Liderazgo Trabajo en Equipo y Administración Del Tiempo PDF

TemadelSeminario:
Liderazgo,TrabajoenEquipoy
AdministracindelTiempo
ElaboradoEspecialmentepara:
BusinessIns?tuteoftheAmericas
FechadeExposicin:
Viernes,20dejuliode2012
Expositor:
DonaldoT.FongSocioConsultor
1.Liderazgo
2.Trabajo en Equipo
3.Administracin del tiempo
Consulting & Strategy Liderazgo, Trabajo en Equipo y Administracin del Tiempo 3

Lder: Alguien a quien seguimos
al lugar donde se dirige
Propsito del Lder: Dar
sentido a la visin y
misin de la empresa
Papel del Lder: Buscar,
encontrar y asegurar el
futuro de sus seguidores
Se puede tener poder por la autoridad
que otorga un cargo, pero los lderes
nobles lo obtienen por su legitimidad
Sus compaeros confan que tomarn
decisiones pensando en el inters
colectivo
Si se equivocan lo reconocen; si tienen
xito lo atribuyen al equipo
Liderazgo con nobleza es erradicar la
obsesin por el reconocimiento, el ansia
de poder y el rencor, para instaurar una
cultura de mrito, la humildad y el
respeto a la desavenencia
Las personas nobles inspiran honradez,
receptividad y son meticulosas para
conocer la verdad de los hechos y as
juzgar con justicia
Ojo con confundir el liderazgo con
nobleza con una personalidad dbil,
manipulable o titubeante
Todo lo contrario, la firmeza de sus
principios y compromisos hace que, de
modo natural, quienes se les acercan a
estos tipos de lderes sean inspirados de
inmediato a desempearse a su mximo
potencial
Liderazgo
Se preocupa de desarrollar una visin y las
estrategias
Empodera a su gente para que puede resolver
problemas y superar obstculos
Hace que la visin suceda
nfasis en recursos emocionales y espirituales
Trabaja a travs de la gente y de la cultura
Produce cambio util, especialmente el tipo de
cambio significativo
Supervisin
Se preocupa en mantener las situacin actual
en forma operante, a travs de planificacin,
presupuestos, el control, y la solucin de los
problemas
Enfatiza recursos fsicos, materiales, capital, y
la tecnologa
Prefiere trabajar con los sistemas y esquemas
de jerarqua tradicionales
Se preocupa en mantener los sistemas
funcionando
1)Autoritario (autocrtico)
2)Democrtico (participativo)
3)Burocrtico
4)Carismtico
5)Laissez-Faire (permisivo)
El lder tiene completo poder sobre sus
gente
Dirige el comportamiento de todos
Decide solito: no acepta sugerencias de
subalternos
Se enfoca en las tareas
Ventaja: increblemente efectivo
Desventaja: resentimientos

El lder lo hace todo segn las reglas, los
procedimientos, y el librito
Todos los miembros del equipo deben seguir
las reglas y los procedimientos precisamente
Muestra inseguridad y es muy impersonal
Apropiado para trabajo donde hay muchos
riesgos de seguridad
Ventaja: til cuando el trabajo es repetitivo
Desventaja: inefectivo con equipos y
organizaciones que cuentan con creatividad,
flexibilidad e innovacin
El lder inspira mucho entusiasmo
en su equipo y energizan a su gente
para moverse en la direccin escogida
Usualmente el lder se enfoca en lo que
quiere sin querer cambiar las cosas
Ventaja: genera mucho compromiso del equipo,
el cual est motivado y excitado
Desventaja: estos lderes pueden creer mas en
ellos mismos que en su equipo. Se crea mucha
dependencia en el lder (si se va hay problemas)
El lder es muy permisivo
Muchas veces se abstiene en liderizar
El poder lo ha cedido totalmente a su equipo,
permitiendo que trabajen por su propia cuenta
Puede suceder naturalmente, cuando los
gerente no tienen mucho control sobre trabajo
Ventaja: puede ser efectivo si el lder
monitorea y le da retroalimentacin al equipo.
Lleva a altos niveles de satisfaccin
Desventaja: malo si los miembros no son
efectivos ni eficientes (si falta conocimiento)
Conversacin Organizacional
Un nuevo modelo de liderazgo
Implica el desarrollo de atributos
de comunicacin por parte
de los lderes de hoy
Hay que conversar con
los empleados, en vez de
darles instrucciones
Particularmente en
organizaciones grandes,
donde se ha perdido el contacto

