A So Ciati Vid Aaaaaaaaa

UNIVERSIDAD DE CUENCA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE INGENIERA FINANCIERA
CREACIN DE MODELOS ASOCIATIVOS PARA EL SECTOR DE LA IMPRENTA EN LA

PROVINCIA DEL AZUAY PERODO 2009-2010
RESUMEN
La Asociatividad constituye mecanismos generalmente
aplicados a micro, pequeas y medianas empresas, en el
que cada participante mantiene su autonoma general, y la
decisin a pertenecer en la misma es voluntaria. Lo que se
busca es cumplir con objetivos comunes a todos; por lo
general compartir riesgos y disminuir costos, a travs de
esfuerzos mancomunados y complementarios entre s.
Para que la Asociatividad tenga xito en lo primero que se

debe trabajar es el cambio de mentalidad de empresarios
locales y las estructuras de las empresas, generalmente
tradicionales y adversas al cambio.
Cabe recalcar que, para lograr que la Asociatividad se

convierta en un mecanismo de desarrollo sustentable, es
importante que en este proceso se involucren los agentes
econmicos locales (El Estado, los gremios empresariales,
las asociaciones o cmaras de comercio e industria, las
universidades, etc.). Estos agentes, adems de cooperar
para generar un ambiente propicio para la creacin de
estos grupos, se encargan de brindar servicios especficos,
AUTORAS: Katherine Vanessa Astudillo Carpio

Ximena Roco Uyaguari Chunzho 1

como por ejemplo: promocin de la asociatividad,

financiamiento, asesoramiento, capacitacin, entre otros.
El trabajo que se presenta corresponde a una propuesta de

modelos asociativos especficamente para las Imprentas
del Azuay, pero pueden ser tomados como ejemplo para la
creacin de modelos asociativos para ser aplicados en
otros sectores. Los objetivos a alcanzar con el mismo
incluyen: fomentar la implantacin de modelos de
asociativos en el sector de la imprenta, en la provincia del
Azuay, como mecanismo para incrementar la produccin,
lograr mayor competitividad y consecuentemente disminuir
los niveles de pobreza e incrementar el nivel de vida de la
poblacin.
La informacin utilizada corresponde al proyecto Asociativo

que se est desarrollando con diez imprentas de la ciudad
de Cuenca, con el apoyo de la CAPIA, el MIPRO y la
consultora Lagus.


Palabras Clave:
Desarrollo Econmico Local
Asociatividad
Productividad
Pymes
Imprentas
Modelos Asociativos.


INDICE:
INTRODUCCIN
CAPITULO I: Diagnstico
1.1 Anlisis Comparativo de las Imprentas que

conforman el Grupo Asociativo
1.2 Encuestas: Herramientas de investigacin
1.3 Anlisis FODA del sector de la Imprenta de la
provincia del Azuay
1.4 Anlisis Competitivo del sector de la Imprenta de
la provincia del Azuay
CAPTULO II: Fundamentacin Terica
2.1 Desarrollo Econmico Local (Del) enfocado a

Asociatividad
Definicin de Desarrollo Econmico Local
DEL enfocado a Asociatividad
2.2 Concepto de Asociatividad
2.3 Tipos de Asociatividad
Asociatividad Horizontal
Asociatividad Vertical
2.4 Beneficios de la implantacin de Modelos
Asociativos.

CAPTULO III: Propuesta de los Modelos Asociativos para

el sector de la Imprenta en la provincia del Azuay
3.1 Esquema y descripcin de los modelos

asociativos a implantar en el sector de la Imprenta en
el Azuay
3.1.1 Esquema y descripcin del Modelo Asociativo
Horizontal a implantar en el sector de la Imprenta
en el Azuay
Viabilidad de Mercado
Viabilidad Tcnica
Viabilidad Financiera
3.1.2 Esquema y descripcin del Modelo Asociativo
Vertical a implantar en el sector de la Imprenta en
el Azuay
Viabilidad de Mercado
Viabilidad Tcnica
Viabilidad Financiera
3.2 Actores locales y sus roles
CAPTULO IV: Conclusiones Y Recomendaciones
4.2 Conclusiones
4.3 Recomendaciones


BIBLIOGRAFA
ANEXOS
Anexo
Anexo 2
Anexo 3
Anexo 4
Anexo 5


FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y

ADMINISTRATIVAS
CREACIN DE MODELOS ASOCIATIVOS PARA EL

SECTOR DE LA IMPRENTA EN LA PROVINCIA DEL
AZUAY PERODO 2009-2010
TESIS PREVIA A LA OBTENCIN DEL

TTULO DE INGENIERA FINANCIERA

Ximena Roco Uyaguari Chunzho
DIRECTOR: Ing. Pablo Gonzlez
Cuenca, marzo de 2010


RESPONSABILIDAD DE AUTORA
Las ideas expuestas en la presente tesis son de

responsabilidad exclusiva de las autoras.
Katherine Astudillo Ximena Uyaguari

C.I. 010529729-5 C.I. 010426338-9


DEDICATORIA
La presente tesis va dedicada a

nuestros padres de quienes hemos
recibido un apoyo incondicional
para culminar con xito nuestra
carrera, al Ing. Gustavo Flores por
transmitirnos sus conocimientos
como profesor y apoyarnos
desinteresadamente en el
desarrollo de esta tesis.


AGRADECIMIENTO
En primer lugar agradecemos a

Dios quien nos ha permitido
culminar la carrera con xito, a
nuestros padres y amigos por la
confianza y apoyo que nos brindan
cada da, a las imprentas por la
informacin proporcionada y los
profesores que nos guiaron en el
desarrollo de la presente tesis.


ABSTRACT
The mechanisms Associativity is generally applied to micro,

small and medium enterprises, in which each participant
maintains its overall autonomy and the decision to belong to
the same is voluntary. What is sought is to meet goals
common to all, generally share risks and reduce costs
through joint efforts and complementary.

Associativity to succeed in the first thing you should work is

to change the mentality of local entrepreneurs and business
structures, traditional and generally adverse to change.
It should be noted that to achieve the Associativity become

a mechanism for sustainable development, it is important
that this process will involve local operators (The State,
business associations, associations or chambers of
commerce and industry, universities, etc.). These agents
also cooperate to generate an environment conducive to
the creation of these groups are responsible for providing
specific services such as: promotion of partnerships,
funding, advice, training, and others.
The work presented represents a proposal for associative

models specifically for the Printing of Azuay, but can be
taken as an example for creating associative models for
application in other sectors. The objectives to achieve the
same include: promoting the implementation of models of
associations in the printing industry in the province of
Azuay, as a mechanism to increase production, achieve


greater competitiveness and consequently reduce poverty

levels and increase the level life of the population.
The information used for the partnership project being

developed with ten printers in the city of Cuenca, with the
support of the CAPIA, the MIPRO and consulting Lagus.


Keywords:
Local Economic Development
Associativity
Productivity
Pymes
Printers
Partnership model


INTRODUCCIN
La Asociatividad constituye un pilar fundamental en el

desarrollo econmico y social de un pas, la produccin
nacional se incrementa existiendo ms productos que
pueden ser destinados a la exportacin, y a su vez influye
significativamente en la Balanza de Pagos del pas.
El modelo Asociativo es importante porque su implantacin

permitir a los empresarios obtener mayores ingresos,
produccin y consumo logrando mayor competitividad
nacional e internacional; as mismo permitir a las Pymes
expandirse y lograr un objetivo en comn de una manera
ms eficiente. Son adems iniciativas econmicas
rentables cuyo objetivo principal es ayudar a la disminucin
de la pobreza.
Para el desarrollo de esta tesis se ha considerado el

modelo asociativo por cuanto constituyen una nueva
iniciativa empresarial y una muy buena oportunidad para
que las compaas que ya estn establecidas crezcan y
para que nuevas se establezcan, generando oportunidades
para personas comprometidas que tienen iniciativa y
combinando aspectos sociales y econmicos.


Es importante recalcar que en la asociatividad cada

empresa mantiene su personera jurdica y Patrimonio
propio y decide voluntariamente participar en un esfuerzo
conjunto con los otros participantes para la bsqueda de un
objetivo comn.
Generalmente este tipo de proyectos se aplica en pases

subdesarrollados como el nuestro ya que en estos existe
un sin nmero de empresas pequeas porque no cuentan
con los suficientes recursos y apoyo por parte del Estado y
otros organismos para emprender en grandes negocios.
La propuesta de los modelos a desarrollarse dentro del

grupo asociativo conformado por diez imprentas decidi
asociarse para conseguir mayores beneficios ya que de
manera individual no es fcil alcanzarlo, en este caso lo
que buscan es la disminucin de costos en la importacin
conjunta de materia prima o incrementar la produccin
mediante la adquisicin de maquinaria con tecnologa
avanzada.


CAPITULO I:
DIAGNSTICO
La Cmara de la Pequea Industria del Azuay (CAPIA)

inici un proyecto para crear grupos asociativos en el
sector de pequeas imprentas, lo que les permitir que
generen competencias para poder desenvolverse en el
mercado.
Este proyecto est dividido en tres etapas, primero la parte

asociativa, productiva, buscar asesoras, control y la
asistencia tcnica para que mejoren su productividad
dentro de las plantas y su distribucin.
El siguiente paso es implementar una calidad estndar, y

abordar lo que es mercadeo y ventas.
La invitacin a participar del proyecto se hizo a todas las

imprentas, y quienes respondieron a la convocatoria son
las que ahora estn participando. Al principio estaban
participando 7 imprentas, pero posteriormente se unieron 3
ms, que son Color Nova, Reto y Editores del Austro.
Las primeras tuvieron un proceso de espera de casi 3 4

meses hasta que el proyecto se apruebe, mientras que las


3 ltimas ingresaron cuando ya estaban listos para

empezar.
El proceso est financiado en un 60% por el Ministerio de

Industrias y Productividad (MIPRO), y el resto es aporte de
las imprentas con materia prima para los talleres y una
cuota mensual de 91 dlares por 12 meses.
Esta es una pequea inversin considerando el tipo de

capacitacin que van a recibir. Los facilitadores sern
nacionales e internacionales.
Se inici el proceso de capacitacin con este sector

considerando que nunca se ha trabajado con las artes
grficas, a pesar de que es un rea potencial por explotar.
A partir del mes de noviembre de 2009 se inicio con el

primer mdulo sobre Asociatividad con el Ing. Gustavo
Flores, el mismo que est previsto que culmine en
noviembre de 2010.
Este mdulo tiene como fin consolidarles como grupo,

motivarles y romper el hielo para que trabajen en equipo, y
generen un plan estratgico en conjunto para las
actividades que se realizarn.


