ELS2014-Entrevistas - Jose Antonio de Miguel

EDICIN AMPLIADA
ELS 2014
El estado del arte del

emprendimiento lean en
Espaa
Editado por:
Mario Lpez de vila Muoz
Jos A. de Miguel Visa
Ideas are easy.
Implementation
is hard.
Guy Kawasaki
2 Edicin, febrero de 2014
Editado por:
Mario Lpez de vila Muoz (@nodosenlared)
Jose Antonio de Miguel (@yoemprendo)
Diseo y maquetacin:
Jos Lpez Gonzlvez (@jofralogo)
Lean Startup es una marca registrada por Eric Ries.
de las fotografas:
Ben Spark, flickr.com: p1
Lee Cullivan, flickr.com: p28
Jacinta Lluch Valero, flickr.com: p112
Katherine Lim, flickr.com: p142
Este obra est bajo una licencia de Creative Commons

Reconocimiento - NoComercial - Sin Obra Derivada 4.0 Internacional.
NDICE
#TrueLeanEntrepreneurs 4
Prefacio por Manuel Cao 5
#EVENTO
Sobre el evento 7
Enlaces 9
#CONTENIDOS
1 Introduccin por Jose A. de Miguel y Mario Lpez de vila 10
2 Hiptesis por Jess Candn 14
3 Entrevistas por Jose A. de Miguel 28
4 Prototipado por Nestor Guerra 53
5 Mtricas por Justo Hidalgo 84
6 Traccin por Marta Domnguez 109
7 Crecimiento por Javier Megas 125
8 Design Thinking por Juan Gasca 143
9 Customer Experience por Consuelo Verd 173
10 Investor Discovery Mario Lpez de vila 194
#COMUNIDAD
Reconocimientos 216
#
3
Entrevistas
Ttulo
Conversando con los
Subttulo
clientes. Ms all de las
entrevistas en Customer Development
ANEXO:
Una aproximacin al enfoque antropolgico en
el proceso de entrevistas
por lvaro M. Rodrguez Rodrguez
Jose Antonio de Miguel

@yoemprendo
yoemprendo.es
Responsable de la revisin al espaol de The Startup Owners Manual.
Ayudo a emprendedores a validar su modelo de negocio. Leanstartup
mentor. Premio INTEF 2012.
28
3. Entrevistas - Jose Antonio de Miguel
ABSTRACT
Las entrevistas se conforman como una de las herramientas ms potentes para validar o
rechazar las hiptesis de problema y solucin de nuestros proyectos.
Nos permiten salir rpido del edificio y tener esos primeros contactos con los que suponemos
que van a ser nuestros clientes.
En el texto del ao pasado habl de algunas de sus caractersticas y de mi enfoque particular

que se basa en que las entrevistas son un tipo especial de experimentos.

Trat aspectos relacionados con su diseo y ejecucin mediante ejemplos de casos reales.
Este ao, en Lean Start-up 2014 voy a hablar de la evolucin natural de una entrevista que para
m no es sino la conversacin y de cmo vamos a gestionar los insights que obtengamos de ellas
para transformarlo en aprendizaje.
29
LA IMPORTANCIA DEL CUESTIONARIO
Si nuestro objetivo es llegar a transformar las entrevistas en conversaciones de donde

extraigamos revelaciones importantes para nuestro proyecto el punto de partida no puede
ser ms que un cuestionario de preguntas. Alguno de vosotros podis pensar que esto es una
contradiccin ya que no queremos hacer una batera de preguntas pero os voy a contar cmo lo
hago con los proyectos con los que trabajo.1
El proceso de construccin y depuracin del cuestionario
El primer paso consiste en disear un primer cuestionario en un formato como el que

muestro a continuacin:
N Pregunta Qu quiero aprender
Saber cuntas veces le hacen

Cuntas veces al ao te regalos, y por qu eventos y cul
1
regalan cosas? es el perfil de las personas que le
regalan
Descripcin de las cosas que

n Texto de la pregunta n quiero aprender con la pregunta
n
Me gusta trabajar en un formato de tres columnas para poder visualizar toda la informacin
de una manera cmoda.
nn El nmero de la pregunta. Un dato importante para poder gestionar bien la informacin

que vayamos obteniendo en el proceso de entrevistas.
nn El texto de la pregunta
nn La descripcin a la derecha de cada pregunta de las cosas que quiero aprender con ella.
1
Mario Murillo me ha planteado un comentario en post de la primera iteracin de este captulo que dice:
creo que sera interesante que el emprendedor intentase, a la hora de plantearse una entrevista, llevarla a
cabo a travs de una conversacin guiada y no de una batera de preguntas no crees?
30
El segundo paso es someter este primer cuestionario a la revisin de personas que no hayan
participado en su diseo para comprobar dos cosas:
nn Que las preguntas se entienden. Tienen una formulacin fcil de contar y de entender
por el entrevistado
nn Que las preguntas nos van a permitir aprender lo que hemos puesto en la columna de
la derecha. En muchas ocasiones me encuentro con desajustes entre las preguntas y lo
que queremos aprender.
El resultado es un nuevo cuestionario como el que muestro a continuacin:
N Pregunta Qu quiero aprender
Saber cuntas veces le hacen regalos, y

Cuntas veces al ao te
por qu eventos y cul es el perfil de las
regalan cosas?
personas que le regalan
1 Cuntas veces sueles recibir
Con la redaccin original no somos
regalos?, con qu motivo? ,
capaces de recoger toda la informacin
quin te hace los regalos?
prevista
Descripcin de las cosas que quiero

n Texto de la pregunta n
aprender con la pregunta n
Revisin de la versin inicial del cuestionario de entrevista
Como podis ver en el cuadro anterior basado en un cuestionario real haba

incongruencias entre las preguntas y lo que queramos aprender. Con esta primera revisin las
detectamos y conseguimos un cuestionario mucho mejor.
Las preguntas de confirmacin y frecuencia
Es fundamental que nuestro cuestionario contenga preguntas de confirmacin para ver si

realmente el problema existe y es importante para las personas con las que hablamos.
Estas preguntas siempre van orientadas a conocer si ha puesto medios para solucionar el
problema.
31
Por otro lado, siempre debemos intentar averiguar la frecuencia con la que se presenta el
problema. Este dato es clave a la hora de definir nuestro modelo de negocio. Por norma general
buscamos solucionar problemas importantes y frecuentes de nuestros clientes.
Un ejemplo:
PP: Tienes un problema X?

