Reporte

Nombre: Pedro Adrin Romero Camarillo Matrcula: 2694686

Nombre del curso: Mtodos Nombre del profesor:
cuantitativos para la toma de Luis Nava
decisiones.
Mdulo: Actividad:
Mdulo 1 Anlisis del caso.
Fecha: Martes, 22 de noviembre del 2016
Bibliografa:
Gretel Meng, Rosa Mara Debroy y Paola Raxn. (2016). Servicio a domicilio.
15 de noviembre del 2016, de Tecnolgico de Monterrey Sitio web:
https://miscursos.tecmilenio.mx/bbcswebdav/pid-1668503-dt-content-rid-
18543600_1/courses/CH.MTMA1001TEO.304.201633/5070f3e7-
Servicio_a_domicilio.pdf
Taha, H. (2012). Investigacin de Operaciones (9a ed.). Mxico: Pearson.
ISBN: 9786073207966
Captulo 17. Sistemas de colas

EL CHINITO VELOZ
Antecedentes del problema:
En 1991, Pablo Mena, su esposa e hijos, le dieron inicio al Chinito Veloz, su
propio restaurante de comida china a domicilio. El Sr. Mena, Ingeniero
Industrial, diriga el Chinito Veloz como Gerente General y su esposa estaba a
cargo de la administracin, su hija Cindy, desde 1999, y recin graduada de
una maestra en Ingeniera Industrial, estaba a cargo del rea de produccin y
mercadeo.

Actualmente, el Chinito Veloz abarca 7% del mercado de comida rpida en la

ciudad de Guatemala, consolidndose como uno de los restaurantes lderes de
su ramo. A diciembre de 1999 contaba con 9 nueve restaurantes, 120
trabajadores y una flotilla de 40 motocicletas.

En los estados financieros durante los primeros 7 aos, aumentaros sus

utilidades de forma progresiva; durante 1999, 3 de las 9 tiendas, caracterizadas
por tener altas ventas en servicio a domicilio, mostraban perdidas y adems
quejas de los clientes por los tiempos de entrega.

Identificacin de los protagonistas:

Sr. Pablo Mena:
Gerente general del Chinito Veloz, restaurante de comida china a domicilio.
Que junto con su familia opera al restaurante, siendo padre de familia y
Gerente General es el que toma las decisiones en el restaurante.
 Reporte

Sra. Lorena de Mena:

Esposa del Sr. Pablo Mena, encargada de la administracin del Chinito Veloz.

Cindy:
Hija del Sr. Pablo Mena y Sra. Lorena de Mena, recin graduada de una
maestra en ingeniera industrial, trabajaba en el rea de Produccin y Mercado
del Chinito Veloz.

Definicin del problema:

El proceso de servicio a domicilio, inicia con una llamada del cliente a la tienda
para hacer su pedido. La persona que reciba el pedido, capturaba en un
software que tena la base de datos de los clientes, con la direccin y datos de
facturacin. El pedido se traslada a cocina y por ultimo cuando est listo, el
empacador le engrapaba la factura y lo coloca en el rea de despacho, para as
ser despachados por los mensajeros, con mtodo de primero en llegar primero
en salir.

Dichos procesos, estn estandarizados y funciona muy bien para administrarse

entre los empleados, para ir sacando los pedidos.

Las horas pico de los restaurantes eran de 12:00 a 14:30 y 18:00 a 20:00
horas, adems los fines de semana se incrementaban las ventas con respecto
a los das entre semana hasta en un 300%. En horas pico, los cajeros o el jefe
de tienda ordena los pedidos por sector y hora de recibido, de forma que el
mensajero no tuviera que hacerlo. Dentro de estas horas llevaban mximo 3
pedidos.

El manejo de horas pico es lo esencial para los restaurantes, saber que ests
preparado para la demanda durante esas horas, en el Chinito Veloz se usan
estrategias para poder reaccionar a la alta demanda de pedidos, pero pues
talvez sera mejor que en vez de tener estrategias que saquen del apuro, es
mejor mejorar el proceso. Como los cajeros o jefe de tienda apoyan en horas
pico a los mensajeros, sera mejor una mejora en el rea de empaques como
ordenar los pedidos, se me hace un problema que alguien de otro puesto se
ponga a apoyar a otra rea, siendo que son las horas pico y se requiere a todo
elemento de la empresa.

Otro problema, llevar 3 pedidos un mensajero son bastantes, y el tiempo es

poco para entregar cada uno a 30 min, en lo que busca la oficina, en lo que el
cliente sale a recibirlo, son tiempos variables.

Fuera de las horas pico, el mensajero tomaba los pedidos del rea de
despacho, seleccionaba cuales pedidos se iba a llevar y colocaba las copias de
las facturas en un casillero con su nombres. Dentro de estas horas llevaban
mximo 1 pedido.

Los pedidos se ofrecan entregar al cliente en un tiempo aproximado de 30-35

minutos, sin embargo, un 20 a 25% de los pedidos eran entregados en 50-60
minutos, lo que generaba descontento de parte del cliente.
 Reporte

Otro problema, ofrecer este tipo de garanta de entregar el pedido en 30-35

min, es un anlisis profundo, desde el proceso cuando entra la llamada, cuanto
duran en hacer el platillo en cocina y si hay mensajeros disponibles. Hay que
hacer el anlisis en las peores circunstancias, para saber que tanto llegaran a
tardar en el peor de los casos. Adems, delimitando las zonas para cada
sucursal ayuda bastante y adems los clientes estaran satisfechos del servicio.

La empresa contrataba a los mensajeros de dos formas:

1 Mensajeros por planta, ganaban salario mnimo, ms comisin por pedido

entregado. Con un horario de 42 horas semanales con una hora de comida, un
da de descanso a la semana. La empresa les proporcionaba la motocicleta,
contando con seguro a tercero en caso de accidente.

2 Mensajeros por contrato, trabajaban con su propia moto. Horario era

adaptable para satisfacer la demanda de ventas en horas pico del restaurante y
ganaban comisin por entrega.

Con esta forma de trabajo, la rotacin de mensajeros es inevitable. La entrada

y salida de mensajeros puede ser una de las causas de que los pedidos
lleguen tarde. En el rea de empaques tiene que ser muy buena con eso de
saber a qu hora sale cada mensajero, saber a cuantos y quienes se va a tener
disponibles.

Cuando se present los estados financieros de 3 sucursales que se

caracterizaban por sus altas ventas a domicilio, presentaron perdidas. As que
un anlisis superficial, piensan que servicio a domicilio ms que beneficio est
haciendo tener prdidas.

Vindolo parte por parte, el problema cae sobre el sistema que se maneja, es
cuestin de incorporar unas mejoras al sistema y simplemente ver este servicio
a domicilio como competitividad.

El Sr. Pablo Mena se tiene que dar cuenta que ya no es un solo restaurante
familiar, si no ya es una cadena de restaurantes a su maneja y las estrategias
tienen que ser lo mejor para la compaa. Entre mayor riesgo hacia la decisin,
ms probabilidad de ganancias.