Para el desarrollo del mdulo sobre asociatividad

previamente se realizaron talleres con la particin de los
representantes de las 10 imprentas que van a conformar el
grupo asociativo, con el fin de determinar los objetivos y
metas a alcanzar como grupo.
Se realiz tambin un estudio de mercado a travs de

encuestas, y entrevistas para determinar un anlisis
individual y comparativo de las mismas.
1.5 ANLISIS COMPARATIVO DE LAS

IMPRENTAS QUE CONFORMAN EL GRUPO
ASOCIATIVO
El anlisis comparativo fue tomado de las entrevistas

realizadas a los representantes de las imprentas que
decidieron formar el grupo asociativo, los resultados se
muestran a continuacin1:
9 Editores del Austro:

Para esta empresa es la primera vez que integra un grupo,
cree que esta alianza va a ayudar a mejorar la situacin y
est dispuesta a cooperar e invertir para el cambio.
1
Ver.Anexo1

Para ellos la parte financiera es muy importante ya que

podra ser el objetivo final de un negocio y desarrollar
soluciones innovadoras. Entre las fortalezas con las que
cuenta la empresa estn: personal capacitado, tecnologa
avanzada, maquinaria de calidad y creatividad para crear
nuevos productos. Pero, su capacidad instalada es ociosa
y no cuentan con personal suficiente para ventas.
Piensa que se podra complementar con otras imprentas,

ya que cada una se especializa en diferentes productos. En
el grupo las debilidades pueden ser superadas a travs de
conversaciones, fijndose una meta comn de cooperacin
y que cada una aporte con algo para contribuir a superar
esas debilidades.
Est dispuesta a asociarse para lograr un objetivo en

comn y generar relaciones de trabajo a largo plazo,
compartir riesgos, disminuir costos, mejorar sus ventas,
mejorar la calidad y consolidarse como grupo.
9 Editorial Cuenca:
Est formando un grupo por primera vez, lo que le gustara
obtener al formar el grupo son soluciones innovadoras, a
travs de mejorar las ventas e incrementar la produccin,
para lo cual se necesita de recursos financieros.


Cuenta con infraestructura, planta propia y maquinaria

como fortalezas, y entre sus debilidades esta la falta de
capacitacin en recursos humanos y competencia desleal
existente.
Consideran que deben complementarse para incursionar

en proyectos de mayor cuanta, y las debilidades en grupo
deberan ser superadas siendo ms sinceros y dejando el
egosmo, individualismo y la envidia. Y estn dispuestos a
asociarse para lograr beneficios comunes.
9 Color NOVA:
Va a integrar por primera vez un grupo, est dispuesta a
cooperar e invertir para el cambio, est dispuesto a crear
una alianza de cooperacin la misma que ayudar a
generar oportunidades que compense y equilibre la
demanda del sector.
Sus fortalezas son: mano de obra calificada, trabajo en

equipo, capacidad instalada media. Las debilidades que
identifica son: susceptibilidad a daos en maquinas, tcnica
de produccin e impresin inexistente basado solo en
experiencias, personal no capacitado, mala calidad en
producto final, tiempos de entrega susceptibles a
incumplimiento y recursos limitados.


Considera que se pueden complementar con otras

empresas utilizando toda su capacidad instalada para
grandes proyectos y conseguir crditos para inversiones
en materia prima e insumos y as reducir costos. Las
debilidades en grupo pueden ser superadas mediante el
trabajo en equipo y estableciendo reglas claras, apoyo
incondicional de la CAPIA.
9 Selfprint:
No ha trabajado con otros grupos anteriormente y le

gustara cooperar para mejorar la situacin actual ya que
no saben utilizar a plenitud su capacidad instalada por lo
que el grupo les brindara la posibilidad de ser competitivas
por medio de soluciones comunes que les beneficie a
todos.
Las fortalezas con las que cuenta: rapidez en entrega de

trabajos (mximo en 24 horas), manejan cortos tirajes de
impresin a mejores precios y buen tiempo, calidad en sus
productos. Como debilidades estn: no cuentan con
maquinaria de terminados (por ejemplo: guillotinas,
encolado hotmelt, plastificado, troquelado, etc.) y no tienen
determinado su nicho de mercado, es por ello que sus
ventas dependen de la demanda estacional del mercado.


Podran complementarse con otras empresas mediante

convenios para tercerizar los trabajos que van en offset y
trabajos terminados. Para superar las debilidades como
grupo deben tomar en consideracin las fortalezas de cada
empresa para mejorar el servicio al cliente.
9 Ortega Asociados:
Esta empresa no ha trabajado con otros grupos

anteriormente y al asociarse con este grupo lo que buscan
son soluciones innovadoras para el sector obteniendo
recursos necesarios para cada empresa.
El deseo de superacin es considerado como su fortaleza,

mientras que la falta de tiempo y la falta de capital para
invertir son sus debilidades. La nica manera de superar
las debilidades como grupo es a travs de la comunicacin,
evitar los egosmos y sobre todo adquiriendo confianza
entre los miembros del grupo.
La empresa acepta asociarse para ampliar su negocio y

obtener mayores ganancias. Para incrementar sus ventas
hace falta mayor espacio fsico y no se lo amplia por falta
de recursos econmicos y falta de capacitacin en ventas.


9 Grficas Mndez
Esta empresa afirma que antes ya ha trabajado con grupos,
cree que esta alianza va a ayudar a obtener mayores
beneficios y est dispuesto a cooperar e invertir para el
cambio, consideran que en el grupo debe haber mayor
sinceridad y responsabilidad con los compromisos que se
adquieren.
Adems creen que los recursos financieros y las soluciones

innovadoras son muy importantes, para el desarrollo del
sector de las imprentas. Y que los servicios que ellos
prestan se podran complementar con los servicios de otras
imprentas para dar un mejor servicio a sus clientes.
Tambin consideran que si trabajan todos juntos se podran

superar las debilidades del grupo. Estn dispuestos
asociarse porque dos o ms empresas unidas piensan y
actan mejor que una sola y en el mundo globalizado es
muy importante asociarse para poder competir con
industrias mucho ms grandes.
Las expectativas que tiene para mejorar sus ventas son

que se incremente los crditos para los artesanos para la
compra de materia prima, y que se siga apoyando con los


talleres porque ayudan a mejorar y capacitar a las

empresas.
9 Ortegrfica
Ya ha trabajado con grupos anteriormente, est dispuesta a
cooperar e invertir para el cambio y cree que esta alianza
va a ayudar a mejorar la situacin. No solo les interesa
obtener recursos financieros si no tambin desean
contribuir con ideas para modernizar la situacin del sector
grfico.
Las fortalezas que creen tener son la buena voluntad,

firmeza, gente trabajadora, y la debilidad que identifican es
que son muy confiados. Si podran complementarse con
otras empresas siempre que demuestre trabajo,
honestidad, tica y responsabilidad. Las debilidades en
grupo se podran superar con apoyo de todos los
compaeros, mediante la comprensin.
Si estaran dispuestos asociarse para as formar un grupo

asociativo que busque mejorar el trabajo, calidad, plazos y
maquinaria. Las expectativas que tienen para mejorar sus
ventas son: aprender a mejorar la produccin y
comercializacin.


9 Troquel
Esta empresa va a integrar por primera vez un grupo, ya
que ayudar a mejorar la situacin y est dispuesta a
cooperar e invertir para el cambio. Lo que necesitan es
soluciones innovadoras para tener recursos financieros a
corto y largo plazo.
Las fortalezas que tienen son: un equipo humano de alta

calidad preparado para dar un buen servicio y buena
imagen de la empresa, y las debilidades son: que tienen un
equipo de maquinaria manual.
Piensan que es necesario complementarse con otras

empresas para trabajar en conjunto y alcanzar los objetivos
planteados. Y as superar las debilidades mientras se
trabaje con el apoyo de todo el grupo para ser ms
competitivo con las empresas grandes.
Las expectativas que tiene para mejorar sus ventas es

actualizar la maquinaria digital para ofrecer productos de
mejor calidad.
9 Imprenta Lituma:
Con esta alianza se cree mejorar la situacin, no ha
trabajado con otros grupos anteriormente. Considera que
se debe buscar soluciones innovadoras para ganar

competitividad pero que el recurso financiero es tambin

importante.
Las fortalezas con las que cuenta son: trabajadores con

experiencia, espacio fsico adecuado para el desarrollo de
las actividades, formacin profesional y experiencia,
equipos aptos para la produccin. Por otro lado, sus
debilidades son la falta de formacin administrativa,
programas de contabilidad, maquinaria ms moderna y
rpida, procesadora de matrices, clientes inconstantes
(poca fidelidad).
Para ellos complementarse con otras empresas sera ideal

para ser ms competitivo, pero con metas, objetivos y
reglas claros y bien definidos. Cree conveniente asociarse
al grupo para enfrentar y superar debilidades en conjunto,
poder socializar experiencias, buscar apoyos estatales,
financiamientos conjuntos, enfrentar mejor los retos diarios.
Considera oportuno que para incrementar las ventas se

tiene que invertir en actualizacin de maquinaria, mejorar
tiempos de entrega y contar con una mejor administracin.
9 Reto:
Es la primera vez que integra un grupo, y esta alianza va a
ayudar a mejorar la situacin y est dispuesta a cooperar e

invertir para el cambio. Cuenta con infraestructura, planta

propia y personal calificado como fortalezas, y entre sus
debilidades esta la falta de capacitacin en recursos
humanos y ventas.
Considera adems que se pueden complementar con otras

empresas utilizando toda su capacidad instalada para
realizar grandes proyectos, y adems conseguir crditos
para inversiones en materia prima e insumos.
Afirman que estn dispuestos a asociarse al grupo

fundamentalmente para ganar competitividad en el
mercado, incrementar sus ventas y consecuentemente
incrementar sus utilidades.
Matriz comparativa de las imprentas y sus principales

variables.
Se puede destacar las fortalezas que como empresarios

locales poseen son: emprendedores, visionarios,
autodidactas y creativos, pero que a su vez tienen muchas
debilidades que deberan cambiar al integrarse al grupo
entre estas tenemos: conformistas, todlogos, imitadores,
paternalistas, individualistas y egostas.


Las empresas locales de la misma forma tienen fortalezas y

sus debilidades. Dentro de las primeras se destacan:
Rapidez en el cambio, son generadoras de empleo y en su
mayora son empresas familiares, y como debilidades se
puede sealar las siguientes: Incumplimientos en la entrega
del producto al cliente, falta de tecnificacin, precios
desleales, falta de personal tcnico, falta de financiamiento,
ambiente cerrado (local), empricos, celo profesional y no
estn capacitados.
Para ello es necesario realizar una matriz comparativa de

las imprentas del grupo con las principales variables
destacadas en las encuestas realizas anteriormente, lo cual
indica cmo se encuentra cada imprenta al inicio del
desarrollo del proyecto, las mismas que deberan ser
mejoradas en el transcurso del mismo.



