Exposicion Remuneracion y Salario

TEORIA DE LAS REMUNERACIONES
1
Gestin del Talento Humano
1. INTRODUCCIN ( FERNANDO)
2. DEFINICIN DE COMPENSACIN, QUE ES LA COMPENSACIN? OBJETIVOS DE LA

COMPENSACIN, TIPOS DE COMPENSACIN (FERNANDO)
3. ADMINISTRACIN DE LAS COMPENSACIONES EMPRESARIALES, POLTICAS, CRITERIOS,

OBJETIVOS (SATISFACCIN O INSATISFACCIN), PARMETROS PARA FIJAR LAS
COMPENSACIONES, ASPECTOS PARA TENER EN CUENTA PARA UNA EFECTIVA
ADMINISTRACIN DE LA COMPENSACIN, IMPORTANCIA (GESTIOPOLIS), VENTAJAS DE
LA SATISFACCIN DEBIDO A LA COMPENSACIN, DETERMINACIN DE LOS NIVELES DE
COMPENSACIN (PEPE)
4. FASES DE LA ADMINISTRACIN DE COMPENSACIONES, ANLISIS DE PUESTOS,

EVALUACIN DE PUESTOS, JERARQUIZACIN, GRADUACIN DE PUESTOS,
COMPARACIN DE FACTORES, SISTEMAS DE PUNTUACIN. (JULYE)
5. QUE ES LA REMUNERACIN? IMPORTANCIA, DETERMINACIN, ESTRUCTURA, TIPOS DE

REMUNERACIN, CARACTERSTICAS DE LA REMUNERACIN. (CAROLA)
6. SUELDOS Y SALARIOS, DIFERENCIAS, IMPORTANCIA Y ESTRUCTURA DE LOS SALARIOS,

ASPECTOS QUE INCIDEN EN LA FIJACIN DE LOS SALARIOS. (CAROLA)
7. CONTEXTO ACTUAL EN EL PER Y EN LATINOAMERICA, MARCO LEGAL EN EL PER.

(JESSENIA)
8. GLOSARIO DE TRMINOS (JESSENIA) (EL MISMO DE LA PRESENTACIN DEL PROFESOR Y

AGREGAR ALGUNOS MS)
9. CONCLUSIONES (JESSENIA)
10. BIBLIOGRAFA (TODOS)
2
3
III. ADMINISTRACIN DE LAS COMPENSACIONES
La administracin de las compensaciones empresariales, se define como el proceso

de planeacin de los factores a incluir en el sistema salarial, de coordinarlos,
organizarlos, comunicarlos, aplicarlos, controlarlos y evaluarlos a nivel de la
organizacin y sus trabajadores y/o colaboradores.
Adems se entiende por sistema salarial o de compensaciones al conjunto de

polticas, tcnicas y objetivos de compensacin traducidos en las retribuciones
financieras, prestaciones o beneficios tangibles que se otorgan a los empleados
como parte de la relacin laboral; en tanto que la estructura de salarios son las
relaciones salariales entre los diferentes puestos de trabajo dentro de una sola
organizacin.
Como su nombre lo indica, las compensaciones representan la ponderacin que

dos partes, empresa y trabajadores, hacen respecto de lo que cada una da y recibe
en una relacin contractual laboral. Para ambas, esto es de gran importancia: para
el trabajador suele ser un determinante importante de su bienestar socioeconmico.
Al mismo tiempo, el empleado ve la compensacin que recibe como un retorno por
su capacidad, destreza, educacin, desempeo y lealtad.
Por su parte, para el empleador, las compensaciones suelen ser una parte
importante de sus costos, que debe mantener bajo control si quiere permanecer en
una posicin competitiva en el mercado en que acta. Si tenemos en cuenta que el
mayor crecimiento de las actividades econmicas est en el sector de servicios, y
que en ste la relacin de los costos de mano de obra con el costo total suele llegar
hasta el 80%, vemos que el control del costo de mano de obra es un aspecto de
importancia creciente para las empresas.
El empleador tambin percibe que la compensacin es un factor de influencia en las

actitudes y motivacin de los empleados. La poltica que una empresa tenga,
respecto de este tema ser muy relevante en trminos de atraer gente capacitada,
4
con la motivacin para trabajar en forma entusiasta y permanecer en la empresa a

travs del tiempo.
1. POLTICAS DE LA ADMINISTRACIN DE COMPENSACIONES.
Las polticas de la Administracin de Compensaciones deben estar

enmarcadas en los conceptos de consistencia o equidad interna y
competitividad externa.
La competitividad externa se refiere a la posicin relativa de los salarios de una

empresa con relacin a los salarios de los competidores. El nivel de salario es
el promedio de la serie de tasas salariales que paga una organizacin. Tres
alternativas son posibles: superar a la competencia, igualarla, o encontrarse
por debajo de ella.
La consistencia o equidad interna hace referencia a las comparaciones entre

los puestos de trabajo, o los niveles de habilidad o productividad dentro de una
sola organizacin. Tiene como base el contenido del trabajo, las habilidades
para hacerlo, la relativa contribucin del trabajo a los objetivos generales de la
organizacin; adems se refiere al nfasis que se hace en el desempeo de las
personas. La equidad interna se centra en las personas que realizan los
trabajos y la consistencia en los mismos.
Lograr el equilibrio deseado entre la competitividad externa y la equidad interna

y resolver los conflictos entre las polticas, forman parte de las decisiones
gerenciales con respecto a los salarios.
Las polticas de la Administracin de compensaciones estn encaminadas a:
Definir los niveles de remuneracin dentro de la empresa.
Planear, coordinar, organizar, controlar, comunicar y evaluar los programas de

compensaciones a fin de brindar una recompensa justa a los empleados y, al
5
mismo tiempo, motivarlos para desempearse al mximo de sus posibilidades

y explotar todo su potencial.
Lograr una dinmica interaccin entre las compensaciones de los trabajadores

y los indicadores de rendimientos grupales o individuales, de manera que stos
ltimos influyan en su retribucin.
Establecer las compensaciones necesarias para facilitar a la compaa una

posicin financiera slida.
2. CRITERIOS DE EFICACIA EN LA ADMINISTRACIN DE

COMPENSACIONES
Tenemos 7 criterios de eficacia que no pueden faltar en una poltica

compensatoria:
Adecuacin: Satisfacer los niveles mnimos de salarios estipulados por la ley.
Equidad: Todos los empleados deben ser retribuidos justamente de acuerdo

con sus esfuerzos, habilidades, capacitacin y resultados.
Equilibrio: El salario, beneficios adicionales y otras retribuciones proporcionan

un paquete total de compensacin razonable.
Efectividad en costos: La poltica no puede ser excesiva y debe tener en cuenta

lo que la organizacin puede pagar.
Seguridad: El salario debe ser suficiente para que los empleados se sientan
seguros y para que puedan satisfacer sus necesidades bsicas y una vida
digna.
Incentivo: Debe inducir a un trabajo eficaz y productivo.
Aceptabilidad del empleado: Debe ser razonable tanto para l como para la
empresa.
6
3. OBJETIVOS DE UNA ADMINISTRACIN EFECTIVA DE LAS

COMPENSACIONES EMPRESARIALES
Existen algunos objetivos que nos permiten orientarnos hacia una mejor y
efectiva compensacin. Entre estos objetivos podemos sealar:
Adquisicin de personal calificado: Las compensaciones deben ser

suficientemente altas para atraer a los mejores candidatos. Ya que las
compaas compiten hoy en da, una contra otra en el mercado laboral, los
niveles de compensacin deben corresponder a las condiciones de oferta y
demanda en el mercado laboral. En ocasiones, se necesita un incentivo
adicional, bonificaciones adicionales, incentivos o una tasa salarial ms alta
para atraer a quienes trabajan en otras compaas. Algunas empresas tambin
brindan beneficios adicionales como telfonos celulares con planes ilimitados,
computadoras personales, tablets, ipads, a fin de optimizar el trabajo y alcanzar
el mximo rendimiento.
Garantizar la igualdad: La administracin de sueldos y salarios postula como

un objetivo esencial la igualdad interna y la externa. La primera requiere que el
pago guarde relacin con el valor relativo de los puestos, expresado en la
frmula igual retribucin a igual funcin. Y la segunda significa que se cubre
a los miembros de la organizacin una compensacin similar a la que obtienen
los empleados con funciones anlogas en otras organizaciones.
Alentar el desempeo adecuado: El pago debe reforzar el cumplimiento

adecuado de las responsabilidades para que el desempeo contine siendo
adecuado en el futuro. El buen desempeo, la experiencia, la lealtad, las
nuevas responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una poltica
adecuada de compensaciones.
Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a

que la organizacin obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados.
Sin una estructura sistemtica de sueldos y salarios, la organizacin puede
estar compensando a niveles excesivos o insuficientes los esfuerzos de sus
miembros.
Cumplir con las disposiciones legales: Como otros aspectos de la

administracin de personal, la administracin de sueldos y salarios se inscribe
en un marco jurdico especfico. Un programa adecuado de compensaciones
7
tiene en cuenta estos factores y se asegura de cumplir las disposiciones

legales vigentes.
Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos de un

programa efectivo de compensaciones, los especialistas en la administracin
de sueldo y salarios se esfuerzan por disear un programa que se administre
con eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa slo ocupa un rango
secundario en la jerarqua de los objetivos de una poltica sana de sueldos y
salarios.
Sin una compensacin adecuada podemos:
Lograr que un colaborador deje la empresa (no se podr tener y mantener al

personal que la empresa requiere) lo que se llama rotacin de personal.
Se crea desnimo por no poder lograr las metas personales, es decir se

genera desmotivacin.
El personal no est concentrado en desarrollar su trabajo sino en ver como

paga sus deudas o cubre sus necesidades. Al no concentrarse en su trabajo
disminuye el desempeo.
Se disminuye el esfuerzo de personal.
Incrementa el nivel de quejas y se genera un clima laboral adverso.
Genera ausentismo.
Todas estas repercusiones tambin influyen a nivel de la organizacin de la

siguiente manera:
o Se genera prdida de competitividad de la organizacin.
o Se deteriora el clima laboral
o La organizacin pierde rentabilidad
4. PARMETROS PARA FIJAR LAS COMPENSACIONES