RR: S, padezco este problema
PP: Cmo lo has solucionado?
RR: Pues la verdad es que de ninguna manera. No lo hago por pereza.
La ltima vez que te ocurri
En los ltimos proyectos con lo que he colaborado hemos introducido una pregunta o ms
bien abierto la conversacin hacia la rememoracin del entrevistado hacia el ltimo momento en
el que sufri el problema.
Intentar ponerlo en un momento concreto ya sea hace unas horas, das o meses- ayuda
a que el entrevistado con cuente su experiencia y nos da pie a ir preguntando y obteniendo
informacin que puede ser muy valiosa para nuestros proyecto.
PP: Cundo has tenido tu ltima lesin importante?

RR: Fue aproximadamente hace un mes. Estaba tirando bolas en el campo y me lesion un
abdominal oblicuo. Sent que me haca dao pero segu jugando a las pocas horas
tena bastante dolor en el costado busqu informacin por Internet y vi que tena una
recuperacin larga acud al mdico para su diagnstico y me mand reposo y algn
calmante fui a un fisioterapeuta y me compr una faja especial estaba hecho polvo
porque iba a estar mucho tiempo sin poder practicar y para m, practicar es sinnimo de
desconectar de mi trabajo me ayuda a ser ms productivo.
Estas conversaciones existen en la realidad. Podemos extraer mucha informacin de ellas y

adems, confirma la regla de que a las personas les gusta hablar de sus problemas. Por cierto, el
entrevistado era la persona que escribe estas lneas.
Veamos qu hacemos cuando tenemos nuestras primeras versiones de cuestionarios.
32
DEL CUESTIONARIO A LA CONVERSACIN

Mi recomendacin para conseguir pasar de un cuestionario a una conversacin fluida es
aplicar la regla de las 3Ps, es decir: Preparacin, Preparacin y Preparacin. Siento no poder
ofreceros un atajo pero no lo conozco.
Probando el cuestionario y la toma de notas: role playing
Con el cuestionario revisado en la siguiente fase asignamos a cada miembro del equipo
un rol. A continuacin os planteo la estructura de un equipo ideal pero soy consciente de que
no siempre somos cuatro o ms personas. Por tanto, tendremos que adaptar esta estructura a
nuestra realidad.
nn Entrevistador
nn Entrevistado
nn Tomador de notas
nn Un observador
No os voy a explicar aqu cmo funciona un role play 2 pero s que os quiero recalcar la
importancia de hacer bien este trabajo. S que es divertido o incmodo segn los casos pero sobre
todo debemos hacerlo de manera seria. Si no, no vamos a aprender nada y no conseguiremos
transformar nuestro cuestionario en una conversacin.
En muchas ocasiones veo una asignacin del rol de entrevistador a la persona que los
miembros del equipo consideran ms comunicativa o abierta y la de tomador de notas a aquella
que no quiere estar en primera lnea. Probad varias configuraciones y recordad que el trabajo de
tomar notas es tan importante y difcil como el de entrevistador.
Es muy recomendable que registremos en audio o mejor incluso si es posible en vdeo cada
una de las sesiones de rol play para ir puliendo detalles. Tenemos que automatizar la entrevista
para que:
nn No parezca una entrevista

nn Fluya como una conversacin
nn Guiemos a los entrevistados hacia las cuestiones importantes para nosotros
nn Seamos capaces de reconducir la conversacin si perdemos el foco
2
Remito al lector que quiera saber ms sobre las tcnicas de role playing a esta entrada de la Wikipedia
http://en.wikipedia.org/wiki/Role-playing
33
En definitiva, estamos hablando de una secuencia como la de la siguiente imagen en la que

vamos mejorando tanto la fluidez de la entrevista como su contenido y toma de notas.
Para crear un ambiente de conversacin debemos evitar en la medida de lo posible (si

tenemos otra persona para tomar las notas ) estar hablando con un guin delante o
cualquier aparato (tablet, ordenador, etc.) estos elementos dificultan el contacto visual con
el entrevistado y crean interrupciones y distracciones.
Debemos recrear la accin con la mayor fidelidad posible!.
LA TOMA DE NOTAS
La toma de notas de las entrevistas en Customer Development, que yo enmarco en la fase

de ejecucin3 es crucial para la correcta toma de decisiones posterior. Sin unas buenas notas,
sin una buena informacin de partida es imposible tomar buenas decisiones.
En las siguientes lneas voy a intentar compartir con el lector algunas lecciones aprendidas
durante los ltimos aos de mi experiencia con startups.
La primera de ellas tiene que ver con la actitud y es el leitmotiv de este captulo; debemos
pensar ms en modo conversacin que en modo entrevista.
Este enfoque tiene una relacin directa con el modo en el que vamos a plantearla, de hecho
siempre mi recomendacin es que vamos a escuchar ms que a hablar y de ah surgen algunas
3
Para m, las entrevistas son un tipo especial de experimentos y, por tanto, constan de las siguientes fases:
diseo, ejecucin, medicin y toma de decisiones.
34
pautas de las que habl ya el ao pasado entre las que destaco que; en una entrevista nunca
hacemos un interrogatorio o lanzamos un pitch.
Una entrevista tiene que ser fluida, tiene o debera converger hacia una conversacin en la
que dos personas hablan de un tema concreto que les preocupa en el caso de las entrevistas de
problema y en la que el emprendedor toma el rol de conductor de la conversacin.
Esto no es fcil, nada fcil y mi nico consejo es aplicar la reglas de las 3Ps (practicar,
practicar y practicar).
Y qu pasa con las notas, cmo las tomo si estoy conversando con la otra persona?. Si por
cada insight que recibo me paro y tomo nota rompo el flujo de la conversacin, si introduzco
elementos como una grabadora o cmara de vdeo, entonces coarto la libertad de mi interlocutor.
Mi consejo es claro, no vayas solo a hacer las entrevistas. Ve con un miembro de tu equipo y si no
lo tienes engaa a alguien para que te acompae.
Para m, la estructura ideal es: una persona conversa y la otra va tomando las notas.
Tomar notas en una entrevista de Customer Development NO es hacer un resumen de

lo que nos han contado.
Habitualmente NO sabemos tomar notas en el proceso de entrevistas. No estamos

