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Acceso a Mercados para

Pequeos Productores:
16 experiencias de un modelo para armar

2
 Luis Fernando Zelada Briceo

CORDAID

P.O. Box 16440

2500 BK La Haya
Holanda

Lutherse Burgwal 10
2515 CD La Haya
Telf. (31 70) 3136300
Fax (31 70) 3136301

www.cordaid.nl

Mercadeando S.A.

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Primera Edicin, Noviembre del 2008

Imprenta: Artimpress Editores SRL
Diseo: Leonel Del Carpio

Se autoriza la reproduccin parcial del presente libro,

siempre y cuando se cite expresamente la fuente
y se haga llegar una copia del artculo o publicacin
a Mercadeando S.A.

Hecho el Deposito Legal en la Biblioteca Nacional del Per

N 2008-18002
Impreso en Lima-Per

3
Agradecimientos

A Dios, por permitirnos ser un instrumento de su vocacin de justicia social.

A mis padres, Julio y Eva, por haberme mostrado el ngulo social del empresariado.

A las 16 instituciones cuya experiencia ha enriquecido este libro, a las comunidades

campesinas y microempresas que fueron parte del anlisis y a todos los funcionarios y
tcnicos que alimentaron las discusiones.

A Diego, Joshya y Fabiana, con la esperanza de haber contribuido a que disfruten de un

futuro ms inclusivo

4
Contenido

Agradecimientos....................................................................................................... 4
Prlogo ................................................................................................................... 10
Presentacin .......................................................................................................... 12
Introduccin ........................................................................................................... 14
1. Marco Conceptual: ............................................................................................. 16
1.1 El MODEM: Modelo de Eslabonamientos Estratgicos al Mercado ........ 18
1.2 Del Rol de las ONGs en la Promocin de la Comercializacin: .................. 24
1.2.1 Intervenciones de Promocin Comercial ........................................... 24
1.2.2 Intervenciones de Articulacin Comercial .......................................... 25
1.2.3 Intervenciones de Intermediacin Comercial ..................................... 27
1.3 Del Desarrollo Comercial en el mbito Rural: ............................................. 31
1.3.1 Intervencin de Articulacin Productiva: ............................................ 33
1.3.2 Intervencin de Articulacin Comercial: ............................................. 35
1.4 Del Desarrollo Comercial en Turismo ........................................................ 37
1.5 La Alta Movilidad del Escenario en Acceso a Mercados: ............................ 41
1.6 La Matriz de Crecimiento Comercial: .......................................................... 43
1.7 La Matriz de Riesgo Comercial Estructural: ................................................ 45
1.8 El Acceso a Mercados: un enfoque desde la demanda?: ......................... 48
2. Metodologa del Diagnstico:.............................................................................. 52
2.1 Anlisis de Gabinete: .................................................................................. 52
2.2 Informacin Primaria: ................................................................................. 52
3. Estructuracin de Partida del Diagnstico: ........................................................ 54
3.1 Poblacin Objetivo:..................................................................................... 54
3.2 Lneas de Productos: .................................................................................. 55
3.3 Mercados de Referencia:............................................................................ 55
3.4 Tipo de Mercado...56
3.5 Enfoque de la intervencin: ........................................................................ 56
3.6 Antecedentes de cada proyecto: ................................................................ 56
4. Resultados del Diagnstico: .............................................................................. 59
4.1 Anlisis de Corte de los Proyectos de Acceso a Mercados: ....................... 59
4.2 Anlisis de Dispersin / Concentracin de los Proyectos:.61
4.3 Tipificacin & Evaluacin por Posicin Comercial Asumida: ....................... 65
4.3.1 Desarrollo de Mercados: ................................................................... 68
4.3.2 Desarrollo de Productos: ................................................................... 68
4.3.3 Diversificacin: .................................................................................. 69
4.3.4 Penetracin de Mercados:................................................................. 71
4.4 Tipificacin por Riesgo Comercial Estructural Asumido: ............................. 72
4.5 Tipificacin & Evaluacin por Rol de la Co-parte en la Intervencin: .......... 73
4.5.1 La inversin en Desarrollo de Capacidades: ..................................... 74

5
 4.5.2 Consistencia de las Inversiones: ....................................................... 77
4.5.3 Evaluacin Tcnico Temtica de la Capacitacin y Asistencia Tcnica
en Gestin Comercial: ....................................................................... 78
4.6 Tipificacin por Nivel de Articulacin de la Intervencin: ............................. 80
4.7 Tipificacin por Estructura de la Intervencin:............................................. 82
4.7.1 Co-partes que trabajan con microempresas urbanas: ....................... 84
4.7.2 Co-partes que trabajan con productores rurales: ............................... 86
4.7.3 Mapa de la Estructura de las Intervenciones en Per y Bolivia.......... 88
4.8 Evaluacin de los Marcos Estructurales de los Proyectos: ......................... 90
4.8.1 La Estructura de las Propuestas:....................................................... 90
4.8.2 Los Recursos Humanos del Proyecto: .............................................. 90
4.8.3 El Punto de Partida de las Propuestas: ............................................. 93
4.8.4 La desinformacin del mercado:........................................................ 95
4.9 Los Indicadores de Impacto de los Proyectos: ............................................ 97
4.9.1 Definicin de los Indicadores de impacto: ......................................... 97
4.9.2 Distorsiones en las mediciones de impacto: .................................... 100
4.9.2.1 Caso 01: Incremento de produccin vs. incremento de ingresos:101
4.9.2.2 Caso 02: El impacto grupal vs. el impacto individual ............. 102
4.9.2.3 Casos 03 y 04: Aislando el impacto real de la intervencin ... 104
4.9.2.4 Caso 05: Impacto en el producto vs. la economa de la persona105
4.9.3. Una aproximacin al costo / beneficio: ........................................... 106
5. Conclusiones: ................................................................................................... 112
6. Recomendaciones: ........................................................................................... 115
Bibliografa: .......................................................................................................... 125

Indice de Grficos
Grfico N 1: ...................................................... Esquema de anlisis MODEM 19
Grfico N 2: .....................................................Estructura de anlisis MODEM 22
Grfico N 3: ............................. Esquema general de la Cadena Agroalimentaria 32
Grfico N 4: Intervenciones de articulacin comercial desde las ONG: Articulacin Productiva Primaria
............................................................................................................................. 34
Grfico N 5: Intervenciones de articulacin comercial desde las ONG: Articulacin Comercial Primaria /
Avanzada ............................................................................................................. 36
Grfico N 6: ......................... Tipos de articulacin a mercados & riesgo implcito 37
Grfico N 7: ............................................ Cadena Comercial Bsica del Turismo 39
Grfico N 8: Esquema de la intervencin de aprovechamiento de recursos tursticos 40
Grfico N 9: ..... Esquema de la intervencin de desarrollo de recursos tursticos 41
Grfico N 10: ............................ Escenario tradicional de operacin de los SDEs 42
Grfico N 11: .............. Escenario voltil de operacin de los SDEs de Marketing 43
Grfico N 12: ........................................................................ La Matriz de Ansoff 44
Grfico N 13: ................................ Costos de transaccin en la Matriz de Ansoff 45
Grfico N 14: .......................................... Matriz de Riesgo Comercial Estructural 46

6
Grfico N 15:Costos de transaccin en la Matriz de Riesgo Comercial Estructural 46
Grfico N 16: Matriz de gestin de riesgos en las intervenciones de acceso a mercados 50
Grfico N 17: Cartograma del ciclo de evolucin comercial natural de las MYPEs 51
Grfico N 18: Matriz de provisin de SDEs para la competitividad ..................... 75

Indice de Cuadros

Cuadro N 1: Despliegue de los niveles de Anlisis MODEM ........................... 21

Cuadro N 2: Alternativas de intervencin por nivel MODEM ........................... 23
Cuadro N 3: Distribucin de las ONGs evaluadas por poblacin objetivo............ 54
Cuadro N 4: Distribucin de las ONGs evaluadas por mercado de referencia .... 55
Cuadro N 5: Distribucin de las ONGs evaluadas por punto de partida del proyecto 56
Cuadro N 6: Esquematizacin bsica de los proyectos de acceso a mercados CORDAID 59
Cuadro N 7: Indicadores clave de la situacin de inicio de los proyectos ............ 60
Cuadro N 8 Distribucin de las ONGs evaluadas en la Matriz de Concentracin / Dispersin 62
Cuadro N 9: Comparativo entre el anlisis sub sectorial y el de cadena productiva 63
Cuadro N 10: Despliegue del Sndrome de Hydra en la intervencin de una ONG 64
Cuadro N 11: Distribucin de las ONGs evaluadas en la Matriz de Ansoff .......... 65
Cuadro N 12: Caso de anlisis F/D en intervenciones de desarrollo de mercados 68
Cuadro N 13: Caso de anlisis F/D en intervenciones de desarrollo de productos 69
Cuadro N 14: Caso de anlisis F/D en intervenciones de diversificacin ............ 70
Cuadro N 15: Caso de anlisis F/D en intervenciones de penetracin de mercados 72
Cuadro N 16: Distribucin de las ONGs por riesgo comercial asumido .............. 72
Cuadro No 17: Anlisis de los proyectos por presupuestos de acceso a mercados 76
Cuadro N 18: Distribucin de las ONGs por perfil de la poblacin objetivo ....... 77
Cuadro N 19: Evaluacin de los SDEs en los proyectos de acceso a mercados 79
Cuadro N 20: Distribucin de las ONGs evaluadas en la Matriz Poblacin / Mercado 81
Cuadro N 21: Distribucin de las intervenciones por Tipo de Articulacin ......... 81
Cuadro No 22: Casos de anlisis MODEM de las intervenciones con Microempresa Urbana 85
Cuadro N 23: Casos de anlisis MODEM de las intervenciones con Productores Rurales 86
Cuadro N 24: Mapa de cobertura MODEM de las intervenciones evaluadas en Per y Bolivia 88
Cuadro N 25: Distribucin de las ONGs en Bolivia por recursos humanos en acceso a mercados
............................................................................................................................. 92
Cuadro N 26: Distribucin de las ONGs en Bolivia por productos comprometidos en sus Intervenciones
............................................................................................................................. 92
Cuadro N 27: Distribucin de las ONGs en Bolivia de acuerdo al uso de indicadores de acceso a
mercados ............................................................................................................ 99
Cuadro N 28: Distribucin de las intervenciones en Bolivia de acuerdo al compromiso de impacto
econmico asumido ............................................................................................ 100
Cuadro N 29: Distribucin de las intervenciones en un anlisis Costo / Beneficio 107
Indice de Anexos

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Anexo 01: Esquematizacin bsica de las intervenciones de Acceso a Mercados de las co-partes de
CORDAID en Per y Bolivia ................................................................................. 118
Anexo 02: Listado de las ONGs participantes del diagnstico comercial .............. 125

8
El consumo es el fin ltimo de la produccin, se debe prestar atencin a los intereses del
productor en la medida que se subordinen a los del consumidor

Una investigacin sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones.

Adam Smith, 1776.

9
Prlogo

En los pases en desarrollo se estn dando cambios econmicos para los cuales los
pequeos productores apenas estn preparados y ante los cuales no pueden responder. Los
tratados de libre comercio, la creciente competencia nacional e internacional, el cambio
climtico y el deterioro en la calidad del medio ambiente ponen los ingresos y la seguridad
alimentaria de los pequeos productores bajo presin.

Debido a que diversas evaluaciones externas han demostrado que los programas centrados
en el desarrollo rural integral apenas han contribuido para romper el ciclo de la pobreza,
Cordaid decidi en 2002 modificar su estrategia de intervencin.1

Una de las caractersticas de las familias rurales que viven en la pobreza, es que aplican
estrategias de supervivencia mixtas. Esto significa que trabajan en la agricultura y la
ganadera, que reciben dinero de parientes que trabajan fuera de la regin, que trabajan
como obreros temporales, y que tambin establecen microempresas o pequeos comercios.
Sin embargo, el ambiente en el que viven no es propicio para romper el ciclo de pobreza
aplicando este tipo de estrategias.

El haber elegido la estrategia del Acceso a Mercados signific un cambio en la forma de

trabajar y en la filosofa de los pequeos productores y de las ONGs, que ahora deban
trabajar sobre una base de conocimiento del mercado y desde un enfoque ms empresarial.
Esto tuvo un impacto directo sobre el actual paquete de Cordaid. Con algunas de las co-
partes, la relacin termin cuando qued claro que la nueva estrategia de intervencin no se
poda adaptar en su propia organizacin. Con las co-partes que s estuvieron convencidas del
potencial del nuevo enfoque, comienza el proceso que deber conducir a la implementacin
de la nueva estrategia de mercado.

Durante este proceso de cambio se demostr que los productores y las ONGs tenan poco
conocimiento y experiencia en materia de las posibilidades para almacenar y procesar, la
informacin de mercado y precios, las cadenas de valor y la gestin. Tambin haba un bajo
nivel de organizacin por el cual, entre otras cosas, su poder de negociacin era dbil.
Adems haba otros factores que obstaculizaban el proceso, como el inadecuado acceso al
crdito, una deficiente infraestructura y la falta de ttulos de propiedad de la tierra.

Con todo esto, se debe trabajar con un mercado que se torna ms exigente en los planos
tanto nacional como internacional, con el fin de garantizar una mejor y ms estable fuente de
ingresos. En este contexto, se van caracterizando la cada vez mayor importancia de actores
privados y su papel en las cadenas de valor, as como la cada vez menor participacin de los
gobiernos en la regulacin del mercado y en la promocin del desarrollo de los pequeos
productores. Esto significa que la estrategia para entrar en el mercado como un instrumento
de desarrollo para los ms pobres no es tan fcil de implementar.

Dentro de los programas se iniciaron diversos trayectos, de tal manera que todas las
organizaciones deben contar con un estudio de mercado y con planes de negocios. Cordaid

1
Un estudio importante fue Contributions of the Dutch Co-Financing Program to Rural Development and
Rural Livelihoods in the Highlands of Peru and Bolivia, 2002, Anthony Bebbington e.a.

10
ha desarrollado la Agenda Mnima, un instrumento de planificacin para programas
productivos. El personal tcnico de las ONGs mayormente eran agrnomos y all tambin
tuvieron que llegar los cambios. Algunas organizaciones buscaron expertos en el plano
comercial y otras optaron por complementar los estudios de sus agrnomos. Tambin se
estudi la posibilidad de instaurar instrumentos de crdito y en algunos casos esto
efectivamente se logr.

En el Plan Estratgico de 2006-2010, los pequeos productores fueron ubicados en el Sector

4 de Emprendimientos Empresariales y en el Programa 9, Pequeos Productores. El principal
objetivo de este programa es mejorar los ingresos de los pequeos productores, organizados
en asociaciones de productores, a travs de una produccin dirigida al mercado, o de
actividades econmicas no agrcolas (como el turismo sostenible). El nfasis radica en las
cadenas de valor.

En 2006, cuatro aos despus de introducida la nueva estrategia de intervencin, se decidi

que a travs de un Diagnstico Comercial de las Intervenciones de Acceso a Mercado se
medira el progreso que las co-partes haban tenido. El mencionado diagnstico fue tambin
una herramienta para demostrar los puntos dbiles de las ONGs. Cul era la situacin de
las co-partes despus de cuatro aos de haberse enfocado en las cadenas de valor?

El resultado de este estudio ahora lo tienen ustedes en sus manos. Desde el momento en
que las co-partes de Cordaid apuntaron hacia el Acceso a Mercados y las cadenas de valor,
se han registrado importantes xitos. En consecuencia, todas las ONGs se han convencido
de la importancia que tiene esta estrategia de intervencin. Importantes cambios se han
puesto en prctica para que se pueda realizar con xito. De esta manera, prcticamente
todos los programas cuentan con estudios de mercado y planes de negocio. Por otra parte,
se ha llevado a cabo la capacitacin en el campo del procesamiento y el almacenamiento, la
comercializacin, el etiquetado, la administracin de empresas y la certificacin orgnica y/o
del Comercio Justo. Por lo dems, dentro de las organizaciones se ha alterado el personal a
fin de lograr un equilibrio entre los ingenieros agrnomos y los expertos en comercio.

No ha resultado fcil tomar este camino y todava queda mucho trabajo por hacer. De manera
sistemtica, este estudio deja ver los puntos dbiles y fuertes del trabajo de nuestras co-
partes y se constituye en un punto de partida para el futuro. Gracias a la colaboracin de las
co-partes de Cordaid, ha sido posible realizar un estudio lo ms completo que se pudo,
cooperacin por la que quisiera expresarles mi ms sincero agradecimiento. Espero que este
pequeo libro sea de gran utilidad tambin para otros y que las lecciones aprendidas puedan
tambin ayudarlos en su bsqueda de estrategias de intervencin que hagan posible romper
con el crculo de pobreza en el que muchas personas se encuentran atrapadas.

La Haya , octubre de 2008

Gerdien Seegers
Cordaid

1
Un estudio importante fue Contributions of the Dutch Co-Financing Program to Rural Development and Rural Livelihoods in the Highlands of Peru and
Bolivia, 2002, Anthony Bebbington e.a.

11
Presentacin

En marzo de 1992 fui contratado por INPET (Instituto de Promocin del Desarrollo
Solidario) para ocupar el cargo de Promotor de Comercializacin en un proyecto de
apoyo a microempresas de confecciones en San Juan de Lurigancho*.

Fue mi primer contacto con el mundo de las ONGs y de las microempresas, y fue mi
primera gran frustracin cuando al recurrir a mis tradicionales lecturas de Marketing
(Kotler, Stanton, Ohmae, Levitt, Ries & Trout, etc.) me di cuenta lo inaplicables que eran
las estrategias que se describan a detalle de Burguer King , Mc Donalds, Boeing o
Xerox para resolver el problema de ventas de Armando Flores, microempresario de
jeanes que usaba la marca Ro (no lleva la por que no haba registrado, error comn
en la microempresa urbana).

Por otro lado, era ms que evidente que INPET en realidad buscaba un Promotor de
Ventas, no un Asesor en Marketing, por lo que trat de asumir el reto de buscar
mercados para Ro y para muchas otras microempresas y las carencias de diseo,
calidad de materiales, envases, etiquetas, rotulado, etc. se hacan evidentes en los
comentarios negativos de los comerciantes a los que ofreca los productos.

No era un problema de ventas. Era un problema de Marketing.

Cuatro aos - y docenas de microempresas - ms tarde, al fundar Mercadeando S.A. en

1996, me encontr en la obligacin de sistematizar todos los errores cometidos y los
escasos xitos que por ley de probabilidad se presentaron a lo largo de aquel tiempo
para construir los primeros modelos de anlisis de Marketing desde la perspectiva de la
microempresa urbana.

Doce aos y cientos de microempresas y docenas de proyectos de desarrollo rural

despus, hemos tratado de recoger en este libro toda la experiencia que con el apoyo
primigenio de Swisscontact, luego de ICCO y posteriormente de CORDAID hemos podido
capitalizar en 12 pases buscando construir marcos conceptuales adecuados y
pertinentes sobre Marketing en el marco del Desarrollo Rural que sirvan como base de
discusin orgnica y sistmica sobre este tema.

Estamos convencidos que el Marketing, adecuadamente enfocado e instrumentalizado,

es una poderosa herramienta para facilitar el Acceso a Mercados de los productores ms
pobres. No lo decimos nosotros, lo dicen los varios casos de xito que hemos podido
acompaar en diferentes latitudes.

Lo dijo una vez Mara Huamn, socia de un Club de Madres de El Agustino que
comercializaba quinua envasada que traan desde Huancayo (Junn) pero vea desesperada
que sus ventas bajaban sostenidamente, y al entrevistar a sus clientes descubrimos que
muchas de las amas de casa limeas no saben lavar adecuadamente la quinua, por lo que
al no eliminar las saponinas que contiene se enfrentaban a platos preparados de fuerte
sabor amargo. Una etiqueta con indicaciones sobre cmo hacer un buen lavado del producto
previo a su preparacin marc el punto de quiebre en la curva de ventas del grupo de Mara.

12
Si bien ha sido construido netamente sobre evidencia emprica, este libro pretende
escaparse del ancdota y encontrar los esquemas y modelos subyacentes que facilitan
la generacin de ms historias de xito, busca explicitar y hacer visibles las variables y
factores que en su interaccin condicionan el impacto econmico de una estrategia de
intervencin.

Este libro ha buscado sistematizar las experiencias buenas y malas de 16

instituciones en Per y Bolivia que enfrentan el enfoque de Acceso a Mercados con una
extraordinaria voluntad pero con un dficit visible de herramientas, de esquemas, de
estrategias, de tcticas.

Este dficit, sin embargo, es solamente una manifestacin del estado germinal que el
tema de Acceso a Mercados presenta entre las Agencias de Cooperacin y las ONGs,
siendo un tema que recin se ha incorporado oficialmente como estrategia de desarrollo
desde el 2002 en promedio, siendo a la fecha an visible su ausencia en agencias
eorupeas importantes.

Es nuestra aspiracin que esta edicin fomente y alimente el debate, la reflexin, la

discusin y el aporte para acelerar la curva de maduracin del estado de arte de un tema
que fue injustificadamente postergado de la atencin de la Cooperacin Internacional por
dcadas.

Es nuestra aspiracin que este libro se vea pleno de trazas de resaltador, de

subrayados, de anotaciones, de comentarios y luego de acciones que se multipliquen a
lo largo y ancho del mundo del Desarrollo imprimiendo mayor eficiencia a las ingentes
inversiones que buscan reducir la desigualdad econmica.

Es nuestra aspiracin que en 05 aos los contenidos de este libro sean obsoletos y el Acceso a
Mercados haya alcanzado la estructura conceptual y dinmica aplicativa que la conviertan en una
poderosa estrategia de lucha contra la pobreza en el Tercer Mundo.

13
Introduccin

El tema de Acceso a Mercados en Amrica Latina presenta una abundante bibliografa

de casos exitosos y otros no tan exitosos, abarcando una amplia y extensa variedad de
productos (artesanas, cacao, maz blanco, castaas, miel de abejas, etc.); pases
(Bolivia, Per, Nicaragua, El Salvador, Colombia, etc.); recogiendo experiencias de
diferentes tipos de organizaciones (asociaciones de productores, cooperativas, etc.); y
con diferente enfoque de mercado (exportaciones, mercados locales, supermercados,
agroindustrias, etc.).

Tanta riqueza de experiencias, sin embargo, no soslaya la ausencia de marcos de anlisis

homogneos, de metodologas y herramientas que puedan ser aplicadas y eventualmente
replicadas por los agentes del desarrollo en diferentes realidades, con diferentes productos,
y en diferentes entornos y sirvan de gua u orientacin para resolver las restricciones del
Acceso a Mercados en cada caso.

Al mismo tiempo, resulta paradjica esta ausencia cuando los anaqueles de las
facultades de Marketing de las universidades en todo el continente rebosan de libros
sobre el tema en mil y una variantes, especializaciones, enfoques y campos aplicativos.

La constatacin de esta paradoja, oblig a Mercadeando S.A. a adaptar, desarrollar y en

algunos casos inventar sus propios instrumentos de anlisis sobre la aplicabilidad de las
teoras sobre las estrategias de Marketing a entornos rurales de alta pobreza y
numerosas restricciones.

Por ello, todo el Captulo primero del libro se concentra en presentar este marco terico,
el mismo que de forma asertiva en muchas de sus propuestas y aplicaciones puede
calificarse de indito en el Marketing moderno, en una apuesta que podramos
denominar Marketing pro pobres rurales.

Esta necesidad de bajar, de las teoras fundacionales del Marketing, al campo de la

pobreza rural, en ms de un caso present contradicciones intestinas que sometemos a
debate de la comunidad acadmica, y a la que hemos dedicado un acpite especial al
final del primer captulo: realmente debe ser la demanda el punto de partida en el
Marketing pro pobres rurales?

El Captulo 2, es una descripcin de la metodologa que se emple para el diagnstico,

que no escapa a los marcos normales de este tipo de consultoras pero que igualmente
pueden aportar un marco importante para entender los resultados finales.

La complejidad de las experiencias en las que se desarrolla actualmente el Acceso a

Mercados y que hemos pretendido bosquejar en el primer prrafo, oblig a la consultora
a desarrollar el Captulo 3, es decir, era necesario estructurar una lnea de partida, un
esqueleto sistmico que permita englobar de forma comparativa y esquemtica las 16
experiencias, pero sin perder de vista sus propios rasgos distintivos, los cuales al ser
identificados retroalimentaban la modificacin del esqueleto propuesto.

14
Trabajando sobre 06 variables diferentes, que van desde el tipo de producto hasta los
antecedentes de los cuales se derivaron las propuestas de Acceso a Mercados, este
captulo permitir al lector enfrentar la complejidad de reunir en un solo anlisis 16
propuestas distintas con un mnimo comn denominador.

El Captulo 4 es, en buena cuenta, la combinacin secuenciada y estructurada de los 02

anteriores: todas las herramientas e instrumentos presentados en el marco terico se aplican
de forma simultnea a las 16 instituciones diagnosticadas, permitiendo hallar problemas
comunes, percepciones generalizadas, supuestos colectivos, pero al mismo tiempo, la
delimitacin de esta lneas comunes permiten identificar mejor la complejidad de cada una
de ellas de forma individual y presentan al lector una mirada completa del cuadro en
perspectiva.

Siendo el tema de la evaluacin de impacto un aspecto crtico entre las Agencias de

Cooperacin, hemos insertado en este captulo un acpite con la exposicin de casos
particulares a manera de ejemplificacin, para acercarnos ms a los rboles sin perder
de vista el bosque.

En el Captulo 5, nos vemos obligados a retroceder y mirar nuevamente el bosque, con el

riesgo natural de perder de vista muchas particularidades de cada una de las 16
experiencias diagnosticadas para generar conclusiones que sean transversalmente tiles
a todas, pero siendo inevitable que al generalizar algunas de las instituciones no se
sientan aludidas.

En el Captulo 6 presentamos algunas recomendaciones para la Cooperacin Internacional que a la

luz de la revisin sistemtica individual de cada experiencia, aunado a una lectura colectiva general,
creemos que pueden ser tiles para otorgar mayor eficiencia a sus inversiones.

Es inevitable la sensacin de prdida al escribir estas lneas, la sensacin de haber

dejado mucho en el tintero pues cada una de las 16 instituciones ha representado un
abordaje individual de una problemtica compleja, diversa, mltiple en sus expresiones y
situaciones, dinmica y cambiante.

Este libro nos deja la constructiva sensacin de no haber logrado expresar lo suficiente, y la
promesa de seguir alimentando el debate que busca maximizar el impacto de las inversiones en pro
del combate a la pobreza.

15
1. Marco Conceptual:

Uno de los retos ms grandes que enfrenta la estrategia de Acceso a Mercados que en
aos recientes la cooperacin internacional y en particular CORDAID viene
promoviendo, es la inexistencia de marcos conceptuales sobre Marketing y
Comercializacin que sean adecuados y pertinentes a las circunstancias tan limitadas en
que operan las microempresas y los pequeos productores rurales.

Desde su nacimiento como sistema de pensamiento2 en 1964 con Phillip Kotler en

Estados Unidos, todas las teoras y ramificaciones conceptuales y temticas del
Marketing hasta la fecha se basan en las realidades organizativas, competitivas,
econmicas y financieras de las grandes corporaciones, resultando inasibles cuando se
le quiere aplicar entre la poblacin objetivo de pases en desarrollo como el nuestro.

Esta ausencia estructural, desde nuestra experiencia, marca el escaso avance que ha
tenido esta estrategia y la an incipiente asimilacin que ha tenido entre los agentes del
desarrollo: Nuestro ltimo conteo al momento de editar este libro, muestra que en
Internet se pueden conseguir aproximadamente 40 50 casos documentados de
experiencias de promocin comercial de PYMEs y productores rurales en unos 10
pases, de cuya lectura se pueden obtener importantes reflexiones y enfoques, pero
escasas herramientas que el lector pudiera tomar y aplicar en su realidad, cualquiera
fuere su pas y lnea de negocios de operacin.

Evidentemente -y al cierre de lectura del documento se podr dimensionar mejor esta

afirmacin- es imposible encontrar frmulas estndares o multiplicables dado que la
configuracin de las estrategia de Acceso a Mercados obedece a mltiples variables y
las condicionantes de las mismas, pero s es posible identificar estas variables, identificar
la influencia que ejercen sobre el problema y poner a disposicin de los actores del
desarrollo piezas de un modelo que en cada caso particular y con la capacidad de
adaptacin propia de los actores locales, se articularn creativa y eficientemente.

Situado as el estado del arte del Acceso a Mercados, es comn que las ONGs trabajen
con enfoques sesgados y eventualmente anecdticos al momento de enfrentar la
problemtica comercial de su poblacin objetivo, para lo cual partiremos de un caso
especfico y real encontrado en 1999:

El problema de mercado es la capacidad de oferta de los productores: hace 15 das

se acerc un empresario japons que quera comprar 10 TM semanales de Castaa,
pero toda la produccin de la zona apenas alcanzaba las 10 TM bimestrales.
Tenemos que invertir en ampliar la frontera agrcola, capacitar a los productores,
darles crdito, semilla, asistencia tcnica y fortalecer su gestin empresarial para
que logren llegar a este mercado...

Director de una ONG de Madre de Dios, 1999

Uno de los errores ms recurrentes a nivel del anlisis de la problemtica de los

pequeos productores con este trmino, englobaremos por ahora a la microempresa

16
urbana y peri urbana y a los productores rurales3 , que explica el 99% de los fracasos
en las intervenciones, es la simplificacin conceptual de la misma, reducindola a una
relacin casi anecdtica ofertante cliente.

En el caso presentado, dicha simplificacin genera un proceso cercano a una falacia,

donde a travs de un razonamiento aparentemente lgico, se llega a una conclusin
errnea.

Ofertante Cliente

Variables de
Anlisis Puede producir 10 TM Quiere comprar 10 TM
cada 02 meses semanales, es decir, 80 TM cada
02 meses

Pregunta Por qu no se llega a concretar la comercializacin de

Reflexiva la oferta de los productores?
Analtica

Identificacin Porque la capacidad de los productores no alcanza a

del Problema cubrir los requerimientos del cliente

Pregunta Cmo hacer para ampliar la capacidad de los

Reflexiva productores de modo que empaten con los
Propositiva requerimientos del cliente?

Identificacin Un proyecto de ampliacin de la frontera agrcola, con

de la solucin semillas, crditos, asistencia tcnica, capacitacin, etc.
con un monto no menor a US$ 500,000.00

Una lectura ms amplia de la situacin hubiera planteado preguntas reflexivas de corte

ms estructural que abren un abanico de interrogantes y por ende la probabilidad de
alcanzar un diagnstico acertado son ms consistentes. Por ejemplo:

Aquel cliente que quiere comprar 80 TM cada 02 meses, es el nico al que se

puede vender el producto?

No existen otros clientes en el mercado cuyo nivel de compra sea ms accesible

a la poblacin objetivo?

A travs de qu mecanismos de anlisis se lleg a este cliente?, hubo un

proceso de anlisis del mercado previo?

Cul es la racionalidad de los productores?, quieren realmente producir ms y

generarse ingresos que excedan sus necesidades bsicas?, o les resulta
suficiente asegurarse un ingreso mnimo?

17
 Las interrogantes nos permiten escapar del plano de anlisis operativo productor
cliente, involucrando otras reas de trabajo como el anlisis de las capacidades y deseos
reales de los productores, la evaluacin de la estructura del mercado y los diferentes
actores que juegan en l, la sostenibilidad de las relaciones que se pueden establecer,
derivando necesariamente en el cuestionamiento de la relacin beneficio / costo de la
propuesta de intervencin.

El reconocimiento de esta situacin, ha llevado a Mercadeando S.A. a disear un primer

marco de referencia para el anlisis de la problemtica comercial de las MYPEs, que con
todas sus limitaciones, permite hacer una revisin ms estructurada y rica del tema y se
constituye en la base del diagnstico realizado.