EMPRESARIALES
8
Las compensaciones empresariales deben fijarse y asignarse de acuerdo con:
El puesto de trabajo: Es importante tener en cuenta su complejidad, qu, cmo

y por qu se hace.
La persona que lo desempea: Fundamentalmente se deben considerar los

niveles de rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados. En
ocasiones se tiene en cuenta el tiempo y la experiencia que ste ha tenido en
el cargo, su nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo.
La empresa: sus caractersticas econmicas determinan el nivel de costos

laborales limitados por las utilidades que se puedan obtener. El nivel
tecnolgico conlleva a considerar el tipo de mano de obra que se debe utilizar,
la economa de escala y la flexibilidad o variedad de los bienes o servicios a
producir
Los objetivos, estrategias, cultura y el tipo de actividad econmica que

desempea una organizacin, afectan de igual manera el sistema salarial. La
compensacin debe contribuir al xito de la organizacin al indicar y remunerar
los comportamientos que se adaptan a sus objetivos, estrategias, cultura y tipo
de actividad econmica.
5. ASPECTOS PARA TENER EN CUENTA PARA UNA EFECTIVA

ADMINISTRACIN DE LAS COMPENSACIONES
Para crear y mantener una adecuada administracin de las compensaciones,

es necesario ser conscientes que debemos:
1. Alinear la administracin de las compensaciones a la visin y estrategia de la

compaa.
2. Buscar la competitividad externa de acuerdo a la estrategia de

posicionamiento deseada.
3. Ser consecuentes y coherentes con las polticas de compensacin definidas.
4. Garantizar la equidad interna.
5. Asegurar la rentabilidad y sostenibilidad de todos los programas

implementados o por implementar.
6. Manejar la comunicacin hacia los empleados de manera clara y eficaz.
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7. Ser adaptable al cambio (estructura flexible).
8. Recompensar el cumplimiento sobresaliente, la iniciativa y la capacidad de

ejecutar y contribuir (Meritocracia).
9. Estar alineados a la regularizacin y normatividad legal vigente.
Buscar el alineamiento entre el paquete de compensaciones y las expectativas de

los colaboradores.
Una efectiva administracin de las compensaciones puede tener un gran impacto
sobre la empresa y en uno de sus recursos ms importantes: sus colaboradores.
Los resultados potenciales de una efectiva administracin de las compensaciones

son muchos. Adems de lograr el orgullo en el trabajo y mejor calidad, el mismo
puede potenciar el trabajo en equipo, la innovacin y el compromiso, adems de
la buena fe en la Gerencia.
5. IMPORTANCIA
La importancia de contar con una Administracin de compensaciones plenamente

establecida en una organizacin radica en lo siguiente:
Para el trabajador: es lo que substancialmente lo dirige al trabajo, aunque no

sea siempre lo que busca en primer lugar.
Para la empresa: es un elemento de importancia en el costo de produccin. No

en toda clase de industrias tiene la misma importancia: en algunas puede
alcanzar un porcentaje muy alto del costo, y en otras reducirse. De ordinario
esta reduccin, depende de la capitalizacin y maquinizacin de la empresa.
Para la sociedad: es el medio de subsistir de una gran parte de la poblacin.

Siempre la mayor parte de la poblacin vive de su sueldo.
Para la estructura econmica de un pas: siendo el sueldo esencial en el

contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes del rgimen
actual, la forma en que se manejen los sistemas de sueldos, condicionar la
estructura misma de la sociedad.
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Para la prctica profesional, en las carreras de Relaciones Industriales y

Administracin de Empresas: las polticas y tcnicas de sueldos son de las que
tienen ms amplia e inmediata aplicacin.
6. VENTAJAS DE LA SATISFACCIN DEBIDO A LA COMPENSACIN
Si se compensa de manera adecuada a las personas que obtienen los

resultados deseados, se refuerza adecuadamente la conducta de las personas
que logran metas importantes.
Una compensacin adecuada hace que :
Los colaboradores puedan alcanzar sus metas personales.
Se identifiquen con la organizacin.
Mayor atractivo del puesto, motivacin por seguir subiendo en la escalera

corporativa de la empresa.
Mejores tasas de asistencia y reduccin de tardanzas y ausentismo.
Reduccin de la tasa de rotacin de personal.
Los procesos para compensar a las personas constituyen los elementos

fundamentales para incentivar y motivar a los trabajadores de la organizacin,
siempre que los objetivos organizacionales sean alcanzados y los objetivos
individuales sean satisfechos.
Compensar no slo es pagar bien al trabajador o que este tenga un sueldo o

salario adecuado o competitivo respecto a su puesto de trabajo.
Compensar tambin es brindar al trabajador las condiciones adecuadas de

bienestar laboral dentro del clima de la organizacin que permita que este se
desarrolle y cubra sus necesidades personales de reconocimiento,
identificacin y desarrollo moral y psicolgico.
Por tales razones los procesos para ofrecer recompensas destacan entre los
principales procesos administrativos del rea de recursos humanos dentro de
las organizaciones.
11
Los sistemas de compensacin en las organizaciones son muy variables.

Algunas organizaciones utilizan procesos fijos y rgidos, genricos y
estandarizados, tradicionales y superados, mientras que otras echan de mano
de procesos flexibles ms avanzados y complejos, para incentivar y motivar a
las personas que trabajan en ellas.
La siguiente figura muestra las 2 posiciones: el enfoque tradicional y el enfoque

moderno de los procesos de compensacin
En el enfoque tradicional predomina el modelo de homo econmicos, es decir, el

supuesto de que a las personas solo las motivan los incentivos salariales, econmicos
y materiales. La remuneracin obedece a normas rgidas e inmutables, se administra
con procesos estandarizados de evaluacin de los puestos, a partir de una poltica
generalizada que se aplica a todos los trabajadores indistintamente sin tomar en
cuenta las diferencias individuales en su desempeo. La remuneracin se basa en el
tiempo y no en el desempeo, otorga importancia al pasado del trabajador y a los
valores fijos y estticos.
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En el enfoque moderno predomina el modelo del hombre complejo, es decir, el

supuesto de que las personas se sienten motivadas por una enorme variedad de
incentivos como el salario, los objetivos y las metas que deben alcanzar , la
satisfaccin en el puesto y en la organizacin, las necesidades de realizacin personal
, etc. En este caso la remuneracin obedece a esquemas flexibles, se rige por
procesos personalizados dentro de una poltica de adaptacin a las diferencias
individuales entre las personas. La remuneracin se sustenta en las metas y los
resultados que deben alcanzar las personas; se de importancia al desempeo futuro y
a los valores y variables flexibles.
Las organizaciones desarrollan sistemas de compensacin que provocan un efecto

directo en su capacidad para atraer, retener y motivar a los trabajadores. Por una
parte, las recompensas buscan incentivar la contribucin de las personas para
alcanzar los objetivos y la rentabilidad de la organizacin. No obstante, por otra parte,
las recompensas afectan los costos laborales.
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IV. VALUACION Y CLASIFICACION DE LOS PUESTOS (JOB EVALUATION)
La valuacin y la clasificacin de los puestos es el componente de la administracin de

sueldos y salarias que mantiene el equilibrio interno de stos. Es un trmino genrico
que abarca ciertas tcnicas y criterios, logrando una estructura lgica, equitativa, justa
y aceptable.
La finalidad es clasificar los puestos por orden de categoras, las cuales servirn de
base para el sistema de remuneraciones.
Se trata de una tcnica proyectada para asesorar el desarrollo de una nueva

estructura de salarios que define la relatividad existente entre los puestos, sobre una
base consistente y sistemtica
Su importancia bsicamente es valuar los puestos sobre todo del precio que tiene el
puesto. As como el mundo cambia, las personas y las organizaciones tambin lo
hacen, y los puestos deben revaluarse constantemente.
1. METODOS DE VALUACIN DE PUESTOS
Existen varias maneras de determinar y administrar los sistemas de pagos al personal.

Se ocupa de obtener datos que permitan establecer el precio que corresponde a cada
puesto, e indicar las diferencias esenciales entre ellos, sean cuantitativas o
cualitativas. Tambin complementan esta valuacin las negociaciones con los
sindicatos, los estudios de mercado salariales, etc.
Se divide en tres grandes grupos:
COMPARACION BASICA COMPARACION NO COMPARACION

CUANTITATIVA CUANTITAVIA
Puesto como todo Puesto como un todo Partes del puesto o
factores
Puesto contra puesto Jerarquizacin de los Comparacin por factores
puestos
Puesto contra escala Categoras Valuacin por puntos
predeterminadas
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BASE DE LA ESQUEMA DE COMPRACIN

COMPARACION PUESTO COMO UN TODO PARTES DEL PUESTO O
FACTORES
Puesto contra puesto: 1. Jerarquizacin de 4. Comparacin por
puestos Factores
Puesto contra criterio: 2. Categoras 3. Puntos
predeterminados(valua
cin de puestos)
2. MTODO DE JERARQUIZACIN DE PUESTOS (JOB RANKING)
El mtodo de valuacin de los puestos por jerarquizacin, tambin llamado mtodo de

comparacin simple, consiste en enlistar los puestos (por orden creciente o
decreciente) con base en algn criterio de comparacin. Tambin se conoce como
comparacin de puesto a puesto, porque cada uno se compara con los dems en
funcin del criterio escogido como referencia bsica.
Cabe mencionar que es el mtodo de valuacin ms rudimentaria, debido a que la

comparacin es sinttica y global, sin tomar en cuenta anlisis o descomposicin
alguna. Con esto podemos determinar que la comparacin tiende a ser superficial.
Para aplicar este mtodo tenemos que empezar por analizar los puestos con el
propsito de obtener informacin acerca de ellos. La informacin debe preparase con
cuidado a fin de que el valuador pueda trabajar con determinados objetivos.
Hay dos maneras de aplicar este mtodo:
1. Definicin previa de los lmites superior e inferior de la jerarquizacin, se

realizan los siguientes pasos:
a) Definicin del criterio para comparar los puestos. Ejemplo: complejidad,

importancia dentro de los objetivos de la empresa.
b) Definicin de los puntos externos con base en el criterio escogido:
i)Lmite superior: el puesto que tenga el mayor grado de criterio escogido
(ms complejo o ms importante).
ii) Lmite inferior: el puesto que tenga menos grado del criterio escogido
(como el menos complejo o menos importante de todos).
Los lmites superior e inferior definen la amplitud de la variacin del criterio.
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c) Comparacin del resto de los puestos entre s ( puesto a puesto) en funcin

al criterio, de manera ordenada en una lista (por orden creciente o
decreciente) en relacin con este criterio.
d) La lista (o jerarquizacin) constituye una clasificacin de los puestos.
2. Definicin previa de los puestos de referencia (muestras): en relacin con el

criterio escogido. Esta segunda opcin sugiere las siguientes etapas:
a) Definicin del criterio para comparar los puestos.