Matriz Comparativa de las Principales Variables
Encontradas2
VARIABLES
Procesos Capacitacin Apertura Calidad Gestin Innovacin
IMPRENTAS de al personal al de los ambiental tecnolgica
produccin cambio productos
Editores del Bajo pedido No recibe Alto Buena Baja Baja
Austro
Selfprint Bajo pedido No recibe Alto Buena Baja Media
Editorial Bajo pedido Si recibe Alto Buena Baja Alta
Cuenca
Ortega Bajo pedido Si recibe Alto Muy Baja Media
Asociados buena
Ortegrfica Bajo pedido No recibe Alto Buena Baja Baja
Grficas Bajo pedido Si recibe Alto Buena Baja Media
Lituma
Grficas Bajo pedido Si recibe Alto Buena Media Media
Mndez
Troquel Bajo pedido Si recibe Alto Muy Media Media
y Para buena
stock
Reto Bajo pedido No recibe Alto Buena Alta Media
Color Nova Bajo pedido No recibe Alto Buena Media Media
Es por ello que dentro del tema Asociatividad queda mucho

por hacer en el sector de Imprentas en la provincia del
Azuay, y se pretende alcanzar con la conformacin del
grupo Asociativo. Entre los temas a resolver estn:

2
VerAnexo2


Capacitacin y mano de obra calificada, buscar innovacin

tecnolgica, exigir al proveedor la calidad del producto,
crditos y financiamiento, control de calidad, asesoramiento
al cliente, tcnicos mecnicos, compartir capacidad
productiva, compartir riesgos, mejorar la tica profesional,
desarrollar canales de comercializacin, mediante nuevos
productos, nuevos clientes y servicios.
Con la realizacin de los talleres as mismo se han logrado

crear una serie de compromisos por parte de los
representantes de las Imprentas para llevar a cabo con
xito la conformacin del grupo Asociativo, los
compromisos acordados son:
9 Formar y trabajar como un equipo slido.

9 Crear confianza mutua.
9 Apertura al cambio de ideas y experiencias.
9 Sinceridad: respeto, lealtad y solidaridad.
9 Crear reglas claras del grupo.
9 Crear una misin, visin, objetivos e indicadores.
9 Crear un nombre para el grupo.
9 Tener conviccin.
9 Reuniones sociales y de trabajo.
9 Capacitacin y asistencia tcnica.


1.6 ENCUESTAS
HERRAMIENTAS DE INVESTIGACIN
Las imprentas que estn participando en la conformacin

de este grupo Asociativo son: Imprenta Lituma, Grficas
Mndez, Ortegrfica, Ortega Asociados, Reto, Color Nova,
Editores del Austro, el Troquel, Editorial Cuenca y Selfprint.
Por medio de las encuestas realizadas a las 10 imprentas

de la provincia del Azuay, lo que se pretende es realizar un
anlisis en conjunto de las mismas determinando de esta
manera su situacin actual. Los resultados que se han
llegado a determinar mediante las mismas son los
siguientes3:
9 Es un sector constituido legalmente, maduro y con un

promedio de hasta 10 empleados.
9 Sus ventas abarcan la zona local y provincias

cercanas con compradores pblico y privados.
9 No han exportado por capacidad insuficiente, el no

conocer la metodologa y el hecho de contar con
pocos profesionales.
3
VerAnexo3y4.

9 Es un sector que usa una tecnologa semi-automtica

y la mayora utilizan programas de diseo.
9 Es un sector que utiliza la estrategia de produccin

bajo pedido mediante rdenes de trabajo
manualmente diaria y semanal.
9 Es un sector que utiliza su capacidad utilizada en un

40-60% esto se da principalmente por el exceso de
competencia local.
9 Usan procedimientos visuales para control de calidad

sin parmetros, mediante acciones correctivas, no
existen laboratorios ni profesionales para el control de
la calidad y sus requerimientos son calificarse con
normas ISO.
9 Las empresas no llevan contabilidad de costos y sus

inventarios son gestionados por experiencia y krdex
manual.
9 El sector tiene un impacto (bajo) ambientalmente.
9 Las empresas conocen sus clientes: gustos, hbitos

de compra y garantas.
9 La Materia Prima es importada y sus proveedores son

importadores intermediarios y distribuidores

mayoristas, no se utiliza las opiniones de los clientes y

no se ha mejorado la calidad.
9 Las empresas no disponen de plan estratgico y no

usan balances mensuales.
9 Algunas empresas subcontratan en actividades de

produccin, diseo.
9 Han implementado innovacin tecnolgica, pero de

bajo impacto en gerencia de PYMES, mejoramiento
de procesos y adquisicin de tecnologa para
maquinaria.
1.7 ANLISIS FODA DEL SECTOR DE LA

IMPRENTA DE LA PROVINCIA DEL AZUAY
Al momento de realizar el anlisis FODA, hay que tener en

cuenta que las conclusiones que se extraen de l sirven
para ayudar a establecer los objetivos y a desarrollar las
estrategias que, por un lado, capitalicen las oportunidades
y fortalezas, y por otro, contrarresten las amenazas y
debilidades.


El FODA es la clave para conocer el presente, saber hacia

dnde dirigirse o qu hay que priorizar y de esta manera
poder afrontar el futuro con garantas.
Y exactamente el saber hacia dnde dirigirse es necesario

para todas las empresas, ms incluso para aquellas que
cuentan con recursos limitados debido a su estructura
empresarial, es decir, este anlisis es muy importante para
las Pymes.
Si una pequea y mediana empresa sabe qu posicin

ocupa ante sus competidores, hasta dnde puede llegar o
cul es su principal problema a la hora de vender un
producto (nombre poco adecuado del producto o mala
imagen de marca de la empresa), entonces har todo lo
posible por mitigar esas debilidades para as poder
aprovechar las oportunidades, y garantizar sus recursos.
Una frase muchas veces repetida es: Que el tamao no
importa y menos cuando se hable del FODA.
Las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

de las imprentas que conforman el grupo se llego a
determinar mediante los talleres antes mencionados con la
participacin de un representante de cada imprenta, en el


cual se tomaron en cuenta los puntos de vista ms

importantes y unnimes, llegando a lo siguiente:
FORTALEZA
9 Son Pymes familiares.

9 Producen bajo pedido.
9 Disponen de habilidad de mano de obra.
9 Mayora subcontrata procesos: produccin y diseo.
9 Son constituidas legalmente.
9 Grupo maduro.
DEBILIDADES
9 Deficiente personal capacitado: administracin,

ventas, produccin, calidad, costos, contabilidad,
finanzas, inventarios, servicio al cliente.
9 No existe cumplimiento de tiempos de entrega.
9 No cumplen con estndares de calidad del producto.
9 No disponen de un Sistema de gestin de calidad.
9 Falta de cultura de gestin ambiental.
9 No disponen de una investigacin de mercado.
9 Falta de planificacin.
9 Las ventas se concentran en la ciudad y provincias
cercanas.
9 No existen centros de transferencia tecnolgica.

9 Bajo grado tecnolgico en las empresas.

9 Alta competencia local.
OPORTUNIDADES
9 Mercados en expansin para introducir nuevos

productos.
9 Existen crditos nacionales e internacionales para
grupos asociativos.4
9 Desarrollo de nuevas tecnologas en artes grficas.
9 Instituciones pblico/privadas que apoyan
asociatividad.
9 Existe una Poltica Industrial para las Pymes.
AMENAZAS
9 Competencia desleal.
9 Ingresen a competir empresas extranjeras.
9 Grandes y medianas empresas poseen mejor
identidad: nombre / marca.
9 Polticas de pago de instituciones pblicas: atrasos.
9 Depreciacin de dlar frente al euro.
9 Variacin del precio de petrleo.
4
VerpginaCFN:www.cfn.fin.ec(CrditoAsociativo).

1.8 ANLISIS COMPETITIVO DEL SECTOR DE LA

IMPRENTA DE LA PROVINCIA DEL AZUAY.
El anlisis competitivo del sector de la Imprenta de la

provincia del Azuay se ha realizado tomando en
consideracin las cinco fuerzas de Porter, los resultados
fueron obtenidos mediante la participacin de los
representantes de cada una de las imprentas a travs de
talleres realizados, dirigidos por el Ing. Gustavo Flores,
encargado de la primera fase del proyecto.
Poder de Negociacin de los Proveedores o

Vendedores: Este se refiere a una amenaza impuesta
sobre la industria de la imprenta por parte de los
proveedores, por el poder que stos disponen ya sea por
su grado de concentracin, por la especificidad de los
insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en
el costo de la industria, etc. En el caso del sector de la
imprenta, el grupo asociativo a conformarse debe realizar
una negociacin con los proveedores que en su gran
mayora son extranjeros para conseguir menores costos en
la importacin de materia prima, insumos y maquinaria, ya
sea a travs de descuentos, plazos y/o rebajas.


Barreras de Entrada: Hace referencia al deseo que tiene

una empresa de ingresar al mercado con el fin de obtener
una participacin en l. Este ingreso depende de una serie
de barreras creadas por los competidores existentes
determinando si el mercado es o no atractivo. Una de las
principales barreras de entrada de una imprenta a este
sector es que la Ley del artesano no est acorde a las
necesidades de las PYMES, el IVA a la importacin de
papel vigente a partir de enero de 2010 segn la nueva
reforma dictada el 23 de diciembre de 2009 es del 12%.
Rivalidad entre los Competidores actuales: Esta fuerza

consiste en alcanzar una posicin de privilegio y la
preferencia del cliente entre las empresas del mismo sector
en el que operan. La rivalidad competitiva se intensifica
cuando los actos de un competidor son un reto para una
empresa o cuando esta reconoce una oportunidad para
mejorar su posicin en el mercado. Mientras mayor sea la
cantidad de competidores, menor es la probabilidad de que
algunas empresas dominen el mercado.


Entre los principales competidores del grupo asociativo

estn: Imprenta Monsalve, Grficas Hernndez y Otras
pequeas empresas.
Amenaza de Productos Sustitutos: Dos bienes son

sustitutos si uno de ellos puede sustituir al otro debido a un
cambio de circunstancias5. En un sector el sustituto del
bien o servicio puede imponer un lmite a los precios de
estos bienes; esto genera que muchas empresas enfrenten
una estrecha competencia con otras debido a que sus
productos son buenos sustitutos. Mientras ms productos
sustitutos existan los clientes van a estar continuamente
comparando calidad, precio y desempeo esperado frente
a los precios cambiantes. Los productos sustitutos para el
grupo asociativo pueden ser: productos que ofrecen
instituciones como Grupo Ortiz y la Universidad Catlica y
otros productos genricos y documentos electrnicos.
Poder de Negociacin de Clientes o Compradores: Los

clientes que forman el sector industrial pueden inclinar la
balanza de negociacin a su favor cuando existen en el
mercado productos sustitutos, exigen calidad, un servicio
5
Nicholson,1997:113

superior y precios bajos, lo que conduce a que los

proveedores compitan entre ellos por esas exigencias.
Como grupo asociativo lo que se debe buscar es

incrementar el nmero de clientes externos no solo para
incrementar las ventas si no para lograr mayor
competitividad. Entre los clientes a los cuales estn
dirigidas las imprentas del grupo tenemos: Sector Pblico
(Municipios, Consejos Provinciales, Instituciones Pblicas),
Sector Privado (Consumidor Final y Distribuidoras).


LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER


CAPTULO II:
FUNDAMENTACIN TERICA
2.5 DESARROLLO ECONMICO LOCAL (DEL)

ENFOCADO A ASOCIATIVIDAD.
Definicin de Desarrollo Econmico Local
Es un proceso de desarrollo participativo que fomenta los

acuerdos de colaboracin entre los principales actores
pblicos y privados de un territorio, posibilitando el diseo y
la puesta en prctica de una estrategia de desarrollo comn
a base de aprovechar los recursos y ventajas competitivas
locales en el contexto global, con el objetivo final de crear
empleo decente y estimular la actividad econmica6.
El Desarrollo Econmico Local forma parte del proceso de

Desarrollo Local, ya que este es un concepto ms amplio
que abarca el desarrollo de una regin en que se incluye el
desarrollo de las comunidades, social, ambiental,
institucional y otro tipo de iniciativas encaminadas al
bienestar general de la poblacin.
Adems el Desarrollo Econmico Local se diferencia del

Desarrollo Econmico, pues ste es un concepto ms
6
ConceptodefinidoporlaOIT(OrganizacinInternacionaldelTrabajo)www.ilo.org

amplio a nivel de un pas el mismo que incluye el mbito

general de poltica econmica nacional y marco legal de
empleo.
DEL enfocado a asociatividad
Para el desarrollo de grupos asociativos es fundamental

que exista el Desarrollo Econmico Local en el cual se de
apoyo en especial a las PYMES ya que no cuenta con
suficientes recursos para realizar inversiones.
Al haber descentralizacin los gobiernos seccionales

principalmente municipios, cuentan con participacin ms
activa en el desarrollo de actividades econmicas de
pequea escala a travs de los proyectos ejecutados, con
la creacin de estrategias, polticas y acciones de
desarrollo econmico local y la incorporacin de otros
agentes que operan en la zona y que tienen alguna
relacin con el tema del desarrollo econmico local.
Para lograr que la asociatividad se convierta en un

mecanismo de desarrollo sustentable, es importante que se
involucre en el proceso a los agentes econmicos locales.
Entre estos agentes est la participacin de universidades,
el Estado, gremios empresariales, cmaras de comercio e
industria, otro tipo de organizaciones no gubernamentales.

Estos entes, adems de cooperar para generar un

ambiente propicio para la creacin de estos grupos, pueden
brindar servicios especficos: Promocin de la
asociatividad, Financiamiento, Asesoramiento,
Capacitacin, Generacin de mbitos de mediacin para la
resolucin de conflictos.
2.6 CONCEPTO DE ASOCIATIVIDAD.
Rosales7, define la asociatividad de la siguiente manera: Es

un mecanismo de cooperacin entre empresas, en donde
cada empresa participante, manteniendo su independencia
jurdica y autonoma gerencial, decide voluntariamente
participar en un esfuerzo conjunto con los otros
participantes para la bsqueda de un objetivo comn.
Si aplicamos esta definicin a la conformacin del grupo

asociativo de imprentas, la podemos determinar cmo: Un
mecanismo o estrategia de cooperacin entre grupos de
pequeas empresas o PYMES del sector de artes grficas
que por su voluntad participan en un esfuerzo
mancomunado con objetivos claros y bien definidos,
7
ROSALES,Ramn.LaAsociatividadcomoestrategiadefortalecimientodelasPymes.Universidadde
Texas.Septiembrede1997.

manteniendo su independencia jurdica y autonoma

gerencial.
Al generar una identidad compartida y fomentar la voluntad

y la capacidad de emprender una accin colectiva, la
asociatividad contribuye a crear relaciones de confianza,
compromiso, comunicacin permanente, compartir riesgos
y disminuir costos, promoviendo el desarrollo de la
competitividad de las PYMES, y contribuyendo al
incremento del valor de los productos o servicios que
ofrecen a sus clientes.
De lo anteriormente mencionado podemos deducir algunas

de las caractersticas de modelos asociativos:
9 Su incorporacin es voluntaria: por lo que ninguna

empresa es forzada a integrar un determinado grupo
asociativo, lo hace slo si la integracin al mismo le
beneficia ayudndola a crecer y mejorar. Razn por la
cual antes de emprender un grupo asociativo se debe
motivar al cambio de mentalidad de esquemas
tradicionales.
9 No se excluye a ninguna empresa
independientemente del mercado en el cual opere:
estos modelos son aplicables para cualquier tipo de


empresa, sin importar la industria a la que

pertenezcan. De acuerdo con el tipo de asociatividad
que se aplique, ste puede estar enfocado a un
determinado producto o incorporar a diferentes socios
en diversas actividades a lo largo de la cadena de
valor.
9 Las empresas mantienen su autonoma general: En el
caso de grupos asociativos, cada empresa mantiene
su autonoma, y decide qu hacer con los beneficios
que obtiene del proyecto.
Las relaciones que se pueden mantener en los grupos

asociativos pueden ser de corto o largo plazo dependiendo
del objetivo que se persigue como grupo. A largo plazo, en
algunos casos, la asociacin puede concluir en la
formacin de una empresa con personalidad jurdica y
patrimonio propio, pero dejara de ser un modelo
asociativo.
2.7 TIPOS DE ASOCIATIVIDAD.
Bsicamente a la asociatividad se la puede clasificar en

dos tipos de acuerdo con el objetivo a alcanzar: una
asociatividad horizontal y otra vertical. Cada uno implica
diversas formas de participacin de las empresas


participantes generando mayores o menores

responsabilidades.
Asociatividad Horizontal: son grupos de empresas que se

dedican a una misma actividad, para nuestro caso a las
artes grficas, que se unen y cooperan en ciertas
actividades, como por ejemplo: investigacin y desarrollo,
compras, comercializacin, acceso a prstamos,
estrategias de exportacin, etc. Comparten experiencias y
buscar soluciones en conjunto.
Entre empresas competidoras que operan en la misma

actividad productiva. El objetivo es lograr economas de
escala o reducir excesos de capacidad.


Asociatividad Vertical: este tipo de asociatividad se da

generalmente entre los distintos eslabones de la cadena de
valor. Generalmente se aplica para las PYMES que se
unen con el propsito de ofrecer sus productos a grandes
clientes potenciales. Una manera comn de este tipo de
asociaciones son los llamados negocios inclusivos.
Fundamentalmente el objetivo es de complementacin.
2.8 BENEFICIOS DE LA IMPLANTACIN DE

MODELOS ASOCIATIVOS.
Cuando una PYME decide pertenecer en un grupo

asociativo, de la forma que fuere, son muchas las ventajas
que puede lograr, las cuales se mencionan a continuacin:


9 Incremento de la produccin y, productividad8. Lo que

implica control de tiempos y reorganizacin de planta.
9 Mayor poder de negociacin, a travs de compras
conjuntas con proveedores.
9 Mejora el acceso a tecnologas de productos o
procesos y a financiamiento.
9 Se comparte riesgos y costos.
9 Ayuda a la reduccin de costos.
9 Mejora de la calidad y diseo de productos que se
ofrecen a los clientes.
9 Existe un mayor control y gestin en la cadena de
valor.
9 Adquisicin de conocimientos tcnico-productivo y
comercial.
9 Se logra innovaciones en procesos productivos,
nuevos productos, materias primas,
9 Apertura a nuevos mercados.
9 Nuevas formas de gestin administrativa y productiva,
mediante la implantacin de la planeacin estratgica
y la aplicacin de mejores controles administrativos.
9 Intercambios de informacin.
8
PRODUCTIVIDAD: (2) Capacidad o grado de produccin por unidad de trabajo, superficie de tierra
cultivada, equipo industrial, etc. (3) Eco. Relacin entre lo producido y los medios empleados, tales
como mano de obra, materiales, energa, etc. La productividad de la cadena de montaje es de doce
televisoresporoperarioyhora.

9 Cambios de actitud en relacin a la forma de

administrar las mismas, existiendo una mayor
confianza entre ellos, adquieren una mentalidad ms
abierta, la visin de la empresa es a ms largo plazo,
positivismo.
9 Generalmente, las agencias ofrecen capacitacin y
entrenamiento a grupos, no a individuos.


CAPTULO III:
PROPUESTA DE LOS MODELOS ASOCIATIVOS PARA

EL SECTOR DE LA IMPRENTA EN LA PROVINCIA DEL
AZUAY
Antes de presentar el esquema del modelo Asociativo a ser

implementado en el sector de la Imprenta en la provincia de
Azuay, se presentar la misin, visin, valores del grupo
Asociativo de imprentas en el Azuay a alcanzar
desarrollados por el grupo a travs de los talleres.
MISION
Somos un grupo asociativo, orientados a ofrecer una

imagen corporativa en material impreso eficientes y de
excelente calidad, basados en compromisos y relaciones
de confianza con el propsito de brindar bienestar a
nuestros empleados, clientes y a la colectividad."
VISION 2012
Ser un grupo asociativo slido y competitivo local y

nacionalmente, con productos de calidad, a tiempo y
precios justos, apoyados con recursos humanos
capacitados, preservando el medio ambiente, mejorando la


rentabilidad y contribuyendo a la generacin de empleo

con desarrollo sostenible en el pas9.
VALORES
Solidaridad: "Buscando el bienestar juntos"
Compromiso: "Construyendo confianza"
Calidad: "Implementando la excelencia en nuestros

productos y servicios"
Respeto: "Creando valores y buen trato"
Responsabilidad Social: "Cumpliendo nuestras

obligaciones con el personal y la Comunidad"
Liderazgo: "Construyendo ideas innovadoras"
Pro actividad: "Motivando cambios con impacto"
3.1 ESQUEMA Y DESCRIPCIN DE LOS

MODELOS ASOCIATIVOS A IMPLANTAR EN EL
SECTOR DE LA IMPRENTA EN EL AZUAY.
Dada la existencia de un gran nmero de PYMES y

microempresas muchas de ellas familiares, dentro de la
9
VerAnexoV.

provincia del Azuay, que trabajan en forma separada con

las grandes empresas, es imprescindible contar con un
modelo Asociativo que facilite la unin y desarrollo de
confianza entre las diferentes empresas. Se ha creido
conveniente que es posible aplicar los dos tipos de
modelos Asociativos antes mencionados para el sector de
la imprenta ya que las condiciones en que se encuentran
las imprentas lo permiten.
Con estos modelos lo que se pretende es aclarar los roles

o funciones que deben cumplir los diferentes actores,
factores y procesos con el propsito de alcanzar mayores
grados de Asociatividad, que generan confianza entre los
miembros del grupo para que compartan informacin, se
creen fuertes vnculos entre las diferentes etapas de la
cadena de valor, se compartan procesos como
capacitacin y tecnologa, para lograr procesos productivos
innovadores, sinrgicos y sustentables.


