cmo
crear un experimento mejorado la prxima vez, y pueden ayudar a las personas a decidir si persistir
o no con una estrategia determinada.
Tan pronto como un equipo o individuo descubre que una estrategia es
ineficaz o infructuosa, pueden "rotar", es decir, usar aquello que
aprendieron a travs de la experimentacin para ajustar la estrategia o
crear una nueva.
La estrategia es diseada en respuesta a un Driver.
Las personas en Roles y Crculos disean sus propias Estrategias, con
consentimiento del supercrculo que es responsable de ellos.
Las estrategias son evaluadas sobre una base regular usando el patrn de Evaluacin de Acuerdos.
Una forma de desarrollar las estrategias en un equipo es la Formacin de una Propuesta.
Objeciones
Un patrn para dirigir organizaciones y evolucionar acuerdos
Motivacin para este patrn: Las organizaciones se benefician de la identificacin y consideracin
de nueva informacin que revela amenazas, impedimentos y oportunidades para mejorar.
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Una objecin es una razn por la que hacer algo causara dao o pasara por alto una oportunidad
de mejora.
Una objecin vlida es una que puede ser razonada y entendida por las personas relativas al
contexto de condiciones y necesidades en relacin a sus objetivos.
Un equipo u organizacin puede utilizar la informacin revelada por las objeciones para mejorar
continuamente sus acuerdos.
Los Detalles
Las objeciones revelan nueva informacin (sabidura) que puede ser utilizada para mejorar la
efectividad de:
propuestas y acuerdos
comportamiento
acciones
procesos y prcticas
A veces puede parecer poco claro si las razones de una objecin son vlidas o no. Aqu hay algunas
preguntas que pueden ayudar a validar objeciones:
Las personas involucradas entienden esta objecin?
Est la objecin relacionada a una propuesta, acuerdo, accin, comportamiento, proceso o
prctica especfica y revela como esta
amenaza la integridad de la organizacin?
est en conflicto con los valores de la organizacin?
previene o disminuye la habilidad de alguien para contribuir a la organizacin?
puede ser mejorada?
Reflexionar sobre estas preguntas puede ayudar a las personas a reconocer, comprender y explicar
objeciones y decidir si desean o no abordarlas.
Las objeciones emergen a travs de los individuos pero pertenecen a la organizacin.
Para apoyar la equivalencia y accountability, todos en una organizacin necesitan hacerse
responsables de compartir objeciones con aquellos encargados del dominio al que son relativas.
Sin embargo, las objeciones pueden ser adoptadas en una base de "segn sea necesario" por un
equipo u organizacin.
Preocupaciones
Las preocupaciones son diferentes de las objeciones ya que estn basadas en predicciones o
supuestos, ms que en observaciones y hechos.
Las preocupaciones son situaciones anticipadas que podran generar dao potencial para la
organizacin o sus objetivos. Pueden contener nueva informacin antes no considerada, pero en
ocasiones estn basadas en las ideologas o falsos supuestos de una persona ms en que la
realidad. Las preocupaciones pueden revelar formas de mejorar un acuerdo.
31
Dependiendo de la cultura organizacional, y el tiempo de disponibilidad, un equipo puede considerar

evolucionar un acuerdo para abordar preocupaciones y objeciones. Estas pueden ser registradas
y utilizadas para informar la evaluacin de acuerdos.
Las personas califican las objeciones en relacin a los Drivers organizacionales.
Una Objecin es una razn por la que hacer algo se interpone en el camino de una respuesta
(ms) efectiva para un driver organizacional.
Cuando se practica la Toma de Decisiones por Consentimiento los crculos deliberadamente
chequean objeciones con el inters de descubrir informacin que puede ayudarlos a mejorar sus
acuerdos. Las objeciones impiden que las propuestas se vuelvan acuerdos. Las preocupaciones
no.
Toma de Decisiones por Consentimiento

Un patrn para hacer y evolucionar acuerdos en grupo
Motivacin para este patrn: Las personas que colaboran, necesitan tener la posibilidad de hacer
y evolucionar decisiones que se adecen al propsito, que puedan influenciar, tomar
responsabilidad por ellas y con las que se pueda estar de acuerdo.
La Toma de Decisiones por Consentimiento invita explcitamente a las personas afectadas por
las decisiones a considerar propuestas (o acuerdos existentes) y evolucionarlos, de acuerdo a las
razones por las cuales lo que se est proponiendo (o manteniendo sin modificacin) podra implicar
dao, o el dejar pasar una oportunidad de mejora.
Consentimiento significa "ausencia de una razn para que no".
Una razn para no hacer algo es llamada objecin.
Las Objeciones son definidas por el contexto de las necesidades y condiciones que afectan a
quienes toman decisiones, o de las que son responsables.
Los Detalles
La Toma de Decisiones por Consentimiento incrementa el compromiso y responsabilidad al
involucrar a aquellos afectados por las decisiones en el proceso de toma de decisiones.
Asegurar la ausencia de razones CONOCIDAS para NO llevar a cabo decisiones que son
suficientemente buenas por ahora y suficientemente seguras para intentarlo con las que se
puede experimentar, evaluar y mejorar a lo largo del tiempo.
En la Toma de Decisiones por Consentimiento todos los acuerdos tienen una fecha de evaluacin.
Toma de Decisiones por Consentimiento es un proceso de toma de decisiones facilitado para hacer
y evolucionar acuerdos en un equipo. Permite recolectar deliberadamente razones para NO hacer
algo, con el fin de integrar la nueva informacin en propuestas o acuerdos existentes.
Ayuda a balancear la equivalencia y efectividad al incluir a aquellos afectados por la decisin, a
veces a travs de representantes y con el poder de levantar objeciones / o a travs de otros medios
que aseguren que las objeciones puedan ser escuchadas y abordadas.
32
Los Pasos
1. Consentir el Driver
Chequear que las personas comprendan las condiciones y necesidades a las que el acuerdo
responder (o ya responde), y que existe acuerdo acerca de que una respuesta (continua) es
necesaria o deseada.
2. Presentar una Propuesta
Una propuesta es presentada al grupo - incluyendo una fecha sugerida para evaluarla / o una
frecuencia de revisin, y algn criterio de evaluacin identificado.
Las propuestas pueden ser creadas por un individuo o grupo de antemano, o pueden ser
sugeridas "en el momento".
La co-creacin de propuestas ms complejas (o aquellas que afectan significativamente al
grupo), pueden incrementar el compromiso y responsabilidad de los miembros porque las
personas tienden a involucrarse ms en los acuerdos de los que participan y crean.
Una manera de crear propuestas en un grupo es con El Patrn de Formacin de Propuestas
de S3.
Incluye siempre fecha(s) y criterios de
evaluacin, como parte de la propuesta
misma.
3. Preguntas de Clarificacin
El facilitador chequea que todos entiendan

la propuesta como est escrita. l/Ella invita
a las personas a hacer preguntas
clarificadoras si es necesario.
Nota: La clarificacin de preguntas revela a
veces que es til modificar o desarrollar el
texto de la propuesta para darle mayor
claridad.
4. Respuesta Breve
El facilitador invita a todos (usualmente en
una ronda) a expresar brevemente sus
pensamientos y sentimientos acerca de la
propuesta, para tener una idea de las varias
opiniones y perspectivas. A menudo unas
pocas palabras o frases son suficientes.
Nota: Una respuesta breve puede revelar
que se puede ganar valor inmediato en la modificacin o desarrollo del texto de propuesta
antes de ir al paso siguiente.
Nota: Los grupos que son nuevos en el uso del Patrn de Toma de Decisiones por
Consentimiento de S3, podran beneficiarse de testear las objeciones antes de modificar una
propuesta en esta etapa - con el fin de obtener prctica en la idea de tomar decisiones
"suficientemente buenas ahora y suficientemente seguras para intentarlo". Una propuesta
siempre puede evolucionarse ms luego del paso de recolectar objeciones y preocupaciones.
33
5. Recolectar Objeciones y Preocupaciones
El facilitador chequea la ronda por si existe cualquier objecin. Las personas indican si tienen
objeciones o preocupaciones, pero no las explican hasta que todos han clarificado si tienen o
no una objecin (o preocupacin).
A menudo los equipos adoptan gestos para identificar rpidamente a aquellos que tienen
objeciones y preocupaciones, sin tener que ir en ronda.
Cuando se es nuevo en este proceso, la distincin entre objeciones y preocupaciones puede
no ser obvia para las personas. En este caso, puede ser necesaria una mayor aclaracin.
Las Objeciones son razones por las cuales hacer lo que ha sido propuesto podra daar a la
organizacin o pasar por alto una oportunidad (eso puede ser entendido ahora) para mejorar
su efectividad. Las objeciones son validadas por razones que pueden ser comprendidas por
todos, en el contexto de las condiciones y necesidades relativas a un rol individual, equipo, o
una organizacin como un todo.
Vea el Patrn de Objeciones para mayor informacin acerca de cmo definir y calificar
objeciones.
Las Preocupaciones son situaciones anticipadas que podran sealar posible riesgo. Las
preocupaciones pueden revelar maneras (inciertas) en que una propuesta podra ser mejorada,
y pueden tambin estar basadas en ideologas o falsos supuestos de una persona
Las preocupaciones no se interponen en la formacin de un acuerdo. Pueden ser registradas
y usadas para informar la evaluacin de los acuerdos.
6. Abordar (objeciones) y Evolucionar (la propuesta).
Usen la informacin descubierta a travs de las objeciones para evolucionar y mejorar la

propuesta.
Apunten a las decisiones "suficientemente buenas por ahora y suficientemente seguras para
intentarlo". Sin embargo, eviten aceptar la mediocridad si se puede comprender cmo la
propuesta puede ser mejorada en una manera que pudiese beneficiar ms los objetivos.
Algunas formas de integrar objeciones
Preguntar a la persona que est levantando la objecin: "Si dependiese de ti, cmo
resolveras esto?"
Invitar un dilogo breve entre 2 o 3 personas.
El facilitador modifica la propuesta.
Invitar a una ronda "Cmo lo resolveras t?".
Re-trabajar / enviar de vuelta al equipo, o al individuo que cre la propuesta.
7. Celebrar
Anunciar la decisin y tomarse un momento para reconocer el hecho que se ha realizado un

acuerdo.
Tomarse el tiempo para reconocer los logros notables.
Registrar la decisin y fecha de evaluacin / frecuencia de evaluacin.
34
Evaluacin de acuerdos con Toma de Decisiones por Consentimiento