b) Definicin de los puestos de referencia (o puestos muestra) que
representan varias dosis conocidas del criterio escogido (por ejemplo: un
puesto extremadamente complejo, otro muy complejo, otro relativamente
complejo, otro poco complejo y otro nada complejo). Cada puesto de
referencia funciona como punto focal en torno al cual se comparan y
ordenan otros puestos a partir de esta referencia se va delineando su
jerarqua, y la consecuente jerarquizacin exige que se comparen con los
puestos ubicados antes. A lo largo de la jerarquizacin surgen otros puntos
de referencia.
c) Disposicin de los puestos de referencia en una lista (por orden creciente o
decreciente).
d) Comparacin del resto de los puestos con cada uno puestos de referencia y
que se colocan en la lista de acuerdo con el resultado de esa comparacin.
Cada puesto de referencia es un puesto clave til como un patrn o punto
de ubicacin, y sirve para comparar los dems puestos. La definicin y la
claridad de los puestos de referencia de los pestos de referencia
constituyen un punto fundamental para aplicar ste mtodo. Se deben
seleccionar puestos de referencia de los diversos niveles de la organizacin
o la jerarqua existente. Una vez determinado el puesto de referencia., los
dems se contrastan con l a partir de una base general de comparacin:
el puesto es ms o menos importante que la referencia? Tras la
comparacin, se coloca el puesto por orden de escala de arriba abajo del
9punto de referencia.
e) La lista (la jerarqua) de puestos constituye una clasificacin.
El mtodo de la jerarquizacin de puestos es el camino ms simple porque no exige

un anlisis muy detallado de los puestos, y se puede emplear con rapidez y poco
costo, sea de tiempo, energa o recursos.
Lmite Superior
Salarios
Lmite Inferior
16
Criterio de Jerarquizacin
3. MTODO DE LAS ESCALAS POR CATEGORAS PREDETERMINADAS

(JOB CLASIFICATION)
El mtodo de escalas por categoras predeterminadas es una variante del

mtodo de jerarquizacin simple. Se le denomina mtodo de la jerarquizacin
simultnea. En primer lugar, los puestos que se comparan se dividen en
conjuntos (categoras predeterminadas) que poseen ciertas caractersticas
comunes. Algunas organizaciones tienen determinadas las siguientes
categoras:
Puestos Mensuales - De supervisin

- Operacin ( no supervisin)
Puestos por Hora - Especializados
- Calificados
- No calificados o jornaleros
R$
Puestos de Referencia
Salario
Criterio de Jerarquizacin
Categora 1 Puestos no calificados Trabajo esencialmente

rutinario que requiere de
poca precisin y experiencia
limitada
Categora 2 Puestos calificados Requieren ciertos requisitos
mentales y un poco de
experiencia general y
especfica para desempear
diversas tareas de cierto
grado de dificultad.
Categora 3 Puestos especializados Requieren un espritu
analtico y creador para
resolver problemas tcnicos
complejos y desarrollar
mtodos.
17
4. MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES (FACTOR

COMPARISON)
Emplea el principio del ordenamiento y es una tcnica analtica para comparar

los puestos por medio de valuacin. La creacin del mtodo de comparacin
de factores es atribuida a Eugene Benge, quien propuso cinco factores
generales:
- Requisitos mentales
- Habilidades requeridas
- Requisitos fsicos
- Responsabilidad
- Condiciones de trabajo
El mtodo de la comparacin de factores exige que despus del anlisis de

puestos, se sigan las siguientes etapas:
1) Eleccin de los factores de valuacin.- depender de los tipos y

caractersticas de los puestos que se evaluarn. La idea bsica es
identificar pocos factores, pero ms amplios, que permitan comparar con
rapidez y facilidad.
2) Definicin del significado de cada factor de valuacin.- cuanto mayor
sea la definicin mayor ser la precisin del mtodo.
3) Eleccin de los puestos de referencia.- los puestos de referencia se
escogen para facilitar la manipulacin de los factores de valuacin.
4) Ordenamiento de los factores de valuacin.- cada puesto se evala por
medio del ordenamiento de los factores de valuacin.
Relacin
Salarial
No Especializados
calificados
Calificados Por mes
5) Valuacin de factores en los puestos de referencia.- determina la

importancia de cada factor en los puestos de referencia, ya que es fcil
otorgar un valor monetario a cada factor.
18
6) Creacin de la matriz de ordenamiento.- se trata de conciliar los

resultados obtenidos en la valuacin de factores con los obtenidos en el
ordenamiento original de los factores.
7) Escala comparativa de puestos.- consiste en transformar la matriz de
ordenamiento y valuacin de los factores en una escala comparativa de
puestos.
Form
a de
Requisitos Habilidades Requisitos Responsabili Condiciones
Jerar
Mentales Requeridas Fsicos dad de Trabajo
quiza
cin
1 Encargado de Encargado de Recepcionista
Aseo aseo
2 Encargado de
aseo
3 Recepcionista
4 Recepcionista Recepcionista Encargado de
aseo
5 Recepcionista Encargado de
aseo
Matriz de Jerarquizacin de Factores
5. MTODO DE VALUACIN POR PUNTOS (POINT RATING)
El estadounidense Merrill R. Lott cre con este mtodo, tambin llamado de

valuacin de puestos por factores y puntos, y se convirti en el mtodo de
valuacin de puestos ms comn en las empresas.
La tcnica es analtica: los componentes de los puestos se comparan mediante

factores de valuacin Es una tcnica cuantitativa, es decir se atribuyen valores
numricos.
Consta de las siguientes etapas:
1. Elegir los factores de valuacin.- son factores de especificacin que tambin

son utilizados en el programa de anlisis y perfil de puestos.
Se consideran cuatro grupos:
a) Requisitos mentales.- exigencias de los puestos referentes a las
caractersticas intelectuales del ocupante.
b) Requisitos fsicos.- referente a caractersticas fsicas del ocupante.
c) Obligaciones implicadas.- referente a las responsabilidades que debe
asumir el ocupante.
d) Condiciones de trabajo.- condiciones fsicas en la que el ocupante
desempea su puesto.
2. Ponderar factores de valuacin.- se ponderan de acuerdo a la importancia

relativa de cada uno; consiste en atribuir a cada factor de valuacin su peso
relativo en las comparaciones de los puestos,
19
Factores de valuacin 1ra Ponderacin 2da Ponderacin

Requisitos Mentales:
1. Instruccin esencial
2. Experiencia anterior 15 15
3. Iniciativa e ingenio 20 25
15 15
Requisitos fsicos
4. Esfuerzo fsico necesario 6 6
5. Concentracin mental o 6 6
visual
Responsabilidad por
6. Supervisin de personal 10 10
7. Material o equipamiento 4 4
8. Mtodos o procesos 4 4
9. Informacin confidencial 4 4
Condiciones de trabajo
10. Ambiente de trabajo 6 6
11. Riesgos 10 10
TOTAL 100 105
3. Crear la escala de puntos.- consiste en atribuir valores numricos (puntos) a

los grados de cada factor. Por tal motivo, se trata de establecer una progresin
de puntos a lo largo de los diversosgrados de cada factor. Se emplea una
progresin aritmtica, una geomtrica o incluso arbitraria.
4. Preparar el manual de valuacin de puestos.- es una especie de diccionario

o modelo de comparacin de diversos de los diversos grados de cada factor y
sus respectivos valores en puntos.
5. Valuacin de los puestos por medio del manual de valuacin.- se procede

a valorarlos a partir de un solo factor, y todos los puestos se comparan con l,
se anota el grado y nmero puntos de cada puesto en relacin con dicho factor.
En esta etapa, cada puesto corresponde a un valor en puntos que se obtiene
mediante la suma de los puntos por cada factor.
6. Delineacin de la curva salarial.- consiste en convertir todos los valores en

puntos a valores monetarios. Cabe sealar que los valores de los puntos de los
puestos no son exactos, y tan slo funcionan como directrices para la
dispersin relativa de los puestos.
7. Definicin de bandas salariales.- a lo largo de esta lnea, paracada valor en

puntos corresponda un nico valor de salario. Esto se logra al efectuar una
aproximacin a la cantidad mayor y al amenor a lo largo de la lnea.
20
6. COMISION DE VALUACIN DE PUESTOS
La valuacin del puesto es una recomendacin del staff, la cual debe ser aprobada por
el departamento de lnea y por la direccin de la organizacin. Esta comisin sirve
para facilitar este trabajo de aprobacin. Est compuesta por el responsable de la
administracin de sueldos y salarios y analistas, por los directores de las reas
pertinentes y por los gerentes y jefes interesados.
Tiene dos objetivos:
a) Objetivo tcnico.- se forma con elementos de las distintas reas de la

organizacin familiarizados con los puestos que se evaluarn.
b) Objetivo poltico.- por la participacin de elementos procedentes de todas las
reas de la organizacin, las valuaciones se aceptan sin restricciones.
La comisin de valuacin de puestos consta de:
1. Miembros permanentes o estables.- son aquellos que participan en todas la

valuaciones de la organizaciones. Por ejemplo: el gerente de RRHH o el
ejecutivo responsable de administrar los salarios.
2. Miembros provisionales.- son aquellos que opinan en el procesos de valuacin,
bajo supervisin y por tanto slo acten parcialmente.
Clases de puestos y sus respectivas bandas salariales.
7. CLASIFICACION DE VALUACIN DE PUESTOS
La clasificacin de los puestos se fija de forma arbitraria. Para establecer los salarios,
las series de puestos se dividen en grados o grupos(clases de puestos), y se les
atribuyen bandas de categoras salariales com lmites mximos y mnimos.
21
Algunos mtodos de valuacin de puestos tienden a clasificarlos de manera