entrenados salvo que seamos periodistas o antroplogos lo nico que sabemos hacer, para lo
que se nos ha entrenado es para hacer resmenes.
Pues, aunque te parezca raro, cambia el chip porque hacer resmenes significa hacer
elecciones de lo que es ms importante y lo que no y esto est asociado a un sesgo de percepcin
y t, como emprendedor ansioso por validar tus hiptesis eres un serio candidato a tener sesgos
de percepcin.
Como digo siempre, una de las reglas de oro de las entrevistas es salir a la calle a escuchar
cosas que no nos van a gustar sobre el problema que creemos que hemos identificado o sobre
nuestra propuesta de solucin. Esto es fcil de decir pero muy difcil de hacer correctamente y si
no lo hacemos bien no vamos a escuchar bien, escucharemos slo lo que queramos y buscaremos
inconscientemente reafirmar nuestras hiptesis de partida. Un error muy grave en el proceso de
entrevistas.
Enfrntate a una toma de notas de una entrevista con la mente en blanco sin tener ninguna
35
prioridad de lo que va a ser importante.
No sabes que algo es importante para tus clientes hasta que ese algo sale a la luz una y
otra vez en tus conversaciones con ellos.
Por tanto y derivada de la reflexin anterior debemos capturar cuanta ms informacin

mejor ya que nunca sabemos dnde estn las revelaciones que nos van a dar las claves para
continuar o pivotar.
Pero como no vamos a grabar ni a hacer un curso de taquigrafa para transcribir todo lo que
nos cuentan entonces tenemos que tener un buen diseo de la conversacin y unos objetivos muy
claros prestando atencin a aquellas cosas que validan o invalidan nuestras hiptesis, aquellas
cosas que nos sorprenden nosotros no habamos pensado desde ese enfoque y, por ltimo en
las partes emocionales de la entrevista cambios de entonacin, palabras desde el sentimiento,
etc.
La emocin sea positiva o negativa es una de las claves para saber que eso es
importante y tiene que estar en nuestras notas.
Y toda las notas las vamos a pasar a un formato estructurado que nos permita trabajar de
una forma cmoda en la siguiente fase, en la de toma de decisiones. Si no tengo la informacin
estructurada me va a costar mucho recopilarla y, adems seguro que pierdo insights clave por el
camino.
Si vas solo a la entrevista practica para no romper el flujo de la conversacin en la

toma de notas. Si decides tomarlas al final hazlo nada ms acabar con la entrevista.
Recuerda que la memoria es frgil y selectiva.
El conversation timeline
Recientemente estoy probando lo que yo llamo el conversation timeline con el cual intento
reflejar de manera grfica la evolucin de la conversacin.
En el eje y del conversation timeline ponemos la intensidad del problema o frecuencia y en

el eje x cada una de las preguntas que vamos haciendo4.
4
Contestando a la pregunta realizada en el proceso de iteracin 02 por parte de Jos Javier Puga.
36
Os muestro un fragmento de un conversation timeline real. El fragmento corresponde a

cuatro preguntas:
nn P1 Pregunta sobre la frecuencia del problema

nn P2 Pregunta sobre la importancia del problema
nn P3 y P4 Preguntas de control sobre las soluciones que est buscando.
Como podemos observar este es un caso tpico en el que el entrevistado nos dice que tiene
un problema (manifiesta que lo tiene con mucha frecuencia y que adems no le gusta y se repite
con las mismas personas) pero, sin embargo no hace nada para solucionarlo porque le da pereza.
Las preguntas de control 3 y 4 nos permiten descartarlo como persona que realmente tiene
el problema que queremos solucionar.
Aunque lo uso en fase experimental creo que trazar grficas a partir de las conversaciones
puede ser de gran ayuda a la hora de identificar arquetipos de comportamientos y de tomar
decisiones.
37
En la siguiente imagen os muestro como a lo largo del transcurso de la conversacin s que

se detectaron algunos problemas que el entrevistado nos puso de manifiesto y que para l eran
importantes.
Las preguntas 6 (problema) , 7 (control) y 8 (control/solucin) nos sirvieron para confirmar

algunas de las hiptesis de partida del proyecto.
Puede externalizarse este proceso?
Jos Luis Tascn @digitalbourne me preguntaba en su comentario al post que recoga la

primera iteracin de este captulo si el proceso de entrevistas puede externalizarse. Mi respuesta
es contundente: NO.
Los insights del proceso de entrevistas deben ser recogidos por el equipo emprendedor
de primera mano ya que esta es la nica forma de construir el aprendizaje validado una de las
palancas del enfoque leanstartup -.
Las cinco primera entrevistas
Cuando trabajo con emprendedores siempre les pido que hagamos un anlisis previo del
proceso tras las cinco primeras entrevistas e incluso, si alguna de ellas va a ser realizada con una
persona de confianza pedirle autorizacin para grabar el audio. Soy consciente de que con la
entrevista grabada en audio vamos a perder espontaneidad pero la uso para otras cuestiones que
os voy a contar a continuacin.
Por qu las cinco primeras entrevistas? Porque considero que es un nmero suficiente para
que los emprendedores puedan darse cuenta de las preguntas que funcionan, de aquellas que
no son bien entendidas por los entrevistados y de otros aspectos relacionados con el desarrollo
de la conversacin. De hecho, lo ms habitual es que tras estas primeras entrevistas hagamos
38
una revisin del cuestionario y obtengamos un salto cualitativo tanto en el fondo del mismo
(preguntas que queremos hacer), como en los objetivos (hiptesis que queremos validar) y en la
forma (flujo de la conversacin).
Por qu pido que graben una entrevista en audio? Porque escuchar una entrevista grabada
mientras tenemos las notas delante nos permite dos cosas importantes en este momento: ver la
fidelidad de las mismas y comprobar el flujo de la conversacin.
Cuando hacemos una escucha detallada de la grabacin me refiero a escuchar un

