UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

FACULTAD DE INGENIERIA ECONMICA

Escuela Profesional ingeneria econmica

ASIGNATURA:
GERENCIA SOCIAL
TEMA:
Habilidades, actitudes, funciones y roles de los
Gerentes Sociales
DOCENTE: ING.LOPEZ ROCHA, Vctor Hugo
ALUMNOS:
MACHACA COLQUE, Edith Nora
NUEZ COLQUEHUANCA, Jessica
VALENCIA LIZARRAGA, Maribel
SEMESTRE: X
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CONTENIDO

INTRODUCCION.............................................................................................................................3
1. ASPECTOS TEORICOS CONCEPTUALES............................................................................4
1.1. Habilidad y Actitudes de los Gerentes Sociales..................................................................4
1.1.1 Habilidades.................................................................................................................4
1.1.2 Actitudes y valores.....................................................................................................5
1.2. Funciones de la Gerencia Social.........................................................................................7
1.2.1. Funciones estratgicas................................................................................................7
1.2.2. Funciones operativas..................................................................................................8
1.3. Roles de la Gerencia Social................................................................................................8
2. ANALISIS APLICATIVO..........................................................................................................9
2.1. Perfil de Puesto de la Gerencia Regional De Planeamiento y Presupuesto.........................9
Conclusiones....................................................................................................................................17
Recomendaciones.............................................................................................................................18
Referencias.......................................................................................................................................19
ANEXO...........................................................................................................................................20

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INTRODUCCION

El estudio del perfil gerencial constituye actualmente uno de los aspectos ms importantes
dentro de las ciencias administrativas y en particular dentro del campo de la Gerencia
Social, porque este perfil no solamente se puede limitar a los requisitos para ocupar un
cargo de director de una organizacin. Requiere, adems, de unas condiciones especiales y
particulares, porque lo que se trata es de administrar el conglomerado social buscando su
bienestar, el mejoramiento de la calidad de vida y el desarrollo sostenible, en un ambiente
de tica social, de transparencia a fin de lograr la mayor eficacia social, poltica y
econmica.
Por ello el perfil de un gerente social no solamente es el cumplimiento de funciones, ni el
solo ejercicio de autoridad sobre los trabajadores, sino que deben entrelazarse muchos
componentes propios de la gerencia moderna que conjuga la responsabilidad social de sus
emprendimientos y el impacto en el desarrollo social, en el capital humano y en la
comunidad de la que se hace parte, a fin no solo de garantizar el xito de sus
emprendimientos.
El presente trabajo, establece los elementos que permitan la construccin de un perfil de un
gerente social para el actual cambio de poca, es decir, frente al fenmeno de la
globalizacin y frente a los retos del nuevo milenio. Por ello se parte de conceptualizar
sobre esta mega tendencia mundial, para luego precisar el alcance de la gerencia social
como disciplina que empieza a tomar autonoma e importancia frente al problema que
aqueja a la sociedad.

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1. ASPECTOS TEORICOS CONCEPTUALES

1.1. Habilidad y Actitudes de los Gerentes Sociales

Gerencia social es el manejo de los "asuntos pblicos" en una sociedad. Lo pblico es el

campo de encuentro entre los intereses "comunes" de los diferentes actores sociales. Es la
gerencia del bien comn. Lo pblico no es monopolio del Estado, es un enfoque basado en
la lgica de la equidad, la sostenibilidad y la participacin. (Alonso Ortiz Serrano)
Para Licha (2000), la gerencia social es la intervencin de un colectivo o una organizacin
para solucionar o buscar solucin a un problema social. Aqu la gerencia social es entendida
como la suma de esfuerzos de muchas organizaciones de desarrollo, pblicas y privadas,
para crear procesos, mecanismos, soluciones y metodologas que hagan posible el bienestar,
la justicia y la construccin de la ciudadana.
Para Nohora Rey de Marulanda. Gerencia Social es conocimiento aplicado, es decir, abarca
conocimientos susceptibles de ser puestos en prctica, conocimientos prcticos y con
capacidad para producir cambios generalmente a travs de procesos. Trata de buscar
solucin a problemas organizacionales y de gestin en polticas y programas sociales (por
lo general ya descubiertos), manifestados ms al interior de la organizacin, o al bien o
servicio (ya definido y estandarizado) que debe ser ofrecido a las poblaciones excluidas.
1.1.1 Habilidades
La Gerencia Social se caracteriza por sus altos niveles de complejidad, por ello, el perfil
requiere de una dinmica que involucre a la comunidad como motor de su propio progreso
y a su vez, desarrollen en sta la capacidad para adaptarse a las condiciones cambiantes del
entorno.
El gerente social debe tener capacidad para asumir diferentes papeles y desenvolverse en
distintos mbitos, por ejemplo, no puede separase su accin de la variable poltica
(entendida como la adecuada administracin de lo pblico y no como politiquera), para
que lo poltico se transforme en una fortaleza gerencial, en el sentido de buscar apoyo para
la toma de decisiones de este tipo, sociales y en ltimas, democrticas.
En este orden de ideas, las habilidades para un modelo en gerencia social requieren
combinar lo conceptual, lo tcnico y lo humano:
La habilidad conceptual como capacidad necesaria para comprender en su
conjunto la complejidad de la organizacin y entenderla como un sistema integral y
a partir de all, analizar la forma de relacionarla con otros sistemas o subsistemas
del entorno poltico, econmico, educativo, ecolgico, cultural, normativo y
comunitario.

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Formulacin de ideas, entendimiento de relaciones abstractas, resolucin de

problemas en forma creativa,
Inteligencia emocional, innovacin y creatividad.

La habilidad tcnica en el sentido de aplicar tcnicas especficas que contribuyan

en la ejecucin de actividades y tareas para el logro de los objetivos propuestos.
Conocimiento de procesos, tcnicas o herramientas de la GS.
Softwares, metodologas, induccin, procedimientos

La habilidad humana entendida como la capacidad para llegar a la gente,

comprometerla, buscar que apoye sus iniciativas y que desde la base se le reconozca
y valore. Es la capacidad para comprometerse y hacer comprometer a la comunidad
en el trabajo a fin de lograr las metas sociales.

Interactuar efectivamente con la sociedad civil y grupos de inters

Empata, motivacin, trabajo en equipo, manejo de conflictos, liderazgo,
manejo del stress, Comunicacin efectiva, autoestima, relaciones humanas
1.1.2 Actitudes y valores
La construccin de un perfil gerencial comprende tambin el reconocimiento de Actitudes y
valores que complementarn las caractersticas anteriores con el fin de presentar un perfil
integral. Respecto de las actitudes para este cambio de poca se requiere de aquellas
actitudes dinmicas, adaptativas al devenir y con visin de futuro.
En este sentido, el tratadista Bernardo Kliksberg (2000:137-140) aporta a la construccin
de un perfil deseable del gerente social las siguientes:
a) Capacidad para gerenciar la complejidad, teniendo en cuenta que en el contexto
planteado anteriormente, predomina la incertidumbre y la turbulencia a nivel global con
efectos hacia todas las esferas de las actividades que desarrolla la humanidad: en el campo
econmico, tecnolgico, social; donde se ha profundizado la desigualdad y la pobreza, etc.,
lo cual implica aprender de la realidad misma, es decir, ir construyendo las soluciones a
medida que se presentan los problemas, ir afrontando los retos que se presentan en el
camino, en suma darse cuenta de lo que ocurre, de lo que cambia y con gran capacidad de
adaptabilidad al cambio

b) Orientacin a la articulacin social: Esto significa aportar a la reconstruccin del

tejido social daado en unos casos por dictaduras militares, en unos casos por efectos de la
violencia generada por grupos al margen de la ley, pero todos presentes en el contexto

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latinoamericano. Esta articulacin social requiere que la participacin en programas no sea

individual sino social. En el mismo sentido del anterior punto, debe el Gerente Social estar
preparado para el cambio, coordinar procesos que deben surgir desde sus protagonistas y
permitir que ellos los conduzcan.

c) Capacidad para la concertacin: en contra de la contencin (enfrentamiento) de

participantes de los proyectos, debe buscarse la concertacin y conciliacin de procesos, es
decir, buscar puntos de encuentro, acuerdos y estrategias de negociacin. El mundo ahora
opta no por el enfrentamiento sino por el acuerdo entre estado y sociedad civil, entre
distintos actores, porque esto posibilita la paz. As entonces se requiere un gerente con
capacidad mediadora en el conflicto.

d) Gerencia de frontera tecnolgica: Se parte de la necesidad de gerenciar no desde el

modelo weberiano o burocrtico, con su rigidez propia de la administracin pblica sino
desde otro flexible, propio de la organizacin matricial, el cual requiere la administracin
por proyectos y la rotacin de recursos humanos casi horizontalmente de acuerdo con las
metas cambiantes y las variaciones de la realidad. Es un modelo donde se propicia la
innovacin y en este sentido debe privilegiar la participacin. En sntesis, este gerente debe
ser flexible, innovador y participativo.

e) Formacin hacia el compromiso: Se requiere que el gerente social se encuentre

comprometido con los grandes objetivos nacionales, es decir, en lugar de la neutralidad,
debe darse paso a la identificacin activa con la democratizacin, el cambio y el desarrollo;
sus orientaciones deben estar definidas hacia la articulacin, concertacin y participacin.
El compromiso debe ser activo, es decir, vinculado estrechamente a las necesidades de los
beneficiarios, de tal manera que se garantice el desarrollo de los ms pobres.
Adems de los anteriores aportes, se considera tambin que el gerente social tenga una alta
sensibilidad social, en contra de la tecnocracia o de la administracin ligada solo al
resultado de indicadores cuantitativos, porque para combatir la pobreza y el hambre, no
solamente se debe ser solidario, equitativo, sino tambin, sentir el dolor, la angustia y la
desesperanza de la gente que vive a diario los efectos de la carencia de lo necesario y sufre
las consecuencias de la exclusin y la desigualdad. Es decir, administrar con calidad
humana y calidez.
No sobra manifestar que el gerente social debe ser un lder que demuestre en sus
actuaciones un compromiso tico con la sociedad a que pertenece y que su actuar sea
transparente, capaz de obturar toda posibilidad de corrupcin en la utilizacin de los
recursos, que van dirigidos a satisfacer las necesidades bsicas de La poblacin.

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Finalmente, otras actitudes para el gerente social son la sencillez y el sacrificio: teniendo en
cuenta el aforismo: La sencillez es la grandeza, lo que implica, combatir la vanagloria, la
autosuficiencia y engreimiento, en tanto que el sacrificio implica la entrega por completo a
la funcin que realiza.
De igual manera se requiere una gran dosis de inteligencia y control emocional, adems de
tener sentido comn para afrontar los problemas y brindar las soluciones ms adecuadas y
ptimas posibles. Orientarse a la construccin y el desarrollo de valores humanos y
sociales, donde se destaque el reconocimiento de la dignidad humana; la honestidad, como
el valor por la honra y la honradez; la participacin, en el sentido de abrir espacios para que
otros hagan parte de las actividades colectivas.
Significa entonces, que un gerente social no solamente requiere nacer, es decir tener la
inclinacin hacia lo social, sino hacerse a travs de su quehacer y la prctica cotidiana, es
decir, que se constituya en un factor que posibilite, con su trabajo y la dedicacin de su
mejor esfuerzo a la superacin de las desigualdades sociales y en especial de la pobreza, en
los pases en vas de desarrollo.
1.2. Funciones de la Gerencia Social
1.2.1. Funciones estratgicas
Orientacin o
reorientacin de la
direccin de los procesos
de desarrollo
institucional, regional,
local y global.
Perspectiva L.P.

Otras Funciones:
Monitoreo del entorno:
Representacin Identificacin,
FUNCIONES
Coordinacin seguimiento, y anlisis de
ESTRATEGICA las tendencias externas a
Planificacin S la organizacin. Cogestin
Gestin del talento con actores.
humano

Interpretacin y
anlisis: Organizacin,
entorno social, para
toma de decisiones,
ajuste y actualizacin
de objetivos.

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Fuente: Elaboracin propia en base al MOF.

1.2.2. Funciones operativas
Presupuestacin:
Costos de la
gestin,
Presupuesto de
los programas o
proyectos,
negociacin

Evaluacin del
programa: Administracin
Eficacia, FUNCIONES
eficiencia, OPERATIVAS de los recursos
equidad, materiales
sostenibilidad

Monitoreo de la
unidad de
trabajo.

Fuente: Elaboracin propia en base al MOF.

1.3. Roles de la Gerencia Social

Noveno semestre Panam (2012) El gerente social es el que conduce de forma racional las
actividades de la organizacin, esto implica la planificacin, organizacin, direccin y el
control, ya que sin planes de accin bien llevados las organizaciones jams tendran las
condiciones para existir, por lo tanto, el gerente de hoy es u profesional con sentido de
calidad, que va mejorando los procesos, agregando valor a su labor, desarrollando una
visin que le permia innovar, manejando las emociones y tomando decisiones efectivas
siendo la diferencia de las organizaciones de la que forma parte, tomando en cuenta que la
excelencia es el camino que lo conduce a ser cada da mejor.

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Roles de la Gerencia Social

Asumir responsabilidad por el desempeo de un sistema

que genera resultados valiosos para los usuarios y
ciudadanos.

Construir ciudadana, enfocada al ejercicio de los derechos

del individuo y a la aceptacin de sus responsabilidades.
Roles de la
Gerencia Social
Mayor nfasis por los procesos y los resultados as como
una clara orientacin hacia la comunidad

Enriquecer y superar una visin meramente administrativa

y controladora de su labor.

Obtener resultados de manera que las actividades

desarrolladas puedan tener el impacto esperado en las
poblaciones objetivo.

Lograr la sostenibilidad de programas

Fuente: Elaboracin propia en base al MOF.

2. ANALISIS APLICATIVO
2.1. Perfil de Puesto de la Gerencia Regional De Planeamiento y
Presupuesto

CUADRO N 01: PERFIL DE PUESTO DE LA GERENCIA REGIONAL DE

PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO
I. IDENTIFICACION DEL PUESTO:

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1.1 Unidad Orgnica:

Gerencia Regional de Planeamiento y Presupuesto
1.2 Denominacin:
I. Gerente Regional
1.1 Nombre del Puesto:
Gerencia Regional de Planeamiento y Presupuesto
1.2 Dependencia Jerrquica Lineal:
Gerente General Regional
1. 3 Dependencia Jerrquica Funcional:
Presidente Regional
1.4 Puestos que Supervisa:
Sub Gerente de Desarrollo Institucional, Sub Gerente de Planeacin Estratgico y
Estadstica Regional, Sub Gerente de Presupuesto, Sub Gerente de Programaciones
II. MISIN DEL PUESTO
Conducir los procesos de Planea miento, Inversin Pblica, Desarrollo
institucional, Tributacin, Estadstica y Presupuesto
En el mbito regional, bajo la normatividad vigente para Asesorar al Consejo
Regional, Presidencia Regional, Gerencia
General Regional, as como a los dems rganos del Gobierno
Regional.
III. FUNCIONES ESENCIALES DEL PUESTO:
Visar y emitir conformidad tcnica para elevar a la Presidencia Regional, el Plan
Estratgico de Desarrollo Regional Concertado, los planes
estratgicos y operativos institucionales, el Programa Multianual de Inversiones, los
documentos de gestin y el presupuesto participativo
en el mbito regional.
conducir y controlar el cumplimiento de las normas relativas a los procesos de
planea miento, inversin pblica, desarrollo institucional,
tributacin, estadstica y presupuesto en el mbito regional
conducir el proceso de formulacin y consolidacin, dar conformidad, elevar y
sustentar a las instancias que correspondan, el proyecto de
presupuesto del Pliego del Gobierno Regional, sus modificaciones y
evaluaciones.
Conducir a los rganos del Gobierno Regional en la misin, la visin, objetivos y
estrategias de largo, mediano y corto plazo, en las
polticas y prioridades de desarrollo regional con un enfoque territorial, aprobadas
por la alta direccin; y hacer seguimiento a los
resultados e impacto de los mismos en el mbito regional.
OTRAS FUNCIONES DEL PUESTO
Informar y asesorar peridicamente a la Alta Direccin sobre la situacin y nivel de
cumplimiento del Plan Estratgico Regional.
Desarrollo Concertado, los planes institucionales, el presupuesto y el
Programa Multianual de Inversiones.

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Constituir las instancias tcnicas en materia presupuestal para la

determinacin de las metas fsicas.
Conducir el Plan Operativo, el Presupuesto y el Cuadro de necesidades de la
Gerencia Regional de Planeamiento y Presupuesto.
Monitorear y evaluar su ejecucin.
Dar conformidad y controlar el establecimiento de las tasas y tarifas por los
servicios que prestan los organismos y rganos del Gobierno
Regional.
Emitir resoluciones en el arco de su competencia
Conducir y supervisar la Poltica Territorial Regional de San Mart n, en
coordinacin con la Autoridad Regional Ambiental.
Instruir las funciones de Secretara Tcnica del Consejo de
Coordinacin Regional.
Emitir las directivas de procedimientos y lineamientos operativos en las
materias bajo su competencia.
Gestionar y supervisar las acciones de cooperacin internacional que requiera
alguna dependencia del rgano a su cargo, remitiendo su competencia.
recomendacin a la Gerencia General Regional para la decisin
respectiva.
Dirigir las reuniones del Comit Territorial de Coordinacin Alto
Mayo.
Otras funciones que le sean asignadas por el Gerente General Regional en el
marco de sus competencias.
Fuente: Catlogo de Perfiles de Puestos del Gobierno Regional de San Martin
La situacin presente refleja claras falencias en cuanto al gasto del presupuesto en la regin
de Puno, a pesar, de las modificaciones de los sistemas presupuestarios perpetuamente
buscan tcnicas o estrategias para sacarse sus tajadas en trminos vulgares, nuestras
autoridades en vez que apliquen su ingenio, sus habilidades lo usen para generar satisdacin
en la poblacin lamentablemente solo piensan en s mismo y podemos decir que no existe
una verdadera gerencia social ya que todos buscan beneficios personales. Dejan de lado sus
actitudes, el rol y las funciones que deberan cumplir.
Tal caso es el actual Gerente Regional de Planeamiento y Presupuesto el economista David
Juan Arthuro Villalva Ventura que ocupo el cargo a inicio de febrero del presente ao, es su
deber cumplir con sus responsabilidad de funciones estratgicas y operativas, encargndose
de conducir y controlar el cumplimiento de las normas relativas a los procesos de
planeamiento, inversin pblica, desarrollo institucional, tributacin, estadstica y
presupuestos en el mbito regional; conducir a los rganos del gobierno Regional en la
misin, la visin, objetivos y estrategias de largo, mediano y corto plazo en las polticas y
prioridades de desarrollo regional entre otros.
El gerente social debe cumplir su rol con mucho entusiasmo, pero como est visto que la
burocracia es parecida a un virus que va de lugar en lugar, lo cual hace que las personas

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nuevas acepten esa realidad y sigan sus reglas dejando atrs sus funciones, por lo tanto,
esperemos que el gerente nombrado recientemente tenga resultados positivos y si no fuese
as entonces concluiremos que no cumple con las condiciones de ser un gerente social.
CUADRO N01: ACTIVIDADES Y PROYECTOS A NIVEL NACIONAL
PUESTO DEPARTAMENTOS PORCENTAJE
1 SAN MARTIN 40.3
2 MUNICIPALIDAD METROPOLITANA DE 39.4
LIMA
3 MOQUEGUA 38.6
4 MADRE DE DIOS 38.0
5 LIMA 37.6
6 LIBERTAD 37.1
7 LAMBAYEQUE 36.9
8 JUNIN 36.3
9 HUANCAVELICA 35.7
10 UCAYALI 35.0
11 TUMBES 34.7
12 TACNA 34.6
13 PIURA 34.5
14 PUNO 34.5
15 PASCO 34.4
16 LORETO 34.0
17 ICA 33.8
18 AMAZONAS 33.5
19 HUANUCO 32.7
20 CUSCO 32.2
21 CALLAO 31.6
22 AYACUCHO 31.1
23 CAJAMARCA 31.1
24 AREQUIPA 29.5
25 APURIMAC 29.2
26 ANCASH 28.6
Fuente: Elaboracin Propia en base a la Consultora Amigable
El cuadro nos muestra el avance en cuanto al presupuesto asignado por departamentos del
Per. la regin de puno se encuentra en el puesto 14, lo cual refleja que se gasto el 34,5%
del PIM asigna por la MEF.

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GRAFICO N 01: RELACION DEL PIA CON DEVENGADOS

ANALISIS DE PIA CON DEVENGADOS

120% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
100%
80% 70%
59%
60% 43%
40% 30% 23%
11% 11% 16%
20%
0%
0% I A O0% I A A0% TE E O0% UD E
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EST
, G
NTO
I E
EAM
A N
PIA DEVENGADOS
PL

Fuente: Elaboracin Propia en base a la Consultora Amigable

El grafico N01, nos ayudara a entender de qu manera est siendo distribuido nuestro
Presupuesto Institucional de Apertura (PIA) a nivel regional, esta haciende a 126,701,954
nuevos soles, como se podr aprecias el grafico, el rea legislativa cuenta con un
presupuesto institucional de 0.00 soles las cuales han sido devengados el 0%, lo cual se
aprecia una ineficiente capacidad en el rea de gestin legislativa, en el rea de
planeamiento y gestin y reserva de contingencia se tuvo un PIA de 5,793,865 y en el rea
de orden pblico y seguridad se tuvo un PIA de 7,696,418 nuevos soles, las cuales fueron
devengadas hasta la fecha el 11%, siendo as una ineficiente gestin ya que por lo menos
deberan de estar en un 40% de avance a mediados del ao 2017. En el sector turismo se
cuenta con un PIA de 5,000 nuevos soles las cuales tienen un devengado del 0%, de igual
manera el sector de la pesca y saneamiento, con estos datos, se muestra la incapacidad del
gerente social de dichas reas. En el rea de agropecuaria cuenta con un PIA de 3,150,227
nuevos soles, de ello un 59% est siendo devengado y el sector de cultura y deporte que
cuenta con un PIA de 4,660,644 de ello un 70% est siendo devengado, por ltimo, el
sector de medio ambiente que cuenta un PIA de 3,717,806 de las cuales est siendo
devengado un 30%, esto quiere decir que existe una eficiente capacidad de gasto por parte
de los gerentes sociales de dichos sectores por que sobrepasan el 50% de avances hasta la
fecha.

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Mientras tanto, en el rea de salud cuenta con un PIA de 2,163,622 nuevos soles las cuales
se devengaron un 425%, Por otro lado, el sector de educacin que cuenta con un PIA de
2,354,315 nuevos soles las cuales se devengaron el 223%, estos dos sectores estn siendo
financiado por los siguientes rubros: recursos ordinarios, recursos directamente recaudados,
donaciones y transferencias, canon y sobrecanos, regalas, renta de aduanas y
participaciones, por lo tanto, estos sectores cuentan con un gerente social eficiente, porque
hacen una gestin de diferentes fuentes de financiamiento para lograr sus objetivos
asignando los recursos de manera eficaz.
GRAFICO N 02: RELACION DEL PIM CON DEVENGADOS

ANALISIS DE PIM CON DEVENGADOS

120% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
100%
80% 56%
60% 37%
40% 23% 25% 15% 19%
13% 10% 10%
20%
0%
0% 0% 0%

PIM DEVENGADOS

Fuente: Elaboracin Propia en base a la Consultora Amigable

El grafico N02, nos ayudara a entender mucho mejor lo que es el Presupuesto Institucional
Modificado (PIM) a nivel regional, esta haciende a 274959078 nuevos soles, como se podr
aprecias el grafico, el rea legislativa, turismo y saneamiento, cuenta con un presupuesto
institucional modificado de 0.00 soles las cuales han sido devengados el 0%, de dichas
gestiones demostrando una incapacidad e ineficiencia por parte de las gerencias sociales, en
el rea de planeamiento y gestin y reserva de contingencia se tuvo un PIM de 4,865,623
nuevos soles, las cuales fueron devengadas hasta la fecha el 13%, siendo as una ineficiente
gestin, por lo menos deberan de estar ms de un 40% de avance a mediados del ao 2017,
es por tal razn que se le disminuyo en 928,242 nuevos soles. En el sector de orden pblico
cuenta con un PIM de 8,113,752 nuevos soles, de igual manera el sector transporte que
cuenta con un PIM de 155,667,925 nuevos soles, las cuales tienen un devengado del 10%,
demostrando una ineficiencia en la capacidad de gasto por los gerentes sociales, el sector de
cultura y deporte que cuenta con un PIM de 5,857,876 de ello un 56% est siendo
devengado, el sector de agricultura que cuenta un PIM de 5,049,457de las cuales est
siendo devengado un 37%, esto quiere decir que existe una eficiente capacidad de gasto por

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parte de los gerentes sociales de dichos sectores por que el sector cultura y deporte
sobrepasa el 50% de avances hasta la fecha y el sector de agricultura por lo menos se
mantiene bien ya que aumento su presupuesto actual a comparacin del PIA.
Mientras tanto, en el rea de salud, educacin y pesca, contaban con un PIA bastantemente
bajo, ahora con el PIM su presupuesto aumento de manera significante, estos dos sectores
que es educacin y salud adems estn siendo financiado por los siguientes rubros: recursos
ordinarios, recursos directamente recaudados, donaciones y transferencias, canon y
sobrecanos, regalas, renta de aduanas y participaciones, por lo tanto, estos sectores cuentan
con un gerente social eficiente, porque hacen una gestin de diferentes fuentes de
financiamiento para lograr sus objetivos asignando los recursos de manera eficaz.
GRAFICO N 03: RELACION DEL PIA CON EL PIM

ANALISIS PIA Y PIM

180000000
160000000
140000000
120000000
100000000
80000000
60000000
40000000
20000000
0

PIA PIM

Fuente: Elaboracin Propia en base a la Consultora Amigable

Se puede observar en el grafico N03, cada uno de los sectores como son legislativa,
planeamiento y gestin y reserva de contingencia, ordenamiento publico agropecuaria,
turismo, pesca, ambiente y cultura y deporte, estos sectores tuvieron una leve modificara
del presupuesto, mientras tanto en los sectores de transporte, salid y educacin sus
modificatorias si fue de mayor impacto ya que estas sobrepasaban en sus devengados ms
del 100% frente al PIA.
CUADRO N02: SEMAFORO PRESUPUESTO EN EJECUCION A NIVEL
REGIONAL

FUNCION AVANCE %
01: LEGISLATIVA 0

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03: PLANEAMIENTO, GESTION Y

RESERVA DE CONTINGENCIA 13.1
05: ORDEN PUBLICO Y SEGURIDAD 10.5
09: TURISMO 0
10: AGROPECUARIA 37.1
11: PESCA 22.5
15: TRANSPORTE 9.8
17: AMBIENTE 24.5
18: SANEAMIENTO 0
20: SALUD 14.8
21: CULTURA Y DEPORTE 55.8
22: EDUCACION 18.9
FUNCION AVANCE % RANGOS DETALLE COLOR
Cultura y Deporte 66.8 Mayor de 40 muy bueno
Agropecuaria 37.1 Entre 37-39.9 bueno
Legislativa 0 Menor que 37 Deficiente
Planeamiento. Gestin y Reserva de
contingencia 13.1
Orden y seguridad 10.5
Turismo 0
Pesca 22.5
Transporte 9.8
Ambiente 24.5
Saneamiento 0
Salud 14.8
Educacin 18.9
Fuente: Elaboracin Propia en base a la Consultora Amigable
De acuerdo a lo observado el nico sector que se encuentra muy bien en calidad de
ejecucin del presupuesto es el sector de Cultura y Deporte ya que cuenta con un avance en
ejecucin del 66.8%, esto significa que la gerencia social est cumpliendo sus funciones de
manera eficiente, mientras que el sector agropecuario tiene un avance del 37.1% en este
ao, por lo tanto se encuentra en un rango de bueno, es decir que cuenta con un gerente
social equilibrado que ciertamente cumple sus funciones o roles de manera obligatoria sin
objetivos trazados. Mientras tanto en los dems sectores como son el rea legislativa,
planeamiento de gestin y reserva de contingencia, orden y seguridad, turismo, pesca,
transporte, ambiente, saneamiento, salud y la educacin, son deficientes en la ejecucin del
presupuesto ya que solo llegan al 37% de su ejecucin, estos datos nos muestran la
incapacidad de gasto de los gerentes sociales en la regin de Puno.

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Conclusiones

La gerencia social es ms que ser lder, es tener un pensamiento lineal se encargan

de priorizar recursos, en cambio, el lder tiene un pensamiento global ven a una
persona como un todo. En nuestra realidad no se observa una gerencia social acorde
a los acontecimientos; es hora de tomar conciencia y elegir qu clase de
profesionales queremos ser ms adelante y mantener una tica competitiva,
aplicando las respectivas habilidades que se necesita.

Se concluye que la gran mayora de los programas desarrollados hoy en da ponen

demasiado nfasis en las capacidades analticas y buscan forman buenos analistas,
pero no ponen el debido nfasis en las habilidades y capacidades de la ejecucin de
acciones y en el logro de los resultados.

En el Gobierno Regional de Puno se tiene un anlisis referente al PIA y PIM, del

cual se observa que en los sectores de transportes, salud y educacin se hace mayor
uso del presupuesto ya que el presupuesto modificado es mayor al presupuesto
aperturado sin embargo la certificacin es inferior al Presupuesto Institucional
Modificado, lo que indica que no se est gestionando la ejecucin de proyectos, eso
quiere decir que la parte administrativa del Gobierno est trabajando
ineficientemente, puesto que ya estamos a mitad de ao y ya se debera de tener un
avance del 50%, pero en realidad solo tenemos un avance de 34%, en concerniente a
ello hay otros gobiernos que estn debajo del Gobierno Regional de Puno, tales
como Ancash que tiene un avance de 26%.

Segn el anlisis del semforo con respecto a presupuesto de cada sector con
respecto a su avance se tiene que el en sector de cultura y deporte que est haciendo
uso eficiente de su presupuesto y est asignado como muy bueno y seguido
tenemos al sector de Agropecuaria que tiene un avance bueno, con los estndares
asignado, sin embargo, en los otros sectores se encuentran en situacin deficiente
en su avance de presupuesto.

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Recomendaciones

Una recomendacin es la propuesta de elementos para la definicin de un perfil para

el gerente, construido sobre cuatro pilares bsicos: experiencia, conocimientos,
habilidades y actitudes, con exigencia especial en estas ltimas caractersticas.

Son muchas los espacios que deben ser fortalecidos, al principio disear mejores
sistemas de organizacin interna y procesos administrativos efectivos, el siguiente
paso sera que mejoren las capacidades operativas de sus diferentes reas en los que
deben ser fortalecidos, el gerente general debe de exigir a su personal eficiencia en
especial en las reas encargadas de elaborar y ejecutar los proyectos de inversin.
Para mejorar la calidad del gasto es necesario controlar las fallas tcnicas en el
diseo y la ejecucin de los proyectos.

Cumplir los estndares establecidos en el MAPRO del Gobierno Regional de Puno

para un mejor avance y resultados administrativos y as obtener una gestin
eficiente.

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Referencias

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formar gerentes sociales? Centro Latinoamericano de Administracin para el
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ANEXO

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