automtica con el mtodo de jerarquizacin y el de escalas predeterminadas. Se
clasifican por clases basadas en puntos:
Existen varios criterios para clasificar puestos:
1. Clasificacin por puntos.- los puestos se agrupan en categoras con base en

inetervalos de intervalos de puntos.
2. Clasificacin por puestos de carrera.- los puestos se clasifican en trminos

de carrera.
Oficinista I
Oficinista II
Oficinista III
3. Clasificacin por grupo ocupacional.- los puestos se clasifican en funcin de

criterios de ocupacin.
Ingeniero Civil
Ingeniero Elictricista
Ingeniero Qumico
4. Clsificacin de rea por servicio.- los puestos se clasifican por rea de

actividad.
Gerente de finanzas
Tesorero
Contador
Contados, auxiliar
Cajero, etc.
CATEGORIAS DE BANDA DE
PUESTOS PUNTOS
1 Hasta 100
2 De 101 a 200
3 De 201 a 300
- -
Ejemplo de clasificacin de puestos por puntos
5. Clasificacin por categora.- los puestos se clasifican en funcin de

categorias de graduacin.
Secretaria auxiliar
Secretaria espaol
Secretaria bilinge
Secretaria ejecutivo
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V. QUE ES LA REMUNERACIN?
La remuneracin es la contraprestacin que recibe el trabajador por haber puesto a

disposicin del empleador su fuerza de trabajo.
La remuneracin identificada con la denominacin de sueldo o salario es una

contraprestacin a la cual tiene derecho el trabajador por el solo hecho de haber
puesto su capacidad de trabajo a disposicin del empleador, an cuando
23
efectivamente no se haya prestado el trabajo. En definitiva, la causa que genera el

derecho del trabajador a percibir la remuneracin devengada se basa en la
disponibilidad de la fuerza de trabajo que l puso a disposicin del empleador.
1. IMPORTANCIA DE LA REMUNERACIN
Aplicacin de los principios y tcnicas de administracin de Remuneraciones, permite

articular en forma tal el pago en dinero, con las prestaciones que recibe el trabajador, y
aun con las deducciones que su trabajo implica, que se logre, no slo pagar sueldos
justos, sino tambin convencer a aqul de esa justicia.
2. DETERMINACIN DE LA REMUNERACIN
Las decisiones de determinacin de remuneraciones se encuentran limitadas por

disposiciones legales y por los convenios colectivos. No obstante, dentro del margen
de maniobra disponible, las remuneraciones deben basarse en un cuidadoso estudio
de valoracin de los puestos de trabajo. La valoracin de puestos es un procedimiento
para determinar los niveles de remuneracin de todos ellos en funcin de una serie de
factores entre los cuales los principales son los siguientes:
Capacitacin precisa para desarrollar el puesto, en trminos de nivel de

educacin, experiencia, caractersticas fsicas y sociales precisas, etc.
Disponibilidad de personas cualificadas. Evidentemente, los puestos para los

que existen pocas personas que estn cualificadas para desempearlos estn
ms remunerados que los dems.
Nivel de autoridad y responsabilidad que corresponden al puesto.
Grado de contribucin del puesto a los objetivos de la empresa.
Sueldos y salarios que abonan otras empresas a puestos semejantes.
Teniendo en cuenta estos factores se fija una escala salarial en la que figuran la
relacin de puestos y la remuneracin que corresponde a cada uno.
24
La remuneracin puede basarse en la cantidad de trabajo realizado (salario por pieza)

o en el tiempo dedicado (salario por hora, por da, por mes, etc.), o seguir algn
procedimiento en el que se tengan en cuenta ambos factores.
Puede ser determinada o establecida o establecida por:
Mixtos
Contiene las
dos
UNIDAD DE
OBRA
Mediante el pago
por destajo
UNIDAD DE TIEMPO
Horas,
semanas,quincenas
meses y aos
En la prctica, los departamentos de recursos humanos han de asumir funciones

complementarias de prestacin de servicios, de control y de asesoramiento.
3. ESTRUCTURA DE LAS REMUNERACIONES
Son cuatro los conceptos que componen la estructura de las remuneraciones, para
efectos de este estudio se entendern como remuneraciones slo aquellos pagos
permanentes del trabajador, es decir, slo se incluirn para el clculo de las
remuneraciones (sueldos y salarios) los tres primeros conceptos.
Las remuneraciones (sueldos o salarios) comprenden los siguientes conceptos:
La Remuneracin Fija: Es la remuneracin pagada por el periodo de tiempo

efectivamente trabajado abona por el mismo monto o con referencia a un factor
permanente, incluye el descanso, semanal y feriados.
Otras asignaciones y bonificaciones permanentes: Se refiere a las asignaciones

familiares, por movilidad, refrigerio, horario nocturno, especialidad, responsabilidad,
seguridad en el trabajo, entre otros.
Remuneracin complementaria: Comprende el pago por comisiones y horas

extras. Las Remuneraciones en el Per
25
Otros pagos no permanentes: Comprende los pagos por vacaciones,

gratificaciones, fallecimiento, escolaridad, cumpleaos, reintegros, vacaciones
trabajadas, utilidad, entre otros.
4. CARACTERSTICAS DE LA REMUNERACIN
Dentro de las principales caractersticas especiales de las remuneraciones debemos

destacar las siguientes:
1. Es una contraprestacin.- Es la reciprocidad al esfuerzo o servicios prestados

mediante un contrato de trabajo en calidad de dependiente. Este elemento es
utilizado como un criterio fundamental para decidir sobre la existencia o no del
vnculo laboral.
2. Debe ser de libre disposicin.- Las asignaciones econmicas pagadas al

colaborador, debe ser utilizado libremente, en los gastos que l crea necesario,
sin necesidad de consultar o informar a su empleador.
3. Debe ser cancelada en dinero.- las remuneraciones deben ser pagadas

preferentemente en dinero, sin embargo, por excepcin tambin se puede
pagar en especies, es decir en artculos o productos de primera necesidad,
previa aceptacin del colaborador.
4. Es intangible.- La remuneracin no puede ser tocada por nadie, ni siquiera

por el empleador, ya que solo puede ser cobrado por el colaborador y
excepcionalmente por su esposa, padres, o hijos, previa carta poder firmada
legalmente.
5. Es inembargable.- las deudas contradas con terceros por el colaborador, no

pueden originar medidas de embargo sobre ellas. La excepcin a sta regla es
la pensin alimenticia autorizada con orden judicial.
6. Tiene carcter preferencial o prevalencia.- En caso de quiebra o liquidacin

de la empresa, las remuneraciones, as como los beneficios sociales del
colaborador, tienen preferencia frente a otras deudas del empleador.
26
5. TIPOS DE REMUNERACIONES
1. REMUNERACIN BSICA
Constituye la remuneracin mnima que se otorga por desempear un puesto de

trabajo, se le ha dado esta cantidad la calificacin de bsica porque sirve de base
para los dems pagos complementarios.
Se entiende que esta remuneracin en la mayora de los casos es superior al

salario mnimo y en otros se identifica con este y su fijacin depende del pacto o
convenio colectivo o bien de disposicin legal, esta remuneracin bsica
consecuentemente excluye las gratificaciones, bonificaciones y toda otra
remuneracin eventual o permanente, as como asignaciones por variaciones de
precios o por negociacin colectiva, y los anticipos de los aumentos por pactarse.
Cuando la empresa no tiene establecida la poltica remunerativa y/o escala de

remuneraciones, se opta por tomar la Remuneracin Mnima Vital establecida por
el estado como remuneracin bsica.
2. LAS BONIFICACIONES
Son remuneraciones complementarias, otorgadas al colaborador para compensar

factores externos distintos a su trabajo. Muchas de estas son establecidas por ley,
por convenio colectivo o individual, estas cantidades se pagan peridicamente, ya
sea semanal, quincenal, o mensual.
Las bonificaciones pueden ser clasificadas en la forma siguiente:
Por el alza del costo de vida

Por tiempo de servicios
Por el trabajo nocturno
Por riesgo y altura
Por eficiencia y puntualidad en el trabajo
Por productividad
Por la naturaleza del trabajo.
27
3. ASIGNACIONES
Son las remuneraciones que percibe el colaborador no por los servicios que presta
a su empleador, sino para satisfacer un gasto determinado que puede ser vivienda,
hijos, escolaridad, fallecimiento de algn familiar, etc.
Dentro de estas tenemos la ms conocida y aplicada, como es la Asignacin

familiar, que perciben los colaboradores del rgimen de la actividad privada, cuyas
remuneraciones no se regulan por negociacin colectiva y que tengan hijos
menores de 18 aos a su cargo, o que siendo mayores estn cursando estudios
superiores, la cual se extender hasta la culminacin de los estudios o hasta que
cumpla veinticuatro aos; percibirn por este concepto el 10% de la remuneracin
mnima vital, vigente en la oportunidad del pago
4. VACACIONES
Segn la Legislacin peruana, el descanso vacacional es un derecho laboral que

en nuestro sistema jurdico tiene cargo constitucional. Nuestra Constitucin Poltica
dispone en su artculo 25 que los trabajadores tienen derecho al descanso
semanal y anual remunerados. Disponindose que se disfrute y goce se regulen
por ley y por convenio.
Entendemos que en materia de vacaciones, como de manera general en cualquier

materia laboral, deber aplicarse la norma vigente ms favorable al colaborador de
origen estatal o de origen autnomo (Convenio Colectivo), debiendo aplicarse al
convenio colectivo de carcter mejorativo por encima de lo que disponga la ley
correspondiente.
a. Concepto.
Las vacaciones son definidas como aquel derecho de los colaboradores,

adquiridos una vez cumplidos determinados requisitos, consistentes en
suspender la prestacin de sus servicios durante cierto nmero de das al ao
sin prdida de la remuneracin habitual, a fin de restaurar sus fuerzas y
entregarse a ocupaciones personales o a la distraccin.
Las vacaciones son el derecho que tiene un colaborador, luego de haber

cumplido con ciertos requisitos, a suspender la prestacin de sus servicios
durante un cierto nmero de das al ao, sin prdida de la remuneracin
habitual, a fin de restaurar sus fuerzas y dedicarse a ocupaciones personales o
la distraccin.
28
Este derecho de 30 das de descanso, le corresponde por cada ao completo

de servicios, siempre que logre acumular el rcord vacacional.
b. Requisitos:
Para tener derecho a las vacaciones, segn la legislacin laboral de la