1.1. El MODEM: Modelo de Eslabonamientos Estratgicos al Mercado

El modelo de anlisis propuesto fue desarrollado por Mercadeando S.A. en 1996, y a lo

largo de estos aos se ha ido validando y complementando hasta alcanzar un punto de
maduracin importante como herramienta de anlisis de la problemtica comercial de los
pequeos productores.

El MODEM centraliza su anlisis en 07 esferas de trabajo que inciden directamente en

alcanzar que la intervencin de Acceso a Mercados propuesta por las instituciones
alcance un nivel de sostenibilidad adecuada.

18
 Grfico No 1: ESQUEMA DE ANALISIS MODEM

Nivel Macro:

Anlisis de las tendencias

competitivas del mercado
Anlisis de las tendencias en los
consumidores finales

Nivel Meso:

Anlisis de la competitividad del

sector de negocios
Anlisis del marco regulatorio del
sector de negocios

Nivel Micro:

Anlisis de las Relaciones con los

Proveedores
Anlisis de las relaciones con los
Clientes
Anlisis de la Gestin Comercial de
los Pequeos Productores

Desde esta primera lectura, se puede apreciar la clara influencia conceptual y acadmica
de Michael Porter4, Kenichi Ohmae5 y otros autores de la Gerencia a nivel mundial.
Igualmente, se han recogido, muchos aportes de Al Ries & Jack Trout 6 y Theodore
Levitt7 entre otros para la estructuracin del anlisis propio de mercadeo.

Es importante mencionar que de los 07 niveles de anlisis presentados, solamente uno

tiene carcter interno (Anlisis de la Gestin Comercial de los Pequeos Productores),
mientras que los otros 06 se concentran en el entramado de relaciones exgenas que
son parte inherente a las estrategias comerciales de los pequeos productores, y que por
ende, deben ser explcitamente revisados por las instituciones que desean intervenir,
estructura que se deriva de la alta volatilidad del escenario en que se desarrollan las
estrategias de Acceso a Mercados (Ver acpite 1.5).

A efectos del diagnstico que se ha desarrollado en este documento, se le ha dado el

enfoque ms pertinente desde la perspectiva de las intervenciones de las ONG,

19
contemplando la estructura analtica que se presenta a continuacin, la cual
acompaamos de una lectura ms bien visual para fijar el grado de interrelacin entre las
reas.

Desde la perspectiva y experiencia de la consultora, el manejo eficiente y en

profundidad del nivel macro es requisito indispensable para cualquier tipo de intervencin
en apoyo a la comercializacin de los pequeos productores, mientras que los niveles
Meso y Micro abren ms bien diversas alternativas en funcin al enfoque de cada
institucin y cada problemtica particular.

20
 Cuadro N 1: Despliegue de los niveles de Anlisis MODEM

Nivel de Anlisis rea de Trabajo Variables de Incidencia en el Problema Comercial de la PYME

1 Nivel Macro
Anlisis del Macroambiente
Se disponen de anlisis que sustenten que el sector de negocios propuesto
Competitivo. para la intervencin es competitivo dentro de su mercado de influencia?, la
propuesta productiva se enmarca en las tendencias del mercado?

Anlisis de los Consumidores y sus
Tendencias.
Se dispone de informacin sobre los mercados meta a los que se pretende
atender y sus condicionamientos y requerimientos particulares?, se ha
delimitado claramente su accesibilidad?, es factible pensar en una
articulacin sostenible?

2 Nivel Meso
Anlisis del Marco Regulatorio
La intervencin est considerando los marcos regulatorios generales y
Vigente. especficos del sector de negocios y/o tipo de mercado que se desea
promover (trmites, certificados, registros, legislacin sobre propiedad
intelectual, etc.)?

Anlisis de la Competitividad del
La intervencin ha considerado la oportunidad o amenaza que representa la
Sector de Negocios. competitividad del sector de negocios en el marco de la regin / ciudad / sub
sector en que se desea intervenir con respecto a otros?

3 Nivel Micro
Establecimiento de Relaciones con
La intervencin ha evaluado la posibilidad de sinergia o estrangulamiento en
los Proveedores. el abastecimiento de materias primas e insumos para la poblacin objetivo?

Establecimiento de Relaciones con
los Clientes.
La intervencin ha evaluado la calidad y cantidad de relaciones con los
clientes que ya tiene establecida la poblacin objetivo?, se van a mejorar
estas relaciones o se piensa sustituirlas?, qu parte de la oferta ya se
encuentra comprometida?

Distorsiones en la Gestin Comercial
de las MYPEs.
La intervencin ha hecho un diagnstico exhaustivo de la gestin comercial
actual de la poblacin objetivo y la manera de mejorarla?, es necesario
pensar en nuevos mercados o se puede ampliar la penetracin en los
actuales?, qu valor agregado comercial neto le da el proyecto a los
productores en sus condiciones actuales?

21
 Grfico No 2:

ESTRUCTURA DE ANALISIS MODEM

Macro Ambiente Competitivo de

Negocios

Marco Regulatorio del Sector de

Negocios

Calidad de las Relaciones de Negocios

PYME
PROVEEDORES CLIENTES CONSUMIDORES
Gestin Comercial
Tendencias

Nivel Competitivo del Sector de

Negocios

22
Cada uno de estos niveles de anlisis abren posibilidades de intervencin para las ONGs
cuya intensidad, impacto y articulacin dependern de la poblacin objetivo especfica y su
entorno de negocios: generalmente los sectores de microempresa urbana y peri urbana son
ms competitivos que los sectores de produccin rural.

Algunas alternativas de cmo las ONGs podran incorporar esta herramienta en su anlisis y
diseo de intervenciones, se esbozan a continuacin: (Cuadro N 2)

Cuadro N 2: Alternativas de intervencin por nivel MODEM

Nivel de rea de Trabajo Posibles Intervenciones Tipo

Anlisis

1 Nivel
Anlisis del
Actividades de sensibilizacin
Macro Macroambiente empresarial.
Competitivo.
Pasantas productivas y/o comerciales.

Sistemas de informacin sobre
cambios en la legislacin econmica
pertinentes.

Anlisis de los
Investigaciones de mercado
Consumidores y sus cuantitativas y/o cualitativas.
Tendencias.
Perfiles de mercado.

2 Nivel Meso
Anlisis del Marco
Capacitacin y/o informacin, sobre
Regulatorio Vigente. trmites gubernamentales,
ministeriales, municipales, etc.

Asesora legal para cumplir dichos
trmites.

Co-financiamiento de los costos
involucrados.

Anlisis de la
Anlisis sub-sectoriales.
Competitividad del
Diagnsticos competitivos.
Sector de Negocios.
Benchmarking competitivo con otras
zonas ofertantes.

3 Nivel Micro
Establecimiento de
Articulacin comercial con
Relaciones con los proveedores.
Proveedores.
Directorios de proveedores.

Sistemas de informacin de
proveedores.

Establecimiento de
Prospecciones de mercado.
Relaciones con los
Eventos promocionales: ferias
Clientes. comerciales, ruedas de negocios,
desfiles de moda, misiones
comerciales, etc.

23

Distorsiones en la
Capacitacin & Asesora especializada
Gestin Comercial de en Marketing & Ventas.
las MYPEs.
Capacitacin & Asesora tcnico
productiva enfocada a la demanda.

Sistemas de informacin comercial ad-
hoc.

Con este marco de anlisis, las instituciones pueden encontrar estrategias de intervencin
ms estructuradas y sostenibles que la mera articulacin comercial o bsqueda de clientes
para los productores rurales, desarrollando una propuesta con mejor perspectiva de impacto.

1.2. Del Rol de las ONGs en la Promocin de la Comercializacin:

Dentro del contexto detallado anteriormente, podemos afirmar que el tema de la

comercializacin como enfoque de intervencin en el desarrollo de la MYPE y los pequeos
productores rurales, no llega a tener ms de 06 aos, durante los cuales se han venido
generando algunas estrategias piloto a manera de exploracin sobre cmo enfrentar mejor el
problema.

Luego de algunos aos de experiencia e investigacin en este campo, podemos agruparlos y

clasificarlos, con la arbitrariedad propia de quien inicia la discusin sobre un tema, pero
definiendo criterios funcionales a nuestro enfoque.

Inicialmente, reconocemos 03 grupos de intervenciones:

1.2.1. Intervenciones de Promocin Comercial

Caracterizacin

Conceptualizadas como aquellas que buscan facilitar el acercamiento de las MYPEs o

Pequeos Productores Rurales en adelante usaremos Pequeos Productores para
referirnos a ambas poblaciones objetivo - con los mercados existentes, en una dinmica
caracterizada por un enfoque project push, vale decir, partiendo de la oferta de las
empresas/organizaciones hacia el mercado.

Dicho sea de paso, no deja de ser interesante constatar que cuando las instituciones
financian los Directorios de Proveedores, es evidente que bajo esta prctica subyace el
enfoque de que son los compradores los que deben buscar a los productores, y no los
productores los que buscan a los clientes, es decir, estas intervenciones han tendido a
perpetuar el enfoque desde la oferta.

Generalmente acompaan a esta estrategia un matiz generalista o abierto, considerando que

todo el universo de consumidores son clientes potenciales de los pequeos productores y por

24
tanto se debe llegar a la mayor cantidad posible, sin, lamentablemente, discriminar
comportamientos segmentados, tamaos, accesibilidad, condiciones de compra,
preferencias, etc., tipificando lo que en buena cuenta se conoce en la teora del Marketing
como Marketing Indiferenciado.

Opciones Operativas

Opciones comunes dentro de sta son la promocin de participacin en Ferias Comerciales,

el co-financiamiento de afiches, trpticos y otros materiales publicitarios, financiamiento de
avisos en peridicos y revistas, diseo y edicin de Directorios de Proveedores, etc.

Algunas innovaciones recientes han resultado el acopio y difusin de informacin comercial,

considerando como tal el recojo de demandas puntuales en bases de datos de embajadas,
por ejemplo, su codificacin, ordenamiento y difusin masiva, estrategia con la que, aunque
no es motivo del presente documento, discrepamos profunda y abiertamente.

Slo a manera de referencia, nuestra discrepancia radica en que la consideramos una

inversin ciega porque no recoge los criterios de accesibilidad de mercados y es muy dficil
medir sus efectos, verificado en los casos revisados; el criterio de accesibilidad de los
mercados de los cuales se levanta informacin que brilla por su ausencia.

Supuestos Importantes

Los pequeos productores involucrados disponen de productos competitivos en su

mercado.

Los pequeos productores disponen de productos adaptados al gusto y necesidad de

los consumidores.

Los pequeos productores disponen de productos que los consumidores estn

dispuestos a comprar.

Los pequeos productores tienen clara nocin de cual es su mercado y cmo podrn
enfocarse hacia l.

Supuestos Crticos Implcitos

Los pequeos productores disponen de informacin del mercado que le permite definir
que productos ofertar, a que precios, en que cantidades, etc.

Los pequeos productores han fijado precios que la gente puede pagar.

Los pequeos productores saben como ofertar, como exponer las ventajas de su
producto ante el cliente.

1.2.2. Intervenciones de Articulacin Comercial

Caracterizacin

Las concebimos como aquellas estrategias que se orientan al matching entre oferta y
demanda de forma ms integrada y fina, mediante el procesamiento de informacin previa de

25
ambas partes que permitan a los agentes econmicos tomar mejores decisiones de compra
venta y perfilar sus intereses.

De acuerdo al tipo de institucin interventora, se van articulando a este enfoque una serie de
servicios (financieros y no financieros) que hacen ms expedita la transaccin.

Caracterstica elemental de esta propuesta es la no intermediacin del interventor, quien

limita su rol al contacto comercial adecuado y seguimiento del mismo, eventualmente
cobrando una comisin por el servicio desarrollado y/o recuperando sus costos con mrgenes
ocultos en la transaccin misma.

Durante los ltimos aos ha surgido una fuerte corriente en la Cooperacin Internacional para
este tipo de estrategia, que tiene el atractivo de ser muy efectiva -corto plazo- pero en
muchos casos se ha evidenciado que termin siendo poco sostenible o inequitativa,
reduciendo a los productores prcticamente al rol de alquilar sus tierras sin participar en los
beneficios de los nuevos negocios del cliente articulado.

Opciones Operativas

Ruedas de Negocios, bsqueda de Clientes, Misiones Comerciales, etc., que en los aos
recientes ha encontrado en el concepto de Cadena Productiva la institucionalizacin del
enfoque.

Hemos hallado casos en Bolivia, por ejemplo, en que la institucin provee al empresario de
un Asesor Tcnico que lo apoya en la adaptacin de sus productos de acuerdo al
requerimiento del cliente, evala el proyecto y le gestiona el financiamiento respectivo.

Dentro de esta estrategia, clasificamos la Promocin de Mercados Solidarios, generalmente

de exportacin, pero que presentan la dificultad de las condiciones de pago de los
importadores - OXFAM efecta el desembolso a los 60 das de recibida la mercanca - y las
polticas de abastecimiento mundial que se vienen explicitando.

Es claro que las necesidades de colocacin de los ofertantes (pequeos productores en el

mundo) es 40 veces ms alta que la capacidad de venta de los Mercados Solidarios
(Alternative Trading Organizations - Atos) y muchas veces stos priorizan sus compras de
los pases ms pobres (Africa, por ejemplo), restringiendo an ms la eventual compra de
pases como los latinoamericanos.

Finalmente, es importante sealar que, en un contexto de globalizacin e hipercompetencia a

todos los niveles de la economa, el contactar y fijar primeras ventas con un cliente
determinado no puede ser considerado indicador de xito, o en el mejor de los casos, debe
relativizarse su importancia.

La experiencia indica que la fase crtica es la post-intervencin: pudieron los pequeos

productores mantener una relacin rentable y sostenible con el cliente al cual articul la
intervencin?, pudieron manejar la proliferacin posterior de competidores?, pudieron
sostenerse cuando los competidores - estrategia comn en la microempresa - ofertaron
menores precios?

26
Supuestos Importantes

La institucin interventora cuenta con los recursos humanos, financieros y tcnicos

para abordar un mnimo de servicios que garantice impacto real.

Los pequeos productores estn dispuestos a invertir en desarrollar sus productos de

acuerdo a los requerimientos del cliente.

Los pequeos productores disponen de una estrategia competitiva que les permita
atender al cliente captado en forma sostenible sobre el mediano plazo.

Los pequeos productores estn capacitados para negociar en forma efectiva.

Supuestos Crticos Implcitos

El mercado actual en que operan los pequeos productores no rinde ms, lo cual los
obliga a buscar nuevos clientes.

El cliente al que se pretende articular le representa a los pequeos productores

mejores precios, mayores utilidades y/o cubre alguna expectativa explcita de los
pequeos productores que lo hagan preferirlo.

Los pequeos productores en el caso de atencin de mercados externos se

encuentran plenamente involucrados en una operacin de mediano plazo, que no
pocas veces genera prdidas en el corto plazo.

Los pequeos productores en el caso de atencin de mercados externos cuentan

con el potencial econmico, humano y fsico para mantenerse por su cuenta en el
nuevo mercado abierto.

1.2.3. Intervenciones de Intermediacin Comercial

Caracterizacin

Conceptualizadas como aquellas en que la intervencin se introduce en el circuito econmico

en forma de inversin inmersin directa, constituyndose en un nuevo actor de la cadena
(cliente / proveedor) que acta como intermediario entre los pequeos productores y el
mercado.

La justificacin media que hemos encontrado cuando hemos analizado este tipo de proyectos
es que las distorsiones del mercado no permiten a los empresarios/productores generar
ingresos sostenibles, por lo que se debe crear una nueva infraestructura que garantice la
provisin de mejores precios relativos de compra de productos terminados (cliente) o venta de
insumos (proveedor).

Generalmente este tipo de intervenciones requieren de inversiones amplias, aunque varan

segn la modalidad, y los costos son mayores si consideramos la curva de experiencia
partiendo de la inexperiencia que deber cursar la institucin interventora: ONGs entrando
a una lgica empresarial.

Hay un debate abierto en la actualidad sobre la estructura formal y el rgimen de propiedad

que deberan tener estas nuevas entidades intermediarias promovidas por la cooperacin:
27
deben ser propiedad de los productores?, la ONG debe ser la accionista?, cmo percibe
la poblacin objetivo que la ONG asuma ser parte de esta nuevo rol de intermediario /
cliente?, cmo equilibrar las necesidades de una gestin empresarial moderna y competitiva
con los paradigmas sociales propios de las organizaciones?

Existen muchas experiencias documentadas de unidades empresariales creadas desde la

cooperacin que han quebrado, por ejemplo, al ligar al Directorio de la empresa a la Directiva
de la organizacin, bajo el supuesto no validado que los dirigentes gremiales pueden asumir
la gestin adecuada del negocio. Hay otros casos que demuestran cmo, al determinarse que
la propiedad de esta nueva instancia intermediadora pase a manos de la organizacin de
productores, se fijan polticas de rotacin en los puestos de trabajo en esta empresa de
manera que todos los miembros del gremio tengan acceso a cierto ingreso temporal,
pulverizando de esta forma cualquier intento por desarrollar productividad y competitividad al
tener que reiniciar las curvas de experiencia / aprendizaje del personal.

Opciones Operativas

A nivel latinoamericano hemos encontrado algunas variantes ms o menos complejas sobre

el particular, que obedecen a circunstancias propias pero que nos pueden dar una idea de
ordenamiento funcional al revisarlas:

Intermediacin Comercial Neta:

Que podramos resumir, a riesgo de ser injustos, en una concepcin pura de compra-
venta, en la cual el nuevo intermediario dispone de cierta mayor informacin sobre el
mercado, y ejerce la compra de productos de los microempresarios/productores, les carga
un margen determinado, y procede a colocarlo en el mercado.

Segn las diferentes polticas institucionales, el margen aplicado puede cubrir los gastos
de operacin, o ir ms all y buscar la generacin de utilidades para el intermediario.

Generalmente el intermediario define los modelos, tamaos, diseos y cantidades que el

productor debe abastecer, pero al mismo tiempo los pequeos productores no perciben
con claridad a qu mercados se abastece y cmo.

Ejemplos de esto son PROARTE en Nicaragua (Goldmark: 1996), ALLPA en Per,

(Zelada: 1993), y otros ms en Ecuador y Bolivia, siendo interesante ver cmo la mayora
de estos casos se concentran en las lneas de artesana y produccin agropecuaria.

Intermediacin Comercial de Valor Agregado Retroactivo:

Hemos hallado casos en que bajo el mismo esquema anterior, el intermediario desarrolla
actividades que generan un valor agregado para los pequeos productores de all el
termino retroactivo , como la prestacin de servicios de Asistencia Tcnica (calidad,
diseo, etc.), capacitacin y hasta financiamiento.

La recuperacin de costos de estas actividades se descuenta de las comisiones fijadas o

de tarifas pre-establecidas que le son cobradas a los pequeos productores en forma
abierta bajo modalidad de liquidacin de compras. Tambin se maneja la alternativa de

28
 libertad de fijacin de precio de venta por parte del intermediario con una franja de precios
de compra a los pequeos productores pre establecida.

Casos como stos se encuentran en el sector de Confecciones en Per, donde

encontramos a SERVICEPI (Lima) y El Taller (Arequipa), EDAS (Bolivia), etc.

Intermediacin Comercial de Valor Agregado Proactivo:

En este caso, la intermediacin no aporta valor agregado al productor, pero s al mercado,

generando, por ejemplo, el interventor marcas comerciales propias, mejores envases y
embalajes, fuerza de ventas propia, promociones, etc.

Intermediacin Comercial de Valor Agregado Bilateral:

Se han encontrado casos interesantes en que ambas alternativas son operadas: se

brindan servicios complementarios de Asistencia Tcnica y Capacitacin a los
microempresarios, y por otro lado se desarrollan Marcas Comerciales propias.

Ejemplos de esto en Per son MSP (Convenio ADEX-AID), ACONSUR (Proyecto Sur),
entre otros.

Intermediacin Comercial de Inversin Fija:

En su mayora estos casos han sido encontrados en el sector agroindustrial, donde se crea
un intermediario que acta como ente de acopio, procesamiento y comercializacin de los
productos de los pequeos productores agrarios, pudiendo integrar adems criterios de
valor agregado bilateral, como los mencionados anteriormente.

Casos de este tipo lo representan CEAT (Cereales, Cajamarca), SEPAR (Quinua,

Huancayo), Nauta (Palmito, Ucayali), Curmi (Esprragos, Lima), Candela (Nueces, Lima).

Supuestos Importantes

Los pequeos productores, de motu propio, no pueden acceder a otros mercados.

Los precios de compra que se van a ofertar son mejores a los que puede acceder
bajo su propia gestin.
Los mercados en que vienen operando no lo retribuyen de forma financieramente
adecuada.

La institucin operadora est dispuesta a invertir los montos necesarios.

Supuestos Crticos Implcitos

Los pequeos productores cuentan con una estructura de costos claramente definida
que le permite fijar precios rentables.

La institucin interventora es consciente de los costos de aprendizaje en que deber

incurrir.

De todas las propuestas mencionadas, probablemente ninguna tenga la carga de complejidad

y haya generado tanto debate como la de intermediacin comercial, por consideraciones

29
sobre los roles histricos de las ONGs, la dependencia que generan con el productor, las
estructuras de propiedad a partir de las cuales se estructuran estas empresas, etc.

En lo particular, coincidimos con Lara Goldmark (BID: 1996) cuando seala:

Las compaas privadas de comercializacin prometen ser un agente no-financiero

sostenible y una herramienta poderosa para promover el crecimiento de las
microempresas, subrayando que hablamos de un agente no-financiero mas no de un
proveedor de Servicios de Desarrollo Empresarial, y la sostenibilidad adjetiva
directamente al agente, mas no a las microempresas.

Una reflexin paralela podra ir en el sentido de cul ser el impacto de la creacin de estas
entidades en la modificacin de las distorsiones del mercado, y cuntas de estas unidades
habra que crear para que el impacto favorezca a una masa crtica de microempresas.

Creemos que la afirmacin de Goldmark sobre el hecho que la sostenibilidad de las

comercializadoras no necesariamente involucra la sostenibilidad de las microempresas a las
que articula, parte de un anlisis de las relaciones competitivas involucradas: las
comercializadoras mantienen nexos cercanos con el mercado y por tanto estn en
condiciones de superioridad relativa frente a los pequeos productores, ya que pueden
ajustarse ms rpidamente a cambios en la demanda (cualitativos y cuantitativos) y
mantienen menores costos fijos de operacin. Los economistas hablaran de asimetras de
informacin.

Ante cambios en la demanda, las comercializadoras pueden cambiar en forma relativamente

rpida de proveedores, mientras que para los pequeos productores dichos cambios le
significan incurrir en una serie de costos de adaptacin.

Por otro lado, en el mercado competitivo de los pequeos productores, igualmente existen
intermediarios comercializadores, siendo comunes los casos de dependencia (volumen de
compra del intermediario como % de las ventas totales de los pequeos productores) que,
ante cambios en la demanda o problemas de gestin, arrastra a los mismos.

Esta dependencia es perfectamente verificable en los casos de intermediacin comercial que

hemos analizado, desde 100% (artesanas) hasta rangos entre 40% y 50%, lo que genera
vulnerabilidad en cuanto a la sostenibilidad de los pequeos productores.

Estaramos de acuerdo en calificar a las comercializadoras como agentes de crecimiento

econmico, pero tenemos serias resistencias a calificarlas como agentes de desarrollo
empresarial, pues si eliminamos la intervencin, los pequeos productores no
necesariamente habran visto fortalecida su capacidad de buscar, gestionar y atender
mercados, aunque s puede haber incrementado sus ventas en el corto plazo.

Finalmente, Goldmark (1996) seala en su estudio que el grado de especializacin por sector
de negocios de los pequeos productores de estas entidades comercializadoras, es una de las
variables que mantiene clara correlacin y apuntala su sostenibilidad.

30
 En esa perspectiva, y es claro que cruza los casos que hemos presentado, la especializacin
por lnea de productos es uno de los pilares del xito de las estrategias basadas en la
intermediacin comercial, lo cual sin embargo reduce casi obligatoriamente el espectro de
atencin de las comercializadoras a un sector de negocios, a partir del cual habr que seguir
decantando por lnea de productos, por tipo de productos, por calidad de productos, etc.,
hasta llegar a un grupo de pequeos productores que, efectivamente, puedan suministrar la
oferta en las cantidades y calidades requeridas.

Entramos entonces a una paradoja subyacente a este tipo de intervenciones: el espectro de

pequeos productores que se puede atender es relativamente pequeo, pero las inversiones
requeridas son relativamente elevadas.

Un caso emblemtico lo representa la intervencin de SERVICEPI en el cono sur de Lima

entre 1996 y 1999, que logr movilizar cerca de US$ 2`000,000 en confecciones y calzado
para articular microempresarios a licitaciones de compra de Telefnica del Per, pero que en
su mejor momento alcanz a agrupar solo a 32 empresas.

1.3. Del Desarrollo Comercial en el mbito Rural:

Schejtman (1995) seala que existen 03 posibilidades comerciales para la produccin

agrcola de la poblacin objetivo con que se trabaja, segn el destino que se puede dar a la
produccin:

a. Vender sus productos o servicios en el mercado abierto.

b. Vender su trabajo o vender / rentar su tierra: integracin vertical.

c. Celebrar un contrato con la agroindustria para abastecer de sus productos.

Por otro lado, Escobal (1994), seala que las experiencias en el mercado abierto (canales
regulares de intermediacin del producto sin procesamiento ni transformacin) presentan
resultados desiguales al ser comparados con las que se han concentrado en el
abastecimiento del mercado industrial (agroprocesadores y/o agrotransformadores), que
suelen proveer de mejores rendimientos a los agricultores involucrados.

Estos importantes aportes sin embargo, han sido conceptualizados desde la cadena
productiva comercial en la cual se hayan inmersos los productores agropecuarios en estado
natural, esto es, en su realidad cotidiana. A efectos del presente anlisis, traduciremos este
enfoque como un escenario sin intervencin externa, como la que puedan desarrollar las
ONG.

Para mejorar la visualizacin de la presente propuesta, graficaremos la situacin inicial en

esta lnea en el esquema siguiente, donde definiremos los 02 mbitos centrales de la cadena:
produccin & comercializacin, existiendo una lgica, objetivamente verificable en cualquier
lugar del mundo, de desproporcin entre los ingresos obtenibles a lo largo de la cadena,
comprobndose una relacin directamente proporcional entre el grado de cercana al
mercado (consumidores) y los ingresos o el valor bruto econmico de las transacciones
generadas.

31
 Grfico No 3:
ESQUEMA GENERAL DE LA CADENA AGROALIMENTARIA

AMBITO DE LA PRODUCCION / OFERTA AMBITO DE LA

COMERCIALIZACION / MERCADO
PRODUCTORES EMPRESAS DISTRIBIDORES CONSUMIDORES
FINALES
AGROPECUARIOS AGROTRANS COMERCIALES

FORMADORAS

CADENA DE VALOR
PRODUCTO A DISPOSICION DE
MATERIA PRIMA LA DEMANDA
FINAL
Propiedad de la
tierra y la fuerza Propiedad de la
Propiedad del logstica de
de trabajo
bien industrial, distribucin
marcas
comerciales,
posicionamiento

Volumen Bruto de Ingreso

Mercadeando S.A.

32
Correlativamente, esta mayor participacin en el valor bruto econmico generado a lo largo
de la cadena, est eslabonado a la propiedad / manejo / influencia / coordinacin con factores
como la propiedad de los intangibles (procesos de produccin, envases, marcas comerciales,
informacin del mercado, etc.).

Trabajando sobre el escenario reseado, se pueden establecer 02 intervenciones tipo que

se han encontrado entre ONG copartes de CORDAID en sus propuestas de apoyo a la
comercializacin de los productos rurales, y que bien pueden servir como modelos de
referencia para otras:

1.3.1. Intervencin de Articulacin Productiva:

Que se concentra en el mbito de la produccin definido en el esquema de anlisis ver

Grfico N 3 en la cual la ONG sirve como intermediario o articulador entre la oferta
productores agropecuarios y la demanda intermedia empresas agrotransformadoras
desarrollando una serie de actividades de soporte en funcin a la problemtica especfica de
la cadena productiva en que se va a operar.

Algunas variantes de este tipo de actividades de soporte son:

Programacin de las necesidades cantidad, calidad, periodicidad de abastecimiento

de las empresas agrotransformadoras o agroprocesadoras.

Capacitacin & Asistencia tcnico productiva a los productores agropecuarios

(cultivo, cosecha, manejo post-cosecha, etc.).

Financiamiento (en dinero o especie, bajo diferentes modalidades).

Negociacin de los contratos formales.

Control de calidad.

Si bien el modelo est planteado en trminos de productores rurales, es perfectamente

explicativo de procesos como los desarrollados por varias ONGs durante la dcada de los 90
que impulsaron la articulacin de consorcios de microempresas urbanas de confecciones con
grandes empresas confeccionistas exportadoras bajo la modalidad de sub contrata o
maquila (INPET, ACONSUR, El Taller, Mujer & Sociedad entre otras). Ver grfico N 4

33
 GRAFICO No 4
INTERVENCIONES DE ARTICULACION COMERCIAL DESDE LAS ONG:
ARTICULACION PRODUCTIVA PRIMARIA

AREA DE LA PRODUCCION / OFERTA AREA DE LA COMERCIALIZACION /

MERCADO
PRODUCTORES EMPRESAS DISTRIBIDORES CONSUMIDORES
AGROPECUARIOS FINALES
AGROTRANS COMERCIALES

FORMADORAS

Capacitacin
Asistencia
tcnica Negocia precios
Financiamiento Fija estndares
Organizacin ONG Asegura oferta

Mercadeando S.A.

34
1.3.2. Intervencin de Articulacin Comercial:

Que concentrndose fuertemente en el mbito de la produccin definido en el esquema de

anlisis ver Cuadro N 1 incrementa su avance en la cadena productiva hacia el rea de
mercado.

Pueden generarse variantes operativas segn se trabaje en el mercado abierto (Arariwa:

engordadores de ganado mejor articulados a las Tabladas), o promoviendo que la poblacin
objetivo incorpore actividades de procesamiento / transformacin final del producto para luego
articularlas a los mercados comerciales y/o institucionales (IMAGEN).

A las intervenciones de Articulacin Comercial que trabajan sobre los productos sin mayor
valor agregado, les denominaremos Articulacin Comercial Primaria8 (Arariwa es un caso
paradigmtico: articulan engordadores de carne a clientes que demandan el ganado en pie),
mientras que a las que involucren, en el marco de la intervencin, actividades de
procesamiento / transformacin agroindustrial, las denominaremos Articulacin Comercial
Avanzada9 (IMAGEN es un caso paradigmtico: articula a los productores de hierbas
medicinales a demandantes de filtrantes, que compran el producto deshidratado).

La complejidad e intensidad de las actividades de soporte varan en funcin a la posicin

sealada anteriormente, y a la problemtica especfica de la cadena productiva en que se va a
operar, as como los segmentos de mercado meta que se han considerado.

Algunas variantes de este tipo de actividades de soporte para la mejor ejecucin de la

estrategia de intervencin, pertinentes en funcin a la complejidad de la misma, son:

Anlisis de la cadena productiva e identificacin de cuellos de botella.

Prospeccin de clientes potenciales.
Estudios de mercado especficos.
Programacin de las necesidades cantidad, calidad, periodicidad - de abastecimiento
de los clientes.
Capacitacin & Asistencia tcnico productiva a los productores agropecuarios (crianza,
cultivo, cosecha, manejo post-cosecha, procesamiento, transformacin, etc.).
Apoyo en la gestin logstica de ventas.
Financiamiento (en dinero o especie, bajo diferentes modalidades).
Negociacin de los contratos formales.
Control de calidad.

35
 GRAFICO No 5
INTERVENCIONES DE ARTICULACION COMERCIAL DESDE LAS ONG:
ARTICULACION COMERCIAL PRIMARIA / AVANZADA

AREA DE LA PRODUCCION / OFERTA AREA DE LA COMERCIALIZACION /

MERCADO
PRODUCTORES EMPRESAS DISTRIBIDORES CONSUMIDORES
AGROPECUARIOS FINALES
AGROTRANS COMERCIALES

FORMADORAS

CLIENTES
Capacitacin
Asistencia INSTITUCIONALES
tcnica Negocia
Financiamiento precios
Organizacin ONG Fija
estndares
Asegura
oferta

Mercadeando S.A.