Las decisiones Suficientemente buenas por ahora y suficientemente seguras como para intentarlo
tienen sentido solo si hay una manera de probar rpida y regularmente los acuerdos nuevos y
existentes para identificar "errores" y formas de mejorarlos.
En la evaluacin de acuerdos con Toma de Decisiones por Consentimiento, las objeciones se
refieren a razones por las cuales continuar con el acuerdo daa a la organizacin o pasa por alto
una oportunidad de mejorarlo. Las objeciones son utilizadas para evolucionar el acuerdo, pero
pueden tambin cancelar uno si existe una razn para hacerlo.
Nota: Las iteraciones cortas de gobernanza con bucles de retroalimentacin breves (Decidir -
Experimentar - Evaluar - Aprender) permiten aprendizaje rpido, adaptacin y permite la auto-
organizacin y dinmicas de direccin fcilmente alcanzables.
Variaciones
Cuando el tiempo es limitado, las preocupaciones pueden registrarse como criterios de
evaluacin, sin necesariamente ser escuchadas por el grupo.
Los grupos experimentados en la prctica de la Toma de Decisiones por Consentimiento
pueden danzar entre los pasos. Por ejemplo: Si hay una sensacin general de preocupacin
expresada en la ronda de Respuesta Breve, el facilitador podra sugerir evolucionar la
propuesta en el momento, para incluir los puntos que las personas infieren.
El patrn de Objeciones ofrece mayor informacin acerca de cmo definir y calificar objeciones.
En S3, todas las propuestas son respuestas a un Driver. Un equipo ya comprende el Driver y
acuerda su relevancia antes de (co)crear una propuesta. (Por lo tanto el paso 1 es implcito).
La Formacin de una propuesta es una manera de co-crear propuestas que pueden ser testeadas
con la Toma de Decisiones por Consentimiento de S3.
Profundizando en consentimiento y otros mtodos de toma de decisin
Violencia, Poder, Supremaca

Violencia: Por la que yo u otro, podemos ser negados o ignorados
Poder: La habilidad de influenciar, causar un efecto. Todo es una manifestacin de poder. Todos
los factores capaces de influenciar nuestras vidas son factores de poder. La influencia es un
fenmeno universal que acompaa la actualizacin del poder.
Supremaca: - La variacin absoluta o autoritaria de aquel poder que surge cuando la influencia
puede ser monopolizada o el poder puesto en accin desde una posicin aislada. La supremaca
representa la posibilidad de violencia, la habilidad de negar otros y al otro.
Mtodos de toma de decisiones comunes y delegacin de supremaca

Autoritario: Supremaca a un individuo o grupo pequeo
Voto Mayoritario: Supremaca de la eleccin mayoritaria
Consenso unnime: Supremaca del acuerdo total
35
Consenso con recurso: Supremaca del acuerdo total - O - un grupo alcanza el consenso sobre
los criterios de recurso - frecuentemente una mayora, aunque esto an deja fuera el potencial de
(suficientemente grande) grupo minoritario para bloquear una propuesta
Oportunidad:
Supremaca del azar (& sincronicidad)
Consentimiento:
Supremaca de la razn - el argumento
Sociocracia significa "gobierno de los socios", personas que tienen una relacin social unos con
otros. Una democracia es gobernada por el demos, la masa general de gente que tiene el privilegio
de voto, sin considerar si tienen mucho en comn.
Adoptar los principios del consentimiento y equivalencia delega la supremaca al argumento de
aquellos que son afectados por las decisiones, reduciendo significativamente la oportunidad de
apropiacin o consolidacin de la supremaca.
Formacin de Propuesta
Un patrn para co-crear propuestas
Motivacin para este patrn: La participacin y co-creacin en la toma de decisiones efectiva
empodera a los individuos y equipos, fomentando la innovacin, compromiso y productividad.
La Formacin de propuesta es una manera de co-crear propuestas. Es un proceso con etapas
que aprovecha la inteligencia colectiva de un equipo, hacia la creacin de un acuerdo que responda
a las necesidades y condiciones identificadas como importantes.
Las propuestas resultantes pretenden ser suficientemente buenas por ahora y suficientemente
seguras para intentarlo en el contexto de lo que se necesita, y sern luego evaluadas y
evolucionadas.
En Detalle
La Formacin de Propuesta est basada en la premisa que enfocarse primero en por qu se
requiere una decisin antes de explorar consideraciones y cmo estas podran ser
abordadas, y entonces finalmente acordar qu hacer exactamente, gua a una toma de
decisiones ms efectiva. (Generalmente hablando, hay una tendencia en el comportamiento
humano a saltar directo a las soluciones cuando se enfrentan a circunstancias que parecen requerir
respuesta - dejando de ver consideraciones dignas de notar, todo demasiado a menudo, dejando
de ver detalles sobre las condiciones y necesidades que motivaron la respuesta originalmente).
La formacin de propuesta puede ser conducida en una reunin cara a cara, o virtualmente (por
ejemplo en un documento en lnea) y en cierto perodo de tiempo, dependiendo de los factores
como tamao del grupo, ubicacin geogrfica de contribuyentes, complejidad del tema, etc.
En una formacin de propuesta, un facilitador conduce el proceso y alguien ms registra el resultado
para cada paso.
En una reunin en vivo, definir un perodo de tiempo para cada paso y tomar turnos para hablar
ayuda a mantener el proceso justo.
36
El Proceso de Formacin de Propuesta
1. Consentir el Driver
El input para el proceso es una declaracin escrita definiendo un conjunto de
necesidades y una descripcin de las condiciones relevantes para entender estas
necesidades, las que el equipo acuerda como relevantes e importantes de abordar.
La claridad y el entendimiento compartido entre el equipo sobre la motivacin de una propuesta

depende del sentido comn, pero a menudo se pasa por alto.
2. Preguntas sobre el driver
Escucha, y cuando sea posible responde las preguntas relevantes que la gente pregunta, con
el fin de comprender con mayor detalle los detalles varios & dimensiones del Driver (contexto,
condiciones y necesidades).
3. Registrar consideraciones que las personas tenga - como preguntas - y categorizarlas en:
1. preguntas de recoleccin de informacin relativas al tema (por ejemplo: hay
presupuesto disponible?)
2. preguntas generativas relativas a la propuesta que se est formando (por ejemplo,
Cmo otros lidian con esto?)
Evitar las soluciones disfrazadas como
preguntas, por ejemplo Podemos usar S3
para esto? En lugar de ello, formular una
pregunta generativa, por ejemplo: "existen
marcos de trabajo que podamos utilizar?"
Invitar a la brevedad y utilizar rondas, ayuda a
mantener la equivalencia y el proceso justo.
Habiendo escuchado todas las
consideraciones necesarias, identificar y
responder las preguntas de recoleccin de
informacin. La informacin compartida puede
informar a las personas para hacer
sugerencias apropiadas para soluciones en la
prxima ronda. Todas las preguntas pueden
servir para estimular las ideas creativas para
posibles soluciones.
Asegurarse que no haya objeciones en la lista
de consideraciones como "suficientemente
completa por ahora".
4. Colectar ideas
Las personas comparten ideas de posibles soluciones que podran estar relacionadas a
consideraciones especficas, o que indican una solucin general. En este punto, nada est
decidido y las personas contribuyen con ideas sin evaluar o comparar las diversas sugerencias.
El resultado es una canasta de ingredientes que puede ser considerada para la preparacin
de un plato de muestra (la propuesta).
Este paso se enfoca en recolectar las variadas maneras posibles de abordar el driver.
37
5. Seleccionar Afinadores
Un individuo o individuos son seleccionados para preparar una propuesta. A menudo una
combinacin efectiva de personas para afinar una propuesta incluye a aquellos ms afectados
por las decisiones a tomar, a aquellos menos afectados y a aquellos que en este punto
imaginan que pueden aportar en una propuesta lo suficientemente buena a la luz de las
diversas consideraciones e ideas identificadas.
El nmero de personas para afinar una propuesta depende del contexto y necesidad.
Uno de los muchos beneficios del proceso de formacin de propuesta es que todos contribuyen
a los pasos precedentes y por ende, una propuesta puede ser afinada por un grupo ms
pequeo o incluso un individuo. Esto es an ms posible cuando una propuesta es luego
testeada con el patrn de Toma de Decisiones por Consentimiento de S3, el cual ayuda a
identificar razones de por qu o cmo una propuesta puede ser mayormente mejorada.
6. Crear Propuesta
Los afinadores seleccionados crean una propuesta.

A veces es suficiente con establecer un siguiente paso viable y "suficientemente bueno por
ahora". En otros momentos un acuerdo comprehensivo o estrategia (cuerpo de acuerdos)
puede formarse.
A veces una propuesta toma tiempo para ser creada. Otras veces puede ser elaborada en
unos pocos momentos.
Consideraciones Adicionales
Para los Drivers ms amplios, por ejemplo el driver de una organizacin entera, evaluar las
condiciones y necesidades relativas a ste, revela los SubDrivers que pueden ser abordados de
una sola vez.
Para Drivers sencillos, una propuesta "en el momento" puede ser adecuada. Chequear si hay
Objeciones utilizando esto es (aparentemente) un acercamiento ms rpido. A veces un acuerdo
hecho con rapidez ahora, puede parecer eficiente en el momento, pero probar ser menos efectivo
en el largo plazo ya sea por haber pasado por alto la inteligencia colectiva disponible en el equipo,
equipo, o debido a una falta de sentido compartido de "apropiacin" del acuerdo.
Un Driver es la razn y la motivacin de una accin en una situacin especfica.
La Toma de Decisiones por Consentimiento puede ser utilizada para testear objeciones para
propuestas.
El Consentimiento es un principio de S3 y existe en la ausencia de Objeciones.
38
Construir Organizaciones - Personas y Roles
Rol
Un patrn para hacerse cargo y responder a las necesidades
Motivacin para este patrn: Al colaborar, la gente tiene
que responder a asuntos que se consideran necesarios de
abordar para alcanzar sus objetivos.
Un Rol es un conjunto de responsabilidades definida,
representada intencionalmente por una o ms personas.
En el curso de la actividad diaria, el equipo identifica los
asuntos que son importantes de abordar con el fin de
satisfacer necesidades especficas. Una forma de responder
a estos asuntos es aclarando las responsabilidades claves y
delegando personas especficas para hacerse responsables
de ellas.
Un Rol es creado en respuesta a un Driver.
El proceso de seleccin de personas para un rol, es la Seleccin de Rol.
La persona seleccionada para un rol es responsable de decidir acerca de sus responsabilidades, y
evolucionar su Estrategia de cmo responder al driver de los roles (tomando en consideracin
cualquier duda, objecin o sugerencias de mejora del crculo que creo el rol).
Los roles estn definidos mediante las Descripciones de Rol.
Utilizar Evaluaciones de Efectividad regularmente permite la mejora continua del rol y el desarrollo
de habilidades y actividades relevantes de aquellos responsables de satisfacer el driver del rol.
Descripcin de Rol
Un patrn para definir roles
Motivacin para este patrn: Un registro de responsabilidades esenciales e informacin relevante
es una referencia valiosa cuando seleccionamos personas para Roles y para aquellos que escogen
servir en uno.
Las descripciones de Rol usualmente contienen la informacin mnima necesaria para transmitir los
elementos clave que definen el rol.
Una descripcin de Rol se mantiene intencionalmente breve con el fin de dejar la mayor amplitud
posible para que la persona seleccionada para el rol desarrolle su propia estrategia para responder
a las condiciones y necesidades que se espera que se aborde.
Una Descripcin de Rol contiene:

detalles sobre la motivacin para el Rol (una breve declaracin describiendo las condiciones y
necesidades que se espera que se aborde)
39
responsabilidades clave
recursos asignados
requerimientos de tiempo
habilidades, experiencias y cualidades preferentes
trmino
frecuencia de evaluacin
algn criterio de evaluacin
registro de versiones previas de la descripcin de rol
Modelo para las Descripciones de Rol
La persona seleccionada para un rol es responsable de decidir acerca de ste, y evolucionar su
propia Estrategia para responder al driver del rol (tomando en consideracin cualquier duda,
objecin o sugerencias de mejora del crculo que creo el rol).
Mientras que una persona en un rol decide su estrategia (con consentimiento del crculo del rol), la
estrategia misma sigue siendo el acuerdo del crculo. De esta manera, la responsabilidad por la
estrategia, es compartida.
Seleccin de Rol
Un patrn para identificar capacidad y habilidades, aumentando la participacin y asignando a
personas para los roles
Motivacin para este patrn: Organizaciones que desean miembros comprometidos que se
apoyen mutuamente y tengan las habilidades, entusiasmo y capacidad adecuadas para satisfacer
el rol.
La Seleccin de Rol es un proceso facilitado en el cual los miembros del equipo deciden a quin
asignar para un rol por el cual se responsabilizan, o se vern afectados.
Las personas son seleccionadas en base a la fuerza de las razones por las cuales se consideran
adecuados, en lugar de tomar la decisin por mayora.
Los Detalles
La Seleccin de Rol proporciona una forma en la que el equipo selecciona de sus propios miembros,
o de un grupo de candidatos.
Entender por qu fue creado un rol y lo que conlleva, permite que las personas puedan tomar una
decisin informada acerca de quin creen que sera el ms adecuado.
Los pasos en la Seleccin de Rol:
Un facilitador conduce el proceso.
40
Presentar el rol. Esto podra incluir:

las razones por las cuales el rol fue creado (condiciones y necesidades a las que responde)
responsabilidades clave
experiencia, habilidades y cualidades recomendadas
trmino
frecuencia de evaluaciones de roles
1. Registrar Nominaciones
Los participantes escriben el nombre de la persona a la que desean nominar en una hoja de papel. Esta
podra incluir la auto-nominacin, si se selecciona dentro de su equipo- o se puede optar por pasar.
No se aconseja expresar inters u opiniones de antemano, con el fin de evitar la influencia en otros.
2. Escuchar las razones
Cada persona comparte a quin han nominado y por qu.
3. Recopilar toda la informacin relevante
El facilitador comprueba si es que hay cualquier informacin (adems de las razones recin explicadas)
que pudiera ayudar a que el equipo tome una decisin. Por ejemplo, quien fue nominado est en su
capacidad mxima con sus responsabilidades actuales y sera incapaz de aceptar el rol.*
4. Comprobar si existe algn cambio de nominacin
El facilitador comprueba para ver si alguien quiere cambiar su nominacin a la luz de las razones e
informaciones que han escuchado hasta ese momento.
Las personas que cambian su nominacin explican por qu.
5. Proponer un candidato
El facilitador es responsable de guiar el proceso hacia la identificacin de un candidato adecuado, sobre

la fuerza de las razones que escuch.
Para lograr esto, el facilitador puede:
41
proponer un candidato
invitar a los candidatos a tener una conversacin entre ellos y luego proponer a alguien
invitar a una discusin
pedir a otro/ otros en el equipo que nomine a alguien
usar otros medios creativos para identificar a un candidato
6. Comprobar si hay objeciones
Una vez que se hace una propuesta, el facilitador:
pide a las personas que en turnos indiquen si ven alguna(s) razn(es) acerca de por qu la
nominacin propuesta podra ser inadecuada en el contexto de las condiciones y necesidades
que el rol est destinado a servir- preguntando a la persona nominada por ltimo.
le pide a quin haya indicado una objecin, que explique la(s) razn(es).
decide, en conjunto con el equipo, como abordar la(s) objecin(es).
Algunas preguntas que podran ser tiles al momento de abordar la(s) objecin(es):
Se puede modificar la propuesta? Algunos ejemplos:
asignar un mentor para la persona en el rol,
seleccionar 2 (o ms) personas para el rol
cambiar la duracin del trmino
incluir capacitacin
Se pueden realizar cambios en el rol?
Tendra ms sentido nominar a alguien ms en su lugar?
7. Celebrar su decisin
Toma un momento para reconocer el hecho de que se ha llegado a un acuerdo y agradecer a la nueva
persona seleccionada para el rol.
Pero Qu pasa si nadie es adecuado o est disponible?
A veces, la Seleccin de Rol revela que nadie tiene la capacidad o las experiencias, cualidades y
habilidades relevantes. Puede que el equipo tenga que considerar:
otros candidatos
formas alternativas de responder a las condiciones y necesidades
evaluar el alcance de sus aspiraciones!
Variaciones
Selecciones para decidir entre diferentes opciones
El proceso de Seleccin de Rol puede ser adaptado y usado como una forma de decidir entre un
nmero de diferentes opciones. Por ejemplo, elegir un nombre, escoger un contratista, decidirse
por un lenguaje de programacin para codificar un software.
42
El input para una Seleccin de Rol es el Driver para el Rol y la Descripcin de Rol.
El equipo comprueba si hay Objeciones para los nominados propuestos.
El rol es asignado a una persona por un periodo limitado de tiempo, despus del cual una nueva
Seleccin se lleva a cabo. No hay asignaciones permanentes, aunque la gente puede ser
repetidamente re electa para un rol. Ver ms en Descripcin de Rol
Evaluacin de Efectividad
Un patrn para apoyar a las personas a aprender y desarrollar capacidades y potencial
Motivacin para este patrn: Las personas en las organizaciones pueden aumentar la
colaboracin efectiva, aprendizaje y desarrollo de habilidades a travs de la reflexin regular sobre
el comportamiento, actividad y sus consecuencias en el contexto de las condiciones y necesidades
a las que responden.
En una Evaluacin de Efectividad, las personas con una contribucin significativa que hacer son
invitadas a compartir perspectivas considerando fortalezas y oportunidades para el desarrollo de
un equipo, o las habilidades individuales para cumplir con el rol del que estn a cargo.
Durante una evaluacin de efectividad, las responsabilidades clave, comportamiento y sus
consecuencias son evaluados junto con la motivacin por el rol o equipos existentes.
La frecuencia de las evaluaciones de efectividad es determinada usualmente por las personas que
crearon el equipo o el rol originalmente.
Los Detalles
Con el fin de ofrecer una retroalimentacin efectiva, es crucial que exista un entendimiento claro y
compartido de las responsabilidades de las que el rol o crculo se hace cargo. Usualmente esta
informacin es articulada en la descripcin de rol, pero incluso entonces puede ser vaga e
incompleta. Inexactitudes y dficits pueden ser relevados y abordados durante la Evaluacin de
Efectividad.
El proceso es iniciado por la persona en el rol. En caso que fuese una evaluacin de efectividad de
equipo, el colectivo de los miembros es responsable de iniciar el proceso.
Antes de recibir retroalimentacin de otros, el(los) beneficiario(s) de la evaluacin comparten
primero.
Los Pasos
1. Invitar Participantes
Invitar a personas con perspectivas complementarias a atender la evaluacin para contribuir.

Para organizaciones con una jerarqua funcional de liderazgo, esto podra incluir tanto a
aquellos que lideran como aquellos que son liderados por el individuo en el rol o los miembros
en el equipo.
Las invitaciones podran extenderse a personas fuera del cuerpo de miembros de una
organizacin, por ejemplo un cliente, contratista, proveedor, etc.
43
Invitar a alguien para facilitar el proceso.

Enviar informacin sobre el equipo o
descripcin de rol, y otra informacin
relevante, antes de la reunin, apoya a
aquellos que la atienden a comprender el
contexto y ofrecer una retroalimentacin
(ms) informada.
2. Colectar apreciaciones
Comenzar por escuchar las apreciaciones y

reconocer las fortalezas, xitos y logros.
Comenzar con las opiniones de los
beneficiario(s) de la evaluacin. En el caso
que sea un equipo, considerar usar rondas
para or puntos de vista de cada miembro del
equipo en turnos (para mantener la
equivalencia).
Reflexionar no solo sobre el comportamiento de las personas involucradas sino tambin sobre
la descripcin de equipo o rol (que usualmente incluye responsabilidades clave, detalles sobre
recursos, criterios de evaluacin, frecuencia de evaluacin, etc.), y sobre las condiciones y
necesidades que el rol o equipo debiese abordar.
Una vez que los beneficiarios ya han sido escuchados en la evaluacin, abrir la conversacin
para recoger apreciaciones de las otras personas que la estn atendiendo.
3. Colectar sugerencias de mejora
Comenzar nuevamente escuchando a los beneficiario(s) de la evaluacin primero, seguido de

los otros. Registrar las sugerencias para posibles formas de mejorar la actividad y
comportamiento con el fin de satisfacer ms efectivamente las necesidades que corresponden
al rol o al equipo. Las recomendaciones podran incluir:
cambios en la estrategia
reas de estudio, training y aprendizaje
ajustes al comportamiento y acciones
cambios a la descripcin de rol o equipo
modificaciones y cambios a la forma en que las condiciones y necesidades del rol o
equipo debiesen ser abordadas o a como estn descritas (a veces las condiciones y
necesidades cambian o estn descritas sin exactitud).
4. Co-crear un plan de desarrollo
Un Plan de Desarrollo es un documento escrito que define acciones que una persona, grupo
de personas, intenta lograr desde el inters en desarrollar la capacidad de cumplir de forma
efectiva con las responsabilidades de las que se encargan.
Con la ayuda de los contribuyentes invitados, el(los) beneficiario(s) de la evaluacin:

articulan y desarrollan un plan (o evolucionan un plan de desarrollo existente)
basndose en las apreciaciones y sugerencias de mejora compartidas.
44
elaboran modificaciones para la descripcin de rol o equipo - incluyendo cualquier

cambio a la manera en que las condiciones y necesidades abordadas son descritas
elaboran sugerencias de modificaciones a la estrategia de rol o equipo
5. Consentir el Plan
En el caso de una evaluacin de efectividad para una persona en un rol: El
beneficiario presenta el plan de desarrollo como una propuesta al equipo que cre el rol,
para chequear preocupaciones, objeciones y sugerencias de mejora. El plan final es
acordado por el equipo y es adoptado como parte integral de la estrategia de la persona
en el rol.
En el caso de una evaluacin de efectividad para un equipo: Los beneficiarios
presentan el plan de desarrollo como una propuesta al equipo que lo fund, para
chequear preocupaciones, objeciones y sugerencias de mejora. Habiendo integrado
ms mejoras, el plan final es adoptado por los beneficiarios como parte integral de su
estrategia continua.
Las Descripciones de Rol y Descripciones de Crculo son evaluadas durante una evaluacin de
efectividad (podran ser tambin evaluadas en otros momentos, incluso antes de una nueva fecha
de Seleccin para un rol.
Un Plan de Desarrollo es un registro en evolucin de intenciones que un individuo o grupo en una
organizacin decide honrar, con el fin de apoyar su aprendizaje continuo y desarrollo en el contexto
de su trabajo y compromiso con la organizacin.
Los Roles y Crculos son creados por un crculo, como una estrategia para abordar condiciones y
necesidades. Los planes de desarrollo son presentados como propuestas durante las Reuniones
de Gobernanza para testear Objeciones. Un plan de desarrollo forma parte integral de la estrategia
de las personas en un rol o crculos.
Plan de Desarrollo
Un patrn para apoyar el aprendizaje continuo
Motivacin para este patrn: Las personas que desean evolucionar su habilidad para cumplir los
roles a los que sirven de manera efectiva, se benefician de la identificacin y articulacin de las
fortalezas existentes y la definicin de acciones esperadas para apoyar el aprendizaje continuo y
desarrollo.
Un Plan de Desarrollo es un documento escrito que define las acciones que una persona o grupo
de personas, intenta lograr desde el inters en desarrollar la capacidad de cumplir de forma efectiva
con las responsabilidades de las que se encargan.
Los Detalles
Los Planes de Desarrollo constituyen parte integral de la estrategia de un individuo o equipo. Al
reflexionar regularmente sobre las acciones, comportamiento y sus consecuencias, las personas
pueden descubrir y articular intenciones accionables que nutren su viaje de aprendizaje y
construyen efectividad en los roles a los que sirven.
45
Los Planes de Desarrollo son elaborados directamente por y para las personas involucradas. Son
revisados, refinados y acordados por quienes son directamente responsables de haber designado
a la(s) persona(s) en el rol, o quienes crearon el rol o equipo originalmente.
Las personas acuerdan explcitamente que seguirn sus intenciones declaradas y que un Plan de
Desarrollo puede ser significativo no solo para individuos y equipos sino que tambin para
organizaciones como un todo, como parte de su estrategia de largo plazo para evolucionar y
mejorar.
Contenidos tpicos de un Plan de Desarrollo:
descripcin actual del rol o equipo con responsabilidades claves, detalles de las condiciones y
necesidades servidas y un registro de las modificaciones recientes
desarrollos recientes y mejoras realizadas
acciones destinadas a mantener o desarrollar cualidades, habilidades y experiencia
acciones destinadas a sostener o aumentar la efectividad
cualquier criterio de evaluacin identificado
El Plan de Desarrollo se articula durante la Evaluacin de Efectividad y es presentado en una
Reunin de Crculo de Gobernanza como una propuesta para chequear Objeciones con el patrn
de Toma de Decisiones por Consentimiento.
Un Plan de Desarrollo forma parte del cuerpo de los acuerdos del crculo cuya Estrategia incluy la
creacin de un rol o equipo originalmente.
46
Construccin de Organizaciones - Alineamiento
Acuerdo de Valores
Un patrn para moldear intencionalmente la cultura en una organizacin
Motivacin para este patrn: En una organizacin, la cultura es formada a travs de supuestos
implcitos o acuerdos explcitos sobre el comportamiento aceptable. Los acuerdos y supuestos
pueden variar de una organizacin a otra.
Un valor es un principio de cierta importancia que gua el comportamiento.
Los valores escogidos son un esfuerzo intencional y colaborativo para crear la cultura que las
personas quieren ver.
Hacer un compromiso hacia los valores escogidos gua y mejora la efectividad al alinear los
comportamiento, decisiones y accin.
Los detalles
Para los miembros de una organizacin puede ser desafiante identificar y articular valores
compartidos.
En una organizacin, los valores de las personas se encuentran con supuestos explcitos e
implcitos sobre el comportamiento esperado y apropiado. Adicionalmente, suelen haber
diferentes subgrupos de cultura - por ejemplo ingeniera, ventas, administracin. Y contextos
cambiantes - por ejemplo, cuando un CEO est presente en una reunin.
Al aceptar y comprometerse explcitamente con los comportamientos considerados propiciadores
de una colaboracin efectiva, los miembros de una organizacin pueden alinearse a valores que
los ayuden a alcanzar objetivos organizacionales y cultivar el tipo de cultura que quieren ver.
Los valores escogidos ayudan a la efectividad de una organizacin al:
ofrecer guas para determinar una accin o comportamiento apropiado, frecuentemente reduciendo la
necesidad de acuerdos ms especficos.
reducir potenciales malentendidos
alinear la toma de decisiones y acciones
atraer nuevos miembros, socios y clientes en alineamiento natural con la organizacin
Poniendo los valores en prctica
Dado que comprometerse a un conjunto de valores escogidos es un experimento, una organizacin

se beneficia del desarrollo de estrategias para:
apoyar los unos a los otros en el desarrollo de entendimiento comn de los valores y para
aplicarlos consistentemente.
aprender cundo los valores pueden ser actualizados, refinados o incluso desechados.
responder a situaciones donde los individuos sospechan que un valor podra haber sido
comprometido o pasado por alto.
A medida que una organizacin crece en estructura, es natural que diferentes sabores de cultura
evolucionen en diferentes dominios. El alineamiento con los valores escogidos a travs de una
organizacin completa, permite la diversidad sin que el bienestar de la organizacin est
comprometido.
47
Articulando valores
Para hacer de los valores escogidos lo ms tiles posible, considere estas directrices:
1. Primero acuerde la motivacin para cada valor e imagine la cultura deseada.
2. Limite los valores escogidos a 5-7 si es posible.
3. Exprese los valores en trminos concretos sobre los que las personas puedan actuar, ms que
como conceptos abstractos.
4. Cree una representacin visual de cada valor.
5. Haga de los valores escogidos visibles en toda la organizacin para que sea fcil recordarlos
y referirse a ellos.
6. Haga de la cultura una prioridad, y renanse con regularidad para entender, desarrollar y
evolucionar valores, por ejemplo, dos veces al ao en un espacio abierto (ver Adopcin abierta
de S3).
Adopcin Abierta de S3 apoya la evaluacin regular de los valores escogidos.
Una Retrospectiva ofrece un espacio para observar el efecto de adherirse o ignorar los valores.
Adoptar los Principios de S3 podra ayudar a reducir el nmero de valores escogidos necesarios al
proveer un conjunto de principios beneficiosos para todas las organizaciones.
Un Driver ayuda a comprender y articular la motivacin para los valores escogidos.
Adoptar los Siete Principios

Un patrn para aumentar el compromiso y efectividad, y para dar paso a ms patrones de S3
Motivacin para este patrn: Los Siete Principios apoyan a los equipos y organizaciones para
construir participacin y colaboracin efectiva. El comprometerse a alinear estos acuerdos y
comportamientos con estos principios reduce la friccin al momento de traer patrones adicionales
de S3.
Todos los patrones contenidos en S3 se basan en los Siete Principios - (ver Los Siete Principios
para una descripcin detallada de cada principio).
Con el fin de Adoptar los Siete Principios el individuo, equipo u organizacin escoge,
intencionadamente, alinear sus acciones e interacciones de acuerdo a estos principios: efectividad,
equivalencia, consentimiento, responsabilidad, transparencia, empirismo y mejora continua.
Los Detalles
Cuando las personas en las organizaciones se comprometen a alinear sus acciones e interacciones
de acuerdo a estos principios, comienzan a influenciar su cultura hacia una mayor efectividad,
desarrollando la capacidad de adaptarse y desarrollarse rpidamente, de acuerdo a las cambiantes
condiciones y necesidades.
48
Ponindolo en prctica
Para crear un acuerdo efectivo con el fin de alinear estos siete principios, considera estas
preguntas:
1. Cmo podemos asegurarnos de que todos conocen y entienden los siete principios?
2. Qu podemos hacer para ayudarnos entre nosotros a aplicar estos siete principios?
3. Cul sera una respuesta efectiva cuando alguien sospecha que uno o ms principios estn
siendo comprometidos?
Cada organizacin o grupo necesita encontrar sus propias respuestas para estas preguntas. Aqu
les damos algunos ejemplos:
Imprimir una copia de Los Siete Principios para todos.
Reunirse y reflexionar acerca de sus procesos y prcticas organizacionales. Discutir cmo el
grupo se relaciona con cada uno de los principios, o como podran ser para que as sea.
Para apoyarse mutuamente en la aplicacin: Tener un cartel con los Siete Principios en la sala
de reuniones y comprobar cmo las propuestas se relacionan con cada uno de los principios
al tomar decisiones.
Acordar un protocolo para la indagacin curiosa sobre el resultado esperado de una propuesta
o las acciones de alguien en relacin a los Siete Principios.
Ya que los Siete Principios se ven reflejados en los patrones de S3, el comprender los principios
tambin ayuda a entender y aplicar estos patrones.
Explorar juntos cmo los patrones de S3 se ven reflejados en los principios de S3, ayuda a
profundizar la comprensin de ambos, los patrones y los principios.
Alinear los valores escogidos (ver Acuerdo sobre Valores) con los siete principios, reduce la tensin
al aplicar los patrones de S3. Tambin ayuda a reducir el conjunto de Valores Escogidos a
aquellos que son nicos para la organizacin, como expresin de su cultura especfica.
Descripcin del Crculo