3.1.1 ESQUEMA Y DESCRIPCIN DEL MODELO

ASOCIATIVO HORIZONTAL A IMPLANTAR EN EL
SECTOR DE LA IMPRENTA EN EL AZUAY.
El modelo que podra ser implementado en el sector de la

imprenta es la creacin de un Centro de Acopio, la funcin
de este centro es la importacin de materia prima a
mayores cantidades la misma que ser distribuida a todas
las imprentas del grupo segn sus requerimientos, de esta
manera se logra disminuir costos.
La creacin de este modelo es muy beneficioso ya que las

imprentas del grupo van adquirir materia prima a precios
mas bajos, por lo tanto sus costos de produccin van hacer
menores y de esta manera se puede ofrecer al mercado
productos con precios competitivos con las grandes
imprentas del Azuay como Imprenta Monsalve y Grficas
Hernandez.
El esquema del modelo asociativo horizontal a implantar es

el siguiente:


CENTRODEACOPIO
Color Ortegrfica Reto Imprenta Selfprint Editorial

Nova Lituma Cuenca
Editores Ortega Grficas Troquel

delAustro Asociados Mendez
Para que el desarrollo del modelo asociativo tenga xito es

recomendable que se realice un Plan de Negocios el que
incluye una Viabilidad de Mercado, Viabilidad Tcnica y
Viabilidad Financiera. A continuacin se detalla el esquema
a seguir en la aplicacin del modelo.
9 Viabilidad de Mercado
En este punto se necesitar determininar cuales son los

clientes potenciales mediante la investigacin de mercado,
de esta manera conocer si el Centro de Acopio puede ser
sustentable en el tiempo.


En la investigacin de mercado se debera realizar una

encuesta dirigida a las diez imprentas, con el propsito de
determinar cuales son las necesidades comunes en cuanto
a materia prima:
Tipo de materia prima que adquiere en la importacin

Cantidad, precio y periodicidad de la materia prima en
la importacin.
Adems se debe realizar un estudio de la competencia a la

cual se va a enfrentar el Centro de Acopio, determinando
sus ventajas y desventajas.
9 Viabilidad Tcnica
El segundo paso es realizar un estudio tcnico en el cual se

determina la inversin necesaria en edificio, equipo de
transporte, mobiliario, personal necesario, manejo de
inventarios, distribucin de instalaciones, control de calidad.
Adems se necesita determinar como va a estar distribuido
los diferentes mandos jerrquicos y sus funciones a travs
de una estructura organizacional.


La estructura organizacional es una representacin grfica

que refleja en forma esquemtica la descripcin de las
unidades que la integran, su respectiva relacin, niveles
jerrquicos y canales formales de comunicacin.
A continuacin se presenta la posible estructura

organizacional en la aplicacin de este modelo,
considerando que este puede ser modificado segn su
crecimiento y los resultados que se obtengan del mismo.
ORGANIGRAMA DEL CENTRO DE ACOPIO
DIRECTORIO
LDER
COORDINACIN
COMISIN COMISIN COMISIN

TCNICA DEPRODUCCIN DECOMERCIALIZACIN
Las funciones que se asignarn a los diferentes mandos

jerrquicos son las siguientes:

CARGO FUNCIN
Control y toma de decisiones
DIRECTORIO para el buen funcionamiento
de las imprentas del grupo.
Control de personal,
LDER Planeacin, Negociar con
proveedores para la
importacin de materia prima,
Declaraciones de impuestos,
contabilidad, marketing.
COORDINADOR Asesoramiento y apoyo al
grupo mediante la
coordinacin de reuniones
del directorio.
COMISION TCNICA Determina las caractersticas
de la materia prima para la
importacin.
COMISIN DE Control de calidad de
PRODUCCIN productos a lo largo del
proceso productivo,
determinar costos


estndares.
Distribucin de la materia
COMISIN DE prima a cada una de las
COMERCIALIZACIN imprentas del grupo, Buscar
posibles clientes potenciales
(imprentas) para venta de
materia prima.
El directorio va a estar conformado por un representante de

cada imprenta del grupo. La persona que va a ocupar el
cargo de Lder (gerente) debe ser contratado de acuerdo a
los requerimientos y capacidades que exige este cargo, por
lo tanto recibir un sueldo mensual fijo correspondiente a
su labor como lder.
La cordinacin estar a cargo de una persona designada

por la CAPIA y puede contar con el apoyo de consultoras.
Las comisiones Tcnica, de Produccin y Comercializacin
sern designadas por el directorio y estas comisiones van
ser dependientes de las decisiones del mismo.
Para conseguir una mayor visualizacin de cmo ser el

posible proceso desde la cotizacin hasta la entrega de los


trabajos se ha considerado necesario esquematizar

mediante un diagrama de flujo:
Orden de Orden de
pedido compra
IMPRENTAS CENTRODE PROVEEDORES

ACOPIO
Distribucinde Entregade
Entregade materiaprima materiaprima
trabajos einsumos einsumos
terminados
Instituciones Pblicas.
ConsumidorFinal.
Distribuidoras.
InstitucionesPrivadas.
9 Viabilidad Financiera
En este punto lo que se debe determinar es la Inversin

inicial necesaria (infraestructura, equipos, mobiliarios,
investigacin de mercado, pago al personal), Fuentes de
financiamiento (prstamos bancarios, ayudas del Estado,
aportes de socios), Estimacin de costos (costos reales de
materia prima, mano de obra, gastos de fabricacin),
Proyecciones de Flujos de Caja (mnimo 3 aos),
Determinar los indicadores financieros (solvencia,
endeudamiento, apalancamiento), Determinacin de
Balance de Prdidas y Ganancias proyectado.


Los flujos de Caja son necesarios para determinar el Valor

Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR).
Cuando la TIR es igual o mayor a la tasa exigida por el
inversor indica que es conveniente realizar el proyecto o
invertir en el mismo. Y cuando el VAN es positivo el
proyecto es rentable
3.1.2 ESQUEMA Y DESCRIPCIN DEL MODELO

ASOCIATIVO VERTICAL A IMPLANTAR EN EL SECTOR
DE LA IMPRENTA EN EL AZUAY.
Este tipo de modelo podra ser implantado a travs de la

creacin de un Centro de Servicios, para iniciar este
proyecto es necesaria la adquisicin de Maquinaria, esta
podra ser una Mquina de Impresin Offset 8 colores
medio pliego, y servir para el proceso de impresin. A
travs de la adquisicin de esta maquinaria se podr
brindar servicio a las imprentas del grupo pero a su vez
esto es sustentable en el tiempo ya que en el largo plazo se
podr brindar este servicio a otras imprentas fuera del
grupo.
La aplicacin de este proyecto es muy beneficioso para las

imprentas porque se llegar a producir en mayores

cantidades en menos tiempo, y de esta manera abarca ms

mercado, disminuye costos y sus ganancias aumentan
significativamente.
La maquinaria adquirida para este centro de servicios ser

financiada por la MIPRO en un 60% ya que es una
inversin grande, y el 40% sera a travs de aporte de los
socios, y a su vez esta funcionar de manera
independiente en un local ya sea arrendado o construido
por el grupo.
El proceso de produccin de la mayora de las imprentas

asociadas se va a representar a travs del siguiente
modelo Asociativo Vertical:
ARMADOO
TERMINADO
PRENSA
PREPRENSA
Acabado,
Procesode empaquetado
TROQUELADO ydistribucin
impresin
Revisindel
DISEO documento
Elaboracin digital:colores,
deplacas tamaoe
Deacuerdoalas imagen CENTRO
necesidadesdel DE
cliente. SERVICIO


Como se puede observar el proceso de produccin de este

modelo inicia con el diseo del producto de acuerdo a las
necesidades de los clientes, el siguiente paso es el
troquelado que consiste en la elaboracin de placas, y
antes de dar paso a la impresin (Prensa) de las mismas
se procede a una revisin completa del documento digital lo
que implica revisin de colores, tamao e imgenes que
van a ser impresas (Pre prensa) y finalmente se llega al
acabado, empaquetado y distribucin de los productos
(Terminado).
A continuacin se detalla el esquema a seguir para el

desarrollo del Plan de Negocios en la creacin del modelo.
9 Viabilidad de Mercado
Aqu se determininar cuales son los clientes potenciales

mediante la investigacin de mercado ya que se necesita
saber si van a existir suficiente demanda poque con la
compra de la Maquinaria lo que se pretende es producir en
mayores cantidades.
En este caso la encuesta estara dirigida a los clientes

potenciales de las diez imprentas, con el propsito de
determinar si este Centro de Servicio tendr o no acogida


en el mercado, y si los consumidores potenciales estn

dispuestos a adquirir sus productos.
Tambin se debe realizar un estudio de la competencia de

las imprentas que forman el grupo para brindar un servicio
de calidad, observando sus fortalezas y debilidades.
9 Viabilidad Tcnica
Como se mencion en el modelo anterior en este punto lo

que se pretende determinar es la inversin necesaria en
edificio, equipo de transporte, mobiliario, personal
necesario, distribucin de instalaciones, control de calidad,
mantenimiento de la maquinaria. Adems se necesita
determinar como va a estar distribuido los diferentes
mandos jerrquicos y sus funciones a travs de una
estructura organizacional.
Ahora se presenta la posible estructura organizacional en la

aplicacin de este modelo, considerando que este puede
ser modificado segn su crecimiento y los resultados que
se obtengan del mismo.


ORGANIGRAMA DEL CENTRO DE SERVICIO
DIRECTORIO
ADMINISTRADOR
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DEPRODUCCIN DEVENTAS
MANTENIMIENTO OBRERO
Las funciones que se asignarn a los diferentes mandos

jerrquicos son las siguientes:
CARGO FUNCIN
Control y toma de decisiones
DIRECTORIO para el buen funcionamiento
de las imprentas del grupo,
Aprobar las decisiones del
Administrador
Control de personal,
ADMINISTRADOR Planeacin, Declaraciones de


impuestos, contabilidad,
marketing.
Control y vigilancia al
GERENTE DE personal encargado del
PRODUCCIN mantenimiento de maquinaria
y del proceso de produccin.
Recibe rdenes de
produccin.
Se encarga de la distribucin
GERENTE DE de los productos terminados
VENTAS a las imprentas del grupo.
Recibe las especificaciones
de los pedidos de las
imprentas
El directorio estar conformado por un representante de

cada imprenta del grupo. La persona que va a ocupar el
cargo de Administrador debe ser contratado de acuerdo a
los requerimientos y capacidades que exige este cargo, por
lo tanto recibir un sueldo mensual fijo correspondiente a
su labor como Administrador.