36
 Siendo estos 03 los modelos implcitos de intervencin encontrados entre las 16 ONGs que
formaron parte de este diagnstico en Per y Bolivia, la literatura existente muestra que en
gran medida explican o sintetizan el 90% de las experiencias que se han desarrollado en el
mundo del desarrollo, aunque para completar su apreciacin, es importante fijar que las
diferentes estrategias llevan implcitos diferentes niveles de riesgo.

Grfico N 6: Tipos de Articulacin a Mercados & Riesgo Implcito

RIESGO

Articulacin Articulacin Comercial Articulacin Comercial

Productiva Primaria Primaria Avanzada

Mercadeando S.A.

A manera de matiz complementario, se puede sealar que existen algunos productos

agropecuarios en los cuales es difcil evitar que la intervencin deje de asumir algunos
riesgos en la escala propuesta como asumir algn tipo de actividad de procesamiento o
transformacin primaria, por ejemplo, en el caso de la maca, los laboratorios en Lima
(Qumica Suiza p.e.) no compran maca fresca sino deshidratada, por lo que pensar en una
articulacin es imposible sin retroceder hacia el primer transformador (empresa de
deshidratacin / molienda) y/o sin asumir dicho proceso.

Igual situacin se puede apreciar entre los productores de chicha morada en Lima (Selva,
Gloria, etc.) que no compran maz morado sino concentrado de maz morado; o en la
provisin de lcuma a las grandes fbricas de helados, que compran harina de lcuma y no
lcuma fresca. Si se aprecia en detalle, hay una amplia variedad de casos similares en la
agroindustria rural.

1.4. Del Desarrollo Comercial en Turismo

Considerando que dentro del abanico de proyectos de CORDAID en Per y Bolivia existen
varias propuestas vinculadas a turismo rural o participativo o comunitario, se ha considerado
oportuno insertar una esquematizacin bsica sobre las opciones de desarrollo de este tipo
de intervencin.

Especficamente en el marco de los proyectos CORDAID, hay que sealar que una co-parte
ha apostado por una de las ltimas tendencias del turismo a nivel mundial, el Ecoturismo,
mientras que otra ha optado por la explotacin de lo que podra denominarse Turismo
Religioso.

Segn la Ecotourism Society, el ecoturismo ha mantenido una impresionante tasa de

crecimiento a nivel mundial, cercana al 30%, y puede definirse como:

Viaje responsable que conserva el entorno natural y sostiene el bienestar de la

poblacin local.

37
Sin embargo, el concepto de Ecoturismo desarrollado por la Unin Internacional para la
Conservacin de la Naturaleza, es ms completo y permite delimitar mejor sus
caractersticas:

Aquella modalidad turstica ambientalmente responsable que consiste en visitar reas

naturales con el fin de apreciar sus atractivos naturales (paisaje, fauna y flora silvestre),
as como cualquier manifestacin cultural que pueda encontrarse en esos lugares, a
travs de un proceso que promueve la conservacin, tiene bajo impacto ambiental y
cultural y propicia una participacin activa y beneficia socioeconmicamente a las
poblaciones locales.

En el caso de la propuesta denominada neologsticamente Turismo Religioso, debido a la

deduccin de sus motivaciones centrales y caractersticas (culto al Divino Nio), no es una
rama del turismo tan estudiada como la anterior, y la literatura especializada la ubica como
una variante del Turismo Temtico, que presenta como principal ventaja no estar sujeto a
temas como condiciones climticas o estacionales, y ms bien se aprecia una actitud de
sacrificio y devocin (romeras, visitas, peregrinaciones) que refuerzan lazos emocionales con
los visitantes.

De hecho, muchas de las caracterizaciones sobre la forma como desarrollar mejor su manejo,
pueden sacarse de experiencias similares de las que hay varias en Amrica Latina: el
santuario de La Virgen del Rosario de Agua Santa (Baos, Tungurahua, Ecuador), el
santuario de La Virgen de las Lajas (Pasto, Nario, Colombia), el santuario de Santa Rosa de
Quives (Quives, Lima, Per), entre otros.

Complementariamente, la cadena comercial de los servicios tursticos en trminos generales,

aunque con variantes respecto a si es turismo receptivo (visitantes extranjeros) o turismo
interno (visitantes nacionales), existe una red de agentes intermediarios establecida y con
fuerte influencia en los procesos de captacin de clientes. Ver Grfico: Cadena Comercial del
Turismo.

El canal 1, corresponde al denominado turismo de paquete cerrado, generalmente personas

de nivel de ingresos bastante elevado y adversas al riesgo, que salen de su pas y llegan al
punto turstico con toda la agenda cerrada desde origen a travs de grandes operadores
tursticos.

El canal 2, corresponde a turistas que llegan al pas a travs de agencias de viaje de su

lugar de origen, pero con una agenda bastante flexible que se va organizando en funcin a
los atractivos que van identificando en cada lugar que visitan, generalmente en interaccin
con operadores nacionales.

El Canal 3, es el que representa mayor flexibilidad respecto a itinerarios, agendas y lugares

de inters, y gustan particularmente del carcter exploratorio y descubridor de sus visitas,
interactan frecuentemente con los operadores locales y valoran la posibilidad de incorporar
nuevas experiencias a su gusto particular.

38
 Grfico N 7: Cadena Comercial Bsica del Turismo

1
Agencias de

Viaje en Origen Servicios de apoyo alrededor

del recurso

Producto Turstico
2
Operadores

Nacionales en Destino Recurso

Agencias de Turstico
Viaje en
Origen
Operadores
Nacionales Operadores
en Destino Locales en
Destino
3

39
Finalmente, es pertinente fijar 03 conceptos bsicos para tipificar las intervenciones de
Acceso a Mercados en la componente turstica de los proyectos de Desarrollo.

Recurso turstico: es la existencia de algn tipo de recurso (paisajstico, cultural, natural,

etnogrfico, etc.) con suficiente poder de atraccin, que ofrece una experiencia diferenciada
para el visitante y sobre el cual se estructura la propuesta turstica.

Producto turstico: es la generacin de un sistema de trabajo (visitas, recorridos, sitios de

contemplacin / observacin / fotografa, infraestructura bsica de acceso al recurso turstico,
establecimiento de horarios, contenido, guiaje, etc.).

Servicios de apoyo alrededor del producto: todos los servicios complementarios que pueden
mejorar la experiencia del visitante, facilitar el acceso al producto turstico o satisfacer
necesidades colaterales (alimentacin, parqueo, seguridad, servicios higinicos, iluminacin,
fotografa profesional, venta de souvenirs, etc.)

Lo anterior nos permite entonces identificar que un primer modelo de intervencin se

concentra en generar servicios de apoyo alrededor de un recurso turstico ya existente (el
culto al Divino Nio) y que goza adems de un flujo de visitantes previsible, creciente y de
alta proyeccin, es decir, el esfuerzo se concentran en organizar y fortalecer la oferta de
servicios tursticos complementarios, pudiendo denominarse a este esquema como
Intervencin de Aprovechamiento de Recursos Tursticos(Grfico N 8); mientras que el
segundo modelo de intervencin es mucho ms compleja pues pasa por la construccin del
producto turstico y su posicionamiento en el mercado (captacin de visitantes), lo cual
involucra una estrategia de marketing muy slida y diferenciadora, dado que involucra el
Desarrollo del producto turstico.(Grfico N 9)

Grfico N 8: Esquema de la Intervencin de aprovechamiento de recursos tursticos

Servicios de apoyo alrededor

del recurso

Producto Turstico
FLUJO ESTABLECIDO
DE TURISTAS A LAS ROMERIAS
DEL DIVINO NIO
Recurso
Turstico

Rol de la ONG:
fortalecer y organizar 40
 Grfico N 9: Esquema de la Intervencin de desarrollo de recursos tursticos

Servicios de apoyo alrededor

del recurso

Producto Turstico

Recurso
Turstico

Rol de la ONG:
crear / desarrollar oferta y
sensibilizar / promover / articular
demanda

1.5. La Alta Movilidad del Escenario en Acceso a Mercados:

Si bien el Marketing como tpico o especialidad acadmica se encuentra claramente

enmarcado dentro de la Gestin Empresarial, su misma naturaleza presenta variables
claramente diferenciadas que ameritan una forma de abordarle distinta, para que realmente
cumpla sus fines y objetivos.

Toda la gama de intervenciones que las ONG puedan desarrollar en el campo de los
denominados servicios tcnico productivos, as como el 95% de los denominados servicios de
Gestin Empresarial, tienen un factor comn: el escenario en que el pequeo productor
recibe y aplica los conocimientos que adquiere, el cual se puede delimitar como el espacio
interno de la empresa y/o la organizacin.

41
 Grfico N 10: Escenario Tradicional de Operacin de los SDEs

ESPACIO INTERNO
DE GESTION DE L@S
MEJORA
PRODUCTOR@S PRODUCTIVA

TECNICO COSTOS
PRODUC
TIVOS
PEQUEO
PRODUCTOR
CONTABILIDAD PLANIFICACION

INTERVENCION
DESDE LAS ONGs

Siendo claro que en este escenario, la gestin interna de la empresa / organizacin, los
pequeos productores tienen la completa libertad de aplicar los conocimientos adquiridos va
actividades de capacitacin y/o asistencia tcnica en forma inmediata sin mayores restricciones
que las que le pueda imponer su voluntad de introducir cambios, pues todos los elementos que
requiere para introducir los cambios, estn bajo su control: maquinarias y equipos, mano de
obra, etc.

Sin embargo, el escenario en que operan las estrategias de Marketing es el mismo?, la

forma de aplicacin es similar a los casos expuestos? Creemos que no.

En este otro escenario, de la gestin externa o hacia fuera de la empresa / organizacin,

el pequeo productor se enfrenta ms bien a variables sobre las cuales no tiene control
alguno, y por su mismas limitaciones econmicas, sus posibilidades de influencia muchas
veces son an ms limitadas.

Por otro lado, al margen del pequeo productor, existe una permanente interaccin entre las
variables crticas presentadas: el comportamiento de clientes y consumidores est altamente
influenciado por la accin de la competencia, y el entorno socio-econmico genera cambios y
adaptaciones permanentes en ambos.

42
 Grfico N 11: Escenario Voltil de Operacin de los SDEs de Marketing

ESPACIO INTERNO
DE GESTION DE L@S
MEJORA
PRODUCTOR@S PRODUCTIVA

TECNICO COSTOS
PRODUC
TIVOS
PEQUEO
PRODUCTOR
CONTABILIDAD PLANIFICACION

INTERVENCION
DESDE LAS ONGs

1.6. La Matriz de Crecimiento Comercial:

Tambin conocida como Matriz de Aaker o Matriz de Ansoff, es un instrumento que sintetiza
todas las opciones comerciales existentes para cualquier empresa o iniciativa de negocios,
tomando como eje de anlisis las variables fundamentales del negocio: productos y
mercados.

Trabajando con estas 02 variables, Ansoff seala que una empresa puede optar por impulsar
la venta de los productos que ya maneja, u optar por innovar su cartera de productos;
igualmente, puede optar por ampliar su posicin dentro de los mercados en que ya opera, o
buscar nuevos mercados.

Si hacemos un cruce de estas variables, encontramos los siguientes cuadrantes:

43
 Grfico N 12: La Matriz de Ansoff

Desarrollo de Diversificacin
Productos
Mercados
Nuevos

Penetracin Desarrollo de
Productos
Actuales de Mercados Productos

Mercados Mercados
Actuales Nuevos

Una constante implcita dentro de las estrategias de intervencin de las ONGs

diagnosticadas, es que se parte del supuesto que los mercados en que operan los pequeos
productores (Mercados Actuales) no son rentables, o no son suficientemente grandes, por lo
que casi necesariamente es la ONG la que debe identificar nuevos mercados hacia los cuales
dirigir los esfuerzos de la intervencin, con toda la carga de costos & riesgos que ello implica.

Es pertinente, sin embargo, sealar que en casi todos los casos analizados, ello es un prejuicio
del interventor, ms o menos apoyado en informacin anecdtica, ms que resultado de un
anlisis exhaustivo de la situacin de los mercados en que operan las poblaciones objetivo que
lo demuestre, por no hablar de la ausencia crnica de estudios de mercado como base para la
toma de decisiones.

Sin embargo, en muchos proyectos la misma lgica de la intervencin, que se ha

concentrado inicialmente en la mejora de ciertos procesos productivos en lneas de negocios
pre-determinadas, hace que se parta de un mercado 0 dado que los productores recin se
inician a la vida empresarial, pasando de ser productores agrcolas a procesadores o
transformadores agroindustriales.

Complementariamente, el uso de la Matriz de Ansoff en la determinacin de la orientacin del

proyecto nos permite igualmente vislumbrar una serie de costos de transaccin que se
generan automticamente al optar por cualquiera de las decisiones presentadas:

44
 Grfico N 13: Costos de Transaccin en la Matriz de Ansoff

Curva de Riesgo

I&D de nuevo producto y I&D de producto y

validacin de mercado mercado.
Productos
Nuevos Eventual efecto canbal Curva de aprendizaje de
dependiente alta.
Definir manejo marcas
Acciones que I&D de mercado.
incentiven la frecuencia
Productos de compra. Apoyo en canales de
Actuales distribucin.
Publicidad competitiva
Publicidad competitiva.
Mercados Mercados
Actuales Nuevos

Una anotacin final pertinente, es indicar que ninguna de las ONGs analizadas han
considerado este marco de costos & riesgos en sus estrategias de intervencin, lo cual a la
larga es peligroso pues cualquiera sea el camino que tome la propuesta, quienes finalmente
arriesgan su capital y su inversin son los productores.

1.7. La Matriz de Riesgo Comercial Estructural:

Creada por Mercadeando S.A. (1999), es un instrumento que permite visualizar el riesgo que
asumen las instituciones y/o empresas al momento de optar por el apoyo / desarrollo de
determinadas lneas de productos o servicios en funcin al riesgo que supone el mayor o
menor nivel de expertise que tienen de los mismos, y por otro lado, al mayor o menor nivel de
conocimiento / experiencia que el mercado pueda tener sobre dicha categora de productos o
servicios.

Trabajando con estas 02 variables, Mercadeando S.A. seala que una empresa / institucin
puede optar por impulsar la comercializacin de productos en los que ya cuenta con un nivel
de experiencia y experticia respecto a su manejo tcnico productivo, conoce de cerca los
puntos crticos, maneja los factores clave de xito y conoce su comportamiento u optar por
incorporar nuevas lneas de productos en los que no tenga experiencia previa; igualmente, en
trminos del mercado, puede optar por ofertar productos ya existentes o variantes de ellos -
sobre los cuales el mercado ya tenga experiencia y conozca, o desarrollar productos /
servicios inexistentes y con un alto grado de innovacin que puedan considerarse
desconocidos para el mercado.

Trabajando con ambas variables y sus alternativas, las empresas / instituciones asumen
generalmente de forma inconsciente un mayor o menor grado de nivel de riesgo comercial
estructural en sus propuestas.

Si hacemos un cruce de estas variables, encontramos los siguientes cuadrantes:

45
 Grfico N 14: Matriz de Riesgo Comercial Estructural

( ) Empresa

Nuevo para la Nuevo para la

Sin
empresa, viejo empresa, nuevo
Experiencia
para el mercado para el mercado

Viejo para la Viejo para la

Con
empresa, viejo empresa, nuevo
Experiencia
para el mercado para el mercado

Conocidos Desconocidos
( ) Mercado

Siendo la innovacin un concepto que generalmente posee una carga notoriamente positiva
en el mundo empresarial moderno, en el manejo de las intervenciones de las ONGs debe
manejarse de forma ms consistente y pausada, considerando que se trabaja con una
poblacin objetivo de bajo nivel competitivo promedio, siendo comunes los escenarios donde
competencias bsicas en lecto - escritura y matemticas no alcanzan niveles elementales.

La consistencia tiene que ver con la visualizacin completa de los riesgos y escenarios que
dichas innovaciones abren y requieren ser previstas, identificadas y contar con planes de
accin financiados; el ritmo pausado apela a no quemar etapas en el desarrollo empresarial
de los pequeos productores, y facilitarles un crecimiento empresarial orgnico y
estructurado.

Al igual que en la Matriz de Ansoff, en la Matriz de Riesgo Comercial Estructural existen una
serie de costos de transaccin que se generan automticamente al optar por cualquiera de las
decisiones presentadas:

Grfico N 15: Costos de Transaccin en la Matriz de Riesgo Comercial Estructural

Curva de Riesgo
( ) Empresa
Curva de Amplios costos de
experiencia I&D de Producto y
Cuidar derecho Mercado
de piso. Ajustar curva de
Sin I&D de producto demanda
Experiencia Pilotear pruebas

Definir ventajas Maximizar

competitivas economas de escala
Fijar Prever posible
Con diferenciacin estacionalidad
Experiencia Evaluar nichos Adaptacin a la
de mercado demanda

Conocidos Desconocidos ( ) Mercado

46
1.8. El Acceso a Mercados: un enfoque desde la demanda?:

Desde hace unos 05 06 aos hacia atrs, se ha vuelto casi un lugar comn en el lenguaje
del desarrollo, sealar que en gran medida los proyectos fracasan por no hacer desarrollado
un adecuado enfoque desde la demanda, sino que mantienen un enfoque desde la oferta.

Luego de haber tenido el privilegio de aprender a traducir los marcos tericos del Marketing a
las particularidades del mundo del desarrollo a lo largo del trabajo con 16 instituciones de
amplia experiencia, tenemos la firme conviccin que este postulado de enfoque desde la
demanda es vlido y viable en ciertas condiciones y bajo ciertas premisas, pero no es
transversalmente utilizable por todas las instituciones que quieran comenzar a enfrentar el
tema de Acceso a Mercados con pequeos productores, y de hecho, como uno aprende en el
camino profesional, no representa una verdad absoluta.

Para ayudar a sustentar nuestra propuesta, comenzaremos fijando los conceptos de la

manera ms difana: El Diccionario de Marketing10 , nos entrega 02 enfoques del concepto
demanda11 que nos pueden servir para el anlisis:

Demanda: Valor global que expresa la intencin de compra de una colectividad. La

curva de demanda indica las cantidades de un cierto producto que los individuos o la
sociedad estn dispuestos a comprar en funcin a su precios y a sus rentas. (Pg. 87)
Demanda del mercado: Son las ventas de un producto a un determinado segmentos del
mercado, en un rea geogrfica claramente delimitada, durante un cierto perodo de
tiempo, bajo unas circunstancias dada y con un Plan de Marketing definido. (Pg. 87)

Bajo estos conceptos, un enfoque qumicamente puro desde la demanda no hubiera dado
cabida jams a frutas y tubrculos altoandinos como el Aguay-manto, el Sauco, la Mashua, la
Maca, el Yacn o las Papas Nativas que hoy en da representan relativos xitos
comerciales pues siendo productos de arraigo ancestral en las zonas productoras, el
consumidor promedio de las grandes ciudades no los conoca ni de nombre, mantena una
ignorancia completa sobre sus propiedades y posibles beneficios, y por ende la demanda era
simplemente nula, por no mencionar el hecho lamentable pero cierto de la resistencia que
por aos provocaba en las clases medias (aspiracionales) y medio/altas de las ciudades el
consumo de productos altoandinos por prejuicios que lindan con el racismo. Afortunadamente
para los que apostamos por una sociedad ms inclusiva, este comportamiento viene
cambiando paulatinamente.

Hace unos aos, desarrollamos un estudio de mercado para una institucin que manejaba un
proyecto en Putina Punko (selva de Puno), donde existan una serie de hierbas silvestres a
las que las comunidades locales atribuan diversas propiedades medicinales, como el Mocco
mocco, la Ratarata, el Matico, la Chancapiedra, el Pajuayto, la Escorilla y la Asmachilca.

Si hubiramos desarrollado un estudio de mercado con un enfoque qumicamente puro desde

la demanda, el resultado hubiera sido sencillamente una demanda nula o en el mejor de los
casos, cierta preferencia por el Matico o la Chancapiedra, que son hierbas relativamente ms
conocidas.

Nuestra opinin entonces, es que antes que un enfoque desde la demanda, era necesario
desarrollar un enfoque desde la oferta, es decir, encargar anlisis de laboratorio y consultas

47
con mdicos y especialistas para validar si las hierbas sealadas contienen efectivamente
alguna concentracin interesante de algn principio activo que sea til para combatir una
enfermedad determinada.

Bajo esta argumentacin, podemos sealar que, particularmente cuando las instituciones del
desarrollo trabajan con productos desconocidos para el mercado urbano, es primero
necesario trabajar bien un enfoque comercial desde la oferta, es decir, un anlisis tcnico
exhaustivo, detallado y con mxima apertura exploratoria para resolver primero la pregunta:
para qu pueden ser buenos estos productos?, para luego recin entrar a un enfoque neto
desde la demanda.

A manera de conclusin parcial, creemos que para desarrollar un buen enfoque hacia la
demanda, en los casos de productos nuevos, hay que asegurar primero un buen enfoque
desde la oferta.

Nuestra segunda resistencia a promover del enfoque desde la demanda como un criterio sine
qua non en las intervenciones de desarrollo, se basa en el contexto en el cual trabajan las
instituciones: productores analfabetos funcionales como promedio, con estructuras de
propiedad atomizadas, con baja productividad, con pocas vas de acceso y articulacin a las
grandes ciudades, es decir, una serie de limitaciones que hacen que la inversin en
desarrollar, por ejemplo, un estudio de mercado netamente desde la demanda, en muchas
ocasiones genere resultados 100% fiables, pero igualmente, 100% inalcanzables.

Un ejemplo prctico lo encontramos en una co-parte de CORDAID que trabaja con

microempresas de carpintera, y como parte de su proyecto encarg un estudio de mercado
para diversos productos de carpintera en la regin sur del Per abarcando el norte de Chile,
el cual dio como resultado la existencia de una demanda importante y con precios atractivos,
pero con un nivel de exigencia de calidad al cual solamente el 15% de la poblacin objetivo
inclusive, siendo primero necesario un perodo importante de apoyo con capacitacin &
asistencia tcnica poda acceder, dado el parque de maquinarias y equipo con que
contaban.

Lo anterior se refleja en el comentario que recib del Director de un proyecto de COSUDE

hace varios aos: Hemos hechos varios estudios de mercado, de cientos de pginas, pero
los empresarios se quejan que no encuentran informacin a la cual puedan meterle el
diente.

El caso expuesto, que se ha repetido con matices a lo largo y ancho de varios proyectos de
desarrollo que hemos tenido oportunidad de apoyar en Amrica Latina y Centroamrica, abre
nuevamente la interrogante:

Es factible trabajar con un enfoque netamente desde la demanda, cuando la poblacin

objetivo presenta una serie de limitaciones tecnolgicas, financieras, organizativas y en no
pocos casos, estructurales?

Frente a esta interrogante, ms de una institucin puede exhibir casos de organizaciones de

pequeos productores que han logrado inclusive articularse a circuitos de exportacin, lo cual
nos parece aplaudible desde todo punto de vista, pero no podemos eludir la reflexin sobre si
dicho esquema es aplicable masivamente a los segmentos rurales pobres, que son nuestro
mercado meta.

48
Creemos que no. Creemos que el enfoque desde la demanda funciona mejor cuando se
enmarca en la consideracin y ponderacin exhaustiva de las limitaciones de la oferta, es decir,
si mi poblacin objetivo de pequeos productores de leche en una comunidad medianamente
alejada de Ayaviri, no se encuentra organizada, tienen baja productividad, tienen poca
produccin per cpita, etc., en vez de hacer un estudio de la demanda de leche en Cusco o
Puno buscando articular la produccin, sera ms accesible trabajar bajo un enfoque de mejorar
las condiciones de provisin de los cientos de pequeos procesadores locales de derivados
lcteos.

Nuevamente, alguna institucin lectora argumentar que ello es menos rentable para los
productores, lo cual probablemente sea cierto, pero habra que estimar el costo / beneficio
comparativo de este tipo de intervencin vs. la construccin de un Centro de Acopio y
Enfriamiento de Leche o la instalacin de otra hay docenas repartidas en los andes
latinoamericanos planta de procesamiento de derivados lcteos, adems de insertar en el
anlisis otra variable: la sostenibilidad de la intervencin post - institucional.

A manera de una segunda conclusin parcial, creemos que el enfoque hacia la demanda, al
menos en el caso de trabajar con pequeos productores rurales y microempresas, debe
primero considerar necesariamente las restricciones de la oferta.

Una tercera resistencia a adoptar un enfoque de demanda qumicamente puro en las

intervenciones de Acceso a Mercados, tiene que ver con las inversiones, tiempos y cambios
que subyacen a las intervenciones propuestas.

La incorporacin de este lenguaje es relativamente nueva y viene escalando niveles en las

instituciones dedicadas a la promocin del desarrollo rural, como podemos apreciar en la
siguiente apreciacin:

La nueva visin para el desarrollo de la agricultura rural plantea la necesidad de promover

un cambio en los enfoques tradicionales. Mientras que en el pasado, primero se pensaba
en qu producir y luego recin a quin vender, una serie de cambios ocurridos en el
entorno obligan a replantear la estrategia que debe responder primero a quien vender para
luego pensar en qu, cmo y cuando producir.
Este cambio da una importancia decisiva a la comercializacin y dentro de sta al
desarrollo de estrategias que presten especial atencin a las necesidades de
consumidores, en funcin de las cuales hay que supeditar las decisiones productivas.

Manuel Otero, Director de Operaciones del Centro Regional Andino,

Instituto Interamericano de Cooperacin para la Agricultura-IICA.

Para matizar nuestra reflexin, incorporaremos un caso que encontramos en Oruro, Bolivia,
cuando desarrollamos una evaluacin de un proyecto de Consorcios MYPEs en 1998, donde
encontramos que un Consultor asignado a un Consorcio de Sastres, haba desarrollado un
Plan de Negocios para que incursione en la fabricacin de jeanes para damas, presentando
un estudio de mercado, que efectivamente, mostraba una alta demanda en esta lnea.

Desde el punto de vista del Consultor, y es un tema 100% verificable dado el excelente nivel
tcnico que se encontr en la ejecucin del estudio de mercado, era la mejor apuesta orientar
al grupo a fabricar jeanes, debido a que exista una demanda insatisfecha.

49
 Sin embargo, las preguntas surgieron de los mismos empresarios: cunto tiempo les llevara
aprender a manejar una lnea de trabajo tan distinta (sastrera = lgica artesanal; jeanes =
lgica industrial), cmo se cubrira la inversin necesaria para adquirir maquinarias y
equipos?, dnde encontraran operarios calificados para esta nueva lnea?, qu haran con
sus equipos y herramientas actuales de sastrera?

En otras palabras, el mercado puede presentar una oportunidad interesante, pero las
instituciones no pueden perder de vista el costo de cambio que insume dicha propuesta, a
partir de los cual hemos creado la siguiente matriz:

Grfico N 16: Matriz de Gestin de Riesgos en las Intervenciones de Acceso a Mercados 12

Experiencia de la
Poblacin Objetivo

Riesgo relativo Mximo riesgo

BAJA

Riesgo relativo
ALTA
Mnimo riesgo

BAJA ALTA Costo de Cambio de la

Intervencin
( ) = Tecnologa, Capital,
Mano de Obra, Mercados,
Maquinaria y Equipos, etc.

En el campo agrcola es inclusive mucho ms complicado, remarcando que el caso

mencionado es peri-urbano, ya que el cambio de un producto a otro genera una serie de
costos para el productor, que van desde la compra de nuevas semillas, la curva de
experiencia en el manejo del nuevo cultivo, los periodos vegetativos de los mismos, el lapso
necesario antes de alcanzar una cosecha comercializable, los nuevos cambios necesarios en
la rotacin de las tierras debido a la naturaleza del nuevo cultivo, etc. por no mencionar temas
culturales y de tradicin muy arraigados en la poblacin rural.

Por ejemplo, el solo cambio de sistema de produccin, ni siquiera de cultivo, de convencional

a orgnico debidamente certificado para un producto promedio demora entre 02 a 03
aos. Se ha previsto cmo se van a cubrir las necesidades econmicas del productor
durante esos aos en que no podr acceder a los mejores precios de la produccin
orgnica?.

A manera de conclusin parcial, podramos afirmar que paralela a la propuesta sealada por el
IICA la estrategia () debe responder primero a quien vender para luego pensar en qu,
cmo y cundo producir las instituciones deben manejar una segunda posible entrada al
mercado: aquello que actualmente produce la poblacin objetivo, a qu segmento del mercado
le podra interesar?

50
No debemos perder de vista que las intervenciones no solamente deben ser de impacto, sino
que deben ser sostenibles cuando la institucin ya no se encuentre presente, para lo cual es
importante respetar el ciclo comercial natural de desarrollo de las MYPEs:

Grfico N 17: Cartograma del Ciclo de Evolucin Comercial Natural de las MYPEs

Mercado internacional

Consumidores a nivel nacional

Consumidores a nivel regional

Consumidores locales

Amigos y familiares lejanos

Ncleo familiar

Modelo al cual obviamente existen excepciones como la produccin artesanal y algunos

productos agropecuarios / agroindustriales de mayor valoracin en los mercados externos
que internos, as como la produccin orgnica, que casi por defecto tiene mayor demanda
externa que interna en Amrica Latina.

51
2. Metodologa del Diagnstico:

La metodologa seguida para el diagnstico desarrollado, se puede esquematizar en funcin

a las etapas que se han cubierto:

2.1. Anlisis de Gabinete:

Etapa en la cual se hizo un inventario de las co-partes de CORDAID en la componente de

Acceso a Mercados en el Per, y a partir de ello una revisin amplia de los Proyectos en
ejecucin, sus poblaciones objetivo, los objetivos de desarrollo, las estrategias, actividades y
la forma como la intervencin en apoyo a la comercializacin se ha conceptualizado e
insertado en la lgica global de los mismos.

Igualmente, se estudiaron en esta etapa los diferentes informes que se emitieron sobre
niveles de avance de los proyectos, evaluaciones externas intermedias o finales, etc.

Es importante sealar que se ha trabajado con una heterogeneidad amplia en este punto: en
algunos proyectos se ha hecho una evaluacin ex post debido a que culminaron con
anterioridad, mientras que otros se encontraban en su ltimo ao de operacin, estando
muchos otros en diferentes estados de ejecucin, no faltando alguno que prcticamente se
estaba iniciando.

De esta etapa, se ha generado un marco de anlisis bastante completo que nos ha permitido
tener una lectura general de interrogantes como:

Cmo ha enfocado la co-parte / Proyecto el tema de Acceso a Mercados?

Cules han sido los supuestos explcitos o implcitos y la justificacin de esta

propuesta?

En qu actividades y cmo el tema de Acceso a Mercados se ha operativizado en el

Proyecto?

Cul es el nivel de pertinencia y consistencia entre la poblacin objetivo, los

mercados atendibles, los sectores de negocios, las estrategias propuestas /
desarrolladas y las actividades implementadas y/o las herramientas aplicadas?

2.2. Informacin Primaria:

Etapa en la cual se han llevado a cabo una serie de entrevistas con los actores involucrados
en las diferentes co-partes / proyectos, para recoger su opinin sobre el nivel de avances
alcanzados en el tema de Acceso a Mercados, las mejores y malas prcticas que se haya
identificado, los factores que actuaron a favor y en contra de los resultados alcanzados y las
necesidades de refuerzo que consideren pertinentes desde su perspectiva.

De esta etapa, se ha complementado el marco de anlisis previo obteniendo la siguiente

informacin:

Cmo efectivamente se han implementado las actividades consideradas en la

componente de Acceso a Mercados dentro del Proyecto?

52
 Qu factores internos y externos han jugado a favor o en contra del mejor impacto
de estas actividades?

Qu elementos de la relacin contraparte poblacin objetivo producto / servicio

mercados han sido adecuadamente cubiertos y cules no?