actividad privada, es necesario cumplir una jornada ordinaria mnima de cuatro
horas, adems de tener un ao continuo de labor y dentro de ste contar con
determinada cantidad de das de trabajo efectivo de (rcord vacacional) 260
das, y/o 210 das.
Ao Continuo de labor.
El colaborador debe cumplir un ao completo de servicios. El ao de labor

exigido se computar desde la fecha en que el colaborador ingres al servicio
del empleador o desde la fecha en que el empleador determine, si compensa la
fraccin de servicios laborando hasta dicha oportunidad por dozavos y
treintavos o ambos, segn corresponda de la remuneracin contable vigente a
la fecha en que adopte tal decisin.
Das efectivos de trabajo.
Dentro del ao de servicios el colaborador debe cumplir con un determinado

nmero de das efectivos de labor o no sobrepasar ciertos lmites de
inasistencias injustificadas, variando esta exigencia segn los das que se
labore semanalmente en la empresa a las paralizaciones temporales
autorizadas.
En forma ms especfica, es la acumulacin del rcord vacacional; Dentro del

ao de servicios el colaborador debe cumplir con un determinado nmero de
das efectivos de labor, segn los das que labore semanalmente.
Si la jornada ordinaria es de seis das a la semana, el colaborador debe haber

realizado labor efectiva por lo menos 260 das en dicho perodo.
Si la jornada ordinaria es de cinco das a la semana, deben haber laborado, en

forma efectiva, como mnimo 210 das en cada ao de servicios.Los
colaboradores cuya jornada semanal sea de 3 4 das, o cuyo centro de
trabajo sufra paralizaciones temporales aprobados por la Autoridad
Administrativa de Trabajo, tiene derecho vacaciones siempre que sus
ausencias injustificadas no excedan de 10 en cada ao de servicios.
GRATIFICACIONES
29
5. GRATIFICACIONES
Es la suma de dinero que recibe en forma excepcional o habitualmente en razn

de sus servicios que presta. Actualmente, se puede considerar como gratificacin
toda cantidad que el colaborador recibe del empleador adicionalmente a las dems
formas remunerativas, para aumentar sus ingresos.
El empleador o empresa puede otorgar gratificaciones ordinarias y extraordinarias,

las ordinarias son de carcter obligatorio y se otorgan por Fiestas Patrias y
Navidad; en cambio las extraordinarias son remuneraciones potestativas de la
empresa, otorgadas de acuerdo a la situacin econmica y/polticas remunerativas
de incentivo o premios, pudiendo ser gratificacin por aniversario de la empresa,
por cumpleaos del colaborador, etc. Las gratificaciones extraordinarias que son
otorgadas por dos aos consecutivos, se convierten en gratificaciones ordinarias, y
por lo tanto obligatorias.
Tienen derecho a la gratificacin todos los colaboradores del rgimen laboral de la

actividad privada, que durante la oportunidad del goce del beneficio, se
encuentren efectivamente laborando, o que estn de vacaciones, licencia con goce
de haber, o que estn percibiendo subsidios del rgimen del Seguro Social de
Salud.
La gratificacin se paga en un monto equivalente a un sueldo o a treinta jornales;

vigentes en la oportunidad del pago. El pago ser integro, si se ha laborado los
seis meses anteriores a la oportunidad de pago; en caso de no haberse laborado
el perodo completo de seis meses, se abonara tantos sextos de gratificacin,
como meses completos se haya laborado.
6. HORAS EXTRAS
Se entiende por la remuneracin otorgada por el trabajo realizado en forma

extraordinaria fuera de la jornada ordinaria establecida en el contrato de trabajo.
Se debe entender que la remuneracin extraordinaria es una cantidad
suplementaria o sobretasa que se adiciona al valor de hora normal. Se ejecuta en
los das de trabajo, antes y despus de la jornada.
El sobre-tiempo puede ocurrir antes de la hora de ingreso o de la hora de salida

establecidas, Toda labor realizada ms all de la jornada de trabajo debe ser
remunerada extraordinariamente en la forma que por convenio, pacto o contrato se
establezca, siendo su monto mnimo un 25% ms del valor de la hora calculada a
partir de la remuneracin ordinaria.
30
El trabajo en calidad de sobre tiempo es voluntario para el colaborador y el

empleador, su otorgamiento y realizacin son voluntarios (no se puede exigir al
empleador otorgarlas ni al colaborador laborarlas).
No tiene la calidad de sobre tiempo, pero s de prestacin obligatoria la labor

extraordinaria que resulte indispensable por razones de accidentes o fuerza mayor
o para evitar un peligro inminente a las personas, la seguridad o los bienes del
centro de trabajo, igualmente se considera como excepcin las que se dediquen
oportunamente a la confeccin de balances trimestrales, semestrales y anuales.
Toda labor realizada ms all de la jornada de trabajo debe ser remunerada

extraordinariamente en la forma que por convenio pacto o contrato se establezca,
siendo su monto mnimo de acuerdo a ley las tasas de 25% si se labora en das
ordinarios y 100% si se trabaja en da domingo o feriado.
No siempre existir derecho a percibir la remuneracin extraordinaria, pues el

empleador puede compensar el trabajo prestado fuera de la jornada ordinaria, con
el otorgamiento de permisos o perodos de descanso de igual extensin al sobre
tiempo realizado.
31
VI. QUE ES SUELDOS Y SALARIOS?
SUELDO
Es la Remuneracin asignada a un individuo de forma peridica, por razn de su cargo

o trabajo. Los pagos realizados a los trabajadores sobre una base por hora.
SALARIO
Son todos aquellos pagos que compensan a los individuos por el tiempo y el esfuerzo
dedicado a la produccin de bienes y servicios.
Estos pagos incluyen no slo los ingresos por hora, da o semana trabajada de los
trabajadores manuales, sino tambin los ingresos, semanales, mensuales o anuales
de los profesionales y las personas que toman las decisiones en las empresas.
1. DIFERENCIA ENTRE SUELDO Y SALARIO
Sueldo: Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales,
Administrativos, de Supervisin o de Oficina.
Salario: Se paga por hora o por da, aunque se liquide semanalmente, se

aplica ms bien a trabajos manuales o de taller.
2. IMPORTANCIA DE LOS SALARIOS
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y

las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su
tiempo y su fuerza y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de
una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado
y el empleador.
32
El salario para las personas representan una de las complejas transacciones, ya

que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un
patrn de actividades y una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de
una organizacin, por lo cual recibe un salario.
El salario para las organizaciones, son a la vez un costo y una inversin. Costo,
Porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final.
Inversin, porque representa aplicacin de dinero en un factor de produccin.
La participacin de los salarios en el valor del producto depende, obviamente del

ramo de actividad de la organizacin. Cuanto ms automatizada sea la produccin,
menor ser la participacin de los salarios y los costos de produccin. En
cualquiera de estos dos casos, los salarios siempre representan para la empresa
un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado.
El salario para la sociedad: Es el medio de subsistir de una gran parte de la

poblacin. Siempre la mayor parte de la poblacin vive del salario.
El salario para la estructura econmica del pas: Siendo el salario, elemento

esencial del contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes de
la economa actual, condiciona a la estructura misma de la sociedad.
3. CLASES DE SALARIOS
SALARIO EN MONEDA: Son los que se pagan en moneda de curso legal, es

decir, los que se pagan en dinero.
SALARIO EN ESPECIE: Es el que se paga en productos, servicios, habitacin,

etc. "el pago podr hacerse parcial y excepcionalmente en especie hasta 30%,
siempre que estas prestaciones sean apropiadas al uso personal del trabajador
y de su familia, excedan en beneficio de los mismos y que se les atribuya de
una forma justa y razonable".
PAGO MIXTO: Es el que se paga una parte en moneda y otra en especie.
Por su capacidad adquisitiva:
33
SALARIO NOMINAL: Salario expresado en dinero, suma de dinero que percibe el

trabajador por la labor realizada. El salario nominal no proporciona una idea completa
del nivel real del salario. Su verdadera magnitud depende del nivel de los precios
correspondientes a los objetos de consumo personal, del valor de los servicios
comunales, del volumen de los impuestos, etc.
SALARIO REAL: Salario expresado en medios de vida y servicios de que dispone el

trabajador; indica la cantidad de artculos de consumo y de servicios que puede
comprar un trabajador con su salario nominal (en dinero). La magnitud del salario real
es determinada por la dimensin del salario nominal (ver) y tambin por el nivel de los
precios de los artculos de consumo y servicios, por la altura de los alquileres por los
tributos que se impone a los obreros.
Por su capacidad Satisfactoria
INDIVIDUAL
FAMILIAR
Por su Lmite
SALARIO MNIMO: El salario mnimo se denomina Remuneracin Mnima (se

elimin la expresin "Vital" en la Constitucin de 1993) que actualmente equivale a S/.
750 nuevos soles mensuales para el sector privado (aproximadamente 282 dlares
estadounidenses).
SALARIO MXIMO: Es el salario ms alto que permite a las

empresas a una produccin costeable.
Por razn de quien produce el trabajo o recibe el salario
SALARIO PERSONAL: Es el que produce quien sustenta la familia,

normalmente el padre.
SALARIO COLECTIVO: Es el que se produce entre varios miembros

de la familia que sin grave dao puedan colaborar a sostenerla,
como por ejemplo: el padre, la madre y los hermanos mayores.
34
4. ESTRUCTURA DE LOS SALARIOS
Es importante contar con una estructura de sueldos y salarios, para la cual debemos
seguir los siguientes pasos:
a) Definir tcnicamente las obligaciones y responsabilidades del puesto