Cuatro Elementos para la
Conversacin Organizacional
INTIMIDAD
INTERACTIVIDAD
INCLUSIN
INTENCIONALIDAD
Involucra los esfuerzos de los lderes para
acercarse a sus colaboradores
Ganarsela Artede Gradode

conanza escuchar aproxim.
bien personal
Conversacin de 2 vas (lideres y colaboradores)
Propsito: Cerrar brechas entre estos dos grupos
Uso de canales de comunicacin con tecnologa
Ejemplo: CISCO Systems
TelePresence
Consulting & Strategy

Los colaboradores comprometidos adoptan los siguientes roles:
EMBAJADORES LIDERES
DEMARCA PENSANTES NARRADORES
Mientras la intimidad, interactividad e inclusin sirve
para abrir paso a la informacin e ideas, la intencio-
nalidad conlleva una medida de cierre al proceso
Lderes y colaboradores alinean sus conversaciones
para tomar acciones estratgicas relevantes
Lderes hablan extensivamente y explcitamente
con colaboradores sobre la visin y la lgica detrs
de las decisiones ejecutivas

Inteligencia Emocional
La capacidad Evitar que la
de motivarnos angustia
a nosotros interfiera con lo
mismos racional
Un alto grado de inteligencia emocional, que

incluye la autoconciencia, la autorregulacin,
la motivacin, la empata y las habilidades
sociales son necesarias para un lder
No existe un test capaz de determinar el grado de inteligencia emocional

La autoconciencia
Ingrediente Primordial
Profunda
compresin Concete a
de EFDNM
ti mismo
propias

La autorregulacin
Nos libera de Escoger las

ser prisioneros palabras que
de nuestros vamos a utilizar
sentimientos con cuidado

Liderazgo Inteligencia
emocional
Conjunto de Reconocer
capacidades que sentimientos
un individuo tiene propios y ajenos,
para influir en las y la habilidad
personas para manejarlos
Persona que
pueda influir y
motivar a los Lder
dems

La respuesta es que ambas alternativas estn
en lo cierto.
La inteligencia emocional se puede aprender.
Saban?
La inteligencia emocional aumenta con los aos
Madurez
Grupo de gente que se
requiere uno al otro
para tomar accin y
lograr un resultado
El equipo debe
producir sinergia,
en donde el todo
es mayor que las partes
Es necesario para lograr los
objetivos que nos trazamos
Si tenemos equipos de calidad
aumentamos la efectividad y la
competitividad del grupo
Por eso es bueno promover
y estimular la cooperacin
para trabajar en equipo
Actitud Lderes crean
Los lderes que se
positiva de un ambiente de
involucran de tal
aprender comunicacin e
manera que los
innovacin
integrantes se sienten
altamente motivados

Construyendo equipos de
servicio de alto desempeo
El poder del trabajo de equipo en su
empresa
Facilita la comunicacin entre miembros
del equipo y la transmisin del
conocimiento
Ayuda a lograr mejores desempeos
Minimiza la desmotivacin de nuevos
empleados y la alta rotacin de personal
nuevo
Construyendo equipos de
servicio de alto desempeo
Creando equipos de trabajo exitosos
en la entrega del servicio
nfasis en cooperacin, escuchar,
coaching y animndonos unos a
los otros (especialmente con los
nuevos empleados)
Entender como manejar nuestras
diferencias, comunicar la verdad
aunque duela, preguntar las preguntas difciles
Como lideres tenemos que dar el ejemplo y fomentar
trabajo en equipo

HAY NOBLEZA EN SU EQUIPO?
La nobleza es el origen de resultados

extraordinarios, reduccin de conflictos y
excelente ambiente de trabajo
Es una virtud de gran valor en un equipo,
aunque es difcil definirla
Se comprende mejor al ejemplificarla
con conductas especficas
Tomado de: Germn Retana Hay nobleza en su equipo? INCAE 43