Qu factores crticos no han sido adecuadamente enfocados / cubiertos por el

Proyecto / co-parte en funcin al tipo de producto y mercado involucrado?

Se ha manejado un esquema de recojo de informacin como se detalla a continuacin:

Instrumentos Poblacin Objetivos

Entrevistas a Funcionarios del Validar el marco conceptual del

profundidad. Proyecto Proyecto en las acciones de
Asesores promocin comercial.
Tcnicos Establecer el marco de trabajo
Comerciales operativo del Proyecto en apoyo a
involucrados la comercializacin.
Identificar los factores restrictores e
impulsores.

Grupos focales, Usuarios de la Recoger las diferentes experiencias

entrevistas a poblacin y los procesos involucrados en su
profundidad. objetivo de los ejecucin.
Proyectos Definir el nivel de resultados
Personal alcanzados.
vinculado a la
Establecer ventajas / desventajas
gestin comercial
de las diferentes estrategias.
de los usuarios.

53
3. Estructuracin de Partida del Diagnstico:

El diagnstico ha enfrentado una amplia complejidad en el anlisis de los proyectos

presentados por las 16 co-partes de CORDAID, la misma que se sustenta en la
heterogeneidad transversal existente en variables como:

3.1. Poblacin Objetivo:

Microempresas de manufactura, comercio y/o servicios; productores agrarios rurales. Son

ampliamente conocidas las mayores limitaciones en que opera este segundo grupo en
comparacin con el primero, lo que marca la necesidad de ajustar el abanico de la
intervencin a su propia realidad.

La estructura de las co-partes diagnosticadas utilizando este criterio, fue:

Cuadro N 3: Distribucin de las ONGs Evaluadas por Poblacin Objetivo

Institucin Microempresa Urbana Productores Rurales

Comercio Industria Servicios Agrarios Pecuarios

ONG 1

ONG 2

ONG 3

ONG 4

ONG 5

ONG 6

ONG 7

ONG 8

ONG 9

ONG 10

ONG 11

ONG 12

ONG 13

ONG 14

ONG 15

ONG 16

ONG 17

Fuente: Proyectos de Acceso a Mercados de las 16 instituciones e informacin complementaria de cada una.
Se adiciona a EcoLgica 13
Elaboracin: Mercadeando S.A.

54
3.2. Lneas de Productos:

Por ejemplo, el sector confecciones es uno de los ms golpeados actualmente con la

presencia de las masivas importaciones de productos asiticos, en cambio, el sector de
alimentos muestra una tendencia positiva general. Igualmente, microempresas
metalmecnicas que se han especializado en la fabricacin de partes y piezas para
maquinarias y equipos tienen ciclos de compra muy diferentes a los de una microempresa
fabricante de calzado para damas.

3.3. Mercados de Referencia:

Las estrategias y servicios que pueda requerir un proyecto de exportacin de productos

orgnicos, es muy distinta a aquellos proyectos que apoyan a productores que operan en
entornos locales (su misma localidad, generalmente apoyndose en intermediarios poco
especializados), regionales (ferias) y nacionales (grandes compradores, supermercados,
etc.).
Cuadro N 4: Distribucin de las ONGs Evaluadas por Mercado de Referencia

Institucin Mercado Nacional Mercado Internacional

Local Regional Nacional Estatal Amrica Fuera de A.L

Latina

ONG 1

ONG 2

ONG 3

ONG 4

ONG 5

ONG 6

ONG 7

ONG 8

ONG 9

ONG 10

ONG 11

ONG 12

ONG 13

ONG 14

ONG 15

ONG 16

ONG 17

55
 Fuente: Proyectos de Acceso a Mercados de las 16 instituciones e informacin complementaria de cada una.
Se adiciona a EcoLgica13
Elaboracin: Mercadeando S.A.

3.4. Tipo de Mercado:

Las estrategias de Marketing industrial (cuando por ejemplo un Proyecto apoya a una
asociacin de productores que abastecen con frutas a una agroindustria procesadora de
nctares o mermeladas) requieren un mayor enfoque en la promocin y venta personal, por la
misma naturaleza del mercado objetivo; sin embargo, si el mismo grupo de productores
desea incursionar en supermercados para llegar a las amas de casa, se requiere ms de una
estrategia publicitaria muy bien estructurada que priorice las acciones de degustaciones e
impulsaciones.

3.5. Enfoque de la intervencin:

En el trabajo de algunas organizaciones, se cuenta ya con informacin amplia sobre el

mercado (estudios de mercado actualizados), mientras que otros por el enfoque a la oferta
que los caracteriza, carecen de informacin y por ende enfrentan una limitacin estructural
para tener claridad sobre la estrategia a emplear.

3.6. Antecedentes de cada proyecto:

Algunos tienen su origen en innovaciones productivas, en mejora de la competitividad, en

mejoramiento de las condiciones bsicas o seguridad alimentaria a partir de la cual se generan
excedentes, etc.

Por ello, se ha optado por desarrollar un anlisis transversal reconstruyendo en primer lugar
la informacin bsica obtenida de la lectura de los proyectos y las entrevistas realizadas, para
fijar un esquema bsico que sintetice la escencia del enfoque de Acceso a Mercados dentro
de cada Proyecto / co-parte.

De inicio, se busc fijar con claridad y objetividad cual fue el marco de referencia de la ONG
al momento de solicitar el financiamiento de CORDAID a travs del Proyecto, que se
constituye en el medio de transaccin / compromiso objetivamente verificable y que nos
permite entender el enfoque y la lgica institucional en el tema de Acceso a Mercados.

Cuadro N 5: Distribucin de las ONGs Evaluadas por Punto de Partida del Proyecto

Desarrollo Seguridad Mejoramiento de Mejoramiento de la Generacin de

Econmico Alimentaria Infraestructura Competitividad Ingresos
Local

ONG 1

ONG 2

ONG 3

56
 ONG 4

ONG 5

ONG 6

ONG 7

ONG 8

ONG 9

ONG 10

ONG 11

ONG 12

ONG 13

ONG 14

ONG 15

ONG 16

ONG 17

Fuente: Proyectos de Acceso a Mercados de las 16 instituciones e informacin complementaria de cada una. Se
adiciona a EcoLgica.
Elaboracin: Mercadeando S.A.

Posteriormente, empleando los marcos conceptuales generales desarrollados en los primeros

captulos del presente informe (principalmente el MODEM como estructura de anlisis), se
desarroll un anlisis de consistencia y per-tinencia en cada nivel sealando los cuellos de
botella, los vacos y/o errores especficos encontrados en el accionar de cada una de las co-
partes.

57
Finalmente, se dise una propuesta de soluciones de Asistencia Tcnica de Marketing
(ATM) para cada institucin en el marco de la especificidad de su propia intervencin, pero
con un enfoque que le permita recoger aprendizajes y lineamientos de trabajo futuro.

58
4. Resultados del Diagnstico:

4.1. Anlisis de Corte de los Proyectos de Acceso a Mercados:

Siendo esta informacin compleja y detallada, se presenta de forma esquematizada en el

Anexo 01, donde el lector podr encontrar el abanico de propuestas que abarc el presente
diagnstico, pero con el fin de facilitar la lectura de este captulo, insertamos algunas
ejemplificaciones de las 16 evaluadas, siendo importante mencionar que en ms de una
ocasin, un solo proyecto englobaba 3 ms productos / servicios14:

Cuadro N 6: Esquematizacin bsica de los proyectos de Acceso a Mercados CORDAID

Poblacin Mercado Objetivo Cartera de Perfil de la Estrategia Comercial

Objetivo a la que que Sustenta el Productos a Propuesta
se desea mejorar Proyecto de Acceso Promover
su Acceso a a Mercados
Mercados

Productores Se menciona Hojuelas de Asistencia Tcnica y Capacitacin tcnico

agrarios. gruesamente a los Kiwicha. - productiva.
Microempresas mercado local, Hojuelas de Asesorar y capacitar a los productores en
de regional, nacional e Quinua. temas de Marketing & Planes de
procesamiento / internacional. Enriquecido Negocios.
transformacin No se han lcteo. No se han encontrado ms detalles al
de alimentos. determinado ni Yacn. respecto..
Microempresas previsto Frijol.
de ecoturismo. mecanismos para Plantas
validar su existencia medicinales: Menta,
y accesibilidad. Tomillo y Ans.

Microempresas de Definicin por Diversidad amplia, Investigacin para identificar necesidades

Comercio al defecto: Amas de el eje integrador es de mejora
Detalle. casa del Cono Norte el servicio al cliente. Capacitacin en mejora del servicio.
de Lima.
Promocin de compra de locales en
conjunto
Uniformizacin de imagen corporativa

Productores Comerciantes de Ganado vacuno Anlisis de la cadena productiva y los

pecuarios. ganado en las engordado para circutos comerciales del ganado.
Tabladas de Cusco. procesamiento de Asistencia Tcnica y Capacitacin tcnico
Camales de Lima. carne. productiva
Participacin en las Tabladas.

Pequeos Venezuela, Soya convencional Asistencia tcnica para la mejora de los

agricultores aprovechando la (no transgnica) cultivos tradicionales en productividad y
propuesta del ALBA costos.
y el TCP Certificacin de no transgnico.
Seguimiento de las negociaciones en el
marco del TCP.
Apoyo en el establecimiento de
parmetros de trabajo en el marco del

59
 TCP debido a la poca institucionalidad
del mismo.
Asistencia tcnica para el uso de
insumos no qumicos en la produccin de
soya convencional.

Ms all del detalle, lo que se pretenda era establecer una lnea de partida, un punto que
grafique las condiciones o circunstancias de inicio de los proyectos de Acceso a Mercados;
haciendo un anlisis cido de corte, sintetizamos a continuacin el perfil situacional en el que
cada una de las co-partes de CORDAID conceptualizaron y presentaron sus proyectos para
financiamiento al momento de ejecutar el diagnstico:

Cuadro N 7: Indicadores Clave de la Situacin de Inicio de los Proyectos

Contraparte Tiene definida (*) Tiene definidos los Tiene definidos el / Tiene Definida su
su poblacin productos que van a los mercados que Estrategia de
objetivo? sustentar el proyecto van a sustentar el Intervencin?
proyecto?

ONG 1 S S No S
ONG 2 S No Parcialmente S
ONG 3 S S S S
ONG 4 S Relativamente No S
ONG 5 S No No S
ONG 6 S S Parcialmente S
ONG 7 S S S S
ONG 8 S S S S
ONG 9 S No No S
ONG 10 S Relativamente S S
ONG 11 S S No S
ONG 12 Parcialmente Parcialmente Parcialmente S
ONG 13 Parcialmente Parcialmente No Parcialmente
ONG 14 S S No S
ONG 15 S S No S
ONG 16 Parcialmente Parcialmente Parcialmente S

(*) Desde el anlisis de la consultora, la definicin apela a una identificacin clara, precisa y consistente, con una caracterizacin que permita
disear una intervencin adecuada, siendo que en la mayora de casos, estas definiciones estn pendientes en funcin a informacin de
mercado o lneas de base futuras.

Fuente: Proyectos de Acceso a Mercados de las 16 instituciones e informacin complementaria de cada una
Elaboracin: Mercadeando S.A.

De donde se puede concluir que la totalidad de las instituciones, dada su amplia trayectoria
en la ejecucin de los proyectos de desarrollo, tena definida su poblacin objetivo de
beneficiarios y las estrategias de intervencin que se desarrollaran.

Ello sin embargo, enfrenta un punto de quiebre en la definicin de las 02 variables

elementales que deben sustentar cualquier proyecto de Acceso a Mercados por CORDAID:

60
 cules son los productos que en su comercializacin van a generar ingresos y utilidades
para la poblacin objetivo?, y cules son los mercados que van a comprar estos productos
de forma sostenible y que por ende son el sustento del Proyecto?

El anlisis muestra que el 50% de las instituciones no haba definido los productos/servicios a
comercializar dentro de su Proyecto, que deberan ser el sustento de la mejora de los
ingresos de la poblacin objetivo, mientras que solamente el 30% haba definido con relativa
claridad los posibles mercados meta a los cuales se iban a comercializar los productos y que
iban garantizar la viabilidad de los proyectos.

Ms grave an, casi el 40% de las instituciones no ha definido ninguna de las 02 variables
mencionadas al momento de presentar sus Proyectos y solamente el 30% ha logrado definir
ambas, con niveles de fiabilidad dispersos particularmente respecto a la existencia de un
mercado que pudiera absorver la oferta de los productores en condiciones rentables para
ellos.

Este mapa situacional abre una reflexin a profundidad:

Sobre qu base objetivamente verificable el 70% de las instituciones haban desarrollado el

marco lgico de la intervencin, su Plan de Actividades, su presupuesto operativo e inclusive
la determinacin de las metas de impacto en cuanto a generacin de ingresos y/o
rentabilidad?, qu nivel de consistencia pueden tener los objetivos establecidos y las
estrategias propuestas?

El monto global asignado a este 70% de instituciones que no han fijado con claridad los
productos & mercados sobre los cuales sustentan su intervencin de Acceso a Mercados
supera los dos millones de dlares, los cuales presentan un alto riesgo de no cumplir sus
objetivos debido a lo endeble de las bases sobre las cuales se han programado, lo cual es un
llamado de atencin a la Cooperacin Internacional y a las exigencias que deben
establecerse para el financiamiento de los proyectos de desarrollo rural.

4.2. Anlisis de Dispersin / Concentracin de los Proyectos:

El anlisis esquemtico desarrollado en la primera parte del punto anterior y detallado en el

Anexo 01, nos permite apreciar comportamientos claramente diferenciados al interior de las
co partes de CORDAID: instituciones con una fuerte apuesta por la diversificacin
productiva de sus intervenciones, y otras que se encuentran ms concentradas territorial o
sectorialmente.

Es interesante constatar cmo el enfoque de Desarrollo Econmico Local que promueven

varias de las co-partes de CORDAID las hizo optar por los mayores grados de dispersin
sectorial o por lneas de negocios encontrados en la revisin de las intervenciones, lo cual
es consistente con el enfoque territorial que propugna dicho enfoque, pero enfrenta a las
ONGs a tener que manejar diversos sectores de negocios, con lgicas inclusive divergentes,
de forma simultnea.

As, encontramos una co-parte en Lima que en su intervencin trabajaba con 03 sub-sectores
de microempresas totalmente distintos en su lgica y mecnica comercial (comercio al
detalle, confeccionistas y carpinteros), mientras que en Bolivia otra co-parte apost por
trabajar con microempresa manufacturera15, agricultura y turismo.

61
 No es objetivo de este libro comparar metodologas, pero queda abierto el debate sobre si el
enfoque de Desarrollo Econmico Local es el ms adecuado para enfrentar la problemtica
de Acceso a Mercados, y bajo qu condiciones. Algunas reflexiones o aprendizajes se
pueden obtener de las Cooperativas, que generalmente se articulan por sector de negocios o
lnea de productos ms que por consideraciones meramente territoriales.

Inversamente, se han encontrado intervenciones muy acotadas y especficas en cuanto al

mbito de su intervencin: los casos de mayor concentracin / especializacin en la base
productiva son pecuario / engorde de ganado de carne, agrario / mango y pecuario / carne de
llama. Varios otros proyectos tenan pendiente esta definicin sobre optar por la
diversificacin / especializacin en la base productiva de sus intervenciones de Acceso a
Mercados.

Sin embargo, la dispersin / concentracin no es un parmetro que deba enfocarse

solamente desde la poblacin objetivo, sino tambin desde el mercado objetivo, es decir, a
qu mercados pretende acceder el proyecto? (estatales, municipales, locales, de exportacin,
industriales, institucionales, supermercados, mayoristas, tiendas, etc.).

Siendo una consideracin ampliamente validada la poca experiencia de las ONGs en general
en los temas de Acceso a Mercados, esta referencia a los niveles de dispersin /
especializacin tanto en la base productiva como los mercados atendibles, se constituye en
un parmetro de referencia para proyectar el nivel de riesgo de la propuesta.

En el siguiente cuadro, se han tipificado las intervenciones propuestas por las diferentes co-
partes en funcin a este esquema de dispersin / especializacin en ambas variables
bsicas, productos & mercados.

Cuadro N 8: Distribucin de las ONGs Evaluadas en la Matriz de Concentracin / Dispersin

Productos

03 ONGs 05 ONGs

Dispersin

04 ONGs 01 ONG
Especializacin

Especializacin Dispersin
Mercados

Fuente: Proyectos de Acceso a Mercados y Documentacin complementaria de las 16 instituciones. Per y Bolivia,
Entrevistas realizadas.
Elaboracin: Mercadeando S.A

62
Considerando la falta de definiciones encontradas en varias de las las propuestas, no se han
tipificado en este anlisis para evitar un ordenamiento arbitrario.

Es pertinente sealar que la marcada preferencia por la dispersin encontrada en las

intervenciones evaluadas, parece corresponder al enfoque social histrico que rige la vida de
las instituciones: la mayor inclusin social o la bsqueda de la maximizacin del impacto, pero
desde el enfoque de Acceso a Mercados, no puede perderse de vista el alto nivel de riesgo
que se viene asumiendo y que todas las tendencias muestran que el mercado tiende a la
especializacin.

Merece mencin especial el fenmeno de confusin de conceptos que se ha encontrado en

las ONGs de mayor dispersin en la matriz.

En los casos especficos de 02 instituciones, esta dispersin se ha camuflado

conceptualmente de forma errnea, dado que es una distorsin del concepto original con
el enfoque de cadenas productivas, afianzando una falsa percepcin de capacidad de manejo
(slo 07 cadenas productivas) cuando en realidad estn operando bajo una lgica de
anlisis sub sectorial.

Sin nimo de incorporar una disertacin sobre el tema, presentaremos 02 diferencias crticas
entre el enfoque de Cadenas Productivas y el Anlisis Sub Sectorial, que nos permitirn
entender el origen del problema:

Cuadro N 9: Comparativo entre el Anlisis Sub Sectorial y el de Cadena Productiva

Variables Anlisis Sub Sectorial Cadena Productiva

Producto Analiza todos los productos y sub Analiza un solo producto en una sola
productos que se pueden desarrollar presentacin o variedad o tipo en
en el sub sector funcin al mercado

Nivel de Mltiple, abarca desde la Se concentra prioritariamente en la

articulacin articulacin con transformadores articulacin de un grupo de
hasta comerciantes mayoristas o productores a un agente procesador /
minoristas transformador / comercializador

Pero ms all de las disquisiciones conceptuales, hay efectos prcticos visiblemente

negativos que esta errnea conceptualizacin vena induciendo en las instituciones co
partes de CORDAID: la confusin entre ambos enfoques ha llevado a una institucin a
enfrentarse al sndrome de Hydra16 con muy pocas posibilidades de alcanzar un resultado
adecuado.

Para graficar esta situacin, haremos una reconstruccin esquemtica de la evolucin de la

propuesta de esta institucin solamente en dos de sus lneas: frutilla y leche.

63
 Cuadro N 10: Despliegue del Sndrome de Hydra en la Intervencin de una ONG

Cadena Productiva Productos en Marcha

1 Durazno
2 Frutilla 2.1 Mermeladas
2.2 Pulpas
2.3 Licores
2.4 Pasas
2.5 Frutilla en fresco
3 Papa
4 Chirimoya
5 Leche 5.1 Yogurt
5.2 Quesos
5.3 Dulce de leche
6 Otros 02 por definir

Siendo que cada uno de los sub productos mencionados tienen mercados distintos
(algunos son para consumo, otros industriales, pero an los industriales estn orientados a
diferentes lneas de negocios como panadera y procesamiento de nctares), requerimientos
legales y comerciales diferentes (etiquetas, registros sanitarios, etc.), y son procesos
productivos distintos.

Esta distorsin a la que se enfrentaba la institucin, ya ha sido experimentada por otra en su

proyecto anterior, siendo que luego de proponerse trabajar en ms de media docena de
cadenas productivas, termin concentrando su esfuerzo slo en 02 de ellas, como resultado
de la evaluacin expost.17

En el caso de otra institucin en Bolivia, el sustento de esta dispersin (de soya responsable a
ecoturismo) parte de una orientacin comn que es la preocupacin por el manejo sostenible de
los recursos naturales, lo cual desde un punto de vista institucional es totalmente vlido, pero
desde una perspectiva comercial, abre un frente de diversificacin total en el enfoque de
negocios.

Resumidamente, sustentaremos nuestra opinin en el anlisis de 03 puntos

comparativamente entre ambas lneas:

A diferencia de la produccin agropecuaria, el turismo es en esencia un servicio, un

intangible, una experiencia cuyo mayor o menor nivel de satisfaccin depende
crticamente de los recursos humanos involucrados en su prestacin;

El turismo en general en cualquier provincia de un pas, est fuertemente

condicionado por el flujo turstico que recibe, y dicho flujo est sujeto a mltiples
variables incontrolables. A manera de ancdota, se puede sealar que actualmente
est vigente una recomendacin oficial del Gobierno de Francia a sus ciudadanos, a
no visitar Bolivia debido a la situacin poltica;

El ecoturismo en particular, es una rama del turismo cuya explotacin se basa en

recursos no controlables por el interventor (paisajes, etc.) habindose validado en la

64
 visita de campo que siendo octubre el mes pico de la demanda que podra captar el
ecoturismo en Santa Cruz, coincide con el chaqueo18 generalizado en la zona que
limita fuertemente la adecuada apreciacin del paisaje, promesa central del servicio.

En los casos de otras instituciones que tenan como mercado meta al Estado y mercados
regionales, la definicin final sobre los productos (dispersin / especialidad) estaba
subordinada a los hallazgos que vaya mostrando la informacin de mercado que se iba a
levantar, sin embargo, es claro para la consultora, luego de las entrevistas con los equipos
tcnicos, que hay una apuesta implcita por la diversificacin.

4.3. Tipificacin & Evaluacin por Posicin Comercial Asumida:

Siendo el tema de Acceso a Mercados un tpico nuevo para las co partes de CORDAID, es
igualmente explicable que el bagaje implcito de herramientas, conceptos y enfoques propios
de mbito comercial sean igualmente poco manejados.

Lo anterior explica en gran que uno de los principales puntos ciegos de las instituciones haya
sido la adopcin de posiciones comerciales implcitas en los Proyectos de Acceso a
Mercados propuestos, y que conllevan necesariamente riesgos y costos de transaccin que
no han sido tcnicamente abordados en la mayora de los casos.

Siguiendo la Matriz de Ansoff expuesta en el punto 1.6 del presente documento, haremos en
primer lugar una caracterizacin de las apuestas subyacentes en las propuestas
diagnosticadas, y un anlisis de las estrategias que se hubieren planteado para enfrentarlas
exitosamente.

Cuadro N 11: Distribucin de las ONGs Evaluadas en la Matriz de Ansoff

13 ONGs
Productos
Nuevos
03 ONGs
06 ONGs
Productos
Actuales 02 ONGs

Mercados Mercados
Actuales Nuevos

Fuente: Proyectos de Acceso a Mercados y Documentacin complementaria de las 16 instituciones en Per y Bolivia.
Entrevistas realizadas.
Elaboracin: Mercadeando S.A.

Igual que en los anlisis anteriores, respetando la amplia gama de productos con que
trabajan algunas instituciones, las hemos ubicado en aquella casilla que represente mejor su
posicin institucional en la intervencin, siendo importante sealar que varias intervenciones
involucran ms de una lnea de productos.

65
Una primera lectura ntida de esta matriz, nos permite ver que la mayora de Proyectos de
Acceso a Mercados en Per y Bolivia se han ubicado en el cuadrante de mayor riesgo
relativo, sin tomar plena conciencia de ello.

En 02 casos, pese a que no han tomado posiciones especficas sobre productos o mercados,
los lineamientos descritos en sus proyectos apuntan claramente en la direccin de la posicin
en que han sido ubicados.

Es pertinente sealar que de todos los proyectos analizados, solamente 03 de los 16

proyectos desarrollaron sistemticamente un anlisis de la problemtica comercial de la
poblacin objetivo a partir del cual se puede sustentar la decisin tomada respecto a la
posicin del Proyecto en el abanico de productos & mercados.

En las otras co-partes, se han encontrado referencias muy generales respecto a dicha
problemtica especfica, y se percibe que las decisiones implcitas de diversificacin (nuevos
productos para nuevos mercados) no tienen un nivel de consistencia apropiado, y no se ha
hecho un anlisis beneficio / costo de la propuesta.

Existe un supuesto no explicitado menos an validado - en la mayora de las co-partes de

CORDAID:

Los productos que manejan los pequeos productores y los mercados en que operan no
son rentables, o estn saturados y no se puede hacer nada en ese nivel, son necesarios
nuevos productos y nuevos mercados para comercializar su produccin.

Volviendo a tomar en consideracin el bajo nivel de experiencia y experticia de las

instituciones en temas comerciales, es evidente que el riesgo sealado se multiplica, y en
casos particulares como el de algunas instituciones, este riesgo crece exponencialmente pues
se superpone a la dispersin de la cartera desarrollada en el punto anterior.

Este supuesto no validado lleva inherente un alto riesgo de falla en la intervencin, como
seala el Ing. Luis Miranda en su informe de evaluacin del proyecto de carne de llama:

Una de las lecciones ms claras que se debe tomar en cuenta de esta experiencia, es
que la construccin ancestral de redes y circuitos de comercializacin y mercadeo, bajo
lgicas de costumbres y actores de origen nativo, est bien arraigada y ser difcil de
sustituir, un ejemplo son los mercados de la calle Walter Kont y la Ceja de el Alto de La
Paz.

En el caso particular de Bolivia, es importante rescatar un gran aporte al debate surgido de la

discusin sostenida con los diferentes equipos tcnicos de las co partes, que abre la
oportunidad para visibilizar un espacio de generacin de impacto que no ha sido
adecuadamente recogido en los marcos lgicos ni en los sistemas de indicadores de los
proyectos: la reduccin de costos como mecanismo de mejor de los ingresos.

CORDAID19 ha definido como eje central de toda estrategia de Acceso a Mercados:

El tema de Acceso a Mercados engloba todas las actividades orientadas a mejorar el

nivel de ingresos y la calidad de vida de los pobres (particularmente mujeres) reduciendo
su vulnerabilidad.

66
Posteriormente, estableci 03 sub temas dentro de su enfoque de Acceso a Mercados:

Mercado para productos, servicios y mano de obra y aspectos vinculados al Marketing

(lado de la demanda).
Actividades productivas dentro o fuera de la agricultura y microempresas (lado de la
oferta).
Acceso a financiamiento para las actividades anteriores.
Bajo esta perspectiva, una buena parte de la intervencin de la institucin que trabaja con
soya, responsable en Bolivia (reemplazo de agroqumicos de mayor costo por productos
ecolgicos de mucho menor costo y mayor productividad) y aquella que trabaja con carne de
llama (disminucin de la mortandad de llamas va la asistencia tcnica en control de
enfermedades) tienen el efecto de reduccin de costos para los productores
independientemente de los mercados en que vinieran operando (mercados actuales), por lo
que se podra establecer que estn generando un impacto de Acceso a Mercados en el
cuadrante de menor riesgo.

Esta sola verificacin justifica establecer estas propuestas como intervenciones en el

cuadrante producto actual mercado actual?

Creemos que s y no.

S, porque en varios casos es objetivamente verificable la mejora en la productividad de los

productores y por ende la baja en sus costos; no, porque en primer lugar no haba conciencia
de dicho impacto ni de dicha estrategia y no hay forma de medir (dado que no estaba
contemplado explcitamente en el diseo del proyecto) en qu medida esa baja en los costos
realmente gener un margen adicional para los productores, lo cual pasara por evidenciar
que mnimamente los precios de los productos agrcolas se mantuvieron estables durante la
intervencin.

Es pertinente sealar el riesgo, particularmente cuando se interviene en mercados rurales

pequeos y relativamente aislados, que dicho incremento de la productividad se traduzca
ms bien en una baja de los precios debido a la mayor oferta, con lo cual el impacto volvera
a fojas cero.

Esta reflexin impulsa la idea que una estrategia sostenible de Acceso a Mercados, debe
combinar ambas esferas: reduccin de costos y afianzamiento de las estrategias de
Marketing.

Se inserta ahora un anlisis de los diferentes costos de transaccin definidos en la Matriz de

Ansoff y la forma como las diferentes instituciones / proyectos han previsto o no su abordaje,
a partir de la exposicin de un caso representativo en cada uno, para el cual se har un
pequeo anlisis F-D, tratando que esta lectura aporte al accionar de otras instituciones
lectoras que se vean identificadas en cada caso.

Para facilitar el anlisis, se ha decidido ubicar a cada contraparte en el cuadrante en el cual

mantiene mayor presencia dentro de su estrategia propuesta, dado que varias tienen
participacin en ms de una. De hecho, la evaluacin realizada genera una buena base
situacional para el resto en que se encuentre involucrada.

67
4.3.1. Desarrollo de Mercados:

En este cuadrante (producto nuevo / mercado actual) se ubican 03 instituciones, y los costos de
transaccin propios asociados son :

Acciones que incentiven la frecuencia de compra.

Publicidad competitiva.

Investigacin & Desarrollo de nuevos productos y validacin de mercados.

Evitar eventual efecto canbal (las ventas del producto nuevo desplazan las ventas de
los productos antiguos).

Definir el manejo de marcas.

Bajo estos parmetros, se hace una evaluacin puntual de la estrategia propuesta / ejecutada
en cada uno de los proyectos:

Cuadro N 12: Caso de Anlisis F/D en Intervenciones de Desarrollo de Mercados

Fortalezas Debilidades

El equipo interventor tiene un perfil tcnico
importante y de experiencia en el tema
microempresarial y desarrollo rural.
Tienen previstos y presupuestados estudios
de mercado.
Han previsto la necesidad de un fondo de
inversiones publicitarias.
Tienen una buena capacidad y disposicin
de identificar sus necesidades y convocar a
consultores especializados para
solucionarlas.
Buena capacidad de establecer alianzas
institucionales para apoyar sus objetivos
como proyecto.
El perfil especfico del Responsable
Comercial no evidencia mayor formacin ni
experiencia en el tema.
Las inversiones publicitarias desarrolladas
obedecen ms a un enfoque gremial /
institucional que comercial.
Los estudios de mercado revisados
presentan serias distorsiones
metodolgicas, tcnicas y de enfoque.
Se evidencia desconocimiento del marco
regulatorio de la comercializacin de
alimentos.
La marca comercial establecida es muy
dbil.
Los mensajes publicitarios promovidos
como apoyo a la comercializacion son muy
genricos e intrascendentes.
Amplia dispersin de clientes y productos.
Enfoque bajo demanda no regulado hace
prever dispersiones en la base productiva.
Hay un manejo comercial tipo
compartimientos estancos de la estrategia y
no existe una lgica estructurada
secuencial, articulada y consistente.

4.3.2. Desarrollo de Productos:

En este cuadrante (producto actual / mercado nuevo) se ubican 06 instituciones , siendo los
costos de transaccin asociados:

Investigacin & Desarrollo de Mercados.

68
 Apoyo en canales de distribucin.

Publicidad competitiva.

Cuadro N 13: Caso de Anlisis F/D en Intervenciones de Desarrollo de Productos

Fortalezas Debilidades

Se dispone de una comprobacin concreta No se cuenta con un anlisis objetivo que

de la demanda insatisfecha. demuestre la competitividad de la oferta

Se ha previsto toda una estrategia de promovida en comparacin con otras de zonas

construccin de la cadena productiva (ello lo
denominan fortalecimiento, aunque en la
prctica no existe) con una intervencin
bastante estructurada cuyo objetivo es cubrir
los cuellos de botella y generar los
engranajes comerciales necesarios para dar
mayor fluidez.
ms accesibles para el cliente, de hecho, la
institucin muestra un temor explcito ante la
amenaza de sustitucin.
No se ha identificado con claridad la estrategia
competitiva frente a esta amenaza.
La poblacin beneficiara tiene poca experiencia
en la gestin de empresas y negocios.

Se ha previsto toda una intervencin de

mejora y desarrollo de los productos.

No se prev la amenaza de canibalizacin.