fragmento, parar, ir hacia atrs y volver a escuchar y lo comparamos con las notas nos damos
cuenta en la mayora de los casos que nos hemos saltado insights importantes. Esto suele causar
una cierta frustracin en el encargado de tomar las notas pero es normal y el ejercicio se hace
para eso, para pulir estos pequeos defectos y obtener la destreza suficiente para detectar los
cambios de tono, de lenguaje, etc,.. que nos permitan decir ah hay algo importante. Por otro
lado, con esta escucha detallada comprobamos si la conversacin fluye o va a tirones. Buscamos
lo primero, de lo contrario estamos haciendo una batera de preguntas y tambin algo importante:
el nivel de conduccin del entrevistador. Me refiero a si es capaz de conducir una conversacin
hasta llegar a esa fluidez y en ello tiene mucho que ver el grado de preparacin y conocimiento
tanto del cuestionario como de los objetivos de la entrevista como el nivel de intromisin o sesgo
del entrevistador. Para m, lo ideal es que hable poco, que lance cuestiones al entrevistado
pero que no argumente. Si hacis el ejercicio comprobaris lo difcil que es. Me encuentro con
entrevistas en las que el entrevistador habla tanto como el entrevistado. Esto es un error que hay
que pulir con la prctica. Paralelamente en este fluir y conduccin las escuchas detalladas nos
permiten comprobar si perdemos el foco de la conversacin y nos vamos a temas colaterales que
no nos interesan para nuestros objetivos y cmo somos capaces de reconducir estas situaciones.
Hace poco escuchaba una grabacin de este tipo en el que en un momento el entrevistado se
fue de la pregunta durante unos minutos perdiendo el flujo y el entrevistador no fue capaz de
reconducirlo.
Cuando se nos de este caso, con mucha educacin volvemos a encarrilar la conversacin
hacia donde nos interesa. No hay que ser brusco, hay que hacerlo con suavidad, como si
condujsemos sobre una pista de hielo, suave pero hacia nuestra direccin.
39
ANALIZANDO LA INFORMACIN
Para m, uno de los momentos claves del proceso de entrevistas es cuando tenemos que
empezar a analizar la informacin que hemos recopilado en la fase de ejecucin.
Esta situacin en la que tenemos un gran nmero de fichas de entrevistas y no sabemos

por dnde empezar es ms habitual de lo que me gustara. Por tanto, os voy a dar una pautas que
a m, me funcionan.
La primera es ser conscientes de que trabajamos en mucho casos con informacin cualitativa
y sta no es susceptible en muchas ocasiones de ser tabulada y tratada como una hoja de clculo.
Por tanto, debemos buscar otras soluciones.
Me gusta trabajar con tableros o pizarras que permitan ver a todo el equipo la informacin
a un golpe de vista para poder reflexionar de manera grupal.
40
En la siguiente imagen muestro la secuencia que uso y que explico con detalle en los
siguientes prrafos. Para simplificar trabajo slo con dos arquetipos de clientes.
En el paso 1 vamos a leer cada una de las fichas y a darles un nmero o referencia para poder
trazar si hace falta de dnde vino la informacin. En la lectura vamos a ir extrayendo los insights
y los vamos a escribir en postits que colocaremos alrededor del arquetipo al que correspondan.
Podemos usar postits de diversos colores para distinguir tipos de hiptesis, etc,..
El paso 2 muestra el hecho de que algunos de los insights se van a repetir. Para no tener que
poner muchos postits que digan lo mismo o casi lo mismo yo uso puntos de los que se pegan que
pongo en los postits iniciales.
Me gusta que este trabajo se haga en equipo. Que haya consenso al considerar que una
respuesta es muy similar o asimilable a otras. Recordad que los matices son muy importantes!!
Y en el paso 3 dejamos nicamente los insights que se han revelado como ms frecuentes
o importantes para trabajar con ellos.
Una recomendacin prctica es hacer fotos de todos estos tableros y guardarlas para poder
recuperarlas en un momento dado.
No nos quedemos con la ancdota de los postits o pizarras. Para m, lo realmente

importante es que el equipo visualice toda la informacin y sta desencadene un
proceso de reflexin sobre la informacin recolectada en el proceso de entrevistas que
nos permita descubrir insights importantes para nuestro modelo de negocio
41
Bloqueo mental: sobreinformacin
El bloqueo mental debido a la sobreinformacin en esta

parte del proceso de entrevistas es algo normal y me atrevera
decir que recomendable. Todava no me he encontrado con un
equipo emprendedor que no lo sufra las primeras veces que
aborda el anlisis de toda la informacin recogida en la fase de
ejecucin de las entrevistas.
Para m, lejos de ser algo negativo nos permite aprender

a afilar el instinto y a separar lo importante de lo accesorio.
Usando la metfora de la imagen es como si tuviramos

un tremendo atasco de ideas, insights, notas, etc,.. que
colapsaran nuestras autopistas de la toma de decisiones.
Hay tcnicas para priorizar como las vistas en la seccin anterior pero esto, como digo en
algunas ocasiones, es ms arte que tcnica, es ms experiencia que algo que podamos leer en un
libro.
Mi recomendacin bsica insisto de nuevo- es hacerlo siempre que sea posible de manera
guiada y en grupo de tal manera que podamos ir aprendiendo en cada iteracin cules son esas
escapatorias, esos atajos que nos van a permitir evitar el atasco de la informacin.
Pero, podemos hacer algo ms en la fase de diseo que nos ayude a evitar el exceso de
informacin desde la fase de diseo. En el texto de Espaa Lean Startup de 2013 hablaba de una
serie de reglas de oro para conseguir buenas entrevistas y una de ellas es la necesidad de poner
foco y priorizar la conversacin en lo que realmente es importante y sobre lo que queremos
aprender. Si somos capaces de hacer esto, priorizar y poner foco, de entrada vamos a filtrar una
gran cantidad de informacin. S que no es fcil. Es un error comn de muchos de los equipos
con los que trabajo. Pasad una y otra vez la regla bsica de que menos es ms por vuestros
cuestionarios. Mi experiencia me dice que en la simplicidad tanto de forma como de objetivos
est la primera piedra para conseguir aprender de los clientes.
Mi recomendacin de nuevo es practicad una y otra vez, someted a estrs a esos primeros
cuestionarios, priorizad desde el principio aquellos aspectos clave para vuestro modelo de
negocio para evitar esa congestin derivada de la sobreinformacin.
42
LA TOMA DE DECISIONES
Somos ms propensos a minimizar los hechos que a contradecir nuestras creencias (Cindy
Alvarez) y debemos ser conscientes de que esto es as. Es lo que se llama confirmation bias o
sesgo de la confirmacin.
Hemos puesto nuestro corazn, nuestra ilusin, en algunos casos tiempo y dinero en
esas hiptesis que vamos a someter a juicio. Mezclamos as aspectos emocionales con hechos
objetivos como los costes hundidos y nos resulta difcil contradecir nuestras propias creencias.
Es normal, somos humanos!!
Siempre les digo a los emprendedores que piensen en un viejo proverbio jinete, no
confundas el latir de tu corazn con el cabalgar de tu caballo. Intenta objetivizar, compartir,
debatir, racionalizar las decisiones que vas a tomar con la informacin que has obtenido hasta
este momento.
Es duro ver cmo aquellas hiptesis que creamos que iban a cambiar el mundo no salen
bien paradas de un proceso de entrevistas pero es ms duro malgastar nuestra vida en cosas que
no le interesan a nadie.
Tomad vuestro tiempo en el proceso de toma de decisiones, si no lo tenis claro o sea