El Gerente de Produccin y Gerente de Ventas sern

nombrados por el directorio de acuerdo a sus capacidades
que estos cargos ameritan.
Mediante un flujograma se va a determinar de manera ms

detallada cmo va a operar el Centro de Servicios.
Solicitud Solicitan
de utilizacinde
productos maquinaria
Inicio
del
proceso
Brindanel
Entregade
servicio
productos
necesario
terminado
9 Viabilidad Financiera
Para el estudio financiero se debe tomar consideracin los

puntos sealados para el modelo anterior como son: la
Inversin inicial necesaria (infraestructura, equipos,
mobiliarios, investigacin de mercado, pago al personal),
Fuentes de financiamiento (prstamos bancarios, ayudas

del Estado, aportes de socios), Estimacin de costos

(costos reales de materia prima, mano de obra, gastos de
fabricacin), Proyecciones de Flujos de Caja (mnimo 3
aos), Determinar los indicadores financieros (solvencia,
endeudamiento, apalancamiento), Determinacin de
Balance de Prdidas y Ganancias proyectado.
Para saber si es rentable o no el proyecto con el clculo del

VAN y la TIR se debe considerar lo mencionado
anteriormente.
3.2 ACTORES LOCALES Y SUS ROLES
Para que cualquier modelo a ser implantado funcione debe

existir un trabajo mancomunado de los actores locales
descritos anteriormente en el modelo del Desarrollo
Econmico Local. Los roles que deben cumplir estos
actores son los siguientes:
Las Empresas: Constituyen uno de los principales actores

dentro de un modelo y stas a lo largo de cada uno de los
eslabones de la cadena productiva deben unir esfuerzos y
coordinar la produccin con informacin de mercado gil y
oportuno, de esta manera cubrir la demanda de sus


productos de una manera eficiente, tanto en calidad como

en precio.
Lo importante, es que las empresas como grupo asociativo

busquen aumentar la eficiencia colectiva, compartan
informacin, busquen financiamiento conjunto, compartan
no slo los beneficios marginales sino tambin los costos,
se apoyen en el uso de tecnologas, para estar a la altura
de las grandes empresas.
Los Gobiernos Locales: Tienen que trabajar

conjuntamente con las entidades pblico-privadas en los
distintos mbitos: social, cultural, poltico, ambiental y
educativo, para que de esta manera puedan contribuir a
hacer competitivas a las empresas que integran los
sistemas locales. Entre los roles que debe cumplir el
gobierno local, sin dejar de considerar sus funciones
tradicionales, estn:
9 La creacin de un entorno favorable para el desarrollo

local.


9 Un rol de liderazgo, no debe ser siempre el de facilitar

recursos sino conducir a las comunidades en la
consolidacin de la cooperacin local.
9 Un rol articulador pblico-privado y de impulso a la
capacidad asociativa procurando canalizar las fuerzas
sociales dispersas para la construccin de territorios
competitivos e innovadores.
9 Un rol de fomento productivo y de impulso al
desarrollo econmico.
As, los gobiernos debern participar en la ampliacin de

las redes de confianza locales hacia sistemas de gestin
local para el desarrollo, sumando esfuerzos con las
comunidades beneficiadas de sus programas, para llegar a
tener grupos articulados en base a la cooperacin y
confianza mutua.
Agencias de Servicio Empresarial: Desempean un

papel fundamental en apoyar la formacin y sostenibilidad
de los modelos, como entidades que prestan apoyo al resto
de actores para el eficiente funcionamiento de la parte
empresarial. Permiten a las empresas enfocarse ms en su
misin principal de produccin y adems que estas puedan
acceder con costos menores, ya que en la conformacin de

los grupos asociativos los servicios complementarios que

estos prestan son compartidos, entre ellos tenemos:
9 Informacin empresarial.
9 Asistencia tcnica y promocin empresarial.
9 Gestin tecnolgica.
9 Capacitacin empresarial.
9 Financiamiento para empresas.
9 Investigacin y promocin econmica regional.
9 Planificacin del desarrollo regional.
9 Formacin de agentes de desarrollo territorial.
9 Financiamiento para el desarrollo territorial.
9 Gestin de infraestructuras y servicios logsticos
Universidades: El rol fundamental de las universidades es

la aportacin de profesionales debidamente capacitados
capaces de emprender nuevos e innovadores negocios a
nivel local, asimismo de brindar a travs de sus centros de
investigacin la informacin necesaria referente a nuevas
formas de emprender negocios o a su vez nuevos
productos que pueden ser lanzados al mercado sin dejar de
considerar el tema de responsabilidad ambiental.


CAPTULO IV:
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 CONCLUSIONES
9 Las empresas mediante la integracin a este grupo

asociativo buscan desarrollar estrategias de
complementacin y cooperacin, es decir que el
servicio que presta una imprenta puede ser de gran
ayuda para el servicio de otra empresa del grupo.
9 A partir de las entrevistas realizadas se puede deducir

que todas las imprentas estn dispuestas a participar
del proyecto impulsado por la Cmara de la Pequea
Industria del Azuay (CAPIA), y para la mayora de
ellas es la primera vez que estn integrando un grupo
por lo que estn dispuestas a cooperar para mejorar la
situacin de las pequeas imprentas en el Azuay y
llegar a ser reconocidas tanto nacional como
internacionalmente.
9 Adems lo que esperan es llegar a ser ms

competitivos frente a las grandes empresas,
incrementar las ventas mediante la innovacin de sus


productos, como mejoras en su calidad, recibir

capacitacin, contar con alta tecnologa para
maximizar su produccin utilizando su capacidad
instalada al mximo y de esta manera disminuir
costos.
9 Las imprentas que conforman el grupo, a pesar que en

su gran mayora estn establecidas hace ms de 20
aos en el mercado, cada una cuenta en promedio
con 10 empleados lo que significa que son pequeas
empresas y son familiares. Las limitantes con las que
cuentan son de que nicamente comercializan a nivel
de la ciudad y algunas a provincias cercanas, y la
produccin generalmente es adquirida por el sector
privado y el consumidor final. Adems no cuentan con
un sistema de control de calidad en los procesos ni
personal especializado en el mismo, y la materia
prima utilizada para la produccin es en su gran
mayora importada.
9 Es importante que para la conformacin de grupos

asociativos que exista un Desarrollo Econmico Local,


a travs del cual se brinde apoyo a las PYMES en las

inversiones que se deseen ejecutar.
9 Al implementar un modelo asociativo en un

determinado sector los beneficios que de l se pueden
obtener son muchos, entre los ms importantes estn:
disminucin de costos a travs de compras conjuntas
con lo cual se incrementa la produccin, mejorando la
calidad de sus productos volvindolas ms
competitivas frente a grandes empresas.
9 La aplicacin de modelos asociativos va a depender

de los objetivos que se persigan como grupo
asociativo y del sector al cual va a estar dirigido, y
este tendr xito dependiendo de qu tan desarrollado
econmicamente esta el mercado al cual se dirige.
4.4 RECOMENDACIONES
9 La conformacin de grupos asociativos trae beneficios

tanto a nivel de las pequeas empresas hacindolas
ms competitivas, como para el desarrollo econmico
de un pas por cuanto ayuda a la generacin de


empleo y consecuentemente disminucin de la

pobreza mejorando la calidad de vida de la poblacin.
9 En nuestro pas la conformacin de grupos asociativos

no es una idea tan difundida por lo que el Estado
debera apoyar la iniciativa de estos proyectos
mediante crditos a tasas accesibles.
9 Debera haber una mayor difusin a este tipo de

proyectos por parte de los agentes econmicos tanto
pblicos como privados como son: universidades, el
Estado, gremios empresariales, cmaras de comercio
e industria, otro tipo de organizaciones no
gubernamentales, etc., hacia las PYMES ya que estas
no estn al tanto de estas nuevas iniciativas
empresariales.
9 Previo a la creacin de modelos asociativos se debe

realizar un Plan de Negocios lo que incluye un Estudio
de Mercado y Competencia, Estudio Econmico-
Financiero (Determinacin de la inversin inicial
necesaria, fuentes de financiamiento, estimacin de
costos, proyecciones de flujos de caja, indicadores


financieros y balances proyectados), lo cual servir de

base para saber si tiene acogida en el mercado y si el
proyecto es rentable o no.


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microempresa rural de Amrica Latina y el Caribe.

Mayo de 2004.
9 NARVEZ, Mercy., FERNANDEZ, Gladys., y SENIOR,

Alexa. El desarrollo local sobre la base de la
asociatividad empresarial: una propuesta estratgica.
Universidad del Zulia, 2008.
9 ROSALES, Ramn. La Asociatividad como estrategia

de fortalecimiento de las Pymes, en Captulos del
Sela, Julio - Septiembre 1997, p. 97.
9 TELLO, Mario D. Las teoras del Desarrollo

Econmico Local y la Teora y Prctica del Proceso de
Descentralizacin en los Pases en Desarrollo.
Departamento de Economa, Pontificia Universidad
Catlica del Per, Lima Per, 2006.
9 VEGAS R., Juan Carlos. Asociatividad: Proyecto de

Cooperacin UE-Per. Per, 2008.
9 Produccin, Empleo y Desarrollo Econmico Local,

Seminario Internacional dictado por ACUDIR,
Riobamba, 30 de octubre de 2008.


Pginas Web:
9 www.mcpc.gov.ec
9 www.inclusivebusiness.org
9 www.cemdes.org/negocios.html
9 www.snvla.org
9 http://www.cepesiu.org/19.0.html
9 www.infomipyme.com
9 http://www.onuhabitat.org/index.php?option=com
9 www.itcilo.org/delnet
9 http://www.asesoriasparaeldesarrollo.cl/secciones/doc
umentos/berdegue.pdf


ANEXO 1
ENTREVISTAS
Para la realizacin de las entrevistas se ha utilizado las

preguntas descritas en la siguiente tabla.
FICHA DE ANALISIS EMPRESARIAL : SECTOR

IMPRENTAS CUENCA
DISPOSICIN PERSONAL
SI NO
Ha trabajado con otros
grupos anteriormente
Le gustara cooperar con el
grupo
Cree en la alianza para
mejorar la situacin
Est dispuesto a invertir para
el cambio
Solo le interesa obtener recursos financieros o cree en

soluciones innovadoras para su sector. Explique:


PERCEPCIONES
Fortalezas que cree tener. Explique:
Debilidades que identifica. Explique:
Podra complementarse con otras empresas? Explique:
Podra superar debilidades en grupo? Y como. Explique:
Estara dispuesto a asociarse y para qu. Explique:


IDENTIFICANDO PROBLEMAS COMUNES

SI NO
El ao pasado produjo la
misma cantidad que este
ao?
Sus mquinas funcionan
bien?
Tiene problemas de
ventas?
Los precios de sus
productos son similares a
otros productos en el
mercado.
Cuando actualiz su tecnologa la ltima vez? Explique:
Cuntos pedidos al mes promedio tiene? Explique:


Ha comparado su producto con otros similares en el

mercado? Qu resultados ha tenido? Explique:
Qu expectativas tiene para mejorar sus ventas? Explique:


ANEXO 2
MATRIZ COMPARATIVA DE VARIABLES
Descripcin de las categoras usadas en las variables de la

Matriz
VARIABLE CATEGORAS
Procesos Bajo Para stock Ninguna
de pedido (inventarios)
produccin
VARIABLE CATEGORAS
Capacitacin Si recibe No recibe
al personal
VARIABLE CATEGORAS
Apertura al Alto Bajo
cambio (Esta (No est
dispuesto al dispuesto al
cambio) cambio)
VARIABLE CATEGORAS
Calidad de Muy Buena Mala
los buena
productos


VARIABLE CATEGORAS
Gestin Alta Media Baja
ambiental
VARIABLE CATEGORAS
Innovacin Alta Media Baja Nulo
tecnolgica


ANEXO 3
ENCUESTAS APLICADAS A PYMES
Las encuestas fueron realizadas mediante el siguiente

formato
Encuesta aplicada a PYMES
Nombre de la empresa ..
A. CARACTERISTICASBSICAS
1. Laorganizacines: 2. LaempresasdisponeRUC: 3. CualesAodeiniciodelasoperacion

MarqueconunaX MarqueconunaX MarqueconunaX
SociedadAnonima antesde1950
CiaLtda si 19501960
Personasnaturales no 19611970
Otras 19711980
19811990
4. Numerodepersonalquedispone: 1991enadelante
MarqueconunaX
110empleados 5. Cualeselmercadodedestinodelasventasysuporcentajeaproximado?
1120empleados
2150empleados Cuidad %
51100empleados Provinciascercanas %
ms100empleados Provinciasfronterizas %
Otrasprovincias %
Exportacin %
6. Cualessonlosprincipalescompradores? 7. Haexportadoalgunavez?
MarqueconunaX MarqueconunaX
Privado
Consumidordirecto si
Distribuidorointermediario no
Otrasindustrias
8. Razonesporlasquenoexporta
Sectorpublico MarqueconunaX
Institucionespblicas Nosabencomo
Empresaspblicas Nocumplenconestandaresdecalidad
MunicipiosyConsejosProvinciales Preciosnocompetitivos
Otros Capacidadinsuficiente
Existenbarrerasarancelarias
Otras


9. C alif icaci n d e lo s re cu rs o s h u m an o s
A d m in is tra ci n y M a n te n im ie
M a rq u e co n u n a X P ro d u cci n C o n tro ld e C a lid a d V e n ta s
C o n ta b ilid a d n to
P o s tg ra d o
P ro fes io n a les
Tecn lo g o s
B a ch illeres
O b rero s ca lif ica d o s
O b rero s n o ca lifica d o s
10. H an re cib id o cap acitaci n /asiste n ciat cn ica

M a rq u e co n u n a X
si
no
12. Lae m p re s ad is p o n e d e p ro g ram aso ap liacio n e s :

B . TEC N O LO G IA M a rq u e co n u n a X
M aq u in aria
si
11. C u ale se lg rad o d e au to m atiz aci n d e lae m p re s a: no
M a rq u e co n u n a X
A cci n m a n u a l S i l a re s p u e s ta e s a f i rm a ti v a ,cu a l u ti l i z a
S e m i a u to m a ti ca M a rq u e co n u n a X
A u to m a ti ca H o ja s d e ca l cu l o
C o m p u ta l i za d a S o f tw a re d e co n ta b i l i d a d
S o f tw a re d e g e s ti n d e p ro y e cto s
O tro s
C . R ELA C IO N E S C O N LO S P R O D U C TO S Y P R O C ES O S
13. C u ale se ltip o d e p ro ce s o d e p ro d u cci n ? 14. C o m o p ro g ram alap ro d u cci n las e m p re sas ?
M a rq u e co n u n a X M a rq u eco n u n a X
B a jo p e d i d o D i a ri a
P a ra s to ck ( i n v e n ta ri o ) Se m an al
N in gu n a Q u i n ce n a l
M e n su al
Q u i n y c m o e m i te l a o rd e n e n e l p ro ce s o d e p ro d u cci n ? Tri m e s tra l
M a rq u e co n u n a X M a rq u e co n u n a X s e m e s tra l
J e f e d e p ro d u cci n m an u al A n u al
O rd e n e s d e tra b a j o co m p u ta l i za d a
15. Culescapacidadutilizadadelaempresa?
MarqueconunaX Cualessonlascausasdelasubutilizacin:
3035% MarqueconunaX
3640% Bajademanda
4150% Competencialocal
5160% CompetenciaImportaciones
msdel60% Daodemaquinaria
Escacezdemateriaprima
Problemaslaborales
Otros
D. SISTEMADECALIDAD
16. Cualeselresponsabledecontrolarlacalidad?
17. Cualessonlosmtodosdecontroldecalidad?
Normas Finalantesdesalir
Calidad
Proceso
alcliente
marcaconX
JefedePlanta Inspeccinvisualporsimpleobservacin
Supervisores Inspeccinvisualfinalconguadedefectos
PersonalTcnico Ensayosfsicosy/oqumicos
Trabajadores Controlestadstico
Nadie Controltotalenprocesosproductivos
Controltotalentodoslosprocesos


18. Qutipodelaboratoriosusaparacontroldecalidad? 19. AdopcindeunSistemadeCalidad

marcaconX marcaconX
Nousa ISO OtroSistema
Propios Prevcalificar
Universidades Estenproceso
Empresasdelsector Hacalificado
Serviciosespecializados
20. Quetipodemantenimientodispone?
marcaconX F. GESTIONDEINVENTARIOS
Correctivo
Preventivo 22. Comoadministralosinventarios?
marcaconX
E. CONTROLDECOSTOS Porexperiencia
Porcardexmanual
21. Llevacontabilidaddecostos Porsistemacomputalizado
marcaconX
si G. GESTIONAMBIENTAL
no
23. Suempresatieneunimpactoambiental?
Cualeslaformadellevarsucontabilidad? marcaconX
marcaconX si
Cuentapropia no
Terciaridaza
Laincidenciaencapacitacinambientales?
Qusistemautilizaparalacontabilidaddecostos? marcaconX
marcaconX Alta
Manual Media
Computalizado Baja
H. MERCADEO
marcaconX si no
24. Conocelosgustosdelosconsumidores
Conocelacalidaddelosproductosdelacompetencia
Realizainvestigacionesdemercado
Sabecomoexportar
Prestaserviciosdepostventa
Ofrecegarantadecalidadporsuproducto
Realizapublicidaddirecta
Conocelospreciosdelosproductosdelacompetencia
Conoceloshbitosdecompradesusclientes
I. MATERIASPRIMAS
25. Origenyprovisindelasmateriasprimas
marcaconX
MateriasPrimasimportadas MateriasPrimasdeorigennacional
Importacindirecta Fabricantes
Importadores Distribuidoresmayoristas
Intermediariosmayoristas Almacenesintermediarios
Almacenesintermediarios Otros
Otros


26. Cualessonlascondicionesparalaadquisicindemateriaprima 27. Comocertificalacalidaddelamateria

marcaconX marcaconX
CalificaProveedores Calificacindelproveedor
Recibeinformacinsobremateriasprimas Pruebaspropias
Recibeserviciopostventa Certificacindeterceros
Proveedorsolicitasusopiniones
28. Culeslatendenciaamejorarlamateriaprima? 29. Culeslaoportunidadenelabastecimientorecibido?

marcaconX marcaconX
Mejora Oportuno
Igual Pocasdemoras
Nomejora Atrazosfrecuentes
30. Formasdepagoalosproveedores J. ORGANIZACINYGESTINEMPRESARIAL

marcaconX
Anticipado 31. GestinEstratgica
Contado marcaconX si
A30das Hadefinidosumisin
A60das Hadefinidosusmetas
A90das Miembrosdelaorganizacinconocenmisinymetas
Msde90das Gerenciadisponedeinformacinoportunayadecuada
32. LaempresallevaContabilidadgeneral? 33. Laempresarealizaprogramacinfinanciera?

marcaconX marcaconX
si si
no no
Cualeslaperiodicidaddeelaborarlosbalances? Cualeslaperiodicidaddeprogramacinfinanciera?
marcaconX marcaconX
Anual Anual
Semestral Semestral
Trimestral Trimestral
Mensual Mensual
Nunca Nunca
K. INTREGACININTRAEINTERSECTORIAL
34. Laempresautilizalasubcontratacin?
marcaconX 35. Laempresadisponederelacinconotrasempresas?
si no marcaconX
si no
Cualeslafrecuenciaporlaquesubcontrata? Produccin
Comercializacinnacional
Permanente Espordica Comercializacinexterna
Capacitacin
Disponedecapacidadinstalada? Comprasconjuntas
Diseo
si no Otras
SuempresaesSubcontratista?
si no
Cualeslafrecuencia?
Permanente Espordica


L. INNOVACINTECNOLOGICA
36. Laempresahaimplementadoinnovacintecnolgicaessuempresa?
marcaconX
si no
Sihaimplementadoenquetemasloharealizado: 37. Cualeselimpactoenlainnovacin?

marcaconX marcaconX
Capacitacindelagerenciadelasempresas Alta
Capacitacindelosdemsrecursoshumanos Media
Mejoramientodelosproductos Baja
Mejoramientodelosprocesos Nulo
Desarrollodenuevosprocesos
Adquisicindetecnologiaincorporadaamaquinariayequipos
Mejoramientodelossistemasdeadministracin
Mejoramientodelossistemasdecomercializacin
Accesoafuentesdeinformacindemercados
Accesoafuentesdeinformacindetecnologa
Mejoramientodelossistemasdemantenimiento
Mejoramientodelcontroldecalidad
Implementacindelsistemadecalidad
Cumplimientodenormasambientales,aplicacindetec.Limpias
Otros


ANEXO 4
RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS
Tabulacin de datos obtenidos en las encuestas a las 10

imprentas del grupo asociativo.
A. CARACTERISTICAS BSICAS
1. La organizacin es:
FUENTE: Datos de la encuesta aplicada a Pymes.

ELABORADO POR: LAGUS Consultora.
De las 10 imprentas, 8 estn constituidas como Personas

Naturales, en tanto que dos estn conformadas bajo la
estructura de Compaas Limitadas.


2. La empresa dispone RUC:

LaempresaconRUC
si no
100%
0%

Todas las empresas del sector imprentas disponen de
Registro nico de Contribuyentes.
3. Cul es el ao de inicio de las operaciones?



El 70% de las empresas inician sus actividades a partir de

1991, es decir es un sector mix en el proyecto.
4. Nmero de personal que dispone.

A pesar de que se encuentran funcionando por lo menos 20

aos en el mercado, se puede afirmar de que se trata de
empresas pequeas debido a que el nmero de empleados
que disponen es de hasta 10 (el 90% de las imprentas).
5. Cul es el mercado de destino de las ventas y su

porcentaje aproximado?



La mayora de las imprentas (88%) comercializa sus

productos a nivel de la ciudad de Cuenca y provincias
cercanas, apenas un 6% lo destina a otras ciudades, y en
un mismo porcentaje al exterior, es decir, no hay
expansin comercial.


6. Cules son los principales compradores?

Los principales compradores estn establecidos de la
siguiente manera: el 62% de la produccin es adquirida por
el sector pblico, de los cuales en su mayora se destinan a
Municipios y Consejos provinciales (39%) e Instituciones
Pblicas (33%). El 38% restante de la produccin se lo
destina al sector privado, de los cuales el 73% es adquirido
por el Consumidor Final.


7. Ha exportado alguna vez?

Entre las razones por las que se consideran que no han

exportado estn: El 45% por capacidad insuficiente y en un
porcentaje similar porque no saben cmo hacerlo.


8. Calificacin de los recursos humanos.

Los principales compradores estn establecidos de la

siguiente manera: el 62% de la produccin es adquirida por
el sector pblico, de los cuales en su mayora se destinan a
Municipios y Consejos provinciales (39%) e Instituciones
Pblicas (33%). El 38% restante de la produccin se lo
destina al sector privado, de los cuales el 73% es adquirido
por el Consumidor Final. En cuanto a la concentracin de
personal el 67% estn concentrados en planta, es decir
Produccin, Control de Calidad y Mantenimiento.