4.3.3. Diversificacin:

En este cuadrante (producto nuevo / mercado nuevo) se ubican la mayora todas las co
partes evaluadas: 13, por lo que insertaremos algunos ejemplos para matizar las
problemticas encontradas.

Los costos de transaccin asociados a este cuadrante son:

Investigacin & Desarrollo de Productos & Mercados.

Curva de Aprendizaje alta.

69
 Cuadro N 14: Caso de Anlisis F/D en Intervenciones de Diversificacin

Fortalezas Debilidades

Experiencia previa en la lnea de negocios que Informacin de mercado en general muy

se pretende diversificar. superficial y apenas referencial, no permite

Conocimiento de manejo del tema orgnico a visualizar un potencial claro.

nivel tcnico-productivo. Inexistencia de informacin especfica sobre el

Se ha previsto consolidar a los productores en potencial del mercado andino en la lnea de

organizaciones que brinden soporte. especiales, que es la base del proyecto
propuesto.

Existen contactos pre-establecidos que

soportaran las diversificaciones. La componente de capacitacin se percibe como
muy genrica y poco orientada hacia el soporte

El equipo interventor tiene una estructura de la propuesta misma.

multidisciplinaria, balanceada
profesionalmente. Dependencia en un solo cliente.
Buscan apoyarse en modelos conceptuales e La poblacin beneficiara tiene poca experiencia

informacin sistmica para la toma de en la gestin de empresas y negocios.

decisiones. Incipiente experiencia en temas de Acceso a

Han optado por especializar sus Mercados marcan confusiones conceptuales y

intervenciones, reduciendo la complejidad operativas.
anterior. El marco de decisiones sobre las cuales decidi

Alta capacidad de articularse y promover enfocarse a turismo y caf arrastra las fallas de
sinergias con otros actores (municipalidades). anlisis de las cadenas del proyecto anterior.

Amplia apertura a incorporar medidas de Inexperiencia en el manejo de temas tursticos

refuerzo y mejora a lo largo de la intervencin.
abre una dispersin latente que desenfoca la
estrategia operativa.
Dispersin en el apoyo a la microempresa por
partir de un enfoque territorial y no sectorial.
Una de sus experiencias puntales, la cadena de
caf, no tiene un nivel de validacin debido a su
tiempo de vigencia.
El producto clave del cultivo de caf, presenta
carctersticas muy bsicas, igual que la
certificacin apelada, lo cual maximiza el entorno
competitivo.
Alta dependencia de un solo cliente en el caso del
caf.
La informacin del mercado turstico es elemental
y poco relevante para la toma de decisiones
funcionales.
Las dispersiones del proyecto anterior se reflejan
an en la falta de previsin del marco regulatorio.
La curva de aprendizaje empina su pendiente por
ser el caf - un cultivo con poca vocacin en la
zona.
No se aprecia que exista una oferta de
consultores en la zona de operacin que asuma
la gestin comercial de los proyectos en marcha.

70

La institucin tiene un equipo Directivo
solvente y profesionalmente slido.
Alta capacidad de articularse y promover
sinergias con otros actores (municipalidades y
otras instituciones).
Se viene promoviendo la mejora de la
infraestructura de riego para mejorar las
condiciones de la oferta.
Se cuenta con una oferta tcnica para
procesamiento / transformacin de productos
estable y especializada.
4.3.4. Penetracin de Mercados:
En este cuadrante (producto actual / mercado actual) se ubican solamente 02 instituciones, y
los costos de transaccin propios asociados son :
Acciones que incentiven la frecuencia de compra.
Publicidad competitiva.
Investigacin & Desarrollo de nuevos productos y validacin de mercados.
Evitar eventual efecto canbal (las ventas del producto nuevo desplazan las ventas de
los productos antiguos).
Definir el manejo de marcas.
Abierta dispersin en la cartera de productos que
se desea promover.
El perfil especfico del Responsable Comercial no
evidencia mayor experiencia previa en el tema, lo
cual se recrudece considerando la complejidad de
la tarea.
Se han encontrado casos de apoyo a propuestas
productivas (leche yogurt) en las que el
accionar comercial es abiertamente ilegal en
cuanto a propiedad intelectual.
Las inversiones publicitarias desarrolladas para
apoyar algunas de las cadenas son dispersas,
presentan un enfoque ms institucional que
comercial y no presentan correlacin con los
mercados objetivo.
No se manejan criterios de rentabilidad por
volumen / rea cultivada y por ende no es factible
afirmar que los productores estn ganando ms
dinero.
No se han consolidado requisitos clave para la
sostenibilidad del acceso a mercados, como los
Registros Sanitarios, pese a estar prximo a
culminar el proyecto.
A nivel de los productores, no se aprecia una
adecuada caracterizacin / cuantificacin de su
oferta.
Algunas cadenas como la de lcteos, se inicia con
agricultores sin mayor experiencia.
Enfoque muy operativo de la comercializacin
(participacin en ferias).
La informacin que se ha venido recogiendo del
mercado -y es base para la toma de decisiones-,
presenta serias distorsiones metodolgicas,
tcnicas y de enfoque.
71
 Cuadro N 15: Caso de Anlisis F/D en Intervenciones de Penetracin de Mercados

Fortalezas Debilidades

Se dispone de una comprobacin concreta No se cuenta con una estrategia de sostenibilidad

de la demanda insatisfecha en los para la institucin.
Supermercados. La Bio Feria, que es su producto estrella, no genera

Las Bio Ferias se vienen desarrollando de beneficios para la institucin pero s para los
forma regular y canalizan cada vez mayores participantes.
volmenes de productos. No se cuenta con informacin completa de la

Enfrenta un estrangulamiento del lado de la situacin actual del mercado de productos

oferta, tanto de los productos actuales como
de potenciales nuevos productos orgnicos,
que an no es enfrentado integral y
consistentemente. Esto genera prdidas en
la institucin.
orgnicos y los factores que motivan la demanda.
No se ha desarrollado una estrategia promocional
al pblico consumidor consistente e integral para
impulsar la demanda.

No se prev la amenaza de canibalizacin.

4.4. Tipificacin por Riesgo Comercial Estructural Asumido:

El amplio abanico de productos que manejan varias de las co partes dificulta su ubicacin
en una casilla exacta, pero se ha hecho la mejor aproximacin posible.

La mayora de las instituciones han optado por potenciar rubros de produccin en los cuales
los productores tenan experiencia previa en mayor o menor medida la gama de matices es
impresionante en este punto como punta de lanza de su estrategia, trabajando
complementariamente con productos de categoras de consumo establecidas, aunque es
visible una fuerte orientacin hacia la bsqueda de innovaciones al interior de estas
categoras como pasas de frutilla, enrollado de carne de llama, embutidos de carne de llama,
Caf UTZ, turismo vivencial, soya sostenible, filtrantes de hierbas medicinales desconocidas,
etc. que se ubican en el cuadrante de mximo riesgo.

Bajo este parmetro, la matriz se construye no sobre el nmero de las instituciones

involucradas sino sobre los productos promovidos por cada proyecto evaluado.

Cuadro N 16: Distribucin de las ONGs por Riesgo Comercial Asumido

( ) Empresa
14 Productos

Sin 07 Productos
Experiencia

Con 15 Productos
Experiencia

Conocidos Desconocidos
( ) Mercado

72
Fuente: Proyectos de Acceso a Mercados de las 16 instituciones e informacin complementaria
Elaboracin: Mercadeando S.A.

Es pertinente sealar que en sub-sectores de produccin rural como las hierbas medicinales
y diversas frutas y verduras, dado el aislamiento que por dcadas ha mantenido el campo
frente a la ciudad, muchos de los productos que se pueden percibir como potenciales son
descubrimientos y por ende representan categoras nuevas para el mercado (frutas como el
Quito-quito, Ungurahui, Taperiba, Ubos o la Berenjena; hierbas como el Arrayn, el Pampanis
o la Achicoria; tubrculos como la Arracacha, el Yacn o la Mashua) etc., que forman parte de
la riqueza de biodiversidad de los pases de Amrica Latina, pero que al mismo tiempo exigen
una intervencin comercial muy finamente diseada, para lograr su correcto posicionamiento /
aceptacin en el mercado rompiendo la inercia del desconocimiento y acortando sus ciclos de
vida, que de por s, tienden a ser lentos y prolongados.

Lo anteriormente expuesto no pretende en absoluto desmotivar la exploracin de estos

nuevos productos como alternativas para el desarrollo rural, por el contrario, lo que busca es
bosquejar las condiciones y necesidades propias y diferentes de su desarrollo comercial, de
manera que las ONGs y las Agencias de Cooperacin interesadas manejen adecuadamente
sus expectativas de impacto posible por un lado, y la estructura de sus intervenciones por
otro.

Solo a manera de recuento positivo, en la ltima dcada el Per ha sido testigo de la

incorporacin de una serie de productos del agro rural al consumo industrial o final de las
capitales modernas del pas como la Ua de Gato, la Maca, el Sauco, el Aguaymanto (Uvilla
o Capul), el Camu Camu, algunas variedades de Papas Nativas, el Yacn, la Pitahaya, la
pepa de Tara entre varias otras que muestran que efectivamente el potencial existe pero
faltan desarrollar las estrategias adecuadas.

4.5. Tipificacin & Evaluacin por Rol de la Co-parte en la Intervencin:

La opcin de Intermediacin Comercial es la menos empleada en las intervenciones

revisadas, presentando diferentes matices en los nicos 02 casos encontrados, como la
creacin de una empresa comercializadora de propiedad comunal que canalice la venta de
los productos al detalle (Bolivia) o la creacin de una empresa con participacin accionaria
mayoritaria de la ONG.

El 95% de las contrapartes de CORDAID vienen operando bajo un esquema de Articulacin

de Negocios, es decir que se enfocan al matching entre oferta y demanda mediante el
procesamiento de cierta informacin previa de ambas partes que permitan a los agentes
econmicos tomar mejores decisiones de compra y perfilar sus intereses, aunque en muchos
casos se aprecia que la decisin de articular a los productores rurales a determinada
empresa, obedeci ms a un enfoque de Desarrollo Territorial o Cadena Productiva que a un
anlisis detallado de la perspectiva que dicha empresa podra aportar al desarrollo global del
proyecto, no siendo pocos los casos en que finalmente la relacin se vio seriamente
deteriorada, como se ha visto en Santa Cruz (Bolivia) y Chiclayo (Per).

De acuerdo al tipo de institucin interventora, se van articulando a este enfoque una serie de
servicios (financieros y no financieros) que hacen mas expedita la transaccin.

73
Un supuesto crtico implcito en este tipo de intervencin es que el interventor fortalecer a tal
punto las capacidades de la poblacin objetivo, que estar en condiciones de asumir la
gestin empresarial & comercial del negocio de forma sostenible, es decir, la transferencia de
tecnologa en gestin del negocio hacia los beneficiarios es un Factor Crtico de xito FCE.
Es importante remarcar que no estamos hablando de la gestin productiva (p.e. manejar los
procesos de una produccin con caractersticas especficas), sino empresarial (p.e. conocer
el mercado, saber cmo llegar a l, planificacin, costos, marketing, etc.).

Fijando el contrapeso que significa la estrategia de Intermediacin Comercial, en sta, la

institucin asume de va propia o mediante la creacin de una instancia ms especializada, la
gestin comercial que canalizar la oferta de los productores. En estos casos, no es un
requisito fortalecer las capacidades en gestin empresarial y comercial de la poblacin
beneficiaria.

Desde la perspectiva del Acceso a Mercados, el trmino sostenibilidad en la estrategia no

debera adjetivar al tipo de produccin (no predatoria del medio ambiente, por ejemplo), sino
a la perspectiva que tiene la poblacin objetivo de mantenerse activamente competitiva an
en un escenario de salida de la institucin interventora.

Bajo estas consideraciones, se analizarn 02 puntos en este acpite:

Los niveles de inversin en Desarrollo de Capacidades en la poblacin objetivo

La consistencia de estas inversiones respecto al Rol de la institucin (articulacin

comercial)

4.5.1. La inversin en Desarrollo de Capacidades:

La comercializacin es una de las habilidades ms difciles de aprender

Manual Metodologa CEFE GTZ. Pg. 279

El desarrollo de metodologas andraggicas capacitacin de adultos es un tema de

inters en el mundo del desarrollo de las MYPEs hace dcadas, habindose generado frutos
con mayor o menor grado de desarrollo como CEFE, MESUN, ISUN, CODE, FUNDES
Multimedia, etc.

Ms all de las metodologas propiamente dichas sin embargo, la discusin se ampla a

terreno de definir si las acciones de capacitacin por s solas son capaces de generar cambios
sostenibles en la gestin de las microempresas, punto en el cual viene surgiendo un relativo
consenso respecto a la necesidad de articularlas con acciones de asesora en planta.

74
 Grfico N 18: Matriz de Provisin de SDEs para la Competitividad

Fuente: PROMpyme. BID.

Por otro lado, diferentes estudios en los pases del continente muestran que los Servicios de
Desarrollo Empresarial (asesora, capacitacin, informacin, etc.) no pueden mantener una
lgica de trabajo cuyo nivel de especializacin pierda de vista la necesidad de mecanismos
articuladores que aseguren a las empresas obtener los resultados necesarios y sostenibles.

Cuando se analiza detalladamente la plataforma de servicios de soporte a las estrategias de

articulacin comercial entre las 16 instituciones (capacitacin en gestin empresarial &
Marketing, asesora en gestin empresarial & Marketing, pasantas, etc.), se encuentra un
nivel muy germinal o generalista en las propuestas, o en el mejor de los casos, un enfoque
muy especfico y/o operativo hacia ciertos instrumentos importantes de gestin, como
Marketing por internet, pero sin una estrategia o una metodologa clara y consistente de
soporte tcnico en un tema que por naturaleza es bastante especializado.

Buscando una variable que permita estandarizar el anlisis, hemos optado por la medicin
del presupuesto asignado a esta temtica puntual, comparado con el total de la intervencin
propuesta y con la poblacin objetivo, lo cual consideramos puede dar una idea del nivel de
importancia y profundidad asignado.

Si bien es cierto hubiera sido preferible trabajar con otra variable ms fina como el nmero de
horas dedicadas en cada actividad de capacitacin & asistencia tcnica, result muy difcil la
construccin de este indicador para la mayora de las co-partes entrevistadas.

Para buscar un balance adecuado, complementariamente hemos analizado las fichas

tcnicas de las capacitaciones programadas, as como los procesos o esquemas
metodolgicos que existieren y permitan vislumbrar el nivel de manejo temtico.

75
 En el siguiente cuadro (pgina 91), se presentan los resultados de la evaluacin de la
consultora en este aspecto:

Cuadro N 17: Anlisis de los Proyectos por Presupuestos de Acceso a Mercados

Presupuesto Asignacin de Asignacin de C

Poblacin
Asignado a % del C & AT & AT Comercial
Co-parte Beneficiaria (en
C & AT Presupuest Comercial Pr Cpita
(1) unidades del
Comercial o Total Pr Cpita en Anual en US$
Proyecto)
en US$ US$ (2)

ONG 13-3 42,250.00 60 9.06% 704.16 281.66

ONG 1 188,598.8 460 55.05% 410.00 164.00

0

ONG 8 194,060.0 500 37.36% 388.12 155.25

0

ONG 5 21,980.00 60 8.22% 366.33 146.53

ONG 7 55,543.00 300 11.38% 185.14 74.06

ONG 10 22,500.00 150 10.15% 150.00 60.00

ONG 2 18,812.00 135 4.50% 139.34 55.74

ONG 4 33,379.66 250 9.64% 133.51 53.40

ONG 3 25,630.00 210 10.53% 122.04 48.82

ONG 9 11,000.00 179 4.68% 69.83 27.93

ONG 6 16,715.00 240 3.24% 69.64 27.86

ONG 15 -2 2,445.20 102 1.30% 23.97 9.59

ONG 16 7,200.00 450 1.20% 16.00 6.40

ONG 14 6,000.00 730 0.80% 8.21 3.28

ONG 12 2600.00 336 0.80% 7.73 3.09

ONG 13-2 6,000.00 800 0.20% 7.50 3.00

ONG 11 1,800.00 380 0.50% 4.73 1.89

ONG 13-1 2,199.00 1,160 0.40% 2.74 1.10

ONG 15 -1 - 2,000 0.00% - -

(1) En algunos casos, una ONG maneja ms de un sub-proyecto de Acceso a Mercados

(2) Trabajando con una media de 2.5 aos por proyecto, aunque la mayora son trienales

76
Fuente: Proyectos de Acceso a Mercados y Documentacin complementaria de las 16 instituciones en Per y Bolivia.
Elaboracin: Mercadeando S.A.

4.5.2. Consistencia de las Inversiones:

La evaluacin muestra una impresionante marginalidad de las actividades de capacitacin &

asistencia tcnica en temticas de gestin empresarial & comercializacin (SDEs) como
punto focal de importancia de las intervenciones de las co partes de CORDAID en Per y
Bolivia, con participaciones dentro del presupuesto global de los proyectos que como
promedio aritmtico alcanzan 8.9% pero con 11 intervenciones que no superan el 5% en
promedio y 8 que no superan el 2%, que se traducen sucesivamente en montos efectivos
que, en ms de un caso, son insignificantes.

La institucin que ha contemplado una mejor distribucin de la carga presupuestaria en

beneficio de la poblacin objetivo, pero solo en una de sus componentes, que an siendo el
mejor caso existente, equivale a una inversin anual de US$ 281.66 por pequeo productor,
cifra que inclusive se percibe como insuficiente.

Es evidente que el rol de facilitadores / articuladores propuesto por todas las instituciones en
sus respectivos proyectos, en la prctica operativa se contradice, generndose la figura de un
gran operador comercial que se constituye en un actor central indispensable e irremplazable
por la lgica de la intervencin, no por naturaleza propia y soporte de la intervencin,
buscando articular a travs suyo a la poblacin beneficiaria.

Si consideramos que en promedio los proyectos presentados tienen una duracin media de
2.5 aos, y el promedio de asignacin per cpita entre las 16 instituciones aislando
estadsticamente la inversin atpica llega a US$ 110.78, tendramos un ratio de US$ 44.31
anual/beneficiario para asegurar que mejore su posicin de gestin empresarial / comercial y
pueda asumir la continuidad del negocio ante la salida de los interventores.

Para que este ratio de inversin en desarrollo de capacidades de la poblacin objetivo de

US$ 44.31 anual/beneficiario, que de inicio es claramente pobre para desarrollar una
intervencin sostenible, adquiera an mayor pertinencia, es importante contextualizar la lnea
de partida: el nivel de desarrollo y experiencia de los mismos.

Cuadro N 18: Distribucin de las ONGs por Perfil de la Poblacin Objetivo

Institucin Poblacin Beneficaria Perfil de Desarrollo de Partida

ONG 1 Microempresas peri urbanas. Acumulacin simple.

ONG 2 Productores rurales. Sin experiencia previa a la institucin.

ONG 3 Microempresas peri urbanas. Acumulacin simple.

ONG 4 Productores rurales. Sin experiencia previa a la institucin.

ONG 5 Productores rurales. Sin experiencia previa a la institucin.

ONG 6 Microempresas peri urbanas. Acumulacin simple.

ONG 7 Productores rurales. Sin experiencia previa a la institucin.

77
 ONG 8 Productores rurales. Sin experiencia previa a la institucin.

ONG 9 Productores rurales. Sin experiencia previa a la institucin.

ONG 10 Productores rurales. Sin experiencia previa a la institucin.

ONG 11 Microempresas peri urbanas. Sobrevivencia.

ONG 12 Pequeos ganaderos rurales. Sin experiencia previa a la institucin.

ONG 13-1 Pequeos productores Sin experiencia previa a la institucin.

agropecuarios rurales.

ONG 13-2 Pequeos productores Sin experiencia previa a la institucin.

agropecuarios rurales.

ONG 13-3 Pequeos productores Productores tradicionales de Soya.

agropecuarios rurales.

ONG 14 Comunidades indgenas. Sin mayor experiencia previa a la

institucin.

ONG 15 -1 Microempresas peri urbanas. Microempresas de acumulacin simple.

ONG 15 -2 Pequeos productores Sin mayor experiencia previa a la

agropecuarios rurales. institucin.

ONG 16 Pequeos productores Sin experiencia previa a la institucin.

agropecuarios rurales.

Fuente: Proyectos de Acceso a Mercados y Documentacin complementaria de las 16 instituciones en Per y Bolivia.
Entrevistas con Funcionarios Clave
Elaboracin: Mercadeando S.A.

La lectura de la consultora es que el Desarrollo de Capacidades en los beneficiarios es un

rea en que las co-partes de CORDAID no necesitan reforzar, sino construir con mucho
mayor solvencia sus estrategias, con miras a alcanzar mayores niveles de sostenibilidad de
las inversiones ejecutadas.

4.5.3. Evaluacin Tcnico Temtica de la Capacitacin y Asistencia Tcnica en Gestin Comercial:

Para buscar un balance adecuado en el anlisis, complementariamente hemos analizado las

fichas tcnicas de las capacitaciones programadas, as como los procesos o esquemas
metodolgicos que existieren y permitan vislumbrar el nivel de manejo temtico.

Esta parte del anlisis se basa tanto en la evaluacin de los proyectos presentados, as como
en las fichas tcnicas especficas que se solicitaron a cada co-parte de los servicios de C &
AT en Gestin Empresarial Comercial y se ha complementado con entrevistas a profundidad
con el personal tcnico de los proyectos.

78
 Para no entrar a una descripcin tan detallada, hemos hecho una compilacin de la
problemtica a manera de esbozo general, evitando las menciones demasiado especficas de
casos particulares.
Cuadro N 19: Evaluacin de los SDEs en los Proyectos de Acceso a Mercados
Temticas Previstas en C & AT G.C.
Planes de Negocios.
Planes tecnolgicos.
Oferta diferenciada por calidad.
Diseo de envases y embalajes.
Formalizacin empresarial.
Implementacin de circutos tursticos.
Negociacin de contratos de produccin &
comercializacin.
Identificacin de mercados agroecolgicos.
Participacin en licitaciones estatales.
Participacin en ferias locales, regionales e
internacionales.
Planes de Marketing.
Uso de internet y correo electrnicos
Sistemas de informacin de proveedores y eventos
promocionales para carpintera y confecciones.
Estrategias de comercializacin y desarrollo
econmico local.
Estrategias de acceso al mercado.
Marketing & servicio al cliente.
Informacin de los mercados pecuarios y su
estructura.
Asesora empresarial y econmica individualizada.
Pasantas comerciales.
Gestin y negociacin comercial.
Relacionamiento comercial y financiero.
Administracin de microempresas rurales.
Manejo de informacin como herramienta de
negocios (internet e intranet).
Creatividad y diseo.
Gestin de la calidad total.
Comercio interno y externo.
Planes de Negocios.
Capacitacin a Directivos.
Planes de Desarrollo Organizacional.
Observaciones
Amplio detalle e identificacin de las opciones
temticas necesarias, pese a no contarse con
informacin de base situacional de los
beneficiarios.
Hay una dispersin manifiesta, mezclando temas
muy operativos con estratgicos y subyace una
superposicin de conceptos.
La profundidad y especializacin en los temas
desarrollados se estima incipiente, ms an
considerando la diversidad de sectores atendidos.
No se percibe que se hayan adaptado los
mdulos por sectores y lneas de negocios para
mejorar su pertinencia e impacto.
No queda totalmente validado el nivel de
articulacin entre la informacin de mercado y las
actividades de C & AT.
Se han desarrollado una serie de actividades ms
de corte promocional (ferias, desfiles de modas,
etc.) pero que no desarrollan capacidades en los
usuarios.
Los tpicos especficos de trabajo son bastante
generales, probablemente por la inexperiencia en
el tema.
No se aprecia un nivel de ajuste temtico a los
sectores y lneas de negocios.
La ausencia de informacin de mercado y
desconocimiento de la realidad competitiva
especfica del sector escogido hace que las
temticas y propuestas sean muy genricas y
tericas en su diseo original.
No se puede apreciar una experiencia y experticia
slida pero adecuada y pertinente a la poblacin
objetivo que respalde la ejecucin de las
propuestas.
No se ha podido encontrar mayores detalles
tcnicos al respecto pese a tratarse de una
poblacin reconocida y diagnsticada y a la
importancia relativa asignada en el presupuesto.
No se puede apreciar una metodologa relevante
en el manejo de la capacitacin.
No existen procesos metodolgicos estructurados
para la asistencia tcnica.
Uso de casustica de grandes corporaciones aleja
la apropiacin por parte de las microempresas.
Maneja un enfoque terico de cadenas
productivas que lo aleja del concepto propiamente
de acceso a mercados.
79
 Asesora a las organizaciones. Se reduce el manejo comercial a temas
Clculo de costos de produccin. publicitarios & promocionales.
Manejo de conflictos organizacionales. El listado temtico es amplio pero al mismo
Gestin organizacional. tiempo disperso y de muy poca profundidad
temtica en cada unidad.
Planes de produccin basados en informacin de
mercado. El paquete temtico no diferencia niveles de
Herramientas contables y administrativas para participacin en la gestin de la empresa.
empresas campesinas. Mucho del texto utilizado para la exposicin se
refiere a la problemtica agrcola y no turstica.
Los marcos conceptuales de mercadeo son
mltiples, desarticulados y poco relevantes.
No se han trabajado temas crticos como la
calidad del servicio.

Negociacin.
Pasantas en organizacin rural.
Gestin Organizativa.
Visin Empresarial.
Gestin empresarial bsica
Planificacin empresarial.
Instrumentos econmicos, administrativos y
financieros.
Plan de Mercadeo.
Ventas & promocin.
Desarrollo de registros.
Manejo de costos.
Internet.
Participacin en licitaciones.

Fuente: Proyectos de Acceso a Mercados y Documentacin complementaria de las 16 instituciones en Per y Bolivia.
Entrevistas con Funcionarios Clave
Elaboracin: Mercadeando S.A.

4.6. Tipificacin por Nivel de Articulacin de la Intervencin:

Como se ha considerado en el marco terico previo, existen 02 enfoques de trabajo para las
ONGs al momento de articular a los pequeos productores al mercado:

Por tipo de mercado:

Mercado abierto: Diferentes niveles de intermediarios comerciales y/o atencin directa a

los diferentes posibles segmentos de clientes. En este tipo de estrategia, el manejo fino de
informacin de mercado y el conocimiento de la lgica competitiva comercial del sector de
negocios son Factores Clave de xito dado que se opera en mercados sujetos de alta
variabilidad.

Contrato con la agroindustria: articulacin a agroindustrias otras empresas, en el caso de

las microempresas - locales en cadenas productivas. En este tipo de estrategia, el
conocimiento fino de la cadena productiva y comercial, as como el adecuado manejo de
los costos de transaccin involucrados son Factores Clave de xito.

80
 De la evaluacin hecha, se puede hacer la siguiente clasificacin de las instituciones co-
partes de CORDAID:

Cuadro N 20: Distribucin de las ONGs Evaluadas en la Matriz Poblacin / Mercado

Mercados abiertos Contratos

interempresariales

microempresas 04 proyectos
urbanas

productores rurales 12 proyectos 04 proyectos

Fuente: Proyectos de Acceso a Mercados y Documentacin complementaria de las 16 instituciones en Per y Bolivia.
Se adiciona a EcoLgica

Elaboracin: Mercadeando S.A.

En el caso particular de las co-partes de CORDAID que operan en el rea rural, se ha hecho
una tipificacin especfica de su estrategia de intervencin segn el nivel de articulacin
desarrollado:

Cuadro N 21: Distribucin de las Intervenciones por Tipo de Articulacin

Institucin Articulacin Articulacin Comercial Articulacin Comercial

Productiva Primaria Primaria Avanzada
Proyecto 01
Proyecto 02
Proyecto 03
Proyecto 04
Proyecto 05
Proyecto 06
Proyecto 07
Proyecto 08
Proyecto 09
Proyecto 10
Proyecto 11
Proyecto 12
Proyecto 13
Proyecto 14
Proyecto 15
Proyecto 16
Proyecto 17

81
Fuente: Proyectos de Acceso a Mercados y Documentacin complementaria de las 16 instituciones.
Elaboracin: Mercadeando S.A.

Como se seala en el cuadro, existe una lgica de riesgo creciente conforme se avanza en la
direccin presentada a lo largo de la tipificacin, puesto que el contexto competitivo en el que
se desarrollara la estrategia exige de la institucin interventora un mayor y ms fino manejo
de las variables del Marketing, as como un amplio conocimiento del mercado y la
competencia existente.

As, es preocupante comprobar cmo la mayora de instituciones se han ubicado en la

posicin de mayor riesgo comercial, sobre la base de un proyecto con planeacin, recursos y
presupuesto con un enfoque de fortalecimiento de la poblacin objetivo tan ralo.

Inversamente, una estrategia como la desarrollada en un marco especfico y acotado como

las ejecutadas por los Proyectos 6, 7 y 12, conlleva un nivel de riesgo mucho menor dado la
lgica comercial involucrada y que exige una menor necesidad de experticia de variables o
escenarios competitivos complejos, porque ese manejo corresponde al socio comercial.

En ms de un caso, la explicacin dada por el personal de las instituciones se apoyaba en el

axioma financiero mayor riesgo, mayor rendimiento, lo cual como principio terico es
importante, pero no se puede perder de vista que finalmente los riesgos asumidos por la
intervencin terminan siendo endosados a los productores.

4.7. Tipificacin por Estructura de la Intervencin:

Para la revisin de los proyectos en este acpite, nos apoyaremos en el concepto del
MODEM presentado en el marco terico al inicio del presente informe, que como se
recuerda desarrolla 7 posibles niveles de intervencin sobre los cuales las instituciones
pueden enmarcar sus estrategias de apoyo al Acceso a Mercados de la poblacin objetivo:

Variables de Incidencia en el Problema

Nivel de Intervencin rea de Trabajo
Comercial de la PYME

3 Nivel Micro Establecimiento de La intervencin ha evaluado la posibilidad

Relaciones con los de sinergia o estrangulamiento en el
Proveedores. abastecimiento de materias primas e
insumos para la poblacin objetivo?

Establecimiento de La intervencin ha evaluado la calidad y

Relaciones con los Clientes. cantidad de relaciones con los clientes que
ya tiene establecida la poblacin objetivo?

Distorsiones en la Gestin La intervencin ha hecho un diagnstico

Comercial de las MYPEs. exhaustivo de la gestin comercial actual
de la poblacin objetivo y la manera de
mejorarla?

2 Nivel Meso
Anlisis del Marco Regulatorio La intervencin est considerando los
Vigente. marcos regulatorios generales y
especficos del sector de negocios y/o tipo
de mercado que se desea promover
(trmites, certificados, registros, etc.)?

82
 Anlisis de la Competitividad La intervencin ha considerado la
del Sector de Negocios. oportunidad o amenaza que representa la
competitividad del sector de negocios?

1 Nivel Macro Anlisis del Macroambiente Se disponen de anlisis que sustenten

Competitivo. que el sector de negocios propuesto para
la intervencin es competitivo dentro de su
influencia?

Anlisis de los Consumidores Se dispone de informacin sobre los

y sus Tendencias. mercados meta a los que se pretende
atender y sus condicionamientos y
requerimientos particulares?, se ha
delimitado claramente su accesibilidad?