con pruebas inequvocas volved hacia a atrs, volved a preguntar, preguntad a ms gente,
buscad nuevos enfoques, pedid ayuda. Recordad que cuanto ms avanzamos en el proceso ms
costes emocionales y econmicos vamos hundiendo y, por tanto, ms difcil ser reconocer que
estbamos equivocados.
43
ANTES DE ACABAR
Soy consciente de que me dejo muchas cosas por contar y de que las cosas que he
compartido no son siempre fciles de ejecutar. Hablar desde la distancia, desde la asepsia al
hablar de procesos genricos en los que no tengo una implicacin personal es mucho ms fcil
que cuando estamos involucrados en ellos.
Para m es un placer poder compartir con todos vosotros algunas de las experiencias que
he vivido estos aos con el objetivo de que os puedan ayudar a ser ms eficientes en la bsqueda
de vuestro modelo de negocio.
Ya sabis dnde encontrarme para seguir la conversacin. Gracias a todos por participar
en este proyecto.
44
ANEXO
UNA APROXIMACIN AL ENFOQUE ANTROPOLGICO EN EL
PROCESO DE ENTREVISTAS
por Alvaro Manuel Rodrguez Rodrguez
Ingeniero Superior Industrial con 9 aos de experiencia en sectores industriales. Doctorando en Organizacin de
Empresas y tambin licenciado en Antropologa Social y Cultural. CEO de Tip Tea (tiptea.com).
En teora Antropolgica, la estructura social es el conjunto de personas que estn

relacionadas y cuyas relaciones obedecen a ciertas regularidades estando el comportamiento
de sus integrantes regulados por la propia estructura social. Estas regularidades son las que
permitirn definir rasgos generales caractersticos del grupo social. Un segmento es una parte
de la estructura que presenta unos rasgos comunes en las personas que lo forman siendo la
organizacin social la accin real entre las personas, el estudio de la dinmica de la accin
humana que explica cmo funciona el esqueleto de la estructura social cuando los individuos
ocupan sus posiciones o roles dentro de la misma.
As, los conceptos de Estructura Social y Organizacin Social son distintos pero se
entremezclan de forma continua. La Organizacin forma parte de la Estructura Social y, a travs
del comportamiento en la Estructura Social, se puede llegar a conocer mejor el perfil psico-social
del individuo y su respeto y adscripcin al comportamiento que de l se espera como miembro
de ese grupo que es.
El cliente, objetivo final de toda empresa y/o StartUp, es aquella persona fsica o jurdica
a la que estn orientados todos los esfuerzos con el fin de lograr vender algn tipo de producto
o servicio. As, el conocimiento del cliente es ms que bsico y primordial debido a la gran
importancia que ste adquiere en el diseo de todo el entramado de la empresa.
Por todo lo anterior, el cliente ha de pertenecer y pertenece a un grupo social con unas reglas
marcadas de comportamiento esperables para cada individuo del grupo asociadas a un status
dentro del mismo. Salvo que el cliente de una empresa sea nico, situacin estadsticamente
inusual, el objetivo pasa por definir las caractersticas del grupo que componen los clientes de
la empresa para as, poder llegar a ellos y ofrecerles aquello que realmente estn buscando y
necesitando, aunque an no lo sepan. As, la definicin del grupo puede ser, tal vez, ms compleja
de lo que pueda aparentar en un inicio pues, en no pocas ocasiones, un cliente pertenece a un
grupo social sin saberlo. Esto es, aquellas personas que son usuarios de un determinado software,
de un determinado medio de transporte o de una especial app de sus telfonos o tablets adquieren,
todos ellos, unas caractersticas comunes por el mero hecho de sus usos y costumbres cotidianas
45
que logran una integracin en un grupo social sin hacerlo de forma consciente. Cuntas veces
has entablado una conversacin con alguna persona que le gusta tu mismo equipo de ftbol,
utiliza tu mismo telfono mvil, tiene tu misma marca de coche, es originario de tu mismo
pueblo o le gusta practicar tu deporte favorito y, consecuentemente, surge una cierta sensacin
de agrupamiento con esa persona que no sucede con otras? Cada ser humano es parte de un
tejido de relaciones interpersonales. Estas pueden ser categorizadas de acuerdo con los tipos de
organizaciones a las que pertenece. (Pelto, 1978).
As, se generan diferentes tipos de culturas dentro de una misma sociedad. Es importante
no confundir la cultura con la sociedad pues una sociedad se refiere a un grupo de personas
que actan entre s en mayor grado que con otros individuos y que cooperan unas con otras
para alcanzar determinados fines. Una cultura se refiere a los modos de vida de ese grupo de
personas. Una cultura es un almacn de los conocimientos reunidos de un grupo (Kluckhohn,
1949).
Consecuentemente, el trabajo del emprendedor, consistir en la observacin y descripcin,

durante un cierto perodo de tiempo, de estas unidades sociales. El procedimiento de obtencin
de la informacin (en realidad, una metodologa que utiliza un conjunto de tcnicas ( Rossi, I., &
OHiggins, E.,1980), se denomina Trabajo de Campo. El proceso de la vida social que se observa
y describe en este trabajo de campo es una inmensa multitud de acciones e interacciones de
seres humanos, actuando individualmente o en combinaciones o grupos: influencias mutuas y de
acciones combinadas (Radcliffe-Brown, 1940). De manera genrica, se denomina esta descripcin
como una Etnografa. Asimismo, Marc Aug (1979) formula que la antropologa tiene como objeto
de investigacin unidades sociales de amplitud reducida a partir de las cuales intenta elaborar
un anlisis de alcance ms general, aprehendiendo desde un cierto punto de vista la totalidad de
la sociedad donde estas unidades se insertan.
Existen muchas formas de clasificar y analizar a los diferentes grupos segn diferentes
rasgos que los caracterizan (funcin, identidad, reclutamiento, admisin, cohesin, duracin,
formalidad, identificacin, grado de integracin, orden interno, orden externo, subgrupos,
segmentos y sectores, acciones, tradiciones, rituales, comportamientos, grupidad o groupness,
componentes simblicos, etc.) pero para lograrlo se ha de llegar a establecer una relacin con
ellos con el objetivo de extraer la mayor y ms fiable informacin posible de los mismos.
Esta obtencin de la informacin directamente de los integrantes del grupo, clientes al