Segn Confucio, las personas ms

nobles tienen una mente muy amplia y
sin prejuicios
Por eso, entre ms elevado es el
propsito o legado que cada cual
construye en su vida, msescasos sern
los prejuicios, el egosmo y las
decisiones mezquinas que tanto
obstruyen la fluidez en un equipo

La fuente de la nobleza est, entonces, en

la conciencia profunda, en un elevado
concepto de dignidad de las personas y
en una slida voluntad de darse a una
misin, sin condicionar las relaciones a su
rentabilidad poltica dentro de una
empresa
Solo en seres de profundo pensamiento
caben estos valores y visin

Puede llegar lejos un equipo, en

cualquier mbito, sin el liderazgo
de personas nobles que, desde
su conciencia y valores, atraigan
la voluntad de los dems?

Maneras de apoyar tu
equipo de trabajo
1) Est dispuesto a ayudar a sus compaeros
cuando ms lo necesitan
2) Acepte la ayuda de sus
compaeros cuando
se la ofrezcan
3) Mejore o refuerce cualquier
debilidad en conocimiento o habilidad
4) Hay que dar docencia, especialmente a los
empleados nuevos
Maneras de apoyar tu
equipo de trabajo
5) No tema en dar retroalimentacin negativa
a empleados antiguos
6) Repase con frecuencia las reglas y
procedimientos ms comunes
7) No critique a sus compaeros ni hable
mal de ellos enfrente de otros
8) Sea franco, abierto y directo
cuando tiene un problema
con un compaero
Porqu los gansos vuelan
en V?

La retroalimentacin es un tipo de
comunicacin verbal y no verbal sobre
cmo el comportamiento de uno afecta
a los otros
La retroalimentacin da a
sus compaeros un sentido
de direccin, y les brinda
la oportunidad de mejorar
su desempeo

1) Ofrzcala con frecuencia y en forma
equitativa a todos sus compaeros. Evite
dar fragmentos de retroalimentacin
cuando se le ocurre. En vez, hgase
un hbito de hacerlo con frecuencia
2) No se exprese vagamente. Trate
de dar ejemplos especficos
3) La retroalimentacin inmediata
es ms efectiva, mientras est
fresca en la mente de todos
4) Escoja bien la hora y el lugar si
tiene que dar retroalimentacin negativa
Segn Leon Tolstoy, todo el
mundo quiere cambiar a la
humanidad, pero nadie quiere
cambiarse a si mismo.
Debemos buscar maneras de
felicitar y de apoyar a nuestros
compaeros de trabajo o de
escuela, en vez de echarnos la
culpa por las dificultades
53
http://www.gestiopolis.com/
Canales4/Wald/27.htm
http://
www.manejoeficientedeltiempo.co
m/3-formas-de-mejorar-la-
administracion-del-tiempo-y-la-
productividad-en-la-empresa.html
1.Acepte que la administracin del
tiempo es un mito
2.Descubra en qu malgasta el tiempo
3.Evite el hbito de la postergacin
4.Implemente un plan de la
administracin de tiempo
5.Use herramientas para la
administracin del tiempo
6.Priorice (enfquese en las 2 tareas
ms importantes)
7.Aprenda a delegar y/o a tercerizar
8.Habitese a fijar limites de tiempo
para las actividades
9.Asegrese que sus sistemas
funcionen
10.No gaste tiempo esperando
El tiempo es un recurso especial
Problemas y Causas
Organizacin
Como conservar el
equilibrio y control?

Qu es el tiempo?
Salvador Dali,
(Surrealismo)
La persistencia de la
memoria
El deca que no eran
otra cosa que el
queso Camembert
del espacio y el
tiempo, suave,
extravagante,
solitario y paranoico-
crtico.

El tiempo es un recurso especial
Todos tenemos el
mismo
Una vez pasado
ya no se recupera
Cualquier
actividad requiere
tiempo

Podemos controlar el tiempo?
NO !!!
Podemos controlar las actividades que realizamos
De modo que podremos realizar:
Ms actividades ???
Aquellas actividades que sean ms importantes
Nos proporcionan mayor satisfaccin
Nos llevan hacia nuestros objetivos

Problemas y Causas
Coyunturas
Actitudes
Causas del stress
Algunas soluciones

Coyunturas
Entorno tecnolgico
Cambios frecuentes ...
necesidad de tiempo para responder
Economa global
Menos barreras downsizing,
recortes de personal
Empleo
Logrado por habilidad... Tcnica
Mantenido por habilidad Organizativa