(anlisis de puestos).
b) Valorar de manera objetiva los factores que integran el puesto (valuacin

de puestos).
c) Determinar tcnicamente la estructura de sueldos y salarios: Se hace

con una grfica de salarios con sus correspondientes lneas de salarios.
La que encuentren dentro de un rea geogrfica.
d) Se puede realizar una encuesta de sueldos y salarios.
e) Se deben clasificar los sueldos y salarios.
5. ASPECTOS QUE INCIDEN EN LA FIJACIN DE LOS SALARIOS
A. EL PUESTO: una de las razones bsicas para que existan diferencias en el

monto del salario, es con relacin a la importancia del puesto. Es evidente
que la remuneracin debe estar en proporcin directa a: Trabajo igual,
salario igual.
B. LA EFICIENCIA: es justo tomar en cuanto la forma como el puesto se

desempea, ya que varios individuos no las hacen con la misma eficiencia,
el mismo trabajo.
La eficiencia se aplica a travs de:
a) Incentivos y aumento de salarios

b) Calificacin de meritos
c) Normas de rendimiento
d) Ascensos y promociones
35
Necesidades del trabajador: Se refieren a la justicia conmutativa y a la

justicia social, no se puede desconocer la realidad social.
Posibilidades de la Empresa:
Participacin de Utilidades: Estimula la eficiencia de los

trabajadores.
Las prestaciones que la empresa ofrece sea: Las gratificaciones,

jubilaciones, habitacin, cafetera. Se dan cuando las
posibilidades de la empresa permiten.
VII. EJEMPLOS DE REMUNERACION
CASO BANCO CREDITO DEL PERU (BCP)
El Banco Crdito del Per es una empresa financiera que se mantiene en el mercado
financiero ms de 100 aos en el Per y en el extranjero; en la cual tiene la siguiente
visin, misin y principios:
Misin
Promover el xito de nuestros clientes con soluciones financieras adecuadas para sus
necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores, generar valor para
nuestros accionistas y apoyar el desarrollo sostenido del pas.
Visin
Ser el Banco lder en todos los segmentos y productos que ofrecemos.
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Principios BCP
1. Satisfaccin del Cliente: Ofrecer a nuestros clientes una experiencia de servicio

positiva a travs de nuestros productos, servicios, procesos y atencin.
2. Pasin por las Metas: Trabajar con compromiso y dedicacin para exceder
nuestras metas y resultados, y lograr el desarrollo profesional en el BCP.
3. Eficiencia: Cuidar los recursos del BCP como si fueran los propios.
4. Gestin al Riesgo: Asumir el riesgo como elemento fundamental en nuestro

negocio y tomar la responsabilidad de conocerlo, dimensionarlo y gestionarlo.
5. Transparencia: Actuar de manera abierta, honesta y transparente con tus

compaeros y clientes, y brindarles informacin confiable para establecer con ellos
relaciones duraderas.
6. Disposicin al Cambio: Tener una actitud positiva para promover y adoptar los
cambios y mejores prcticas.
7. Disciplina: Ser ordenado y estructurado para aplicar consistentemente los procesos

y modelos de trabajo establecidos.
CON RELACION A LAS REMUNERACIONES DE SUS COLABORADORES
El banco crdito del Per (BCP), mantiene el significado de las remuneraciones de

acuerdo a los siguientes puestos:
1.- EL COLABORADOR BCP
Como colaborador del BCP deber reconocer la eficiencia y eficacia que debe
demostrar en su trabajo da a da y adems que puedan contribuir con el liderazgo de
la empresa en el sistema financiero; asimismo, que puedan adquirir nuevos retos y
logros profesional que puedan reflejarse dentro de la empresa.
2.- LOS JEFES DEL COLABORADOR
Conocer los diferentes niveles de autonoma con los que cuenta al manejo de
remuneraciones de cada colaborador que mantiene a cargo. Asimismo, deber
identificar y aplicar de manera justa las diversas alternativas de remuneracin segn el
puesto y desempeo que pueda tener cada colaborador.
37
3.- EL BCP COMO EMPRESA
Reconoce que la Gestin de Compensaciones contribuir en alinear las conductas

individuales y grupales de los colaboradores con la estrategia y los resultados que el
BCP espera obtener.
Garantizar que cuenta con un nivel de compensaciones equitativo y competitivo que le

permita atraer y retener el mejor Talento Humano del mercado.
Apoya e incentiva el cumplimiento de las metas y objetivos de la empresa, a travs del

otorgamiento de compensaciones fijas y variables que vayan acorde con el
desempeo y contribucin de cada colaborador.
COMO DEFINE EL BCP EL MERCADO SALARIAL?
El mercado salarial de referencia del BCP est definido por un conjunto de empresas
lderes, tanto nacionales como multinacionales, que compiten por recursos humanos
de similares habilidades a las que caracterizan a los colaboradores. Este mercado
salarial se conoce a travs de estudios de mercado que realiza el BCP, tanto por
cuenta propia como a travs de empresas consultoras independientes que les
informan todos los aos, de manera semestral, cmo estn evolucionando las
remuneraciones y beneficios de puestos equivalentes a de los colaboradores.
COMO REVISA EL SALARIO DE CADA COLABORADOR?
La revisin salarial para determinar el posicionamiento del colaborador dentro de la

escala salarial de su puesto se lleva a cabo cada dos aos aproximadamente, en
funcin a la tendencia de evaluacin de su desempeo en el puesto, as como al
tiempo de madurez alcanzado en el mismo. Dependiendo del resultado de esta
revisin, se podr incrementar o no el sueldo actual del colaborador.
Ejemplo:
- El supervisor operativo de agencia es evaluado cada dos aos, en la cual

revisa el desempeo que tuvo y las gestiones que realizo en la agencia
asignada.
Se le da a cada supervisor niveles por antigedad:
Supervisor 1: antigedad de labor 5 aos
Supervisor 2: antigedad de labor de 2 a 5 aos
Supervisor 3: antigedad de labor menos de 2 aos
38
- El analista de Postventa en el rea de Operaciones BCP, tambin se vera

reflejado en el nivel de desempeo, metas logradas, liderazgo y capacitaciones
obtenidas.
Se le da a cada analista niveles de ascenso:
Analista III: Equipo Simple; atencin de reclamos simples (comisiones, detalle y
otros).
Analista II: Equipo Intermedio; atencin de reclamos semi-complejos (fraudes,
incumplimiento de contrato, otros.)
Analista I: Equipo Complejo; atencin de reclamos complejos (reiterativos,
organismos reguladores, denuncias INDECOPI, asesora legal, otros).
Supervisor de reclamos: se puede dar a cualquiera de los equipos en mencin
y manejo de los analistas.
CON RELACION A LOS INGRESOS QUE BRINDA EL BCP
Remuneracin
Cada colaborador percibe un sueldo fijo mensual y, dependiendo de la naturaleza de

su puesto, puede recibir adicionalmente una remuneracin variable, la cual estar
determinada por las responsabilidades que involucra el puesto de trabajo y podr tener
una periodicidad mensual, trimestral, cuatrimestral o anual.
El jefe inmediato del colaborador debe comunicarle las condiciones y criterios que ha
establecido el Banco para el otorgamiento de la Compensacin Variable que le
corresponde, de acuerdo a las funciones que realiza dentro de la institucin.
Asignacin por escolaridad
- El BCP ofrece voluntariamente este beneficio econmico a todos los

colaboradores que tienen hijos entre los 4 y 25 aos.
- Es un importe nico determinado por la Gerencia y no guarda relacin con el
nmero de hijos que tenga el colaborador. El pago respectivo se realiza entre
los meses de febrero y mayo. Para acceder a este beneficio, el colaborador
debe haber ingresado al Banco hasta el 31 de enero del ao de pago y haber
registrado a sus hijos a travs de un aplicativo que cuentan el colaborador,
adjuntando la documentacin solicitada.
- Este beneficio no aplica al personal de gerencia.
- En caso ambos padres laboren en el banco, slo uno recibir esta asignacin.
Participacin de Utilidades
- La Ley establece que al Banco le corresponde distribuir el 5% de su renta

anual antes de impuestos entre todos sus colaboradores que laboraron durante
el ejercicio correspondiente.
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- La Participacin Legal en las Utilidades a distribuir se calcula en base a dos

variables: 50% por los das laborados y 50% por las remuneraciones percibidas
por todos y cada uno de los colaboradores beneficiarios durante el ao.
- El pago se realiza en el mes de marzo.
-
Participacin Adicional de Utilidades (P.A.U.)
- Es un beneficio que el Banco ofrece de manera voluntaria a sus colaboradores,

siempre y cuando se den condiciones mnimas de cumplimiento de sus metas
corporativas. El pago se realiza en el mes de marzo.
- El colaborador debe haber ingresado al Banco como mximo hasta el 30 de
junio del ao evaluado para acceder a este beneficio, as como estar laborando
en el momento de su pago.
- Aquellos colaboradores que perciben ingresos bajo la modalidad de
Compensacin Variable no podrn aplicar a este beneficio.
-
Gratificaciones legales
Los colaboradores tienen derecho a dos gratificaciones al ao: una en Fiestas Patrias
y otra en Navidad, de acuerdo a lo que indica la Ley.
Compensacin por Tiempo de Servicios CTS
Si el colaborador est sujeto al rgimen laboral comn de la actividad privada y cumple

como mnimo una jornada de 24 horas semanales, tiene derecho a recibir CTS.
Otros ingresos
Gratificaciones extraordinarias: Se otorgan de manera excepcional, como parte de los

Programas de Reconocimientos.
Movilidad BCP: se preocupa por cubrir los gastos de transporte en que pudiesen
incurrir algunos de sus colaboradores, otorgando de manera voluntaria una asignacin
mensual.
Horas extras: A travs de este pago, se retribuye la contraprestacin del colaborador

sujeto a fiscalizacin directa, el cual acepta laborar ms horas que las de su jornada
mxima legal o contractual, previa autorizacin e informacin de la Jefatura
correspondiente.
Pagos especiales: las labores extraordinarias realizadas por aquellos colaboradores

que se desempean en puestos no sujetos a fiscalizacin directa o en puestos de
direccin, sern compensadas con este tipo de pagos.
Deben ser solicitados por la Gerencia correspondiente y aprobados previamente por la
Gerencia de Divisin Gestin y Desarrollo Humano.
Premios por productividad
Estos premios estn dirigidos a colaboradores que participan en campaas orientadas

a mejorar los resultados del negocio. Son de carcter econmico y se pagan bajo la
40
modalidad de una gratificacin extraordinaria, previa autorizacin de la Gerencia de

Divisin Gestin y Desarrollo Humano.
CON RELACION A LOS EGRESOS QUE BRINDA EL BCP
Aporte A.F.P / O.N.P.
De acuerdo al Sistema de Pensiones que elijas: nacional (ONP) o privado (AFP),

debes realizar un aporte mensual que equivale a un porcentaje de tus
remuneraciones.
Impuesto a la Renta - Quinta Categora
El importe deducible por este concepto es igual al excedente de tu ingreso proyectado

anual sobre 7 UIT. Este importe deducible se aplica en cada rango diferencial segn la
siguiente escala:
- El importe resultante se distribuye entre los 12 meses del ao y la retencin es
mensual, con cargo a regularizacin al final del ejercicio. Esto significa que si,
por ejemplo, recibes en el mes de marzo un monto como bonificacin, el monto
correspondiente al Impuesto a la Renta de ficho pago se descontar de abril a
diciembre, en partes iguales.
- Todo concepto que el colaborador percibe como parte de sus ingresos est
afecto al Impuesto a la Renta, salvo aquellos conceptos que se encuentran
expresamente inafectos o exonerados por ley, tales como: movilidad por
condicin de trabajo, viticos y la CTS.
VIII. CONTEXTO ACTUAL
El trabajo tiene por finalidad estudiar la relacin del salario mnimo (SM) con las
principales variables del mercado laboral peruano (empleo y remuneraciones),
evaluacin que incluye el estudio de los efectos distributivos de la poltica de fijacin
del salario mnimo en el Per.
El Salario Mnimo en el Per, como trmino utilizado a nivel internacional por la
Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), tiene la denominacin de Remuneracin
Mnima Vital (RMV). La RMV es la remuneracin mnima mensual que debe percibir un
trabajador por una jornada de ocho horas de trabajo, toma un valor nico para todo el
pas y, segn la Constitucin del ao 1993, la fija el Estado con participacin de los
trabajadores y empleadores.
Debido al crecimiento constante econmica que se registra en los ltimos 10 aos en

nuestro pas; el Ministerio de Trabajo y Promocin de Empleo confirmo que el aumento
de la Remuneracin Mnima Vital (RMV) de S/.675.00 nuevos soles ser de S/.750.00
nuevos soles y que lo manifest el Ministro de Trabajo el Sr. Jos Villena con fecha 11
41
de mayo de 2012. En la cual, se asegura que con este aumento beneficiara a mas de
638,000 trabajadores a nivel nacional de nuestro pas.
El incremento de la RMV beneficiar directamente al 22% de los trabajadores del

sector privado formal, que suman 613,000, as como a 25,000 servidores adicionales
del sector pblico, con lo cual se vern beneficiadas 638,000 personas en total de
manera directasostuvo el Sr. Villena. (Fuente: El Diario La Gestin).
Adicional a ello; El miembro del gabinete de asesores del MTPE el Sr. Fernando
Cuadros, inform que el Ministerio de la Produccin aval tal incremento de la
Remuneracin Mnima Vital (RMV) ratificando que no afectar a las Empresas Pymes,
pues el incremento sera destinado a un mayor gasto en productos de bienes y
servicios.
Asimismo, indico que en setiembre y octubre de 2011 luego del aumento de la RMV, el
empleo urbano sigui creciendo y expandindose; en la cual este incremento no
afectara un impacto negativo.
Refiri que en setiembre y octubre de 2011, despus del primer aumento de la RMV
en 75 soles, el empleo formal urbano sigui creciendo y se expandi 5.5% respecto al
mismo perodo de 2010, y se mostraron tasas de crecimiento similares. De modo, que
el nuevo incremento no tendr un impacto negativo. Cuadros precis que se
generaron 81,400 empleos netos adicionales en el sector privado, de los cuales el
73% se concentr en las grandes empresas (59,200), 11,500 empleos en las
pequeas empresas y 10,700 puestos de trabajo en las microempresas (13%)
(Fuente: el Diario el Comercio)
BENEFICIOS DE AUMENTO DE RMV
- Beneficiara a ms de 200,000 trabajadores en el peru.

- Se incrementara el importe de aporte de Essalud que se descuentan en las
boletas (9% del sueldo).
- Tambin podra haber impactado en el pago de las horas extras y el bono extra
por trabajo.
- La asignacin familiar equivale al 10% de la RMV por lo que de darse el

incremento deber cancelarse el importe de S/.75.00 al trabajador que acredite
tener carga familiar. Sobre este beneficio, es importante precisar que
independientemente que el trabajador no labore todos los das laborables del
mes, se ausente de forma injustificada o tenga una licencia, igual deber
percibir de forma completa este beneficio porque su finalidad solventar la carga
familiar del trabajador.
Asimismo, este aumento puede afectar a las obligaciones laborales a cargo del
empleador, siendo las empresas micro y pequeas empresas, ya que la
mayora no cuentan con planillas (informales) y puedan elevar sus costos y
quizs el cierre de sus operaciones.
EL NUEVO INCREMENTO Y SUS IMPLICANCIAS LABORALES
Obligacin laboral RMV actual Nueva RMV
42
Remuneracin mnima vital (RMV) S/.675 S/.750
Bonificacin por realizar labores S/.911.25 S/. 1,012.50

nocturnas (1) (35%)
Asignacin familiar (2) S/.67.50 S/.75
Remuneracin mnima minera S/. 843.75 S/. 937.50
Jornal diario agrario (3) S/. 26.34 S/. 29.27
Aporte obligatorio a EsSalud mnimo S/. 60.75 S/. 67.50

(9% de la RMV)
Subvencin mnima del practicante (4) S/.675 S/.750

FUENTE: SARA CAMPOSTORRES REVISTA DE FIRMAS DE ABOGADOS&NEGOCIOS
1.-Se entiende por labores nocturnas las realizadas en el horario comprendido entre
las 10pm a 6am.
2.- Para el trabajador con carga familiar, esto es, hijos menores de dieciocho aos e
hijos mayores que estn cursando estudios superiores hasta los 24 aos.
3.- El ingreso mnimo diario del trabajador agrario comprende las gratificaciones
legales y Compensacin por Tiempo de Servicios (CTS).
4.- Es importante anotar que un practicante pre-profesional no debe cumplir una

jornada superior a las 30 horas semanales y un practicante profesional no superior a
48 horas semanales.
43
INFORMACION DE LOS INGRESOS LABORALES EN LIMA METROPOLITANA

INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA E INFORMATICA (INEI)
El Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI) ejecuta en Lima Metropolitana

mensualmente la Encuesta Permanente de Empleo (EPE); en la cual la finalidad es
de obtener informacin base para estimar los principales indicadores del mercado
laboral.
Asimismo, en el siguiente trabajo segn la informacin proporciona de nuestra fuente

INEI; hemos destacado los esquemas ms relevantes con relacin a la situacin
laboral e ingresos que presenta nuestra ciudad de Lima Metropolitana Callao.
1.- Ocupacin
Segn encuesta realizado; la poblacin ocupada femenina es la que ms aument en

2,9% (57 mil 400 mujeres) y la poblacin masculina en 2,1% (51 mil 200 personas).
Del total de la PEA (Poblacin Econmicamente Activa) ocupada de Lima
Metropolitana, el 55,3% (2 millones 497 mil 400 personas) son hombres y el 44,7% (2
millones 15 mil 400 personas) mujeres.
44
2.- Ingresos
Promedio Mensual
Los resultados de la EPE del trimestre mvil actual, revelan que el ingreso promedio
mensual de los trabajadores de Lima Metropolitana alcanz 1298,4 nuevos soles
corrientes, que signific un incremento de 8,4% comparado con similar trimestre mvil
del ao anterior. En valores absolutos, el incremento fue de 101,0 nuevos soles
corrientes.
Ingreso promedio mensual segn sexo y grupos de edad
Aqu se refleja el ingreso promedio mensual de los hombres alcanz a 1520,7 nuevos
soles y de las mujeres a 1012,2 nuevos soles. Comparado con similar trimestre mvil
del ao anterior (Mayo-Junio-Julio de 2011), el ingreso promedio de los hombres
aument en 8,4% y de las mujeres en 9,0%.Es de resaltar, que el ingreso promedio
mensual de los hombres es mayor en 508,5 nuevos soles respecto al ingreso
promedio mensual de las mujeres.
45
Ingreso promedio mensual segn ramas de actividad
Durante el trimestre mvil de referencia, el mayor ingreso promedio mensual se

registr en la rama de Construccin, que alcanz a 1631,6 nuevos soles; mientras que
el menor ingreso fue en Comercio con 1012,7 nuevos soles. En Servicios lleg a
1345,5 nuevos soles y en Manufactura a 1228,3 nuevos soles.
Ingreso promedio mensual por Conos
Aqu en el grafico adjunto; podemos observar que los trabajadores de los distritos del
Cono Centro obtuvieron mayor ingreso promedio mensual al alcanzar 1719,4 nuevos
46
soles, cifra superior en 589,5 nuevos soles que el ingreso promedio de los
trabajadores de la Provincia Constitucional del Callao, donde se registr el menor
ingreso promedio mensual (1129,9 nuevos soles). En los distritos del Cono Sur, el
ingreso promedio fue de 1392,1 nuevos soles y en los distritos del Cono Norte y Cono
Este, el ingreso promedio alcanz los 1138,3 y 1130,5 nuevos soles, respectivamente.
1/ Cono Norte comprende los distritos de: Ancn, Carabayllo, Comas, Independencia, Los Olivos, Puente Piedra, San
Martn de Porres y Santa Rosa.
2/ Cono Este comprende los distritos de: Ate, Santa Anita, Chaclacayo, Lurigancho, La Molina, Cieneguilla, San Luis y
San Juan de Lurigancho.
3/ Cono Centro comprende los distritos de: Lima Cercado, Brea, Jess Mara, Lince, Barranco, San Isidro, San
Miguel, Magdalena del Mar, Pueblo Libre, San Borja, Miraflores, La
Victoria, Rmac y Chorrillos.
4/ Cono Sur comprende los distritos de: Lurn, Pachacmac, Pucusana, Punta Hermosa, Punta Negra, San Bartolo,
San Juan de Miraflores, Santiago de Surco, Santa Mara del Mar,
Villa El Salvador y Villa Mara del Triunfo.
5/ Provincia Constitucional del Callao comprende los distritos de: Callao, Bellavista, Carmen de La Legua, La Perla,
Ventanilla y La Punta.
Fuente: INEI-Encuesta Permanente de Empleo (EPE).
Ingreso promedio por hora
En el trimestre mvil Mayo-Junio-Julio 2012, el ingreso promedio por hora trabajada en