fin y al cabo si la definicin se ha realizado correctamente, se realizar a travs de diferentes
entrevistas con algunos de ellos que, elegidos al azar, han de ser una muestra representativa del
grupo y de cada segmento del grupo de clientes. As, se puede definir la entrevista como una
conversacin con un propsito (Kahn y Cannell, 1957), el cual no es otro que la obtencin de esa
46
tan preciada informacin para nuestra empresa.
No obstante, se ha de diferenciar entre la entrevista y la conversacin comn en que la

entrevista es una conversacin con una finalidad fijada a partir de unos objetivos de investigacin,
en la entrevista, la participacin del entrevistador y el entrevistado es asimtrica: el entrevistador
hace las preguntas y el entrevistado habla sobre sus experiencias, y, finalmente, el entrevistador
es el encargado de organizar y mantener a la conversacin hasta conseguir toda la informacin
necesaria.
Desde la perspectiva de la investigacin social, existen dos puntos de vista de la misma

realidad sociocultural que han de ser contempladas a la hora de realizar las entrevistas que
permitan la obtencin de la esperada informacin que tan til va a ser para nuestro proyecto de
empresa. As, se ha de recurrir al uso de la tcnica denominada observacin participante en donde
el investigador comparte con los investigados (objetos de estudio segn el cnon positivista)
su contexto, experiencia y vida cotidiana, para conocer directamente toda la informacin que
poseen los sujetos de estudio sobre su propia realidad, o sea, pretender conocer la vida cotidiana
de un grupo desde el interior del mismo. As, toda la informacin recogida en este sentido se
ha de evaluar desde dos perspectivas totalmente diferenciadas: la perspectiva del participante
y la perspectiva del observador. Para diferenciar estas dos visiones de un mismo hecho social,
Marvin Harris (1996) se apoya en la diferenciacin lingstica realizada por Kenneth Pike entre
los aspectos emic y etic. As, Harris considera como emic las descripciones y explicaciones que
son razonables y significativas para el participante, mientras que etic son las descripciones y
explicaciones consideradas apropidadas por la comunidad de observadores cientficos. As, se
ha de mantener esa diferenciacin clara debido a que un mismo hecho o comportamiento puede
tener y tiene explicaciones y justificaciones diametralmente opuestas segn la perspectiva
con la que se observe sea la del participante o la del observador externo. Ambas perspectivas
son necesarias para obtener una explicacin de los aspectos mentales y del comportamiento
humano del grupo que se est analizando. Cada uno tiene una serie de influencias, justificaciones
y perspectivas que hacen que su entendimiento del mismo hecho sea muy diferente al del otro.
Con esto, se ha de mantener la clara visin doble de las perspectivas emic-etic con el fin de
obtener un nivel ms profesional, ms a fondo y ms real de la informacin que los clientes
entrevistados van a ofrecernos en las entrevistas que con ellos se mantengan.
Las entrevistas pueden ser de muchos tipos y caractersticas siendo la clasificacin ms

habitual aquella que diferencia cada tipologa de entrevista por su Estructura (pudiendo ser
entrevistas no estructuradas, entrevistas estructuradas y entrevistas totalmente estructuradas),
por su Direccin (entrevista no directiva, entrevista directiva y entrevista estandarizada) o por su
Tipologa (entrevista abierta, entrevista focalizada y encuesta).
47
Al margen de las diferentes tipologas de entrevistas ms apropiadas a cada momento

o estadio de la recogida de informacin acerca del cliente tipo de cada empresa (que sera
suficiente para escribir varios tomos) se ha de hacer hincapi en determinados aspectos muy
importantes y muchas veces olvidados a la hora de llevar a cabo una excelente entrevista. Dado
que una entrevista es una interaccin social entre dos personas gracias a la cual se va a generar
una comunicacin de significados, los aspectos ms destacados de la interrelacin social que
tienen lugar entre el entrevistador y el entrevistado son la relacin interpersonal entrevistador-
entrevistado y el proceso tcnico de recogida de la informacin.
En la entrevista se efecta un intercambio de comunicacin, a travs de la cual el

entrevistador ha de transmitir confianza e inters, y el entrevistado ha de corresponder con
informacin personal. Sin embargo, tal y como recuerdan Taylor y Bogdan, la relacin que se
establece entre entrevistador y entrevistado es en gran medida unilateral. Es evidente que el
entrevistador obtiene alguna recompensa por la realizacin de la entrevista: obtener una valiosa
informacin para su empresa. Pero, no est claro qu recompensa es la que obtiene el informante,
salvo la satisfaccin de que alguien piense que sus vidas y sus modos de ver tienen inters. Aunque
las recompensas tangibles son muy pocas, se les pide que dediquen un tiempo ms o menos
largo, energa y esfuerzo. Esta es la razn por la cual el entrevistador debe trabajar intensamente
para mantener durante el transcurso de la entrevista la motivacin de los informantes (Taylor y
Bogdan, 1990).
La primera norma que ha de seguir el entrevistador es iniciar su trabajo explicando los

objetivos de su trabajo y la forma en la que ste se va a desarrollar. Si quiere conseguir la entrevista,
ha de motivar al entrevistado y hacerle comprender la importancia que su informacin tiene para
el trabajo. Slo cuando el entrevistado acepte participar en la investigacin es posible comenzar
la entrevista.
Los primeros momentos de la entrevista suelen ser los ms complicados y, como suele
leerse con frecuencia, estn caracterizados por una cierta dosis de angustia que hay que resolver,
aunque la forma de hacerlo no est pautada. La estrategia que ofrece mejores resultados en estos
momentos conflictivos es la de procurar que el entrevistado hable y perciba que lo que est
diciendo es interesante y responde a lo que el entrevistador est buscando.
La realizacin de la entrevista requiere de un adiestramiento tcnico que incremente el

volumen de informacin significativa, as como la calidad de sta, y reduzca los efectos de la
presencia del entrevistador sobre el entrevistado. Previamente a la realizacin de la entrevista
el investigador tiene que realizar los preparativos que faciliten la recogida efectiva de los datos.
Estos preparativos incluyen la seleccin de los entrevistados ms capaces y dispuestos a dar
informacin relevante de acuerdo con los objetivos de la investigacin, la elaboracin de una gua
48
para realizar las entrevistas y la eleccin del tiempo y el lugar ms apropiado para la realizacin
de la entrevista.
De manera especial, se ha de tener gran cuidado a la hora de seleccionar a los entrevistados

de modo que stos sean representativos del grupo que se pretende analizar. As, se clasifican a
los potenciales entrevistados en:
nn Claves: Son informantes ms que entrevistados; esto es, no aportan informacin sobre
los objetivos de la entrevistas sino que dan informacin sobre la situacin local donde
se realiza el estudio.
nn Especiales: cualquier persona que da informacin relevante sobre los objetivos del
estudio y que es seleccionado porque ocupa una posicin nica dentro de la comunidad,
grupo de estudio o institucin.
nn Representativos: gente comn, distintos grupos de edad, profesin. Tambin dan

informacin relevante para los objetivos de la entrevista (Gorden, 1975).
Otro aspecto realmente importante es el propio desarrollo de la entrevista ya que puede

considerarse que est estructurada en tres fases:
nn Fase inicial.- Para empezar la entrevista, lo ms adecuado es formular preguntas que no

se presten a controversia y que se refieran a comportamientos, opiniones, actividades o
experiencias del presente. Lo ms recomendable es un tipo de pregunta que sea general
y abierta, de este modo, tiene lugar un primer intercambio de informacin, que sirve
para conocerse, para centrar el tema y orientar la conversacin. En la medida de lo
posible deben evitarse las preguntas que puedan ser contestadas con un s o un no.
nn Fase intermedia.- Se puede centrar la entrevista en opiniones, interpretaciones y

comportamientos manifestados por el sujeto. El objetivo es conseguir informacin y, para
ello, una buena estrategia es la que se conoce con el nombre de lanzadera-embudo. Esto
es una pregunta general que se va concretando en pasos sucesivos. Ms concretamente
consiste en pasar de lo ms amplio a lo ms concreto; de lo ms superficial a lo ms
profundo; de lo ms impersonal a lo ms personalizado; de lo ms informativo a lo
ms interpretativo; de datos a la interpretacin de los mismos (Ruiz e Ispizua 1989:
138). A medida que la entrevista avanza es conveniente ir efectuando resmenes de
la informacin, relacionando unas partes con otras, sistematizando la informacin de
manera que vaya surgiendo una interpretacin de todo lo dicho.
49
nn Fase final.- Se recomienda dejar para esta parte las preguntas ms concretas que se
puedan contestar con un s o un no, que permitan obtener informacin adicional o
contrastar datos ya mencionados. Tambin en esta parte final de la entrevista se pueden
hacer preguntas de control sobre fechas, y sobre aquellos otros aspectos que aunque
sean coherentes, no hayan sido explicados con suficiente claridad y precisin.
Una vez finalizada la entrevista formal resulta conveniente mantener una conversacin
informal con el entrevistado. Esta conversacin resulta til por varias razones: para agradecer
su colaboracin y comunicar al entrevistado que la entrevista se ha desarrollado de forma
conveniente y que su informacin ha sido de gran utilidad, para explicarle, si as lo desea el
entrevistado, ms detalladamente los propsitos y el alcance de la investigacin, para recoger
algn tipo de informacin adicional que el entrevistado no haya mencionado durante la entrevista
y para que el entrevistado se sienta satisfecho con su participacin en la investigacin y facilite
el acceso si es necesario a otros posibles entrevistados.
Obvia aadir que la actitud del entrevistador es de vital importancia para lograr los
objetivos marcados en la entrevista de modo que ha de crear un clima en el cual las personas se
sientan cmodas para expresar libremente sus opiniones. Su actitud durante toda la entrevista
podra ser calificada como de escucha-comprensiva. Aunque no hay ninguna frmula simple que
garantice el xito de la entrevista, s que hay una serie de actitudes que el entrevistador debe
atender. Siguiendo el esquema propuesto por Taylor y Bogdan, se pueden resumir del modo
siguiente: Permitir que la gente hable libremente, no emitir juicios sobre el entrevistado ni sobre
sus comentarios, prestar atencin y transmitir al entrevistado la sensacin de que lo que est
diciendo es muy interesante (pues realmente lo es) y ser sensible, amable, atento pero sin tratar
al entrevistado con condescendencia (Taylor y Bogdan, 1990).
Una vez finalizada la entrevista, se ha de proceder a la transcripcin de la misma. La

transcripcin de la entrevista es un trabajo de vital importancia para el anlisis posterior de la
informacin. No debe pasar mucho tiempo entre la realizacin de la entrevista y la transcripcin,
puesto que en la investigacin cualitativa las tareas de recogida y anlisis de datos han de
realizarse de forma casi simultnea. El anlisis de la entrevista persigue un fin especfico: la
compresin del mundo tal como el propio entrevistado lo construye. Y es tan importante porque
nuestro objetivo es lograr introducir nuestro producto o servicio en su mundo y vida cotidianos.
El empleo de esta tcnica presupone que el objeto temtico de la investigacin, sea cual
fuere, ser analizado a travs de la experiencia que de l poseen un cierto nmero de individuos
(Blanchet et al, 1989). Con respecto a otras tcnicas de investigacin, la entrevista presenta
algunas ventajas y tambin algunas limitaciones que es preciso conocer y tener en cuenta:
50
Potencialidades
nn La entrevista comparte con otras tcnicas cualitativas la posibilidad de captar mucha

informacin en profundidad y tambin en detalle, en las palabras y con los enfoques de
las personas que comparten un mismo escenario social. Puede desvelar aspectos que
subyacen en las acciones humanas, y al mismo tiempo permite una comprehensin
global de los puntos de vista del entrevistado.
nn Se puede utilizar como complemento de la tcnica de observacin, en la medida en

que permite describir y sobre todo interpretar aspectos de la realidad que no son
directamente observables: sentimientos, impresiones, pensamientos, as como aquellos
acontecimientos que han ocurrido en el pasado y que lgicamente no se pueden
observar.
nn Es una tcnica que resulta muy til en los momentos iniciales de cualquier investigacin
porque permite recoger informacin vlida para formular hiptesis y plantear el diseo
de la investigacin.
nn Tambin se puede emplear en la fase final de una investigacin cuantitativa, con la

finalidad de facilitar la comprensin de los datos obtenidos mediante encuesta.
Limitaciones
nn El inconveniente que se cita con ms frecuencia es el tiempo. Sobre todo cuando se

compara con la encuesta, y de modo especial con la encuesta telefnica, es evidente que
la aplicacin de esta tcnica requiere ms tiempo por entrevistado, tanto en la recogida
de datos como en el anlisis de la misma.
nn Junto con otras tcnicas cualitativas, la entrevista comparte los problemas de la

reactividad, fiabilidad y validez.
nn Frente a la observacin, la entrevista presenta el inconveniente de la falta de observacin

directa de los escenarios en los que se desarrolla la accin social. El punto de partida
es el informe del propio sujeto. As, el investigador ordinariamente puede conseguir
solamente la informacin que el entrevistado puede o quiere aportar.
En ciencias sociales, los estudios cualitativos poseen caractersticas que los hacen
especialmente susceptibles de ser abordados desde una mirada tica. El desafo del abordaje tico
51
en la investigacin cualitativa est dado por la manera en que puedan establecerse puentes entre
la tica procedural (determinada por los grandes problemas ticos o bioticos) y la microtica
de la prctica investigativa considerando los cdigos y valores del investigador. Por lo tanto, la
dimensin tica de la investigacin cualitativa no debiera considerarse slo como un elemento
externo dependiente de las opiniones de un comit y ajeno al proceso mismo, sino ms bien
como un factor constitutivo del diseo, es decir: la tica entendida tambin como parte esencial
de la metodologa. Consecuentemente, se han de tener en cuenta siempre los aspectos ticos
mnimos en el diseo de la investigacin acerca de nuestros clientes por su propia situacin
ticamente pragmtica.
BIBLIOGRAFA
nn Aug, M. (1979). Symbole, fonction, histoire. Les interrogations de lanthropologie.

nn Blanchet, A, Ghiglione, R. y otros,(1989) Tcnicas de investigacin en ciencias sociales,
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nn Taylor, S. J. & Bogdan, R.(1990): Introduccin a los mtodos cualitativos de investigacin.
Barcelona, Editorial Paids.
52

ELS2014-Entrevistas - Jose Antonio de Miguel

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EDICIN AMPLIADA

El estado del arte del

Lean Startup es una marca registrada por Eric Ries.

Este obra est bajo una licencia de Creative Commons

Prefacio por Manuel Cao 5

2 Hiptesis por Jess Candn 14

3 Entrevistas por Jose A. de Miguel 28

4 Prototipado por Nestor Guerra 53

5 Mtricas por Justo Hidalgo 84

6 Traccin por Marta Domnguez 109

7 Crecimiento por Javier Megas 125

8 Design Thinking por Juan Gasca 143

9 Customer Experience por Consuelo Verd 173

10 Investor Discovery Mario Lpez de vila 194

Jose Antonio de Miguel

En el texto del ao pasado habl de algunas de sus caractersticas y de mi enfoque particular

LA IMPORTANCIA DEL CUESTIONARIO

Si nuestro objetivo es llegar a transformar las entrevistas en conversaciones de donde

El proceso de construccin y depuracin del cuestionario

El primer paso consiste en disear un primer cuestionario en un formato como el que

N Pregunta Qu quiero aprender

Saber cuntas veces le hacen

Descripcin de las cosas que

nn El nmero de la pregunta. Un dato importante para poder gestionar bien la informacin

El resultado es un nuevo cuestionario como el que muestro a continuacin:

N Pregunta Qu quiero aprender

Saber cuntas veces le hacen regalos, y

Descripcin de las cosas que quiero

Revisin de la versin inicial del cuestionario de entrevista

Como podis ver en el cuadro anterior basado en un cuestionario real haba

Las preguntas de confirmacin y frecuencia

Es fundamental que nuestro cuestionario contenga preguntas de confirmacin para ver si

PP: Tienes un problema X?

La ltima vez que te ocurri

PP: Cundo has tenido tu ltima lesin importante?

Estas conversaciones existen en la realidad. Podemos extraer mucha informacin de ellas y

Veamos qu hacemos cuando tenemos nuestras primeras versiones de cuestionarios.

DEL CUESTIONARIO A LA CONVERSACIN

Probando el cuestionario y la toma de notas: role playing

nn No parezca una entrevista

En definitiva, estamos hablando de una secuencia como la de la siguiente imagen en la que

Para crear un ambiente de conversacin debemos evitar en la medida de lo posible (si

Debemos recrear la accin con la mayor fidelidad posible!.

La toma de notas de las entrevistas en Customer Development, que yo enmarco en la fase

Tomar notas en una entrevista de Customer Development NO es hacer un resumen de

Habitualmente NO sabemos tomar notas en el proceso de entrevistas. No estamos

prioridad de lo que va a ser importante.

Por tanto y derivada de la reflexin anterior debemos capturar cuanta ms informacin

Si vas solo a la entrevista practica para no romper el flujo de la conversacin en la

En el eje y del conversation timeline ponemos la intensidad del problema o frecuencia y en

Os muestro un fragmento de un conversation timeline real. El fragmento corresponde a

nn P1 Pregunta sobre la frecuencia del problema

En la siguiente imagen os muestro como a lo largo del transcurso de la conversacin s que

Las preguntas 6 (problema) , 7 (control) y 8 (control/solucin) nos sirvieron para confirmar

Puede externalizarse este proceso?

Jos Luis Tascn @digitalbourne me preguntaba en su comentario al post que recoga la

Las cinco primera entrevistas

Cuando hacemos una escucha detallada de la grabacin me refiero a escuchar un

Esta situacin en la que tenemos un gran nmero de fichas de entrevistas y no sabemos

No nos quedemos con la ancdota de los postits o pizarras. Para m, lo realmente

Bloqueo mental: sobreinformacin

El bloqueo mental debido a la sobreinformacin en esta

Para m, lejos de ser algo negativo nos permite aprender