Habilidades Organizativas
Capacidades
Comunicacin
Oral
Escrita
Trabajo en equipo
Control eficaz del
tiempo

Actitudes
Pasiva: ir a remolque de los
acontecimientos
stress, no tengo tiempo
Activa: influir sobre el propio

destino:
Eficacia
Tengo tiempo

Sntomas del stress
Fase inicial
Nerviosismo
Crisis de humor
Inseguridad/desconfianza
Dificultad incremental /
fatiga mental
Neuralgias
Insomnio
Sntomas del stress
Fase aguda
Hipersensibilidad
Ansiedad
Desjerarquizacin
de valores/ Pasar
Depresin/Infarto/
lceras...
Apata
Sensacin de fracaso
Consulting & Strategy
Quejas constantes
Liderazgo, Trabajo en Equipo y Administracin del Tiempo 67
Causas del stress, principales
quita tiempos
Objetivos inalcanzables
Tratar de hacer
demasiado,
perfeccionismo,..
Falta de planeacin y
organizacin personal
Falta de delegacin
eficaz

Causas del stress, principales
quita tiempos
Tensiones del propio trabajo
Descontrol de interrupciones,
Reuniones excesivas o
ineficaces
comunicacin defectuosa
(incapacidad de decir NO)
Exceso vida sedentaria

Algunas Soluciones
Vacaciones
Deporte
Cambiar de actividad
Verlo con perspectiva: Distanciarse
No dejarse llevar por sentimientos negativos
Administracin del tiempo
Planificacin y Organizacin personal
Control de las interrupciones

Organizacin
1)La lista de cosas a hacer,
El inventario
2)La matriz de prioridades
3)Identificar las horas ms
y menos eficaces
4)La realidad del tiempo
controlable
5)Usar un plan para organizarse
6)Vivir con el plan diario
1) La lista de cosas a hacer
El inventario
Origen de muchas
urgencias de la lista...
Criterios de
importancia

1) La lista de cosas que hacer:
inventario de tareas

1) Lista de cosas que hacer:
Origen de muchas urgencias
1. Tareas que encarga el jefe
Ej.: Asigna 5 proyectos y pide el 6
Solucin: Preguntar
2. Tareas impuestas
por el sistema
Ej.: Llamadas de
clientes con quejas, ...
Solucin: Reservar tiempo,
Organizar (nm. Errores)

1) La lista de cosas que hacer:
Origen de muchas urgencias
3. Acciones derivadas de subordinados
Bola de nieve o bloqueo.
Solucin: Comunicacin
El rebote del problema
Solucin:
Cul es el problema? Cuales son las opciones? Qu
recomienda? Y Por qu? Hagalo!
Pedir soluciones!, Pedir trabajo acabado
Salvo falta de cualificacin
4. Metas y actividades impuestas por uno

mismo: 1h/da

1) Lista de cosas que hacer:
Criterios de importancia.
1) Principio de Pareto 2) Actividades que
ley del 80:20 aaden valor
lo ms es menos y lo En una fabrica:
menos es ms Proceso
La mayora de las Transporte
actividades son simples Stock
y unas pocas: Esperas
Causan la mayora de
Inspeccin
resultados
Son importantes
El 20% de asuntos nos
dan el 80% del valor
2) La matriz de prioridades
Urgencia
Mucha Poca Tener la matriz a
mano y actualizarla
Mucha
Importancia
de vez en cuando.

Es clave haber
acabado el da
Poca
habiendo hecho
Hacer Ya No planear ms de
Interrupciones: controlarlas 6 actividades/da, lo
Planear a medio plazo normal 3, pero 1
Trivial: socializar

Alta Urgencia Baja
1 2
Urgente e Importante
Importancia
importante no urgente
Decida cundo
Hgalo ya hacerlo
3 4
Urgente no No importante
Importante no urgente
Delguelo No lo haga
Baja

3) Identificar las horas ms (E)
y menos eficaces (D)
E: Perodo del da que uno rinde ms
Para lo difcil, complejo / importante
D: Perodo del da que uno rinde menos