Un patrn para definir el dominio de un equipo
Motivacin para este patrn: Un registro de responsabilidades esenciales e informacin relevante
es una referencia valiosa al asignar a un equipo responsabilidades para responder a condiciones y
necesidades.
Las descripciones de crculo usualmente contienen la informacin mnima necesaria para transmitir
los elementos clave que definen el crculo.
Una descripcin de crculo se mantiene intencionalmente breve con el fin de dejar la mayor amplitud
posible para que el equipo se haga cargo de ella y desarrolle su propia estrategia para responder
a las condiciones y necesidades por las que se espera que aborde.
49
Una Descripcin de Crculo contiene:

detalles sobre la motivacin para el crculo (una breve declaracin describiendo las condiciones
y necesidades por las que se espera que el circulo aborde)
responsabilidades claves
recursos asignados
requerimientos de tiempo
habilidades, experiencias y cualidades preferentes
trmino
frecuencia de evaluacin
algn criterio de evaluacin
registro de versiones previas de la descripcin de crculo
Un equipo que est a cargo de un crculo, decide acerca de la evolucin de su propia Estrategia
para responder al driver del crculo (con consideracin de cualquier preocupacin, objecin y
sugerencia de mejora del supercrculo que lo cre).
Mientras que un equipo decide su estrategia (con consentimiento del supercrculo que lo cre), la
estrategia misma sigue siendo el acuerdo del supercrculo. De esta manera, la responsabilidad por
la estrategia, es compartida.
50
Construccin de Organizaciones
Vinculacin
Un patrn para compartir aprendizaje y generar equivalencia entre equipos
Motivacin para este patrn: Los equipos que toman
decisiones que podran impactar o ser impactados los unos a
los otros, pueden beneficiarse al asegurar que existan canales
limpios de comunicacin e influencia entre ellos.
La Vinculacin es cuando un equipo selecciona a uno de sus
miembros para actuar como representante y participante activo
del proceso de toma de decisiones de gobernanza de otro
equipo.
Un Representante est vinculando dos crculos. Toma parte en las Reuniones de Gobernanza de
ambos crculos.
Organizacin en dominios anidados

Un patrn para definir las reas de responsabilidad, influencia y autonoma
Motivacin para este patrn: Las organizaciones complejas necesitan distribucin de poder para
influenciar. La efectividad organizacional depende de la identificacin y responsabilizacin sobre lo
que se necesita, de manera que est alineado a la actividad general.
Un dominio es una esfera distinta de autonoma, influencia y responsabilidad, cuyos alcance y
lmites estn definidos en el contexto de un Driver.
Los detalles
Hay 3 categoras de dominio:
1. Un Crculo es un grupo de personas semi-autnomo,
auto-organizado y auto-gobernado que
intencionadamente responde a un conjunto especfico
de condiciones y necesidades.
El trmino crculo incluye referencia al crculo general de
la organizacin.
Los crculos son "anidados" y referidos en trminos de
"subcrculo" y "supercrculo".
Un supercrculo es responsable por todos los
subcrculos anidados dentro de l.
Un subcrculo es responsable a su supercrculo.
Cualquier crculo es responsable por los roles y acuerdos que crea.

2. Un Acuerdo - es una decisin acerca de una directriz, patrn o protocolo diseado para guiar
el flujo de valor.
51
Construir Organizaciones - Estructura Organizacional
3. Un Rol - definido como un conjunto de acciones y actividades diseadas para responder a

necesidades y contextos especficos, designado a una o ms personas para ser abordado.
Las acciones caen en el dominio de un acuerdo, un rol o un equipo.
Todos los dominios son anidados dentro del dominio general de la organizacin.
Los Drivers son abordados por medio de la creacin de un Acuerdo, Rol o Crculo.
Crculo
Un patrn para la colaboracin y accin alineada en respuesta a necesidades
Motivacin para el patrn: Individuos que colaboran, necesitan coordinar actividades y hacer fluir
valor de forma efectiva hacia las necesidades identificadas.
Un crculo es un grupo de personas semi-autnomo, auto-organizado y auto-gobernado que
intencionadamente responde a un conjunto especfico de condiciones y necesidades.
Los Detalles
Un crculo es una parte bsica de una organizacin. Puede ser temporal o permanente y responde
a necesidades claramente definidas (relacionadas a condiciones especficas) previamente
identificadas como relevantes para la organizacin.
Los miembros de un crculo toman decisiones de gobernanza colaborativamente, o delegan su
autonoma para decidir. Son responsables de lo siguiente:
su dominio
su propia eficiencia y bienestar
la creacin y evolucin de su estrategia, productos y
servicios
incluye la responsabilidad de la creacin de
acuerdos, roles y nuevos equipos.
el desarrollo continuo y aprendizaje de su
equipo
bienestar interpersonal
Los crculos son:
semi-autnomos - los miembros son libres de decidir su responsabilidad para que la
respuesta sea eficiente a las condiciones y necesidades especificadas.
auto-gobernanza - los miembros crean su propia estrategia y acuerdos.
auto-organizados - los miembros organizan su trabajo diario.
Un crculo es creado y existe para responder a una Driver organizacional.
52
El dominio de responsabilidad y semi-autonoma de un crculo, es definido en el contexto del Driver

a la que responde.
Los crculos forman las bases de la estructura organizativa y pueden ser incluidos unos en otros
como subcrculos y supercrculos. Toda la organizacin contiene a todos sus miembros y es un
supercrculos para otros crculos. El dominio de responsabilidad de un crculo incluye todos los
subcrculos contenidos en l.
Un miembro del crculo toma decisiones colaborativas por Consentimiento en respuesta a Drivers
provenientes de su dominio - incluyendo delegar el poder para decidir a roles y sub-crculos.
Los crculos crean su propia Estrategia, Roles y otros sub-crculos.
Los crculos se renen en Reuniones de Gobernanza para tomar decisiones de gobernanza.
Doble-vnculo
Un patrn para compartir aprendizaje y generar equivalencia entre equipos
Motivacin para este patrn: Los equipos que toman decisiones que podran impactar o ser
impactados los unos a los otros, pueden beneficiarse al asegurar que existan canales limpios de
comunicacin e influencia entre ellos.
La Doble vinculacin es cuando 2 equipos seleccionan cada uno a uno de sus miembros para
actuar como representante y participante activo del proceso de toma de decisiones de gobernanza
del otro equipo y vice versa.
Los Detalles
La Doble Vinculacin facilita el flujo de informacin e influencia en
ambos sentidos entre dos equipos. Puede ser utilizado como una
manera para prevenir tensiones en estructuras jerrquicas
funcionales.
El patrn de doble vnculo, aplicado en combinacin con el principio
del consentimiento, provee una manera simple de aplanar los
procesos de gobernanza y generar equivalencia (dando a las
personas afectadas por las decisiones el poder de influenciar aquellas decisiones) a travs de un
sistema organizacional completo, sin la necesidad de hacer cambios en la estructura existente.
Vinculacin es cuando slo uno de los equipos tiene un representante en el otro equipo. Una
estructura organizacional jerrquica utilizando representacin doble forma una Jerarqua Doble
Vinculada.
Organizacin Columna vertebral

Un patrn para apoyar la colaboracin y alineamiento de mltiples stakeholders
Motivacin para este patrn: Un nmero de organizaciones o departamentos con diferentes
Drivers, desean colaborar juntos en torno a un inters comn.
53
El patrn Columna Vertebral de S3 apoya la colaboracin y alineamiento con mltiples

stakeholders. Puede ser utilizado para:
mejorar el potencial de equivalencia entre varias entidades
incrementar el alineamiento cruzado departamental/organizacional
apoyar la colaboracin de mltiples organismos, entre departamentos/organizaciones con
diferentes motivos primarios, o entre departamentos/organizaciones que estn en conflicto.
Los detalles
La aplicacin exitosa del patrn de Columna Vertebral de S3 depende de que los diversos miembros
de la organizacin o departamentos adopten ciertos patrones de S3 y los Siete Principios, con
respecto a las cuestiones relativas a su colaboracin.
Pasos para la formacin de una
Organizacin Columna
Vertebral:
Los diversos
departamentos/organizaciones
estn de acuerdo en la
definicin de su motivo
compartido.
Los
departamentos/organizaciones
acuerdan crear una entidad
columna vertebral y cada uno
de ellos selecciona a uno de
sus miembros para ser pionero
del proceso.
Estos pioneros son
auxiliares de la entidad columna vertebral misma y su funcin es iniciar los procesos
necesarios (gobernanza) para comenzar la organizacin y para hacerse responsables
por el desarrollo continuo y evolucin de la entidad.
Mientras tanto, cada departamento/organizacin escoge a 2 miembros ms para llenar el rol
de Representantes (vnculos) y formar un doble vnculo entre la organizacin columna
vertebral y su propio departamento/organizacin.
Un representante es responsable de representar a su departamento/organizacin en la
entidad columna vertebral en los procesos de toma de decisiones. El otro representante
es responsable de representar a la entidad columna vertebral en su
departamento/organizacin en el proceso de toma de decisiones.
Ambos representantes participan en la toma de decisiones en ambos dominios (la
entidad columna vertebral y el departamento/organizacin) cuando ocurra que las
decisiones en uno pudiesen afectar al otro.
El patrn de columna vertebral asegura que cada departamento/organizacin tenga:
1. uno de sus miembros seleccionados para representar a su departamento/organizacin en la
toma de decisiones de la entidad columna vertebral.
54
2. uno de sus miembros representando los intereses de la entidad columna vertebral, en el