9. Ha recibido capacitacin/asistencia tcnica?

Tan solo el 50% de las empresas han recibido capacitacin
y asistencia tcnica, y el otro 50% no lo ha recibido. El
90% de las empresas piensan que tienen impacto
ambiental por lo tanto la incidencia en capacitacin es baja.


B. TECNOLOGA Y MAQUINARIA
10. Cul es el grado de automatizacin de la

empresa?

El grado de automatizacin de las empresas estn
Compuestas por el 40% semi automticas, el 27%
automticas y el 26%computarizadas. Slo el 50% de las
empresas disponen de programas computarizados, de los
cuales el 60% utiliza software de diseo y el 40% software
contable y hojas de clculo.


11. La empresa dispone de programas o
aplicaciones.

El 50% de las empresas disponen y no de programas. El

60% utiliza software de diseo y el 40% software contable y
hojas de clculo.


C. RELACIONES CON LOS PRODUCTOS Y

PROCESOS
12. Cul es el tipo de proceso de produccin?

El tipo de proceso de produccin del 91% de las empresas
es bajo pedido, es decir tienen una estrategia de bajo
inventario.


13. Quin y cmo emite la orden en el proceso de

produccin?

El 95% de las empresas emiten rdenes de trabajo y lo

realiza manualmente.


Cmo programa la produccin de la empresa?

La planificacin de los procesos productivos es realizada a

diario y semanalmente (67% de las empresas), lo que
significa que incurren en mayores costos.


14. Cul es la capacidad utilizada de la empresa?

El 70% de las empresas disponen de una capacidad
Instalada apenas de entre 40-60%, entre las causas de
esta subutilizacin se aduce a la competencia local (56%
de las empresas), y a daos de maquinaria (19%).


D. SISTEMA DE CALIDAD
15. Cul es el responsable de controlar la calidad?

Las empresas no cuentan con responsables dedicados

especficamente al control de la calidad, pues en la mayora
de los casos son el jefe de planta y los trabajadores los
responsables de controlar en el proceso y antes de salir al
cliente.


16. Cules son los mtodos de control de calidad?

Apenas un 20% del total de las empresas tiene un control

total en todos los procesos, pero el 70% utilizan inspeccin
visual por simple observacin, y el 90% de las empresas no
cuentan con laboratorios de calidad.


17. Qu tipos de laboratorios usa para el control de

la calidad?

El 90% de las empresas no usan laboratorios


18. Adopcin de un sistema de calidad
A las empresas les hace falta adoptar un Sistema de

Calidad, para lo cual preveen calificar con ISO 9000, ya
que esta es la calificacin que deberan adoptar las
pequeas y medianas empresas (PYMES).


19. Qu tipo de mantenimiento dispone?

El 67% de las empresas usan un mantenimiento correctivo

ms no preventivo.


E. CONTROL DE
COSTOS
20. Lleva contabilidad de costos?

El 70% de las empresas no usan la contabilidad de Costos

para su toma de decisiones.


Cul es la forma de llevar contabilidad de costos y

que sistema utiliza.

El 90% de las empresas llevan contabilidad por cuenta

Propia y el 70% realizan de forma manual. Por el lado de
los inventarios el 64% de las empresas administran sus
inventarios por experiencia y el 27% por krdex manual.


F. GESTIN DE INVENTARIOS
21. Cmo administrar los inventarios?

El 64% de las empresas administran el inventario por

experiencia y 27% por krdex manual.


G. GESTIN AMBIENTAL
22. Su empresa tiene un impacto ambiental y cul

es su incidencia en capacitacin ambiental?

El 90% de las empresas piensan que tienen impacto
ambiental, por lo tanto la incidencia en capacitacin es
baja.


H. MERCADEO
23. Conocimiento de mercado

El conocimiento del mercado se aprecia en: Gustos,

Garanta y Hbitos de compra.


I. MATERIAS PRIMAS
24. Origen y provisin de materias primas

La materia prima utilizada para la produccin es en un 35%

importada y sus proveedores son importadores, el 42% se
compran a intermediarios mayoristas y sus proveedores
son almacenes intermediarios y el 21% es materia prima
nacional la misma que se adquiere a travs de
Distribuidores mayoristas.


25. Cules son las condiciones para la adquisicin

de materia prima?

El 80% recibe informacin sobre la materia prima a adquirir

y el 20% recibe Servicio postventa y solicita sus opiniones.


26. Cmo certifica la calidad de la materia prima?

En lo referente a la forma de certificar la materia prima un

67% realiza pruebas propias, el 22% califica a
proveedores.


27. Cul es la tendencia a mejorar la materia prima

y cul es la oportunidad en el abastecimiento
recibido?

Todas las empresas piensan que la materia prima sigue
siendo la misma, es decir que no existen mejoras. En
cuanto al abastecimiento el 80% de las empresas piensan
que son oportunas y existen pocas demoras.


28. Forma de pago a proveedores.

Un 91% de las empresas pagan a sus proveedores a 30 y

60 das, y la diferencia realiza sus pagos al contado.


J. ORGANIZACIN Y GESTIN EMPRESARIAL

29. Gestin estratgica.

En promedio el 60% de las empresas no han definido su

plan estratgico.


30. La empresa lleva contabilidad general y cul es la

periodicidad de elaborar los balances.

Un 60% de las empresas llevan contabilidad general y su

periodicidad es variada, es decir, que el 33% lo hace
anualmente, el 22% semestralmente y en igual porcentaje
lo hace trimestralmente.


31. La empresa realiza programacin financiera y

cul es su periodicidad.
Un 80% de las empresas no realizan planeacin financiera

ni tampoco existe periodicidad.


K. INTEGRACIN INTRA E INTERSECTORIAL
32. La empresa utiliza la subcontratacin y cul es

su frecuencia?

Un 50% de las empresas subcontratan sus servicios con

una frecuencia espordica del 80%.


33. La empresa disponde de relacin con otras

empresas.

Un 67% de las empresas mantienen una relacin con otras

empresas, en las reas produccin y diseo.


L. INNOVACIN TECNOLGICA
34. La empresa a implementado innovacin

tecnolgica y cul es su impacto?

Un 90% de las empresas han implementado innovacin

tecnolgica en procesos y maquinaria (50%), por lo que el
impacto ha sido medio.


35. Temas en los que se ha implentado la innovacin

tecnolgoca.

El 50% de la innovacin implementada en las empresas

hace referencia a la mejora de procesos, desarrollo de
nuevos procesos y a la adquisicin de tecnologa
incorporada a maquinaria y equipos.


ANEXO 5


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UNIVERSIDAD DE CUENCA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y ADMINISTRATIVAS

CREACIN DE MODELOS ASOCIATIVOS PARA EL SECTOR DE LA IMPRENTA EN LA

Para que la Asociatividad tenga xito en lo primero que se

Cabe recalcar que, para lograr que la Asociatividad se

AUTORAS: Katherine Vanessa Astudillo Carpio

CREACIN DE MODELOS ASOCIATIVOS PARA EL SECTOR DE LA IMPRENTA EN LA

como por ejemplo: promocin de la asociatividad,

El trabajo que se presenta corresponde a una propuesta de

La informacin utilizada corresponde al proyecto Asociativo

AUTORAS: Katherine Vanessa Astudillo Carpio

CREACIN DE MODELOS ASOCIATIVOS PARA EL SECTOR DE LA IMPRENTA EN LA

AUTORAS: Katherine Vanessa Astudillo Carpio

CREACIN DE MODELOS ASOCIATIVOS PARA EL SECTOR DE LA IMPRENTA EN LA

1.1 Anlisis Comparativo de las Imprentas que

CAPTULO II: Fundamentacin Terica

2.1 Desarrollo Econmico Local (Del) enfocado a

CREACIN DE MODELOS ASOCIATIVOS PARA EL SECTOR DE LA IMPRENTA EN LA

CAPTULO III: Propuesta de los Modelos Asociativos para

3.1 Esquema y descripcin de los modelos

CAPTULO IV: Conclusiones Y Recomendaciones

AUTORAS: Katherine Vanessa Astudillo Carpio

CREACIN DE MODELOS ASOCIATIVOS PARA EL SECTOR DE LA IMPRENTA EN LA

AUTORAS: Katherine Vanessa Astudillo Carpio

CREACIN DE MODELOS ASOCIATIVOS PARA EL SECTOR DE LA IMPRENTA EN LA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y

CREACIN DE MODELOS ASOCIATIVOS PARA EL

TESIS PREVIA A LA OBTENCIN DEL

AUTORAS: Katherine Vanessa Astudillo Carpio

DIRECTOR: Ing. Pablo Gonzlez

Cuenca, marzo de 2010

CREACIN DE MODELOS ASOCIATIVOS PARA EL SECTOR DE LA IMPRENTA EN LA

Las ideas expuestas en la presente tesis son de

Katherine Astudillo Ximena Uyaguari

AUTORAS: Katherine Vanessa Astudillo Carpio

CREACIN DE MODELOS ASOCIATIVOS PARA EL SECTOR DE LA IMPRENTA EN LA

La presente tesis va dedicada a

AUTORAS: Katherine Vanessa Astudillo Carpio

CREACIN DE MODELOS ASOCIATIVOS PARA EL SECTOR DE LA IMPRENTA EN LA

En primer lugar agradecemos a

AUTORAS: Katherine Vanessa Astudillo Carpio

CREACIN DE MODELOS ASOCIATIVOS PARA EL SECTOR DE LA IMPRENTA EN LA

The mechanisms Associativity is generally applied to micro,

CREACIN DE MODELOS ASOCIATIVOS PARA EL SECTOR DE LA IMPRENTA EN LA

Associativity to succeed in the first thing you should work is

It should be noted that to achieve the Associativity become

The work presented represents a proposal for associative

AUTORAS: Katherine Vanessa Astudillo Carpio

CREACIN DE MODELOS ASOCIATIVOS PARA EL SECTOR DE LA IMPRENTA EN LA

greater competitiveness and consequently reduce poverty

The information used for the partnership project being

AUTORAS: Katherine Vanessa Astudillo Carpio

CREACIN DE MODELOS ASOCIATIVOS PARA EL SECTOR DE LA IMPRENTA EN LA

AUTORAS: Katherine Vanessa Astudillo Carpio

CREACIN DE MODELOS ASOCIATIVOS PARA EL SECTOR DE LA IMPRENTA EN LA

La Asociatividad constituye un pilar fundamental en el

El modelo Asociativo es importante porque su implantacin

Para el desarrollo de esta tesis se ha considerado el

AUTORAS: Katherine Vanessa Astudillo Carpio

CREACIN DE MODELOS ASOCIATIVOS PARA EL SECTOR DE LA IMPRENTA EN LA

Es importante recalcar que en la asociatividad cada

Generalmente este tipo de proyectos se aplica en pases

La propuesta de los modelos a desarrollarse dentro del

AUTORAS: Katherine Vanessa Astudillo Carpio