Leer peridico +50%
PRODUCTIVIDAD
Abrir correo
Seiwert, L.J., Su tiempo es dinero

Telefonear
Paraninfo 1992
100%
Interrupciones
Entrevistas
-50%
6 8 10 12 2 4 6 8 10 12 2 4
Consulting & Strategy HORA 79
4) La realidad del tiempo
controlable
Rellenar lnea cada hora durante 3-5 das
Permite identificar las interrupciones y tomar
medidas
5 preguntas clave:
Qu estoy haciendo
... que en realidad no es necesario hacer?
que pudiera encargar a otras personas?
que pudiera hacerse con ms eficiencia?
que hace perder el tiempo a otros?
Qu hice en mis mejores horas?
Buscar la eficiencia:
eliminar y aadir propio/importante

5) Usar un plan para organizarse
1) Preparar la lista de cosas que hacer
2) Delegue lo que corresponda
3) Considere sus horas E y D
4) Considere su tiempo controlable
5) Elabore un plan diario
- Segn las prioridades y
- Consolidar tiempo en fracciones suficientemente grandes
6) Sealar las actividades terminadas
7) Reprogramar las actividades no terminadas
6) Vivir con el plan diario
Ponerlo en prctica
Revisar la matriz de vez
en cuando
Programar pocas cosas
extra (3)
Toma 1

Como conservar el equilibrio y
control?
Equilibrio en la vida
Control de las
interrupciones
Delegar
Reuniones eficaces

Equilibrio en la vida
1) Identificar los
aspectos importantes
de la vida
a qu dedico el
tiempo?
a qu debera
dedicar el tiempo?

Como mantener el equilibrio
de su vida
Social Cmo es
Salud
Profesional
Educativa
Familiar
Espiritual Cmo quiero que sea
Personal
Econmica
De diversin
Equilibrio en la vida ...
2) Efectuar cambios para mantener el
equilibrio
3) Fijar metas para equilibrar el pastel
Procedimiento para fijar objetivos
1. Qu...? Declaracin objetivos (especifique)
2. Por qu...? Razones (motivacin)
3. Cundo...? Fecha inicio/fin (tiempo)
4. Cmo...? Acciones requeridas/Camino
4) Conecte las metas con el plan diario

Control de interrupciones
1) Planificar el espacio de trabajo
Mesas en oficina: diagonal
Reloj pared: espalda
Mobiliario: mnimo
2) Utilizar seales/smbolos para

que los dems se enteren
cuando usted est ocupado
El 70% de las personas acatan las
seales
3) Ganar una hora al da y dedicarla a las
prioridades mximas.
Pedir a alguien que atienda
las interrupciones (la hora 0)
4) Anticiparse
En el caf de la maana
visitar, llamar.

5) Comunicar con eficacia
Preguntar: Por qu es tan importante?
Ofrecer intercambios: si hacemos lo tuyo, qu
puedes hacer por mi?
Saber decir NO: ahora no puedo, pero
(ofrecer alternativas)
Saber terminar una conversacin
Resumen puntos importantes, lentamente
ponerse de pie, extender la mano,
encaminar hacia la puerta, agradecer
si sigue: Usar el nombre, ponerse de pie
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No existe un test capaz de determinar el grado de inteligencia emocional

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Segn Confucio, las personas ms

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La fuente de la nobleza est, entonces, en

Tomado de: Germn Retana Hay nobleza en su equipo? INCAE 45

Puede llegar lejos un equipo, en

Tomado de: Germn Retana Hay nobleza en su equipo? INCAE 46

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Activa: influir sobre el propio

Consulting & Strategy Liderazgo, Trabajo en Equipo y Administracin del Tiempo 65

Consulting & Strategy Liderazgo, Trabajo en Equipo y Administracin del Tiempo 68

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4. Metas y actividades impuestas por uno

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D: Perodo del da que uno rinde menos

Seiwert, L.J., Su tiempo es dinero

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Consulting & Strategy Liderazgo, Trabajo en Equipo y Administracin del Tiempo 83

Consulting & Strategy Liderazgo, Trabajo en Equipo y Administracin del Tiempo 84

4) Conecte las metas con el plan diario

2) Utilizar seales/smbolos para

Consulting & Strategy Liderazgo, Trabajo en Equipo y Administracin del Tiempo 88

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