departamento/organizacin de origen.
3. uno de sus miembros cuya prioridad clave es la entidad columna vertebral en s.
Una organizacin columna vertebral puede actuar solamente como un mecanismo de gobernanza,
o podra desarrollar funciones operacionales para s misma. Puede decidir cmo implementar esto.
Puede pasar imperativos de regreso al departamento/organizacin del socio para su ejecucin -
dependiendo de lo que haya sido acordado.
La columna vertebral puede ser una estructura temporal (diferentes organizaciones trabajando en
un proyecto limitado en el tiempo), o una permanente.
El departamento/organizacin de origen y la organizacin columna vertebral tienen un Driver
compartido.
El patrn Doble vnculo explica ms acerca de la doble representacin y sus beneficios.
El patrn Rol de Representante describe responsabilidades claves y aplicaciones para este rol.
Organizacin Fractal
Un patrn para compartir aprendizaje, coordinacin y alineamiento entre los mltiples dominios
organizacionales
Motivacin para este patrn: Un nmero de organizaciones compartiendo un propsito similar
(y/o que tienen dominios similares de actividad), desean compartir aprendizaje, coordinar y alinear
procesos y prcticas, mientras que mantienen su autonoma.
La Organizacin Fractal de S3 permite a mltiples organizaciones que comparten un propsito
(similar):
organizar desde la raz hacia arriba, sin comprometer la autonoma y concentrando el poder
de toma de decisiones en un solo lugar
intercambiar aprendizaje e innovacin en base a "lo necesario"
segn sea necesario, coordinar y alinear su actividad.
Los Detalles
El Patrn Fractal de S3 asume que las organizaciones socias adoptarn los Siete Principios de S3
y utilizarn algunos de sus patrones para hacer y evolucionar acuerdos. (Las organizaciones que
no deseen adoptar los Siete Principios pueden optar por un patrn de Organizacin Matriz en lugar
de ello).
Pasos para formar una Organizacin Fractal S3:
Juntas, las diversas organizaciones comprenden lo que es llamado 1er Nivel.
1. Cada equipo selecciona al menos uno de sus miembros para representarlos en un
crculo de segundo nivel
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Un crculo de 2do nivel es comprendido por miembros de las diversas organizaciones que son
parte de los equipos de dominios similares. Su funcin primaria es hacer, evaluar y evolucionar
decisiones.
Todos los miembros de un crculo de 2do nivel pueden traer temas de inters a las reuniones.
Participan en la toma de decisiones y tienen el poder de hacer objeciones cuando hay una
razn para hacerlo.
La participacin de una organizacin en un crculo de 2do nivel podra ser voluntaria. Las
personas son motivadas por reunirse en un 2do nivel dado el valor de aprender con y de otros
sirviendo un rol o dominio de trabajo similar.
Para mayor efectividad, una reunin de gobernanza de 2do nivel es usualmente virtual, a
menos que el nivel est hecho por "tribus" de equipos que comparten la misma locacin
geogrfica.
2. Los equipos de 2do nivel se renen en base a lo necesario, o programan fechas
regulares de reunin.
Nota: Un equipo de 2do nivel, compuesto de miembros sirviendo una funcin

ejecutiva/administrativa/de coordinacin, o incluso como "comit", toma su lugar en el 2do
nivel, al lado de todos los dominios operacionales del 1er nivel. La jerarqua funcional es
horizontalizada en cada nivel.
3. Cada equipo de 2do nivel selecciona al menos a uno de sus miembros para participar
en un equipo de coordinacin de 2do nivel.
Un Equipo de Coordinacin de 2do nivel sirve una funcin de gobernanza y existe para
abordar condiciones y necesidades relativas al cuerpo de dominios que componen el nivel
precedente.
A veces un crculo de 2do nivel decide conducir operaciones, caso en el que crean un nuevo
equipo para esa funcin - un equipo operacional. El equipo fundador puede seleccionar a
alguien para iniciar y/o coordinar las actividades del equipo operacional. Para asegurar
equivalencia, el equipo operacional escoge a un representante para participar en la toma de
decisiones del equipo fundador. Respectivamente, un representante del crculo fundador es
seleccionado para tomar parte en
cualquiera de las decisiones que
el nuevo equipo operacional
haga. Esta doble representacin
es llamada doble-vinculacin.
Si los miembros de un equipo

operacional de 2do nivel se
componen de los mismos
miembros que lo crearon (crculo
fundador), entonces es
importante pedir representacin
de otro de los dominios para
mantener el sistema abierto. La
doble vinculacin siempre es
indicada cuando un equipo
operacional es creado en un
segundo nivel ms alto.
56
Los equipos operacionales de 2do nivel tambin pueden tomar decisiones de gobernanza
considerando las condiciones y necesidades que conciernen su dominio, (si se determina que es
necesario por el equipo de coordinacin de 2do nivel que lo form).
Ms acerca de Organizacin Fractal
Se pueden crear ms niveles segn sea requerido. Por ejemplo, en el caso de una compaa
internacional de produccin y retail - las tiendas regionales forman un 2do nivel - regiones forman
un 3er nivel - pases dentro de un continente forman un 4to nivel - continentes forman un 5to nivel.
El patrn de organizacin fractal tiene potencial como mecanismo valioso en la gobernanza
nacional e internacional.
En principio, grandes grupos de personas que deseen alinearse en torno a un propsito compartido
pueden utilizar el Patrn Fractal para mejorar el flujo de informacin, sincronizacin y alineamiento,
sin la necesidad de una entidad legal, o un cuerpo internacional para administrar la red.
Denominadores comunes entre organizaciones formando una estructura fractal son el Driver
Primario y/o los Dominios de responsabilidad.
Este patrn asume que todos los socios Adoptan los Siete Principios.
Los equipos son entendidos como Crculos respondiendo a un Motivador.
Las Doble Vinculaciones son necesarias solamente para asegurar equivalencia, cuando hay
Vinculacin entre 2 dominios donde uno de ellos es operacional y responde al otro. La doble
vinculacin puede ser implementada en cualquier lugar, si hay una razn para hacerlo.
57
Reuniones Efectivas
Participacin CreActiva
Un compromiso para desarrollar interacciones tiles y colaboracin efectiva
Motivacin para este patrn: Las personas que desean colaborar efectivamente se benefician de
la identificacin, comprensin y desarrollo de las habilidades necesarias para comprometerse unos
con otros, y con sus prcticas escogidas, procesos y todos los acuerdos que hacen.
La Participacin CreActiva es el compromiso de un individuo a participar de manera proactiva,
coherente y elegante en todos los aspectos de la colaboracin en aquellos equipos y
organizaciones de los que son parte.
Los Detalles
Ser confiable es una habilidad aprendida y cuando hacemos un acuerdo puede ser (relativamente)
fcil, mantenerse al da con las consecuencias es lo difcil: Muchos acuerdos requieren descubrir
habilidades necesarias y desarrollarlas.
El compromiso intencional a los acuerdos amplifica el aprendizaje, y mientras ms participantes
aprendan sobre cmo sostener los acuerdos, ms aprenden sobre los acuerdos mismos.
El esfuerzo intencional de los participantes para apoyarse unos a otros hace a los equipos ms
fuertes y el compromiso pleno genera personas felices, mejores acuerdos y colaboracin ms
estrecha.
Elementos de la Participacin CreActiva
Una breve gua sobre lo que hace que la colaboracin sea efectiva, y cmo desarrollar
responsabilidad para los acuerdos:
La Participacin CreActiva es un compromiso individual hacia:
el seguimiento y mantencin activa de todos los acuerdos hechos, en la mejor manera posible,
dadas las circunstancias
el equilibro consciente de las necesidades personales con las del equipo y la organizacin
como un todo
el desarrollo de las habilidades necesarias para hacerlo
el apoyo hacia otros en hacer lo mismo.
Cuando el individuo descubre impedimentos u obstculos para su contribucin o acuerdos
existentes, que no puede resolver por s mismo, atrae la atencin de todos los involucrados en el
acuerdo para resolver el problema juntos.
A pesar que cualquiera puede comprometerse a la participacin creactiva por s mismo, el efecto
es mucho mayor cuando un equipo completo o incluso una organizacin entera abarca la
participacin creactiva en conjunto.
Algunas preguntas para ayudar con la participacin creactiva:
Cmo voy a apoyarme a m mismo y a otros en participar ms creactivamente?
Dnde estn mis interacciones con otros siendo no particularmente tiles o efectivas?
58
Reuniones Efectivas
Cules son los acuerdos que considero difciles de mantener o contribuir a ellos? Qu puedo
hacer para cambiar eso?
Qu habilidades podran ayudarme en la participacin creactiva?
Qu significara la participacin creactiva en relacin a:
mis actividades diarias?
colaboracin e interaccin con otros?
la organizacin? ... nuestros clientes?
el entorno ms amplio?
Adoptar principios de S3 provee un poderoso marco de trabajo para guiar la participacin creactiva.
Acordar los valores ayuda al equipo a alinearse en torno a sus valores escogidos, lo que provee
tanto foco como gua para la participacin CreActiva.
Ser el cambio es otro modelo para apoyar al individuo a traer la S3 a su equipo u organizacin.
La revisin de efectividad provee retroalimentacin en la participacin de uno en un rol.
La evaluacin de evaluacin ayuda al aprendizaje sobre la participacin de un grupo luego de una
reunin
Entender el concepto de Objeciones ayuda a decidir cundo el equipo necesita evolucionar un
acuerdo.
Calificando drivers es una manera proactiva de entender las cosas antes de traerlas al equipo.
Bitcora
Un patrn para mantener de un registro preciso y transparente
Motivacin para este patrn: Las organizaciones se benefician de asegurar a sus miembros el
acceso a la informacin considerando asuntos que los afectan, y a informacin que puede apoyarlos
en la toma de decisiones efectivas y cumplimiento de roles.
Las bitcoras sirven como una memoria de corto y largo plazo para la organizacin. Cada equipo
mantiene su propia bitcora, actualizando y archivando segn sea necesario. A veces los individuos
conservan bitcoras tambin. El contenido de diferentes bitcoras podra coincidir.
Los Detalles
Las bitcoras contienen cualquier informacin que una organizacin considere necesaria a fin de
asegurar que las personas puedan acceder fcilmente a la informacin requerida. El contenido de
la bitcora se mantiene actualizado y los equipos a menudo seleccionan a alguien para que se haga
especficamente responsable de la administracin de esta tarea.
Contenido tpico de una bitcora S3:
declaracin del Driver y Estrategia del crculo