Para ejemplificar la aplicacin de este instrumento en la evaluacin desarrollada, se presentarn

02 casos de desagregamiento de las intervenciones en cada tipo de poblacin involucrada
MYPEs y pequeos productores rurales en cada uno de los niveles del MODEM :

4.7.1 Co-partes que trabajan con microempresas urbanas:

83
 Cuadro N 22: Casos de Anlisis MODEM de las Intervenciones con Microempresa Urbana
Nivel de Intervencin rea de Trabajo
3 Nivel Micro Establecimiento de
Relaciones con los
Proveedores.
Establecimiento de
Relaciones con los Clientes.
Distorsiones en la Gestin
Comercial de las MYPEs.
ONG1 ONG 2
Generalmente considerada en la estrategia para el No ha sido contemplado este componente en la
sector de comercio al detalle; menos visible en intervencin.
carpintera & confecciones.
No se aprecia en ningn sector un anlisis detallado
que permita identificar oportunidades de intervencin.
En confecciones se han previsto una serie de Se plantea la atencin asociativa a los mercados /
instrumentos promocionales (desfile de modas, clientes que seran identificados en el estudio de
ruedas de negocios, ferias, internet, etc.) pero no se mercado programado.
aprecia correlacin clara con los mercados objetivo. Se espera que las mismas organizaciones, a travs
Igualmente, no se explica por qu se apuesta por este de sus Planes de Negocios, desarrollen esta
tipo de relacionamientos espordicos a travs de actividad.
eventos sin construir una estructura comercial No se han definido los mecanismos de organizacin
permanente de soporte. para la atencin de los mercados.
En carpintera se ha optado por el impulso a puntos
de venta propios con una imagen corporativa
homognea.
En comercio al detalle, se ha apostado por reforzar la
atencin al cliente y la mejora de la infraestructura de
los mercados.
No hay claridad sobre los alcances e impactos de
cada instrumento promocional y la racionalidad de su
empleo. No hay mediciones de resultados por
herramienta.
Al momento de proponer la intervencin, no se cuenta Al momento de proponer la intervencin, no se
con un diagnstico claro de la problemtica comercial cuenta con un diagnstico claro de la problemtica
de las MYPEs, pero est programado aunque se comercial de las MYPEs pero est programado
desconoce la metodologa, amplitud y profundidad. aunque se desconoce la metodologa, amplitud y
Sin embargo, se han previsto acciones de profundidad.
capacitacin & AT en gestin comercial. Sin embargo, se han previsto acciones de
capacitacin & AT en gestin comercial.
84

2 Nivel Meso Anlisis del Marco
Regulatorio Vigente
Anlisis de la Competitividad
del Sector de Negocios
1 Nivel Macro Analisis del microambiente
competitivo
Analisis de los consumidores
y sus tendencias
No se han recogido las expectativas de las PYMEs:
desean vender servicios pero el proyecto las orienta
al mercado abierto.
Se ha considerado solamente en el caso del
comercio al detalle, dada su estrecha vinculacin a
los temas municipales.
En los sectores carpintera & confecciones se
muestra como muy descuidado, a tal punto que no
se han registrado las marcas comerciales en que se
ha invertido.
do
el tema grfico: no existe regulacines sobre su uso
en el colectivo al que debe beneficiar.
No ha sido contemplada esta componente en la
intervencion, aunque se cuentan con algunas
aproximaciones generales en el sector comercio al
detalle.
No ha sido contemplado este componente en la
intervencin.
Al momento de proponer la intervencin, no existen
mercados analizados y validados como accesibles,
pero se ha previsto su ejecucin.
Se ha apreciado alta inexperiencia en la identificacin
de las necesidades de informacin, los alcances de
las propuestas y el monitoreo de los resultados
obtenibles.
El presupuesto asignado a esta tarea es bastante
reducido, lo que pone en riesgo la calidad de la
inversin.
Subyace un optimismo ingenuo en la propuesta, se
asume a priori que los resultados sern positivos.
Igualmente, se ha programado un estudio al inicio del
proyecto, subyaciendo el supuesto que ser valido a
lo largo de los 03 aos de la intervencin, lo cual
tcnicamente no es vlido.
No ha sido contemplado este componente en la
intervencin.
Al momento de proponer la intervencion, no se
cuenta con un diagnstico del sector de negocios,
pero est previsto desarrollarse.
Al momento de proponer la intervencion, no se
cuenta con un diagnstico del sector de negocios,
pero est previsto desarrollarse.
Al momento de proponer la intervencin, no existen
mercados analizados y validados como accesibles
para canalizar la produccin de la MYPEs, pero se
ha previsto su ejecucin.
El presupuesto asignado a esta tarea es bastante
reducido considerando los objetivos, la
envergadura y la dimensin del mismo, lo que pone
en riesgo la calidad de la inversin.
Subyace un optimismo ingenuo en la propuesta, se
asume a priori que los resultados sern positivos
Se ha programado un estudio al inicio del proyecto,
subyaciendo el supuesto que ser valido a lo largo
de los 03 aos de la intervencin, lo cual
tcnicamente no es vlido.
85
 4.7.2 Co-partes que trabajan con productores rurales:

Cuadro N 23: Casos de Anlisis MODEM de las Intervenciones con Productores Rurales

Nivel de Intervencin rea de Trabajo ONG1 ONG 2

3 Nivel Micro Establecimiento de No ha sido contemplado este componente en la No ha sido contemplado este componente en la
Relaciones con los intervencin. intervencin.
Proveedores

Establecimiento de Se han contemplado una serie de actividades de Han identificado a las tabladas como el mecanismo ms
Relaciones con los articulacin comercial trabajando sobre la base de accesible para la produccin de la zona y se han
Clientes las socias ms jvenes quienes se les capacitara identificado algunos cuellos de botella en las
en tcnicas de ventas. transacciones.

2 Nivel Meso
Distorsiones en la Gestin En tanto son poblaciones que recin nacen a la
Comercial de las MYPEs vida empresarial, no es indispensable un
diagnstico comercial.
Anlisis del Marco Es el proyecto que ha demostrado una mayor
Regulatorio Vigente vinculacin y manejo de esta variable, habiendo
encontrado dispositivos legales vigentes que
abriran oportunidades importantes en el mercado
local.
En tanto son poblaciones que recin nacen a la vida
empresarial, no es indispensable un diagnstico
comercial.
Se han previsto actividades de fortalecimiento de
capacidades mediante C & AT en gestin empresarial y
comercial.
Han identificado a los Municipios como los entes
reguladores de las actividades de las Tabladas y han
programado su incidencia.

Anlisis de la Se ha hecho un anlisis completo de la estructura Al momento de proponer la intervencin, no se cuenta con
Competitividad del Sector del sector de negocios en la regin como base de un diagnstico del sector de negocios, pero est previsto
de Negocios la intervencin. de desarrollarse.

3 Nivel Macro
Analisis del No ha sido contemplado este componente en la No ha sido contemplado este componente en la
microambiente competitivo intervencin intervencin
El proyecto no ha logrado establecer con claridad la
dimensin de la amenaza que significa la produccin
crnica de Brasil con la interocenica.

86
 Analisis de los No ha sido contemplado este componente en la Al momento de proponer la intervencin, no existe
consumidores y sus intervencin, sin embargo, la institucin ha informacin sobre el mercado de ganado en Lima, lo cual
tendencias retrocedido respecto al proyecto inicialmente surgi posteriormente como una necesidad.
propuesto y descart la informacin recogida en el No se ha previsto un estudio de mercado tcnico, ms
primer estudio de mercado, y se vienen haciendo bien se han priorizado las pasantas
una serie de sondeos a nivel de consumidores,
aunque con una serie de errores tcnicos que
distorsionan los resultados

87
 Cuadro No 23

Mapa de Cobertura MODEM de las Intervenciones Evaluadas

Nivel de Area de Trabajo 20 Proyectos de las 16 Instituciones Evaluadas

Intervencin
3 Nivel Micro Establecimiento de
Relaciones con los
Proveedores
Establecimiento de
Relaciones con los
Clientes
Distorsiones en la
Gestin Comercial de
las MYPEs

2 Nivel Meso Anlisis del Marco

Regulatorio Vigente

Anlisis de la
Competitividad del
Sector de Negocios

1 Nivel Macro Anlisis del

Macroambiente
Competitivo
Anlisis de los
Consumidores y sus
Tendencias

Componentes Definidas Componentes No Previstas Componentes No Definidas

88
Una de las primeras lecturas que salta a la vista luego del anlisis desarrollado, es que existe
una concurrencia al 100% de las co-partes en la componente de articulacin con clientes,
pero al mismo tiempo es la nica que presenta este comportamiento, lo cual nos remite al
primer apunte recogido en el presente informe: las instituciones no estn enfocando sus
intervenciones de Acceso a Mercados de forma integral, sino slo desde la relacin pequeo
productor cliente, con lo que las probabilidades de alcanzar impactos sostenibles son
reducidas, aunque con variaciones en cada caso.

Sintomticamente, esta lectura convive con la evidencia que ninguna de las instituciones
diagnosticadas parti de un anlisis detallado de los sistemas de comercializacin actuales
de la poblacin objetivo para sobre ello identificar espacios de intervencin, sino que han
sobre puesto el Acceso a Mercados como una actividad exgena, casi impuesta de bsqueda
de nuevos mercados / clientes.
Esto sin embargo, en varios casos es totalmente vlido debido a que los beneficiarios estn
migrando de una lgica de autosostenibilidad - seguridad alimentaria - a una lgica de
generacin de excedentes para iniciar sus procesos de articulacin a mercados ms
dinmicos, es decir, no existen en estos casos mercados actuales, todo mercado es nuevo
por defecto.
Lo expuesto, refuerza el concepto esbozado al inicio de este documento: existe un supuesto
subyacente que el interventor debe proveer al pequeo productor de nuevos clientes, sin
tomar en consideracin la opcin de apoyar las relaciones que ste de motu propio haya
establecido previamente.
La cara contraria de la concurrencia, es el anlisis de las tendencias del mercado y los
consumidores, componente que presenta una deficiencia crtica en la que la mitad de las co-
partes no maneja al momento de haber diseado y presentado sus proyectos, mientras que la
otra mitad no los ha considerado como parte de su intervencin.
La combinacin de estas 02 lecturas grafica el nivel de operatividad con que las co-partes
estn enfrentando el tema de Acceso a Mercados: se prioriza la articulacin con clientes pero
sin un adecuado manejo de informacin de mercado.

Otras 02 componentes que son crticas desde la perspectiva de construir la sostenibilidad de

las inversiones ejecutadas, anlisis de la competitividad del sector de negocios y la atencin
del macroambiente competitivo completan el cuadro de mayor descuido relativo por parte de
las instituciones evaluadas, siendo esta ltima la que se presenta como un punto ciego
estructural.

La componente de administracin de las relaciones con los proveedores, que representa un

rea crtica slo en ciertas intervenciones, tambin se presenta como bastante descuidada no
obstante.

Desde la otra perspectiva, el conocimiento y manejo del marco regulatorio de las actividades
que se vienen promoviendo constituye la segunda componente de alta concurrencia por parte
de las instituciones, probablemente por una amplia consideracin y respeto a la
institucionalidad legal.

Un ltimo anlisis comparando la concurrencia al 100% de las estrategias en la componente

de articulacin con clientes, contrapuesta al 30% que tienen establecidas actividades de
diagnstico conocimiento de la problemtica comercial especfica de la poblacin objetivo,

89
 refuerza el concepto esbozado en la pgina 31: existe un supuesto subyacente que el
interventor debe proveer al pequeo productor de nuevos clientes, sin tomar en consideracin
la opcin de apoyar las relaciones que ste de motu propio haya establecido previamente.

4.8. Evaluacin de los Marcos Estructurales de los Proyectos:

Considerando que en los puntos anteriores se ha hecho un anlisis exhaustivo de los cuellos
de botella, puntos ciegos y carencias en la parte tcnica (mercadeo) de las intervenciones de
Acceso a Mercados de las instituciones analizadas, en esta ltima parte de la evaluacin
llamaremos la atencin sobre aspectos relacionados a la concepcin misma de los proyectos
presentados.

4.8.1. La Estructura de las Propuestas:

Se ha encontrado diferencias importantes en los formatos / estructuras que las co-partes

utilizan para la presentacin de sus propuestas a CORDAID, siendo el caso ms empresarial
el de una institucin, que prcticamente ha desarrollado un estudio de factibilidad con
indicadores de rentabilidad incluidos como sustento de su propuesta de intervencin.

En las otras 15 instituciones sin embargo, se encuentran en mayor o menor medida los
instrumentos normales de todo proyecto de desarrollo rbol de objetivos, marco lgico,
cronograma de actividades, etc. pero no se evidencia una estructuracin ordenada,
secuenciada, lgica y coherente que permita al lector un anlisis articulado de la existencia
de un adecuado enfoque de mercado en las propuestas, el mismo que, considera la
consultora, debe gobernar toda propuesta de Acceso a Mercados.

En la mayora de los casos se parte de una lectura muy general sobre la situacin econmica
del pas y otros indicadores intermedios vinculados particularmente a la poblacin objetivo,
pero en pocos casos es visible la identificacin y delimitacin de un problema de mercado
concreto, especfico y que puede ser resuelto a partir de la intervencin de la institucin.

Esta falta de estructuras lgicas, fue uno de los aspectos que ms demor el desarrollo de la
presente consultora en trminos de entender las propuestas y analizarlas objetivamente,
problema que estimamos debe afectar igualmente a CORDAID en sus procesos de
evaluacin de sus decisiones de financiamiento.

Si bien existe un formato oficial denominado agenda mnima, su revisin muestra que la
misma no recoge y por ende no obliga a las instituciones a dimensionar variables clave de
un proyecto de Acceso a Mercados: cartera de productos a promover, segmentos de mercado
a atender, informacin sobre la demanda, anlisis competitivo, perfilamiento de la estrategia
comercial, etc.

4.8.2. Los Recursos Humanos del Proyecto:

Esta parte del anlisis recoger solamente los resultados encontrados en las co-partes de
Bolivia, elemento incorporado con el fin de enriquecer el estudio y posterior al diagnstico en
las instituciones del Per, cuyo marco de investigacin no lo contemplaba.

El anlisis de la base de recursos humanos sobre los cuales descansa la ejecucin las
actividades directamente enfocadas al Acceso a Mercados, presenta diversas opciones que

90
han tomado las co partes, aunque se mantiene una posicin similar en la mayora: la
contratacin de un profesional que acte como Responsable Comercial de las actividades
productivas en que se enfoca el proyecto.

Hay 02 instituciones que representan casos particulares dentro del anlisis desarrollado, pues
no han designado20 a una persona dentro del equipo como responsable de las actividades de
Acceso a Mercados.

En uno de estos casos, bajo la denominacin de Supervisora de Negocios, ha insertado una

tarea muy especfica y acotada (desarrollo de un sistema de inteligencia de mercados) dentro
de un amplio abanico de otras cuyo rango va desde temas de Servicios de Desarrollo
Empresarial hasta enfoque de gnero, con lo cual se diluye la posibilidad de desarrollar el
tema en forma adecuada.

No deja de ser interesante verificar el desbalance proporcional existente al respecto, donde

se encuentran ratios de hasta 08 a 1 en el anlisis de las reas tcnico productivas vs. el
rea comercial (08 profesionales en agronoma / agroindustria y/o veterinaria vs. 01
profesional comercial), como es el caso de otras 02, donde la misma comparacin sugiere
una carga muy alta del Responsable Comercial que debe complementar el apoyo de sus
otros colegas.

Las estructuras ms frondosas nmero de personas involucradas corresponden a

instituciones que se encuentran en una primera aproximacin del tema de cadenas
productivas, ambos con 09 profesionales en el marco del Proyecto. Las co - partes con una
estructura ms pequea contaban con 06, 05 y hasta con 04.

Las cifras presentadas, muestran que la mayor parte de las co partes an mantienen un
fuerte sesgo hacia los temas tcnico productivos, y enfrentan el Acceso a Mercados como
una actividad suplementaria que hasta parece ser considerada como una actividad de baja
carga de trabajo relativa, donde una persona es capaz de procesar eficientemente los outputs
de otras 08.

Este supuesto implcito de las instituciones validado a travs de la evidencia emprica,

colisiona directamente con los marcos conceptuales propios de esta actividad y grafica el
estado germinal del tema de Acceso a Mercados en que se desempean las instituciones en
Bolivia.

La evidencia expuesta perfila adems una seria contradiccin de los proyectos dado que,
como sealaremos detalladamente en el cuadro 17, todas las propuestas financiadas por
CORDAID en Bolivia se han comprometido a alcanzar determinadas metas vinculadas
estrictamente a la generacin de ingresos para los productores (comercializacin), por lo que
bajo una lectura objetiva, el cumplimiento de buena parte de los proyectos descansa en los
hombros de una sola persona.

Habindose identificado este punto en el diagnstico, se hizo un anlisis en profundidad del

perfil profesional en 02 grandes campos, acadmico & experiencia, de los responsables
comerciales de las co partes, con el siguiente resultado:

91
 Cuadro N 25: Distribucin de las ONGs en Bolivia por Recursos Humanos en
Acceso a Mercados

Institucin Formacin Experiencia en el Tema de Acceso a

Acadmica (1) Mercados

ONG 1 Baja Baja

ONG 2 Alta Baja

ONG 3 Alta Baja

ONG 4 Baja Baja

ONG 5 Baja Baja

ONG 6 Baja Baja

(1) La evaluacin en este punto corresponde nicamente al grado en que la formacin acadmica del profesional concuerda con las exigencias
tcnicas del tema de Acceso a Mercados

Fuente: Proyectos de Acceso a Mercados y CVs de los Responsables de las 06 instituciones en Bolivia.. Entrevistas de campo.
Elaboracin: Mercadeando S.A.

Es apreciable la brecha existente entre el perfil de los Responsables Comerciales de los

proyectos co - financiados por CORDAID y las exigencias que demanda una adecuada
intervencin en este tema, lo cual se agrava al considerarse la lectura de conjunto en el
marco de los productos que cada Responsable en cada institucin tiene a su cargo.

Cuadro N 26: Distribucin de las ONGs en Bolivia por Productos Comprometidos en sus Intervenciones

Institucin Productos Clave de Acceso a Mercados

ONG 1 Carne de Llama

Carne de Oveja

ONG 2 Caf UTZ

Turismo Religioso
Otras varias MYPEs

ONG 3 Papa
Chirimoya
Frutilla
Durazno
Leche
02 lneas adicionales por definir en la fase 0 del
Proyecto
ONG 4 Carne de ganado bovino y porcino, en variedad de
cortes y productos finales
Cebolla de invierno
Papa en variedades: comercial, semilla, nativa.
Habas en variedades seca, verde, frita, balanceados

92
 ONG 5 Eco turismo
Soya Responsable

ONG 6 Api Morado

Api fortificado
Api amarillo
Harina morada
Tostado de amaranto
Aj en polvo rojo dulce
Aj en polvo picante
Aj en polvo amarillo dulce
Tojor
Man seleccionado

Fuente: Proyectos de Acceso a Mercados de las 06 instituciones en Bolivia.

Elaboracin: Mercadeando S.A.

Sin que ello represente una posicin notoriamente favorable, hay que sealar que las ONGs
1 y 521 son las instituciones que tienen una carga de productos ms concisa, mientras que la
mayor dispersin corresponde a 322, 4 y 6.

Finalmente hay que sealar que los resultados de esta parte del diagnstico no expresan la
problemtica de las instituciones con que se ha trabajado, sino que en realidad representan
una lectura de un problema estructural en Amrica Latina, y particularmente visible en Bolivia:
la inexistencia de una oferta de RR.HH. con la calificacin acadmica necesaria junto a un
nivel de experiencia que le permita enfrentar en mejores condiciones la tarea que supone la
gestin de un proyecto de Acceso a Mercados.

4.8.3. El Punto de Partida de las Propuestas:

En el diagnstico realizado, se ha podido identificar que primigeniamente los proyectos de

Acceso a Mercados planteados por las copartes tuvieron su origen en el inters explcito
particular de CORDAID de ir desarrollando experiencia en este campo, inters que, como es
natural, marc una pauta de adecuamiento de las diferentes instituciones para enmarcarse en
los nuevos parmetros de auspicio financiero.

Sealar lo anterior es sumamente importante en la medida que la motivacin inicial de cambio

es exgena a las instituciones, lo cual no significa que las instituciones no hayan tomado
conciencia previa que el mercado constitua un cuello de botella en sus intervenciones, en
todo caso, podemos afirmar que CORDAID otorg mayor claridad orientada a enfrentar este
problema en sus co partes.

Ya ha quedado igualmente validado, que las instituciones no desarrollaron diagnsticos

comerciales con la profundidad requerida que les permitan entender la lgica de los
mecanismos de comercializacin pre existentes en sus poblaciones objetivo, por lo que se
visibiliza una brecha de partida: sobre qu bases se formularon los proyectos?

93
Una vez establecida la intencin de CORDAID, se encuentran hasta 03 puntos de origen que,
dada la inexperiencia previa generalizada sobre el tema, marcaron fuertemente el enfoque y
la estrategia que las diferentes instituciones han desarrollado y sobre las cuales han diseado
sus intervenciones.

Perspectiva Conceptual - Acadmica:

El anlisis de la experiencia muestra que hay instituciones que ingresan al tema de Acceso a
Mercados buscando apoyarse en marcos conceptuales pre establecidos que les faciliten la
estructuracin de sus propuestas, especficamente, el enfoque de Cadenas Productivas.

No se han encontrado evidencias de mayores anlisis que hubieren permitido a las

instituciones discernir si este enfoque era el ms pertinente, o podran haberse apoyado en
otros como los anlisis sub-sectoriales, la intermediacin comercial, etc.

Inclusive, en un caso al enfoque de cadenas productivas se suma el enfoque de Desarrollo

Econmico Local, en un binomio conceptual que no les ayuda a abordar en forma eficiente y
eficaz la realidad comercial sobre la que pretenden trabajar (especficamente en los sectores
turismo y MYPEs).

Con este instrumento entonces, organizan sus ideas y desarrollan su propuesta de trabajo,
aunque en varios casos de ambas experiencias se aprecia que dicho concepto est muy lejos
de las limitaciones de la realidad rural en la cual se pretende operar y obliga a las
instituciones a establecer pies forzados en la estrategia para alcanzar dicho concepto.

Estos pies forzados se aprecian claramente en las inversiones programadas para establecer
diversos sistemas de regado, apoyar la creacin de organizaciones empresariales
inexistentes al margen del proyecto, e inclusive introducir nuevos cultivos, tender redes de
electrificacin, etc., actividades que obedecen ms a un enfoque de generar bases de
infraestructura productiva, que a un enfoque de Acceso a Mercados.

Asertivamente, se puede afirmar que estas instituciones ms que fortalecer la competitividad

de las cadenas productivas, lo que han hecho es sentar las bases de competitividad sobre las
cuales se pueden crear cadenas productivas.

Naturalmente, lo anterior no es malo per s, sino que debe motivar una reflexin que permita
dimensionar adecuadamente el esfuerzo y el costo que involucran ciertas intervenciones
respecto de otras, y abre el debate para delimitar bajo qu condiciones se pueden proponer
proyectos de Acceso a Mercados.

Perspectiva Secuencial Estructurada:

Presente; con algunos matices en 02 instituciones quienes habiendo trabajado varios aos en
proyectos de seguridad alimentaria con una variedad de ayllus en sus zonas de operacin,
donde desarrollaron una serie de inversiones en mejora productiva, sistemas de regado,
infraestructura de comunicaciones, tecnificacin de los sistema de cosecha y post cosecha,
organizacin campesina, manejo de plagas, etc., se encuentran que su poblacin objetivo ha
alcanzado un nivel de manejo productivo adecuado que les permite dar el siguiente paso: la
generacin de excedentes y su comercializacin en el mercado abierto.

94
Es visible en estos casos una secuencia lgica, estructurada de avance, concentrando
primero el esfuerzo en la generacin de condiciones productivas elementales, para luego
articular el mercado una vez cubiertas las necesidades bsicas de los campesinos.

Particularmente en el caso de una institucin, es explcita y rescatable la filosofa de la

institucin de mantener un desarrollo ordenado y secuencial, a tal punto que su estrategia de
Acceso a Mercados plantea la articulacin de los productores a mercados referenciales
cercanos, accesibles, de bajo costos de transaccin y de menor riesgo relativo.

Perspectiva Secuencial Impulsada:

Se encuentran 02 disparadores en el anlisis de esta motivacin: la identificacin (ms bien

percepcin en algunos casos) de oportunidades de mercado vigentes (market pull), y
opiniones de expertos involucrados con las instituciones respecto a su accionar y el futuro del
mismo (project push).

En el caso de los proyectos de soya y turismo, la percepcin de existencia de oportunidades

en el mercado (TCP en un caso y la tendencia eco-turstica en otro), se conjugaron con las
lneas de experticia institucional (manejo responsable de la soya como contraposicin a la
soya transgnica y el manejo sostenible de los recursos naturales) para constituirse en el
centro de las propuestas de Acceso a Mercados.

Sin embargo, es claro que la intervencin, ms all de la rotulacin de Acceso a Mercados y

la definicin de indicadores de incremento de ventas, toda la estructura de la intervencin
mantiene una fuerte direccionalidad tcnico productiva.

Considerado panormicamente, este fenmeno es muy visible entre las ONGs en la

actualidad: muchos de los proyectos que se ejecutan financiados por la cooperacin, por
los Fondos Mineros, etc. - mencionan el enfoque de mercado, sealan en sus marcos
conceptuales que es importante desarrollar una estrategia hacia el mercado, pero ello no se
refleja en la estructura de los proyectos en las que se observa una ausencia operativa y
presupuestal del tema propiamente dicho.

4.8.4. La desinformacin del mercado:

El diseo de un proyecto de Acceso a Mercados que no cuente con una base de informacin
slida justamente sobre los mercados a que se pretende acceder, es como pretender
construir un edificio y luego hacer los planos.

En varios puntos de los anlisis desarrollados a lo largo del informe, se ha validado esta
situacin, identificndose 02 posiciones:

Co-partes que no cuentan con informacin de mercado al momento de disear /

presentar su proyecto, pero que dentro del mismo contemplan su ejecucin.

Co-partes que no cuentan con esa informacin ni han contemplado su posterior

regularizacin.

En ambas posiciones sealadas existe un serio riesgo que finalmente las inversiones co-
financiadas por CORDAID no alcancen el impacto comprometido, como fue el caso de una

95
institucin que al no considerar el espectro de la competitividad del sector de negocios en el
caso del comercio al detalle, se encontr en un escenario totalmente negativo en el cual su
impacto se diluy finalmente; o el de otra que trabaja con microempresas de confecciones, que
al no haber evaluado adecuadamente las condiciones de acceso al mercado estatal, ha
terminado concentrando el resto de su intervencin en el mercado privado de sub-contratacin,
que tampoco parece tener el potencial esperado.

Definitivamente, tambin se han encontrado varios casos de instituciones que han contratado
estudios de mercado, pero que debido a diferentes factores que van desde la inexperiencia
hasta la ausencia de una oferta confiable, no alcanzaron los estndares de calidad requeridos
o su enfoque no lleg a recoger la complejidad de los productos que se estaban validando.

En otros casos, se seala explcitamente en la propuesta de proyecto la necesidad de contar

con informacin de mercado de forma actualizada y pertinente, sin embargo, no se encuentra
dicha actividad en el despliegue de los resultados ni en los presupuestos del proyecto.

Frente a este escenario, las inversiones de CORDAID enfrentan una alta probabilidad que:

Las co-partes que posteriormente van a desarrollar sus estudios de mercado, tomen
conciencia que las actividades programadas y presupuestos asignados no empatan
con las exigencias encontradas en el mercado, debiendo enfrentar la disyuntiva de
mantener la propuesta o renegociarla.

Las co-partes que no consideraron este tema, alcancen niveles mnimos de impacto
respecto a lo comprometido.

Un elemento que siendo anecdtico resulta importante rescatar, y por tanto representa una
sobreposicin sobre cmo los marcos conceptuales de las instituciones al momento de
formular sus proyectos, distorsionan las intervenciones de Acceso a Mercados, lo
encontramos en el tema de los supuestos, elemento conformante de la metodologa del
marco lgico; en una institucin, su formulacin se plante de la siguiente manera:

Objetivo A.11. Integracin de los agrupamientos de confecciones a las cadenas

comerciales.

SUPUESTO: El grupo XYZ se encuentre interesado en la calidad y precio de los

productos del agrupamiento de confecciones

Proyecto Estrategias de Desarrollo Sostenible para la Micro Empresa.

Es decir, se enfrenta al mercado como una externalidad, como una situacin incontrolable
lo cual es totalmente cierto pero a un grado tal que inmoviliza a la institucin a realizar los
esfuerzos necesarios por investigarla y validarla.

A manera de reflexin / comentario ex post, varios meses luego del diagnstico, varias de
las instituciones tuvieron a bien encargarnos la ejecucin de sus estudios de mercado, para lo
cual se prepararon y presentaron trminos de referencia especficos para cada caso, pero
durante las discusiones de los alcances de los mismos, se encontr una percepcin de
confrontacin frente al posible hecho que los estudios de mercado arrojen resultados
negativos.

96
 Es decir, para la mayora de las instituciones representaba un alto grado de frustracin el
hecho que los estudios de mercado mostraran, por ejemplo, que no existe inters o demanda
por determinado producto, sin comprender que este tipo de inversiones tiene un carcter de
fondo perdido.

Sin embargo, en el sector empresarial, la rentabilidad de los estudios de mercado,

cualesquiera fueren sus resultados, se miden o bien en la explotacin comercial de los
mercados que pudieran identificarse, o en el desvo de las inversiones previstas hacia otras
opciones, ya que en caso de haberse hecho, hubieran multiplicado exponencialmente la
prdida econmica.

Bajo esta misma argumentacin, se debera considerar que un estudio de mercado que arroje
resultados negativos, permiten a las instituciones evitar arriesgar el capital de su poblacin
objetivo en iniciativas de poco potencial.

4.9. Los Indicadores de Impacto de los Proyectos:

4.9.1. Definicin de los Indicadores de impacto:

El punto ms crtico dentro de este acpite del diagnstico desarrollado, ha sido la

comprobacin que slo la mitad de las co-partes en Per haba incorporado en sus proyectos
indicadores de impacto especficos vinculados a variables como:

Incremento de las ventas de la poblacin objetivo.

Incremento de la rentabilidad de la poblacin objetivo.

Reduccin de costos de la poblacin objetivo.

En definitiva, la lectura de la consultora es que en la mayora de los casos los indicadores de

impacto se concentran en medicin de una amplia gama de actividades pero no recogen el
punto central del Acceso a Mercados: la mejora de los ingresos de la poblacin objetivo, ya
sea por incremento de ventas o por ahorro de costos.

Para graficar mejor este punto, copiaremos literalmente y de forma aleatoria diferentes
indicadores que se han encontrado en los proyectos, particularmente de aquellos que no fijaron
indicadores claros, medibles y verificables de incremento de ingresos en los productores, pues
suponemos que de una u otra manera se ha generado un efecto sustitucin:

60 Mypes de 150 Mypes con perfil requerido, participan en licitaciones,

adjudicaciones directas, pedidos locales o internacionales a travs de todo el
proyecto.
100% de Mypes incrementan su capacidad de negociacin a travs del proyecto.
500 pequeos productores de las cuencas conocen cultivos y crianzas ms rentables
y prcticas de manejo sostenible que les permiten mejorar sus ingresos.
200 pequeos productores tienen acceso a un estudio preliminar que identifica un
portafolio de 10 productos (6 frutales y 4 anuales) como alternativas rentables de
acceso al mercado, a 2 estudios de mercado sobre productos o estrategias
adecuados para la zona y a 4 pruebas de productos con potencial de mercado.

97
 200 pequeos productores conocen nichos de mercados dinmicos identificados para
productos del portafolio y requerimientos del mercado con respecto a los mismos
productos.
100% MYPES de las tres Asociaciones tienen Planes de Negocios y los implementan
exitosamente.
70% de Empresarias / empresarios renuevan su tecnologa y mejoran sus procesos
construyendo nuevos diseos de acuerdo a la demanda del mercado.
Aparentemente, algunas co-partes no lo han incluido atendiendo ms bien a consideraciones
operativas sin tomar posicin sobre la importancia crucial del tema:

Por qu el proyecto no se ha fijado un resultado directo de incremento en los ingresos

de la poblacin objetivo?

Por el costo de realizarlo y por la complejidad de los componentes del ingreso, pues se
dedican a muchas actividades y es difcil recogerlo. Aunque puede hacer estimados con
los registros de las cantidades producidas que ya existen y precios.

(Entrevista a profundidad desarrollada por Mercadeando S.A al Director rea de Desarrollo Rural de una
co-parte).

Se han registrado casos en los que se ha propuesto como indicador duplicar los ingresos de los
productores ( pasando por ejemplo de NS/. 247.00 anuales a NS/. 543.00), sin tener definido
cul sera el mercado objetivo que asimilara la oferta representada en este indicador (que al
estimarse de forma globalizada al total de la poblacin objetivo, implica movilizar NS/.
74,000.00 US$ 22,769.00 anuales, equivalentes a US$ 68,207.00 a lo largo del proyecto).

En las antpodas de los resultados encontrados con este mismo diagnstico en Per, es que
todas las co partes de CORDAID en Bolivia, haban insertado en sus proyectos indicadores
de impacto especficos vinculados a 02 variables clave en el tema de Acceso a Mercados,
como:

Incremento de las ventas de la poblacin objetivo, en la mayora de casos, por familia

o por persona.

Incremento de la productividad / produccin.

Si bien es claro que esta incorporacin explcita es importante y resaltable, igualmente se

hace extraar la incidencia sobre 02 variables que contribuyen al marco de objetivos de los
programas de Acceso a Mercados promovidos por CORDAID.

Incremento de la rentabilidad de la produccin.

Reduccin de costos de la poblacin objetivo.23

La ausencia del primer indicador es particularmente importante de remarcar por cuanto no

necesariamente la generacin de mayores ingresos para los productores va asociada a una
mejora en la rentabilidad que finalmente, debera ser el indicador de corte, puesto que de
nada sirve incrementar los flujos de ingreso econmico para los productores, si los costos en
que incurren son mayores.

98
 El segundo indicador sealado, reduccin de costos directos, representa ms una reivindicacin
que la consultora propone hacia un impacto, que en casos objetivamente verificables como el
caso de 03 instituciones, no se encuentra adecuadamente expresado y por tanto no se evala /
visibiliza como resultado de las intervenciones de los proyectos.

En las conversaciones con los campesinos apoyados por una institucin por ejemplo, uno de
los mayores impactos percibidos por los productores es la reduccin de la mortandad de las
llamas, gracias a las tcnicas de manejo sanitario promovidas por las institucin, lo cual
claramente marca una reduccin de los costos de merma; mientras en el caso de otra, la
evidencia existente muestra que el reemplazo de agroqumicos tradicionales por las frmulas
biolgicas promovidas por la co parte, genera automticamente un menor desembolso
(ahorro) por las enormes brechas de precio (hasta 60%) que existen entre ambas. En el caso
de una tercera, igualmente hay reducciones importantes de prdidas no cuantificadas.

A continuacin, presentamos un cuadro resumen de los indicadores utilizados por las co

partes en cada uno de sus proyectos.

Cuadro N 27: Distribucin de las ONGs en Bolivia de acuerdo al uso de indicadores de Acceso a Mercados

Institucin Incremento Incremento Incremento de Reduccin de

de Ventas de la la Costos
Rentabilidad Productividad

ONG 1

ONG 2

ONG 3

ONG 4

ONG 5

ONG 6

Fuente: Proyectos de Acceso a Mercados y Documentacin complementaria de las 06 instituciones en Bolivia

Elaboracin: Mercadeando S.A.

Un caso que nos parece muy pertinente recoger por cuanto es una experiencia que se podra
replicar en muchos otros contextos, lo encontramos en una institucin que intervino en una
zona rural en Chuquisaca relativamente desconectada de los centros urbanos intermedios,
promoviendo la institucionalizacin de una Asociacin de Productores que acten como
acopiadores directos de la oferta de sus miembros, ofreciendo un precio relativamente mejor
al que los acopiadores comerciales normales ofrecan.

Con el tiempo, esta nueva presencia comercial ha demostrado que ha generado un efecto de
correccin general de los precios promedio que se pagaban en la zona, hacia arriba, generando
un impacto no solamente entre su poblacin objetivo directa, sino para todos los productores
articulados al cultivo en la zona, que se han visto beneficiados.

99
 Una experiencia similar se ha registrado en Cotahuasi, Arequipa, donde una Asociacin de
Productores de kiwicha orgnica, ha logrado elevar el precio regional promedio pagado en
chacra reduciendo la influencia de los acopiadores, y al cierre de la edicin de este libro, hay
indicios sobre este mismo comportamiento en el Valle de Omas (maz morado) gracias a la
intervencin de otra co-parte.

4.9.2. Distorsiones en las mediciones de impacto:

Pese al hecho de haber incorporado los indicadores clave de un proyecto de Acceso a

Mercados, lo cual de por s es un hecho altamente positivo, subsiste una gran inconsistencia
prcticamente transversal a todas las instituciones, al haber cuantificado el indicador de
incremento de ventas sin disponer de mayor informacin del mercado al cual se pretende
acceder, ergo, sin haber validado / cuantificado previamente la existencia de una demanda.

Hay que volver a sealar que al momento de disear los proyectos, 04 de las 06 instituciones
en Bolivia no contaban con los estudios de mercado sino que los haban previsto de ejecutar
en los proyectos mismos, y las otras 02, no lo contemplaron como necesario.

Para dimensionar adecuadamente este argumento, researemos los compromisos

cuantificados asumidos por las instituciones en el indicador de incremento de los ingresos de
la poblacin objetivo en sus proyectos:

Cuadro N 28: Distribucin de las intervenciones en Bolivia de acuerdo al compromiso de impacto econmico asumido

Proyecto24 / Institucin Incremento de Ventas Agregado en US$

Comprometido

Proyecto 01 137,142.00

Proyecto 02 432,000.00

Proyecto 03 2880,000.00

Proyecto 04 1170,000.00

Proyecto 05 868,000.00

Proyecto 06 7,692.00

Proyecto 07 28,231.00

Proyecto 08 231,913.13

Proyecto 09 N.D.

TOTAL 5754,978.13

Fuente: Proyectos de Acceso a Mercados y Documentacin complementaria de las 6 instituciones en Bolivia

Elaboracin: Mercadeando S.A.

100
Una primera lectura de las cifras, abre un cuestionamiento de fondo: con qu base de
informacin de mercado las co partes de CORDAID en Bolivia se han comprometido a
generar ms de US$ 6000,000.0025 en incremento de ingresos para sus poblaciones
objetivo?.

La respuesta se adelant: en la mayora de los casos ninguna, lo cual representa un

elemento de riesgo transversal a todas las propuestas.

Este riesgo se hace ms grave an en el caso de instituciones que han asumido un

compromiso de incremento de ingresos sin disponer de ninguna informacin de base que
permita dimensionar el compromiso asumido, y en otro caso, se replica esta situacin
aadindose el hecho de no tener siquiera identificada la poblacin objetivo sobre la cual se
va a generar un volumen de ventas de US$ 432,000.00, con lo cual no es exagerado afirmar
que, al menos en esta componente, se ha asumido un compromiso ciego.

Por otro lado, sin embargo, es importante rescatar que las 03 instituciones que fijaron indicadores
de impacto de incremento de la productividad han gozado de una base emprica y validada, dada
su experiencia previa en temas de asistencia tcnica agropecuaria, que les ha permitido estimar
su impacto con mucho mayor certeza y por ende el fenmeno anterior no se aplica en este caso.

Sentada esta primera distorsin general, se han encontrado una gama variada de situaciones
problemticas en el diagnstico en este aspecto que ameritan un anlisis por caso particular
en los casos ms destacados, siendo recomendable apreciar cada caso como un error
latente para el resto de las instituciones diagnosticadas.

4.9.2.1. Caso 01: Incremento de produccin vs. Incremento de ingresos:

La institucin presenta una seria distorsin en sus sistemas de monitoreo que se expresan
ntidamente en el Informe de Avance de Actividades y Financiero Mayo 2006 a Abril 2007,
presentado a CORDAID sin mayores observaciones, del cual extraemos el siguiente cuadro :

Indicador Previsto Avance de Logro sobre Indicador

Rentabilidad de 7
rubros En las cadenas de frutilla, chirimoya, durazno y
agropecuarios leche se ha logrado incrementar los ingresos
manejados con econmicos de al menos el 25% de los
enfoque de cadenas productores. El 46% de la poblacin elaboran
productivas, se productos transformados, tanto tcnica como
incrementa en 20% artesanalmente, el restante 64% de las familias
no realizan transformacin por falta de
conocimiento y tiempo.

A tenor de lo reportado por la institucin, se podra considerar que estamos frente a un proyecto
exitoso, pero lamentablemente, nos enfrentamos a un error de medicin cuya explicacin se
encuentra en el mismo texto presentado, y tomaremos un caso particular para explicarlo: la
institucin reporta rentabilidades promedio o unitarias (si transformamos leche en yogurt,
efectivamente, la rentabilidad por litro de leche se incremente en 169%), pero al mismo tiempo

101
seala que slo el 46% de la poblacin lo hace (dato que inclusive, tendra que ajustarse en el
caso de la cadena de lcteos), lo cual muestra que la cifra presentada no corresponde al total de
productores que conforman la cadena; inclusive, se tendra que compilar que porcentaje de la
leche que producen ese mismo 46% de productores que efectivamente la transforman, termina
transformada en yogurt, siendo obvio que no es el total de su produccin.

Sin necesidad de profundizar ms el anlisis, es evidente que la informacin presentada

como impacto del proyecto es incorrecta, y esta observacin es extrapolable al resto de las
cadenas reportadas.

En otra seccin del mismo informe sin embargo, encontramos una distorsin ms grave an:

Indicador Previsto Avance de Logro sobre Indicador

Al final del proyecto Las Unidades Productivas Familiares (UPF),

7 cadenas participantes de las organizaciones que gestionan
productivas las cadenas productivas apoyadas por el proyecto
gestionadas por incrementan sus ingresos de forma diversa,
campesinos y dependiendo de la cadena.
campesinas,
incrementan en 20%
El incremento familiar va desde el 13% al 169%.
el ingreso de las
Los incrementos en la cadena de papa, frutilla,
familias
chirimoya y durazno se deben a las mejoras
involucradas.
tecnolgicas de manejo, control de plagas, y
enfermedades. En el huevo este aumento se debe
al uso de empaque adecuado, seleccin e higiene
en el producto huevo mejorando la presentacin y
en la leche por el incremento de valor agregado
debido a la transformacin de la materia prima en
productos como el yogurt.

En este cuadro, se aprecia la confusin institucional entre los conceptos de rentabilidad y

generacin de ingresos por un lado, y por otro, se repite la extrapolacin de ciertos resultados
aislados como si fueran del conjunto.

Una lectura global del informe mencionado, confirma la complejidad que representa manejar
un proyecto de Acceso a Mercados con tantas lneas de productos tan dismiles, hasta en un
aspecto que aunque crtico de la propuesta, es relativamente mecnico en su metodologa,
como la medicin de resultados.

4.9.2.2.Caso 02: El impacto grupal vs. el impacto individual

En este caso, las distorsiones a nivel de la consistencia de sus indicadores de impacto se

encuentran en el marco del proyecto mismo presentado y aprobado por CORDAID, del cual
extraemos una parte de su sistema de indicadores:

102
 Comercializacin: Lograr consolidar mercado para carne de llamunos,
principalmente y ovinos.

Sistema de indicadores Instrumento de

Verificacin

Situacin Variable Situacin Final/valor final

Inicial/Valor Inicial

5% de productores 3.1. Conocimiento 80% de productores de la Compromisos firmados.

de la zona, de las condiciones zona, comercializan en Registros del matadero.
comercializan en de mercado y conjunto 4000 kg/mes de Registros de punto de
conjunto 225 deteccin de carne de llama y 3000 venta y distribucin en
kg./mes de carne productos. kg/mes de carne de Oruro.
de llama y 200 ovino, en promedio,
kg./mes de carne directamente en el punto
de ovino, en de venta estratgico
promedio. El 95% instalado en la ciudad de
comercializa Oruro, de donde se
individualmente. distribuye al por mayor y
menor.

En una primera lectura de este compromiso institucional encontramos que el indicador de

incremento de comercializacin conjunta se ubica en 1,700% para carne de llama, y 1,500%
en el caso de carne de ovino, lo que significa un crecimiento de 15 a 17 veces la situacin
actual, proporcin bastante ambiciosa de por s.

Por otro lado, hay que sealar que este indicador es frgil puesto que no refleja el aporte
adicional en bienestar econmico que la poblacin objetivo recibir por la intervencin de la
institucin, sino un proceso de sustitucin de alto riesgo al consolidar colectivizar - la
comercializacin que actualmente se hace de forma individual (95% segn el proyecto), es
decir, no habr un incremento de la produccin tcnicamente hablando, sino una sustitucin de
los volmenes comercializados pasando de un canal a otro.

En la medida que ste es el nico indicador econmico propuesto por la institucin, existira
el supuesto no dimensionado que la comercializacin conjunta proveer de mejores precios
para los productores, ergo de mayores ingresos, pero dicho compromiso crtico desde
nuestro punto de vista no ha sido asumido en el proyecto, por lo que recomendaramos
utilizar indicadores de rentabilidad.

Un anlisis ms detallado sobre la propuesta de impacto del proyecto seala que el 5% de la

poblacin (9 de 180) comercializa conjuntamente 225 kg / mes de carne de llama y 200 kg. /
mes de carne de ovino, lo que equivale a una venta per cpita de 25 kgs de carne de llama y
22.20 kgs de carne de ovino, logrando que el 80% de los productores (144) comercialice
conjuntamente 4,000 kg/mes de carne de llama y 3,000 de carne de ovino, equivale a
incrementar el ingreso per cpita a 27.7 kg /mes de llama e inclusive, reducir a 20.83 kg / mes
de ovino, representa un caso de impacto negativo directo.

Asumiendo que las cifras mencionadas no representan el valor total de la comercializacin

(es decir, que el 100% de la produccin no se comercializar de forma conjunta), y que

103
dichas cifras representen el aporte de valor de la intervencin institucional lo cual es casi
imposible el impacto sera mnimo: para las familias nuevas, en promedio 47.7 kilos
mensuales ms entre ambas carnes, mientras que para los que ya estn operando
conjuntamente, el impacto se reduce a 2.7 kilos de llama, y en el caso del ovino, inclusive,
saldran perjudicados.

Si hacemos el anlisis desagregado por tipo de producto, el incremento de los ingresos por
familia alcanzara un volumen equivalente a oveja y llama por mes, incremento que es
muy probable hubiera podido alcanzarse con estrategias menos onerosas.

Lo anterior desafortunadamente ni siquiera se cumpli, ya que los productores entrevistados

sealaron que en promedio han entregado una llama cada 03 a 05 meses, lo cual al final no
slo anul el atractivo de abastecer a la empresa, sino que gener una prdida financiera
neta pues se obligaba a entregar la llama en el mismo punto de venta, y se haca esperar al
productor 02 das para cancelarle pues la entrega era bajo consignacin, con los
consiguientes costos de estada y alimentacin, por no hablar del costo de oportunidad.

En el otro extremo de esta intervencin, los acopiadores y mayoristas compran en las chacras
de los productores, muchas veces al contado y en grandes cantidades.

Bajo este anlisis, es posible acusar a los productores de falta de compromiso con su
empresa?

4.9.2.3. Casos 03 y 04: Aislando el impacto real de la intervencin

El anlisis de la propuesta de otras 02 instituciones abre otro frente de reflexin sobre el

dimensionamiento de los compromisos adquiridos por las co partes en sus proyectos: la
atribucin de los resultados a la inversin / intervencin.
En el primer caso, la cifra comprometida (US$ 1770,000.00), elevada por cierto, ha sido
asumida considerando que a la fecha de presentacin de la propuesta slo el 20% de la
superficie sembrada bajo financiamiento de un proyecto anterior, (lo cual significa que el
proyecto presentado al momento de la evaluacin basa el 80% de su impacto en inversiones
anteriores), indicador que abre la reflexin: en qu medida se puede atribuir al actual
proyecto la cifra total de impacto?, objetivamente hablando, si no existiera el actual proyecto,
el incremento de la oferta por escalonamiento de la cosecha se dara de todas formas e
igualmente los productores tendran que comercializarlo, aunque tal vez en condiciones
menos ventajosas, lo que nos lleva a una situacin parecida al anlisis anterior: la necesidad
de diferenciar la generacin de ingresos con la obtencin de mayor rentabilidad.
La consultora cree que es en la cuantificacin de este segundo indicador, donde reside el
impacto real de la intervencin institucional.
Un anlisis similar pero con variantes propias puede apreciarse en el caso de la propuesta de
Turismo, igualmente promovida por esta institucin.
El proyecto ha asumido la generacin de ingresos por US$ 2880,000.00 en este rubro, cifra
que se sustenta en un compromiso previo de incrementar de 10,000 a 30,000 el nmero de
visitantes religiosos a la provincia de Ichilo al final del proyecto (2009)26.
Sin embargo, un anlisis histrico obtenido mediante estimaciones primarias con el equipo
tcnico, seala que el crecimiento promedio anual del flujo de turistas a la provincia de Ichico

104
presenta una tasa media de 30% durante los ltimos 02 a 03 aos, lo que tomando la cifra
base presentada en el proyecto (10,000 visitantes) equivale a que al ao 2009 se puede
alcanzar la cifra de 21,970 visitantes bajo crecimiento vegetativo / inercial de la demanda, lo
cual reducira el aporte real de la intervencin de la intervencin a 8,030 turistas.
Haciendo un ejercicio de extrapolacin tomando como base el ratio sealado, el impacto
econmico real del proyecto en su componente Turismo sera de US$ 1 156,320.00.
En el caso de otra institucin que promueve el turismo en otro mbito y con otra lgica,
propone como indicador un incremento de turistas del orden del 40% se puede apreciar un
fenmeno similar, ya que a partir de estadsticas proporcionadas por la misma institucin, se
aprecia que el 2007 el flujo de visitantes alcanz los 676 27 con una tasa de incremento de
visitas en el perodo 1997 / 2007 de 189.30% anual, cifra que inclusive deja descolocada la
propuesta misma dado que implicara una reduccin de las visitas.
Enfocndolo desde una perspectiva positiva, al final de la intervencin de la institucin la cifra
de visitantes a los proyectos de ecoturismo debera alcanzar los 6,420 visitantes para afirmar
que la institucin ha logrado su objetivo de proyecto (crecimiento vegetativo + 40%).
En el caso de la componente MYPEs de otro proyecto que ha asumido un compromiso de
generacin de ingresos de US$ 432,000.00, s se aprecia un vaco estructural dado que a la
fecha de visita para la preparacin del presente diagnstico, la institucin no haba an
cubierto la fase de identificacin de las MYPEs que participaran.
4.9.2.4. Caso 05: Impacto en el producto vs. la economa de la persona

El caso de una cuarta institucin representa una perspectiva de la concepcin del impacto
econmico generado por los proyectos de Acceso a Mercados totalmente distinta, que apunta
a considerar el impacto en el contexto de la realidad de los pequeos productores.

La dinmica comercial generada por la Asociacin de Productores viene concentrando los

esfuerzos en el aj rojo (dulce & picante), dado que ha demostrado ser el producto de mayor
demanda e inters por el pblico debido particularmente al posicionamiento de la zona de El
Villar como productora de este tipo de productos, y se aprecia un natural enfoque de la
institucin hacia el mismo.

Sin embargo, si hacemos un anlisis de la participacin de este tipo de producto dentro de la

cartera agraria total que manejan los productores, encontramos que representa slo el
20.71% de las tierras de cultivo (por Has.) y apenas el 7.7% de la produccin total de la
canasta promedio por familia a agosto del 2007 28.

Considerando que otros productos como la papa miska representan el 78.21% de la

produccin por familia, es asertivo afirmar que la institucin est apostando por una
intervencin boutique, cuyo impacto especfico (incremento de ingresos por aj) por ms
elevado que sea, dificilmente tendr un impacto importante a nivel de incremento de los
ingresos totales para los productores.

Este anlisis es particularmente importante de plantearse en el caso de las intervenciones con

pequeos productores rurales de la sierra, donde la realidad campesina es la diversificacin del
predio y por ende sugiere la necesidad de apuntar hacia aquellos productos que dentro del total
de la cartera, son ms representativos para los campesinos, puesto que acarrearan una mayor
generacin de ingresos para la familia.

105
Una variante de este enfoque, es buscar intervenir en aquellos productos que representen la
mayor vocacin de los productores de determinada regin, buscando articularlos de una
forma de irradiacin.

Otro factor que alienta la necesidad de desarrollar las intervenciones bajo un enfoque integral
de la produccin global del predio persona / familia campesina , son las prcticas
comerciales de los acopiadores / intermediarios, sindicados en muchas latitudes con el casi
epteto de explotadores o usureros por manejar mrgenes elevados29en detrimento de los
productores.

Para ejemplificar, podemos rescatar la experiencia de una institucin que opera en Per en el
valle de Mala, al sur de Lima, valle manzanero por vocacin y tradicin, en el que cuando se
pens desarrollar una estrategia para articular a los productores con los supermercados, se
encontr que estos agentes comerciales solamente estn interesados en las manzanas de
mayor tamao, las mismas que por deficiencias tcnico-productivas representan menos del
15% de la cosecha promedio de los productores, lo que equivala en la prctica a llevarse la
carne y dejar al productor con el hueso.

Sin embargo, los acopiadores compran todo al barrer, tanto las de primera como las de
tercera a sexta, que representan el mayor porcentaje de la produccin de la zona, por lo que
para el productor es mejor negocio que el propuesto por la intervencin institucional, en tanto
le resuelve todo el problema y no parcialmente.

Un caso similar se encuentra en los valles de Lambayeque, donde la cosecha de mango se

diferencia en su oportunidad primera y segunda con escalas de precios diferenciados que
enfrentan al productor a la decisin de buscar la opcin que como total le genere mayores
beneficios

4.9.3. Una aproximacin al costo / beneficio:

Una segunda lectura de las cifras no puede obviar las abismales diferencias entre las
propuestas, aprecindose proyectos de impacto relativamente bajo como - US$ 7,692.00 -, que
motivan una reflexin sobre el costo / beneficio de algunos proyectos, y otros cuyas
dimensiones (ms de 3000,000.00 US$ 200,000.00) motivan ms bien una reflexin sobre la
viabilidad de las propuestas.

Esta es una invitacin a la reflexin ms que una opinin directa sobre la situacin de los
proyectos en esta parte del anlisis, una invitacin para que CORDAID vaya pensando en
cules deberan ser los indicadores ms apropiados y bajo qu parmetros debe
considerarse su dimensionamiento?, cules deberan ser las componentes elementales de
una propuesta de Acceso a Mercados de modo que la calidad del proyecto se refleje en los
resultados propuestos?

Evidentemente, se puede argumentar bajo justificado y tcnico razonamiento que en varios

de los casos descritos hay que considerar que el impacto no slo es la generacin de ingresos
sino la construccin de infraestructura econmica cuyo impacto real desborda ampliamente los
lapsos programados para los proyectos (generalmente, 3 aos); que las poblaciones objetivo
se ubican en diferentes estados de desarrollo y que las inversiones necesarias para que
suban de escaln necesitan ser mayores y ms consistentes30; que hay que fijarse ms en el
impacto por individuo / familia que en el monto monetario; que ms importante que el monto

106
mismo, es la proporcin (%) de incremento en la actividad de la familia campesina; que los
proyectos ubicados en diferentes niveles de desarrollo del negocio, etc.

La consultora considera que esta definicin corresponde a otro nivel de decisin y de

anlisis, pero que cumplimos con plantear la necesidad de tomar decisiones al respecto y
explorar algunas aproximaciones desde la realidad diagnosticada.

En el siguiente cuadro, podemos comparar las cifras de los proyectos de Acceso a Mercados
diagnosticados considerando la inversin solicitada a CORDAID de forma comparativa con la
valorizacin del compromiso de impacto en la mejora de los ingresos de la poblacin objetivo.

Cuadro N 29: Distribucin de las Intervenciones en un Anlisis Costo / Beneficio

Proyecto / Inversin Incremento de Relacin Costo /

Institucin Aportada por Ventas Agregado Beneficio
CORDAID en US$
Comprometido

Proyecto 01 200,279.83 137,142.00 0.68

Proyecto 02

Proyecto 03 331,901.00 31 4,482.000.00 32 13.50

Proyecto 04

Proyecto 05 589,396.00 868,000.00 1.47

Proyecto 06 170,756.00 7,692.00 0.05

Proyecto 07 162,542.00 28,231.00 0.17

Proyecto 08 633,000.00 231,913.13 0.37

Proyecto 09 295,156.00 N.D. N.D.

Proyecto 10 364,000.00 165,600.00 0.45

Proyecto 11 231,464.00 91,350.00 0.39

Proyecto 12 511,064.00 995,840.00 1.95

Proyecto 13 346,262.03 68,307.00 0.20

Proyecto 14 274,086.00 N.D. N.D.

Proyecto 15 304,507.00 149,256.00 0.49

Proyecto 16 347,761.00 77,181.81 0.22

107
 Proyecto 17 319,577.00 N.D. N.D.

Proyecto 18 170,000.00 N.D. N.D.

Fuente: Proyectos de Acceso a Mercados y Documentacin complementaria de las 16 instituciones en Per y Bolivia.
Elaboracin: Mercadeando S.A.

Resaltamos que ninguna de las 16 instituciones diagnosticadas manejaba explcitamente el

dimensionamiento agregado del compromiso de impacto propuesto en su proyecto, es decir, se
menciona, por ejemplo, que se incrementarn los ingresos de las MYPEs en 15%, pero no se
calcula su equivalencia en US$ por MYPE y menos an por el total de la poblacin objetivo que
es la base del compromiso.

Creemos que este indicador es importante para que las instituciones puedan ser ms
conscientes de los compromisos que asumen, puesto que en la prctica, deben movilizar un
valor econmico total x en el mercado para alcanzar las metas de impacto asumidas.

De esta manera, las cifras resultantes presentadas en el cuadro han tenido que calcularse
casi de forma artesanal, reconstruyendo informacin dispersa (indicadores de impacto, lneas
de base, etc.) a lo largo de los proyectos, pero cuya apreciacin final es importante.

Algunas instituciones manejaban ms de un proyecto CORDAID al momento del diagnstico,

pero en tanto son poblaciones distintas, se ha preferido separarla en este acpite.

Finalmente, hay que sealar que se estn presentando los compromisos de impacto
asumidos en los proyectos, los cuales desafortunadamente, en la mayora de casos de
proyectos que contaban con evaluaciones intermedias o finales al momento del diagnstico,
no alcanzaron siquiera a cumplirse, debido a los desenfoques, problemas y desfases
detallados a lo largo del documento.

Las cifras presentadas, nos muestran que el ratio costo/beneficio promedio entre las
instituciones analizadas es de 0.53 descartando los datos atpicos, es decir, por cada US$
1.00 invertido por la cooperacin se prevea alcanzar un incremento de ventas en la
poblacin objetivo de US$ 0.53, lo cual es bastante bajo.

Por otro lado, a manera de fijar el otro extremo, actualmente se pueden encontrar en el Per
diversos proyectos desarrollados por una renovada estrategia de Acceso a Mercados
promovida por una Cooperacin norteamericana que ostentan extraordinarios ratios de costo
/ beneficio en sus intervenciones; las cuales, sin embargo, no parecen haber ido
acompaadas de una componente adecuada de SDEs para fortalecer a los productores no
en la gestin tcnicoproductiva de su parcela sino en la gestin comercial, por lo que todo
apunta a que una vez retirada la intervencin, el nivel de apropiacin de la estrategia por
parte de los productores no ser tan interesante y por ende la sostenibilidad de la propuesta
se ver amenazada, lo cual es un nuevo llamado al equilibrio entre eficiencia y eficacia

Desde otro ngulo, las cifras nos muestran que del total de proyectos evaluados, el 25% no
presentaba indicadores cuantificados de incremento de los ingresos de la poblacin objetivo en
sus proyectos, mientras que solamente el 13% de los proyectos tena previsto alcanzar una
relacin costo / beneficio positiva.

108
Siendo la presente una lectura cida y en gran medida con una respuesta negativa en el
anlisis, creemos que es muy necesario introducir otras consideraciones de contextos de
operacin e impacto, antes que asome en el lector la conclusin que los proyectos de Acceso
a Mercados no son rentables y por ende su financiamiento debe reestructurarse.

A manera de contribuir al debate de un tema en el que con cifras hemos mostrado una
realidad inobjetable, estimamos que la propuesta de un anlisis beneficio / costo netamente
econmico representa un sesgo que no es del todo aplicable en los enfoques de desarrollo
partiendo del principio que en la mayora de casos se interviene en entornos
socioculturalmente pre-capitalistas, con elevado aislamiento respecto a ciudades intermedias,
regmenes de propiedad de la tierra colindantes con la atomizacin y psimas experiencias
previas de asociatividad33 que no han hecho sino dislocar las relaciones de confianza entre
los mismos productores.

Para ello, nos apoyaremos en una de las variables que empleamos para la tipificacin de las
intervenciones presentadas en el Captulo 3, que nos puede dar una mejor perspectiva de
cmo estructurar un anlisis beneficio / costo en el tema de Acceso a Mercados: los distintos
puntos de partida de los proyectos.

A riesgo de caer en cierto grado de arbitrariedad debido a la necesidad de simplificar el

anlisis, se pueden argumentar que por ejemplo, un proyecto de Seguridad Alimentaria
que estuvo presente como enfoque en 08 de los proyectos no aporta mayores bases
sobre las cuales edificar un proyecto de Acceso a Mercados, en la medida que su enfoque
apunta hacia una produccin diversificada al interior de la parcela que permita balancear
la dieta familiar de la poblacin objetivo, y como ya es de manejo comn, esta
fragmentacin impide la consolidacin de volmenes que hagan rentable la
comercializacin.

Otro enfoque que tuvo igualmente presencia mayoritaria entre los proyectos diagnosticados,
mejoramiento de infraestructura, se ha traducido operativamente en el financiamiento de
creacin / desarrollo / recuperacin de equipamiento bsico para generar condiciones de
produccin a escala comercial construccin de ojos de agua, canales de regado,
maquinarias y equipos diversos para la produccin agrcola y/o agroindustrial, etc. que son
inversiones de capital cuyo impacto econmico excede largamente el promedio de vida til de
un proyecto tpico (03 aos), por no hablar de las brechas que permite cubrir entre la
poblacin objetivo, y podemos indicar que su aporte es generar las bases o condiciones de
un nivel mnimo de productividad / competitividad sobre el cual desarrollar una estrategia de
Acceso a Mercados.

Por otro lado, reconociendo la complejidad del enfoque del Desarrollo Econmico Local, la
evidencia muestra objetivamente que los proyectos de Acceso a Mercados que han incluido
esta propuesta invierten un alto porcentaje de sus presupuestos (en un rango que oscila entre
25% a 35%) en la construccin de tejidos y redes sociales en diferentes niveles, magnitudes
y entre diferentes actores locales: municipios, empresarios, sociedad civil, organizaciones de
base, etc. y consideramos que su perspectiva no es estrictamente generar las bases para
una propuesta de Acceso a Mercados, aunque ello podra devenir casi de forma natural.

Hay que remarcar, sin embargo, que esta construccin de tejido social si bien es ms
compleja y menos tangible que las inversiones en infraestructura productiva, tienen una

109
misma lgica de impacto: no se puede pretender circunscribir su rentabilidad a un perodo
de 03 aos como rango de medicin, puesto que tanto como ocurre con un ojo de agua o un
canal de regado, son inversiones que cambian realidades.

Sintomticamente, los enfoques o puntos de partida de los proyectos que podramos

encasillar estrictamente en una lgica de dinmica econmica y por ende fijar
indiscutiblemente como propios de una propuesta de Acceso a Mercados (generacin de
ingresos y mejoramiento de la competitividad), son una minora dentro de las propuestas
evaluadas, lo cual no hace sino afianzar las conclusiones que se han sustentado a lo largo
del documento respecto a la falta de instrumentalizacin / operativizacin de este enfoque
entre las ONGs.

Significa esto que los proyectos de Seguridad Alimentaria no deben ser parte de un
proyecto de Acceso a Mercados?, significa que hay que descuidar las inversiones en la
construccin de infraestructura social y productiva para los ms pobres?,lo expuesto justifica
un cambio en estas orientaciones de la cooperacin internacional?

No tenemos ninguna respuesta al respecto.

S creemos que para hablar de la medicin del beneficio / costo de las intervenciones de
Acceso a Mercados no se puede pretender sencillamente sumar las inversiones hechas y
compararlas con los mrgenes generados para los productores en los 03 aos que dur el
proyecto, hay que contextualizar cada caso en el marco de sus enfoques y puntos de partida.

Obviamente, tampoco es una apologa de la ineficiencia y de evitar medir la rentabilidad real

que estos proyectos logran en la generacin de ingresos para la poblacin objetivo, que
desde nuestro punto de vista es un requisito para hablar de este tipo de proyectos.

Hay un par de imgenes que pueden alimentar mejor la reflexin.

En un valle de alguna parte de la sierra peruana una empresa agroindustrial que quiere
instalar una pequea planta de acopio y enfriado de leche encarga un estudio de
factibilidad que resulta negativo pues no hay en la zona suficiente provisin de energa
elctrica. Sencillamente, no invierte y busca otra ubicacin.

En ese mismo valle, la Cooperacin Internacional identifica y desarrolla un proyecto para

instalar una pequea central hidroelctrica que genera energa para que el poblado se
puedan desarrollar actividades econmicas que den valor agregado a la produccin
agropecuaria.

Las preguntas caen por su propio peso:

Cmo encontrar el equilibrio necesario entre inversiones sociales y la rentabilidad

empresarial?, son lgicas que puedan articularse paralelamente en un proyecto?, debe la
Cooperacin Internacional enfocarse solamente a proyectos empresarialmente viables?, o
de pronto su rol debera ser hacer viables los proyectos empresarialmente inviables?

Las respuestas no pueden escaparse al marco de cada institucin, a su filosofa, a sus

valores centrales, a su enfoque de intervencin y a la situacin particular de su poblacin
objetivo.

110
El MODEM presentado anteriormente con detalle podr servir a las instituciones para
generar un marco de referencia ms cercano y analtico respecto a la problemtica comercial
de su poblacin objetivo, con un grado de flexibilidad aplicable a las diferentes realidades, y
ello le permitir tomar decisiones ms estructuradas con mejor perspectiva sobre los
indicadores de impacto exigibles en cada caso.

Porque al final, este libro es apenas una herramienta, un instrumento que ser ms o menos
til en la medida que cada institucin tenga claro cul es su modelo para armar en la
implementacin de sus estrategias de Acceso a Mercados.

111
5. Conclusiones:

a. El enfoque de Acceso a Mercados por parte de las co partes de CORDAID en Per y

Bolivia se encuentra en un estado inicial al cual cada institucin se viene enfrentando
apoyndose en sus experiencias previas y/o en la adopcin de enfoques conceptuales
estimados adecuados, aunque en varios casos, subsisten distorsiones que no les han
permitido manejar la complejidad del tema.

b. La mayora de las intervenciones presentan un alto grado de vulnerabilidad entendida

como exposicin al riesgo debido a la absorcin inconsciente de numerosos riesgos
comerciales que han ido incorporando en sus propuestas, y debido a que es un punto
ciego no cuentan con el soporte programado ni presupuestado de ejecucin de actividades
o contratacin de servicios que reduzcan sus mrgenes de error.

Estos riesgos se pueden apreciar en diferentes aspectos:

Promocin de productos en que los productores no tienen mayor experiencia previa.

Promover el acceso a mercados en que los productores no tienen mayor experiencia
previa.
Promocin de productos que son nuevos para los consumidores.
Promover estrategias de alta exigencia comercial como atencin directa a
consumidores finales.

c. Es un factor comn a las co-partes de CORDAID en el tema de Acceso a Mercados, su

amplia preocupacin por la mejora tcnica de sus intervenciones y la vocacin de servicio
con que se orientan a la poblacin de menores ingresos.

d. Sin embargo, en su mayora enfrentan una fuerte limitacin en su eficiencia operativa

derivada de la indefinicin de los parmetros bsicos en que van a basar sus propuestas
(cartera de productos, mercados objetivo accesibles, etc.), y del desconocimiento de los
instrumentos pertinentes y finos con que pueden apuntalar sus estrategias a corto y
mediano plazo.

e. Complementariamente, la mayora de las intervenciones presenta un alto grado de

vulnerabilidad entendida como exposicin al riesgo debido a la absorcin inconsciente
de numerosos riesgos comerciales que han ido incorporando implcitamente en sus
propuestas, debido a ese punto ciego; no cuentan con el soporte programado ni
presupuestado de ejecucin de actividades o contratacin de servicios que reduzcan sus
mrgenes de error.

f. Adicionalmente, un factor que enerva la situacin presentada es que la mayora de las co-
partes diagnosticadas se enfocan hacia poblaciones altamente vulnerables y de menor
desarrollo relativo, con las cuales se pretende desarrollar una estrategia de facilitacin en
perodos relativamente cortos 02 a 03 aos -, endosando las limitantes y riesgos
sealados a la misma poblacin meta basados en un nivel muy genrico de identificacin
de las necesidades de capacitacin & soporte tcnico en gestin empresarial y comercial,
con un correlativo presupuesto reducido y poco direccionado.

g. Es bastante visible la escasez de una base institucional de recursos humanos con las
calificaciones acadmicas necesarias pero al mismo tiempo con la experiencia en el

112
 desarrollo de negocios con pequeos productores que apuntale el diseo y gestin de
proyectos de Acceso a Mercados.

En la mayora de los casos se percibe que las decisiones pasan por complementar los
conocimientos de alguno de los tcnicos que ya tienen tiempo trabajando para la
institucin, y en otros se percibe que la contratacin de personal experto pero sin
experiencia concreta en la aplicacin del Marketing en sectores como microempresa y
productores rurales, limita su efectividad e inclusive genera brechas respecto al resto de la
institucin.

h. La inexperiencia institucional en el manejo tcnico del tema de mercadeo aplicado a

pequeos productores, se traduce en la programacin de muchas actividades propias de
un enfoque de Marketing operativo (desfiles de modas, pasantas, ruedas de negocios,
estudios de mercado, campaas promocionales, desarrollo de marcas y envases, etc.) que
no se hallan adecuadamente articulados entre ellos ni orientados a los mercados meta en
que se pretende desenvolver la intervencin.

i. Si bien es cierto en el discurso de la mayora de los proyectos analizados se encuentra

presente el tema de informacin de mercados como tpico de trabajo para los proyectos
de Acceso a Mercados, en muchos de ellos no se programa ni operativiza el concepto y en
los otros an subsisten serias deficiencias en su planteamiento, organizacin,
direccionamiento y en la administracin de sus resultados y articulacin con el resto de las
actividades previstas.

j. La consultora considera que lo anterior se explica en gran medida por la estructura mental
que durante aos las ONG han aplicado para el desarrollo de sus proyectos en el esquema
de marco lgico, donde se insertan una serie de supuestos a nivel macro que pueden
condicionar el resultado de las intervenciones, entendido como un supuesto un factor
incontrolable, como efectivamente lo son las tendencias, preferencias y requerimientos de
los compradores.

Sin embargo, a efectos de los proyectos de Acceso a Mercados, es imperativo cambiar

este esquema y abandonar la posicin de supuestos que gobiernan buena parte de las
propuestas actuales para asumirlos como bases necesarias de informacin para el diseo
y programacin de las intervenciones.

k. En los casos en que se ha previsto la ejecucin de estudios de mercado como soporte

para las intervenciones, se han encontrado 02 problemas recurrentes:

Se programa la ejecucin de uno al inicio del Proyecto, que generalmente dura 03

aos, asumiendo que la informacin levantada se mantendr vlida a lo largo de
dicho lapso, lo cual por definicin es imposible.

Los presupuestos asignados para estas actividades son poco compatibles con los
objetivos y la envergadura de los estudios propuestos.

Ambos puntos, atentan directamente contra la eficiente utilizacin de esta inversin y su

aporte al resto de la estrategia.

l. La mayora de las instituciones evaluadas adolece del sndrome de simplificacin de la

problemtica comercial de los pequeos productores, trabajando en una dimensin cliente
mercado ignorando la existencia de otras componentes y espacios que interactan y

113
 condicionan esta problemtica, y por ende fallando en el diseo de una intervencin articulada
y sostenible.

m. Pese a los marcados niveles de inexperiencia en el manejo de la gestin comercial que

caracteriza a las ONG; objeto de nuestro estudio, en la medida que no corresponde a su
rol ni naturaleza, se ha verificado que, casi en su totalidad, operan en los proyectos de
Acceso a Mercados bajo el supuesto que ellas son quienes deben sealar a los pequeos
productores qu productos y qu mercados deben desarrollarse, inclusive, obviando de
manera explcita e inexplicable cualquier anlisis de la forma como ellos, que s son
empresas, actualmente vienen operando en el mercado.

n. Se ha encontrado que la oferta actual de Servicios de Desarrollo Empresarial (capacitacin

& soporte tcnico en temas de gestin empresarial & mercadeo) por parte de las
instituciones presenta amplios desfases respecto a las temticas planteadas, las
metodologas requeridas y los enfoques previstos con la realidad comercial y competitiva
en que operan las microempresas y los productores rurales.

o. La mayora de los proyectos de Acceso a Mercados propuestos no cumplen con establecer

los indicadores de impacto elementales para este tipo de iniciativas, generacin de
ingresos para los pequeos productores, y en los casos que se ha establecido, no es
comn evidenciar informacin sustentatoria de su definicin.

p. A diferencia del diagnstico hecho en Per, se comprueba que en Bolivia la mayora de las
co-partes han previsto la ejecucin de estudios de mercado como parte de sus proyectos,
aunque igualmente, la mayora presenta deficiencias en su planteamiento, organizacin,
direccionamiento y en la administracin de sus resultados y articulacin con el resto de las
actividades previstas en la intervencin.

q. Es casi una constante transversal a las co partes diagnosticadas una alta capacidad de
incidencia poltica, de movilizacin de actores territoriales articulados en una propuesta de
intervencin, lo cual es una fortaleza que debe potenciarse y direccionarse mejor para
ampliar el impacto de las acciones.

r. Salvo uno o dos casos particulares, la mayora de instituciones no presta atencin al

anlisis de la rentabilidad que pueden aportar los diferentes cultivos a los campesinos.

114
6. Recomendaciones:

Considerando los niveles estructurales de relacin que se establecen entre las agencias de
cooperacin y sus co-partes, se presentan las recomendaciones siguientes apuntando hacia
CORDAID como promotora posible y probable de cambios, pero que ms all de las lecturas
direccionales, son propuestas aplicables al quehacer de las instituciones diagnosticadas.

a. Es pertinente que CORDAID estandarice un formato para sus proyectos de Acceso a

Mercados, que recogiendo sistemticamente los lineamientos de su intervencin
traducidos en parmetros de propuesta para las co-partes, se complemente con las
variables tcnicas de los procesos de mercadeo & comercializacin de forma que asegure
una mayor coherencia y viabilidad de las propuestas presentadas.

Inicialmente y muy a priori, la consultora considera que este formato debe recoger
decisiones clave como:

Diagnstico comercial de la poblacin objetivo.

Anlisis del mercado objetivo y evaluacin de su potencial comercial y nivel de

accesibilidad para la poblacin meta.

Identificacin de los problemas a resolver y/o identificacin de la oportunidad

comercial a desarrollar.

Delimitacin y justificacin comercial de la cartera de productos a promover con el

proyecto.

Anlisis de la competitividad del sub-sector en general y del grupo meta en

particular.

b. CORDAID debe definir el rol que podra desempear como co-financiador de actividades
necesarias previas a la identificacin y desarrollo de proyectos, como el diagnstico
comercial de la poblacin objetivo y la identificacin de los mercados meta atendibles, o
asumir el riesgo que actualmente est vigente en la mayora de las propuestas aprobadas
al haberse diseado, programado y presupuestado sin estas bases de informacin, con un
marco de flexibilidad a lo largo del proyecto.

En esta lnea, planteamos 02 posibles mecanismos:

Un fondo pre-proyecto que financie para las co-partes los levantamientos de

informacin bsicos para disear un proyecto slido y consistente.

Que las co-partes lo asuman como requisito a costo propio, y luego puedan
incorporarlo como parte de su contrapartida al proyecto presentado a CORDAID, o
recuperar parte de la inversin realizada.

c. Creemos importante que CORDAID promueva entre sus co-partes una clara orientacin
hacia la especializacin en la atencin de ciertos tipos de poblacin objetivo sobre el eje de
su sector o lnea de negocios, y/o sobre la atencin de determinados tipo de mercado, con
miras a mejorar la eficiencia de su accionar. La comercializacin es un tema que no se
puede enfrentar desde una ptica generalista sino que exige crecientes niveles de
especializacin.

115
d. Considerando que los proyectos de Acceso a Mercados se desarrollan bajo una lgica de
negocios, creemos pertinente que CORDAID exija en adelante a sus co-partes la insercin
obligatoria de un indicador de incremento de los ingresos de la poblacin objetivo dentro
de sus proyectos.

Este indicador debe establecerse de una forma realista y consistente con la situacin de
partida, tanto a nivel de productores como de los mercados tentativos, y podra fijarse tanto
en trminos absolutos (incremento de las ventas anuales de la poblacin objetivo) como
relativos (mediciones de ventas alcanzadas por actividades, p.e. ruedas de negocios).

e. Consideramos pertinente recomendar que CORDAID, sobre la base de su experiencia en

manejo de proyectos alrededor del mundo, sistematice y fije parmetros, al menos
gruesos, de rangos deseables de resultados costo / beneficio en el marco de los montos
de financiamiento que canaliza en su poltica de cooperacin, as como de relacin entre
los montos de cooperacin y el nmero de la poblacin beneficiaria.

Por ejemplo, un anlisis presupuesto de la intervencin vs. nmero de beneficiarios, nos

arroja una inversin per cpita de US$ 1,000.00 en un caso, y de US$ 5,780.00 en otro, lo
cual marca un rango de dispersin superior al 500%.

f. Para la consultora es claro que las co-partes de CORDAID han venido asumiendo
inconscientemente posiciones comerciales de alto riesgo en sus propuestas de
intervencin, apostando por nuevos productos y nuevos mercados para orientar a la
poblacin objetivo. Esto toma mayor relevancia al considerar que el 100% de las
intervenciones analizadas buscan que la poblacin objetivo asuma la gestin de los
negocios propuestos, con lo que ese mayor riesgo les queda endosado al finalizar el
proyecto.

Creemos que CORDAID debe incorporar en sus lineamientos de trabajo para las co-partes
que se orienten a la adopcin de las posiciones de menor riesgo relativo, salvo que se
demuestre expresamente su inconveniencia.

g. Recogiendo en parte la informacin desarrollada en el presente informe con un nivel

complementario de profundizacin, es sugerible que CORDAID sistematice y difunda entre
sus co-partes una Caja de Herramientas de Acceso a Mercados, que fije claramente los
objetivos perseguidos por cada una, los procesos bsicos involucrados, los senderos de
impacto y los resultados esperables, la misma que puede desarrollarse en funcin a los
mbitos (urbano y/ o rural) y determinando los contextos y escenarios en que resulta ms
aplicable y til.

Por ejemplo: hay instituciones que han desplegado una mayor cantidad de mecanismos
promocionales (desfiles de moda, ruedas de negocios, catlogos, etc.) como otras (ferias
internacionales, misiones comerciales, viajes de prospeccin, etc.) pero ni se han definido
los objetivos especficos de cada instrumento ni se han medido los efectos que cada una de
dichas actividades puede haber generado como volumen bruto de ingreso generada para la
poblacin objetivo.

h. Es importante que CORDAID evale el nivel de concentracin del financiamiento

desplegado en sus proyectos de Acceso a Mercados, respecto de las lneas de actividades
a financiar y el impacto directo o indirecto que finalmente se tendra respecto a la mejora
de los ingresos de los pequeos productores.

116
 En los casos de instituciones que operan con un enfoque de Desarrollo Econmico Local,
se evidencia que ha existido una mayor concentracin de los recursos en un espacio de
trabajo ms bien meso (desarrollo de espacios de concertacin) cuyo efecto sobre los
ingresos para los pequeos productores es difcil de establecer y menos an de medir,
aunque probablemente en el mediano plazo sea un aporte a la sostenibilidad de la
economa local.

Igualmente, se han encontrado casos en que la inversin de CORDAID en el desarrollo de

esta actividad hasta la fecha supera los US$ 600,000.00, cifra que se explica en gran
medida por qu tcnicamente lo que se ha hecho es crear una oferta y las estructuras
comerciales de soporte cadena productiva - en una zona donde no existan.

i. Se debe insertar dentro de las propuestas la consideracin y ponderacin de la situacin

de partida en la vida empresarial de la poblacin objetivo: considerando que se trabaja con
microempresas urbanas que tienen experiencia por un lado, y que por otro operan en
entornos altamente competitivos que marcan su desarrollo.

En las co-partes que operan en el mbito rural, la mayora de poblaciones objetivo se

encuentran en un estado pre-empresarial y operan en un entorno poco competitivo, variables
que ameritan mayores inversiones en ciertas lneas como desarrollo de capacidades.

Se debe apuntar a la construccin de estrategias diferenciadas en funcin a la poblacin

objetivo, buscando que el Acceso a Mercados no sea slo efectivo sino sostenible.

j. Se deben incorporar ajustes amplios en la oferta de Servicios de Desarrollo Empresarial

(capacitacin & asistencia en temas de gestin empresarial & mercadeo) entre la oferta
actualmente propuesta por las co-partes de CORDAID.

Dentro de esta lnea, los SDEs que se provean en el marco de las intervenciones de
Acceso a Mercados, necesariamente deben alimentarse de 03 grandes niveles de
informacin:

Problemtica especfica de los pequeos productores en el marco del sector de

negocios en que operan.

Informacin de los mercados atendibles previstos para el proyecto y sus condiciones

de acceso.

Marco regulatorio del sector de negocios en que se va a operar.

k. Considerando que la gran mayora de las instituciones han pre-establecido los

mecanismos de asociatividad empresarial como una herramienta bsica para soportar
la competitividad de la poblacin objetivo y como plataforma para sus intervenciones de
Acceso a Mercados, sera importante que CORDAID lo incorpore como parte de su
agenda de capacitacin, puesto que no se han encontrado mayores niveles de
conocimiento ni manejo metodolgico de este instrumento entre el personal tcnico
entrevistado.

l. Particularmente en el mbito rural, donde la racionalidad econmica de la poblacin es

renuente a incorporar nuevas propuestas de productos, a lo cual hay que sumar una
desafortunada mala experiencia previa con intervenciones que en el pasado
implementaron productos sin mayores resultados, consideramos particularmente

117
 importante que las propuestas de Acceso a Mercados presenten algn tipo de
aproximacin a un anlisis de costo de oportunidad para los productores.

Ello no solamente servira a las co-partes en la promocin de sus estrategias y facilitara la

sensibilizacin y apropiacin de stas por partes de los pequeos productores, sino que
sustentara ante CORDAID que las propuestas presentadas representan la mejor opcin
de desarrollo para una poblacin con tan escasos recursos.

m. Sugerimos que CORDAID haga una reflexin sobre la exigencia que mantiene con sus co-
partes de Acceso a Mercados en el sentido que abran y compartan sus experiencias exitosas
a otras instituciones, en el marco de una dinmica que por naturaleza es competitiva y en
muchos casos excluyente.

Se ha encontrado un temor explcito en varias instituciones en compartir su experiencia

con otras instituciones ante el temor que se genere un fenmeno de rplica que
desemboque en una sobre oferta cuyo efecto final sea la saturacin del mercado
ganado y la prdida de los mrgenes obtenidos.

Desde la perspectiva de la consultora, este celo y temor institucional es absolutamente

fundamentado y natural, de hecho ha habido muchas experiencias anteriores sobre el punto, y es
parte de una paradoja que solo CORDAID puede manejar de forma equilibrada.

ANEXO 01
Esquematizacin bsica de las intervenciones de acceso a mercados de las co partes de CORDAID en Peru y Bolivia

Poblacin Objetivo a la Mercado Objetivo que Cartera de Productos a Perfil de la Estrategia Comercial
que se desea mejorar Sustenta el Proyecto Promover Propuesta
su Acceso a de Acceso a
Mercados Mercados

Productores agrarios. Se menciona de Hojuelas de Kiwicha Asistencia Tcnica y

Microempresas de manera genrica a Hojuelas de Quinua
procesamiento / los mercados local,
transformacin de regional, nacional e
internacional.
alimentos.
No se han
Microempresas de
determinado ni
eco-turismo
previsto mecanismos
para validar su
existencia y
accesibilidad.
Capacitacin tcnico - productiva
Asesorar y capacitar a los
Enriquecido lcteo
productores en temas de
Yacn
Marketing & Planes de Negocios
Frijol
No se han encontrado ms
Plantas medicinales:
detalles al respecto.
Menta, Tomillo y Ans

Microempresas de No definido. No definidos. Investigacin para identificar

carpintera de Sujeto a los Sujeto a los nichos de mercado
madera resultados del resultados del estudio Asistencia Tcnica y
estudio de mercado de mercado previsto Capacitacin tcnico - productiva
previsto. Creacin de puntos de venta
Se menciona de colectivos propios.
manera genrico las Desarrollo de marcas colectivas
compras del Estado
Edicin de catlogos

Microempresas de Investigacin para identificar

Confecciones nichos de mercado
Asistencia Tcnica y

118
 Capacitacin tcnico - productiva
Desfiles de modas
Catlogos
Pginas web
Participacin en ferias y ruedas
de negocios
Recojo y difusin de informacin
de demandas del Estado

Microempresas de Definicin por Diversidad amplia, el Investigacin para identificar

Comercio al Detalle defecto: Amas de eje integrador es el necesidades de mejora
casa del Cono Norte servicio al cliente Capacitacin en mejora del
de Lima servicio
Promocin de compra de locales
en conjunto
Uniformizacin de imagen
corporativa Capacitacin en
mejora del servicio

Productores Comerciantes de Ganado vacuno Anlisis de la cadena productiva

pecuarios ganado en las engordado para y los circutos comerciales del
Tabladas de Cusco procesamiento de ganado
Camales de Lima carne Asistencia Tcnica y
Capacitacin tcnico
productiva
Participacin en las tabladas.

Productores Se menciona de Procesamiento Asistencia Tcnica y

agropecuarios manera genrica a pecuario no definido. Capacitacin tcnico
cadenas de Derivados lcteos no productiva
supermercados y definidos Capacitacin de baja intensidad
principales en Planes de Negocios y
restaurantes y Estrategias comerciales
hoteles de la ciudad
Asesora en el desarrollo de
del Cusco, y a los
Planes de Negocios Rurales
mercados local,
regional y nacional. Apoyo al relacionamiento
comercial y financiero de los
No se han
productores
determinado ni
previsto mecanismos
para validar su
existencia y
accesibilidad.

Microempresas de Tiendas y empresas No definidos. Sujeto

carpintera de de la macroregin a los resultados del mercados en el Sur del Per y
madera Sur. Su existencia y estudio de mercado Norte de Chile
accesibilidad est previsto. Asistencia Tcnica y
sujeta a verificacin Capacitacin tcnico
en el estudio de productiva
mercado previsto.
Asistencia Tcnica y
Capacitacin en gestin
empresarial
Fortalecimiento de los gremios
Promocin de la asociatividad.

Productores de Mercados Orgnicos Mangos orgnicos. Investigacin para identificar

119
mango orgnico en los pases del mercados especiales en el
Grupo Andino. Grupo Andino
Su existencia y Asistencia Tcnica y
accesibilidad est Capacitacin tcnico
sujeta a verificacin productiva para produccin
en el estudio de orgnica.
mercado previsto. Asesora para desarrolar la
articulacin comercial con las
empresas exportadoras
Fortalecimiento de las
asociaciones como
consolidadores de la produccin
y la oferta

Productores de Empresas Mangos

mango convencional procesadoras convencionales
exportadores en
Chiclayo
Mercados Justos en
los pases del Grupo
Andino.
Existencia y
accesibilidad no
comprobadas.

Productores de Empresas Hierbas aromticas Asistencia Tcnica y

hierbas aromticas. transformadoras que orgnicas: Menta, Capacitacin tcnico
articulan la cadena Mejorana, Tomillo, productiva para produccin
productiva en Organo. orgnica y mejora de la
Arequipa. productividad en general
Creacin y desarrollo de la
cadena productiva comercial
para hacer sostenible la
operacin.
Articulacin negociada con
empresas agroindustriales
transformadoras
Desarrollo de ncleos de
productores para consolidar
produccin familiar dispersa

Productos de frutas y Bio Ferias. Hortalizas y frutas en Ampliar las negociaciones ya

hortalizas orgnicas. Supermercados con general, no se ha establecidas con los
los que ya se trabaja. encontrado un Supermercados
anlisis de Ampliar la oferta orgnica para la
priorizacin. comercializacin
Promover la consolidacin de las
Bio Ferias ya existentes y la
creacin de nuevas en otros
Distritos de Lima.

Productores frutcolas No definido. No definido. Investigacin para identificar

Sujeto a los Sujeto a los productos y mercados locales
resultados de las resultados de las con potencial
investigaciones de investigaciones de Asistencia Tcnica y
mercado previstas mercado previstas Capacitacin tcnico
productiva para produccin
orgnica y mejora de la

120
 productividad en general
Capacitacin en estrategia
comercial de baja intensidad
Asesora para desarrolar la
articulacin comercial con los
mercados que se identifiquen
Desarrollo de Planes de
Negocios y Planes de Mercadeo
para las Asociaciones
Fortalecimiento de las
asociaciones como
consolidadores de la produccin
y la oferta

Productoras de Investigacin para identificar

hierbas medicinales segmentos de mercado en
Cusco
Asistencia Tcnica y
Capacitacin tcnico
productiva

Criadores rurales de Ciudad de Oruro, Carne de Llama Capacitacin & asistencia

ganado llamuno y sujeto a los Carne de Oveja tcnica para la mejora de la
ovino resultados del crianza en calidad y
estudio de mercado productividad
que se ha Capacitacin & asistencia
programado al inicio tcnica en el faeando y
del proyecto. procesamiento del ganado
llamuno
Estudio de mercado para la
instalacin de un punto de venta
en Oruro
Instalacin de un Frial (Punto de
Venta) en Oruro para la
comercializacin de carne de
llama
Apoyo en publicidad y promocin
Desarrollo de Planes
Empresariales
Subsidio de los costos generales
de operacin del frial hasta que
alcance el autosostenimiento
Programacin de la oferta de
modo que a cada productor le
alcance el beneficio comercia

Pequeos Venezuela, Soya convencional Asistencia tcnica para la mejora

agricultores aprovechando la (no transgnica) de los cultivos tradicionales en
propuesta del ALBA productividad y costos
y el TCP Certificacin de no transgnico
Seguimiento de las
negociaciones en el marco del
TCP
Apoyo en el establecimiento de
parmetros de trabajo en el
marco del TCP debido a la poca
institucionalidad del mismo
Asistencia tcnica para el uso de

121
 insumos no qumicos en la
produccin de soya
convencional

Comunidades Se menciona de Eco Turismo Asistencia tcnica para la mejora

campesinas manera genrica el vinculado a las Areas de la infraestructura del servicio
mercado de turismo Protegidas del Capacitacin & asistencia
interno, pero sin Parque Ambor tcnica para el desarrollo de los
mayores definiciones servicios y productos especficos
sobre el perfil del
Articulacin con operadores
pblico objetivo
tursticos vinculados al tema
Apoyo en publicidad y promocin
de los nuevos destinos
Apoyo logstico en la captacin y
procesamiento de la demanda
Organizacin de los ofertantes

Pequeos Todas las lneas de Papa Se est evaluando la instalacin

productores productos tienen de un Centro de Acopio
agropecuarios que pendiente la
operan definicin de sus
mayoritariamente mercados en funcin
bajo secano a los sondeos de
mercado
programados en la
fase 0 del proyecto

Chirimoya En proceso de determinacin

Frutilla

Promocin de los productores en

ferias agropecuarias
Apoyo a iniciativas propias de
transformacin (mermeladas,
licores, pulpas, pasas, etc.)
Asistencia tcnica en la
transformacin / procesamiento
Articulacin a grandes
transformadores
Apoyo en la organizacin de los
productores

Durazno En proceso de determinacin

Leche Instalacin de una pequea

planta de procesamiento de
derivados lcteos (quesos, dulce
de leche, yogurt, etc.)
Asistencia tcnica en la
transformacin / procesamiento

122
 Apoyo en la organizacin de los
productores

02 lneas adicionales Estas definiciones se van

por definir en la fase tomando en el camino, conforme
0 del Proyecto aparezcan los resultados de los
anlisis
Algunos otros aspectos
transversales son el apoyo a la
obtencin de riego adecuado,
formalizacin jurdica de las
organizaciones, asistencia
tcnica en mejora productiva
agrcola, etc.

Pequeos Centros poblados Cebolla de invierno Asistencia tcnico productiva

productores ciudades intermedias Papa en variedades: tanto agrcola como para
agropecuarios con cercanas a las zonas procesamiento
Comercial
infraestructura bsica de intervencin - de Apoyo logstico para la
de riego Llalagua, Unca y Semilla
comercializacin de los
Catavi, cuya Nativa. productos hacia la ciudad
viabilidad ser Habas en variedades Identificacin de clientes y
validada una vez
Seca estimacin de demanda a travs
ejecutados los
Verde de los estudio de mercado
estudios de mercado
previstos
previstos. Frita
Transferencia de la informacin
Balanceados de mercado a los productores
Carne de ganado para que desarrollen habilidades
bovino y porcino, en comerciales
variedad de cortes y
productos finales
Api Morado
Api fortificado
Api amarillo
Harina morada
Tostado de amaranto
Aj en polvo rojo
dulce
Aj en polvo picante
Aj en polvo amarillo
dulce
Tojor
Man seleccionado

Pequeos Mercado de Caf con certifican Desarrollo de la organizacin de

productores agrarios exportacin, UTZ manera que puedan acceder a la
de caf Holanda, a travs de certificacin requerida
una empresa Conformacin de instancias de
transformadora: coordinacin entre los diferentes
Agricav BV actores de la cadena
Movilizacin de recursos
interinstitucionales para la
cobertura de ciertos proyectos

Microempresas de Flujo turstico interno No determinado Capacitacin y asistencia tcnica

123
servicios tursticos asociado a las para la mejora de la calidad y
(alimentacin, romeras del Divino productividad
hospedaje, etc.) Nio (sin determinar Apoyo a instancias de
en cuanto a perfil y coordinacin inter actoral con los
demanda) involucrados en el proceso
Movilizacin de recursos
interinstitucionales para la
cobertura de ciertos proyectos

Microempresas No determinado No determinado Levantamiento de un censo de

industriales, microempresas existentes en el
comerciales y/o de territorio al margen de su lnea
servicios en general de negocios
Provisin de servicios de
capacitacin & asistencia tcnica

124
 ANEXO 02:
Listado de las ONGs participantes del Diagnstico Comercial (En estricto orden alfabtico).

1. Asociacin Arariwa (Per)

2. Asociacin Especializada para el Desarrollo Sostenible AEDES (Per)

3. Cenecape Jess Obrero - CCAIJO (Per)

4. Centro de Estudios Cristianos y Capacitacin Popular CECYCAP (Per)

5. Centro de Investigacin, Capacitacin, Asesora y Promocin - CICAP

6. Centro de Investigacin Social y Educacin Popular ALTERNATIVA (Per)

7. Centro de Promocin Agraria Campesina - CEPAC (Bolivia)

8. El Taller Asociacin de Promocin y Desarrollo (Per)

9. Equipo Desarrollo Agropecuario y Social EDAS (Bolivia)

10. Equipo Kallpa (Bolivia)

11. Fundacin Accin Cultural Loyola ACLO (Bolivia)

12. Instituto de Capacitacin del Oriente (Bolivia)

13. Instituto Huayun

14. Instituto de Medio Ambiente y Gnero - IMAGEN (Per)

15. Instituto Mujer & Sociedad (Per)

16.Productividad, Biosfera y Medio Ambiente PROBIOMA (Bolivia)

125
Bibliografa:

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127