Lima Metropolitana fue de S/. 6,28 nuevos soles, registrando un incremento de 10,4%
en relacin a similar trimestre mvil del ao anterior. En los hombres, el ingreso
promedio por hora se situ en S/. 6,90 nuevos soles y en las mujeres en S/. 5,35
nuevos soles. Respecto a similar trimestre mvil del ao anterior el ingreso promedio
por hora de la poblacin ocupada masculina se increment en 10,0% y el ingreso de la
PEA femenina en 11,3%.
47
Fuente: INEI-Encuesta Permanente de Empleo (EPE).
48
MARCO LEGAL DE LAS REMUNERACIONES
TEXTO UNICO ORDENADO DEL D. LEG. N 728, LEY DE PRODUCTIVIDAD Y

COMPETITIVIDAD LABORAL
DECRETO SUPREMO N 003-97-TR 27/03/1997
Nocin de Remuneracin
Dimensin contraprestativa: cambio de la fuerza de trabajo por su equivalente en

dinero o en especie.
Dimensin social: principal medio de vida de la clase trabajador y herramienta de
conquista de un bienestar material y espiritual. Garanta de un status social que
permita al trabajador ejercer su ciudadana.
NORMAS PERUANAS
La Constitucin reconoce ambas dimensiones.
Artculo 24
El trabajador tiene derecho a una remuneracin equitativa y suficiente, que procure,
para l y su familia, el bienestar material y espiritual. El pago de la remuneracin y de
los beneficios sociales del Trabajador tiene prioridad sobre cualquiera otra obligacin
del empleador. Las remuneraciones mnimas se regulan por el Estado con
participacin de las organizaciones representativas de los trabajadores y de los
empleadores.
Remuneracin en la Ley
Artculo 6 de Ley de Productividad y Competitividad Laboral y 10 de su

Reglamento
Constituye remuneracin para todo efecto legal, con excepcin del Impuesto a la
Renta que se rige por sus propias normas, el ntegro de lo que el trabajador percibe
por sus servicios, en dinero o en especie, cualesquiera sea la forma o denominacin
que se le d, siempre que sea de su libre disposicin.
Artculo 7 de la Ley de Productividad y Competitividad Laboral
No sern considerados remuneracin para ningn efecto legal los beneficios listados
en los Artculos 19 y 20 de la Ley de Compensacin por Tiempo de Servicios (LCTS),
con excepcin del Impuesto a la Renta de quinta categora.
La remuneracin es un requisito esencial del contrato de trabajo.

Art. 4 de la LPCL
En toda prestacin personal de servicios remunerados y subordinados, se presume la
existencia de un contrato de trabajo a plazo indeterminado
Contraprestativo: recibido a cambio de los servicios prestados en relacin de

dependencia. Solo si hay trabajo hay remuneracin.
Libre disposicin: libertad de uso y libertad de no rendir cuentas a nadie de sus gastos.
49
Tomando en cuenta las dos dimensiones (contraprestativa y social) de la remuneracin

TODOS LOS BENEFICIOS SOCIALES deberan ser considerados remuneracin para
todo efecto legal.
Remuneraciones por disposicin legal expresa
NOMBRE:
a) Asignacin familiar
- vacaciones
b) descansos remunerados - descanso semanal obligatorio
- das feriados
- compensacin por reduccin de
vacaciones
- 20 das de descanso por incapacidad
temp.
- hora de lactancia
- licencia por adopcin
- permisos y licencias sindicales
- cierre temporal de empresa por
infracciones
c) Otras remuneraciones por - reincorporacin del trabajador debido a
disposicin legal expresa un despido nulo.
- das no laborales debido a situaciones de
caso fortuito o fuerza mayor alegados por
el empleador no comprobado por la AAT.
- paralizacin de labores impuestas por el
Inspector de seguridad y salud en el
trabajo
Ingresos considerados remuneracin
NOMBRE:
a) Gratificaciones por fiestas patrias y navidad
b) Bonificacin por tiempo de servicios (25 y 30 aos)
- incrementos por afiliacin al Sistema

Privado pensiones
c) Incrementos de remuneracin - incremento a los asegurados obligatorios
del SNP
- incremento del 10% a trabajadores
afectos al FONAVI
d) Otras remuneraciones - trabajo en sobretiempo u horas extras

- incremento por trabajo nocturno
50
OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR
1. Momento del pago

Aplicacin del art. 1759 del Cdigo Civil
Luego de efectuada la prestacin, salvo pacto en contrario. La CTS: el abono se
realizar al cese del trabajador, dentro de las 48 horas de producido el cese.
2. Lugar del pago

Aplicacin del art. 1238 del Cdigo Civil
El pago debe efectuarse en el domicilio del deudor, salvo ciertas excepciones (pacto
en contrario, ley expresa, naturaleza de la obligacin, etc.)
- Empresa donde presta el trabajo
- Depsitos, giros, transferencias de fondos, rdenes de pago, tarjetas de dbito,
tarjetas de crdito o cheques negociables o intransferibles. (Art. 5 Ley 28194).
3. Prueba del pago

Debe pagarse en dinero o en especie.
Documento de prueba del pago: boleta de pago.
El empleador deber entregar al trabajador el original de la boleta de pago en el tercer
da hbil siguiente a la fecha de pago. (Art. 19 D.S. N001-98-TR). La boleta de pago
debe tener los mismos datos que figuran en planillas.
La boleta de pago debe tener los mismos datos que figuran en planillas:
- Datos de las partes
- Conceptos remunerativos
- Nmero de das y horas trabajadas
- Horas en sobre tiempo
- Deducciones de cargo del trabajador (tributos, aportes a los sistemas previsionales,
cuotas sindicales, descuentos autorizados u ordenados por mandato legal, etc.).
51
IX. CONCLUSIONES
52
X. BIBLIOGRAFIA
53

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TEORIA DE LAS REMUNERACIONES

2. DEFINICIN DE COMPENSACIN, QUE ES LA COMPENSACIN? OBJETIVOS DE LA

3. ADMINISTRACIN DE LAS COMPENSACIONES EMPRESARIALES, POLTICAS, CRITERIOS,

4. FASES DE LA ADMINISTRACIN DE COMPENSACIONES, ANLISIS DE PUESTOS,

5. QUE ES LA REMUNERACIN? IMPORTANCIA, DETERMINACIN, ESTRUCTURA, TIPOS DE

6. SUELDOS Y SALARIOS, DIFERENCIAS, IMPORTANCIA Y ESTRUCTURA DE LOS SALARIOS,

7. CONTEXTO ACTUAL EN EL PER Y EN LATINOAMERICA, MARCO LEGAL EN EL PER.

8. GLOSARIO DE TRMINOS (JESSENIA) (EL MISMO DE LA PRESENTACIN DEL PROFESOR Y

10. BIBLIOGRAFA (TODOS)

III. ADMINISTRACIN DE LAS COMPENSACIONES

La administracin de las compensaciones empresariales, se define como el proceso

Adems se entiende por sistema salarial o de compensaciones al conjunto de

Como su nombre lo indica, las compensaciones representan la ponderacin que

El empleador tambin percibe que la compensacin es un factor de influencia en las

con la motivacin para trabajar en forma entusiasta y permanecer en la empresa a

1. POLTICAS DE LA ADMINISTRACIN DE COMPENSACIONES.

Las polticas de la Administracin de Compensaciones deben estar

La competitividad externa se refiere a la posicin relativa de los salarios de una

La consistencia o equidad interna hace referencia a las comparaciones entre

Lograr el equilibrio deseado entre la competitividad externa y la equidad interna

Las polticas de la Administracin de compensaciones estn encaminadas a:

Definir los niveles de remuneracin dentro de la empresa.

Planear, coordinar, organizar, controlar, comunicar y evaluar los programas de

mismo tiempo, motivarlos para desempearse al mximo de sus posibilidades

Lograr una dinmica interaccin entre las compensaciones de los trabajadores

Establecer las compensaciones necesarias para facilitar a la compaa una

2. CRITERIOS DE EFICACIA EN LA ADMINISTRACIN DE

Tenemos 7 criterios de eficacia que no pueden faltar en una poltica

Adecuacin: Satisfacer los niveles mnimos de salarios estipulados por la ley.

Equidad: Todos los empleados deben ser retribuidos justamente de acuerdo

Equilibrio: El salario, beneficios adicionales y otras retribuciones proporcionan

Efectividad en costos: La poltica no puede ser excesiva y debe tener en cuenta

Incentivo: Debe inducir a un trabajo eficaz y productivo.

3. OBJETIVOS DE UNA ADMINISTRACIN EFECTIVA DE LAS

Adquisicin de personal calificado: Las compensaciones deben ser

Garantizar la igualdad: La administracin de sueldos y salarios postula como

Alentar el desempeo adecuado: El pago debe reforzar el cumplimiento

Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a

Cumplir con las disposiciones legales: Como otros aspectos de la

tiene en cuenta estos factores y se asegura de cumplir las disposiciones

Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos de un

Sin una compensacin adecuada podemos:

Lograr que un colaborador deje la empresa (no se podr tener y mantener al

Se crea desnimo por no poder lograr las metas personales, es decir se

El personal no est concentrado en desarrollar su trabajo sino en ver como

Se disminuye el esfuerzo de personal.

Incrementa el nivel de quejas y se genera un clima laboral adverso.

Todas estas repercusiones tambin influyen a nivel de la organizacin de la

o Se genera prdida de competitividad de la organizacin.

o Se deteriora el clima laboral

o La organizacin pierde rentabilidad

4. PARMETROS PARA FIJAR LAS COMPENSACIONES

Las compensaciones empresariales deben fijarse y asignarse de acuerdo con:

El puesto de trabajo: Es importante tener en cuenta su complejidad, qu, cmo

La persona que lo desempea: Fundamentalmente se deben considerar los

La empresa: sus caractersticas econmicas determinan el nivel de costos

Los objetivos, estrategias, cultura y el tipo de actividad econmica que

5. ASPECTOS PARA TENER EN CUENTA PARA UNA EFECTIVA

Para crear y mantener una adecuada administracin de las compensaciones,

1. Alinear la administracin de las compensaciones a la visin y estrategia de la

2. Buscar la competitividad externa de acuerdo a la estrategia de

3. Ser consecuentes y coherentes con las polticas de compensacin definidas.

4. Garantizar la equidad interna.

5. Asegurar la rentabilidad y sostenibilidad de todos los programas