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Reuniones Efectivas
detalles de los roles del crculo

cualquier estatuto relevante
acuerdos de crculos, fechas de evaluacin, criterios de evaluacin
archivo de versiones previas
mapa de la estructura organizacional
acuerdos generales de la organizacin, los Valores Escogidos de la organizacin, y cualquier
acuerdo especfico del crculo hecho por un supercrculo
Registro de Reuniones (notas)
los miembros del crculo y su trabajo:
nombres, rol/es, trminos de la asignacin y responsabilidades claves / estrategia
Plan de desarrollo personal
procesos de trabajo y registros.
Detalles especficos del crculo para que los miembros puedan contribuir efectivamente:
conocimiento y habilidades requeridas para responder al Driver del crculo
patrones escogidos para la toma de decisiones
patrones escogidos para organizar el trabajo y los procesos de trabajo
estrategia de desarrollo del crculo.
Bitcoras personales
A veces es beneficioso para los miembros individuales de una organizacin mantener bitcoras
tambin. La informacin incluye registros relativos a su(s) rol(es).
El Encargado de Bitcora es responsable de actualizar el contenido de la Bitcora con la nueva
informacin.
Encargado de Bitcora
Un patrn para registrar y mantener un seguimiento de las decisiones de gobernanza
Motivacin para este patrn: Los crculos y organizaciones que escogen mantener registro de las
decisiones, procesos y resultados, necesitan mantenerse actualizados acerca de la informacin
actual y pasada.
Un Encargado de Bitcora de un crculo, es un rol usualmente realizado por un miembro
seleccionado de un equipo, para ser especficamente responsable de la mantencin y actualizacin
de los registros de las decisiones de su gobernanza.
Los Detalles
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Reuniones Efectivas
Tpicamente, una persona en el rol de Encargado de Bitcora:

registra detalles de todas las decisiones tomadas durante las reuniones de gobernanza
realiza un seguimiento de las evaluaciones de las decisiones tomadas
Colabora con otros equipos para mantener un registro actualizado de cualquier acuerdo que
afecte toda la organizacin y de cualquier acuerdo especfico hecho por un supercrculo al que
deban responder.
Una Bitcora sirve como memoria de corto y largo plazo para un crculo sobre todos los acuerdos
realizados.
Anfitrin de la Reunin
Un patrn para organizar reuniones
Motivacin para este patrn: Las reuniones requieren organizacin, hosting y seguimiento.
El Anfitrin de Reunin organiza y acoge las reuniones de gobernanza (entre otras), de los
equipos, segn los patrones y procesos acordados por los equipos.
Los Detalles
Por lo general, el crculo selecciona a uno de sus miembros para el rol de Anfitrin de Reunin, a
ser responsable por garantizar que las reuniones estn preparadas, acogidas y seguidas
efectivamente.
Tpicamente, la persona en el rol de Anfitrin de Reunin:
rene y organiza los elementos para las agendas de reuniones
prepara una agenda de reunin en colaboracin con cualquier facilitador de reunin asignado
o coordinador de equipo.
notifica a los miembros del equipo de las fechas de reunin
enva las agendas de reuniones y aclara las instrucciones que sostienen la implementacin
efectiva de las reuniones
organiza el espacio de reunin
distribuye informacin relevante acerca de la preparacin y seguimiento
En S3, las agendas de Reuniones de Gobernanza a menudo se preparan con anticipacin, sacando
elementos de la agenda pendiente de gobernanza.
Un anfitrin de Reunin sostiene reuniones efectivas para fomentar una Participacin CreActiva y
guiar a los miembros del equipo sobre cmo prepararse para una reunin.
El Anfitrin de reunin puede traer elementos de una agenda priorizada de gobernanza hacia su
agenda y puede enlazarse con un coordinador de crculo, si el equipo decide tener uno, o un
facilitador de S3, para definir cmo estructurar la agenda.
61
Reuniones Efectivas
Facilitador de S3
Un patrn para guiar a los equipos a travs de los patrones de S3
Motivacin para este patrn: Los equipos que optan por utilizar los patrones de S3 para ayudarlos
a evolucionar y hacer decisiones efectivas en conjunto, se benefician de la nominacin de uno de
sus miembros, con conocimiento de los siguientes pasos, para que gue sus prcticas.
Normalmente el equipo selecciona a uno de sus miembros para el rol de Facilitador de S3: para
que sea responsable de guiar las reuniones de gobernanza, mantener el rumbo de la reunin, y
sostener la aplicacin efectiva de los patrones de S3 cuando se estn haciendo y evolucionando
acuerdos.
Los detalles
Adems de la competencia en la aplicacin de los patrones de S3, la experiencia en facilitacin de
grupos, las habilidades de comunicacin efectivas y la capacidad de entender y navegar dinmicas
de grupo, son todos atributos valiosos que un facilitador puede desarrollar para apoyar la prctica
efectiva de la reunin.
Tpicamente, una persona en el rol de Facilitador de S3:
es responsable de asegurar que la reunin de gobernanza se mantenga en foco, de acuerdo
a los patrones, procesos y prcticas acordados a seguir por el equipo.
invita y apoya a que otros miembros del equipo participen CreActivamente y desarrollen su
conocimiento y habilidades en la aplicacin de los patrones, principios y procesos escogidos
por el equipo.
generalmente es seleccionado del cuerpo de miembros del equipo, por los miembros del
equipo.
es responsable de asegurar que la agenda se complete dentro de los plazos acordados, o que
exista acuerdo acerca de algn cambio en una agenda planificada.
El trmino para este rol vara segn los contextos y necesidades. Vale la pena considerar el tener
a alguien para este rol durante un perodo de tiempo ms largo, con evaluaciones regulares e invitar
a que otros miembros faciliten ciertos elementos de la agenda (como Selecciones o Formacin de
una Propuesta) con el fin de desarrollar sus habilidades de facilitacin.
De esta forma reducen la dependencia hacia una sola persona para tener reuniones efectivas.
El Facilitador de S3 gua las Reuniones de Gobernanza.
Toma de Decisiones por Consentimiento, Formacin de una Propuesta, Seleccin, Evaluacin de
Efectividad, Retrospectiva; todas requieren de un Facilitador de S3.
62
Reuniones Efectivas
Rol de Coordinador
Un patrn para coordinar el flujo de trabajo
Motivacin para este patrn: En ocasiones los crculos necesitan sincronizar y alinear su
actividad, ambas dentro y entre equipos.
Delegar la funcin de coordinar para un rol es una manera en que el crculo puede coordinar su
flujo de trabajo.
Los Detalles
Tpicamente, las responsabilidades claves asociadas a un Coordinador pueden incluir:
monitorear y guiar operaciones de equipos.
monitorear y cambiar las condiciones y necesidades a las que el equipo responde.
mantener una visin global de la estrategia del equipo y los acuerdos en el contexto del
propsito y estrategia de una organizacin ms amplia - incluyendo un supercrculo al que su
equipo responde.
identificar y responder a los asuntos que podran ser abordados con el fin de apoyar el trabajo
de los equipos (tanto internamente como entre equipos).
ser miembro y participar en un equipo supercrculo.
representar a un supercrculo en el equipo que est coordinando.
Un Rol de Coordinador de Crculo puede ser creado por un SuperCrculo que puede haber tambin
utilizado la Seleccin de rol para escoger a una persona para coordinar un subcrculo dentro de su
Dominio. Un Coordinador de Crculo es responsable tanto del crculo que lo seleccion, como del
crculo con el que coordina, si este es diferente.
Un Coordinador de Crculo es responsable de decidir su Estrategia para la Coordinacin de trabajo,
con consentimiento del o los crculo(s) de los que se hace cargo.
63
Reuniones Efectivas
Representante
Un patrn para la equivalencia entre crculos
Motivacin para este patrn: Una organizacin quiere asegurar que las decisiones tomadas por
los individuos o equipos estn hechas tomando en cuenta las necesidades de otros equipos
afectados por esa decisin; y que la informacin y aprendizaje puedan fluir de manera que
beneficien la efectividad de la organizacin en general.
Un Representante es el nombre entregado al rol cuya funcin es participar y contribuir en la toma
de decisiones de gobernanza de otro equipo.
Los detalles
El rol de representante es indicado cuando sucede que las decisiones de un equipo podran
impactar la efectividad de otro, y donde el flujo de la informacin entre los dos equipos podra
beneficiar la efectividad de uno, ambos u otros.
La aplicacin efectiva de un rol de representante depende de que los equipos adopten los Siete
Principios de S3.
Los Representantes (tambin conocidos como Vnculos) representan los intereses de un equipo en
otro. Ellos son seleccionados por un tiempo limitado y participan de forma completa en el proceso
de toma de decisiones del otro equipo.
Como parte de la gobernanza, pueden:
levantar elementos para la agenda de gobernanza.
participar en la formacin de propuestas.
objetar a los acuerdos y propuestas en base a razones para no realizarlos.
Ellos no necesitan necesariamente atender todas las reuniones de gobernanza del equipo al que
fueron asignados y pueden elegir tomar parte solo de los asuntos que conciernen a su propio
equipo, previendo que no haya ninguna objecin de ningn equipo u otra parte afectada.
Adoptar los Siete Principios para una aplicacin efectiva de este patrn.
La Descripcin de Rol contiene informacin importante acerca de responsabilidades, trminos y
frecuencia de evaluacin de este Rol.
El Representante acta como un Vnculo entre dos Crculos. Toma parte en las Reuniones de
Gobernanza de otro crculo.
En algunos casos, se requiere la doble representacin, tambin llamada Doble Vinculacin.
64
Coordinacin de Trabajo
Levantamiento Diario
Un patrn para permitir la auto-organizacin de la actividad diaria
Motivacin para este patrn: Los equipos necesitan coordinar trabajo, identificar impedimentos y
oportunidades, y adaptar procesos de acuerdo a un contexto cambiante.
El Levantamiento diario es una breve reunin diaria donde un equipo coordina el trabajo diario e
identifica impedimentos y oportunidades para mejorar su proceso de trabajo.
Los detalles
Para el levantamiento diario, el equipo se rene todos los das a la misma hora en torno a una
pizarra de tareas, y toma decisiones acerca de cmo avanzar con sus elementos de trabajo.
Es til designar un facilitador para mantener la reunin en la tarea y dentro del tiempo (si es posible
menos de 15 minutos).
El facilitador facilita decisiones rpidas sobre el tema e identifica discusiones y decisiones que
requieren ms tiempo para para ser programadas tras el levantamiento o agregadas a una agenda
pendiente para procesar ms tarde.
Los levantamientos diarios permiten al equipo
tomar decisiones rpidas sobre el trabajo utilizando conocimiento de todo el equipo.
identificar rpidamente los impedimentos y responder segn sea necesario.
acelerar el aprendizaje.
mejorar su proceso de trabajo como sea requerido.
Hay dos patrones comunes para los levantamientos diarios, uno es centrado en el valor y el otro
es centrado en las personas.
Levantamiento Centrado en el Valor
El levantamiento centrado en el valor ayuda a los equipos a enfocarse en la colaboracin efectiva

sobre los elementos de trabajo de mayor valor.
En este enfoque, el facilitador seala el elemento de trabajo ms valioso en la pizarra
(frecuentemente el que est ms cerca de la esquina de arriba a la derecha en la pizarra), y
pregunta a los miembros del equipo: "Cmo podemos sacar adelante este elemento?"
Los miembros del equipo pueden ofrecerse como voluntarios para contribuir en el trabajo de ese
elemento, y entonces el facilitador pasa al siguiente elemento, y as, hasta que el crculo de
miembros no pueda adquirir ms trabajo para el da.
Los impedimentos o elementos bloqueados pueden ser discutidos durante o despus del
levantamiento.
Levantamiento Centrado en las Personas
Los miembros del equipo hacen tres preguntas en una ronda:

Qu hiciste ayer?
Qu haces hoy?
Qu se interpone en tu camino?
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El facilitador apoya a las personas en ser breves y concisas, y toma nota de todos los impedimentos
mencionados para asegurarse que sean abordados - ya sea al programar breves discusiones tras
el levantamiento, o al agregarlos a la agenda pendiente.
El levantamiento centrado en las personas es til cuando cada miembro del equipo trabaja en su
propio sitio y las tareas no son comnmente compartidas.
Los miembros del equipo estn constantemente actualizados con el estado del trabajo del equipo
y tienen la oportunidad de contribuir a las tareas de otras personas cuando se forma un efecto
cuello de botella.
Con el tiempo este enfoque podra traducirse en mejoras para una colaboracin ms cercana, con
un equipo que finalmente adopte el levantamiento centrado en el valor.
Iteraciones o Flujo Continuo
Los equipos trabajando en productos frecuentemente usan un enfoque iterativo, planificando

trabajo en intervalos regulares que duran cierto perodo de tiempo (la iteracin). Otros equipos
trabajan desde una agenda pendiente priorizada y mantienen sesiones de planificacin segn sea
necesario. Los equipos que entregan servicio continuo frecuentemente trabajan sin una
planificacin explcita.
El levantamiento diario puede ser combinado con cualquiera de estos enfoques y puede beneficiar
todos los tipos de proceso de trabajo.
Coordinando trabajo* - Otra manera de coordinar la actividad diaria es a travs de la asignacin de
la funcin de coordinacin al Rol de Coordinador, * Crculo de Coordinacin*.
Reunin de Coordinacin* para sincronizar, organizar y alinear el flujo de trabajo diario dentro y
entre equipos.
Organizacin en Crculos* de equipos semi-autnomos.
Algunos contendidos del levantamiento diario pasan a las Reuniones de planificacin y evaluacin.
Los elementos de trabajo pueden ser visualizados (Visualizar Trabajo) en una Agenda Pendiente
Priorizada, y se puede lidiar con ellos a travs del Sistema de Empuje para Trabajo.
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Reunin de Seguimiento de Tarea

Un patrn para hacerse cargo de las tareas y hacer un seguimiento del flujo de trabajo
Motivacin para este patrn: Los miembros de equipos que trabajan en tareas distribuidas, se
benefician de llevar un seguimiento del conjunto de actividades, e identificar y responder a los
impedimentos que surgen.
La Reunin de Seguimiento de Tarea se adapta particularmente a los equipos que distribuyen las
tareas entre sus miembros. Cada tarea es asignada a un auxiliar que durante la reunin, informa
sobre la actividad reciente, los prximos pasos previstos y los impedimentos enfrentados, en
intervalos regulares a lo largo del curso de su trabajo.
Los Detalles
Nuevas tareas son aadidas a la agenda pendiente de tareas. Cuando un individuo accede a
responsabilizarse de una tarea, se convierte en auxiliar. El equipo decide qu tareas rastrear.
A horas acordadas, el equipo se rene para evaluar el estado de las tareas vivas, y abordar
cualquier impedimento o necesidad que el auxiliar podra enfrentar en el curso de responsabilizarse
por sus tareas.
Antes de la reunin, por un tiempo determinado (generalmente 24 horas antes) los miembros del
equipo resaltan las tareas de las cuales necesitan un informe de estado.
Despus, generalmente, los miembros realizan un breve informe escrito sobre las tareas
solicitadas, no suelen ser ms de 2 horas antes de la reunin, aunque los plazos escogidos pueden
variar. Los auxiliares tambin pueden informar sobre su(s) propia(s) tarea(s).
A veces los informes se hacen slo verbalmente durante la reunin.
Generalmente los informes son breves- unas pocas palabras que describen:
Qu se ha logrado recientemente y, cuando sea relevante, cul es el estado de la tarea?
Qu viene a continuacin?
Hay algo que est bloqueando?- Hay algn impedimento, necesidad o peticin?
En la preparacin final de la reunin, los miembros del equipo evalan los informes, sealando
cualquier informacin relevante en el contexto de su trabajo, ponindole particular atencin al
estado de las tareas y cualquier bloqueo reportado.
La reunin en s misma es generalmente facilitada. Los miembros pueden sintonizarse brevemente
antes del comienzo y compartir una breve ronda de chequeo para escuchar cmo est cada uno.
El facilitador se mover generalmente hacia abajo a travs de la lista de los informes de tareas, y
por cada tarea resaltada, invitar al auxiliar a compartir cualquier informacin que considere
relevante, antes de preguntar a los miembros del equipo si tienen alguna observacin, contribucin
o necesidad que se relacione con la tarea.
Por lo general, los auxiliares evitan repetir lo que ya est escrito o dicho, refirindose solo a temas
que requieren cierta atencin por parte del equipo.
El propsito de la reunin es mantener al equipo informado del estado de las tareas por las que se
responsabilizan colectivamente, y abordar los bloqueos mediante la utilizacin de la inteligencia
colectiva y los recursos del equipo.
67
Normalmente una Reunin de Seguimiento de Tareas no tardar ms de 30 minutos, incluyendo el

check-in, la evaluacin de la reunin y el cierre.
Por lo general, los miembros se hacen responsables del registro relacionado con sus tareas y el
equipo hace un registro de asuntos que requieren mayor seguimiento despus de la reunin.
Cuando se completa una tarea, el dueo registra el hecho en la lmina y anuncia las noticias a lo
largo de la prxima reunin de seguimiento de tarea. Puede mantenerse un registro de la fecha de
inicio y trmino de las tareas, junto con los detalles de cualquier cambio al auxiliar de tareas.
La Reunin de Seguimiento de Tarea se relaciona a la coordinacin del flujo de trabajo, as como
tambin al Levantamiento Diario.
Recursos de Sociocracia 3.0
Para acceder a recursos especficos de S3, por favor visite: www.sociocracy30.org
La biblioteca de recursos: http://sociocracy30.org/resource-library/
S3 en detalle: http://sociocracy30.org/the-details/
Por favor tome en cuenta que el sitio web de sociocracia30.org fue lanzado recientemente. James,
Bernhard y otros, estn desarrollando los recursos a su propio tiempo por lo que los recursos
actuales disponibles son limitados. Ms materiales sern publicados en los prximos meses, as
que asegrese de chequear regularmente, y suscribirse al sitio para mantenerse actualizado.
Para acceder a recursos de Sociocracia clsica, por favor visite:
Varios: http://sociokrati.se/index.php/laenkar
Videos: http://shelf3d.com/Search/sociocracy
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Habla Un Anciano Indio Hopi
Has estado dicindole a las personas que esta es la Undcima Hora, ahora debes volver y decirle
a las personas que esta es la Hora. Y hay cosas a tener en cuenta. . .
Dnde ests viviendo?
Qu ests haciendo?
Cules son tus relaciones?
Ests en la relacin adecuada?
Dnde est tu agua?
Conoce tu jardn.
Es tiempo de hablar tu Verdad.
Crea tu comunidad.
Ser buenos los unos con los otros.
Y no busques al lder fuera de ti mismo."
Entonces, l entrelaz sus manos, sonri y dijo, "Este podra ser un buen momento!"
"Hay un ro, en este momento, que fluye muy rpido. Es tan grande y veloz que habr quienes le
teman. Ellos intentarn aferrarse a la orilla. Sentirn que estn siendo destrozados y sufrirn
mucho.
Es de saber que el ro tiene su destino. Los ancianos dicen que debemos soltar la orilla, lanzarnos
en medio del ro, mantener nuestros ojos abiertos y nuestras cabezas por encima del agua. Y yo
digo, observa quin est ah contigo y celebra. En este momento de la historia, no debemos tomar
nada como personal. Mucho menos a nosotros mismos. Para el que momento en que lo hagamos,
nuestro crecimiento y viaje espiritual lleguen a tope.
La poca del lobo solitario ha terminado. Renanse! Destierra la palabra lucha de tu actitud y de
tu vocabulario. Todo lo que hagamos ahora debe hacerse de forma sagrada y en celebracin.
Nosotros somos los que hemos estado esperando."
Atribuido a un Hopi anciano sin nombre
Nacin Hopi
Oraibi, Arizona
69

Manual Sociocracia 3.0, en Español

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Una breve Historia de la Sociocracia desde 1851 hasta hoy

1851 - Auguste Comte

El mtodo cientfico aplicado a la sociedad

1881 - Lester Frank Ward

1926 - 1954 - Kees Boeke

Establece la primera sociocracia en su internado (basada en los principios de consenso

Libro "Sociocracia: Democracia como debera ser" (1945)

Alumno en la escuela de Kees Boeke

Integr principios de Ingeniera y Ciberntica

En su compaa Enderburg Electrotechniek evolucion "El Mtodo sociocrtico de la

1978 - Sociocratisch Centrum Utrecht

Creado para promover "El Mtodo Sociocrtico"

1994 - Nueva ley en los Pases Bajos

Las organizaciones sociocrticas ya no requieren tener un sindicato

2000 - Aparicin de un nuevo y extendido movimiento de base

2007 - Nosotros la Gente

John Buck / Sharon Villines hacen Sociocracia accesible al mundo anglo-parlante

2014 - Nace el movimiento Sociocracia 3.0

Por qu "Sociocracia 3.0"

integrado con pensamiento Lean y Agile

nuevas formas de evolucionar estructuras organizativas

patrones para todos los aspectos de la colaboracin, no slo para la gobernanza

toma lo que necesites

mzclalo, extindelo y adptalo como gustes

sin cobros ocultos

sin letra chica

Efectiva: Principios y patrones que han sido

movilizada por valores

Accionable: Hay algo que cualquier organizacin

patrones para grupos

patrones para organizaciones

Liviana: Solo lo esencial, prcticas de sentido comn, procesos bsicos:

sin trabajo de relleno o burocracia innecesaria

comprometerse con acuerdos y hacerse cargo de las consecuencias.

Haciendo y evolucionando acuerdos

Trayendo los patrones de S3

Responder a condiciones cambiantes y necesidades segn sea requerido, ayuda a la

Responder, o pasar la informacin a aquellos responsables de tomar una decisin. A veces

Agenda Pendiente de Gobernanza

Drivers Primarios, SubDrivers, y SuperDriver

la adaptacin, o creacin, de un equipo.

Drivers y Pensamiento Lean

Ejemplos de Declaraciones de Drivers

Acerca del propsito y la visin

Cuando una Visin compartida es un Driver

motivacin (qu contexto

revisin del acuerdo en si

Dependiendo de las respuestas a estas preguntas, hay varios posibles resultados: